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“PROPUESTA PARA UNA EVALUACIÓN FORMATIVA DEL PLAN
GERENCIAL PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA
AURORA ALEJANDRA CARMONA NAVARRO
OBREGON, SONORA ENERO 2014
i
Dedicatorias
A Dios
Dios gracias por darme la vida, por dame una familia tan maravillosa y la dicha
de haberme convertido en mamá por la felicidad, por guiarme por el buen
camino de la paz, sabiduría. Gracias por estar conmigo y darme la fe en los
momentos más difíciles a lo largo de mi vida. Gracias por haberme permitido
estar con salud durante todos estos años de vida, y permitirme llegar a cumplir
una meta más en mi vida.
Padres
Sr. Sergio Carmona Valle, Sra. María Aurora Navarro Soto
Gracias por todo el amor, cariño y paciencia que me han dado durante toda mi
vida, por ese apoyo incondicional. Por estar a mi lado en los momentos que
mas los he necesita por ser mis pilares. Por todos los esfuerzos que han hecho
por sacarme adelante y darme una buena educación, en vida hago cobro de la
herencia de la que tanto me han hablado una buena educación, y les
demuestro que la inversión no fue en vano ya que se cumple en objetivo verme
convertida en toda una profesional. Nunca voy a terminar de agradecer por ser
los padres y los abuelos mas maravillosos y cuidar de su nieto todos esos
días que yo me he encontrado ausente por convertirse en sus segundo padres,
por el cariño tan inmenso que le tiene a mi hijo jamás tendré como pagarlo. Son
mi ejemplo a seguir no hay palabras para agradecer todo lo que han hecho por
mí los Amo.
Mi Hijo
José Alejandro Cota Carmona
Desde el primer momento que supe que estabas dentro de mi vientre te
convertiste en la persona más importante en mi vida, en mi razón de ser
multiplicaste mis ganas de salir adelante todo mis logro son por ti y para ti.
Te Amo.
ii
Mi Esposo
José Guillermo Cota Quintero
Gracias por estar conmigo apoyándome en la culminación de mis estudios, por
esos momentos difíciles que hemos pasado a largo de nuestras vidas. Por no
dejarme sola en este sueño que hoy se convierte en realidad. Te Amo.
Mis Hermanos
Wendy Berenice, Sergio Antonio
Espero ser un orgullo de ustedes y un ejemplo a seguir, la vida no es fácil
muchas veces tropezamos pero hay que saber levantarnos con la frente en alto
y seguir luchando por lo queremos refléjese en mi que nunca deje de luchar
por lo que quería, que con todo y pancita seguí en el camino sin bajar la
guardia. Así como ustedes estarán en la culminación de esta etapa tan
importante para mí, así quiero estar yo el día que ustedes se conviertan en
unos profecionalistas. Gracias por ser unos tíos maravillosos, y haberme
suplantado muchos días cuando yo me encontraba ausente. Los Amo.
iii
Agradecimientos
A Mi Asesora. Mtra. María Del Carmen Torres Vásquez
Por haberme permitido formar parte del equipo de trabajo y de esta
experiencia, por brindarme su experiencia, su tiempo y su paciencia para la
realización de este trabajo que me deja una gran satisfacción y sobre todo
mucho aprendizaje. Nunca olvidare esa bienvenida que organizo para mi hijo
hay cosas que no se olvidan y se llevan en el corazón y este es una de ellas.
La estimo mucho y le tengo un gran aprecio gracias maestra carmelita.
A Mis Asesores
Mtra. Elba Miriam Dr. Carlos Jacobo
Gracias por haberme brindado tiempo, espacio para revisar cada punto de mi
tesis y por todos los consejos, recomendaciones que me hicieron para así
hacer de mi tesis un mejor trabajo
iv
ÍNDICE
DEDICATORIAS………………………………………………….................... .......i
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………..iii
RESUMEN……………………………………………………………………….…iv
INTRODUCCIÓN……………………………………………………..
1.1 Antecedentes……………………………………………………………...7
1.2 Planteamiento del problema……………………………………………..7
1.3 Objetivo……………………………………………………………………11
1.4 Justificación………………………………………………………………11
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Mejora Del Desempeño Humano ( performance)……………………..13
2.1.1 Historia del performance…………………………..……………14
2.1.2 Niveles del performance………………………………………...16
2.1.3 Principios y estándares de la tecnología de la performance
(HPT)………………………………………………………………17
2.1.4 Metodología del desempeño humano…………………………18
2.2 Modelos Del Desempeño Humano
2.2.1 Modelo centrados en el desempeño individual………………24
2.2.2 Modelo del performance organizacional………………………26
2.2.3 Modelo SCAN organizacional…………………………………..26
2.2.4 Modelo de cultura………………………………………………...28
2.2.5 Modelo de Management…………………………………………29
2.2.6 Modelo estratégico……………………………………………….29
2.3 Plan Gerencial
2.3.1 Planes en cuanto a periodos……………………………………31
2.3.2 Tipos de planes…………………………………………………..32
v
2.3.3 Elementos esenciales para la elaboración de un plan
efectivo…………………………………………………………….33
2.3.4 Proceso para la elaboración de un plan…………………….…35
2.4 EVALUACION 2.4.1 Concepto y Modelos de evaluación………………………........36 2.4.2 Método de evaluación tradicionales……………………………38 2.4.3 Ventajas y desventajas de los métodos de evaluación del
desempeño………………………………………………………..40 2.4.4 Action Research………………………………………………….40 2.4.5 Evaluación formativa y sumativa……………………………….44
2.5 SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA RGANIZACIÓN ……46
III. MÉTODO
3.1 Sujetos……………………………………………………………………...48
3.2 Materiales ………………………………………………………………….49
3.3 Procedimiento……………………………………………………………..49
IV. RESULTADO Y SU DISCUSIÓN
4.1 Resultado…………………………………………………………….……54
4.2 Discusión…………………………………………………………………..55
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………………………………………………………58
5.2 Recomendaciones………………………………………………………..59
VI. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………...60
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Ishikawa……………………………………………………20
Figura 2. Metodología del desempeño humano………………………………….22
Figura 3. Modelo de Gilbert………………………………………………………....25
Figura 4. Modelo de Mager – Piper………………………………………………...27
Figura 5. Proceso de planeación…………………………………………………..34
Tabla 1. Métodos de evaluación tradicional……………………………………….39
Tabla 2. Ventajas y desventajas métodos de evaluación………………………..41
vi
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo diseñar una propuesta de una
evaluación formativa para el plan gerencial con el objetivo de verificar que el
proceso de implementación sea el apropiado para el logro de sus propósitos.
La empresa en estudios es Distrito Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y C. V. en la
cual se contó con el apoyo del gerente administrativo. Como instrumento se
diseñaron dos check list uno para el gerente administrativo el cual consta de 17
preguntas dicotómicas y otro para un experto en el tema el cual consta de 15
preguntas dicotómicas. Para la elaboración de los instrumentó ya mencionado
se realizo una investigación bibliográfica, se analizó la planeación estratégica
del Distrito Del Rio Mayo tomando en cuenta lo que debe contener una plan
gerencial se procedió a elabora los dos tipos de check list ya mencionados
anteriormente, se muestra los instrumentos al equipo de trabajo para su
validación. Seguido se presenta la propuesta de evaluación formativa para el
plan gerencial diseñado para Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I.
P. y C. V.
Al momento de la realización de la investigación de la evaluación formativa se
pudo detectar que la mayoría de las evaluaciones están enfocadas a la
educación aplicada de maestros - alumnos, y que en la mayoría de las
evaluaciones son sumativas ya que se realizan ya que se llevaron a la práctica.
En cuanto a las organizaciones es muy limitada ya que la información y las
evaluaciones son muy escasas, las empresas hoy en día se evalúan solo con
el hecho de saber si se cumplieron las metas ya que estas no evalúan su
procesos antes de implementarlos es por tal motivo que se realiza la propuesta
ya mencionada para Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y C. V.
Se puede concluir que la evaluación formativa tiene como objetivo evaluar el
proceso antes de llevarlo a la práctica, retroalimentar con el fin que se tomen
acciones correctivas antes de para obtener un mejor resultado, es por esta
razón que se decide la realización de una evaluación formativa.
vii
Se recomienda que el gerente aplique la evaluación formativa con la intención
de tener la certeza de que el plan gerencial cumplirá con los objetivos para los
cuales fue diseñado. Como también se realiza una evaluación sumativa
después de haberse implementado el plan gerencial.
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo muestra los antecedentes de la evaluación, como también
el planteamiento del problema, objetivo y justificación que le dan sustento al
presente trabajo.
Antecedentes
La evaluación tiene antecedentes antiguos, en China comenzaron a aplicarse
pruebas a grandes números de personas más de 1,000 años A.C, (Oakes y
Lipton (2007), citado por Guerra - López, 2007).
