protocolo de investigación actualizado

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA: TALLER DE INVESTIGACIÓN II

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

“Optimización de las rutas de distribución de los productos en la empresa minorista

Grupo TG”PARA REALIZAR LA RESIDENCIA

PRESENTA:

JURY DEL CARMEN HERRERA GONZÁLEZ.M

PROFESOR:

DR. GUSTAVO ADOLFO MONFORTE MENDEZ

MÉRIDA, YUCATÁN, MÉXICO.

ENERO-JUNIO DE 2015

INDICE1. ANTECEDENTES…………………………………………………...…

1.1 Conceptos específicos…………………………………….....1.2 Investigaciones empíricas previas………………………....1.3 Información contextual……………………………………….

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………..……..3. OBJETIVOS…………………………………………………………….

3.1 Objetivo general……………………………………………….3.2 Objetivos específicos y sus actividades………………….

4. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………….5. MARCO TEÓRICO……………………………………………………..

5.1 Ventas de partes de repuestos (refacciones)…………………….5.1.1 Definición5.1.2 Ventas al menudeo5.1.3 Repuestos

5.2 Compras5.2.1 Definición5.2.2 Características5.2.3 Funciones

5.3 Almacén de refacciones5.3.1 Definición5.3.2 Características5.3.3 Funciones

5.4 Sistemas de control de inventarios5.4.1 Definición5.4.2 Características5.4.3 Funciones

5.5 Distribución5.5.1 Definición5.5.2 Características5.5.3 Funciones5.5.4 Tipos de distribuciones

5.6 Modelos de medición de la satisfacción del cliente de la refaccionaria

6. METODOLOGÍA…………………………………………………………...7. RECURSOS REQUERIDOS Y PRESUPUESTOS…………………....8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES………………………………………..9. REFERENCIAS CITADAS……………………………………………………

1. ANTECEDENTES

1.1 Conceptos específicos

La cadena de suministro cuenta con tres elementos importantes: el primero son los procesos, según Stock y Lambert (2001) lo definen

como las actividades que serán realizadas por los miembros de la cadena, el segundo elemento son los componentes, este mismo autor lo define como a la integración y el manejo que debe existir entre los procesos y tercer elementos es la estructura según Stock y Lambert (2001) lo define como aquellas empresas que proveen recursos a los miembros primarios para que estos puedan cumplir sus actividades.

En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias prima, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción. El término de “cadena de suministro” hace referencia a todos los eslabones de esa cadena.

PROVEEDORES - TRANSPORTE – EMPRESA – CLIENTES – COMUNICACIÓN

La administración de la cadena de suministro abarca múltiples procesos y operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a través de los canales de ventas al detalle. La cadena de suministro es el elemento estratégico que ofrece a las empresas la oportunidad de una mayor colaboración y una mejor relación costo-beneficio, una administración más eficiente de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relación entre proveedor-distribuidor, es decir, lograr la excelencia operativa.

Un sistema de distribución física consta de: Según Robusté (2005) unos vehículos, unas instalaciones fijas y unos objetos, o personas que deben ser distribuidos, cada uno de los cuales lleva asociados unos costes.

Los vehículos incurren en costes de operaciones (habitualmente, el vehículo va cargado en el reparto y vuelve de vacío si no logra compensar envíos) y en costes de parada que incluyen carga y descarga. Las instalaciones fijas soportan el cose del espacio destinado a guardar inventarios y el coste de la carga y la descarga inicial y final.

Los objetos distribuidos llevan un coste asociado al inventario estacionario y otro coste asociado al inventario en movimiento. Nótese que este último inventario en movimiento se tiene que pagar siempre y es independiente de la estrategia de envío, aunque varía al cambiar el modo de transporte.

El problema de optimización es determinar el valor de n variables que busquen maximizar o minimizar la función Z, dentro de los límites de la región factible es determinada por las condiciones de restricciones. Todo

problema de optimización según Arbones (1999) consta de tres componentes: el primero es las variables del problema, la función objetivo y por último las restricciones.

Una refaccionaria según Robles, Alcérreca (2000) es el lugar donde es posible hallar o solicitar alguna de las autopartes nuevas que nos hacen falta cuando deseamos solucionar alguna falla mecánica.

Los modelos de optimización se fundamentan en procedimientos matemáticos precisos para evaluar alternativas y garantizan que se habrá encontrado la solución óptima según Ballou (2004) se puede mostrar matemáticamente que la solución generada es la mejor y que muchos de los modelos determinados de la investigación de operaciones o de la ciencia administrativos son de este tipo.

Estos incluyen programación matemática (programación lineal, no lineal, dinámica o entera); de enumeración, modelos de secuenciación, etc. Se han generalizado muchos modelos de optimización y están disponibles con paquetes de computadora.

Según Ballou (2004) al utilizar modelos de optimización nos dan las siguientes ventajas:

Se garantiza que el usuario tendrá la mejor solución posible para un conjunto dado de supuestos e información.

Muchas estructuras complejas de modelos ahora pueden manejarse en forma correcta.

Se realiza un análisis más eficiente ya que todas las alternativas se generan y se evalúan.

Se pueden efectuar comparaciones una y otra vez, ay que se garantiza la mejor solución para cada una.

Los ahorros de costos o utilidades entre una solución óptima y una generada en forma heurística pueden ser importantes.

