propuestacolufussa

8/18/2019 PropuestaCOLUFUSSA

http://slidepdf.com/reader/full/propuestacolufussa 1/28

PROPUESTA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LUZ Y FUERZA DE SAN LORENZO S.A. DE C.V. LUFUSSA



INDICEI. INTRODUCCION...........................................................................................2

II. DIAGNOSTICO...........................................................................................3

III. FORMULACION.........................................................................................4

1. Marco institucional...............................................................................4

1.1. Reseña histórica...................................................................................4

1.2. Misión:.................................................................................................4

1.3. Visión:..................................................................................................4

1.4. Valores:................................................................................................4

2. Objetivos................................................................................................5

2.1. Objetivo General...................................................................................5

2.2. Objetivos Específicos............................................................................5

3. Marco teórico........................................................................................5

3.1. Aspectos generales del clima organizacional..........................................5

3.2. Teorías que sustentan el clima organizacional........................................6

4. Instrumento de medición.....................................................................8

4.1. Dimensiones del clima organizacional...................................................8

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS...................................................................10

1. Resultados...........................................................................................10

2. Justificación........................................................................................11

V. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO......................................................12

1. Estrategias propuestas........................................................................12

2. Estrategias a implementar para el mejoramiento..............................12

2.1. Estrategia No.1 Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las

capacidades de los líderes............................................................................12

2.2. Estrategia No. 2 Reconocer el trabajo de los colaboradores en público y

privado y emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la compañía en

todas sus áreas o departamentos.................................................................13

2.3. Estrategia No. 3 Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados

en la motivación personal.............................................................................15

Página | 1



2.4. Estrategia No. 4 Establezca una inducción constante a la filosofía de la

empresa.......................................................................................................15

3. Plan de mejoramiento del clima organizacional...............................17

VI. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................21

VII. ANEXOS..................................................................................................22

I.INTRODUCCION

El clima organizacional es uno de los aspectos importantes para que los

empleados dentro de una organización puedan realizar sus tareas en un ambiente

óptimo para poder desarrollarse como persona y poder ser eficientes y contribuir

al cumplimiento de metas y objetivos de la empresa.

Es por eso que en la empresa Luz y Fuerza de San Lorenzo S.A LUFUSSA tomó

en cuenta realizar un estudio acerca de cómo percibían los operadores el clima

organizacional en sus diferentes dimensiones como: autonomía, integración,

participación, soporte de supervisión, capacitación, bienestar y satisfacción

laboral. Los resultados de dicho estudios realizados en el año 2013 y 2015, se

analizaron desde un punto de vista psicológico para determinar cómo el climaorganizacional está afectando el ambiente laboral que de ello depende su actitud

ante el trabajo, motivación, además, de buscar algunas de las causas que pueden

estar influyendo.

Todo esto para poder realizar una propuesta que mejore el clima organizacional y

poder lograr líderes con habilidades especificas en cada departamento, empleados

seguros de sí mismo y capaces de poder tomar sus propias decisiones y ser

responsables de su trabajo. Personas comprometidas y que se sienten parte de la

organización en la que trabajan, llenos de motivación personal que les permite

tener una actitud positiva ante el trabajo, líderes y compañeros.

Para poder lograr cada una de las estrategias para mejor el clima organizacional

es necesario contar un plan donde se especifiquen las actividades y los objetivos

Página | 2



de cada una además de los gastos que pueden ser necesarios. Es por eso que en

este documento se presenta el plan de actividades con una serie de sugerencias

para que se pueda dar el cumplimiento y obtener los mejores resultados posibles.

II. DIAGNOSTICO

El personal operativo de la empresa presenta inconformidades en su ambiente

laboral. Que ha generado un problema que preocupa a sus gerentes, un mal

clima organizacional percibido por el personal operativo en la empresa Luz y

Fuerza de San Lorenzo de S.A. Un clima organizacional favorable es una inversión

a largo plazo. Además nos permite una mayor motivación y por tanto una mejor

productividad por parte de los trabajadores, lealtad y compromiso hacia la

empresa. (Carlos, 2010). Recursos humanos estableció la meta del 80% como un

buen clima organizacional, pero los resultados de un estudio aplicado en todos

sus departamentos que mide las dimensiones de autonomía, integración,

participación, soporte de supervisión, capacitación, bienestar y satisfacción

laboral, nos muestran que en septiembre del 2013 su porcentaje era de 62.05%.