En Estados Unidos se desarrolló, desde el siglo XIX, un sistema de educación
de cobertura masiva, no sólo en educación básica, sino también en media y
superior. Por ello, nos sorprende que en ese país surgieran tempranamente
evaluaciones a gran escala, con la aplicación de pruebas de historia a más de
500 escolares de Boston, en 1845. En 1895 Rice aplicó pruebas de ortografía a
16,000 alumnos, y en 1897, de aritmética a 13,000 estudiantes, y de lectura a
8,300 (De Landsheere, (1986/1996), citado por Martínez 2009)
8
Al comenzar el año 2002, el presidente Bush promovió una nueva legislación
educativa en el nivel federal, que se conoce con la expresión No child left
behind (Ningún niño dejado detrás). Esta ley implicó cambios importantes en
las políticas educativas en general, y en particular en lo que se refiere a la
evaluación del rendimiento de los alumnos. La Ley pretende modificar en un
plazo bastante corto (12 años, es decir, para el 2014) la situación de la
educación norteamericana, incluyendo las desigualdades que la caracterizan,
con medidas, entre las que destaca reforzar los mecanismos de evaluación de
la calidad educativa: todos los estados americanos deberán tener estándares
de desempeño claros y sistemas estatales de evaluación alineados con ellos,
así como aplicar anualmente pruebas de inglés, matemáticas y ciencias a todos
los alumnos de los grados 4° a 8°.
La participación de los estados en las pruebas del NAEP (National Assessment
of Educational Progress) será condición obligatoria para que puedan acceder a
fondos federales para apoyar los programas de mejora educativa que la nueva
legislación contempla. Los resultados de los alumnos en las pruebas estatales
son el criterio para definir si la escuela logra los avances estipulados para
recibir apoyos (adequate yearly progress, ayp), y puede ser cerrada si no lo
consigue. Esto hace que las pruebas de alto impacto tengan las consecuencias
que se discutirán más adelante. Además de Estados Unidos, al comenzar el
siglo XXI muchos países han puesto en marcha sistemas de evaluación
similares, incluyendo a muchos de Europa, pero también del Asia Oriental y el
cercano oriente, en especial en Israel; en países árabes comienzan a
implantarse con apoyo de la UNESCO ( United Nations Educational, Scientific
and Cultural Organization). En Àfrica destaca el South African Consortium for
the Monitoring of Educational Quality. (Sur Consorcio Africano para la
Supervisión de la Calidad Educativa) En América Latina, México y Costa Rica
comenzaron a emprender evaluaciones a gran escala en educación básica
desde los años de 1970 y 1980, pero sólo Chile desarrolló un verdadero
sistema de evaluación antes de 1990. En la última década del siglo XX y en la
primera del XXI, casi todos los países lo han hecho. (Martínez, 2009).
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En México, las pruebas estandarizadas comenzaron a usarse en la segunda
mitad del siglo XX. En educación superior con pruebas de selección y en los
niveles básicos del sistema educativo, con el uso de pruebas rudimentarias
elaboradas por los maestros mismos o, más frecuentemente, por los
supervisores, que las proporcionaban a las escuelas a su cargo. Desde la
década de 1970, la Secretaría de Educación Pública comenzó a hacer
evaluaciones a gran escala. Las primeras pruebas se aplicaron en 1972, para
decidir la admisión de alumnos en secundaria. A fines de esa década se
hicieron las primeras aplicaciones de pruebas a muestras de alumnos de
primaria, con el proyecto llamado Evaluación del rendimiento académico de los
alumnos de 4o y 5ogrados de educación primaria. Martínez (2009).
La empresa en estudios es el Distrito de Riego del Río Mayo S. de R.L. de I.P.
y C.V., la cual está situada en el estado de Sonora. Abarca los municipios de
Navojoa, Etchojoa y Huatabampo. Tiene una superficie física de 97,881 ha. y
con una superficie regable de 96,951 ha. Esta dividió en 16 módulos de riego y
una sociedad de responsabilidad limitada. El módulo de riego se encarga de
conservar, operar y administrar la red menor de canales en su jurisdicción, y la
Sociedad hace lo propio en los canales principales y red de drenaje que cubren
el distrito, a partir de la obra de toma, ubicada en la presa derivadora de Tesia,
hasta los puntos de entrega a los módulos de riego (denominados localmente
puntos de control). La CNA (comisión Nacional Del Agua), opera la presa
Adolfo Ruiz Cortines y las obras de cabeza, y entrega el agua a la Sociedad en
el punto de control de Tesia.
Los 16 módulos de riego del distrito acordaron formar una Sociedad de
Responsabilidad Limitada (Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y
C. V.), que localmente se le denomina “La Sociedad”, para que les preste el
servicio de operar, conservar y administrar la red mayor de canales, la red de
drenaje, sus respectivos caminos, pozos profundos y plantas de bombeo que
operen en plan colectivo, así como infraestructura complementaria, maquinaria,
equipo y talleres.
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El Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y C. V. 038 tiene 11,409
usuarios, de los cuales 7,591 pertenecen al sector social y 3,721 al sector
privado, y 97 a la modalidad de ejidos colectivos. El agua de riego proviene de
dos fuentes, una es el Río Mayo, cuyo flujo de agua es controlado a través de
la presa Adolfo Ruiz Cortínes, y la otra fuente es el agua subterránea extraída a
través de pozos de bombeo; el método de riego en la mayor parte de la
superficie cultivada es por gravedad, en sus distintas modalidades (surcos,
melgas, curvas de nivel).
Se han estado realizando varios estudios a la empresa mencionada con la
intención de formalizar su administración, por lo tanto el equipo que inicia la
investigación elaboró la planeación estratégica con enfoque mega a dicha
organización, en esta se plasma su visión-misión, mapa estratégico y el tablero
de control. Uno de los objetivos estratégicos mencionados en el tablero de
control, es el de implementar de forma permanente un programa para mejorar
el desempeño individual de empleados y gerentes acorde a las necesidades
del Distrito. Para lograr lo anterior, se inicia con un diagnóstico del desempeño
individual bajo el modelo de Gilbert, de acuerdo a los resultados obtenidos se
diseñó un plan gerencial para atender las áreas de oportunidad identificadas en
dicho diagnóstico. Una vez diseñado se ve la necesidad de evaluar su proceso
de elaboración para tener la certeza que contenga los elementos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos establecidos. Es por este motivo que se
propone una evaluación formativa del plan gerencial.
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Planteamiento del problema
El Distrito de Riego del Río Mayo S. de R.L. de I.P. y C.V es una empresa de
suma importancia para el Valle del Mayo ya que es la principal fuente de
economía. El equipo que inició con la investigación elaboró la planeación
estratégica con enfoque mega a dicha organización, en esta se plasma su
visión-misión, mapa estratégico y el tablero de control. Para lograr lo anterior,
se llevo a cabo un diagnóstico del desempeño individual tomando como
referencia el modelo de Gilbert, de acuerdo a los resultados obtenidos se
diseñó un plan gerencial para atender las áreas de oportunidad identificadas en
dicho diagnóstico.
¿El plan gerencial del Distrito de Riego del Río Mayo S. de R.L. de I.P. y C.V
cuenta con el proceso adecuado para implementarse?
1.1 Objetivo general.
Diseñar una propuesta para una evaluación formativa al plan gerencial del
Distrito Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y C. V. para verificar que el proceso de
implementación sea el apropiado para el logro de sus propósitos.
.
1.2 Justificación
En la actualidad las empresas se vuelven más exigentes cada día. Bien dicen
“No se puede mejorar lo que no se puede medir” Guerra- López (2007). Es
por eso que las empresas recurren a la evaluación ya que está interesada en
saber la posición en la que se encuentran y saber si sus objetivos se están
cumpliendo y de qué manera. Es por eso que se requiere estar evaluando
periódicamente ya que no basta conocer ¿a dónde vamos? Si no conocer
¿cómo vamos? Y saber en qué momento nos desviamos del camino para
corregirlo; todo esto lo podemos lograr si implementamos herramientas de
12
medición y evaluación. El propósito de la evaluación formativa principalmente
es evaluar el éxito de un proceso antes de llevarlo a la práctica.
Al poner en marcha una evaluación formativa se beneficia la empresa y
empleados. ya que al implementarla tiene como ventajas corregir errores a
tiempo y evitar fracasos, saber si se están logrando los objetivos deseados en
tiempo y forma, saber si los empleados están cumplimento con los objetivos,
como también brinda la ventaja de saber el desempeño de cada individuo
trasciende y si los resultados son exitosos. En caso de no aplicarse una
evaluación formativa no podrían detectarse las deficiencias del proceso de
implementación del plan gerencial, lo que pudiera generar altos costos, ya que
al ponerse en marcha dicho plan las deficiencias del proceso saldrían a relucir
en ese momento teniendo que hacer las debidas correcciones y volver a iniciar
con la implementación, es por esto que se considera importante realizar la
evaluación sugerida.
13
CAPÌTULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo tiene como finalidad presentar los fundamentos teóricos
que dan sustento al presente trabajo de investigación, así como revisar los
temas: performance, HPT, plan gerencial, evaluación, Action Research y
mejora continua los cuales están relacionados con él y que ayuden a
comprender la importancia de su realización.
2.1 Mejora del desempeño humano (performance)
Performance es muy común que lo relacionen con los términos de competencia
y comportamiento es por esta razón que se decide utilizar el término en ingles
“Performance” que se relaciona solamente con desempeño, citado por
Bernárdez (2009).
Según Brethower (1998), citado por Bernárdez (2009), se le llama performance
a la relación entre el valor de un resultado o producto y el costo de las tareas,
actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. Se basa en dos
14
estrategias principalmente: incrementa el valor de los resultados o reducir el
costo de los procesos y actividades, por lo tanto la formula es la siguiente
Performance = Valor del resultado – Costo de actividades, procesos y recursos.
Bernárdez (2009), señala que la tecnología del desempeño humano ( TDH),
propone ver el desempeño como el resultado de un sistema de múltiples
factores, que se afectan recíprocamente, las compañías no siempre cuentan,
respecto a determinar el desempeño y suele caer en intentos de evaluar esto
sin mucho resultados positivos, que terminan extendiendo la situación que
desfavorece a la organización.
