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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

DE UNA EMPRESA MINERA”

MEMORIA PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ROBERTO PATRICIO GEOFFROY GÓMEZ

PROFESOR GUÍA:

OMAR CERDA INOSTROZA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

JUANITA GANA QUIROZ SEBASTIÁN CONDE DONOSO

SANTIAGO DE CHILE

2016

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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE UNA EMPRESA MINERA

La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco es la organización encargada de diseñar, construir y poner en marcha todos los proyectos estructurales de la compañía. Ésta cuenta con Gerencias Funcionales que desempeñan tareas fundamentales para que las Gerencias de Proyectos, representantes de la VP en cada proyecto, puedan llevar a cabo sus labores sin mayores complicaciones. Una de las funciones más importantes es desempeñada por la Gerencia de Recursos Humanos, que se preocupa de la provisión de los profesionales necesarios con el avance de los proyectos.

En la actualidad, el área Reclutamiento y Selección presenta retraso en términos de la dotación necesaria para los distintos proyectos debido a los largos tiempos de espera en el proceso; es por esto que el objetivo general de la memoria es proponer un rediseño del proceso que permita aumentar la efectividad y acortar los plazos en la contratación de los profesionales requeridos. Para cumplir esto se utiliza la Metodología LEAN, la cual se define como un “sistema cuyo propósito recae en identificar y eliminar desechos de manera continua buscando mejoras operacionales a lo largo de toda la empresa y la cadena de valor”.

En primer lugar se realiza un diagnóstico de la situación actual del proceso, donde se descubre que tiene una duración promedio de 5,9 meses y que los tiempos de espera corresponden al 83% del total; sin embargo, el cliente del servicio considera que debería tomar como máximo tres. En el análisis de causas del problema de demora se obtiene que los principales desperdicios LEAN están asociados a Tiempos de Espera, Sobreproducción y Procesos Inapropiados, principalmente explicados por la espera de documentos, reelaboraciones y etapas de alta complejidad operacional.

Debido a esto, se plantean propuestas de mejora enfocadas en la mayor utilización de la tecnología disponible y la fijación de plazos para ciertas etapas. Con el rediseño se logra disminuir el tiempo total del proceso en un 53,3% lo que implica una duración promedio de 2,73 meses. Además se proponen indicadores que permitan controlar el cumplimiento de estos plazos, conocer la situación respectiva a los profesionales contratados versus lo que fue planificado al principio del año y prestar atención a aquellos procesos que tarden más de tres meses.

Como recomendación final se plantea realizar una actualización completa de las bases del procedimiento en el cual se especifiquen todas las etapas, los responsables y una estimación de los tiempos. De este modo se podrá estandarizar el proceso e infundir mayor responsabilidad al cliente en el retraso por incumplimiento de los plazos. Finalmente, se debe insistir en el uso de la Metodología LEAN en la búsqueda continua de mejoras ante problemas que puedan surgir en el proceso.

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniero Civil Industrial. POR: Roberto Patricio Geoffroy Gómez FECHA: 14/03/2016 PROFESOR GUÍA: Omar Cerda Inostroza

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A mi familia

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero agradecer a mis padres, por toda la confianza y el apoyo que me han entregado durante estos seis años, por creer en mí y estar siempre presentes, por darme ánimos tanto en momentos de estrés como tranquilidad. A mis hermanas, Carolina y Paola, por las alegrías, peleas, conspiraciones y todos los buenos momentos que disfrutamos juntos.

A todos mis amigos, compañeros y conocidos de la universidad que de alguna u otra forma me hayan ayudado a seguir adelante. En especial a mi amiga Coni, quien ha estado conmigo desde el principio, quien me ha soportado en todas mis fases y aún así me ha alentado de manera incondicional. Igualmente, a mi amiga Belén, mi industrial favorita, mi pareja de trabajos, mi principal compañía en ventanas y almuerzos, gracias por estar conmigo en todos y cada uno de esos momentos.

Por otro lado, a mis profesores del taller de titulación, quienes fueron parte fundamental en el avance de mi memoria, por todos sus consejos y guías para que el resultado fuera exitoso, por sus comentarios y actividades que no solo nos ayudaron a mejorar nuestros informes y presentaciones, sino que también a crecer como personas y futuros profesionales.

Por último, a la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco y a su Dirección de Reclutamiento y Desarrollo, quienes me recibieron con los brazos abiertos y dispuestos a ayudarme en todo lo que pudiera necesitar. Y como olvidar al resto de los memoristas que ahí conocí, con quienes compartíamos nuestras frustraciones y, de vez en cuando, uno que otro logro.

Gracias.

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TABLA DE CONTENIDO

1. CAPÍTULO I – INTRODUCCIÓN ....................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................ 1

1.1.1. CODELCO ................................................................................... 1

1.1.2. Proyectos Estructurales ............................................................... 2

1.1.3. Vicepresidencia de Proyectos ...................................................... 3

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN ........................... 6

1.3. OBJETIVOS ............................................................................................ 8

1.3.1. Objetivo General .......................................................................... 8

1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................... 8

1.4. ALCANCES............................................................................................. 9

1.5. RESULTADOS ESPERADOS ................................................................ 9

2. CAPÍTULO II – MARCO CONCEPTUAL ........................................................... 11

2.1. FILOSOFÍA LEAN ................................................................................... 11

2.1.1. Principios LEAN ........................................................................... 13

2.1.2. Desperdicios ................................................................................ 14

2.1.3. Value Stream Mapping ................................................................. 16

2.1.4. Métricas LEAN ............................................................................. 17

3. CAPITULO III – METODOLOGÍA ...................................................................... 19

3.1. FASE 1 – Definición del Proyecto ........................................................... 20

3.2. FASE 2 – VSM Actual ............................................................................. 21

3.3. FASE 3 – Identificación de Desechos y la Raíz que los Causa .............. 22

3.4. FASE 4 –VSM Futuro y Plan de Implementación ................................... 24

3.5. FASE 5 – Indicadores ............................................................................. 26

v

4. CAPÍTULO IV – DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................... 27

4.1. FASE 1 – Definición del Proyecto ........................................................... 27

4.1.1. Cliente .......................................................................................... 28

4.1.2. Metas ........................................................................................... 29

4.1.3. Métricas ........................................................................................ 29

4.2. FASE 2 – VSM Actual ............................................................................. 30

4.2.1. Etapas del Proceso ...................................................................... 30

4.2.2. Análisis de Tiempos ..................................................................... 38

4.3. FASE 3 – Identificación de Desechos y la Raíz que los Causa .............. 41

4.3.1. Etapa 1 – Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos ................................................................................... 41

4.3.2. Etapa 2 – Entrevistas Laborales .................................................. 46

4.3.3. Etapa 3 – Exámenes Médicos ...................................................... 50

4.3.4. Etapa 4 – Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado ................................................................................ 53

4.3.5. Etapa 5 – Proposición de Oferta e Ingreso .................................. 57

4.4. FASE 4 – VSM Futuro y Plan de Implementación .................................. 58

4.4.1. Propuestas de Rediseño .............................................................. 59

4.4.2. Análisis de Propuestas ................................................................. 67

4.4.3. Plan de Implementación ............................................................... 69

4.5. FASE 5 – Indicadores ............................................................................. 70

5. CAPÍTULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 73

5.1. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 73

5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 74

6. CAPÍTULO VI – BIBLIOGRAFÍA ....................................................................... 76

vi

7. CAPÍTULO VII – ANEXOS ................................................................................ 78

7.1. Proyectos en Desarrollo VP .................................................................... 78

7.2. Simbología VSM ..................................................................................... 80

7.3. Descripción de Cargos ............................................................................ 81

7.4. Estructura Entrevista a Clientes .............................................................. 83

7.5. VSM Actual del Proceso de Reclutamiento y Selección ......................... 84

7.6. Diagrama de Causa – Efecto: Etapa 1 .................................................... 87





7.11. VSM Futuro del Proceso de Reclutamiento y Selección ......................... 92

vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Ejemplos de Desperdicios LEAN .............................................................................. 15

Tabla 2: Métricas Metodología LEAN. ..................................................................................... 18

Tabla 3: Categorías Principales ............................................................................................... 24

Tabla 4: Tiempos por Etapa ...................................................................................................... 39

Tabla 5: Clasificación de Causas y Desperdicios – Etapa 1 .............................................. 45

Tabla 6: Clasificación de Causas y Desperdicios – Etapa 2 ............................................... 49




Tabla 10: Tiempos con Propuesta ........................................................................................... 68

Tabla 11: Indicadores del Proceso de R&S............................................................................ 72

Tabla 12: Descripción de Cargos (VP) .................................................................................... 81

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: PIB del Sector Minero y su Participación en el PIB Nacional ........................ 1

Ilustración 2: Direcciones de la GRH ......................................................................................... 5

Ilustración 3: Horas Hombre Mensual por Proyecto ............................................................... 6

Ilustración 4: Dotación Real versus Presupuestada ............................................................... 7

Ilustración 5: Midiendo las Trampas de Tiempo .................................................................... 12

Ilustración 6: Tiempos en un Proceso ..................................................................................... 17

Ilustración 7: Metodología DMAIC ........................................................................................... 19

Ilustración 8: Diagrama Causa – Efecto .................................................................................. 23

Ilustración 9: Macro Etapas R&S ............................................................................................. 30

Ilustración 10: Proceso R&S - Etapa 1 .................................................................................... 31





Ilustración 15: Etapas en Porcentaje del Tiempo Total ........................................................ 40

Ilustración 16: Simbología VSM ............................................................................................... 80

Ilustración 17: VSM Actual – R&S ............................................................................................ 84

Ilustración 18: Diagrama Causa – Efecto: Etapa 1 ............................................................... 87





Ilustración 23: VSM Futuro – R&S ........................................................................................... 92

1

1. CAPÍTULO I – INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1.1. CODELCO

La Corporación Nacional del Cobre, Codelco, es una empresa estatal y la mayor productora de cobre en el mundo. Su principal objetivo es maximizar la entrega de aportes económicos al Estado de Chile. La industria de la minería es de gran importancia para el desarrollo del país, ya que constituye un 11,2% en el PIB nacional en el 2014 como se observa en la Ilustración 1. El mismo año, Codelco tuvo una producción de 1.841 miles de toneladas métricas de cobre fino, lo cual representa el 10% del total producido en el mundo y 31% del total nacional [1], que representaron US$ 3.033 millones como excedentes para Chile.

Ilustración 1: PIB del Sector Minero y su Participación en el PIB Nacional

Fuente: [2]

Codelco concentra el 9% de las reservas globales de cobre, las cuales son explotadas y procesadas a través de sus 8 centros de trabajo ubicados en distintas regiones del país:

División Radomiro Tomic (Calama – Región de Antofagasta)

División Chuquicamata (Calama – Región de Antofagasta)

División Gabriela Mistral (Sierra Gorda – Región de Antofagasta)

División Ministro Hales (Calama – Región de Antofagasta)

División Salvador (Diego de Almagro – Región de Atacama)

14,0%13,1%

16,0%14,9%

12,8%

11,3% 11,2%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

$ 10.000

$ 15.000

$ 20.000

$ 25.000

$ 30.000

$ 35.000

$ 40.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mill

on

es

de

US$

Minería del Cobre Otras Actividades Mineras Participación PIB Minero

2

División Andina (Los Andes – Región de Valparaíso)

División Ventanas (Puchuncaví – Región de Valparaíso)

División El Teniente (Rancagua – Región de Libertador General Bernardo O’Higgins)

Además, para labores administrativas la empresa cuenta con su Casa Matriz y la Vicepresidencia de Proyectos (VP) ubicadas en Santiago.

Codelco se caracteriza por “desarrollar minería de manera eficaz e innovadora. La gestión está orientada a asegurar la competitividad en el mediano y largo plazo, introduciendo tecnologías de última generación y mejorando los procesos para la toma de decisiones. La sustentabilidad también está presente entre sus objetivos estratégicos e incluye la gestión en seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, eficiencia en el uso de recursos naturales, entre otras” [1].

Actualmente, la empresa está enfrentando el gran desafío de ejecutar un amplio plan de inversiones. Se están desarrollando un conjunto de proyectos estructurales que permitirán la continuación de sus operaciones y que se sigan generando riquezas para el país. Estos proyectos son la base para mantener el liderazgo de Codelco en el futuro y asegurar su sustentabilidad.

1.1.2. Proyectos Estructurales

Los proyectos estructurales se definen como aquellos planes de gran envergadura que permiten la continuidad del negocio de Codelco. Para ser considerados como tales, éstos deben modificar el Statu Quo de la compañía, utilizar más de cuatro millones de horas hombre (HH) en total entre personal directo e indirecto y superar los US$ 500 millones en la etapa de ejecución.

El ciclo de estos proyectos está compuesto por cinco etapas importantes, las cuales se dividen en Pre Inversionales e Inversionales.

1.1.2.1. Etapas Pre Inversionales [3]

Para iniciar esta etapa se realiza una Ingeniería de Perfil que consiste en la

identificación del potencial de oportunidad del proyecto y su justificación estratégica. Se

deben especificar los factores claves para el éxito del proyecto, los riesgos, órdenes de

magnitud de costos de inversión y de operación y otros aspectos técnicos relevantes.

A continuación, se realiza un estudio de Pre factibilidad, donde se evalúan todas

las alternativas de proyecto para la posterior selección del mejor caso. Se debe

determinar la viabilidad técnica y económica de los métodos de extracción y producción,

tecnologías, capacidades, además de los montos de inversión, costos de operaciones,

financiamiento y el momento óptimo para iniciar el proyecto.

Luego, se lleva a cabo un análisis de Factibilidad que consiste en el desarrollo de

la alternativa seleccionada en el estudio anterior con el fin de demostrar su viabilidad.

Se deben definir los alcances, costos y tiempo de ejecución del proyecto, evaluar la

3

rentabilidad económica, finalizar los aspectos comerciales, legales y financieros, y

planificar la ejecución.

1.1.2.2. Etapas Inversionales [4]

En esta etapa se procede con la Ejecución del proyecto, lo que implica su construcción, montaje y puesta en marcha. Además, se busca concretar la proposición entregada tomando en cuenta los aspectos de calidad, plazo, costo y sustentabilidad.

Finalmente, la Operación consiste en el inicio de la producción del nuevo activo desarrollado por la empresa, el cual es operado en base al proyecto diseñado, ejecutando su escalamiento productivo hasta llegar al régimen esperado.

1.1.3. Vicepresidencia de Proyectos

La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, VP, fue creada como un rediseño integral de la organización. Este cambio se orientó a reconocer, diferenciar y establecer responsabilidades claras entre las dos maneras en que Codelco crea y captura valor; la operación de sus activos existentes (a cargo de las Divisiones) y el desarrollo de proyectos para crear nuevos activos (a cargo de la VP)1.

La razón de este cambio sustancial en la forma de gestionar las inversiones de la empresa se resumen en tres ideas centrales: la necesidad de promover un plan de inversiones que asegure la obtención del máximo valor potencial de las reservas y recursos de que dispone Codelco, la conveniencia de separar responsabilidades en materia de gestión operacional y gestión de inversiones y el requerimiento de que en el ámbito de la gestión de proyectos se apliquen las mejores prácticas, se disponga de las competencias específicas y se cuente con las mejores plataformas de apoyo disponibles.

Esta entidad está encargada de diseñar, construir y poner en marcha todos los proyectos estructurales de la compañía que presenten una base geo-minero-metalúrgica para su ejecución [5]. Sin embargo, también pueden ser considerados los proyectos con una base estratégica, es decir, aquellos que la VP establece como fundamentales para la ejecución de los proyectos estructurales, los cuales son agrupados bajo la clasificación de proyectos especiales. En el Anexo 7.1 se tiene una descripción de algunos de los proyectos estructurales de Codelco.

En mayor detalle, la VP se hace cargo de maximizar la rentabilidad de la inversión en las etapas de pre factibilidad y factibilidad del proyecto, con el objetivo de agregar valor en cada fase de su desarrollo y así fortalecer el negocio de la compañía. Además, en la etapa de ejecución, la VP se responsabiliza del cumplimiento de plazos,

1 Fuente: Portal de Codelco.

4

costos, calidad y sustentabilidad prometidos, logrando que se respeten los estándares de Codelco y un alto nivel en la gestión de proyectos.