En diciembre del 2015 su resultado era de 62.81%. Con porcentajes tan bajos la

empresa y sus empleados serán afectados, es por eso, que el objetivo es mejorar el

clima organizacional. Con 202 empleados distribuidos en los departamentos de

Taller y Overhaul, Mantenimiento PV III, Operaciones PV III, Planta Pavana II,

Servicios y Ambiente, Logística, Contabilidad. Como principal actor relevante

para poder mejorar es recursos humanos con apoyo de los gerentes y

supervisores de cada departamento. Utilizando el método de investigación

aplicado anteriormente y realizando entrevistas con cada gerente y sus

supervisores, las causas por las que se tienen niveles tan bajos se debe a la

estabilidad laboral que la empresa ofrece, es el único trabajo que muchos han

tenido el rango de años laborados en la empresa oscila entre 7 a 14 años, esto ha

causado que muchos de ellos hayan perdido la visión, misión y valores que se

Página | 3



tienen. Aunque la empresa cuenta con un buen plan de beneficios a sus

empleados para motivarlos, la principal conexión de gerencia con sus operados

los supervisores desconoce y creen que la empresa no tiene un plan motivacional,

lo que resulta de métodos poco efectivos de comunicación dentro de la

organización. Los resultados se mantuvieron igual durante el 2013 y el 2015

porque recursos humanos utilizo el estudio solo como un dato cuantitativo y no

tomó acción para corregir las debilidades, además de tener poca cercanía al

personal. Teniendo como consecuencia empleados poco comprometidos con su

empresa, donde su motivación personal hacia el trabajo no existe y es de manera

económica, estando constantemente inconformes con su salario. Por la

comunicación poco efectiva no se da la participación de los empleados en lasactividades de la empresa, causando errores que generan pérdidas y atraso.

Teniendo empleados poco seguros de sí mismos. Es por eso que por medio aplicar

un plan estratégico dirigido a reducir las causas se pueda lograr una mejora en el

clima organizacional. Enfrentando algunas dificultades como el tiempo disponible

de los gerentes de departamento y sus operadores por la carga laboral.

III. FORMULACION

1.Marco institucional

1.1. Reseña histórica

LUFUSSA fue fundada en 1994 con el propósito de responder a las necesidades

del sector de energía eléctrica en Honduras. Somos una compañía netamente

hondureña, incluyendo su dirección, administración y operación.

En el transcurso de los años hemos logrado el mayor crecimiento del sector de

energía eléctrica en al ámbito de generación en Honduras, a tal punto que

contamos con un parque de generación de energía eléctrica con una capacidad

instalada de aproximadamente 390 MW, con lo que se ha respaldado el desarrollo

económico y social de nuestro querido país: Honduras.

Página | 4



1.2. Misión:

Suministrar siempre de energía eléctrica a Honduras, bajo los más rigurosos

controles y seguridad, asegurando de esta manera el desarrollo del país y de la

región.

1.3. Visión:

Consolidarnos como empresa líder en el sector energético de Centro América.

1.4. Valores:

• Liderazgo

• Unidad

• Fortalecimiento

• Ufanidad

• Solidez

• Seguridad

2.Objetivos

2.1. Objetivo General

Proponer estrategias que ayuden a mejorar el nivel del clima organizacional

percibido por el personal operativo en la empresa Luz y Fuerza de San Lorenzo

S.A.

2.2. Objetivos Específicos

1. Identificar las posibles causas que generan el mal clima organizacional dentro

de la empresa.

2. Sugerir al departamento de recursos humanos las estrategias que ayuden a

reducir las causas del mal clima organizacional.

3. Seleccionar las estrategias con mayor impacto para ejecutar en cada

departamento.

Página | 5



4. Establecer un plan de actividades para poder desarrollar cada estrategia.

3.Marco teórico

3.1. Aspectos generales del clima organizacional

El clima es la “atmosfera” psicológica y social que rodea el ambiente de trabajo, es

el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las condiciones

del ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos y actitudes

que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes de una

organización.

Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones

al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del

mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias

importantes para la organización a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,

afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación,

satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor

productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima

organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la

empresa. (Carlos, 2010)

3.2. Teorías que sustentan el clima organizacional.

Rensis Likert

La teoría de Clima Organizacional de Likert (1968), establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que los

mismos perciben. Por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la

percepción. Para este autor existen algunos factores que influyen en la percepción

Página | 6



del clima organizacional como: los parámetros ligados al contexto, a la tecnología

y a la estructura del sistema organizacional, la posición jerárquica que el

individuo ocupa dentro de la organización y el salario que gana, la personalidad,

actitudes, nivel de satisfacción y la percepción que tienen los subordinados y

superiores del clima organizacional.