El área de la mejora del desempeño se encuentra en continua transición y
desarrollo. Ha evolucionado a partir de la experiencia, la reflexión y la
conceptualización de practicantes profesionales buscando mejorar el
desempeño humano en el lugar de trabajo. Guerra- López (2007).
Performance es un muy común que lo relacionen con competencia y
comportamiento es por esta razón que se utiliza el término en ingles ya que
solo se relaciona únicamente con desempeño. Performance es el es el valor
del resultado con el que costo para realizar las actividades. En si lo que busca
es calificar el desempeño de cada individuo y saber cómo van evolucionado,
en su desempeño o cuáles son las barreras que obstaculizan su desempeño.
2.1.1 Historia performance
Fue postulada inicialmente por Tom Gilbert, Roger Kaufman Y Roger Mager
fundadores en 1962 de la international Society for Performance Improvment
(ISPI) como un modelo de trabajo interdisciplinario que permitiera a
supervisores y especialistas a trabajar conjunta y coordinadamente en la
mejora del desempeño aplicado diversos métodos como un plan y estrategia
común ,citado por Bernárdez (2009).
15
En la actualidad, la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño
(International Society for Performance Improvement, ISPI) –la asociación
profesional líder en el área–, define a la mejora del desempeño como un
enfoque sistemático para mejorar la productividad y competencia, que utiliza
una serie de métodos y procedimientos –y una estrategia para la resolución de
problemas–, para la realización de oportunidades relacionadas con el
desempeño de la gente. Más específicamente, es un proceso de selección,
análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación de programas para
influenciar el comportamiento y logro humanos, del modo más eficiente posible.
Esta serie de procesos es comúnmente conocida por el modelo ADDIE, y forma
el marco teórico de la mayoría de los modelos de la mejora del desempeño.
Según Pershing (2006), es una combinación sistemática de tres procesos
fundamentales, la detección de necesidades o análisis de desempeño, el
análisis causal y la selección de intervención; pudiendo aplicarse tanto a
individuos, como a pequeños grupos y grandes organizaciones. La suposición
de que la evaluación de tales intervenciones también debe formar parte de este
proceso fundamental, citado por Guerra- López, (2007).
Tom Gilbert (1927-1995), citado por Bernárdez, (2009). Es considerado el
pionero del modelo de ingeniería de la performance (1978), que sería la base
para elactual modelo de Human Performance Technology. Formado como
filósofo e ingeniero y dedicado a la formación profesional, Gilbert puso especial
énfasis en definir, medir y desarrollar lo que llamó performance valiosa (worthy
performance) y en centrar el análisis de los problemas de desempeño en los
sistemas de trabajo más que solamente en las capacidades individuales.
Gilbert se concentró en definir, medir y desarrollar lo que llamó performance
valiosa (worthy performance) y señalando que los problemas de desempeño
tenían que ver directamente en los sistemas de trabajo más que solamente en
las capacidades individuales.
La mejora de la performance es un campo de práctica interdisciplinario, que
tiene como principales fundamentos el método científico, la teoría de sistemas,
16
la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de la
organización.
2.1.2 Niveles de performance
Deming citado por Bernárdez (2009) uno de los precursores de la tecnología de
la performance y creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total
(TQM) definió con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a
Roger Kaufman, se ha agregado un sexto.
� Nivel 1 Hacer algo
Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de
acción o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto
negativo por su costo o consecuencia.
� Nivel 2 Hacer algo bien
En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección
cosas que no sirven para nada (Drucker).
� Nivel 3 Hacer cosas que tiene valor
En este nivel introducimos el criterio de eficacia que centra la atención
en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable
énfasis en los propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente
para garantizar performance.
� Nivel 4 Hacer bien cosas que tengan valor
En este nivel se hace un énfasis en balancear la eficacia con la
eficiencia en el uso de recursos.
� Nivel 5 hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual
La calidad no es un acto sino un hábito
� Nivel 6 hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar
que teniendo valor
En este nivel se requiere una continua revisión y redefinición de las metas o
resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar
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que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las
nuevas tendencias emergentes.
Deming hace menciona a cinco niveles del performance en el cual se agrega
un sexto por Kaufman. Los seis niveles que anteriormente se mencionaron y se
definieron se tiene claro que en las organizaciones se adoptan cierto niveles
erróneo ya que los definen de la manera incorrecta cuando en realmente es lo
contrario. El adoptar e integrar los niveles del performance en la organización
sería muy eficiente ya que se darían cuenta de la razón de hacer las cosas de
la manera correcta y con calidad.
2.1.3 Principios y estándares de la Tecnología de l a Performance (HPT)
El interés creciente en la Tecnología de la Performance, citado por Bernárdez
(2009) ha provocado la publicación de estándares y principios por las
principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for
Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and
Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo
de más de 50 años. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la
Certificación en Tecnología de la Performance (CPT) y definieron los siguientes
estándares para definir la práctica de Human Performance Improvement (HPI)
o Human Performance Technology (HPT):
1. Foco en resultados
Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención de
resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades,
procesos organizacionales y comportamiento individual.
Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos,
basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho
comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback y
auto corrección.
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
18
Mega:
En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos
del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de
una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual
se define la misión de la organización y sus integrantes.
Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los
clientes, estabilidad y progreso social entre otros.
Macro
En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado
por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece
en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición
de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad,
ingresos, productos vendidos o entregados, market share y otros indicadores
de la cuenta de resultados. Diversos autores Ulrich (1998), Hope & Hope
(1995) y Bernárdez (1998,2000), citados por Bernárdez (2009) han
propuesto ampliar los indicadores Macro del cuadro de resultados tradicional
incluyendo otros indicadores tales como:
• Tiempo de llegada al mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos
• Índice de satisfacción de clientes
• Rotación de personal
• Rotación de clientes
• Coste de adquirir nuevos clientes
• Costes de reorganización
• Costes de mantenimiento
Micro
En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes
internos de la organización, tales como:
• Productos terminados y en proceso
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• Competencias del personal
• Desempeño de las personas
• Calidad de productos y procesos
• Calidad de insumos y recursos
El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos en
los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos
individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de
equipos, la organización en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a
la que debe servir.
Kaufman y Drucker citados por Bernárdez (2009) hacen especial énfasis en
medir los resultados de “afuera hacia dentro”, partiendo de analizar la
contribución social y el valor agregado o entregado y reconocido por los
clientes para luego alinear las metas y resultados de la organización y sus
integrantes.
2. Visión sistémica
La performance no es función exclusivamente de condiciones individuales,
tales como competencias, preparación o ejecución de tareas, sino parte de
un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del trabajo individual,
de los procesos y de la organización en su conjunto.
3. Valor agregado
La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la
performance comienza con la medición de ese valor desde la perspectiva de
los clientes externos, para en base a la determinación de un valor-meta
seleccionar los programas o actividades.
El valor agregado se mide en términos cuantitativos, económicos, y también
cualitativos, tales como satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, market
share y valor de reventa de los productos, citado por Bernárdez (2009).
20
4. Práctica interdisciplinaria, inter funcional
La mejora de la performance no es función de una sola disciplina ni
responsabilidad de una sola área. La performance es un objetivo común de
toda la organización que interesa también a sus clientes.
Por ese motivo, el análisis de la performance en los diferentes modelos de
HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas, como
Psicología del trabajo, educación, ingeniería de procesos, contabilidad,
estadística, tecnología, management, marketing y macro y microeconomía.
Los modelos HPT proveen un marco común para que las diferentes
disciplinas y áreas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como
muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949), citado por
Bernárdez (2009).
Figura1 Diagrama de Ishikawa
Fuente: Bernárdez, (2009).
21
5. Enfoque sistemático
El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos
definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirán a continuación
proveen marcos de referencia así como definen una secuencia de pasos para
desarrollo y control.
Los resultados deben ser medibles basados en indicadores, los resultados
Deben ser analizados en tres niveles, mega que es lo que la sociedad desea,
macro que son los resultados de los productos, rentabilidad y micro que son los
productos terminados y en proceso la calidad de los mismos. La performance
debe agregar valor a clientes externos. Ya que el performance comienza con la
medición de la perspectiva de los clientes externos, para determinar el valor-
meta en el cual se seleccionar actividades y programas , citado por Bernárdez
(2009).
2.1.3 Metodología del desempeño humano
La Tecnología del Desempeño Humano o comúnmente llamada HPT es una
metodología sistémica para lograr de forma integral la mejora continua y
sostenible del desempeño individual, grupal y organizacional.
La tecnología del desempeño humano está conformada por cinco grandes
fases, y están dirigidas no solo al estudio de performance, sino también a la
implantación de sistemas auto sostenibles de desempeño. A continuación se
describen las cinco grandes fases de la metodología de la tecnología del
desempeño humano para la implementación de proyectos de mejora del
desempeño, citado por Bernárdez (2009).
22
Figura 2 Metodología del desempeño humano
Fuente: Bernárdez, (2009).
1. Análisis de performance que inicia en identificar las metas deseadas
comparando con la situación actual y la situación deseada.
2. Análisis de causa se establece los factores que provocan las brechas y
su relación entre sí. el cual permite establecer la hipótesis de solución
de los problemas detectados. una vez establecidos los problemas e
identificadas las causas se procede al tercera fase.
