proyecto de sistema informático 20091 emprendimiento y nuevas ideas basado en el libro “...

Proyecto de Sistema Informático 2009

1

Emprendimiento y Nuevas IdeasBasado en el libro “Technology Management Handbook”, CRC

Press, 2000.

Claudia Jiménez Quintana


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Contenidos 3.1.- Características del

emprendedor 3.2.- Barreras de Entrada 3.3.- Inversionistas privados 3.4.- Venture Capital 3.5.- Valor de la tecnología 3.6.- Alianzas estratégicas,

incubadoras y Spin-Off


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3.1.- Características del emprendedor Naturaleza del proceso emprendedor Error fundamental de atribución

Importancia de características personales por sobre aspectos contextuales que rodean la acción del emprendedor

Razones culturales (héroes) Importancia de la personalidad (variados

estudios) En empresas pequeñas y jóvenes parece

ser válido


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Visión tradicional 1 compromiso y determinación 2 liderazgo 3 obsesión por las oportunidades 4 tolerancia al riesgo, ambigüedad

e incertidumbre 5 creatividad y habilidad de

adaptación 6 automotivación


5

Emprender como una actividad social no individual La importancia de las redes

sociales: Facilitan actividades Proveen recursos Invertir tiempo en relaciones

beneficiosas a la nueva idea


6

Caracterización de la creación social Determinar relaciones de interés a

la idea y mantenerlas en el tiempo (habilidad de persuadir), ej Kelleher de Southwest

Habilidades para Negociar Tiempo invertido en pertenecer a

variados grupos


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3.2.- Barreras de Entrada La paradoja del emprendedor: las

barreras de entrada. Si es fácil entrar, las ganancias

estarán limitadas. Si las barreras son altas, será

difícil cubrir los costos de setup y las ganancias serán limitadas.


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Barreras de entrada En una industria con altas barreras de

entrada, los participantes actuales las usan para impedir la entrada de nuevos participantes y obtener mejores ganancias.

Las mejores ganancias están dadas por las economías de escala, la diferenciación de productos, ventajas en costos y requerimientos de inversión


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Economías de escala Costo por unidad decrece al

aumentar la producción, ej: costo de licencias de sw bajan al aumentar licencias vendidas.

El nuevo entrante debe gastar mucho dinero en mantenerse por periodos de tiempo largos, hasta lograr una economía de escala


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Diferenciación de Productos Es otra barrera de entrada. Se

trata de la creación de diferencias percibidas en los productos con funciones similares mediante la publicidad y técnicas de promoción de marca.

Costos de cambio por parte de los consumidores


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Ventajas en costos Significa que independiente del

volumen a producir a la empresa establecida le sale mas barato hacerlo que a una nueva.

Economías de alcance, por ej, producir varios productos y distribuirlos juntos.

Una solución es generar un nuevo producto inexistente, que haga obsoletos a los actuales participantes


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Barreras legales e institucionales Los gobiernos pueden o no proteger a

productores nacionales lo que genera que sea imposible el ingreso de extranjeros. A través de impuestos, requerimientos, protección a la propiedad intelectual, etc.

El funcionamiento de las instituciones asociadas a la cultura también pueden ser un impedimento para lograr un proyecto (en Chile las instituciones funcionan)


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Pasos prácticos (productos tecnológicos) 1 Utilizar datos técnicos e información

de la industria para desarrollar un buen entendimiento de costos, estructura de costos y requerimientos de capital para desarrollar el producto y para entender a los competidores. Hay industrias en donde los precios cambian rápidamente, por lo cual es importante conocer los costos de la nueva idea para compararlos con los costos de las empresas establecidas.


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Pasos prácticos (productos tecnológicos) 2 Entender el producto y el estado

del ciclo de vida para entender si un ganador ya esta establecido o si existe la oportunidad de ocupar una posición dominante. NO siempre una superioridad tecnológica puede lograr economías de escala o ventaja absoluta en costos.