Dentro de la VP se encuentran las siguientes Gerencias Funcionales:

Gerencia de Administración y Servicios a Proyectos (GASP)

Gerencia de Ingeniería y Constructibilidad (GIC)

Gerencia de Recursos Humanos (GRH)

Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional (GSSO)

Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos (GSAE)

Cada una de estas Gerencias desempeña tareas fundamentales para que las Gerencias de Proyectos de Codelco puedan llevar a cabo sus labores sin mayores complicaciones. Éstas últimas son las representantes de la VP en el rol de Gestor – Ejecutor en cada una de las Divisiones de la Compañía donde los proyectos toman lugar. Su misión es liderar el equipo y asegurar la relación con las empresas contratistas con el fin de facilitar y mantener un nivel adecuado de comunicación.

Una de las funciones más importantes es desempeñada por la GRH, la cual motiva en gran medida el tema de memoria a tratar a lo largo de este informe. Esta Gerencia se preocupa de impulsar y gestionar el modelo de negocios de la compañía preparando los nuevos activos necesarios para los proyectos, tanto las personas como las prácticas para cumplir con los requerimientos y metas técnico-económicas. Se procura potenciar las políticas corporativas de desarrollo de personas, desarrollo organizacional, relaciones laborales y calidad de vida [6].

Además de lo señalado anteriormente, la GRH se encarga de la “gestión de los procesos administrativos para efectuar la provisión y mantención de la dotación, en base a la estructura organizacional de la empresa” [6]. Esto es un componente clave en las capacidades y prestigio que ha alcanzado Codelco durante los últimos años. La empresa ha logrado comprender que el rol que cumplen las personas dentro de la organización es fundamental para su crecimiento y permanencia. El aporte del recurso humano en base a sus competencias y profesionalismo es lo que ha hecho a esta compañía una de las mineras más connotadas del país.

Esto último está muy ligado con uno de los siete valores que practica Codelco, el cual tiene que ver con la competencia de las personas. La Corporación se preocupa de “atraer, desarrollar, motivar y retener a los mejores talentos sin hacer ningún tipo de segregación” [7]. Además, se caracteriza por ser una empresa dinámica y flexible, por lo que valora el conocimiento y experiencia que aportan los trabajadores con mayor trayectoria y las nuevas perspectivas de las generaciones más jóvenes.

La GRH se subdivide en distintas Direcciones como se muestra en la Ilustración 2, las que en conjunto se preocupan de que los procesos de reclutamiento, selección, contratación, programas de inducción, movilidad interna, trayectoria laboral, desvinculaciones, capacitaciones, entre otros, sean del más alto nivel. Sin embargo, dada la alta demanda de personas en los últimos años debido a los grandes proyectos en ejecución, algunos de los procesos antes mencionados se han visto afectados. El

5

atraso en estas actividades, especialmente en la provisión de personal, puede perjudicar los plazos de cumplimiento dentro de los proyectos, ya que no se cuenta con la dotación necesaria para el avance planificado.

Ilustración 2: Direcciones de la GRH

Fuente: [6]

La Dirección de Reclutamiento y Desarrollo (R&D) se encarga tanto de coordinar la planificación dotacional como de programar y dirigir la atracción y retención de profesionales con alto potencial, que satisfagan las necesidades de las Gerencias Funcionales y de Proyectos según los estándares de calidad, cantidad y oportunidad de la minera, y así permitir la continuidad operacional de los proyectos. Además, contribuye con planes de desarrollo que estimulen las competencias de sus trabajadores en coherencia con la estrategia de la compañía [7].

Actualmente, los procesos de Reclutamiento y Selección (R&S), perteneciente a R&D, presentan un retraso en términos de la dotación requerida a la fecha en los distintos proyectos. Es por esto que es de suma importancia investigar e identificar qué factores están afectando el desempeño y así evitar una sobreexplotación de los agentes involucrados para cumplir con lo requerido, lo cual puede comprometer la calidad de profesionales que se estén seleccionando.

El área de R&S se alinea con la estrategia de la VP a través de los valores que se esfuerza por seguir. La VP tiene como focos prioritarios asegurar el futuro de la empresa con la ejecución de los proyectos estructurales, teniendo presente la seguridad de sus trabajadores y el entorno. En relación a esto, R&S se hace responsable de la búsqueda de candidatos que se adecúen al perfil de la Corporación y se compromete a ejecutar un proceso que permita elegir a los mejores líderes en el sector minero, que se destaquen por el compromiso tanto con el rol que desempeñen dentro de la empresa como con las personas que tendrán a su cargo.

Además, en los valores también se especifica que Codelco persigue la excelencia en todo lo que hace a través de un mejoramiento continuo. Es importante que esto sea aplicado no sólo en los proyectos, sino que también en las áreas funcionales y, en especial, en el procedimiento para reclutar y seleccionar personal. Es por esto que se espera implementar la Metodología LEAN, ya que si este proceso no cumple lo prometido y no respeta los valores de la empresa, no se podrán obtener los resultados que se esperan.

Gerencia de Recursos Humanos

Dirección de Reclutamiento y

Desarrollo

Dirección de Personas y Bienestar

Dirección de Cultura Organizacional

Dirección de Relaciones

Laborales y Estudios

Dirección de Gestión de RRHH en

Proyectos

6

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN

En relación a los macro-proyectos que se están ejecutando actualmente dentro de la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, la empresa necesita aumentar el número de sus profesionales y técnicos cerca del doble de la dotación actual para el 2020, con el fin de cumplir con los requerimientos necesarios de personal tal que los proyectos continúen con el avance presupuestado. Como se muestra en la Ilustración 3, el número de HH para abril del 2015 era de 1,8 millones al mes y se espera que en los próximos cinco años esta cifra aumente a 3,3 millones por mes aproximadamente. Por esta razón es altamente importante contar con un proceso de Reclutamiento y Selección que le permita a Codelco seguir cumpliendo con sus estándares de productividad y calidad en el ámbito de la minería.

Ilustración 3: Horas Hombre Mensual por Proyecto

Fuente: Iniciativa Sello Codelco

Para comprender mejor la situación actual en la VP, se tiene que un proyecto de alta complejidad puede requerir, en promedio, un total de 250 personas en su peak al llegar a la etapa de ejecución2. Éstos corresponden a profesionales o técnicos que desarrollan funciones de administración y cuentan con suficiente experiencia en la dirección de equipos de trabajo. Además, considerando que esta etapa tiene una duración cercana a los 5 años [9] y que da lugar al 60% de las contrataciones, se espera un ingreso aproximado de tres personas mensuales por proyecto. Por otro lado, se están ejecutando al menos seis proyectos que corresponden a esta descripción, por

2 Fuente: Guía de Estructura Organizacional para Proyectos de Codelco.

Proyectos Divisionales

Gaby

PTMP

PDA Fase 1 Ministro Hales

NNM

RTSF2 - 2

Andina Modular Traspaso Andina

RTSF2 - 1

Cartera Relaves

Molyb Aumento Capacidad Beneficio

Directos +

Indirectos

PNNM Segunda Bajada @Ene: 2,5

mill HH/mes (Cartera VP)

PMCHS

@Abr: 1,8 mill HH/mes (Cartera VP)

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lo que las contrataciones deberían alcanzar, por lo bajo, un total de 18 entradas mensuales para cumplir con lo planeado sin considerar los proyectos menores.

Específicamente, durante el año 2015, la VP ha presentado un retraso significativo respecto a sus contrataciones, lo cual se puede evidenciar en la Ilustración 4. Para finales de ese año se espera aumentar la dotación total en 306 personas según lo presupuestado, lo cual implica contar con una entrada promedio mensual de 26 profesionales. Sin embargo, dado que el procedimiento para buscar y contratar nuevos expertos con la experiencia necesaria en el sector minero es complejo y toma más tiempo de lo deseado, se cuenta con un ingreso mensual promedio de 14 personas. Igualmente, se debe considerar que por cada proceso iniciado se presentan como mínimos tres candidatos al cliente cuando el ajuste con el perfil es bueno y que en promedio se programan y realizan 33 entrevistas al mes por Recursos Humanos, por lo que hay instancias en que el área a cargo no da abasto con los recursos actuales.

Ilustración 4: Dotación Real versus Presupuestada

Fuente: Planificación Dotacional de Codelco

Además, en promedio, la diferencia existente entre la dotación esperada y la efectiva es de 95 personas. Esto puede implicar grandes riesgos en el desarrollo de los proyectos de Codelco e incluso en la economía de Chile, ya que la minería es un pilar fundamental para el país. Por esta razón y por la preocupación tanto del área involucrada como la de los gerentes de los proyectos, la memoria planteada al alumno se enfoca en estudiar el proceso de Reclutamiento y Selección de nuevo personal en la compañía en base a la Metodología LEAN.

580

630

680

730

780

830

880

930

980

1.030

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15

Do

taci

ón

Total Presupuestado Total Real

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Según el Director de Productividad de la GIC, “LEAN significa eliminar los desperdicios con la meta de crear valor. Y, en rigor, más que un método, es una filosofía que busca optimizar el flujo y tratar de eliminar desechos mediante los pilares del mejoramiento continuo y respeto a las personas”. Ésta es una iniciativa que se está implementando dentro de varios procesos en la VP con el fin de aumentar la productividad. Además, también se quiere implantar la filosofía en las empresas contratistas, ya que ambas trabajan en conjunto para que los proyectos salgan adelante.

En conversaciones con algunos de los clientes, es decir, quienes solicitan vacantes para nuevos cargos, uno de los principales problemas que ellos ven es el incumplimiento de los plazos esperados. El proceso actualmente toma casi seis meses para elegir un profesional apto para el puesto; sin embargo, al cliente le gustaría que no tardara más de tres, que es lo aceptable según sus percepciones. Con esto, resulta interesante conocer cuáles son los tiempos de cada etapa del proceso para entender qué está generando la mayoría de las demoras.

De igual forma, según lo mencionado por las especialistas que se encargan del proceso, una de las etapas que toma mayor tiempo es la relativa a los exámenes médicos, ya que la coordinación de las horas con la entidad encargada de su realización es lenta y, en general, otorgan fechas con varios días de desfase. Debido a esto, se generan largas esperas que afectan tanto la efectividad del proceso como la imagen de la empresa. Aun así, también existen bastantes tiempos muertos producto de esperas para revisiones o firmas de documentos por parte del cliente, lo cual puede indicar un bajo compromiso a participar activamente en el proceso o una desinformación de la cantidad etapas que éste debe seguir.

Con esta mirada, se plantea estudiar las etapas del procedimiento, identificar cuáles pueden ser las causas que generan el problema de los tiempos y rediseñar las tareas que permitan ser perfeccionadas con tal de lograr la obtención de un proceso más eficiente, en conjunto y con el apoyo de los integrantes de la Dirección de Reclutamiento y Desarrollo.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Proponer un rediseño del proceso de reclutamiento y selección para la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, que permita aumentar la efectividad y acortar los plazos en la contratación de los profesionales requeridos por los proyectos en desarrollo.

1.3.2. Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del proceso de reclutamiento y selección por medio del desarrollo de un Value Stream Mapping (VSM).

Identificar las causas y efectos que conllevan a un proceso poco eficiente en términos de tiempo.

9

Determinar los procesos que no aportan valor según los estándares de la Metodología LEAN.

Formular cambios en el procedimiento actual para mejorar su efectividad. Definir indicadores que permitan controlar el proceso y generar

recomendaciones para el futuro.

1.4. ALCANCES

En relación a los alcances, éstos quedan definidos como sigue:

1. El tema de memoria toma lugar en la empresa Codelco Chile, específicamente en la Gerencia de Recursos Humanos de la Vicepresidencia de Proyectos.

2. El estudio de los procesos se limita al área de Reclutamiento y Selección de personal para los proyectos estructurales de la VP, sin considerar aquellos relativos a su Contratación e Inducción.

3. El levantamiento del flujo y las decisiones a tomar se realizan en base a reuniones semanales en las cuales participan los agentes involucrados en el área de R&S.

4. Las recomendaciones para el rediseño del proceso y plan de acción son propuestos de manera explícita, pero su implementación propiamente tal no es considerada en el desarrollo de la memoria.

5. En caso de requerir soporte de tecnologías de información para el rediseño, su implementación tampoco es considerada.

1.5. RESULTADOS ESPERADOS

Del trabajo de memoria a realizar en la empresa, se espera tener una mayor comprensión del procedimiento llevado a cabo por la GRH de la VP de Codelco en relación al reclutamiento y selección de nuevos profesionales. Se quiere realizar un diagnóstico de la situación actual para tener mayor claridad de cada uno de los procesos que tiene que seguir un postulante para ser elegido por la compañía y cómo los agentes involucrados se comunican entre sí para que el flujo pueda seguir un curso adecuado.

Asimismo, se espera diseñar un Value Stream Mapping (VSM) detallado que permita identificar cuáles son los procesos que no otorgan ningún valor agregado en este procedimiento y diferenciarlos de aquellos que sí lo hacen. El ideal es poder ser capaz de encontrar dónde se generan mayores problemas o pérdidas de tiempo para rastrear la raíz que lo esté causando y poder tomar medidas apropiadas dependiendo del caso.

En base al estudio del VSM y reuniones grupales con los integrantes del área, se espera perfeccionar las prácticas que puedan estar causando ineficiencias o desperdicios según lo especificando con la Metodología LEAN. Se quiere en conjunto encontrar medidas que permitan solucionar los inconvenientes encontrados previamente y así tener un proceso más limpio y eficiente. Cumpliendo con el objetivo general, se espera que los tiempos del proceso completo puedan ser disminuidos en el máximo posible y así satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

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Finalmente, se espera diseñar indicadores que puedan ser implementados en un futuro cercano. El ideal es que éstos permitan a la GRH estar al tanto del avance del proceso y que ayuden a impedir la generación de nuevos desperdicios o que su identificación pueda ser más rápida.

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2. CAPÍTULO II – MARCO CONCEPTUAL

2.1. FILOSOFÍA LEAN

La Metodología LEAN, término que significa esbelto en español, fue definida a inicios de los ochenta por los estadounidenses en base a lo que ellos veían en el proceso de producción de Toyota. Ellos estaban tratando de entender cómo los japoneses lograban alcanzar los niveles de productividad que estaban obteniendo, ya que conseguían tener un proceso de manufactura que producía con altos niveles de calidad y a precios razonables. Descubrieron que no existía ningún truco fuera de lo normal, sino que se preocupaban de tener su foco principal en la búsqueda absoluta e implacable de la eficiencia y eficacia [8]. El objetivo se lograba cumplir debido a que las actividades dentro de sus operaciones se enfocaban en el trabajo colectivo como método de mejorar el servicio. Para una implementación apropiada de LEAN es necesario contar con el compromiso de las personas, deben estar empoderadas y creer en el potencial futuro del negocio.

Históricamente, las empresas han funcionado con procesos mal definidos y con muchas actividades que no agregan valor. El éxito de Toyota, y otras empresas de nivel mundial, se basa en que han logrado definir un modelo ideal para la eficiencia operacional y un medio para implementar dicho modelo. El pensamiento LEAN requiere de una cultura organizacional intolerante al desperdicio en todas sus formas [9].

Los servicios LEAN están enfocados en ayudar a las personas de un negocio a poder observar sus procesos con el fin de encontrar formas de hacer mejor su trabajo y así entregar un servicio de mayor calidad, más rápido y efectivo para sus clientes [8]. Tiene un enfoque sistemático en los procesos de negocios, basado en la premisa de que en cualquier lugar donde se realice un trabajo se generan desperdicios. El concepto LEAN busca organizar los sistemas y optimizar los procesos mediante permanente identificación y eliminación de los desperdicios y, con esto, optimizar el flujo del proceso.