3. Selección y diseño de intervenciones
Las intervenciones son las acciones encaminadas a la resolución de las
causas de los problemas, en lo cual es importante considerar los
Siguientes principios las intervenciones están orientadas a cerrar las
brechas identificadas entre los niveles deseados de performance y los
23
niveles actuales. Las intervenciones requieren combinar múltiples
métodos y disciplinas
4. Implementación de la intervención para producir un cambio estable y
sostenible en la performance.
5. Establecimiento de una subsistema de evaluación, feedback y
seguimiento (retroalimentación) en la cual se verifica que se haya
cerrado la brecha, resuelto el problema y se retroalimente
continuamente.
La metodología del HPT en un sistema sistemático para la mejora continúa
del desempeño individual u organizacional. El HPT está conformado por cinco
fases; análisis del performance, análisis de causa, selección y diseño de
intervención, implementación y evaluación y seguimiento como ya se
mencionan anteriormente.
2.2 Modelos del desempeño humano
Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden
clasificarse en cinco grandes categorías. Bernárdez (2009).
• Modelo centrado en la performance individual ( Gilbert Mager)
• Modelo centrado en proceso y organización ( Rummler Tosti)
• Modelo cultural ( Addison & Johnson)
• Modelo estratégico ( Kaufman)
• Modelo de management ( Spitzer)
A continuación se describirán los cinco modelos del desempeño humano que
anteriormente se mencionaron citados por Bernárdez, (2009).
24
2.2.1 Modelos centrados en el desempeño individual
Modelo de Tom Gilbert (1987)
El desarrollador de este modelo Tom Gilbert (1987), citado por Bernárdez,
2009). Se centran en el análisis y mejora del desempeño de individuos en el
trabajo. Este desarrollador representa los primeros pasos de lo que
actualmente se denomina (HPT) utilizando modelos de la teoría de sistemas e
ingeniería (Gilbert) y del diseño de sistemas instrucciones ISD (Brethower,
Mager) estos modelos proveen una visión sistemática de los factores que
afectan la performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente
utilizados para la gestión del desempeño y para el rediseño de tareas y
sistemas de compensaciones y entrenamiento.
Los modelos HPT de análisis de la performance individual constituyen un
avance sobre el antiguo modelo de ingeniera de Taylor, centrado en las tareas
incorporadas las variables del comportamiento individual, los procesos de
aprendizaje, motivación y comunicación del estudio y análisis de tarea y
métodos de trabajo.
El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más
común de las formas en que aparece los requerimiento de mejora. Pues los
supervisores y niveles de gerencia suelen enfrentarse cada día con desafíos en
el desempeño individual. Es por eso que el modelo de análisis de performance
individual permite resolver los problemas de forma sistemática, y evitando
tomar las soluciones más comunes como lo son estar capacitando al individuo
buscando que su desempeño sea más efectivo.
El modelo de Gilbert (1987) Identifica siete factores indispensables que se
deben analizar cuando existe la necesidad de mejorar el desempeño de una
persona o equipo en una organización, se planten las preguntas básicas para
analizar el problema:
25
Figura 3 Modelo de Gilbert
Fuente: Bernárdez, (2009).
Análisis de causa
Gilbert, citado por Bernárdez, (2009) dice que la importancia de las
consecuencias del desempeño que actúa como reforzadores o disuadores, y
de efectuar un análisis de la causa del problema, es considerado los siguientes
pasos:
1. ¿cómo incide los diferentes factores en el desempeño deseado?
2. ¿Cómo se afecta unos a otros?
3. ¿cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?
Las causas son clasificadas en grupos de factores según la organización y
circunstancias. Gilbert señala las herramientas claves para el análisis de causa
en su modelo de factores del desempeño, para identificar las causas que crean
un tipo de brecha entre la performance deseada y la actual.
26
En si este modelo es utilizado para analizar los factores que pueden afectar el
desempeño de un determinado programa de mejora o de alguna función diaria.
Una manera de medir el resultado obtenido en cada uno de estos factores es
dándoles un valor a sus resultados, es decir si al aplicar este instrumento se
obtiene que el mayor porcentaje se encuentra por ejemplo. en el área de
contexto, entonces por más que se impartan cursos de capacitación y más si
se dan de forma aislada a los otros factores, el problema seguirá e incluso se
agudizará.
Gilbert señala que analizando estos siete puntos las empresas estarán en
posibilidades de realizar un diagnóstico del desempeño de sus trabajadores, lo
que le permitirá identificar problemas que obstaculizan a los empleados el logro
de sus resultados y se estará en posibilidades de establecer las intervenciones
convenientes a cada situación o problema detectado. Una vez que se
identifican los problemas y las causas del problema.
Modelo de Robert Mager y Peter Pipe (1984)
Mager y Peter Pipe (1984), citado por Bernárdez, 2009) propusieron un Flujo
grama para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso
de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso
lo constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que la
persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”.
27
Figura 4 Modelo de Mager-Pipe
Fuente: Bernárdez, (2009).
2.1.4 Modelos centrados en procesos y organización
Modelo de Geary Rummler (1995)
Citado por Bernárdez (2009) Este modelo no excluye el análisis de la
performance individual propuesto por Gilbert y Mager, sino que añade otras
dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones más complejas y las
funciones de equipo de trabajo.
28
Modelo de anatomía de la performance (AOP) de Rummler considera tres
niveles: Nivel de la tarea o puesto, desempeño individual, Nivel de los procesos
que conectan ejecutantes y desempeño individuales y Nivel organizacional.
Este es una análisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera
como una referencia para el análisis de procesos antes que para un
diagnostico en sí mismo de la formulación de estrategias como lo hacen los
modelos estratégicos propiamente dicho.
2.2.3 Modelo SCAN organizacional de Donald Tosti (2 000)
Citado por Bernárdez, (2009).Este autor agrega un mayor énfasis sistemático al
modelo de Rummler acentuando más elementos del análisis de las condiciones
externas previas y los resultados medidos en términos de los destinarios de la
acción organizacional. Este modelo trata de considerar los tres niveles
(organización, operaciones, personas) diferenciando cinco componentes del
ciclo del sistema y son los siguientes
1. Condiciones iníciales: incluye estructura organizacional, ambiente físico
y prácticas.
2. Inputs internos: incluye la estrategia, demanda y dirección
3. Procesos: que se divide en administración, métodos y ejecutantes
4. Outcomes o productos: que se divide en resultados de negocios,
productos, servicios y las consecuencias para el trabajador.
5. Destinatarios: a nivel organizacional son los dueños o accionistas, a
nivel operaciones los clientes y a nivel personas los empleados.
2.2.4 Modelo de cultural Addison y Johnson (1998)
Citado por Bernárdez (2009). Presentan un modelo de desempeño situacional
ya que para cada caso de desempeño individual, los niveles de competencia
(conocimiento, actitud y contribución) determinan el tipo de intervención a
seleccionar. Estos autores dicen que hay cuatro dimensiones culturales que
son: valores, visón, creencias y prácticas de gestión que condicionan cuatro
factores clave de desempeño y son la motivación (porque), ambiente (donde),
29
estructura (que) y aprendizaje (como). Este modelo comienza a introducir los
factores culturales y los de dirección del desempeño establecido una
perspectiva cultural y psicológica de los requisitos del desempeño individual.
2.2.5 Modelo de Management Spitzer (1986)
Citado por Bernárdez (2009) enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el
logro y mantenimiento del desempeño, ya que el supervisor directo puede
compensar una carencia o falla de cualquier de los elementos, brindando una
respuesta inmediata al ejecutante. Enfatiza que la participación de la
supervisión es clave para el éxito de cualquier proyecto de mejora de
desempeño.
2.2.6 Modelo estratégico Kaufman
El modelo estratégico de Kaufman (1977) citado por Bernárdez (2009).
Fundamenta su análisis al considera que el desempeño individual y
organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo de los clientes de la
organización, de los clientes de esos clientes y de la sociedad local, regional y
global de la que forma parte. Los resultados de desempeño pueden ser
analizados en tres niveles:
1. Nivel mega En este nivel se definen los objetivos sociales de la
performance en términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los
resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada
(Kaufman, 1977) en base a la cual se define la misión de la organización
y sus integrantes.
2. Nivel macro en este nivel, los resultados son los productos, servicios y
valor generado por la actividad de la organización. El nivel de resultados
3. Macro se establece en el mercado de la organización en base a
diferentes sistemas de medición de su contribución Productos
30
terminados y en proceso ,Competencias del personal ,Desempeño de
las personas ,Calidad de productos y procesos , Calidad de insumos y
recursos.
Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en
función del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta,
integrando las diferentes dimensiones.
2.3 Plan gerencial
García (2006) dice que un plan forma parte de los elementos de planeación,
por eso antes de definir que es un plan y en qué consiste definiremos
planeación de tres diferentes autores.
La planeación de acuerdo a Reyes, citado por García (2006) consiste en fijar el
curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
La planeación de acuerdo para Dale, citado por García (2006) es la
determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
La planeación de acuerdo para Joseph citado por García (2006) Método por el
cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
accione; a partir de los cuales establece los objetivos.
Después de tener claro que es el planeación podemos decir que los planes son
el resultado del proceso de la planeación y puede definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlas.
31
2.3.1 Planes en cuanto a periodos
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden
clasificar en:
a) corto plazo cuando se determinan para realizar en su término menor o
igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
• inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses
• mediatos se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor
de 12 meses.
b) Mediano plazo su delimitación es por un periodo de uno a tres años.
c) Largo plazo son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
años. (García, 2006)
Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como
planeación total, en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en
su totalidad, integrado todos los planes de la organización. Esta, a su vez,
puede ser:
Estratégica establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (tácticos y operativos) es diseñada por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización.