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Pasos prácticos (productos tecnológicos) 3 Analizar nuevas tecnologías en

escala y en ventaja en costos. 4 Identificar nichos en el mercado

en donde no exista una ventaja competitiva clara y en donde es factible ser rentables en el tiempo. Diferenciación.


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Pasos prácticos (productos tecnológicos) 5 Mecanismos de alianzas,

partnership, relaciones contractuales, que puedan lograr economías de escala, costos mas bajos y diferenciación.

6 Planificar para una expansión rápida, incluyendo mercados internacionales


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Pasos prácticos (productos tecnológicos) 7 Ser muy cuidadoso con las

barreras legales e institucionales 8 Entender las barreras de salida.


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3.3.- Inversionistas privados Los inversionistas gastan 10 veces

mas tiempo en pequeños negocios que dinero en grandes compañías.

El emprendedor debe ponerse en lugar del inversionista. El objetivo del negocio está

claramente definido?, lo puede entender cualquiera?


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3.3.- Inversionistas privados Hay clientes que necesitan ese producto? Hay suficientes clientes para que el

negocio sea rentable? El modelo de negocio es compatible con

las expectativas del inversionista? El equipo de gestión tiene la experiencia

y las habilidades necesarias? Están identificados los siguientes pasos a

seguir y son apropiadas los planes de desarrollo?


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3.3.- Inversionistas privados Esperar una respuesta “tal vez”

del inversionista Perspectiva del Inversionista:

El negocio….tiene sentido? La gente…. pueden tener éxito y

lograr el retorno que espero?


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Identificando inversionistas 1) Gente que el emprendedor conozca:

amigos, parientes, etc. gente que pueda invertir en TI. 90% del dinero invertido en pequeños negocios proviene de este grupo.

2) Gente que es familiar a la industria del negocio: proveedores, clientes, distribuidores , empresarios exitosos.


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Identificando inversionistas

CONOCE NO CONOCE

CONOCE Decisión rápidaAnclasEfecto haloPueden agregar valor

Decisión rápidaCosto económico mas bajoCosto psicológico mas alto

NO CONOCE

Decisión moderadaEfecto haloExpectativas de retorno altasPueden agregar valor

Decisión tardíaIntensivo en costo y tiempoMuchas opciones de capital

EL NEGOCIO

Gente involu

crada

en el

negocio


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Reducción del riesgo La idea es utilizar técnicas para

disminuir la percepción de riesgo por parte del inversionista.

1) demostrar habilidad para encontrar aspectos negativos del plan de negocios, aumenta la credibilidad

2) estados de inversión, al culminar una etapa con éxito se pasa a la siguiente

3) Construir puntos de “go/no-go”, ej aprobación FDA en medicina


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Reducción del riesgo 4) Usar intermediarios creíbles,

alguien puede presentar al emprendedor (gerentes, profesionales, representante de la perspectiva del cliente, etc.)

5) Efecto Halo de Advisors:, si el intermediario no está invirtiendo en el emprendedor es efecto negativo.


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Reducción del riesgo 6) Confirmación de 3P: estudios

independientes, artículos, etc. que pueden confirmar elementos críticos de la propuesta de negocio

7) Analogías relevantes: significa describir el negocio en términos simples.


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3.4.- Venture Capital Def: equity o equity-linked

inversiones en empresas nuevas, donde el inversionista actúa como un intermediario financiero y tiene roles de director, advisor o gerente de la empresa

Fases de venture capital inversiones: fundraising, investing y exiting.


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Fundraising Generalmente las nuevas empresas

basadas en la tecnología, nacen para morir, en 10-12 años una vez creadas.

Cuando el inversionista decide invertir piensa en ello y se determina como será su participación económica cuando lo anterior suceda.


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Fundraising Por tal motivo, los inversionistas

utilizan intermediarios, conocidos como gatekeepers, quienes son especialistas en seleccionar donde invertir.