La teoría de Likert es una de las más dinámicas y explicativas del clima. Postula

el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede

facilitar la eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teorías

contemporáneas de la motivación que estipulan que la participación motiva a las

personas a trabajar. Toda organización que emplee métodos que aseguren la

realización de sus afines y aspiraciones de sus miembros, tiene un rendimiento

superior. Los resultados obtenidos por una organización como la productividad,

ausentismo, tasas de rotación, rendimiento, satisfacción de los empleados, influye

sobre a percepción de clima. Es por ello, que Likert propuso una teoría de

análisis y diagnóstico del sistema organizacional basado en una trilogía de

variables causales, intermediarias y finales que componen las dimensiones y tipo

de climas existentes en las organizaciones.

- Clima autoritario: autoritario, explotador, paternalista.

- Clima participativo: consultivo y participación en grupo.

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional

subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela Gestalt

y funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de la

percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta

corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden

de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden

mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela,

los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos

Página | 7



e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto

quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye

en su comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo

dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un

papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente

mencionar que la escuela Gestalt argumenta que el individuo se adapta a su

medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el

papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que

labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela Gestalt y la funcionalista se aplican al

estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que

es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la

institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de información

proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que

requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el

mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de

su organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que

pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un

acto defensivo.

4.Instrumento de medición

En este trabajo se describe el desarrollo y validación de una medida

multidimensional del clima organizacional, o medida de Clima Organizacional

(OCM) en base al Modelo de Valores en Competencia o Modelo de Valores

Opuestos de Quinn y Rohrbaugh. Se hizo una aclimatación de este instrumento,

utilizado en el Reino Unido y aplicado a 6,869 empleados repartidos en 55

Página | 8



organizaciones industriales. Este modelo hace una medición del clima laboral y

su correlación con variables como prácticas de gestión, productividad e

innovación.

Todas las escalas contenidas en este modelo, reflejaron niveles aceptables de

fiabilidad al realizar la prueba piloto correspondiente. Se midió la validez

concurrente mediante la correlación de las calificaciones de los empleados y las

descripciones de los reactivos de prácticas de gestión y demás características

organizacionales.

Se utilizó una muestra de una población finita de 202 empleados del nivel

operativo, distribuidos en 8 departamentos pertenecientes a la empresa

generadora de energía eléctrica Luz y Fuerza de San Lorenzo, S.A. de C.V.

El modelo de Valores Opuestos, ofrece a los investigadores un enfoque

relativamente amplio y flexible para la evaluación de la percepción de los

miembros del nivel operativo de la organización y promete beneficios aplicados y

teóricos.

4.1. Dimensiones del clima organizacional

1. Autonomía

Libertad del individuo para decidir por sí mismo sobre su trabajo.

2. Integración

Es la percepción acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de

buenas relaciones sociales, pero sobre todo de apoyo, tanto entre pares como

entre jefes y subordinados, así también entre los distintos departamentos que

conforman la organización.

3. Participación

Página | 9



Es la acción y efecto de participar (tomar o recibir parte de algo, compartir,

noticiar). El término puede utilizarse para nombrar a la capacidad de la persona

de involucrarse en las decisiones de una empresa.

4. Soporte de la Supervisión

Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un

espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros empleados del grupo.

Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. El

sentimiento general de camaradería y apoyo que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo.

5. Capacitación

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organización, respondiendo a sus necesidades y que busca mejorar el

conocimiento, habilidades o actitudes de su personal.

6. Bienestar

La noción de bienestar hace referencia al conjunto de aquellas cosas que se

necesitan para vivir bien. Dinero para satisfacer las necesidades materiales,

salud, tiempo para el ocio y relaciones afectivas sanas son algunas de las

cuestiones que hacen al bienestar de una persona.

Se trata de un concepto subjetividad, que puede tener representaciones muy

diferentes en la mente de cada individuo, dado que el bienestar está íntimamente

relacionado con las necesidades y los gustos de las personas.

7. Satisfacción Laboral

Es la actitud frente al propio trabajo; está basado en el valor que se atribuye al

trabajo, así como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben

y las que se cree que se debiera de recibir.

Página | 10



Va ligada a la motivación: ánimo y disposición para llevar a cabo una labor y el

compromiso: identificación con la organización y el deseo de seguir participando

activamente en ella.

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS

1.Resultados

El clima organizacional percibido por el personal operativo de plantas de

LUFUSSA mediante el estudio realizado entre el año 2013 y 2015, se ha

mantenido entre un 50% y 70% presentando mayor debilidad en algunas áreas

que son importantes para tener un mejor ambiente de trabajo y analizando cada

dimensión que se tomaron en cuenta para poder medirlo da como resultado:

La autonomía entre estos años tuvo un aumento, logrando que el personal sienta

que tiene libertad de poder tomar decisiones acerca de su propio trabajo, están

conscientes de la responsabilidad que se les asigna juntos con sus tareas, como

resultado de acciones de sus supervisores, como, confiar en las habilidades de

sus operadores, permitir que ellos decidan el orden en el que pueden realizar sus

tareas.