Táctica o funcional determina planes más específico, que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes
estratégicos.
Operativa se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la
planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos
de la empresa. Por lo general, determina las actividades que deben desarrollar
32
el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refiere a
cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Como ya se mencionó los planes se dividen en cuanto a periodos se establece
como planes a corto plazo que se realizan en un lapso de seis meses a menos
de de doce meses, planes mediano plazo son los que tienen un lapso de tres
años y por ultimo planes a largo plazo que son los que se efectúan de tres
años en adelante.
2.3.2 Tipos de planes
A continuación se describen los siente tipos de planes que considera el autor
Koontz (2004):
1. Propósitos o misiones se identifica la función o tarea básica de una
empresa o institución o de una parte de estas.
2. Objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otro índole
3. Estrategias es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento.
4. Políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan
el pensamiento en la toma de daciones.
5. Procedimientos son los planes por medio de los cuales se establece
un método para el manejo de actividades futuras.
6. Reglas se expone acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
7. Programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
33
2.3.3 Elementos esenciales para la elaboración de u n plan efectivo
Como se puede apreciar, los planes son esquemas resultantes de la
planeación, de tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de
planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una
de dichas etapas tiene lineamientos específicos para su elaboración, existe
algunas observaciones, comúnmente a todas, que deben regir cualquier plan,
para que su diseño sea efectivo.
1. Autorización solo los planes oficialmente autorizados deben ser
elaborados y ejecutados, la autorización debe existir para:
• Iniciar el estudios del plan
• Prepáralo
• Ejecutarlo
• Controlarlo
2. Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos científicos.
3. Actualización. La aplicación de los planes requiere de su adaptación
constante a los cambios de la empresa.
4. De naturaleza confidencial. Existe cierta situación en el contenido del
plan que no deben ser conocida por todos los integrantes de la
empresa.
5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fácilmente comprensible
6. Adecuación. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrán
en práctica.
7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro
de los objetivos.
8. Ventajosos que proporcionen ventaja visibles a cada uno de los
participantes en su realización. (García, 2006).
Para la elaboración de un plan o de planes el autor García (2006) nos indica
que hay ciertas observaciones que hay que tomar en cuenta para el momento
de la elaboración de un plan. Ya que los planes deben de estar adaptados a la
empresa de acuerdo a las necesidades de la misma, tienen que ser sencillo
34
para que lo puedan entender, debe abarcar todas las actividades necesarias
para el logro de sus objetivos.
En la siguiente figura 5 se muestra el proceso de planeación para la
elaboración de un plan. Koontz (2004)
Fuente: Koontz (2004)
COMPARACION DE ALTERNATIVAS
CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS
¿Qué alternativas nos ofrecen mayores
posibilidades de cumplir nuestras metas
al menor costo y mayores ganancias
ATENCIONA LAS OPORTUNIDADES
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS
¿Cuáles son las alternativas más promisorias
para el cumplimiento de nuestros objetivos?
CONSIDERACIONES DE PREMISAS DE
PLANEACION
¿En qué condiciones (internas o
externas) operan nuestros planes?
Establecimientos de objetivos o metas
Donde quisiéramos estar y que deseamos
hacer y cuando
ELECION DE UNA ALTERNATIVA
Selección del curso de acción que
seguiremos
FORMULACION DE PLANES DE APOYO
Como planes para:
Comprar de equipos
Compra de materiales
Contratación y capacitación de empleados
Desarrollo de un nuevo producto
CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS
MEDIANTE LA REALIZACION DE
PRESUPUESTOS
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios para los
planes
35
2.4 Evaluación
Scriven (1991), citado por Guerra- López, 2007) hace referencia a la evaluación
como una práctica que data de la evaluación de la espada del samurai. Otro
tipo de evaluación también se evidencia desde el año 2000 AC., cuando
oficiales Chinos mantenían servicios civiles de exanimación para medir la
habilidad de los individuos que aspiraban a ocupar posiciones en el gobierno,
mientras que Sócrates integró evaluaciones verbales como parte de su práctica
instruccional (Fitzpatrick, Sanders, &Worthen, 2004). Como respuesta a la
insatisfacción respecto a los programas educacionales y sociales, una forma de
evaluación educacional puede ser rastreada en Gran Bretaña, durante los años
1800, cuando el gobierno envió comisiones reales para escuchar testimoniales
de varias instituciones. En los años 1930, Ralph Tyler promulgó un llamado a
medir el logro de objetivos con un criterio estandarizado (Fitzpatrick et al.,
2004). Durante los años 1960, Scriven y Cronbach introdujeron una evaluación
formativa y acumulativa (en inglés: formative and summativeevaluations), y
Daniel Stufflebeam enfatizó resultados sobre procesos Liston, (1999), citado
por Guerra- López, 2007).
En 1963, Cronbach publicó un importante trabajo, Course improvement through
evaluation (Rumbo al mejoramiento mediante la evaluación), desafiando a los
educadores para que midan el aprendizaje real, en vez de la maestría pasiva
de los hechos. Más aún, él propuso utilizar instrumentos cualitativos (por
ejemplo: entrevistas y observaciones) para obtener los resultados del estudio.
Hacia fines de los años 1960, renombradas figuras dentro del área evaluativa,
como Edgard Suchman, Michael Scriven, Carol Weiss, Blaine Worthen y James
Sanders, redactaron los primeros textos acerca de la evaluación de programas.
En 1971, Stufflebeam propuso el CIPP (acrónimo de contex, input,
process&product –contexto, entrada, proceso & producto), como un modelo de
evaluación más devolutivo para la toma de decisiones. Durante el mismo año,
Malcolm Provus introdujo el Modelo Para Evaluar Discrepancias. En 1972,
Scriven propuso una evaluación que intencionalmente ignorara los objetivos
predeterminados del programa (goal-free evaluation), en un esfuerzo de alentar
a los evaluadores a encontrar consecuencias involuntarias. En (1975), Stake
36
brindó una evaluación receptiva (responsive evaluation) citado por Guerra-
López, 2007).
2.4.1 Conceptos de Evaluación
Para Chiavenato (2000), la evaluación del desempeño indica el valor del
desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar, y de su posible desarrollo; es un
proceso que sirve para juzgar, estimar, la excelencia de las cualidades de una
persona y, sobre , su contribución al negocio de la organización.
A continuación se describirán los siguientes modelos de evaluación, (Cuatro
niveles de evaluación de Kirkpatrick), (Modelo de retorno de la inversión de
Phillips (ROI), (Método del caso de éxito de Brinkerhoff), (Modelo de evaluación
CIPP), los cuales son citados por Guerra- López (2007)
Los Cuatro Niveles de Evaluación de Kirkpatrick
Este tipo de evaluación ha sido utilizada principalmente para evaluar
programas tradicionales para guía de instructores de capacitación, la cual
consiste en evaluar cuatro áreas generales distintivas y el orden secuencial.:
reacciones, aprendizaje, comportamiento y resultados. De acuerdo al modelo
de Kirkpatrick, la evaluación debe siempre comenzar en el nivel uno, y luego –
en tanto sea permitido por el tiempo y el presupuesto–, debe moverse
secuencialmente hacia los niveles dos, tres y cuatro.
Modelo de Retorno de la Inversión de Phillips (ROI)
Jack Phillips popularizó el proceso de evaluación basado en el retorno de la
inversión (1997), dentro del área de entrenamiento y mejora del desempeño,
comúnmente conocidas como Nivel 5, agregando una nueva dimensión a los
Cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick.
37
La metodología ROI de Phillips mide el retorno de la inversión de programas y
soluciones, particularmente aquellas relacionadas con el entrenamiento y
desempeño humanos, utilizando los cuatro niveles de Kirkpatrick, como niveles
precedentes requeridos que ayudan a establecer un efecto en cadena.
La motivación principal de la metodología ROI de Phillips, es medir los
beneficios monetarios del entrenamiento y desarrollo de programas contra sus
costos. Un atributo clave es que brinda solución y provee un lineamiento para
el aislamiento de los efectos del entrenamiento, mediante una fórmula
matemática diseñada para calcular un porcentaje de retorno respecto al costo
total del programa:
ROI (%) = Beneficios Netos del Programa x 100
Costos del Programa
Método del Caso de Éxito de Brinkerhoff
La visión de Brinkerhoff respecto a la evaluación (1981), se asemeja al Modelo
de Evaluación Comprensiva de Stake, y en menor extensión a la Evaluación
Enfocada en la Utilización de Patton (1997). Para Brienkerhoff, las
evaluaciones deben reflejar el propósito de los requerimientos de los
stakeholders, para lograr incrementar las posibilidades de que la información
recabada sea utilizada (Brinkerhoff, 1981). La finalidad del método de éxito fue
desarrollado para resolver las frustraciones de otras perspectivas de evaluación
más tradicionales. Brinkerhoff propone el SCM como un enfoque simple que
puede ser implementado por completo en un lapso de tiempo mínimo. Tiene la
intención de producir evidencia concreta del efecto de la capacitación, de un
modo que los líderes de la organización y otros encuentren altamente relevante
y creíble, relacionando incidentes verificables de los participantes del
entrenamiento que hayan aplicado el contenido aprendido a su
comportamiento, demostrando el impacto de valor en los resultados
organizacionales obtenidos.