También es posible definir LEAN como un sistema cuyo propósito recae en identificar y eliminar desechos de manera continua buscando mejoras operacionales a lo largo de toda la empresa y sus procesos [10]. Según esta metodología, cada actividad empresarial puede ser vista como una operación, por lo que es posible aplicar los conceptos de reducción de desechos a cada una de estas actividades con el fin de lograr un rendimiento empresarial mejorado significativamente.

Según Womack, el Pensamiento LEAN es “proveer la manera de especificar valores, alineando las acciones en la mejor secuencia, creando actividades que no generen contratiempos de una forma más efectiva. Es la manera de lograr más actividades con menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y espacios, brindando al cliente lo que espera” [11].

El principal objetivo operacional de LEAN es contar con un alto rendimiento de la producción disminuyendo costos y tiempos de ciclos. El foco de las operaciones recae en la eliminación de los elementos que no entreguen valor agregado al flujo del proceso

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de tal modo que no existan grandes cambios en la variabilidad [10], es decir, que cada producto/servicio que se obtenga a partir de las operaciones del negocio se consiga de igual forma y en el mismo tiempo. El trabajo estandarizado es una vía posible para reducir la variabilidad y promover la innovación, puesto que se pueden encontrar mejoras que ayuden a disminuir los tiempos actuales.

El objetivo de aplicar LEAN es balancear o hacer mejoras y planear cambios a través del análisis de la empresa y sus procesos. La sistemática recae en descubrir problemas, resolverlos y consolidar estos cambios con procesos estandarizados. Lo más importante de un proceso de implementación LEAN es aprender a observar con todos los sentidos para buscar y eliminar desechos [9].

En grandes rasgos se pueden definir los siguientes pasos para la ejecución de LEAN en los procesos de las empresas [10]:

1. Construcción de mapa de flujo de valor – Estado Actual: comprender la secuencia de pasos y del flujo de la información a través del proceso.

2. Identificación de desechos y de su causa raíz en el flujo de valor: entender qué causa los desperdicios y variabilidad en los procesos de la empresa.

3. Definición de mapa de flujo de valor – Estado Futuro: desarrollar estrategias para controlar las etapas con poco valor agregado.

4. Plan de Implementación: priorización de mejoras según impacto y necesidad de recursos para su ejecución.

Ilustración 5: Midiendo las Trampas de Tiempo

Fuente: [9]

Mapa del proceso actual (VSM)

Medición del tiempo que no añade valor

Eliminar lo que no añade valor

Cambiar el flujo para aumentar el tiempo con valor agregado

Volver a realizar la medición

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2.1.1. Principios LEAN

A continuación se presentan los principios del Pensamiento LEAN [11] que postulan que el producto final debe fluir sin obstáculos hacia el cliente mientras es inspirado por éste:

2.1.1.1. Valor

El valor es el punto de partida del Pensamiento LEAN, el cual se define a partir de las necesidades del cliente final que es quien recibe el servicio. Esto ocurre debido a que los procesos para entregar el servicio deseado nacen a partir de los requerimientos del cliente, por lo que es necesario suplirlos por medio de mecanismos de generación de valor a un costo y tiempo específico. Es por este motivo que en la filosofía LEAN se debe comenzar precisando de manera detallada cuál es el valor para el cliente, centrando la atención en el servicio específico con sus respectivas capacidades.

En definitiva, la correcta especificación del valor para el cliente es el primer paso crítico del Pensamiento LEAN. Con una incorrecta definición del valor, el servicio a desarrollar tendría pérdidas y desperdicios que pueden afectar el desempeño del proceso.

2.1.1.2. Cadena de Valor

La cadena de valor es el conjunto de actividades requeridas para llevar a cabo un servicio específico, a través de tres tareas críticas: la resolución del problema, la gestión de información, y la transformación física. La resolución del problema se basa en la conceptualización de la idea a través del diseño y la ingeniería de detalle. La gestión de la información es el manejo de datos que ocurre desde la necesidad hasta la entrega de lo solicitado. Y la transformación física se refiere al proceso de transformación que ocurre desde las materias primas hasta entregar un producto específico en las manos del cliente. En conclusión, el segundo paso crítico es definir y potenciar las actividades que agregan valor en la cadena de valor del producto, eliminar las que no lo hacen y pueden ser descartadas directamente, y modificar las que no agregan valor, pero que no pueden ser descartadas debido a la forma de realizar los procesos actuales.

2.1.1.3. Flujo

Luego de tener la correcta definición del valor para el cliente y haber identificado la cadena de valor que elimina las pérdidas, es fundamental permitir que la creación de valor se realice a través de un flujo continuo. Específicamente, las cosas funcionan mejor cuando se pone el foco de atención en el producto y sus necesidades, por sobre los equipos y la organización, por lo que todas las actividades necesarias para diseñar, fabricar y proveer un producto se generan en un flujo continuo. Además, el gran desafío es alcanzar el flujo continuo cuando se dispone de pequeños niveles de producción, situación que puede demandar que se modifique el funcionamiento convencional de las empresas. Es necesario modificar el funcionamiento normal de la empresas mediante una estrategia de transformación LEAN, incentivando la creación de valor en toda la cadena por sobre la especialización por departamentos.

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2.1.1.4. Pull

Si bien los principios anteriores acercan a las empresas a entregar al cliente lo que ellos quieren en el momento que lo quieren, todavía existen predicciones de demanda y especulaciones sobre los intereses del cliente. Entonces, el desafío está en permitir que el cliente impulse el servicio más que permitir que la empresa lo empuje. En conclusión, el cuarto paso crítico es lograr que el cliente promueva la producción y que la empresa responda exactamente a las necesidades del cliente, disminuyendo las predicciones y estimaciones ambiguas sobre sus intereses.

2.1.1.5. Perfección

La perfección ocurre cuando se realiza un proceso iterativo de los cuatro principios antes señalados. Las empresas definen con precisión el valor para el cliente, luego identifican la cadena de valor completa del producto, permiten que la creación de valor ocurra mediante un flujo continuo y potencian a que el cliente sea quién inspire la producción. Entonces, se aprecia que el proceso se puede ir ajustando continuamente, entregándole al cliente lo que desea con mayor precisión. Específicamente, al entregarle valor al cliente mediante un flujo continuo, se exponen pérdidas en la cadena de valor. Además, mientras más impulse la producción el cliente, más evidentes serán las restricciones que obstaculizan el flujo continuo y las pérdidas a ser removidas. Por lo tanto, el último paso crítico sería realizar un proceso iterativo de los pasos anteriores en busca de la perfección. Al efectuar esto, comienzan a florecer ciertas pérdidas y desperdicios que antes no se identificaban, permitiendo una mejora continua por parte de la empresa que no tiene límites.

2.1.2. Desperdicios

Conocido en japonés por la palabra Muda, un desperdicio es cualquier actividad que absorbe recursos y no crea valor [12]. De igual manera, Shoichiro Toyada, Ex Presidente de Toyota, define un desperdicio como “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

El concepto de pérdida tiene un carácter dinámico, ya que evoluciona con el tiempo; lo que hoy no es apreciado como pérdida puede serlo dentro de algunos años, y relativo, porque lo que se considera como pérdida en una empresa determinada puede no serlo en otra [12].

A continuación se detallan los siete tipos de desperdicios definidos por la Metodología LEAN, los cuales tienen un enfoque en manufactura, pero pueden ser extrapolados al sector de servicios [13]:

1) Sobreproducción: entorpece el flujo correcto del servicio, provoca deficiencias en la calidad y productividad. Se genera por la realización de reportes o copias innecesarias, trabajo no requerido, correos redundantes, etc. Además, la sobreproducción genera importantes pérdidas de tiempo que puede ser utilizado en otras actividades.

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2) Tiempos de Espera: este desperdicio se produce principalmente cuando el tiempo está siendo utilizado de manera ineficiente. Hace referencia al tiempo en que la información o documentos no se están moviendo o siendo trabajados, lo que provoca espera tanto en los clientes, los materiales y los trabajadores.

3) Transportes Excesivos: incluye el movimiento del material dentro de las instalaciones el cual puede causar deterioro si los traslados son muy largos. El ideal es que no exista ningún tipo de transporte que afecte el flujo continuo del servicio.

4) Procesos Inapropiados: ocurre cuando existen procedimientos muy complejos para actividades que se podrían realizar de manera más sencilla. Comúnmente genera sobreproducción debido al gran esfuerzo impuesto. También ocurren cuando no existen medidas de control para que los documentos/formularios sean llenados de manera apropiada (poke-yoke).

5) Inventarios: este desperdicio tiende a aumentar los tiempos de espera entre un proceso y otro, lo cual provoca mayor dificultad en la identificación de problemas. De igual manera, los inventarios aumentan los costos de almacenamiento afectando la productividad de la compañía.

6) Movimientos Innecesarios: corresponde a los movimientos que debe hacer el profesional que podrían evitarse, como estirarse o agacharse a buscar implementos necesarios, ir a buscar impresiones, etc. Esto podría generar faltas de calidad y bajar la productividad.

7) Defectos: estos son los desperdicios que generan costos directos, pero según la filosofía LEAN deben ser considerados como una oportunidad para mejorar más que una deficiencia en la gestión (kaizen). Ejemplos de éstos son errores en el ingreso de datos, información faltante, instrucciones o requerimientos confusos, entre otros.

Tabla 1: Ejemplos de Desperdicios LEAN

DESPERDICIO EJEMPLOS

Sobreproducción Reportes y copias innecesarias, exceso de correos electrónicos, reelaboraciones, hacer trabajo no solicitado.

Tiempos de Espera Tiempos de aprobación, esperas por información o decisiones, esperar a personas para reuniones.

Transportes Excesivos

Ruta que realiza un reporte, transporte y almacenamiento de documentos.

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DESPERDICIO EJEMPLOS

Procesos Inapropiados

Pasos innecesarios en el proceso, muchos niveles de firmas, descripción de trabajo poco clara.

Inventario Acumulación de trabajo (permisos, aprobaciones), exceso de material/información, base de datos obsoleta.

Movimientos Innecesarios

Viajes a la impresora o fotocopiadora, movimientos innecesarios para encontrar archivos, viajes a reuniones.

Defectos Error de datos, información perdida, errores en documentos, confusión en instrucciones o requerimientos.

Fuente: [14]

Una forma muy común de ocultar los desechos es a través de los inventarios; cuando éstos son expuestos es cuando se pueden visualizar de manera clara los problemas existentes en el proceso. Otras maneras de protección son por medio de tiempo (hacer esperar al cliente) y capacidad (horas extras de trabajo) [10].

2.1.3. Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta que ayuda a ver y comprender el flujo de materiales e información mientras un producto o servicio avanza en su cadena de valor. En éste se especifican los pasos que agregan y no agregan valor requeridos para completar una producción desde inicio hasta fin, que se pueden definir como:

Actividad de valor agregado: transforma o configura material, información o personas. Se hace bien a la primera vez y el cliente lo desea.

Actividad sin valor agregado – desecho necesario: no se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología, política o pensamiento actual. Ejemplos: coordinación de proyectos, regulaciones, leyes, etc.

Actividades sin valor agregado – desecho puro: consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente. Ejemplos: tiempo de espera, inventarios, aprobaciones excesivas, etc.

El Value Stream Mapping es un mapa del proceso que hace un seguimiento del procedimiento de creación de valor. Se le agregan datos de tiempo de proceso, tiempos de espera, inventarios, cantidad de personas, entre otros [12]. En el Anexo 7.2 se encuentra la simbología que se utiliza para su creación.

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En la construcción de este diagrama es fundamental definir qué se medirá con relación a la necesidad del cliente y el objetivo del servicio que entrega la empresa. Algunos ejemplos son los que se definen a continuación [10]:

Plazo de Ejecución (PE): es el tiempo total de un proceso particular, desde que se inicia hasta que se termina.

Tiempo de Espera (TE): es el tiempo en que el trabajo en proceso está detenido, ya sea en espera, retraso o almacenamientos.

Tiempo de Proceso (TP): es el tiempo de operación que proporciona valor al proceso.

Ilustración 6: Tiempos en un Proceso

Fuente: Elaboración Propia

En LEAN, los tiempos que demoran las diferentes etapas en el proceso completo es lo más importante en el análisis. Una proporción relevante es evaluar cuánto es el tiempo total que añade valor (Value Added Time - VAT) versus el tiempo que tarda el proceso de principio a fin (Total Lead Time - TLT) [9].

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 =𝑉𝐴𝑇

𝑇𝐿𝑇

“Un proceso es LEAN cuando el tiempo que añade valor es más del 25% del tiempo total del proceso”

2.1.4. Métricas LEAN

Las métricas son un instrumento de suma importancia para estudiar el desempeño de los procesos y poder identificar los desperdicios. En la Tabla 2 se presentan algunos ejemplos basados en la Metodología LEAN, los cuales están especialmente diseñados para evaluar las mejoras en procesos específicos.

Tiempo de

Proceso

Tiempo de Espera

Plazo de Ejecución

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Tabla 2: Métricas Metodología LEAN.

Métricas Metodología LEAN

Métricas de Tiempo Métricas de Complejidad en Procesos

Tiempo Total

Mejor y Peor Tiempo

Porcentaje de Entrega a Tiempo

Tiempo de Proceso

Ratio de Actividad

Tiempo Con Valor Agregado

Tiempo Sin Valor Agregado

Tiempo Sin Valor Agregado, Pero

Necesario

Porcentaje de Tiempo Con Valor

Agregado

Etapas del Proceso

Valor Agregado en las Etapas del

Proceso

Decisiones

Retrasos

Transferencias

Ciclos

Black Holes

Métricas de Costo Métricas de Calidad Métricas de Salida

Ahorro de Trabajo

Ahorro de Costos

Costo por Producto

Nivel de Satisfacción del

Consumidor

Reelaboraciones

Porcentaje de Trabajo

Preciso y Completo

Rolling First Pass Yield

Producción

Esperas

Trabajo en Proceso

Inventario

Fuente: [14]

Estas métricas son importantes en la construcción del VSM, ya que permiten comparar las etapas y comenzar a tener una idea de qué podría estar fallando en la manera que se lleva a cabo el proceso.

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3. CAPITULO III – METODOLOGÍA

La metodología de trabajo que se utiliza para el proceso que conlleva la realización de tema de memoria se basa en el enfoque LEAN Six Sigma: DMAIC [16], que se detalla a continuación:

Ilustración 7: Metodología DMAIC

Fuente: [16]

1) Definir: es necesario partir con la definición del problema a tratar y establecer metas en base al objetivo que se desea cumplir. Además se debe identificar al cliente y conocer cuáles son sus requerimientos.

2) Medir: se debe realizar un levantamiento de información para construir el flujo actual del proceso completo y seleccionar qué medidas son importantes incluir para verificar los cambios a realizar.

3) Analizar: se necesita examinar de manera exhaustiva las etapas del proceso con el fin realizar una lluvia de ideas de las potenciales causas del problema e identificar aquellas más relevantes.

4) Mejorar: se deben proponer posibles soluciones para solventar la causa central del problema y diseñar un estado futuro del proceso. Luego es necesario seleccionar la más viable y realizar un plan de acción para su efectiva implementación.

DEFINIR

MEDIR

ANALIZARMEJORAR (Improve)

CONTROLAR

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5) Controlar: con el fin de poder monitorear de manera continua el proceso, se requiere definir indicadores que permitan verificar que los cambios planteados se respetan y tienen un impacto significativo.

A partir de lo anterior, se definen las siguientes fases fundamentales para introducir la Metodología LEAN al proceso de Reclutamiento y Selección de Codelco:

3.1. FASE 1 – Definición del Proyecto

En esta fase, en primer lugar, se plantea definir en detalle todos los factores de importancia que deben ser analizados para iniciar el tema de memoria. Para esto, se comienza con puntualizar la justificación del desarrollo del trabajo, detallando el problema y cómo éste se ha originado. Se declara el objetivo general y los específicos del proyecto para tener un mayor entendimiento de lo que se quiere lograr. De igual manera, se deben señalar los resultados esperados con el fin de tener una premisa de qué se puede obtener a partir del análisis que se lleve a cabo.