Las relaciones sociales entre los empleados (integración) o las convivencias y el

verse entre ellos como compañeros de apoyo, el tener una buena comunicación

entre departamentos, ha disminuido, ya que en algunos departamentos se han

dejado de realizar actividades de recreación y de convivencia social.

Donde el clima laboral presenta la mayor debilidad es en la dimensión de

participación, teniendo la dificultad de lograr que los operadores participen en

actividades de la empresa como las de responsabilidad social. Uno de losprincipales problemas que presentan es la falta de buenos canales de

comunicación, lo que imposibilita que los empleados se sientan parte del proyecto

y que se involucren en el logro de los objetivos. Si no se tiene un buen clima

laboral se está condenado al fracaso empresarial.

Página | 11



En soporte de supervisión los operadores han dejado de percibir a sus

supervisores como personas de apoyo. Para un trabajador es importante que, si

ha realizado bien su labor, se le felicite y si lo ha hecho mal, se le corrija y se le

indique cómo mejorar.

Los operadores presentan un nivel bajo en capacitación, sienten la falta de

oportunidades de desarrollo personal o de retroalimentación de conocimientos

acerca de sus áreas de trabajo, hay que reconocer que al tener trabajadores

capacitados, supervisarlos será más para revisar el avance que para evitar

cometer errores, debido a la falta de cumplimiento de los planes de capacitación,

de lugares, personas y materiales necesarios para poder desarrollarlas. Otro

factor importante que ha influido es la falta de compromiso de parte de los

operadores, más que verlo como un beneficio personal se ve como, una

obligación que la empresa debe recompensar monetariamente.

Los niveles de bienestar que pueden incluir el tiempo libre para el ocio, salud,

contar con todos los materiales de trabajo se han mantenido durante los años,

pero un tema que es importante tratar es que los operadores en la motivación y

compromiso están en niveles que deben preocupar a la empresa, puesto que la

mayoría de los empleados no es consiente o no conoce el plan de motivación que

la empresa brinda a sus empleados. Que tiene como consecuencia operadores

poco comprometidos, por percibir que esta no les brinda nada más que el pago

por su trabajo. Además de empleados que nunca estarán conforme con su pago

monetario porque ellos lo ven como su única motivación, y produce personas no

conocedores de su misión, visión, y poco apropiadas de su trabajo.

2. Justificación

Todas las empresas luchan por tener una agradable ambiente de trabajo que sea

favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los trabajadores.

Es por eso que el Clima Organizacional debe de revisarse y actualizarse

constantemente, y aprovechar al máximo la utilización de todos los recursos

Página | 12



disponibles. Por lo antes expuesto estamos conscientes que la implementación de

nuestra propuesta no puede llevarse a cabo en un periodo menor a un año y que

el propósito de la misma es mejorar el ambiente de trabajo, además de lograr un

cambio positivo en la percepción los empleados hacia la institución, lo que

esperamos se refleje en una relación laboral más favorable y agradable entre todo

el personal de la empresa.

V. ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

1.Estrategias propuestas.

- Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las capacidades de los

líderes.- Reconocer el trabajo de los colaboradores en público y privado.- Promover el desarrollo del equipo humano.- Acercamiento a las familias de los trabajadores.- Emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la compañía en todas

sus áreas o departamentos. Se analizara- El poder de expresar sus ideas e inconformidades.- Crear un ambiente laboral agradable a los empleados, con instalaciones

confortables.- Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados en la motivación

personal.- Establezca una inducción constante a la filosofía de la empresa.

2.Estrategias a implementar para el mejoramiento

2.1. Estrategia No.1 Fortalecer la cultura de liderazgo, enfocado en las

capacidades de los líderes.

Basado en la importancia de contar con líderes dentro de los diferentes equipos

de trabajo para poder, tener ambientes seguros, sanos y más estables de trabajo

se propone realizar un programa de capacitación para los gerentes, supervisores,

Página | 13



coordinadores. En temas que ayuden a desarrollar las habilidades necesarias

para poder influir y distribuir el trabajo de la mejor manera entre los empleados.

1. Liderazgo situacional. Lograr lideres con una serie de comportamientos y

actitudes, que conozcan las habilidades de su equipo y los pueda orientar a

lograr al objetivo de la empresa. Es importante que los supervisores logren

adquirir la capacidad de diferenciar las diferentes situaciones y personas con las

que se encuentra para poder orientar y apoyar de la mejor manera a su personal.