38
Modelo de Evaluación CIPP
Propuesto por Daniel Stufflebeam (1967), y es un encuadre de trabajo que
tiene intenciones de guiar las evaluaciones tanto formativas como acumulativas
(formative and summative) de proyectos, programas, personal, productos,
instituciones y sistemas. Sus siglas, denotan los conceptos de la base del
modelo, el cual se enfoca en la evaluación de los contextos, Insumos, procesos
y productos de una entidad.
El propósito subyacente del modelo es el de brindar a los clientes de la
evaluación, con información válida y actualizada que les permita identificar las
áreas necesitadas de desarrollo y mejora.
2.4.2 Métodos de evaluación tradicionales
Werther y Davis (2000), y Rodríguez (2000) afirma que existen las
evaluaciones basadas en desempeño pasado y las que se centran en el futuro,
de igual forma describen que las que se basan en el desempeño, comparten la
ventaja de corregir hasta cierto punto lo que ya ocurrió, a que versan
acontecimientos pasados, pero no se puede cambiar lo pasado.
39
Tabla 6 Métodos de evaluación tradicional
Cuadro comparativo: métodos de evaluación tradicion al
Método William B. Keith
Davis (2000)
Werther y Davis
(2000)
Rodríguez ( 2000)
Registro de
acontecimiento notable
Concite en que el
evaluador lleve a
cabo una bitácora
diaria, en el cual
se plasman las
actividades más
destacadas
positivas o
negativas.
Se consigna en el
documento las
acciones positivas
y negativas.
La persona revisa y
elabora un registro de la
conducta positiva y
negativa del evaluador.
Escala de calificación
grafica
Es un sistema de
comparación del
desempeño del
empleado con la
finalidad de
determinar los
parámetros
conductuales
específicos. El
objetivo es la
reducción de
elementos de
distorsión y
subjetividad.
Utiliza un sistema
de comparación
del desempeño del
empleado con
diferentes
parámetros
conductuales.
A partir de descripción
de buen y mal
rendimiento
proporcionados por los
supervisores, los
evaluadores agrupan
esos datos en categoría
relacionadas con el
desempeño.
Método de verificación
de campo
Consiste en que
un representante
calificad del
departamento del
personal participa
En él un
representante
calificado del
departamento de
personal participa
Un analista del
departamento de
personal solicita al
supervisor información
específica sobre el
40
en la puntación
que conceden los
supervisores a
cada empleado.
en la puntuación
que concede los
supervisores a
cada empleado.
rendimiento de cada
empleado después el
analista elabora una
evaluación basada en
esta información.
Método de selección
forzada
Obliga al
evaluador a
seleccionar la
frase más
descriptiva del
desempeño del
empleado en cada
par de
afirmaciones que
encuentra.
Obliga al evaluado
a seleccionar la
frase más
descriptiva del
desempeño del
empleado en cada
par de
afirmaciones que
encuentra.
Evalúa el desempeño
humano por parte del
evaluador mediante la
elección de entre varios
grupos de enunciados,
al parecer iguales que
corresponda más o
menos.
Fuente: elaboración propia
2.4.3 Ventajas y desventajas de los métodos de eval uación del desempeño
Como todo sistema de evaluación de desempeño existen ventajas y
desventajas tanto para el empleado como para la empresa.
Chiavenato (2000) y Trejo (2001) coinciden en que ofrecen ventajas para el
jefe, para el empleado y para la empresa. Por otro lado Sherman, Bholander Y
Snell (2001) encuentran desventajas que consisten que pueden tener: un alto
costo, requerir de mucho tiempo, los criterios empleados pueden ser
diferentes.
41
A continuación en la siguiente Tabla 7 se presentan algunas ventajas y
desventajas de cada método según Werther y Davis (2000)
Ventajas y desventajas de los métodos de evaluación del desempeño
Método Ventajas Desventajas
Método de registro de
incidentes críticos
Ejemplos vividos,
basados en los
comportamientos.
Requiere tiempo; falta de
cuantificación
Escala de calificación
grafica
Proporciona datos
cuantitativos: requiere
menos tiempo
No proporciona detalles del
comportamiento laboral
evaluado.
Método de verificación
o investigación de
campo
Fáciles de usar Es más una medida de la
habilidad de redacción del
evaluador que el desempeño
real del empleado.
Comparaciones multi
personales
Compara a los
empleados entre si
Difícil de usar con un numero
grande de empleados;
problemas legales.
Escala de calificación
basada en el
comportamiento
(BARS)
Se centra en
comportamiento laborales
específicos y
cuantificables
Requiere tiempo y es difícil de
desarrollar
APO (Admón. Por
objetivos)
Se centra en objetivos
finales; orientado hacia
los resultados.
Requiere tiempo
Evaluación de 360 Minucioso Requiere tiempo.
Método de selección
forzada
Reduce las distorsiones
introducidas por el
evaluador, fácil de aplicar
y se adapta a gran
variedad de puesto.
La elaboración del
instrumento es compleja.
Fuente: elaboración propia
42
2.4.4 Action Research
El término " Action Research " proviene del autor Kurt Lewis citado por Waters-
Adams (2006) y fue utilizado por primera vez en 1944. describía una forma de
investigación que podía ligar el enfoque experimental de la ciencia social con
programas de acción social que respondiera a los problemas sociales
principales de entonces. Mediante la investigación – acción, Lewis
argumentaba que se podía lograr en forma simultáneas avances teóricos y
cambios sociales.
El concepto tradicional de investigación acción proviene del modelo Lewis
(1973) citado por Waters-Adams, 2006) sobre las tres etapas del cambio social:
descongelación, movimiento, descongelación. En ellas el proceso consiste en:
1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.
2. Identificación de un área problemática
3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;
4. Formulación de varias hipótesis;
5. Selección de una hipótesis;
6. Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis
7. Evaluación de los efectos de la acción
8. Generalizaciones.
El action research proviene de E.U, y el pionero de este modelo fue Lewis. Este
modelo lo que busca es investigar y solucionar problemas que hubiese. Lewis,
se enfoca mas a los problemas y cambios sociales señala ocho pasos del
proceso.
Kemmis (1984), citado por Waters-Adams, 2006) Action Research no sólo se
constituye como ciencia práctica y moral, sino también como ciencia crítica.
Para este autor la investigación-acción es: “una forma de indagación auto
reflexiva realizada por quienes participan en situaciones sociales o educativas
43
para mejorar la racionalidad y la justicia de sus propias prácticas; su
comprensión sobre estas; y situaciones e instituciones en que estas prácticas
se realizan”
Características de la investigación-acción
Kemmis y McTaggart (1988) citado por Waters-Adams (2006) han descrito con
amplitud las características de la investigación-acción. Las líneas que siguen
son una síntesis de su exposición. Como rasgos más destacados de la
investigación-acción reseñamos los siguientes:
• Es participativa. Las personas trabajan con la intención de mejorar sus
propias prácticas.
• La investigación sigue una espiral introspectiva: una espiral de ciclos de
planificación, acción, observación y reflexión.
• Es colaborativa, se realiza en grupo por las personas implicadas.
• Crea comunidades autocríticas de personas que participan y colaboran
en todas las fases del proceso de investigación.
• Es un proceso sistemático de aprendizaje, orientado a la praxis (acción
críticamente informada y comprometida).
• Induce a teorizar sobre la práctica. Somete a prueba las prácticas, las
ideas y las suposiciones. Implica registrar, recopilar, analizar nuestros
propios juicios, reacciones e impresiones en torno a lo que ocurre; exige
llevar un diario personal en el que se registran nuestras reflexiones.
• Es un proceso político porque implica cambios que afectan a las
personas.
• Realiza análisis críticos de las situaciones.
• Procede progresivamente a cambios más amplios.
• Empieza con pequeños ciclos de planificación, acción, observación y
reflexión, avanzando hacia problemas de más envergadura; la inician
44
pequeños grupos de colaboradores, expandiéndose gradualmente a
un número mayor de personas.
¿Qué implica hacer Action Research?
Zuber-Skerritt (1992), citado por Waters-Adams , 2006) dice que tiene lugar
una investigación-acción si:
• La persona reflexiona y mejora su propia práctica y su situación.
• Se vincula con rigor la reflexión y la acción.
• Se hace pública la experiencia no sólo a otros participantes sino también
a otras personas interesadas y preocupadas en el trabajo y la situación.
Y si se da una situación en que:
• El poder se comparte.
• La recogida de datos la realizan los propios participantes.
• Se participa en la toma de decisiones.
• Hay colaboración entre los miembros del grupo como una comunidad
crítica.
• Hay auto reflexión, autoevaluación y autogestión en el grupo de
personas.
• Tiene lugar un aprendizaje progresivo y público a través de espiral auto
reflexivo.
• La situación reflexiva se equipara con la idea del práctico reflexiva
Es un proceso que se caracteriza por su carácter cíclico, que implica un
«vaivén» -espiral dialéctica- entre la acción y la reflexión, de manera que
ambos momentos quedan integrados y se complementan. El proceso es
flexible e interactivo en todas las fases o pasos del ciclo. El proceso de la
investigación-acción fue ideado primero por Lewin (1946) y luego desarrollado
por Kolb (1984), Carr y Kemmis (1988) y otros autores. A modo de síntesis, la
investigación-acción es una espiral de ciclos de investigación y acción
constituidos por las siguientes fases: Planificar, actuar, observar y reflexionar.