1.2 Investigaciones empíricas previas

En este sub apartado de dará a conocer un caso particular sobre la optimización de rutas de distribución que es el problema a tratar de la investigación.

La Logística Empresarial, o Cadena de Suministros (Supply Chain) ha cobrado una notoria relevancia en la gestión empresarial actual, debido a su incidencia altamente significativa en el éxito de los sectores de la producción y los servicios. Ella se ha convertido no solo en un factor clave de la gestión, sino en un elemento diferenciador, que impone y(o) contribuye a superar las barreras de la competencia de mercado. El éxito se concentra en su enfoque sistémico, materializado en la coherencia entre sus diferentes eslabones, que genera un efecto multiplicador que agrega continuamente valor a los procesos. Por lo que se hace necesario corregir desviaciones negativas y explotar todas las reservas de productividad existentes para mejorar sostenidamente sus resultados, alineando la gestión de cada uno de sus cuatro subsistemas; aprovisionamiento, producción, distribución y logística inversa.

Este material se concentra en el subsistema de distribución, específicamente en la actividad de transporte, donde se propone un procedimiento que favorece el diseño de sistemas de redes que contribuye a mejorar la efectividad de la distribución física, posibilitando ofrecer un elevado nivel de servicio balanceado con el mínimo costo posible, todo lo cual tributa al cumplimiento de los objetivos empresariales y al logro de la satisfacción de los clientes, elementos indispensables, fundamentalmente, para el mantenimiento y(o) crecimiento de las empresas distribuidoras.

PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE REDES DE DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA

Sobre la base del estudio de la bibliografía especializada en la materia, donde se consultaron diferentes metodologías para el subsistema de distribución, así como fundamentados en las necesidades de las investigaciones propias de los autores.

Fase I: Diagnóstico del sistema de distribución: en esta fase inicial del procedimiento se comienza efectuando un análisis del sistema actual, con el objetivo de conocer las características del sistema objeto de estudio.

Paso 1: Inventario del equipamiento actual

Paso 2: Obtener información de la organización actual del sistema de distribución.

Paso 3: Descripción y análisis de mapas y (o) gráficas del territorio objeto de estudio:

Paso 4: Descripción de la ruta existente

Paso 5: Investigación de la vialidad

Paso 6: Estudio de tiempos de recorrido

Paso 7: Estudio de la demanda por segmentos y por clientes

Paso 8: Estudios de costos

Fase II: Diseño de la red logística: Esta fase es donde se plantean las mejoras al sistema de distribución, sobre la base del diagnóstico se elabora la ruta propuesta y se analiza su factibilidad.

Paso 9: Descripción de la ruta propuesta

Paso 10: Análisis de la factibilidad del diseño

Paso 11: Desarrollo del sistema informativo

Fase III: Implementación de la red logística; Como última fase del procedimiento se propone la implementación de la red logística diseñada.

Paso 12: Implementación de la nueva red logística

Paso 13: Medición y análisis

1.3 Información contextual

Información de la empresa

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se desconoce cuáles son las opciones de mayor impacto para reducir los tiempos de las rutas de distribución de los productos de la empresa refaccionaria minorista Grupo TG.

Pregunta de investigación

¿Cuáles son las rutas más viable para la solución al problema de los tiempos de entrega de los productos a los clientes?

3. OBJETIVOS3.1 Objetivo general

Disminución de los tiempos de entrega acordados con los clientes que le distribuye la empresa Grupo TG

3.2 Objetivos específicos y sus actividades

1. Determinar los tiempos que tardan los productos en llegar a los distintos proveedores

a. Revisión de los registros de la empresab. Revisión de las rutas de distribuciónc. Acompañar a los que están encargados de las rutas d. Elaboración de graficas representativase. Elaborar diagramas de pruebas

2. Identificar, analizar, las causas de porque tardan en entregar los productos a los consumidores (establecer las causas raíces)

a. Elaboración de listas potencialesb. Clasificación de las causas potenciales con las cinco m´sc. Realización de pruebas o experimentosd. Comparación de los efectos de las causas potenciales

3. Establecer las vías de solución de mayor impacto potencial para eliminar las causas raíces

a. Organización o secciones de lluvia de ideas para la solución de mayor impacto

b. Determinación de criterios de evaluación de ideasc. Evaluación de las ideas con base a los criterios determinadosd. Seleccionar la ideas viables para la eliminación de las causas

raícese. Prueba de las ideas seleccionadasf. Programación de las ideas seleccionadas

4. Contribuir a la implementación y al seguimiento de las soluciones programadas

a. Gestión de los recursos requeridos de la implementación

b. Programar cita para comunicarle a los trabajadores sobre la contribución del estudio que se realizara en la empresa

c. Registro de los obstáculos en la implementaciónd. Registro de la solución implementadae. Registro del impacto en las soluciones

5. Evaluar los resultados de las soluciones implementadasa. Determinación de los tiempo que se obtuvieronb. Comparación del tiempo que obtuvimos con el tiempo que

estaba establecidoc. Comparaciónd. Análisis los beneficios secundarios de las solucionese. Análisis el impacto de las soluciones en el desempeño de la

empresa

4. JUSTIFICACION

5. MARCO TEORICO5.1 Ventas de partes de repuestos (Refacciones)

5.1.1 Definición

La investigación de mercados es la reunión, el registro y el análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con las actividades de las personas, las empresas y las instituciones en general. En el caso concreto de las empresas privadas, la investigación de mercados ayuda a la dirección a comprender su ambiente, identificar problemas y oportunidades y evaluar y desarrollar alternativas de acción de marketing. En el caso de las organizaciones públicas, la investigación de mercados contribuye a una mejor compresión del entorno, a fin de tomar mejores decisiones de tipo económico, político y social.