2. Relaciones Interpersonal. Comprender qué es lo que representa una relación

interpersonal correcta con los trabajadores. Un gerente debe ser abordable y

amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un gerente eficaz necesita mostrar interés

en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen sentido de humor siempre

ayuda.

3. Comunicación efectiva. Lograr líderes con habilidades necesarias para lograr

una comunicación efectiva para mejorar el ambiente laboral. Porque la manera en

que se da el mensaje influye en la actitud con la que los empleados aceptaran las

decisiones tomadas por sus superiores.

2.2. Estrategia No. 2 Reconocer el trabajo de los colaboradores en público y

privado y emitir boletines informativos sobre el rendimiento de la

compañía en todas sus áreas o departamentos.

De acuerdo a las teorías de la motivación las personas tenemos la necesidad de

recibir reconocimiento de nuestro trabajo, es por eso que se debe desarrollar

nuevas actividades que puedan hacer sentir a los empleados que su buendesempeño laboral es importantes para la organización y que contribuyen a

mantener la empresa dentro de una buena producción.

1. Adecuar la recompensa a la persona: Para que la recompensa tenga el potencial

debido se requiere que resulte verdaderamente satisfactoria para el trabajador.

Página | 14



Tales recompensas pueden ser públicas o privadas, y pueden consistir en regalos

o actividades.

2. Adecuar el premio a lo logrado: Es importante, para que el refuerzo sea eficaz,

tener en cuenta cuánto significa lo que logró el empleado. En otras palabras, es

necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirtió el colaborador. Un empleado

que concluye un proyecto en el cual invirtió dos años debe ser mejor

recompensado que otro al cual le tomó sólo un rato terminar determinada tarea.

3. Ser oportuno y específico: El reconocimiento y las recompensas deben ser

otorgados tan pronto como sea posible después que se logre el desempeño o el

resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el

impacto motivador que se quiere. Además, es necesario ser específico. Es decir,

se debe indicar el motivo de la recompensa. Es decir, se debe colocar el logro

dentro de un contexto.

1. Todo Gerente o Supervisor propondrá, en la última reunión semanal de cada

mes, al subalterno que considere que se haya destacado en ese período y, para

ello, se evaluará factores como:

• Productividad/Responsabilidad: La cantidad de tareas realizadas cumpliendo

con el tiempo asignado.

• Calidad de Trabajo: El grado de perfección, exactitud y esmero de los trabajos

ejecutados por el empleado.

• Iniciativa e interés: La aportación de alternativas para la solución de problemas,

ideas para el mejoramiento del trabajo o solución de situaciones difíciles.

• Relaciones Interpersonales: El trato y la actitud del empleado hacia sus

compañeros de trabajo, superiores y clientes externos.

• Cooperación: La disposición que el trabajador muestre en ayudar a resolver

problemas que se presenten en la ejecución de sus funciones o en la empresa.

Página | 15



• Disciplina: La conducta del trabajador tomando en cuenta el cumplimiento de

las políticas y procedimientos en general establecidos por la compañía.

2. Las cualidades a resaltar quedarán plasmadas en un certificado de

reconocimiento preparado por el Departamento de Recursos Humanos o un

memorándum de reconocimiento.

3. Todo certificado o memorándum de reconocimiento debe ser entregado al

trabajador meritorio, frente al resto de sus compañeros, por su Supervisor

inmediato para resaltar en público su buen desempeño. Esto puede realizarse

antes de comenzar labores, en la hora del almuerzo o al final de la jornada.

4. Además, publicar las fotos de los trabajadores más destacados en dichoperíodo.

5. El empleado seleccionado en cada mes podrá recibir uno de los siguientes

incentivos:

• Un bono en dinero

• Certificado de Regalo

• Un día libre, medio día libre o viernes libre.

6. El Gerente o Supervisor del trabajador, que sea seleccionado empleado del

mes, propondrá en dicha reunión cual será el incentivo a entregar

2.3. Estrategia No. 3 Fomentar una cultura de empleados felices, enfocados

en la motivación personal.

Esta estrategia permitirá influir en la actitud de los empleados, permitiendo

alcanzar personas que aprecian su empleo, porque disfrutan lo que hacen y más

que una motivación monetaria, tienen metas personales y aprecian los beneficios

y logros obtenidos. Además de poder enseñar habilidades para manejar los

dificultades dentro de un ambiente laboral.

Página | 16



1. Inteligencia emocional. Aprender las habilidades para percibir, asimilar,

comprender y regular las propias emociones y las de los demás, promoviendo un

crecimiento emocional e intelectual. Que clasifica la inteligencia emocional desde

distintos puntos, la capacidad de motivarse a uno mismo.