Igualmente, es necesario precisar cuáles son los alcances del proyecto, de esta forma se puede delimitar cuánto se abarca en base al tiempo proporcionado para la ejecución de la memoria y la calidad del avance esperado. Por otra parte, se detalla la metodología a emplear con la finalidad de tener claras las herramientas a utilizar para obtener la información y que los resultados tengan relación con lo que se pretende conseguir.

Por último, se analizan los riegos asociados a la elaboración del proyecto, ya sea dificultades para conseguir datos de mayor confidencialidad, problemas con la implementación, restricciones de la empresa, entre otras. De esta manera, es posible anticipar inconvenientes que pueden afectar el desarrollo apropiado de la memoria y contar con estrategias de solución en caso de ser requeridas.

En paralelo a la puesta en marcha de esta fase se planea realizar un estudio de la bibliografía correspondiente a la Metodología LEAN con el propósito de poder definir todo lo anterior en base a los estándares de esta técnica de búsqueda de desperdicios, la cual se está integrando gradualmente en todas las áreas de la empresa.

En segundo lugar, respecto al trabajo propiamente tal, es necesario definir correctamente quién es el/los cliente/s final/es del servicio en estudio con el objetivo de poder entender cuáles son sus principales necesidades, que son el enfoque fundamental para el mejoramiento de los procesos. Para esto, se establece una reunión con la Dirección de Reclutamiento y Desarrollo de la Vicepresidencia de Proyectos para la definición del cliente en base a las percepciones de los involucrados y, posteriormente, se realizan entrevistas con el/los cliente/s para conocer sus requerimientos, expectativas y principales problemas que observan en el proceso.

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También, se analizan cuáles son los departamentos internos que se encargan en conjunto de la correcta entrega del servicio y los agentes externos que se involucran en el proceso. Para esto, se deben estudiar las bases del procedimiento correspondiente y el diagrama SIPOC3 del servicio proporcionado por la empresa. Asimismo, se definen cuáles son las metas a alcanzar en base a la necesidad del cliente y los recursos disponibles en el área de R&S.

Finalmente, se establecen métricas en base a la Metodología LEAN para poder comparar los procesos del flujo y su propósito. Algunos ejemplos son: tiempo de proceso, tiempo de espera, plazo de ejecución, eficiencia del ciclo, número de procesos, número de agentes involucrados, número de vacantes cubiertas mensualmente, etc. Éstos determinan en conjunto área de trabajo de manera, previa al levantamiento de información, para la construcción del flujo del proceso.

3.2. FASE 2 – VSM Actual

Esta fase consiste en la construcción de un Value Stream Mapping donde se especifiquen los principales pasos llevados a cabo en el proceso de Reclutamiento y Selección, detallando los tiempos de procesamiento, tiempos de espera y otras métricas antes definidas para cada uno de ellos. Además, se incluye el flujo de material o información a lo largo de la cadena de valor.

En base a la bibliografía estudiada se presentan los siguientes pasos para su apropiada elaboración [10]:

Paso 1: Identificar los principales procesos para prestar el servicio.

En esta etapa se quiere determinar cada uno de los pasos que se deben seguir en el proceso de Reclutamiento y Selección, desde el momento que se solicita una nueva vacante hasta que el profesional es elegido para ser contratado.

Para esto se estudian las bases del procedimiento que se lleva actualmente, la cual es corroborada y actualizada mediante entrevistas a los distintos agentes involucrados al momento de construir el VSM.

Paso 2: Recopilar datos de los principales procesos.

En esta etapa se pretende recopilar datos respecto a los tiempos que toma la realización de cada paso en el proceso, tanto el tiempo de procesamiento como el tiempo de espera. Además, se busca obtener información relevante relativa a los otros tipos de desechos mencionados en la Tabla 1 que puedan dar una mayor comprensión de la calidad del servicio para satisfacer las necesidades del cliente.

3 Diagrama que provee información sobre el alcance del proceso y los agentes involucrados (stakeholders) [10].

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Para esto se analiza un documento existente con las fechas de eventos trascendentales en el proceso de Reclutamiento y Selección. Además, se vuelve a consultar con las personas responsables respecto de los tiempos en base a su experiencia, para aquellos procesos en los que no exista ninguna clase de registro.

Paso 3: Efectuar un recorrido de flujo de valor y rellenar los cuadros de datos.

En esta etapa se comienza con el diseño del Value Stream Mapping, identificando los procesos principales y evaluando cómo ocurre el traspaso de material o información de una etapa a otra. Además, se completan los cuadros de datos respectivos a cada proceso.

Es necesario efectuar una reunión con el área de Recursos Humanos para corroborar que los pasos estén bien definidos y ajustar el flujo en caso de ser necesario.

Paso 4: Establecer cómo cada proceso sabe cuál es el proceso siguiente.

En esta etapa se determina el modo en que se realizan los anuncios de que un determinado paso en el proceso ha concluido y debe comenzar el siguiente. Esto se especifica mediante las entrevistas realizadas con anterioridad a los agentes implicados en el flujo.

Paso 5: Calcular el tiempo total versus el tiempo de proceso.

En esta etapa se procede a calcular el tiempo efectivo de procesamiento y compararlo con el tiempo total que tarda una solicitud en pasar por todas las tareas del proceso.

Para esto es necesario sumar todos los tiempos de cada paso en el flujo y los tiempos de espera obtenidos a partir del Paso 2.

3.3. FASE 3 – Identificación de Desechos y la Raíz que los Causa

En el desarrollo de esta fase se planea estudiar en detalle cada uno de los pasos involucrados en el procedimiento diseñado anteriormente, tanto los procesos como los tiempos en que el material e información se encuentran en espera y la manera en que éstos fluyen a través de las etapas. La idea es identificar si existen cuellos de botella u otros impedimentos en el flujo.

Para realizar esto es importante tener en cuenta los siete tipos de desperdicios definidos por la Metodología LEAN para facilitar su identificación: sobreproducción, tiempos de espera, transportes excesivos, procesos inapropiados, inventarios, movimientos innecesarios y defectos.

Asimismo, se debe considerar qué dificultades pueden explicar la existencia estos desperdicios, es decir, es necesario determinar y desarrollar un mapa que clarifique las posibles causas y los efectos de los inconvenientes encontrados en el análisis. Para esto se diseña de manera colectiva un Diagrama de Causa – Efecto o Fishbone, una herramienta visual para identificar, explorar y desplegar gráficamente, y

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en gran detalle, todas las causas posibles que puedan estar relacionadas a un problema determinado como se muestra en la Ilustración 8. Además, enfoca al equipo hacia el contenido del problema, crea una instancia de conocimiento y consenso colectivo de las causas del problema, y da soporte a soluciones resultantes [17].

Este se utiliza para descubrir las causas más probables para análisis mayores, visualizar las relaciones posibles entre las causas para cualquier problema actual o futuro, identificar las condiciones causantes de los reclamos de clientes, errores en el proceso o productos no adecuados, para proveer un foco en la discusión y asistir en el desarrollo de procesos técnicos o de otro tipo de mejoramiento [17].

Ilustración 8: Diagrama Causa – Efecto

Fuente: [15]

Para un mayor entendimiento, se detallan a continuación cuáles son los pasos importes para desarrollar el diagrama [18]:

Paso 1: Determinar el problema.

En esta etapa se debe definir de forma breve y sencilla cuál es el problema cuyas causas se quieren identificar. Éste se ubica en un rectángulo a la derecha del diagrama como se muestra en la Ilustración 8.

Paso 2: Categorías principales.

En esta etapa se deben establecer las categorías principales en las cuales se ubican las causas. En general, se parte utilizando las 5P para servicios y 5M para manufactura señaladas en la Tabla 3. Dependiendo lo que se obtenga del análisis de causas éstas pueden ser modificadas. En el diagrama, se ubican en la parte final de cada brazo procedente de la línea central.

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Tabla 3: Categorías Principales

CATEGORÍAS PRINCIPALES

5M – Manufactura 5P – Servicios

Mano de Obra Personal

Materiales Proveedores

Métodos Procedimientos

Máquinas Puestos

Medidas (Clientes)

Fuente: [18]

Paso 3: Identificación de causas.

En esta etapa se deben determinar las causas principales al problema a tratar. Un método bastante utilizado es realizar una Lluvia de Ideas con el grupo de trabajo para que cada integrante pueda proponer causas posibles. Es necesario que esto se realice de manera individual, es decir, cada uno debe escribir por separado en post-it para conocer su percepción, de modo que se evite la existencia de alineamientos al compartir en voz alta. La idea es obtener la mayor cantidad de causas que puedan estar explicando el problema.

Posteriormente, se deben analizar las causas en conjunto para aclarar aquellas que puedan generar dudas, ver si existen similitudes y agruparlas por afinidad, con el fin de ubicarlas en las categorías principales definidas en el Paso 2.

Paso 4: Identificación de sub-causas.

En esta etapa, se deben analizar cuáles son las sub-causas que pueden estar generando la causas principales, es decir, es necesario preguntarse el porqué de la ocurrencia de las primeras. En este caso, todo el equipo trabaja en conjunto para poder determinarlas con mayor efectividad.

Paso 5: Validez lógica.

Finalmente, en esta etapa de debe comprobar la validez lógica entre las causas principales y las sub-causas, por lo que es necesario revisar que efectivamente las últimas expliquen las primeras. En caso de que ocurra de manera inversa, se debe corregir el diagrama para que se cumpla el sentido lógico de la cadena.

3.4. FASE 4 –VSM Futuro y Plan de Implementación

Para el mejoramiento de los procesos se establecen reuniones con el área de R&S de manera de proponer posibles soluciones y estudiar la posibilidad de implementación. El objetivo es idear planes de acción para la eliminación de desechos y así agregar valor al proceso. En base a lo estudiado de la Metodología LEAN se trata de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

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1. ¿Qué es lo que realmente necesita el cliente?

Es importante enfocar el trabajo teniendo siempre presente las necesidades de los clientes especificadas en el primer paso de la fase anterior.

2. ¿Qué pasos crean valor y cuáles son desechos?

Se tiene que verificar qué procesos son los que no aportan valor agregado al flujo del proceso. También es importante cuestionarse si los pasos que se siguen actualmente son los correctos o si se podrían hacer de alguna forma más eficiente.

3. ¿Cómo podemos hacer fluir el trabajo con menos interrupciones?

Se debe analizar de qué manera es posible mejorar las transferencias de material e información de tal manera que se pueda ahorrar tiempo en el flujo.

4. ¿Cómo podemos controlar el trabajo entre las interrupciones?

Se espera encontrar una estrategia para avanzar con los pedidos de una manera flexible, de tal forma que existan medidas de contingencia cuando ocurran eventos externos que interrumpan el proceso normal, como pedidos con mayor urgencia que deban ser priorizados por sobre otros.

5. ¿Cómo conciliaremos la carga de trabajo y/o actividades?

Se debe contar con un plan de avance que permita distribuir las tareas y producir de manera equitativa durante el día y así evitar acumulaciones de pedidos que puedan afectar en momentos inoportunos.

6. ¿Cómo podemos establecer el “Pitch4”?

Es necesario que exista una planificación abierta para que todos los demás involucrados tengan conocimiento del paso en que se encuentra una determinada solicitud. De esta manera la secuencia de trabajo se puede optimizar y comprobar si se ha completado lo que se tiene programado.

7. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

En última instancia se debe hacer un recuento de las posibles mejoras a implementar, las cuales deben ser marcadas en el VSM del Estado Futuro. Luego, es necesario priorizar mejoras de impacto inmediato y analizar qué instrumentos son necesarios para la implementación de aquellas que requieran mayores esfuerzos.

4 Pitch: plazo visual y a menudo audible que utilizan los practicantes de LEAN para monitorear el desempeño del flujo de valor [19].

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En conclusión, en esta etapa se plantea proponer los cambios que sean requeridos para la optimización del proceso en base al análisis anterior de causas, identificando de manera exhaustiva las variaciones a llevar a cabo con el objetivo de priorizar su implementación de acuerdo a los recursos necesarios. En primer lugar se recomienda poner en marcha aquellas propuestas que no requieran soluciones con tecnologías de información y puedan ser ejecutadas de manera inmediata. Se deja para el final aquellas actividades que necesiten una aplicación mayor de recursos que puedan dificultar su implementación. De ser necesario, se explica en detalle de qué manera y cómo funcionarán los sistemas requeridos además de detallar los beneficios de contar con un sistema con estas capacidades.

3.5. FASE 5 – Indicadores

En esta fase se pretende proponer y diseñar indicadores que puedan proporcionar mayor información respecto a cómo se encuentra el proceso y su funcionamiento. Además, se deben establecer los rangos óptimos entre los cuales deberían encontrarse los indicadores para que el servicio se entregue de la manera esperada según las necesidades del cliente.

De esta forma, se espera que exista un mejor y eficiente monitoreo del avance en el procedimiento, para lograr una toma de decisiones más efectiva en caso de que las métricas indiquen problemas en alguno de los proceso de R&S. Con esto, se puede seguir con el método de mejoras en forma continua haciendo énfasis en los principios de la Metodología LEAN descritos en el marco conceptual.

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4. CAPÍTULO IV – DESARROLLO DEL PROYECTO

4.1. FASE 1 – Definición del Proyecto

Para comenzar con la definición del proyecto de mejora, se realiza una reunión introductoria tanto para conocer al equipo de trabajo del área correspondiente como para abordar de manera tangencial cuál es el problema y qué se espera obtener. También, se explican brevemente los principios de la Metodología LEAN y cómo esta filosofía puede ayudar a determinar el valor agregado en ciertos procesos.

La principal dificultad que se presenta dentro de esta área es un retraso en las contrataciones, la cual es provocada, en su mayoría, por tiempos muertos en el procedimiento seguido por el área de Reclutamiento y Selección. Dentro de las causas más destacadas se encuentra las esperas relativas a firmas, revisión y recepción de ciertos documentos.

El equipo de trabajo donde el alumno se incorpora está conformado por los profesionales que trabajan en la Dirección de Reclutamiento y Desarrollo de la Gerencia de Recursos Humanos. Éste cuenta con la supervisión de la directora del área, un especialista avanzado quien se encarga de la planificación dotacional y los cambios que ésta pueda tener, y dos especialistas encargadas del reclutamiento propiamente tal. En el Anexo 7.3 se tiene una descripción detallada de estos cargos y sus funciones dentro de la VP. Además, se dispone del apoyo constante de un estudiante en práctica quien colabora en ciertas etapas del proceso. Todos los involucrados en este equipo son agentes internos que desempeñan labores directas en el proceso llevado a cabo por el área de R&S. Sin embargo, también hay personas de otras Direcciones o Gerencias que cumplen roles importantes en el procedimiento.

Al analizar el actual diagrama SIPOC de la compañía se observa que la Dirección de Relaciones Laborales y Estudios y la Dirección de Personas y Bienestar tienen responsabilidades en el proceso. La primera, participa activamente en todos aquellos pasos que implican un contacto con el candidato para conocer y negociar temas relativos a su remuneración. La segunda, toma un rol importante al final del proceso, puesto que se encarga de todos los aspectos relativos al ingreso del profesional seleccionado. Por último, se cuenta con el apoyo de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, ya que ellos se encargan de la toma de horas y coordinación para los exámenes pre-ocupacionales. Por otro lado, la empresa cuenta con agentes externos que ofrecen servicios para que el procedimiento se lleve a cabo de la mejor manera. Se trabaja con una consultora, dedicada a realizar el estudio psicológico de los postulantes, y con una mutual de seguridad, que realiza los exámenes médicos y entrega un informe de la salud del candidato.

Cada una de estas entidades otorga información fundamental al proceso, con el fin de que el área de R&S logre cumplir su objetivo final, el cual es proveer al cliente una recomendación con el mejor candidato para el cargo solicitado. Por esto, es sumamente importante tener una buena comunicación entre las diferentes partes para que el procedimiento pueda fluir de manera continua.

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4.1.1. Cliente

Para continuar con el avance del tema de memoria, es necesario tener claro quién es el cliente tanto del servicio entregado por la empresa como del rediseño en sí. De esta manera es posible conocer cuál es su percepción del servicio y qué factores se pueden mejorar para satisfacer sus requerimientos de manera adecuada.