Por lo tanto, puede afirmarse que la investigación de mercados es una herramienta muy poderosa para la toma de decisiones que ayuda a disminuir el riesgo que corren las instituciones en general.

Uso de la investigación de mercados

Veamos ahora para qué utilizan la investigación de mercados la generalidad de las empresas, instituciones y organizaciones:

Determinación de los objetivos del área comercial

Antes de fijar sus objetivos comerciales, los gerentes de marketing deben basarse en el conocimiento de las necesidades presentes y futuras de sus clientes, ya que puede suceder que se diseñan objetivos muy ambiciosos para empresas que surten a mercados cuya demanda se está contrayendo. También podría suceder lo contrario, es decir, que una compañía se plantee objetivos muy pobres frente a un potencial de mercado comparativamente grande. Este riesgo se minimiza mediante la investigación de mercados.

Es muy común que las empresas fijen sus objetivos sin tener un conocimiento real de sus mercados actuales y potenciales. La empresa Autopart puede ser un ejemplo de ello.

Esta compañía nació en México hace aproximadamente treinta años y en la actualidad cuenta con oficinas de representación en Argentina, Brasil, Chile y Venezuela. Se ha mantenido en el mercado durante varias décadas, por medio de la venta masiva de partes de repuesto (refacciones) para automóviles. Actualmente desea entrar al mercado de refacciones para autobuses y, como tiene cierta información acerca de las características de ese mercado, piensa atacarlos definitivamente el próximo año. Sin embargo, no ha realizado ninguna investigación que le permita definir el tamaño del mercado, sus características y sus necesidades. Por lo tanto, Autopart no podrá fijar sus objetivos de ventas para el año próximo con gran exactitud. Quizás el mercado sea mucho más pequeño de lo que Autopart imagina, quizá sea mucho más grande.

5.1.2 Definición de ventas al menudeo

Las ventas al menudeo abarcan todas las actividades que intervienen en la venta de bienes o servicios directamente a los consumidores finales, para su uso personal y no comercial.

Los minoristas son negocios cuyas ventas provienen principalmente de la venta al menudeo.

Clases de minoristas Cantidad de servicio Autoservicio Servicio limitado Servicio completo

5.1.3 Repuestos

Pieza o parte de un vehículo destinada a substituir otra que realiza una función análoga, para eliminar un defecto o avería, o bien para mejorar las prestaciones. En general el término se toma como sinónimo de recambio.

Tratamiento dado a la gestión de repuestos

Este punto tiene dos vertientes: el coste y la seguridad.

En principios, el coste está claro para nosotros porque está fijado sobre facturas del proveedor al adjudicatario (persona que recibe una cosa). Cualquier descuento adicional que consiga es a su favor.

Pero puede no parecernos normal, por decirlo de alguna forma que el licitador no nos transfiera una parte del descuento de su compra, cuando los almacenistas lo prodigan según práctica habitual.

Según Bona (1999) menciona que el segundo factor es la seguridad en el suministro. Puede evaluarse sobre la base de conocer los proveedores habituales y el volumen de compras.

La lista de proveedores es fácil que se nos suministre. Pero el volumen de compras por proveedor es más difícil. Deberemos incidir en ellos, aunque sea de forma orientativa. También podemos obtener parte de esta información a través de otros clientes.

5.2 Compras

5.2.1 Definición

Las compras son una actividad altamente calificada y especializada según Montoya (2002) deben de ser analíticas y racionales para lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones que se resumen en adquirir productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio proveedor justo o adecuado, buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizado negocios con su cliente.

5.2.2 Características

El comportamiento de las organizaciones presenta un conjunto de características distintas que permite identificar sus principales diferencias de otros compradores y que aporta las bases de análisis de las oportunidades de Marketing para las empresas orientadas a los mercados industriales.

Según Talaya (2008) las principales características de las compras organizacionales se especifican a continuación:

Compra compleja: Las características técnicas de muchos de los bienes y servicios que adquieren las organizaciones, las implicaciones para su propio funcionamiento y los riesgos financieros que entrañan, proporcionan a las compras institucionales una complejidad que exige el análisis minucioso de todas las posibles alternativas y la consideración de un número elevado de factores que influyen en la decisión, como en el caso de la compra de una nueva cadena de montaje en una empresa de fabricación de frigoríficos.

Compra colectiva: El número de personas que suele intervenir en las decisiones de compra de las organizaciones también es elevado, pertenecientes a los departamentos técnico, de planificación, innovación, compras, financiero, de producción, de Marketing, administrativo e incluso de alto nivel ejecutivo, dependiendo del tipo de producto y de la necesidad que se espera que satisfaga , como la adquisición de un nuevo material para el empaquetado de un detergente, que sea reciclable, ligero y no incremente el precio final del producto.