2. Salud mental laboral. Promover empleados con capacidad de poder mantener

una estabilidad emocional evitando la vulnerabilidad de los individuos a los

estresores laborales. Los empleados realizan trabajos con mayor nivel de

responsabilidad y desgaste físico, es necesario poder brindarles las habilidades

para que puedan controlar la manera en que afrontan estos estímulos externos y

no provoquen un desequilibrio emocional.

3. Motivación al trabajo. Influir en la motivación de los individuos, para

mantener un ambiente agradable y proactivo, que genere empleados

comprometidos.

2.4. Estrategia No. 4 Establezca una inducción constante a la filosofía de la

empresa.

Siendo una empresa que ofrece a sus empleados una estabilidad laboral, con

muchos años dentro de la organización, es necesario recordar la filosofía de la

empresa, con los años se puede perder la importancia de conocer las políticas de

empresa que deberían estar presentes en cada empleado por que son necesarias

para poder cumplir con los objetivos, y se puedan sentir parte de la empresa.

Página | 17



3. Plan de mejoramiento del clima organizacional

DIMENSION

DE ESTUDIOESTRATEGIA OBJETIVO ACTIVIDAD INDICADOR

AUTONOMÍA

1.Fortalecer la

cultura de

liderazgo,

enfocado en

las

capacidades

de los

líderes.

2.Establezca

una

inducción

constante a

la filosofía de

la empresa

1. Lograr lideres con una serie de

comportamientos y actitudes, que conozcan

las habilidades de su equipo y los pueda

orientar a lograr al objetivo de la empresa.

2. Comprender qué es lo que representa una

relación interpersonal correcta con los

trabajadores.

3. Lograr líderes con habilidades necesarias

para lograr una comunicación efectiva para

mejorar el ambiente laboral.

Capacitación

liderazgo

situacional

Capacitación

Coaching

Capacitación

comunicación

efectiva

Índice de liderazgo

Cantidad de empleados

que sienten apoyo de

parte de su jefe.

Indicador de equipos de

trabajo

Cantidad de equipos

productivos/ cantidad de

empleados del área

INTEGRACIÓ

N

PARTICIPACI

ÓN

SOPORTE DE

LA

SUPERVISIÓN

CAPACITACI

ÓN

1. Recordar las políticas de empresa para

poder cumplir con los objetivos, y se puedan

sentir parte de la empresa.

Realizar

reunión cada

3 meses los

gerentes y sus

operarios.

Índice sentido de

pertenecía: Cantidad de

empleados que se sienten

identificados con la

empresa/cantidad total

de empleados

Página | 18



BIENESTAR

3.Reconocer

el trabajo

de los

colaborad

ores en

público y

privado y

emitir

boletines

informativ

os sobre el

rendimien

to de la

compañía

en todas

sus áreas

o

departame

ntos.

4.Fomentar

una cultura

1. Lograr hacer sentir a los empleados que su

desempeño es importantes para la empresa y

así contribuya a un mejor ambiente laboral.

Aplicar el

programa tú

haces la

diferencia.

Aplicar

reconocimient

os

Presentación

de fotografías

de los

empleados

más

sobresalientes

Índice de motivación:


que sienten que su

trabajo es reconocido e

importante/ realizar

encuestas cada 6 meses

o más por área.

Índice de desempeño


premiados / cantidad

total de empleados

Se deben realizar

evaluaciones de

desempeño

SATISFACCIÓ

N LABORAL

1. Aprender las habilidades para percibir,

asimilar, comprender y regular las propiasemociones y las de los demás, promoviendo

un crecimiento emocional e intelectual.

2. Promover empleados con capacidad de

poder mantener una estabilidad emocional

evitando la vulnerabilidad de los individuos a

Capacitación

Inteligenciaemocional

Capacitación

de salud

Indicador de estabilidad

emocionalCantidad de empleados

con bajo nivel de estrés

laboral.

Página | 19



de empleados

felices,

enfocados en

la motivación

personal.

los estresores laborales.

3. Influir en la motivación de los individuos,

para mantener un ambiente agradable y

proactivo, que genere empleados

comprometidos.

mental laboral

Capacitación

motivación al

trabajo.

Aplicar pruebas que

midan el estrés laboral.

Página | 20



Objetivo

Indicador

(donde se verá

reflejado el

resultado)

Actividad (descripción) Responsable Tiempo

Presupuesto

Inicio Fin

Aumentar la

autonomía

Los empleados

serán capaces depoder tomar

mejores decisiones

de, acuerdo a cada

situación y ser

responsables de

sus tareas.