Por esto, en una segunda reunión con el equipo de trabajo, se define al Gerente de Recursos Humanos como el cliente del rediseño, puesto que el enfoque de la memoria está ligado a optimizar las etapas realizadas por el área de R&S y es responsabilidad de este gerente que el proceso se lleve a cabo de la manera esperada y responda a las necesidades de los solicitantes. Asimismo, se define a los Gerentes Funcionales o Gerentes de Proyectos como el cliente final del servicio, ya que son éstos quienes finalmente aprueban la contratación del candidato seleccionado. Sin embargo, es importante destacar que la mayor parte de las acciones y decisiones menores dentro del proceso son realizadas por el Jefe Directo que solicita dicha vacante, por lo que igualmente puede ser considerado como un cliente intermedio dentro del servicio.

Posteriormente, se entrevista de manera semiestructurada a algunos de los clientes que reciben el servicio para conocer su percepción relativa al procedimiento de R&S y poder comprender mejor cómo responder a sus necesidades. Dentro de los temas tratados en la conversación se encuentran el nivel de satisfacción con el proceso en base a su cumplimiento y efectividad, su opinión respecto a la complejidad y burocracia de las etapas a seguir, el ajuste de los profesionales seleccionados en cuanto a los estándares prometidos por el área, y los principales inconvenientes que ha enfrentado. Además, se quiere identificar cuál es el tiempo que está dispuesto a esperar por un candidato óptimo para una vacante. En el Anexo 7.4 se presentan en mayor detalle los tópicos centrales tratados en la entrevista.

De la información recopilada, se logra capturar que el cliente estima que el servicio entregado es satisfactorio a nivel global dado que las competencias técnicas de las especialistas a cargo se encuentran a la altura de lo esperado para brindar el servicio, aunque el tiempo que toma en su totalidad podría ser menor. Además, considera que la adecuación de los candidatos seleccionados a sus puestos es cercana al 90%, pero que hacen falta más instancias de evaluación en este aspecto por parte de RRHH, ojalá a los tres, seis y nueve meses desde que inicia su trabajo.

Respecto de las etapas del proceso, el cliente no cree que exista mucha burocracia, pero sí considera que hay un gran problema con la definición de la dotación, puesto que la Gerencia de cada Proyecto estima una cantidad y luego en la VP se evalúa otra en función del presupuesto. De esta manera, se pierde coherencia entre la información de ambas partes y no hay claridad ni certeza en cuanto a las vacantes autorizadas. Sumado a esto, no se realiza una actualización de la planificación, lo cual es importante debido a la dinámica particular de los proyectos mineros. Dado esto, no se puede asegurar que la información en la planificación dotacional es fidedigna, por lo que es necesario confirmar cada vacante previo al comienzo del proceso.

Por otro lado, se señala que falta un sistema de almacenamiento de candidatos más robusto, donde se pueda organizar y estandarizar la información de postulantes

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para facilitar la búsqueda en caso de necesitarlo. En consecuencia, el área de R&S está realizando un trabajo más de selección que de reclutamiento, pero la VP necesita una mejor base de datos dado los perfiles requeridos.

Finalmente, el cliente menciona que le gustaría que el proceso tarde, a lo más, tres meses desde que se contacta a una persona y se ingresa. Además, cree que la principal razón de la tardanza actual se debe a los servicios de terceros, especialmente en la coordinación para la evaluación médica, ya que sus intereses no están alineados con los de R&S, lo que genera esperas que repercuten en el tiempo total del proceso.

Estas impresiones son fundamentales para entender en qué puede estar fallando la entrega del servicio y dónde se puede atacar con el fin de buscar soluciones factibles que permitan mejorar y disminuir los tiempos del proceso. Sin embargo, se logra captar una falta de conocimiento, por parte del cliente, respecto de la totalidad de etapas que realiza el área para llegar a la contratación. De este modo, es importante conocer cuáles son las responsabilidades y los pasos en los que el cliente se ve involucrado a lo largo del servicio para analizar cómo interactúan en el procedimiento.

4.1.2. Metas

En relación a las entrevistas, se puede ver que uno de los factores importantes que tienen presente los clientes y que debe ser resuelto, es el tema de cómo reducir los tiempos totales del proceso, ya que la mayoría corresponde a espera.

Dado que el proceso actual tiene una duración promedio de seis meses, en conjunto con el equipo de trabajo se propone generar propuestas que permitan reducir este tiempo en un 50%, de modo que la duración sea cercana a los tres meses, en concordancia con lo esperado por el cliente.

4.1.3. Métricas

Previo a la elaboración de propuestas de mejora, es necesario levantar la información acerca de cómo se realiza el procedimiento de R&S, desde que se comienza una solicitud hasta que un profesional acepta la oferta entregada por la empresa. En este sentido, se requiere contar con métricas que permitan estudiar la situación actual para realizar una comparación con lo que se quiere lograr al finalizar el rediseño.

Puesto que para el diseño del flujo del proceso se utiliza el formato VSM, en el cual se evalúan los tiempos de cada etapa, es sumamente importante y necesario contar con métricas de esta índole, además que está alineado con la necesidad del cliente de evaluar la disminución del tiempo total del proceso. Por esto, se decide usar las siguientes métricas:

1. Tiempo Total [días hábiles] 2. Tiempo de Proceso [horas hábiles] 3. Tiempo de Espera [horas hábiles] 4. Etapas del Proceso 5. Reelaboraciones

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Los tres primeros tiempos son obtenidos principalmente de un archivo con las fechas de las etapas del proceso y, en caso de no encontrarse registro, se utiliza el conocimiento experto de los profesionales que conforman el equipo de trabajo, quienes pueden proporcionar un estimado del tiempo faltante. Con la ayuda de estas métricas se planea determinar cuáles son las etapas que agregan valor de modo de establecer los tiempos que representan un valor agregado al procedimiento y los que no. Además, se pretende estudiar dónde están ocurriendo reelaboraciones, es decir, repeticiones de trabajo, con el fin de analizar posibles cambios a efectuar.

4.2. FASE 2 – VSM Actual

A continuación, se presenta una explicación completa y detallada de las etapas del proceso de R&S de la VP, el cual es utilizado para la búsqueda de los profesionales y técnicos requeridos por los proyectos. Este fue desarrollado en reuniones y entrevistas tanto con las especialistas del área como los agentes de otras Direcciones. En el Anexo 7.5 se presenta el diseño completo del VSM Actual del proceso.

4.2.1. Etapas del Proceso

Para explicar el servicio entregado por el área de R&S, éste fue dividido en cinco macro etapas como se muestra en la Ilustración 9.

Ilustración 9: Macro Etapas R&S


Sin embargo, previo al inicio del proceso, existe una etapa de planeación altamente importante. Ésta comienza con la confección del presupuesto dotacional, que es un documento que incluye el número de vacantes que requerirán los proyectos en ejecución, sus cargos, la zona en que trabajarán, entre otras cosas.

Esta información es proporcionada en junio del año anterior, por parte de cada una de las áreas de Recursos Humanos de los diferentes proyectos, al especialista avanzado perteneciente al equipo de trabajo antes descrito, quien se preocupa de recopilar y ordenar los datos que luego son revisados en conjunto con el Gerente de RRHH. Posteriormente, el documento es entregado a la Dirección de Relaciones Laborales y Estudios (RRLL) para que se agreguen las rentas de los distintos profesionales y, finalmente, se envía al área de Contraloría para una última inspección y la formulación del presupuesto de los proyectos contabilizando los cargos solicitados.

Etap

a 1

Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos

Etap

a 2

Entrevistas Laborales

Etap

a 3

Exámenes Médicos

Etap

a 4

Requisición y Revisión de

Ficha Candidato

Seleccionado

Etap

a 5

Proposición de Oferta e

Ingreso

31

Como resultado, la Dirección de Reclutamiento y Desarrollo obtiene la Planificación Dotacional que corresponde a un documento anual en el cual se incluyen todos los profesionales necesarios para las diferentes Gerencias Funcionales y de Proyectos de Codelco, ya sea vacantes que estén cubiertas o que necesiten ser asignadas en un futuro cercano. Cada una de éstas está asociada a un código único con el fin de facilitar su identificación y así lograr que el proceso pueda ser más organizado. La planificación dotacional es fundamental en el proceso de Reclutamiento y Selección, ya que es el principal instrumento para comenzar a planear cómo se llevará a cabo el trabajo de esta área durante el año y permite anticiparse en la búsqueda de candidatos que serán requeridos prontamente.

Una vez definido este documento para el año siguiente, las especialistas de R&S comienzan a trabajar en base a éste con tres meses de anticipación. Para partir, durante el mes de octubre, se realizan reuniones con los gerentes de los distintos proyectos para revisar la planificación y priorizar las vacantes según requerimientos, especificando claramente el mes en que el profesional será necesitado. Como producto, se obtiene una planificación más detallada para el primer trimestre del próximo año con el objetivo de avanzar en la búsqueda de profesionales para las vacantes de estos primeros meses, en conjunto con los procesos del año actual.

4.2.1.1. Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos

4.2.1.1.1. Solicitud de Vacante

El proceso propiamente tal comienza con la activación de una solicitud de vacantes como se ve en la Ilustración 10. Para esto, el especialista avanzado se preocupa de ir monitoreando la planificación dotacional para los siguientes meses con el fin de saber qué vacantes deben ser cubiertas en el corto plazo. Asimismo, se encarga de corroborar la necesidad de estas personas con el Jefe Directo antes de activar la solicitud para iniciar un nuevo proceso de búsqueda, puesto que los proyectos de minería son altamente dinámicos y las exigencias de personal pueden cambiar dependiendo la etapa en que se encuentre la obra. Se pueden dar casos en que los requerimientos de nuevo personal se adelantan, por lo que encargados de RRHH de los proyectos pueden solicitar vía correo electrónico la petición de un profesional de manera anticipada.

Ilustración 10: Proceso R&S - Etapa 1


Cuando se confirma una determinada solicitud, el especialista avanzado busca por el código específico a la vacante y la marca como activa para cubrir. Las especialistas de R&S cuentan con una planilla en la cual únicamente pueden ver

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aquellas vacantes que han sido catalogadas como activas. De esta forma pueden saber cuándo comienza un nuevo proceso para contactar al cliente y continuar con el proceso.

4.2.1.1.2. Afinación de Perfil

Con las vacantes priorizadas o una solicitud activada, se procede a la afinación del perfil de selección para el puesto solicitado. Este documento lo construye una de las especialistas de R&S a partir de la descripción de cargo y los desafíos actuales del negocio. Además, incluye todo los requisitos necesarios en términos de formación, experiencia, habilidades, conocimientos, condiciones de salud, valores y otros que se consideren deseables.

Las especialistas deben fijar una reunión con el Jefe Directo del cargo, o el Gerente cuando sea conveniente, para validar el perfil y definir los detalles faltantes del puesto como el lugar específico de trabajo, a quién deberá reportar, las funciones específicas que cumplirá el contratado, entre otros, antes de comenzar la búsqueda de potenciales candidatos. En caso de ser un cargo para las Gerencias Funcionales, la reunión se realiza en las mismas instalaciones de la VP, por lo que la coordinación resulta más sencilla y puede ser de un día para otro. Sin embargo, para las Gerencias de Proyectos, la coordinación puede tardar hasta una semana y éstas últimas corresponden al 77% de las contrataciones.

4.2.1.1.3. Búsqueda Curricular

Al terminar el perfil, comienza la búsqueda y revisión curricular. Las fuentes de provisión de candidatos que utilizan las especialistas de R&S son las siguientes:

1) Referido: corresponde al caso en que el cliente solicita la contratación de una persona específica. Para esto, se envía el Currículum Vitae (CV) de la persona, el cual se denomina como Postulante Referido. Este currículum es ingresado a una planilla para la creación de una base de datos de referidos que pueden ser candidatos viables para este u otros puestos.

2) LinkedIn5: esta es una de las fuentes de búsqueda que utilizan con regularidad, puesto que es posible realizar una búsqueda dirigida de candidatos, en base a la experiencia publicada en su perfil, que calce con los requisitos del cargo. Además, se pueden hacer concursos abiertos, pero con este propósito se utiliza en menor medida.

3) GPS: la empresa cuenta con una plataforma especializada para la administración de su personal, la cual se maneja desde su portal de Gestión de Personas y Sistemas (GPS). Ésta le permite realizar publicaciones y los

5 https://cl.linkedin.com/nhome/

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interesados pueden ingresar directamente a través del sitio web de la empresa en la sección Trabaja con Nosotros6 y ver las ofertas laborales.

Esta sub etapa puede tardar bastante tiempo dependiendo del tipo de cargo que se solicita. En caso de requerir algún especialista sin mayor experiencia, la búsqueda tarda alrededor de una semana para contar con una cantidad aceptable de CV’s; no obstante, para puestos de mayor complejidad, el proceso puede durar hasta un mes. Por lo general, se recolecta un mínimo de tres personas cuando tienen un muy buen ajuste con el perfil, sino se espera tener al menos cinco personas que podrían ser admisibles para el cargo.

Para cumplir esto último, en cualquier mecanismo de búsqueda, las especialistas de R&S se encargan de revisar los currículums y evaluarlos según el grado de ajuste con el perfil de selección en Alto, Medio y Bajo. Para los casos de bajo ajuste, éstos no son recomendados para participar en el proceso. En paralelo, las responsables se contactan por teléfono con las personas encontradas para conocer su actual situación laboral y saber si están interesados en el puesto que se les ofrece. De esta manera pueden hacer un filtro preliminar de los candidatos que encuentran antes de comunicarse nuevamente con el cliente.

4.2.1.1.4. Contacto Cliente

Posteriormente, cuando se tiene un número aceptable de postulantes, las especialistas de R&S le informan al Jefe Directo acerca de los posibles candidatos por medio de una llamada telefónica y luego se formaliza el envío de los CV vía correo electrónico. Generalmente, los solicitantes tardan alrededor de una semana en entregar una respuesta de qué currículos les parecen óptimos para continuar el proceso.

Sin embargo, cuando los clientes son de la VP, las encargadas se dirigen directamente a sus oficinas para realizar la revisión, lo cual no representa más allá de una hora de trabajo. En esta etapa, alrededor de un 4% del total de los casos ocurre que el cliente no responde el correo enviado, por lo que se considera que ya no tiene la necesidad de adquirir un nuevo profesional y se termina el proceso.

4.2.1.2. Entrevistas Laborales

4.2.1.2.1. Entrevista Económica

Al recibir una respuesta afirmativa de los CV enviados, se procede a realizar la primera entrevista laboral que corresponde a la evaluación económica tal como se presenta en la Ilustración 11. Una de las especialista de R&S le informa por correo electrónico al encargado de la Dirección de RRLL que se debe proceder con esta entrevista. Éste se comunica con el postulante vía telefónica y le pregunta acerca de

6 www.codelco.com/trabajaconnosotros

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sus intereses salariales con respecto al cargo. La entrevista no suele tardar más de 15 minutos; sin embargo, para tener mayor orden con sus funciones, el encargado sólo las realiza durante los días martes, por lo que existen casos en los que se debe esperar hasta una semana para tener una respuesta.

El objetivo de este análisis es recopilar información para el diseño futuro de una oferta económica en base a las expectativas del candidato, la consistencia con el modelo de compensaciones de la VP y la equidad interna. Esta entrevista es muy importante, puesto que es utilizada como filtro previo a las otras entrevistas, ya que en caso de que las expectativas del candidato excedan las posibilidades de pago, deja de ser un postulante factible. Finalmente, el especialista de RRLL se comunica con R&S y le informa si el candidato se ajusta o no al presupuesto inicial.