Compra racional: Los criterios que guían las compras organizacionales son básicamente racionales, ya que su necesidad se apoya en condicionantes principalmente económicos. Esto significa que no influyan también motivaciones no racionales, ya que es difícil prescindir de los factores emocionales que la intervención de personas conlleva. El riesgo de estas compras es mucho mayor que la implica la consecución de los objetos de la organización, lo que recomienda una decisión meditada y lógica. Un jefe del departamento de compras percibe que un pedido inadecuado, ordenado por él, hace peligrar su posición en la organización.

Compra formal: Las distintas acciones que supone efectuar una compra por una organización se realiza generalmente siguiendo los procedimientos definidos para las diferentes situaciones que pueden producirse. Las propuestas de los

proveedores, las características de los productos, las condiciones de pago y entrega se especifican por escrito y los juicios y criterios de los integrantes personales de la decisión de compra también suelen materializarse en informes internos.

Compra técnica: Muchas de las compras realizadas por las organizaciones necesitan conocimientos técnicos sobre las especificaciones de los productos y servicios necesitados, por lo que recurre a expertos o asesores que informen sobre los requisitos especiales que deben poseer e intervienen activamente en la selección de los proveedores.

Compra negociada: Las compras institucionales, por sus propias características de complejidad e implicación en los resultados de las organizaciones, suelen realizarse mediante un proceso de negociación con los proveedores para determinar aspectos con el precio, condiciones de la entrega o incluso las peculiaridades de los productos y servicios a la medida de las necesidades de la organización.

Compra directa: En muchas acciones de compra institucional se prescinde de la utilización de intermediarios, ya que se establecen por relación directa entre proveedores y compradores, generalmente debido a la complejidad técnica, tamaño de los pedidos y requisitos de asistencia o garantías post-compra exigidos.

5.2.3 Funciones

Son muchas las funciones y actividades que se deben realizar dentro de un departamento de compras. Por razones prácticas, se señalará aquellas que están orientadas fundamentalmente a ratificar la necesidad de actuar de forma profesional en el desempeño de la función.

Aunque algunas funciones se puedan considerar como compartidas y otras de responsabilidad absoluta de otras áreas de la empresa, el comprador debe de estar atento y acucioso para que las otras áreas y personas procedan a efectuar y agilizar las operaciones que se deriven de las decisiones de compras. La interrupción del proceso en alguna de sus operaciones, sin conocimiento del departamento de compras, puede ser motivo para que se pierdan oportunidades de mercado, se afecte la gestión de ventas e inventarios o se deterioren las relaciones comerciales con los proveedores. Esto lo podrá deducir

elector después de analizar algunas de las funciones compartidas con otras áreas las cuales se detallan a continuación.

Veinte funciones propiaso Atender oportunamente los proveedoreso Recibir muestras y cotizacioneso Análisis y definición de nuevos productos en forma oportunao Análisis y aceptación de nueva lista de precioso Revisar y actualizar las bases de datoso Negociar descuentos y condiciones de pagoo Visitar la competencia y el medioo Visitar los almacenes propios de la compañíao Visitar bodegas o centros de distribución y zonas de almacén y

despacho de mercancíaso Asistir a lanzamientos y eventos que apoye la comercialización

de productoso Establecer excelentes y efectivas relaciones con los colegas de

la competenciao Definir artículos promocionales y destacables en eventos

especialeso Determinar las cantidades de compraso Hacer conocer oportunamente a otras áreas de la empresa las

condiciones de negociación y los cambios que se presenten en las relaciones comerciales con los proveedores

o Conocer la rentabilidad de los productos y los proveedoreso Estar informados de los nuevos productos que se lancen al

mercadoo Verificar el cumplimiento de las ordenes de compras en lo

relacionado con las fechas, cantidades y calidadeso Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedoreso Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar

las utilidades de la empresao Estar informado permanentemente de las necesidades del

consumidoro Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por otras

áreas inherentes a su función

5.3 Almacén de refacciones

5.3.1 Definición

El almacén es un lugar físico destinado a guardar mercancías en el que se desarrolla una completa gestión de los productos que contiene.

Objetivos del almacén

Las empresas necesitan mantener un nivel de existencia que permitan atender los pedidos de mercancías solicitadas por los clientes, y si la empresa es productora, guardar materiales (repuestos, piezas, etc.) destinados al proceso de fabricación.

Para cumplir estos objetivos según Tamayo y López (2000) es necesario:

Que los materiales depositados en los almacenes estén correctamente identificados, codificados y colocados, de manera que puedan ser localizados de forma rápida.Desarrollar un sistema de recepción y un sistema de entrega adecuados

Las distintas clases de existencias son: mercancías, materias primas, otros aprovisionamientos, productos en curso, productos semiterminados, productos terminados y subproductos, residuos y materiales recuperados.


Las principales características que podemos encontrar con las que cuenta un almacén son:

1. Salida de emergencia2. Debe ser espacioso3. Contar con electricidad suficiente4. Tener aire acondicionado suficiente5. Cámaras de vigilancia6. Tener estantes adecuados7. Ventanas en forma estratégica

8. Responsable que verifique y controle las entradas y salidas del producto

9. Debe contar con extinguidores en zona estratégica10. El color del almacén debe de ser claro para que se distinga el

producto11. Debe contar con mobiliario adecuado12. Debe tener líneas de división y dirección13. Debe tener limpieza y mantenimiento constante

5.3.3 Funciones

Hay empresas que tienen varios almacenes y estos se rigen por el manual de políticas y procedimientos de la empresa, entre sus normas y procedimientos según Sangri (2014), destacan:

Recibe y verifica lo que recibe

Acepta las mercancías entregadas por los transportistas externos, que son un medio de acercar los suministros del proveedor a la empresa compradora y se responsabiliza y custodia dichas mercancías, realizando las actividades siguientes:

Checa que lo recibido este dentro de las especificaciones con que fueron solicitadas, también verifica la calidad, apoyándose con el área de control de calidad, después en lo referente a la cantidad, también verifica que no esté por vencerse su duración de vida.