45
Figura 8 Action Research
Fuente: Zuber-Skerritt (1992, citado por Waters-Adams, 2006)
Para lograr el potencial total de mejora y cambio, un ciclo de investigación-
acción no es suficiente. La implementación satisfactoria de un plan de acción
puede llevar cierto tiempo si requiere ciertos cambios en la conducta de los
participantes. El tiempo necesario para que se origine el cambio dependerá de
la frecuencia de las transacciones del profesorado con el alumnado, o de la
capacidad que tenga el profesorado para analizar la situación problemática que
intenta mejorar. Aunque el paso o acción se implemente con relativa facilidad,
pueden surgir efectos colaterales que requieran reajustes o cambios en el plan
general de la acción.
Lo que se precisa es un proceso organizado de aprendizaje individual y/o
siempre que sea posible en grupo, en comunidades críticas, constituido por una
espiral de ciclos de investigación-acción. En la espiral de la investigación-
acción, el grupo:
• Desarrolla un plan de acción informada críticamente para mejorar la
práctica actual. El plan debe ser flexible, de modo que permita la
adaptación a efectos imprevistos.
• Actúa para implementar el plan, que debe ser deliberado y controlado.
• Observa la acción para recoger evidencias que permitan evaluarla. La
observación debe planificarse, y llevar un diario para registrar los
propósitos. El proceso de la acción y sus efectos deben observarse y
controlarse individual o colectivamente
46
• Reflexiona sobre la acción registrada durante la observación, ayudada
por la discusión entre los miembros del grupo. La reflexión del grupo
puede conducir a la reconstrucción del significado de la situación social y
proveer la base para una nueva planificación y continuar otro ciclo. Estos
pasos son realizados de una manera más cuidadosa, sistemática y
rigurosa que la que tiene lugar en la práctica diaria. (Zuber-Skerritt,
1992, p. 16) , citado por Waters-Adams, 2006)
El action research, busca que las personas se evalúen de la manera en cómo
hacer su trabajo si lo hacen bien y de qué manera, busca que las personas
reflexiones en cuanto al resultado cual es la falla, que se necesita hace para
tener un mejor rendimiento Y/O resultado, es participativa ya que busca que
todos colaboren. Este modelo cuenta con cuatro fase las cuales son planificar
en la cual se requiere de saber que se tiene que hacer y de qué manera la
segunda fase actuar en la que cual se implemente, la tercera fase es observar
en la cual se califica se inspecciona que se esté haciendo la labor y por última
fase está la de reflexionar en la cual durante la observación se realiza una
reflexión de lo que se logro lo que se ejecuto de la manera correcta y lo que no
se logro para el cual se busca la solución.
2.4.5 Evaluación Formativa y sumativa
La evaluación es un término que comúnmente lo asociamos con la educación.
Ya que la evaluación es utilizada para calificar al alumno utilizando como la
técnica de exámenes.
Scriven (1967) citado por López (2010) usó los términos evaluación formativa y
evaluación sumativa para hacer una distinción entre los dos roles que tiene la
evaluación en educación. Cuando la evaluación se usa para desarrollar o
mejorar cualquier proceso educativo se dice que es formativa, y cuando se
emplea para tomar decisiones al final del proceso, es sumativa. Algunos
autores, por ejemplo
47
Black y William (1998), citado por López (2010) dicen que la evaluación
formativa es cíclica en el sentido de que los estudiantes comparan
continuamente sus desempeños con desempeños deseados (ideales), toman
acciones para que estos sean parecidos, vuelven a comparar y así
sucesivamente. Pero los estudiantes no se pueden quedar sólo en ese ciclo en
el que “comparan y comparan”; por medio de la evaluación, ellos deben
mejorar. Según Gipps (1994) citado por López (2010) las condiciones para
este mejoramiento son, en primera medida, que los estudiantes tengan un
objetivo de aprendizaje claro. Luego deben poder monitorear su proceso de
aprendizaje, es decir, comparar su desempeño con algo deseado. Y finalmente,
deben tomar acciones para poder alcanzar el objetivo planteado.
En un sentido más amplio, la evaluación formativa puede entenderse como la
recolección, la evaluación y el uso de información que ayuda a los profesores a
tomar decisiones para mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje
McMillan,(2007), citado por López ,2010)
De esta manera, una evaluación sólo resulta ser formativa cuando le dice tanto
al profesor como al alumno dónde se encuentran los estudiantes, hacia dónde
van y qué necesitan para llegar a esa meta (William y Lealhy, 2007). McMillan
(2007) citado por López (2010) define a la evaluación formativa como la
retroalimentación que se le da al estudiante para que tome acciones correctivas
sobre su desempeño, encaminadas hacia el mejoramiento. Esta
retroalimentación puede incentivar la motivación y aprendizaje de los
estudiantes ya que ésta se da según sus necesidades.
La evaluación formativa comienza con una identificación, diseño, desarrollo e
implementación del programa, soluciones de interés. El propósito de la
evaluación formativa principalmente evaluar el éxito de un proceso cuando se
lo han completando. La técnica utilizada informal, no graduada, con pequeños
exámenes de preguntas.
48
Zarco, Fernández & López (2010). Mencionan que La Evaluación Sumativa es
la que se realiza al término de una etapa del proceso enseñanza-aprendizaje
para verificar sus resultados. La Evaluación Final de modo principal tiene como
finalidad, en última instancia, calificar a los alumnos según el nivel que hayan
alcanzado. Esta es la práctica habitual, lo que nosotros mismos hemos vivido
como alumnos. El examen señala el final del proceso. Y examinamos al final
porque tenemos que calificar a nuestros alumnos. Naturalmente esta necesidad
es legítima y necesaria, ya que la obligación nuestra es certificar el nivel de
aprendizaje de nuestros alumnos.
Entre los fines o propósitos de la evaluación sumativa, se destacan, entre otros,
los siguientes:
• Hacer un juicio sobre los resultados de un curso.
• Verificar si un alumno domina un conocimiento.
• Proporcionar bases objetivas para asignar una calificación.
• La técnica utilizada son exámenes parciales formales
La experiencia indica que con este sistema de evaluación por una parte
disminuye los fracasos, elevándose al mismo tiempo la calidad del aprendizaje,
debido sencillamente a que los alumnos han aprendido más y mejor, y eso es
mérito del profesor correspondiente que ha aplicado las Evaluaciones
Formativas. Zarco, Fernández & López (2010).
Stufflebeam y Webster (1980), citado por Zarco, Fernández & López, 2010).
Sostienen que el tipo más común de evaluación, es aquel con un punto de vista
basado en objetivos. Una vez que los resultados logrados han sido
determinados, el evaluador cuenta con el material suficiente para identificar
también los causales que contribuyeron al logro de tales resultados. Estos
datos brindan un mayor enfoque a la identificación de los impulsos y barreras
del éxito del programa, y por lo tanto, brindan la base de recomendaciones
para la mejora del desempeño.
49
2.5 Sistema de mejora continúa para la organización
Guerra- López (2007) menciona que es un proceso sistemático para lograr la
detección y análisis de las brechas de desempeño, la planificación de la mejora
del desempeño, el diseño y desarrollo efectivo, intervenciones efectivas y
éticamente justificadas para anular las brechas de desempeño, la
implementación de intervenciones y la evaluación de todos los niveles de
resultados.
La mejora continua es un concepto muy bien aceptado en el mundo de los
negocios, gobierno y educación. La mejora continua depende hasta dónde
quiere llegar la empresa que se plasma en su visión, como también del
monitoreo continuo para poder llegar a donde queremos estar El objetivo de
una cultura de mejora continua, es por lo tanto, apoyar un viaje continuo hacia
el logro de la visión organizacional mediante el uso de retroalimentación de
desempeño.
En una organización la mejora continua depende del tipo de responsabilidad
individual, apoyado por el requerimiento de autoridad para llevar a cabo los
cambios solicitados.
Existen dos componentes para el logro de la mejora continua:
• El monitoreo es acerca de la medición y el rastreo. que es donde se
mide lo que nos importa y rastreamos su progreso.
• El ajuste es acerca del cambio. Se utiliza la retroalimentación obtenida
en nuestra etapa de monitoreo para promover y facilitar el cambio
deseado.
50
Capítulo III
Método
En este capítulo, se hace mención del método que se llevará en la
investigación, así como el sujeto de estudio y el procedimiento que se realizó
para la evaluación del plan gerencial Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R.
L. de I. P. y C. V.
3.1 Sujeto
Para la realización del presente estudio se contó con el apoyo del Gerente
Administrativo del Distrito de Riego del Río Mayo, en cuya área se desarrollo el
plan gerencial y es quien nos brindó la información necesaria, tiempo y
espacio requerido para las distintas actividades de estudio del proyecto.
3.2 Materiales
Para la investigación, se diseñaron dos check list. Uno para el gerente
administrativo del Distrito De Riego del Rio Mayo. Y otro para un experto en el
tema.
El primero fue elaborado para un experto en el tema el cual consta de 16
preguntas de tipo dicotómica.
51
El segundo fue elaborado para el gerente administrativo con el modelo de
action research el cual costa de 15preguntas tipo dicotómicas.
3.3 Procedimiento
El estudio se llevó a cabo a través de los siguientes pasos:
Primer paso. Se proporcionó por parte del Distrito los antecedentes de la
empresa para un mayor conocimiento de la misma.
Segundo paso. Investigación bibliográfica sobre performance, tecnología del
desempeño humano (HPT), evaluación, plan gerencial, mejora continua,
Action Research.
Recopilación y análisis de información, para la elaboración del marco teórico
con la finalidad de dar sustento al presente trabajo de investigación.