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Investing Relación entre emprendedores e

inversionistas Emprendedores:

Nivel de incertidumbre en el proyecto Asimetría de información Naturaleza de los activos

Inversionistas: Financiamiento en el tiempo Forma del financiamiento División de ganancias Monitoreo de la empresa Evaluación


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Exiting Lo habitual es que las empresas se

liquiden en 10-12 años. Cuando los mercados son favorables,

se decide abrir la empresa a éste, estableciendo condiciones de salida del inversionista.

Lock-up: acuerdo entre actores inversionistas para no vender su participación en un periodo de tiempo


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3.5.- Valor de la tecnología Es difícil dar un valor a una nueva

tecnología. Depende de la naturaleza de la tecnología

y de las diferentes perspectivas de los involucrados: proveedores, vendedores, compradores y usuarios.

Una vez que la empresa haya determinado cuales son las dimensiones de valor de la nueva tecnología, éstas son consideradas en una evaluación global, aplicando algún método de evaluación.


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3.5.- Valor de la tecnología Finalmente, la evaluación

resultante refleja un precio (si pensamos en mercados externos) o un presupuesto, en caso de mercados internos.


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones Mercado interno (dentro de la firma)

/externo (incluye inversionistas independientes, potenciales partners).

Muchos factores se dan en ambos mercados, pero hay otros que son propios.

Independiente del mercado, hay 3 dimensiones de la tecnología claves: Performance tecnológica Performance financiera Performance de mercado


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones Performance tecnológica:

corresponde a la factibilidad de la tecnología propuesta. Una tecnología es viable si es prácticamente libre de errores, cuando se usa. Si es superior a las tecnologías existentes y en desarrollo y si es compatible con las plataformas tecnológicas existentes y estándares.


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones Performance financiera: el retorno de

inversión en la tecnología es visto como los ingresos provenientes de la aplicación de ésta o licenciamiento/venta a otras empresas y/o reducción de costos de producción al aplicar la nueva tecnología.

En mercados internos, la base de calculo del retorno es el capital invertido en R&D.

En mercados externos, la base de calculo del retorno es el precio pagado por la tecnología.

La performance financiera incluye también, costo de capital, riesgo, inflación e impuestos


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones Performance de mercado: se captura

con medidas de %mercado proyectado, tasas de aceptación de clientes. Estas pueden verse impactadas por factores como la compatibilidad de la tecnologías con lo existente, la disponibilidad de servicios asociados, estado de ciclo de vida del producto, tipo de tecnología y ventajas percibidas por las alternativas de la competencia.


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones, mercado externo Los mercados externos agregan otras consideraciones

a la evaluación de la tecnología. En ambientes de muchas alternativas, se tiende a

degradar el valor de la nueva tecnología. Innovación, los riesgos de adopción tienden a degradar

el valor de la nueva tecnología. Otro factor es el control sobre la adopción de la

tecnología. Si el control lo tiene el productor tecnológico (producción y comercialización), la nueva tecnología tiene menos valor para el mercado externo. Este control se logra en base a restricciones a nuevos desarrollos en R&D (versiones), restricciones territoriales, cuotas de uso, inversiones requeridas en comercialización, etc.


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones, mercado interno Además de las consideraciones para mercados

externos, en esto es necesario incluir factores estratégicos de la empresa.

Si la tecnología representa inversiones en áreas centrales o en aspectos estratégicos de la empresa, tendrá una evaluación más favorable.

Las áreas centrales son aspectos de la firma que han sido seleccionados como conductores (drivers) para la habilidad competitiva, ej: líneas de producción, familias de productos, etc.

Si la tecnología cumple con lo anterior, es más fácil demostrar un uso válido de los recursos. Los costos de oportunidad (capital humano, recursos humanos, capacidad productiva) pueden ser menores. Así, la inversión será más valorada.


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3.5.- Valor de la tecnología: dimensiones, mercado interno

Si la nueva tecnología representa un estado inicial en R&D, que puede continuar en el tiempo, será mejor valorada.