Identifica, clasifica y registra las mercancías que llegaron

Comunica al área de compras lo recibido, al área de contabilidad y de ser necesario al área que lo solicito y las acomoda en los anaqueles para su control.

Entrega lo recibido

Oportunamente entrega a manufactura las materias primas y componentes recibidos al almacén mediante un vale y todo lo que es solicitado serán entregados previo vale al almacén.

Conserva y custodia las mercancías

Ya acomodadas las mercancías, las custodia y al llevar el control de ellas, puede en su caso a ordenar la compra de aquellas que llegaron a su límite de seguridad.

Retira, selecciona y/o escoge las mercancías

Cuando las mercancías que están bajo su custodia llegaron a su tiempo límite de vida, lo desecha, reportando al área de compras y al área de contabilidad lo que encontró en mal estado o cuyas fechas de caducidad están por vencerse o ya vencieron.

Ordena el embarque de las mercancías

De común acuerdo con el área de ventas prepara lo que se ha de embarcar, llama a los transportistas y agrupa por zonas de venta o por códigos postales.

Despacha el embarque

Ya en el transporte verifica que lo que está a bordo del transporte sea lo solicitado y da la salida.

5.4 Sistemas de control de inventarios

5.4.1 Definición

Se define inventario según Moya (1990), como la acumulación de materiales que posteriormente serán usados para satisfacer una demanda futura.

La función de la teoría de inventarios consiste en planear y controlar el volumen del flujo de los materiales en una empresa desde los proveedores hasta la entrega a los consumidores.

En toda la compañía existen cuatro funciones principales que deben de trabajar en forma coordinada. Estas funciones son compras, producción, finanzas y ventas.

La función de finanzas actúa como n medio de apoyo a la labor de compras, producción y venas, pero lógicamente están involucradas las cuatro funciones.

Uno de los problemas más grandes que tienen actualmente las compañías es que gran parte del capital de trabajo se invierte en los inventarios, que son recursos ociosos temporalmente, razón por la cual tiene un alto costo mantener estos inventarios.


Algunas características que de tener un sistema de control de inventarios son:

1. Reduce costos de pedido2. Reduce costo por material faltante3. Reduce costos de adquisición

5.4.3 Funciones

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción.

Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada, este bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

5.5 Canal de distribución

5.5.1 Definición

Se ha definido a los canales de distribución como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.

Objetivo del canal distribución

La finalidad de un canal de distribución según Mercado (2012) es tender un puente entre el fabricante de un producto y el usuario del mismo, ya sea que las partes se localicen en la misma comunidad o en diferentes países a miles de kilómetros uno del otro.

Definir y tener un enfoque claro del mercado Conocer las características del mercado Llegar al máximo de consumidores finales con un costo bajo Vender en grandes cantidades la producción Innovar el mercado Conocer las características del cliente Ofrecer una variedad de servicios al consumidor final Darle la atención adecuada al cliente Elevar las ventas Preocuparse exclusivamente por la transformación e innovación

del producto Creación de competencia a lo que origina que exista calidad en

el producto y la atención al servicio al cliente


Los intermediarios aumentan los consumidores finales Al existir un intermediario se logra un control y cuidado de la

mercancía Los costos de distribución son generalmente más bajos cuando

existen intermediarios Conocimientos de los productos por parte de los intermediarios Manejo de la fuerza de ventas La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para

llevar sus productos al mercado Eficiencia para poner los productos al consumidor final Los intermediarios compran grandes cantidades de los

fabricantes y las dividen en cantidades pequeñas Los intermediarios automáticamente adquieren la propiedad de

los productos Las características del producto afectan las decisiones del canal

5.5.3 Clasificación de los canales

Se conoce cuatro canales, siendo los siguientes: productor, mayorista, minorista y por último el consumidor.

Estos canales cumplen varias funciones bien definidas en la sociedad: en primer lugar normalizan las decisiones lo cual se traduce en costos de distribución más bajos; en segundo lugar, sirven de medio de financiamiento del proceso, consiste en desplazar los artículos desde el fabricante hasta el consumidor.

Rutas convencionales

Entre las rutas convencionales que siguen los artículos fabricados para llegar al consumidor tenemos las siguientes:

Del fabricante al consumidor Del fabricante al detallista y al consumidor Del fabricante al mayorista, al detallista y al consumidor Del fabricante al agente intermediario, al vendedor al

mayoreo, al detallista y al consumidor.

5.5.4 Funciones

Con el fin de realizar la transferencia de mercancías del productor al consumidor, necesitan ser ejecutados un determinado número de actividades.

Este comprenden particularmente la transferencia de derecho (compra y venta), el movimiento físico de las mercancías (transporte) acompañado por el almacenaje necesario, la búsqueda de mercados o fuentes de aprovisionamiento (por el lado de las ventas, la promoción de estas y por el otro lado ciertos aspectos de la compra), y el pago de las mercancías (financiamiento, etc.).