4.2.1.2.2. Entrevista Técnica

El siguiente paso del proceso corresponde a la realización de las entrevistas técnicas, una con la Gerencia Funcional y la otra con la Gerencia de Proyectos. Para esto, se debe efectuar la coordinación de las reuniones entre el participante y los encargados de las Gerencias correspondientes, en general el Jefe Directo, las cuales son programadas por la especialista de R&S vía correo electrónico. La duración de cada entrevista y el tiempo de coordinación varían en gran medida dependiendo del tipo de cargo solicitado y de la disponibilidad de los participantes respectivamente, pero es posible obtener un promedio a partir del registro de las fechas en que se realizan. Además, la dispersión geográfica entre entrevistador y entrevistado trae complicaciones para programar las entrevistas.

Habiendo coordinado las citas, el profesional de cada Gerencia procede a realizar la evaluación en el momento fijado y luego debe emitir un reporte formal de cómo se desempeñó el postulante en la entrevista técnica. Los criterios de valoración en esta pauta son: Excepcional, Sobre Lo Esperado, Se Ajusta A Lo Esperado, Bajo Lo Esperado e Insatisfactorio. Estos reportes son altamente necesarios para la

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continuación apropiada del flujo del proceso, ya que las entrevistas sirven como un filtro sumamente potente en este punto.

Las especialistas no estiman recomendable ser proactivo y seguir avanzando en el proceso sin haber recibido la pauta técnica completada, ya que el 26% de los postulantes rechazados son debido a una mala evaluación en esta entrevista. Por esta razón, en algunos casos se realiza una llamada informal al encargado de la entrevista, una vez realizada, para conocer qué le pareció el postulante, de tal manera de saber si continuar o no con las siguientes etapas.

4.2.1.2.3. Entrevista de Recursos Humanos

De igual manera, se realiza la entrevista de RRHH la cual debe ser coordinada entre el candidato y una de las especialistas de R&S con el fin de conocer los intereses del profesional. Dependiendo de la evaluación que obtenga el postulante, se puede categorizar como Recomendable o No Recomendable. Aprovechando esta instancia, se le solicita al candidato que entregue un formulario donde declare si ha trabajado en la empresa, si tiene parentesco con otro trabajador y si posee bienes o negocios que entreguen servicios a la Corporación, además de una copia de su título profesional.

Cada una de las entrevistas antes mencionadas son críticas para la GRH de la VP, ya que en base a éstas se puede determinar si el profesional cumple los requisitos de calidad y probidad que establece la compañía como estándares mínimos, además de certificar que el postulante cuente con la experiencia necesaria para el cargo. En caso de que en cualquiera de estas tres exista algún inconveniente, el participante deja de ser recomendable para la vacante, se le envía un correo agradeciendo su participación y no continúa en el proceso.

4.2.1.3. Exámenes Médicos

4.2.1.3.1. Evaluación Psicolaboral

Al tener ambas aprobaciones técnicas y la de RRHH, se procede con la etapa de la evaluación psicolaboral y exámenes médicos, resumida en la Ilustración 12. Para la primera parte, el área de R&S trabaja con el apoyo de la consultora SommerGroup7 que entrega el servicio para conocer el perfil psicolaboral y corroborar las referencias del candidato. Las especialistas de R&S se ponen en contacto con el postulante y con la consultora para coordinar el horario de evaluación y su posterior realización.

En esta entrevista se evalúa la trayectoria laboral, el desarrollo de competencias y las expectativas, intereses y valores del postulante de acuerdo al perfil de selección diseñado, incluyendo también aspectos de equilibrio emocional. Cuando existan antecedentes psicológicos incompatibles con las exigencias de los cargos, el postulante

7 http://www.sommergroup.cl/es/

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será Contraindicado; de lo contrario, se evalúa bajo los criterios de Alto, Medio o Bajo Ajuste.

4.2.1.3.2. Exámenes Médicos y Aprobación Informe

De forma paralela, las especialistas de R&S solicitan a la GSSO la realización del examen de salud pre ocupacional para un postulante determinado. Un encargado de esta Gerencia se preocupa de contactar a la mutual de seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (CChC)8 para la solicitud del examen, la cual asigna un horario para el postulante. Teniendo la hora definida, la GSSO se comunica con el candidato por correo electrónico para que asista a su evaluación médica en la fecha fijada con su carnet de identidad y ayuno según corresponda.

Al realizarse el examen médico se emite un informe donde se indica si la persona es Apta o No Apta para el cargo. En caso de que exista una patología invalidante se define al postulante como Contraindicado. Este documento es entregado por la mutual a la GSSO y debe ser examinado y aprobado por el médico de la VP, antes de ser traspasado al área de R&S, quien emite un nuevo informe que es el que tiene validez dentro del proceso.



4.2.1.4. Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado

4.2.1.4.1. Selección y Requisición

Teniendo las entrevistas y los controles de salud en orden, se da paso a la etapa de selección del candidato que se muestra en la Ilustración 13. Para esto, las especialistas de R&S le envían los resultados de las evaluaciones al Jefe Directo para que las analice en su totalidad y le solicitan que seleccione al postulante que cuente con mayor ajuste al perfil. Una vez elegida una persona, el especialista de RRHH perteneciente al proyecto se encarga de preparar la Requisición, que es un formulario

8 https://www.mutual.cl/

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donde se le solicita a la VP la contratación de un postulante específico. Este documento debe ser revisado y firmado por el Gerente del Proyecto antes de ser enviado a R&S.

En la VP, al recibir la requisición, las especialistas de R&S se encargan de obtener la firma del Gerente Funcional que corresponda, por lo que es necesario que se dirijan a su oficina con este documento, el CV de la persona y los reportes de todas las evaluaciones anteriores para que sean revisados cuidadosamente y se apruebe la contratación.



4.2.1.4.2. Informe Expectativa de Renta y Verificación de Título

Cuando se tiene la requisición firmada por ambos gerentes, las especialistas de R&S le solicitan a la Dirección de RRLL que emita un informe con las expectativas de renta del postulante con el fin de tener todos los documentos necesarios y solicitar la autorización del Vicepresidente de Proyectos para la presentación de una Carta Oferta.

Una etapa que se realiza en paralelo, desde que se solicita la requisición, es la verificación del título universitario del candidato. Para esto, las especialistas de R&S se comunican con la universidad correspondiente para solicitarle una confirmación del título; sin embargo, esto puede tardar hasta una semana dependiendo de la institución.

4.2.1.4.3. Aprobación VP

Para presentar los documentos al Vicepresidente de Proyectos, se debe preparar un dosier del aspirante al cargo que incluye: el currículum de la persona, los reportes de la entrevista técnica funcional y de proyectos, el informe de la entrevista de RRHH, del examen médico y de la evaluación psicolaboral, la expectativa de renta del postulante y la requisición firmada. Previo a la revisión del VP, esta carpeta completa es revisada por una de las especialistas de R&S, por la directora del área de R&D y por el Gerente de Recursos Humanos. Luego se le entrega al VP los días viernes para que pueda revisarlo y firmarlo si considera que todo se encuentra en orden para la proposición de una Carta Oferta al postulante seleccionado. Finalmente, las especialistas deben escanear los documentos firmados y preparar la Hoja de Ruta, que es donde se especifica la fecha de revisión y el responsable.

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4.2.1.5. Proposición de Oferta e Ingreso

4.2.1.5.1. Carta Oferta

Teniendo la aprobación del VP, se inicia la etapa de preparación de la oferta de trabajo presente en la Ilustración 14. Para esto, R&S realiza la solicitud a la Dirección de RRLL de preparar y enviar la Carta Oferta al postulante, quien tiene un máximo de cinco días para contestar o, de lo contrario, se le contacta telefónicamente para obtener una confirmación. Al tener la respuesta, RRLL le informa a R&S la decisión y, en caso de ser afirmativa, una especialista se contacta telefónicamente con el candidato seleccionado para programar la fecha de su ingreso. Además, en la misma llamada, se le solicitan al profesional ciertos certificados de su ISAPRE y AFP.

4.2.1.5.2. Ingreso Candidato

Para finalizar el proceso, se le debe informar a la Dirección de Personas y TICA9 sobre el ingreso del candidato para que se formalice su contratación, se le asigne un puesto dentro de las instalaciones y se tramite el préstamo de computador y otros implementos necesarios. Además, se deben entregar a la Dirección de Personas los documentos del postulante de manera física para ser archivados. A partir de este punto se da por terminado el procedimiento llevado a cabo por R&S, ya que la firma del contrato, inducción y capacitación, de ser necesario, está a cargo de otras Direcciones.



4.2.2. Análisis de Tiempos

Los tiempos de cada una de las etapas se resumen en la Tabla 4. La mayoría de estas estimaciones se llevaron a cabo calculando las horas hábiles transcurridas desde la fecha de inicio de un proceso hasta la fecha en que éste concluía, por ejemplo, el lapso entre que se solicita la revisión de un documento hasta que se recibe de vuelta firmado. Esto se realizó para cada candidato presente en el documento proporcionado por la empresa para luego obtener un promedio del tiempo en las distintas etapas.

De estos datos, se puede observar que el procedimiento completo tiene una duración aproximada de 118 días hábiles, los que representan alrededor de 5,9 meses.

9 Dirección de Tecnologías de Información, Telecomunicaciones y Automatización.

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Además, las etapas con los mayores tiempos de espera son las relativas a los Exámenes Médicos y Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado, las cuales representan el 22% y 23% del tiempo total respectivamente. Por otro lado, la distribución de tiempo total por etapa se puede ver en la Ilustración 15, donde aquellas que toman una mayor cantidad de días son las Entrevistas Laborales y nuevamente la relativa a la requisición.

Tabla 4: Tiempos por Etapa10


Si se considera el tiempo total de proceso como el tiempo que añade valor en el flujo, se puede calcular la métrica de la Metodología LEAN relativa a la eficiencia del ciclo como se presenta a continuación:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =20,3

117,69= 17%

10 En la Tabla 4, los tiempos totales de cada macro etapa se presentan en días hábiles, y los tiempos de cada proceso dentro de la macro etapa están en horas hábiles.

1 Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos [días] 12,84 14,00 26,84

1) Solicitud Vacante [horas] 0,5 0 0,5

2) Afinación Perfil [horas] 2 40 42

3) Búsqueda CV, Revisión y Contacto con Candidato [horas] 100 16 116

4) Envío CV a Cliente y Respuesta [horas] 0,25 56 56,25

2 Entrevistas Laborales [días] 5,16 23,00 28,16

1) Solicitud y Entrevista Económica [horas] 0,25 24 24,25

2) Coordinación Entrevista Técnica Funcional/Técnica Proyectos/Recursos Humanos [horas] 40 0 40

3) Entrevista y Reporte Técnica Funcional/Técnica Proyectos / Entrevista Recursos Humanos [horas] 1 160 161

3 Exámenes Médicos [días] 0,54 25,75 26,29

1) Solicitud Evaluación Psicolaboral a Consultora y Examen Médico a GSSO [horas] 0,15 8 8,15

2) Coordinación Evaluación Psicolaboral Candidato / Aviso Hora Candidato Examen Médico [horas] 0,15 0 0,15

3) Evaluación Psicolaboral y Recepción de Informe / Examen Médico y Recepción de Informe [horas] 3 120 123

4) Aprobación Informe Médico VP [horas] 1 78 79

4 Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado [días] 1,60 27,63 29,23

1) Solicitud Requisición y Recepción Firmada Proyectos [horas] 0,15 72 72,15

2) Revisión Requisición y Firma Funcional [horas] 1 7 8

3) Solicitud y Recepción Expectativa Renta a Compensaciones / Verificación de Título [horas] 0,15 56 56,15

4) Preparación Documentos Candidato y Revisión R&S [horas] 8 0 8

5) Revisión Documentos Director R&D y Gerente RRHH [horas] 2 6 8

6) Firma VP Aprobación Carta Oferta [horas] 1 80 81

7) Escaneo Documentos Firmados y Preparación Hoja Ruta [horas] 0,5 0 0,5

5 Proposición de Oferta e Ingreso [días] 0,16 7,01 7,18

1) Solicitud y Envío Carta Oferta RRLL [horas] 0,5 16,1 16,6

2) Respuesta Candidato y Confirmación Aceptación a R&S [horas] 0,15 16 16,15

3) Solicitud Certificados y Programación Fecha Ingreso [horas] 0,15 24 24,15

4) Informar Ingreso y Entregar Documentos a Dirección Personas [horas] 0,5 0 0,5

TOTAL [días] 20,30 97,39 117,69

ETAPASTiempo de

Proceso

Tiempo de

Espera

Tiempo Total

Actual

40

Con esto, es posible concluir que el procedimiento de R&S no cumple con el estándar mínimo de un proceso LEAN, ya que el porcentaje del tiempo utilizado que agrega valor es menor al 25%. Igualmente, se puede observar que en cada una de las etapas el tiempo de espera total representa un mayor porcentaje que el tiempo de proceso total por cada una de éstas, alcanzando en la mayoría de los casos un valor mayor al 80%.

En la primera etapa, la mayor espera es producto del tiempo que toma el cliente para entregar una respuesta en relación a los CV enviados por las especialistas, y con esto la espera total representa un 47,8%. En la etapa siguiente, la principal demora se debe a que el cliente no responde la pauta técnica de manera inmediata, lo que implica un 81,7% de tiempo de espera total en las entrevistas laborales. En los exámenes médicos se presenta una larga espera producto de que la coordinación de horas no es necesariamente en la misma semana y el médico de la VP tarda bastante en la revisión del informe entregado por la mutual, lo que provoca una espera de un 98% del tiempo. En la cuarta etapa se generan espacios muertos en temas relativos a firmas, tanto de los gerentes como del VP, y se tiene un 94,5% de espera total. Finalmente, la última etapa es la que toma menos días en comparación al resto y la primera fuente de espera se produce porque los postulantes se retrasan en enviar algunos certificados, lo cual implica una espera de un 97,7%.

Ilustración 15: Etapas en Porcentaje del Tiempo Total


Es en estos tiempos de espera donde más se quiere influir, logrando identificar las causas que generan estos desperdicios y elaborar propuestas de mejora que ayuden a disminuir el tiempo total a tres meses, es decir, al menos un 49%, que es el esperado por el cliente. Sin embargo, también se deben evaluar qué tiempos de proceso no están siendo efectivos, es decir, qué procesos son innecesarios o pueden realizarse de manera más efectiva.

23%

24%

22%

25%

6%

Requerimiento de Vacante yBúsqueda de Candidatos

Entrevistas Laborales

Exámenes Médicos

Requisición y Revisión de FichaCandidato Seleccionado

Proposición de Oferta e Ingreso

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4.3. FASE 3 – Identificación de Desechos y la Raíz que los Causa

En esta fase se realiza un Diagrama Causa – Efecto con la ayuda del equipo de trabajo para comprender cuáles son todas las causas que pueden estar provocando desechos en el proceso. Además, se diseña un esquema para cada una de las cinco etapas definidas anteriormente en relación al problema de los tiempos de espera.

Para una mayor diferenciación, todas las causas y sub-causas obtenidas se dividen en cuatro categorías principales definidas de la siguiente manera:

Procedimientos: aquellas causas relacionadas a dificultades que puedan

existir en la forma de realizar determinados procesos.

Clientes: aquellas causas que tienen relación directa con la ejecución de

alguna labor por parte del cliente dentro del proceso llevado a cabo.

Personal: aquellas causas que dependen directamente del trabajo que

desempeñan los especialistas del área en estudio, en especial errores

cometidos por las personas.

Puestos: aquellas causas que pueden ser explicadas debido a malentendidos

respecto a las funciones y roles que cumple cada personal.

Antes de comenzar con la dinámica, se tiene una reunión con el especialista avanzado, encargado de la planificación dotacional, para conocer más sobre su elaboración y qué problemas se presentan que puedan causar inconvenientes con el proceso de Reclutamiento y Selección.

De esta conversación, se puede rescatar que la planificación dotacional no es respetada de la manera deseada, es decir, en el transcurso del año ocurren continuamente cambios con las vacantes solicitadas, ya sea por variaciones en el cargo, para adelantar, atrasar o cancelar solicitudes, entre otras. Estas variaciones son informadas al especialista avanzado vía mail por parte del especialista de RRHH en proyecto para ser modificadas en la planificación. Debido a esto, cada requerimiento de profesional especificado en la programación debe ser confirmado a través de una consulta al agente solicitante antes de iniciar el proceso, lo cual impide trabajar de manera proactiva.