“make vs. buy vs. ally”: Se debe responder a esta pregunta de decisión, dependiendo del caso


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3.5.- Valor de la tecnología: consideraciones de evaluación Las tecnologías intensivas en inversión

pueden ser menos valoradas en países desarrollados, que aquellas que son intensivas en mano de obra.

En países que no entregan adecuados mecanismos de protección a la propiedad intelectual, la tecnología puede ser menos valorada


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3.5.- Valor de la tecnología: métodos de evaluación Método clásico: tecnología comparable en el mercado.

El valor establecido puede ser usado para aproximar el valor de la nueva tecnología.

Métodos financieros: están basados en la estimación del flujo de caja en el futuro.

Método de opciones de precio (más usado). Cada inversión es vista como un facilitador para estar en un nuevo estado del proceso de innovación. Se analiza en cada estado opciones de compra/venta de activos asociados a la tecnología. Este método entrega valores más altos que los financieros. Considera valor actual de la tecnología de base, , la volatilidad del precio de la tecnología en el mercado, el precio de la opción (costo de seguir innovando), el tiempo de maduración ( cuando la inversión se paga) y la tasa de interés (costo de capital para la inversión en la firma).


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3.5.- Valor de la tecnología: métodos de evaluación La mejor estrategia de evaluación

considera múltiples métodos de evaluación

Con esa información se establecen fronteras “de valor”.

Se puede escoger algún valor dentro de esas fronteras

Se deben incorporar análisis de sensibilidad


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3.5.- Valor de la tecnología: codificación del valor Una vez que la tecnología ha sido

valorada, corresponde trasladar ese valor a un número, un presupuesto o un precio.

Las tecnologías que pueden ser vendidas en mercados externos, tendrán un valor de transferencia mucho más claro.

Lo usual es que la tecnología sea transferida bajo una licencia que estipula las condiciones de uso para los compradores.


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3.5.- Valor de la tecnología: codificación del valor Los acuerdos de licencias garantizan el

intercambio por el pago de uno o combinación de dos tipos: Lump sum payments (una suma fija de dinero) y Royalties, sobre las ventas.

El primer tipo es el más común en la transferencia inicial de la tecnología y pone mucho más riesgo en el comprador de la tecnología.

Los royalties: están asociados al performance, por ej, las ventas y ponen mucho mas riesgo en el vendedor de la tecnología

Dado que existen incentivos diferentes, lo usual es tener una combinación de ambos tipos.


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3.6.- Alianzas estratégicas, incubadoras y Spin-Off Alianza Estratégica: relación cooperativa

entre compañías, en un mercado en donde habitualmente compiten.

Beneficios: Economías de escala Acceso rápido a mercados y conocimientos Disminución de requerimientos de capital y

riesgos involucrados en las nuevas tecnologías

Posibilidad de cambiar la estructura de la competencia en algún mercado relevante


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3.6.- Alianzas estratégicas, incubadoras y Spin-Off Alianza Estratégica: las empresas en una

alianza, buscan en forma conjunta lograr una gran ventaja competitiva, que no podrían obtener por sí solas.

La aplicación de la teoría de juegos a las estrategias de negocio, muestra que en un ambiente de competencia total, hay muchas situaciones de no-win (nadie gana ej: dilema del prisionero), o win-lose (una sola firma domina la industria)


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Strategic Alliances


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Strategic Alliances: Características La colaboración entre empresas

es una forma de competir Una SA, puede morir en algún

momento (antes de lo previsto) Estudios permanentes sobre lo

que se está obteniendo en la SA


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Motivos para formar una SA


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Incubadoras Son ambientes destinados a

asesorar a emprendedores en los aspectos comerciales de resultados de investigación y/o ideas novedosas.


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Spin-offs Un proyecto nacido como extensión de otro

anterior, o más aún una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento para convertirse en una empresa por sí misma.

Una empresa nueva formada por miembros de un centro de investigación, como puede ser una universidad.

La finalidad es la transferencia de conocimiento /tecnología de un ambiente de R&D a un ambiente comercial

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