Centralizan decisiones básicas de la comercialización Participan en la financiación de los productos Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que

facilitan almacenaje, transporte Se convierte en una partida del activo para el fabricante Intervienen en la fijación de precios aconsejando el más

adecuado

Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado

Participan activamente en actividades de promoción Posicionan al producto en el lugar que consideran más

adecuado Intervienen directa o indirectamente en el servicio post venta Colaboran en la imagen de la empresa Actúan como fuerza de ventas de la fabrica Reducen los gastos de control Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al

fabricantes

5.5.5 Tipos de canales de distribución

En este tema, entraremos a discutir otra de las cuatro variables controlables por el gerente de mercadeo en su mezcla de comercialización: la plaza que constituye el vínculo entre las dos grandes instituciones del mercado, la oferta, representada por las fuerzas productivas de bienes y servicios, y la demanda identificada por sus consumidores y compradores.

Un plan de mercadeo es nulo si no se aplica en el lugar y momento adecuados, con el fin de que el consumidor adquiera los bienes y servicios para los cuales se concibió. Esta es la función básica que brinda la plaza, crear las condiciones requeridas para los bienes y servicios puedan ser distribuidos adecuadamente desde el productor hasta sus compradores y usuarios.

Esta función es realizada por los llamados canales de distribución, que se definen como todos aquellos esfuerzos se efectúan a nivel individual o de empresa para llevar los bienes y servicios del productor a sus clientes potenciales. Esta distribución implica traslado de la propiedad del artículo servicio. No es un traslado físico. El producto terminado dejará de ser propiedad de su fabricante para que este derecho lo ejerza un determinado canal de distribución, quien a su vez lo transfiere a los clientes, los que adquieren la propiedad final de los bienes y servicios para su uso o consumo.

La plaza es una fuerza dinámica integrada por una red de variados y complejos canales de distribución que interactúan en un mercado.

Los canales de distribución con que puede contar una empresa para llegar a su mercado son diversos y varían en su forma de operar. Los volúmenes de productos a movilizar y la diversificación de artículos ofrecidos marcan la distinción entre un canal y otro. Además, la complejidad de sus actividades administrativas aporta otro índice de clasificación. Los hay aquellos que ejercen su función a nombre personal o individual y existen otros que lo hacen a nombres de empresas de diversos tamaños desde pequeñas cadenas comerciales hasta grandes consorcios con alcance internacional.

Según Vega (1985) menciona algunos de los tipos de canales de distribución más conocidos:

a) Canales detallistas

Se distinguen porque operan a nivel del consumidor final. Por lo general, se trata de pequeños establecimientos comerciales. Sin embargo, existen asociaciones que integran un número considerable de detallistas individuales que persiguen obtener ventajas competitivas, especialmente con base en la adquisición de descuentos y plazos mejores por parte de los fabricantes en sus compras totales.

b) Canales mayoristas

Son todos aquellos establecimientos comerciales que compran artículos o servicios a gran escala para distribuirlos a nivel de detallistas y a otras industrias como materia prima. Los términos distribuidos y comisionistas son usados frecuentemente como sinónimos del concepto mayorista.

c) Agentes de venta independiente

Se trata de personas físicas o jurídicas que realizan labores de ventas a nivel local, nacional e internacional. Estructuran su propia fuerza de ventas y adquieren productos de una gran variedad de marcas y casas comerciales. Siempre buscando productos afines con el propósito de lograr combinaciones de líneas de artículos fáciles de trabajar en su estructura de ventas. Esto es, si se planifica la estructura de un canal para distribuir productos populares, será difícil incluir artículos muy especializados que requieren de esfuerzos de ventas más específicos. Por lo general tienen cierta flexibilidad en la distribución y a menos que no sean sus objetivos, pueden operar a nivel de mayorista, detallista e inclusive del consumidor final.

5.6 Modelos de medición de la satisfacción del cliente de la refaccionaria

En este apartado se presentara un modelo que describe el desarrollo y utilización de los cuestionarios de satisfacción del cliente. Cada fase del proceso contiene unos pasos concretos, y cada uno de ellos se centra en un elemento importante para la comprensión de las opiniones de los clientes.

El primer paso del proceso, es identificar las exigencias de los clientes o las dimensiones de la calidad, que son las características importantes de un producto o servicio. Las exigencias de los clientes definen la calidad de los productos o servicios.

El desarrollo del cuestionario es el segundo paso del proceso, en este paso tienen muchos componentes específicos. Su objetivo final es desarrollar un cuestionario que permita la valoración de una información concreta, sobre las percepciones de sus clientes. La información específica debería corresponderse con las exigencias subyacentes del cliente, que ya se identificaron en el primer paso.

Una vez desarrollado el cuestionario, e paso siguiente es utilizarlo. El tercer paso representa los diversos usos específicos de los cuestionarios de satisfacción del cliente. Cada uno de ellos permite obtener una información concreta con respecto a las percepciones de sus clientes. Los usos que pueden dársele van desde la identificación del estado actual de la satisfacción del cliente, hasta la evaluación de la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo.

Según Hayes (2000) menciona algunas dimensiones de la calidad para las áreas de apoyo de personas:

Disponibilidad del apoyo: el grado en que el cliente puede contactar al proveedor.