Además, en los casos que requieren adelantar o agregar solicitudes, éstas no se hacen con anticipación, lo cual implica ocupar tiempo destinado a los procesos ya iniciados para buscar candidatos para la nueva petición.

A continuación se presentan el resultado de la actividad por cada macro etapa

del proceso de R&S:

4.3.1. Etapa 1 – Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos

El problema a abarcar se define como:

“Demora en la búsqueda de vacantes y revisión curricular”

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El Diagrama Causa – Efecto de esta etapa se puede ver en el Anexo 7.6. Dentro de las categorías principales se tienen las siguientes causas y sub-causas:

4.3.1.1. Procedimientos

En esta categoría, las especialistas de Recursos Humanos destacaron como principales causas las escasas fuentes de reclutamiento y problemas con empresas que ofrecen este servicio. Además, se menciona que no existe una base de datos ordenada y eficiente que ayude a la búsqueda de posibles candidatos y, aquellos encontrados por medio de publicaciones, tienen una baja tasa de ajuste.

Con respecto al tema de las escasas fuentes, una de las razones principales es la resistencia por parte del Directorio a realizar publicaciones en bolsas de trabajo conocidas, como Laborum o Trabajando.com, dado que son de carácter masivo y pueden perjudicar la imagen de la empresa. Debido a que Codelco es una institución pública, se pueden generar conflictos entre los trabajadores internos al demostrar alta necesidad de nuevo personal, lo cual puede mal interpretarse como prontos despidos al momento de encontrar candidatos más calificados. Es por esto que, para publicar anuncios, la VP debe solicitar permisos a Casa Matriz, lo cual le impide tener una mayor autonomía. Algo similar ocurre con las Ferias Laborales, donde la VP podría obtener un gran beneficio al dar a conocer lo que necesita y saber qué hay en el mercado, pero no se le permite asistir a este tipo de instancias por su cuenta, sino que es Casa Matriz quien va en representación de Codelco y la información que pueda obtener la VP de lo recopilado en las ferias es limitada.

Como se explica en la FASE 2 – VSM Actual, Codelco utiliza su propia bolsa de empleos en GPS para publicaciones, sin embargo, esta plataforma está enfocada a personas que se encuentran en búsqueda de un trabajo, por lo que existe un gran número de profesionales a los cuales no llega porque están actualmente trabajando. Esto último da lugar a otra gran razón del por qué resulta tan difícil encontrar personas capacitadas, y es debido a que Codelco solicita profesionales con características muy particulares y con bastante experiencia laboral en el área de la minería. Este perfil, por lo general, lo cumplen personas que cuentan con un trabajo estable, por lo que no tienen incentivos para estar buscando nuevos puestos, lo cual dificulta enormemente su potencial atracción a la empresa.

Otra fuente utilizada que se ha hecho bastante conocida el último tiempo es LinkedIn, la cual se puede usar para ver la experiencia de potenciales candidatos y realizar publicaciones. No obstante, se han tenido bastantes inconvenientes debido a que esta plataforma no cuenta con ningún tipo de filtros para la recepción de solicitudes al cargo ofrecido, y las personas que postulan no tienen la consideración de respetar los requisitos que se solicitan. Las especialistas de RRHH de la VP pierden bastante tiempo revisando currículos que ni siquiera son de la especialidad que requiere el aviso publicado. Esto es un desperdicio de Sobreproducción en la Metodología LEAN, puesto que se está realizando trabajo que podría saltarse por falta de buenos filtros.

Lo mismo ocurre, pero en menor medida, con el sistema de GPS porque, aunque se cuenten con preguntas que sirvan de filtros, hay personas que logran responderlas a pesar de no cumplir con las exigencias del puesto. En estos casos hace falta contar con

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filtros más específicos y técnicos, de modo que sólo se acepten solicitudes de personas que realmente se ajusten al perfil solicitado.

Una razón del problema anterior es que, dado que Codelco cuenta con un gran prestigio en el país, una gran cantidad de gente está interesada en trabajar en la empresa y por esto ingresan sus CV’s tan solo para quedar en el registro de la compañía; en una publicación se puede llegar a tener hasta 400 postulaciones. Aun así, existe una falta de investigación de nuevas fuentes por parte de la Dirección de R&D que puedan aportar de mejor forma a lo que busca Codelco respecto al tema de reclutamiento. Esto se debe especialmente a la desmotivación del área debido a la poca efectividad que se ha evidenciado con las fuentes utilizadas hasta la fecha.

Respecto de las empresas externas de reclutamiento, se han tenido dificultades principalmente porque existen muy pocas que estén especializadas en minería y efectivamente tengan experiencia en entregar el servicio a este rubro. Debido a esto, se pueden tener bastantes problemas con la definición del perfil y en otras etapas del proceso producto del desconocimiento del vocabulario utilizado en la minería. Además, tardan tiempos similares a los del área de R&S de la compañía. Actualmente, Codelco se apoya en la empresa Michael Page11, pero exclusivamente para puestos de experto o cargos altamente técnicos, ya que es un servicio con costos muy elevados.

Por último, se señala la ineficiencia y poco orden de la base de datos de candidatos con la que cuenta RRHH. Ésta presenta bastantes diferencias en la manera en que se ha ingresado información, es decir, existe una falta de estandarización al añadir nuevos candidatos que dificulta la búsqueda posterior al tener categorías poco claras. En general esto ocurre debido a que hay distintas manera en que se escriben los datos, ya sea por abreviaciones o falta de acentos, por lo que es necesario crear campos definidos y asignarlos según corresponda. Este es un claro ejemplo de un desperdicio del tipo Defectos, ya que hay una pérdida de información por falta de estandarización en el ingreso de los datos.

4.3.1.2. Clientes

En esta categoría, se pueden destacar las causas relativas a la baja disponibilidad del cliente para la revisión curricular, la alta cantidad de modificaciones que se realizan al perfil del vacante solicitado y los cambios de prioridad de los cargos de proyectos.

En particular se tiene que, al momento de enviar los CV’s, no se exige un plazo determinado para la revisión, por lo que el cliente tiende a relajarse al contar con la información y enfocarse en trabajar en otras labores que requieran mayor atención, restándole importancia a la selección del nuevo profesional. Esto provoca una demora en su respuesta, la cual es sumamente necesaria para continuar con el proceso. En

11 http://www.michaelpage.cl/

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este caso, se tiene un desperdicio del tipo Tiempos de Espera, puesto que se retrasa el avance del proceso por esperar la decisión del cliente.

Además, se han presentado bastantes casos donde el cliente no tiene claridad del cargo que realmente necesita, lo cual genera un levantamiento de perfil impreciso que puede ser evidenciado en las entrevistas técnicas, donde el cliente percibe que el candidato no presenta el ajuste acorde a lo que él esperaba. Esto retrasa bastante el proceso, ya que se debe modificar el perfil diseñado y volver a realizar la búsqueda de candidatos que coincidan con el cargo. Aquí se ven desperdicios del tipo Defectos y Sobreproducción, dado que al tener una confusión con los requerimientos se debe volver a realizar las primeras etapas del proceso.

En otras ocasiones, también se producen cambios en el perfil debido a que el cliente presenta candidatos referidos que no encajan precisamente con el cargo solicitado. Estas diferencias se descubren en las entrevistas de Recursos Humanos, por lo que se debe conversar nuevamente con el cliente para ver cuál es el cargo que corresponde según el perfil del candidato propuesto. De manera similar, hay casos donde el candidato referido tiene una experiencia superior, correspondiendo a un cargo superior y mejor pagado, por lo que se debe adaptar el perfil tal que sea más accesible y pueda ser evaluado como potencial aspirante al puesto.

Por último, los cambios en la prioridad de cargos en los proyectos generan modificaciones en el requerimiento de candidatos, puesto que se deben dejar procesos, que ya se habían iniciado, en “stand-by” con el fin de priorizar nuevas solicitaciones. Esto se debe principalmente a que Codelco es una organización altamente dinámica, por lo que sus proyectos van cambiando las necesidades de provisión dependiendo de los acontecimientos que se vayan produciendo. Sin embargo, la causa también puede ser una mala planificación inicial, lo que genera adelanto de solicitudes de manera crítica que entorpecen y retrasan el desarrollo normal del procedimiento.

4.3.1.3. Personal

En esta categoría, una de las principales causas encontradas es la alta carga de trabajo de las especialistas de Reclutamiento y Selección. Actualmente se cuenta con dos personas encargadas de estar pendientes de los avances del proceso en su totalidad, y el apoyo de una estudiante en práctica para labores menores. Debido a esto, la cantidad de funciones que cumple cada involucrada es bastante amplia, ya que ambas especialistas deben realizar por separado todas las etapas del flujo que correspondan para cada candidato. No existe una distribución de las tareas tal que se potencien las capacidades de cada integrante, por lo que hace falta una mayor especificación de las labores que debe cumplir cada una. De este modo, se tendrá un conjunto de pasos del proceso con un responsable determinado que se encargue de que su cumplimiento sea acorde a los tiempos esperados según la necesidad del cliente.

Una segunda causa importante es la poca claridad con los tiempos de respuesta por parte de las especialistas, ya que al momento de enviar los currículos de los candidatos por medio de correos electrónicos, no se define ningún tipo de tiempo máximo para que éstos sean examinados y se pueda obtener una respuesta en un

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período razonable. Esto representa un problema muy común que genera despreocupaciones por ambas partes y una discontinuidad del flujo del proceso, además que no ocurre solamente en esta etapa.

4.3.1.4. Puestos

En esta categoría se destacó la poca claridad que se presenta en relación a la persona encargada de recibir los CV’s recolectados. Esta causa se aprecia, ya que muchas veces ocurre que la respuesta de la revisión curricular no proviene de la misma persona a quien se le ha enviado en primera instancia. Por lo general, el cliente deriva hacia un encargado de Recursos Humanos del proyecto que se encargue de esta tarea o viceversa, por lo que se presenta una confusión en la Dirección de R&D de la VP con respecto a quién dirigirse.

Este malentendido puede deberse a que existe una escasa comunicación entre las áreas de RRHH, tanto del proyecto como de la VP, con el cliente propiamente tal para definir específicamente quién estará encargado de tomar las decisiones que respectan a la selección del nuevo profesional.

Tabla 5: Clasificación de Causas y Desperdicios – Etapa 1

CAUSA SUB CAUSA DESPERDICIO EFECTO

Escasas fuentes de reclutamiento

Impedimentos para realizar publicaciones


Base de datos poco robusta Cargos muy exigentes

Falta investigación de nuevas fuentes

Baja tasa de ajuste de CV’s en

publicaciones

Poca seriedad de los postulantes

Sobreproducción e Inventario

Exceso de revisión de currículos con bajo ajuste

Falta de filtros más específicos y técnicos

Escasos filtros en las fuentes utilizadas (LinkedIn)

Dificultades con empresas de

reclutamiento

Pocas empresas especializadas en minería

Tiempos de Espera

Tiempos similares a los de R&S debido a su baja

especialización Costos muy elevados

Proceso lento

No hay una base ordenada y

eficiente

Poca estandarización en el ingreso de datos

Defectos Pérdida de información y errores en el ingreso de

datos en la base

Baja disponibilidad

del cliente para revisar CV’s

Falta explicitar plazos Tiempos de

Espera

Retraso en el avance del proceso al esperar por la

decisión del cliente Relajo por contar con la

información

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Modificaciones en el perfil

Levantamiento de perfil ambiguo Sobreproducción

y Defectos

Reajuste del perfil y nueva búsqueda de candidatos

debido a errores y confusiones con los

requerimientos del cargo

Diferencias entre el cargo de un referido y el solicitado

Cambios en la prioridad de

cargos de proyectos

Organización altamente dinámica Inventario

Acumulación y desorden con el trabajo en desarrollo

por los nuevos procesos iniciados

Mala planificación inicial

Alta carga de trabajo

especialistas R&S

Pocos recursos (personas)

Inventario Procesos en espera por

falta de tiempo Poca distribución de las funciones

Poca claridad en tiempos de respuesta

Poca claridad con profesional que debe recibir

CV’s

Falta especificación de quién es el encargado

Sobreproducción Exceso de correos

electrónicos a diferentes destinatarios

Escasa comunicación entre las partes


4.3.2. Etapa 2 – Entrevistas Laborales


“Demora en realización y coordinación de entrevistas laborales”



En esta categoría, una de las primeras causas encontradas recae en la dificultad de la coordinación de viajes para realizar las entrevistas técnicas y de recursos humanos. Es necesario considerar que existe un tiempo de espera indispensable producto de la logística interna que se lleva a cabo para organizar las reuniones. Aun así, se producen notorios atrasos debido a la dispersión geográfica entre los evaluadores y candidatos, ya que en la mayoría de los casos los clientes que solicitan un cargo se encuentran trabajando con sistema de turnos en minas al norte del país, por lo que el candidato debe viajar a las instalaciones del evaluador o de manera inversa. Esto ocurre puesto que las operaciones de gestión de los proyectos se realizan centralizadas en Santiago, pero la gran mayoría de los yacimientos se ubican en otras regiones del país. Por esto mismo, realizar entrevistas de un día para otro es bastante complejo, tanto por la búsqueda de pasajes como por los costos incurridos en la compra del ticket de avión. De igual manera, lo último genera un trade-off al momento de hacer

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la coordinación, ya que se espera conseguir los pasajes al menor costo posible, pero esto puede implicar una espera mayor de tiempo hasta que se realice efectivamente la entrevista. Este es un caso de desperdicio del tipo Movimientos Innecesario, ya que los viajes a reuniones podrían evitarse utilizando un método electrónico para las entrevistas.

En relación al mismo tema anterior, existen dificultades al momento de realizar las entrevistas económicas, las cuales se llevan a cabo de manera telefónica, puesto que los candidatos generalmente se encuentran trabajando en terreno, ya sea en minas o túneles, donde la señal es escasa, por lo que resulta complicado poder contactarlos, pero esta entrevista es un filtro muy importante en el proceso para saber si la persona se ajusta o no al presupuesto, por lo que no conviene continuar sin su realización.

Finalmente, un punto importante a tomar en cuenta es la confidencialidad respecto a las rentas a los postulantes. Las entrevistas económicas están a cargo exclusivo de la Dirección de RRLL, ya que es la única autorizada para tratar estos temas con los postulantes. De esta manera, la Dirección de R&D no puede efectuar ningún tipo de inferencia en relación a este aspecto que le permita continuar con el procedimiento, por lo que si el encargado de realizar esta entrevista se encuentra ocupado, las especialistas deberán esperar hasta conocer la decisión entregada por ellos.

4.3.2.2. Clientes

En esta categoría, es posible destacar como causa las diferencias percibidas entre el criterio de evaluación del encargado de la entrevista técnica funcional con respecto al del encargado de la entrevista técnica de proyecto. Esto se debe principalmente a que existe una escasa comunicación entre ambos involucrados, por lo que las perspectivas de lo que buscan para el cargo pueden no estar en concordancia.

Por otro lado, existe un bajo compromiso de parte del encargado de la entrevista a efectuar la formalización de la evaluación, esto es, completar el “Formulario de Entrevista Técnica” proporcionada por la Dirección de R&D. Dentro de las sub-causas se tiene que el cliente muestra poca valoración por la pauta técnica, ya que considera que la impresión del postulante obtenida en la entrevista es suficiente para la selección, por lo que llenar el formulario es un trámite con baja prioridad. Sin embargo, es necesario contar con un respaldo de la decisión tomada respecto a cada candidato y el motivo de su selección o las razones de por qué se descarta, lo cual es sumamente útil en nuevos procesos de reclutamiento en casos en que el candidato participa nuevamente. Así también se mantiene cierta objetividad a lo largo del procedimiento.