Capacitación liderazgo

situacional Recursos

Humanos

Mejorar la

integración

Empleados con

buenas relaciones

sociales y

dispuestos apoyar

a sus compañeros

de trabajo

Eventos deportivos

Realizar campeonato.

Reunión por departamento de

convivencia.

Jefes de áreas

Gerentes y

Recursos

Humanos

Aumentar laparticipació

n

Empleadosinvolucrados en

participar en las

decisiones de la

empresa.

Reuniones en las cuales setrate del logro y no logro de

objetivos del departamento.

Realizar lluvias de ideas para

resolver problemáticas dentro

de cada departamento y

sugerencias de nuevas ideas

para implementar.

Gerente pordepartamento

y

supervisores.

Cada 2 meses y deejecución continua

Sin costos.

Página | 21



Recordar a los empleados la

visión y misión de la empresa.

Mejorar el

soporte de

supervisión.

Supervisores

dispuestos ayudar

y n apoyar a sus

subordinados en

sus tareas.

Capacitación comunicación

efectiva.

Capacitación Coaching.

Recursos

Humanos

Alcanzar el

bienestar.

Empleados

satisfechos con los

beneficios que

brinda la empresa.

Emitir en la última semana de

cada mes una presentación en

el televisor del comedor, en el

que se informe de aspectos

como cumpleañeros, nuevos

ingresos, bodas, nacimientos,

empleado del mes etc. así

como actividades que la

empresa esté planificando o

realizando.

Una persona

por

departamento

Y

Recursos

Humanos

Mensualmente y de

ejecución continuaSin costos.

Lograr

capacitar

Empleados con

mejores

conocimientos,habilidades y

actitudes hacia su

trabajo.

Implementar proceso de

detección de necesidades de

capacitación.

Programa de capacitación.

Realizar un comité de apoyo al

programa de capacitación.

Comité de

apoyo a

capacitaciones y gerente por

departamento

Y

Recursos

Humanos

Continua

mente.

Mejorar la

satisfacción

laboral

Empleados

animados y

dispuestos a

Programa “tú haces la

diferencia”

La gerencia de

Recursos

Humanos,

Trimestral de ejecución

continua

Página | 22



realizar su trabajo

de la mejor

manera, por su

compromiso con la

empresa.

Gerente, Jefes

y

Supervisores.

Página | 23



VI. BIBLIOGRAFÍA

Administracion II Ingenieria en transporte . (15 de Febrero de 2009). Obtenidode Teoria de !i"a organi#a!ina de $i%ert &'tt&ad"ini*tra!ion2tran*orte.bog*ot.!o"*ear!'abe+,/2044.320TO/20$20$/20O/,/O,/$

er"de#: P. (*.;.). ACADEMIA. Obtenido de'tt*&<<<.a!ade"ia.ed7917030=T/T/=P//>O/$/$/O/$

aro*: >. (28 de i!ie"bre de 2010). Psicologia y Empresa. Obtenido de'tt&*i!oogia?e"re*a.!o"i"ortan!ia-de-!i"a-organi#a!iona.'t"

>/@ /,TO,O /T/,O /+=,: . /. (2008). PROPUESTA DE MEJORA ALCLIMA ORA!I"ACIO!AL DE DA!ARA!JO S.A CO! #ASE E! SU$ALORACI%! A TRA$&S DEL I!TRUME!TO IMCOC . ogotá& +,@=/ $/ =/$$ .

oreno: . . (2012). El Clima Organi'acional( de)nici*n( teor+a( dimensiones y modelos de A,orda-e. ndina"ar!a: oo"bia.

Aiia" rne*to $Be# /giar: . T. (2007). TESISDiagnostico y prop/esta deme-ora del Clima Organi'acional en la Administraci*n !acional de

Ac/ed/ctos y Alcantarillado 0A!DA1. /ntigo *!atán& +,@=/. >O= /T/= $/O F/+$T/ O,O/ . =/,T/O ./,/ .

Página | 24



VII. ANEXOS

Eventos deportivos

n e*to* en!entro* deortiCo* todo e er*ona tD!ni!o* "e!áni!o* ?eD!tri!o*: !oordinadore*: *erCi*ore*: ? eren!ia *e nen ? iberar e *tre**de dEa a dEa. * todo na ;or"aidad 'a!iendo !adro* e*tadE*ti!a* e *e!oo!an *e"ana"ente en e i#arrBn de Taer.

* i"ortante !o"o todo e er*ona diaoga a!er!a de o*i!ione* de o*eio*: ? no de trabaGo: en e*to* en!entro* a gente rEe: bro"ea.