Siempre que lo necesité, puede obtener ayuda del personal El personal estuvo siempre disponible para ayudar Podía contactar al personal en cualquier momento que lo

necesitara El personal estaba ahí, cuando se le necesitaba Podía organizar reuniones con el personal, en un horario

conveniente

Capacidad de reacción del apoyo: el grado en que el proveedor reacciona rápidamente ante el cliente.

Cuando les pedí ayuda, fueron rápidos en responder

Cuando lo necesité, me ayudaron inmediatamente Después de haber pedido ayuda, tuve que esperar durante un

corto período de tiempo

Puntualidad en el apoyo: el grado en que el trabajo se lleva a cabo dentro del marco de tiempo establecido por el cliente y/o dentro del marco temporal.

Terminaron el trabajo cuando yo esperaba Cumplieron mis calendarios Terminaron sus cometidos dentro del marco temporal

establecido El proyecto se acabó a tiempo

Integridad del apoyo: el nivel de acabado del trabajo.

Aseguraron que todos los aspectos del trabajo estaban acabados

Acabaron todo lo que habían dicho que acabarían Estuvieron dispuestos a proporcionar ayuda, desde el principio

hasta el fin del proyecto

Afabilidad del apoyo: el grado en que el proveedor utiliza una conducta y maneras profesionales adecuadas, mientras trabaja con el cliente.

Profesionalidad del apoyo

Los miembros del personal se comportaron de una manera profesional

El personal me escucha El personal era cortés Al personal le preocupaba lo que yo decía

Satisfacción general respecto al apoyo

La calidad del modo en que el personal me trató, fue alta El modo en que el personal me trató atendió mis necesidades El modo en que el personal me trato estaba de acuerdo con mis

expectativas

Estoy contento del modo en que me trató el personal Estoy satisfecho del modo en que me trató el persona

Satisfacción general con respecto al producto

La calidad del trabajo final que me proporcionaron fue alta El trabajo respondió a mis expectativas Estoy satisfecho con el trabajo que el personal me proporcionó

6. METODOLOGIA

1) TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se realizara es de intervención ya que voy a intervenir en el proceso de las rutas de distribución en la empresa Grupo TG ya que voy analizar, de acuerdo con los criterios de intervención.

a. Su naturaleza es técnico tecnológico porque se va a hacer una mejora en el proceso de las entregas de los productos.

b. Su perspectiva disciplinaria es mono disciplinaria ya que nos estamos enfocando a una sola materia que es la cadena de suministro y eso nos ayudaría a determinar las rutas de distribución de los productos en la empresa Grupo TG.

c. Su realidad a modificar es organizacional porque se realizara en una empresa.

2) DISEÑO DE INVESTI GACIÓN

El diseño de investigación es experimental ya que se centra en controlar el fenómeno a estudiar, emplea el razonamiento hipotético-deductivo. Emplea muestras representativas, diseño experimental como estrategia de control y metodología cuantitativa para analizar los datos y eso nos lleva a determinar que el diseño de investigación es longitudinal ya que estamos midiendo el tiempo que tardan los vehículos en recorrer sus rutas y las entregas de los productos y que este estudio se hace en un tiempo prolongado viendo la evolución del evento bajo estudio.

3) Unidad de análisis, población y muestra a. Unidad. Tiempo que tarda un vehículo en dar su rutab. Población. Muestra de operarios y vehículosc. Muestra. Toda la población.

4) Formulación de hipótesis y definición conceptual y operacional de las variables del estudio

Definición conceptual. Tiempo es la duración de las cosas que se encuentran sujetas al cambio.

Definición operacional

a. Tiempo en que tardan los vehículos en recorrer su rutab. Tiempo de entrega de los productos a sus proveedores

5) Instrumentos de recolección de información a. Encuestas: La encuesta es una técnica de recogida de datos

mediante la aplicación de un cuestionario a una muestra de individuos. A través de las encuestas se pueden conocer las opiniones, las actitudes y los comportamientos de los ciudadanos.

b. Diagramas de causa efecto: es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los

diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

c. Cronometro: son relojes mecánicos de alta precisión y son empleados por los navegantes para determinar la longitud geográfica y calcular su posición en alta mar. Asimismo eran usados por astrónomos y joyeros para calibrar instrumentos de medida.

d. Hojas de verificación: es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y cumplir datos mediante un método sencillo y sistemático como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

e. Graficas de control: es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o para asegurar que se mantenga en esa condición.

f. Histogramas; son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar gráficamente y rápidamente la distribución de un estudio realizado, los histogramas son representaciones graficas por medio de barras verticales de una distribución de frecuencia de una variable continua.

6) Procedimiento para el análisis de la información a. Seleccionar el programa para analizar los datosb. Explorar los datos. c. Evaluard. Efectuar análisise. Preparar resultados

7. RECURSOS REQUERIDOS Y PRESUPUESTACION

ACTIVIDADES COSTO TOTAL

1) Revisión de los registros de

la empresa

12,000

2) Revisión de las rutas de

distribución

2,500

3) Acompañar a las personas

que están a cargo de las

rutas

2,000

4) Elaboración de gráficos

representativos

3,000

5) Elaboración de diagramas

de pruebas

3,000

6) Elaboración de listas

potenciales

3,000

7) Clasificación de las causas

potenciales con las 5´s

7,000

8) Realización de pruebas o

experimentos

30,000

9) Comparación de los efectos

de las causas potenciales

5,000

10) Organización o

sesiones de lluvia de ideas

para la solución de mayor

impacto

20,000

11) Determinación de

criterios de evaluación de

ideas

600

12) Evaluación de las

ideas con base a los

criterios determinados

2,000

13) Seleccionar la idea

viable para la eliminación

de las causas raíces

5,000

14) Prueba de las ideas

seleccionadas

9,000

15) Programación de las

ideas seleccionadas

5,500

16) Gestión de los

recursos del estudio que se

realizara en la empresa.