Tercer pasó. Lectura y análisis de la planeación estratégica del Distrito, con
la intención de conocer las necesidades y dirección de dicha empresa.
Cuarto pasó. Tomando en cuenta lo que debe contener un plan gerencial se
procedió a elaborar y diseñar los dos check list el primero para un experto en
el tema y el segundo se elaboró y diseñó con la metodología de action
research para el gerente administrativo.
Quinto pasó. Se presentaron los instrumentos al grupo de investigación sobre
la evaluación del Distrito. Seguidamente fue presentando a un experto en el
tema para su validación.
Sexto pasó. Se realizaron las observaciones pertinentes del experto para su
validación.
Séptimo pasó. Se hizo entrega de la evaluación formativa al gerente
administrativo para que sea implementada en el momento más oportuno.
52
Capítulo IV
Resultados y conclusiones
En el presente capítulo se muestra los resultados obtenidos de la propuesta
diseñada para la empresa Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y
C. V. así mismo se presentaron los instrumentos diseñados. Además incluye
las discusiones a las que fueron sometidos los resultados generados.
4.1 Resultados
A continuación se presenta la propuesta de la evaluación formativa para el plan
gerencial diseñado para Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y
C. V. Con este instrumento se pretende evaluar el proceso que se siguió en el
desarrollo de dicha propuesta.
Para la aplicación los instrumentos diseñados para realizar la evaluación
formativa, se propone seguir las siguientes recomendaciones:
53
1. la aplicación de los instrumentos debe ejecutarse en el mejor
momento para el gerente y el experto en el tema dispongan de
tiempo para contestarlos sin ser interrumpido su trabajo.
2. Tener previo los dos tipos de check list antes de la aplicación.
3. Iniciar en tiempo y forma a la hora de la aplicación de los
instrumentos.
4. Explique los propósitos de la aplicación de los check list y atienda
dudas en caso de que las hubiese.
5. Duración de los check list en un tiempo máximo de 15 minutos.
6. Que aplique los instrumentos una persona ajena al departamento
administrativo.
7. Entregar los resultados arrojados de los instrumentos aplicados al
gerente administrativo.
8. Que el gerente administrativo realice los ajustes necesarios al plan
gerencial de acuerdo a los resultados obtenidos en caso que fuese
necesario.
54
Instrucciones: De la manera más atenta conteste y marca con una “X “ las siguientes
preguntas con total sinceridad ya que fue diseñado con el objetivo de para verificar el proceso
mediante el cual fue elaborado el plan gerencia sea el más adecuado para el Distrito Del Riego
Del Rio Mayo y cuente con los elementos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
¡MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!
Distrito De Riego Del Rio Mayo check list ( Experto) PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
1. La gerencia administrativa participo en la elaboración del plan gerencial
2. ¿El plan gerencial está adaptado a las
necesidades de la empresa?
3. El plan gerencial abarca todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos
4. ¿Son coherentes los objetivos y metas del plan gerencial con la misión y visión de la empresa?
5. Favorece a la estructura organizacional el plan gerencial
6. Se asegura que los integrantes conozcan el plan
7. ¿conoce los mecanismos que se utilizan para el mejoramiento y aseguramiento de la calidad del plan gerencial?
8. ¿Existe un seguimiento de las actividades a desarrollar sobre las áreas de oportunidad identificadas? ¿Cómo se realiza?
9. ¿Están claramente definidos y especificados los objetivos y metas?
10. ¿Son viables los objetivos y metas propuestos en el plan gerencial?
11. ¿Son acordes los objetivos y metas del plan gerencial con los problemas actuales?
12. Utilizan algún tipo de mecanismos para
comprobar el cumplimiento de los objetivos y metas
13. ¿Son coherentes los objetivos del plan de estudios y los de la empresa?
14. ¿El documento del plan gerencial es coherente lógico y vigente?
15. ¿Se realiza la actualización del plan gerencial y de los contenidos de las actividades de forma sistemática y periódica?
16. se tiene contemplado la realización de una evaluación
55
Instrucciones: De la manera más atenta conteste y marca con una “X “ las siguientes
preguntas con total sinceridad ya que fue diseñado con el objetivo de para verificar el proceso
mediante el cual fue elaborado el plan gerencia sea el más adecuado para el Distrito Del Riego
Del Rio Mayo y cuente con los elementos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
¡MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!
Distrito De Riego Del Rio Mayo checklist ( Gerente administrativo ) PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
1. ¿Se realizo una planeación para desarrollo del plan gerencial?
2. ¿El plan gerencial fue realizado de acuerdo a la planeación?
3. ¿Conoce quien es el responsable de llevar a cabo el plan gerencial?
4. ¿Sabe de qué manera se pondrá en práctica el plan gerencial?
5. ¿Conoce el proceso del plan gerencial? 6. ¿Considera que el plan gerencial cuenta
con elementos necesarios para la solución de los problemas?
7. ¿Conoce cuál fue la necesidad por la que se pondrá en acción el plan gerencial?
8. ¿Se menciona quién controlara las actividades a ejecutar en el plan gerencial?
9. ¿Se tiene claro las actividades que cada integrante debe hacer?
10. ¿Es efectiva la comunicación con los compañeros?
11. ¿Busca alternativas para la mejorar su trabajo?
12. ¿Busca mejorar la relación con sus compañeros y de qué manera?
13. ¿Se cuenta con el apoyo por parte de sus compañeros?
14. ¿El tiempo destinado al plan gerencial lo considera adecuado?
15. ¿Cómo pueden mejora su participación en el plan gerencial?
56
4.2 Discusión
Al analizar la documentación e información proporcionada por el personal
administrativo del Distrito de Riego del Río Mayo, S. de R. L. de I. P. y C. V. se
propuso diseñar una evaluación formativa con el objetivo de verificar que el
proceso sea el más adecuado y este adaptado a las necesidades de la
empresa para el cumplimiento de sus objetivos antes de que se ponga en
marcha, se diseñaron dos tipos de check list uno para un experto en el tema y
el segundo para el gerente administrativo.
Al realizar la investigación sobre la evaluación formativa se pudo detectar que
todas “las evaluaciones están enfocadas a la evaluación en la educación,
aplicada de maestros –alumnos” Martínez (2007) y que la gran mayoría de las
investigaciones no realiza una evaluación formativa si no una evaluación
sumativa, tal es el caso del programa de la tortilla que se menciona.
En 2009 el CONEVAL ordenó realizar cinco evaluaciones de proceso; sin
embargo, se presentan dos problemas básicos. Primero, no existen
antecedentes sobre este tipo de evaluación en México. Segundo, y quizá como
consecuencia del anterior, no se cuenta con información adecuada para llevar
a cabo el proceso. Por esta razón las evaluaciones habrán de generar su
propia información con base en metodologías como grupos focales o
entrevistas a profundidad, citado por Herrera (2009). En la investigación
consultada se toma como ejemplo el programa de la tortilla para la evaluación
de proceso, en la cual hacen mención a todas las deficiencias que tuvo el
programa ya que no se cumplía el objetivo principal que era que los
beneficiarios de bajo recursos recibieran un kilo de tortilla al día, nunca per
captaron que los beneficiarios fueron las personas de un nivel económico
medio – alto. Es por esto que se hace resalta la importancia de las
realizaciones de evaluaciones formativas en un proceso antes de
implementarse.
Concuerdo con los autores Martínez (2007) y Herrera (2009) la importancia que
son las evaluaciones de procesos, lo que implica y sus beneficios y la falta de
información. En la actualidad en las organizaciones está muy limitada ya que la
información y las evaluaciones son escasas. Hoy en día las empresas tienen
57
en el olvido las evaluaciones, ya que solo se evalúan simplemente si cumplen
las expectativas que se tiene, pero más nunca evalúan los procesos antes de
ponerlos a la práctica y no previenen necesidades que pueden costarle tiempo,
dinero o cualquier otro recurso.
Es por eso que se realiza la siguiente propuesta de los instrumentos
anteriormente mencionados que es con el objetivo de evaluar el proceso
mediante el cual se elaboró el plan gerencial y si este es el más adecuado
para la organización y para el cumplimiento de las metas.
58
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente capítulo se expresan las conclusiones y recomendaciones
derivadas de los capítulos anteriores y de las investigaciones en si, donde se
desarrolló todo el proceso para la elaboración del instrumentó.
5.1 Conclusiones
La evaluación formativa tiene como objetivo evaluar el proceso antes de
llevarlo a la práctica, retroalimentar para que se tomen acciones correctivas
sobre el desempeño encaminado, hacia el mejoramiento. Es por tal razón que
se decidió realizar una evaluación formativa para verificar que cumpla con la
estructura necesaria para el logro del objetivo del plan gerencial por el cual fue
diseñado. Se puede concluir que el objetivo de la investigación se ha cumplido
debido a que se diseñaron los dos instrumentos para la realización de la
evaluación formativa.
59
5.2 Recomendaciones
En base a los resultados obtenidos en la realización del presente estudio se
hacen las siguientes recomendaciones.
• Se recomienda que el gerente aplique la evaluación formativa con la
intención de tener la certeza de que el plan gerencial cumplirá con los
objetivos para los cuales fue diseñado.
• Otra recomendación es que los chek list no sean alterados antes ni
después de aplicarlos, para verificar que se esté llevando el proceso
adecuado para el cumplimiento de objetivos del plan, como también que
los empleados conozcan el proceso ya mencionado.
• En caso de encontrar observaciones o discrepancias en la aplicación de
los instrumentos, se recomienda realizar las modificaciones pertinentes
al plan gerencial.
60
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