,e!e*idade* ara "eGorar.

a. $a !an!'a e*tá en "aa* !ondi!ione* e* ne!e*ario !reare* de*agHe*

ara e !ando eCa e aga no *e a!"e: no e*tá !o"eta"enteana e* ne!e*ario ra*ar ? ograr e tenga na eI!eente enitd.

b. $a i"ina!iBn e* "? obre e* ne!e*ario !a"biar e *i*te"a de !e*"á* otente*.

!. ,o eIi*ten a* "aa* ade!ada* ara 'a!er "á* rea e !a"eonato.d. aborar n *i*te"a de gaerEa* ara e o* e*e!tadore* eden Cer e

Gego !B"odo ? di*;rtar de o* artido*.

Programa de Motivación “tú haces la diferencia”

Objetivo del Programa"e"entar e Pan tJ 'a!e* a di;eren!ia e tiene !o"o roB*ito e*ti"ara todo e er*ona no geren!ia: de "anera !on*i*tente ? *o*tenibe ara eCiCan o* Caore* de $+F+==/ dEa a dEa.

Descripción& * n rogra"a "otiCa!iona e !on*i*te en re"iar a o*e"eado* e tiene n de*e"eKo eI!e!iona ? !on*i*tente: e Ca "á* aáde a* tarea* diaria* ? e ao?a a "i*iBn: Ci*iBn de $+F+==/. /*E "i*"ore!ono!e a er*ona e CiCe o* Caore* de $+F+==/ !on !ond!ta*ob*erCabe*.

Se tiene premios:

en*ae* o Tri"e*trae*.

=e e*!ogerá na er*ona or !ada eren!ia e *ienta e 'a?a dado a "iaeItra ? 'a?a 'e!'o a di;eren!ia ara a n*tit!iBn.

ipos de Premios

Página | 25



Pre"io* de ee!trodo"D*ti!o* artE!o* ara e 'ogar !o"o& TeeCi*ore*: @:!o!ineta*: edredone*: entrada* ara e !ine: Cierne* ibere o "edio dEa ibre.

!osto de "nversión:

$a* eCaa!ione* deben *er Lr"ada* or e e"eado !o"o !on*tan!ia e *e

e brindB a retroai"enta!iBn de * de*e"eKo. $a retroai"enta!iBn de aeCaa!iBn debe *er dada a e"eado no "á* 15 dEa* de*D* de reai#ada aeCaa!iBn.

==T/ @/$+/O, $ =PMOFor"ario ara a eCaa!iBn de er*ona oeratiCo ? ad"ini*tratiCo

" P#$E

/TO= ,/$=,o"bre& earta"ento&

Fe!'a& Pe*to e o!a& Tio de eCaa!iBn&Periodo de reba =e"e*tra /na

Pnta!iBn& $abor de*ta!ada (5) $abor *ati*;a!toria (4) ebe "eGorar (2) ,o*ati*;a!e (0)"" P#$EOPOT/,TO O=@/O,=

1. /!titde* Pra!ti!a o* rin!iio*: Caore* ? e*tándare* Dti!o*.

= a!titd e* de re*eto: ben trato ? !orte*Ea. Tiene interD* or arender ? *erar*e. Tiene a!titd o*itiCa ? "entaidad de !a"bio

TOT/$

,ota*&

2. TrabaGo en eio oabora ? di*e*to a brindar ao?o ? a?da. ontrib?e a ogro de a* tarea* de eio. Fre!ente"ente a?da a "antener a ar"onEa en

e gro. antiene a !o"ni!a!iBn ? a di*!iina.

TOT/$

,ota*&

3. ni!iatiCa ? /orte *tá endiente de a a!tai#a!iBn de ** trabaGo*. Pre*enta aorte* ? *geren!ia*. *!are!e robe"a* ? brinda *o!ione*.

,ota*&

Página | 26



Tiene ini!iatiCa ara dar *egi"iento a ** trabaGo*.

TOT/$

4. Prod!tiCidad e*tado* eiere "Eni"o de *erCi*iBn. =ige in*tr!!ione* ? a* ai!a in"ediata"ente. * nta ? !"e !on a a*i*ten!ia. "e !on ** tarea* ? a*igna!ione* !on !aidad ?

en e tie"o *oi!itado.

TOT/$

,ota*&

""" P#$EFOT/$/=

>O/

O=@/O,=&

O=@/O,= N F/= eCaado reai#a ob*erCa!ione*: re!o"enda!ione* o de*a!erdo* !on a eCaa!iBn.

Fir"a de Caado =erior n"ediato=erior >erári!o

Para %so de la Dirección de $ec%rsos &%manos

$/O =T/// >O/

$/O =/T=F/TO/ ,O =/T=F/

propuestacolufussa

Documents