2,000

17) Programar cita para

comunicarle a los

trabajadores

2,000

18) Registro de los

obstáculos en la

implementación

1,500

19) Registro de la

solución de implementada

1,200

20) Registro del impacto

en las soluciones

1,500

21) Determinación de los

tiempos que se obtuvieron

3,000

22) Comparación del

tiempo que obtuvimos con

el que estaba establecido

2,500

23) Análisis de la

comparación

2,500

24) Análisis de los

beneficios secundarios de

las soluciones

3,500

25) Análisis del impacto

de las soluciones en el

desempeño de la empresa

5,000

SUMATORIA 134,300

Recursos

materiales

Costos Recursos humanos Costos

Computadora 10,000 Operario 2,000/semanal

Computadora y planos de la distribución

-

Encargado del área de logística

2,500/semanal

Planos de la lista de

distribución

- Operario 2,000/semanal

Computadora - Ingeniero Industrial 3,000/semanal




Computadora y licencia de

programación

20,000 Ingeniero en sistemas

10,000/quincenal

Computadora - Investigador 5,000/semanal

Pizarra, papelería

10,000 Expertos(5) 10,000/quincenal

- - Investigador 1,500/semanal

- - Ingeniero Industrial 2,000/semanal

- - Experto 2,000/semanal


Software de simulación

- Ingeniero en sistemas

9,000/quincenal



- - Secretaria 2,000/semanal

Computadora - Operario 1,500/semanal



Cronometro 1,000 Operario 2,000/semanal





8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

1 2 3 4 5 6 7 8 910

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 Revisión de los registros de la empresa T 2 Revisión de las rutas de distribución T

3 Acompañar a las personas que están encargadas a cargo de la ruta T t

4 Elaboración de as representativas T 5 Elaboración de diagramas de pruebas T t 6 Elaboración de listan potenciales t

7 Clasificación de las causas potenciales con las 5's T T

8 Realización de pruebas o experimentos T T T T 9 Comparación de los efectos de las causas T T 10

Organización o sesiones de lluvias de ideas para la solución de mayor impacto T T

11

Determinación de criterios de evaluación de ideas T T T

12

Evaluación de ideas con base a los criterios determinados T T

13

Seleccionar la idea viable para la eliminación de las causas raíces T T T

14

Prueba de las ideas seleccionadas T

15

Programación de las ideas seleccionadas T T

16

Gestión de los recursos requeridos de la implementación T

17

Programar citas para comunicarle a los trabajadores sobre la contribución del estudio que se realizara T T

18

Registro de los obstáculos en la implementación T

19

Registro de la solución implementada T

20

Registro del impacto en las soluciones T T

21

Determinación de los tiempos que se obtuvieron T T

22

Comparación del tiempo que obtuvimos con el tiempo establecido T T

23

Análisis de la comparación T

24

Análisis de los beneficios secundarios de las soluciones T

25

Análisis del impacto de las soluciones en el desempeño de la empresa T T

9. REFERENCIAS CITADAS

1. Principios para la gestión de la cadena de suministros, Andersen consulting

2. Administración y logística en la cadena de suministros, Donald Bowersox

3. Logistica: Administración de la cadena de suministro, Ronald H. Bailou

4. Administración: Un enfoque interdisciplinario, Gloria Robles Valdés; Carlos Alcerreca Joaquín

5. Logistica del transporte, Francesc Robusté

6. Optimización industrial (l): distribucion de recursos, Eduardo A. Arbones Malisani

7. Losgistica; administración de la cadena de suministro, Ronald H Ballou

8. 1. Acevedo Suárez, J. A. et al. (2001) Gestión de la Cadena de Suministro. Ediciones Imprenta CUJAE, Ciudad de La Habana

9. 2. Arias Castillo, E. (2005) “Logística: un enfoque de gestión en la administración y desarrollo de las zonas francas y otros regímenes especiales en Cuba.” Tesis presentada en opción al grado de Doctor en Ciencias Económicas. Universidad de La Habana

10. 6. Casanovas, A & Cuatrecasas, L. (2001) Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona

11. Principios de Marketing, ÁGUEDA ESTEBAN TALAYA

12. Conceptos modernos de administración de compras, Alberto Montoya palacio

13. Gestión del almacén y de las existencias, Eugenio Tamayo y Raúl López

14. Administración de compras, adquisición y abastecimiento. Alberto Sangri Coral

15. Investigación de operaciones, marcos Javier moya navarro

16. Mercadotecnia programada: principios y aplicaciones para orientar la empresa

17. Mercadeo básico, Víctor Hugo Vega

18. Introducción a la investigación de mercados: un enfoque para América Latina, Marcela Benassini

19. Gestión del mantenimiento, José María de Bona

protocolo de investigación actualizado

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