De igual forma que en la etapa anterior, se vuelve a presentar el hecho de que el cliente no tiene del todo definido el cargo que requiere. Debido a esto, la evaluación y entrega del formulario se comienza a aplazar al estar tratando de deducir cuál es realmente el cargo que se necesita. En adición a esto, el cliente generalmente ocupa un puesto importante dentro de la empresa, por lo que tiene diversas obligaciones que debe cumplir. Esto implica que posee una baja disponibilidad de tiempo, tanto para realizar las entrevistas técnicas como para enviar la evaluación, lo cual repercute en el tiempo total del proceso.

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Por último, existe una baja involucración del cliente en el proceso de reclutamiento, es decir, no se consideran parte de éste y, por consiguiente, creen que es de total responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos. Por esta razón, no están conscientes del efecto que puede causar su demora en las distintas fases del procedimiento completo. La razón fundamental es que tienen un desconocimiento de las etapas y los tiempos que tardan cada una de éstas, por lo que se despreocupan y piensan que tan sólo con dar una respuesta afirmativa a algún candidato, éste comenzará a trabajar al día siguiente.

4.3.2.3. Personal

En relación a esta categoría, existe poca familiarización de parte del personal que realiza las entrevistas con programas más tecnológicos para llevarlas a cabo. Por ejemplo, utilizar la plataforma de Skype sería bastante más rápido, puesto que, como se mencionó antes, la coordinación de viajes y tiempos resulta engorrosa y costosa.

Por un lado, los evaluadores poseen cierta resistencia con la tecnología, principalmente debido a que son personas mayores que no tienen la costumbre de usar estas aplicaciones. Y por otro lado, se muestra una resistencia a probar cosas nuevas por parte de éstos mismos, ya que están demasiado habituados a cómo se realizan las operaciones desde siempre, además que les parece más cómodo y personal hacer las entrevistas de manera presencial. Esto es un desperdicio del tipo Procesos Inapropiados, dado que la etapa de las entrevistas podría ser mucho más eficiente y rápida si los evaluadores aprovecharan la tecnología.

Otra causa, en relación a la poca involucración del cliente, es que existe una falta de mayor explicación del proceso completo por parte del área de R&S y de las implicancias que significan los atrasos en los tiempos totales. Esto puede provocar algo de relajo en esta etapa al no tener presentes todas aquellas que la subsiguen.

4.3.2.4. Puestos

En esta categoría, la principal causa está relacionada con el alto volumen de candidatos para la entrevista económica. Dado que ésta última se utiliza como filtro previo a las otras entrevistas, el número de participantes a evaluar puede llegar a ser considerablemente alto. Además, existe una única persona a cargo de realizarlas en la Dirección de RRLL, de esta forma, si este representante está fuera de las instalaciones de la VP el día designado para las entrevistas, ya sea por algún terreno o capacitación, todas éstas se retrasan y se acumulan para otro momento. Se observa entonces que hay una falta de multifuncionalidad en el área responsable, ya que nadie puede reemplazar a este encargado en caso que no se encuentre presente. Además, se debe considerar que esta persona cuenta con otras funciones que debe desempeñar, lo que restringe el tiempo que puede dedicar a la ejecución de las entrevistas. Aquí se ve un desperdicio del tipo Inventario, ya se genera una acumulación de trabajo al no poder delegar esta tarea a otra persona.

Producto de lo anterior, hace falta mayor formalización y estructuración del proceso relativo a la entrevista económica, es decir, saber cómo se lleva a cabo,

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determinar plazos fijos para disponer de una respuesta y tener un encargado adicional definido que se haga responsable cuando el principal no esté.



Dificultad para la coordinación de

viajes

Ahorro de costos versus ahorro de tiempo

Tiempos de Espera y

Movimientos Innecesarios

Pérdidas de tiempo debido a la disponibilidad de

entrevistador y postulante para efectuar viaje

Dispersión geográfica entre evaluadores y candidatos

Candidato difícil de ubicar telefónicamente

Confidencialidad respecto a rentas

Única área autorizada Tiempos de

Espera Retraso en el proceso

Diferencia entre el criterio técnico

funcional y de proyecto

Escasa comunicación entre las partes

Sobreproducción Volver a analizar y cambiar

el perfil en caso de ser necesario

Poca valoración al proceso de pauta técnica

No es visto como prioridad Tiempos de

Espera

Baja continuidad del proceso por la espera del

reporte

Bajo compromiso

para formalizar resultado de la

evaluación

Indefinición del cargo a solicitar Tiempos de

Espera

Esperar a que el cliente aclare el cargo requerido y tome una decisión relativa

al candidato Poca disponibilidad de tiempo

Baja involucración del

cliente en el proceso de

reclutamiento

Desconocimiento de las etapas Sobreproducción

y Tiempos de Espera

Reiterar necesidad de la pauta vía mail para el correcto avance de las

etapas

Poca familiarización con entrevistas

por Skype

Resistencia con la tecnología Procesos

Inapropiados Proceso más lento, costoso

y difícil de coordinar Resistencia a los cambios

Escasa explicación del

proceso al cliente e

implicancias de sus atrasos

- Procesos

Inapropiados

Relajo en las solicitudes por el poco énfasis en la

necesidad de recibir el trabajo a tiempo

Alto volumen de candidatos a analizar en entrevistas económicas

Solo una persona a cargo

Inventario

Acumulación de trabajo por la metodología utilizada por RRLL y esperas para

R&S Escasa multifuncionalidad

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Falta formalización y estructuración

del proceso con RRLL

- Defectos Tiempos perdidos por falta de especificación de plazos


4.3.3. Etapa 3 – Exámenes Médicos


“Demora en la coordinación y recepción de informes médicos”



En esta categoría se tiene como primera causa la dificultad en la coordinación de horas para los exámenes médicos en la mutual de seguridad. Las especialistas de Recursos Humanos desconocen a ciencia cierta las razones de esta demora, pero tienen una idea general de cuáles podrían ser. Para partir, puede existir una baja disponibilidad de los candidatos, ya que esta evaluación tiene una duración aproximada de tres horas, lo cual no es un tiempo menor tomando en cuenta que son personas que pueden estar trabajando a tiempo completo. Además, dado que se trabaja generalmente por turnos, no es posible fijar la fecha de los exámenes con pocos días de desfase, sino que es necesario hacer la coordinación para los días en que se encuentran fuera de las instalaciones de la mina, lo que puede significar hasta siete días de espera si su jornada está recién comenzando.

Lo anterior tiene directa relación con la dispersión geográfica, ya que se vuelve más difícil efectuar la coordinación y contactarse con los candidatos. Igualmente, la mutual cuenta a lo más con una sucursal en regiones, lo cual también puede significar atrasos importantes debido al flujo de gente que presenta el recinto y su baja disponibilidad de horas, fijando los exámenes incluso con dos semana de desfase. Esto no sólo ocurre en regiones, sino que también en la capital, a pesar de contar con 13 sucursales distribuidas en las distintas comunas.

Por otra parte, se generan demoras debido a que hay una escasa retroalimentación de parte de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, que es la encargada de la coordinación de los exámenes médicos. La razón principal es que la mutual no se preocupa de notificar de manera efectiva cuando los resultados se encuentran disponibles, cuando los candidatos no asisten en la fecha fijada para la consulta, ni cuando se presentan casos Contraindicados.

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Esto ocurre dado que, para recibir cualquier tipo de información respecto a los atrasos, las especialistas de R&S deben estar preguntando constantemente a una encargada de la GSSO y ella se preocupa de contactarse con la mutual. Ellos cuentan con una plataforma donde suben la información cuando están listos los resultados, pero no se avisa directamente, lo cual detiene el proceso sin razón. En caso de que el candidato no se presente, es necesario llamarlo para saber qué ocurrió y volver a programar la cita, por lo que se vuelve a gastar tiempo y esfuerzos en la coordinación. Para los casos en que el postulante presenta algún problema, éste tiene derecho a revisar las observaciones de su contraindicación e ir a una interconsulta para repetirse ciertos exámenes. Esto implica coordinar una segunda evaluación que, por lo general, los pacientes realizan con su médico personal, quienes pueden tener incluso menor disponibilidad de horas que la mutual, lo cual provoca esperas que pueden llegar a ser de hasta un mes más. Esto es un desperdicio del tipo Sobreproducción, ya que las especialistas realizan peticiones de información que podrían evitarse si existieran avisos de manera oportuna.

Por último, en esta etapa del procedimiento se tiene como condición que los exámenes médicos sean verificados por el doctor de la VP, de lo contrario no tienen validez alguna para continuar con el proceso, a pesar de venir revisados por un médico de la mutual. La principal complicación es la baja disponibilidad de este profesional, ya que se encarga de la salud ocupacional en la VP y examinar estos informes tiene poca prioridad.

4.3.3.2. Personal

En esta categoría se presenta una demora debido a la falta de datos necesarios del candidato para que las especialistas de R&S llenen un formulario de solicitud de exámenes médicos para la GSSO. Dentro de los datos que son fundamentales a la hora de completar este documento están el RUT y fecha de nacimiento, los cuales son obtenidos a partir del CV del candidato. Sin embargo, se han evidenciado casos en que esta información no se encuentra, por lo que se debe volver a contactar al postulante para que la proporcione y su respuesta depende de su disponibilidad. Igualmente, estos datos no son verificados en las etapas previas, pero son esenciales para realizar la reserva y verificar qué exámenes solicitar, puesto que a personas mayores de 40 años se les debe realizar un test adicional de esfuerzo.

Por otro lado, hay atrasos en la solicitud de la evaluación psicolaboral debido a que se necesita como requisito contar con el perfil del cargo adecuadamente definido, ya que es una consultora externa la que realiza esta evaluación. No obstante, cuando se presentan candidatos referidos puede presentarse una informalidad en el proceso de reclutamiento al relajarse la etapa de Afinación del Perfil. Esto ocurre ya que el cliente conoce al profesional de manera previa y sabe cuáles van a ser sus obligaciones, por lo que se decide seguir avanzando en el proceso e ir especificando el perfil mientras se adelanta. De no tenerlo terminado para esta etapa, se pierde bastante tiempo al tener que volver a contactar al cliente de manera urgente y afinar lo que falte. Este es un desperdicio claro de Defectos, ya que hay información perdida debido a que no se recibe con anticipación.

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Finalmente, existe un escaso seguimiento y control estandarizado entre las áreas involucradas de la GRH y la GSSO. En particular, no se cuenta con ningún método regulado para analizar casos con mucho atraso. Todas las peticiones y consultas de datos se realizan por medio de correos electrónicos y conversaciones puntuales solo en caso de ser necesario. No existe una comunicación apropiada entre las áreas tal que se mantengan informadas respecto al avance del proceso y las situaciones que requieran ser revisadas. Tampoco se realizan reuniones de retroalimentación que podrían facilitar el flujo de información y tener conciencia de qué está ocurriendo con los exámenes médicos de los candidatos.

4.3.3.3. Puestos

En esta categoría, la causa que se destaca es un exceso de trabajo para el encargado de la coordinación de todos el exámenes médicos, puesto que no es la única función de la que está a cargo. Esto se genera debido a que la dotación en la VP es cercana a las 800 personas, por lo que la fijación de fechas para los exámenes preventivos, que deben ser realizados un año después de que un profesional es contratado -es decir, cuando el pre ocupacional pierde su vigencia-, y los exámenes pre ocupacionales de los candidatos en proceso, se complica de sobremanera en momentos en que la demanda es alta. Esto genera lapsos de espera producto de la sobrecarga de la persona y falta de tiempo.



Dificultad en la coordinación de

horas de exámenes

Baja disponibilidad de candidatos Tiempos de

Espera

Esperas producto de la falta de horas o disponibilidad

de los candidatos Dispersión geográfica

Escasa disponibilidad de horas

Escasa retroalimentació

n de parte de GSSO

Carencia de notificaciones por la mutual de seguridad

Sobreproducción y Tiempos de

Espera

Preguntas reiteradas vía mail por el resultado de los

exámenes y pérdidas de tiempo por incertidumbre

Validez de exámenes

únicamente con visto bueno del médico de la VP

Baja disponibilidad del médico de la VP


Doble revisión del informe médico y trabajo en espera

debido a la demora

Falta de datos para solicitud de

exámenes médicos

Currículos sin información requerida

Defectos

Volver a contactar al candidato debido a la

información no preguntada con anticipación

No se verifica en etapas previas

Retraso en Afinación de Perfil para

solicitud de evaluación

psicolaboral

Informalidad con candidatos referidos

Tiempos de Espera y Defectos

Pérdidas de tiempos producto de la información

no recibida

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Escaso seguimiento y

control estandarizado

entre R&S y GSSO

Inexistencia de un método para analizar casos de retraso


Poca continuidad del proceso debido a la falta de metodología para estudiar

atraso en exámenes

Sobrecarga de trabajo

especialista de GSSO

Alta demanda de exámenes preventivos y pre-ocupacionales

Tiempos de Espera

Esperas por la dificultad en la coordinación de

exámenes


4.3.4. Etapa 4 – Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado


“Demora con la requisición y revisión de documentos del candidato”



En esta categoría, dentro de las causas se encuentran los retrasos producto de que la mayoría de los documentos son firmados y revisados en papel, es decir, es necesario imprimir tanto las requisiciones como las fichas de los candidatos para obtener firmas y aprobaciones de los gerentes responsables de su revisión. Sin embargo, este proceso podría ser llevado a cabo por vía electrónica, lo que ahorraría tiempo valioso de espera en el proceso.

Reiterando, la VP ocupa su plataforma tecnológica GPS para llevar a cabo ciertos procedimientos que ayudan en la gestión de RRHH. No obstante, aún no se han activado todas las funciones que el sistema puede desempeñar. En este caso, la realización de una firma electrónica es posible, pero hace falta mayor gestión y apoyo para su implementación. Esto se puede deber principalmente a la resistencia a los cambios por parte de los involucrados quienes prefieren realizar estos procesos por un medio físico antes que por un servicio tecnológico. De este modo, se tiene una percepción de mayor confianza, es decir, que efectivamente la persona que corresponde firmó el documento, de otra manera existe el riesgo de que alguien externo ingrese a una cuenta que no le pertenezca. Esto es un desperdicio del Procesos Inapropiados, puesto que la etapa podría ser más eficiente al contar con una firma electrónica, con buenos sistemas de seguridad, que permita evitarse pasos innecesarios.

Por otro lado, respecto del procedimiento para realizar la verificación del título se tiene que existen múltiples vías, las que dependen del establecimiento universitario de

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donde provenga el profesional e implica una demora no planeada dependiendo del caso. Ésta puede llevarse a cabo mediante un correo electrónico, llamada telefónica o en un sitio web donde se pide el código verificador del título. Sin embargo, en los dos primeros casos, no se tiene certeza de a quién se debe contactar, por esto se pregunta de manera genérica al área de titulación de las universidades y ellos responden más como un favor que como una función que deban cumplir.

En relación a esto, las especialistas de R&S consideran que hay una falta de conversaciones formales con los centros de estudio con el fin de crear mejores lazos y poder trabajar en conjunto para conseguir una respuesta más rápida y automatizada para la verificación. De esta manera se podría establecer un compromiso y un encargado específico para que no existan enredos en esta etapa que provoquen demoras.

4.3.4.2. Clientes

En esta categoría se destacan los tiempos de espera relacionados a la baja disponibilidad de los gerentes, tanto funcionales como de proyectos, para firmar la requisición. Esto se produce ya que el firmar papeles no se encuentra dentro de sus prioridades. Como es de esperar, los gerentes tienen una alta cantidad de responsabilidades, por lo que las especialistas de RRHH han tenido que asignarse mayores labores a su cargo al tener que estar pendientes respecto a dónde se encuentran los gerentes para hacer mayor presión e insistir con la firmas para que el proceso pueda continuar, de lo contrario, sin la requisición, no es posible elaborar el contrato. Incluso, esto último provoca disgusto por parte de los gerentes, ya que están importunando y entorpeciendo su trabajo sólo por la obtención de una firma. Se observa que hay desperdicios del tipo Procesos Inapropiados, ya que las especialistas realizan trabajo extra que podrían evitar si los gerentes firmaran a tiempo.

Por esto, hace falta una mayor difusión por parte del área de R&S acerca de cómo influye el no obtener esta firma en los tiempos del proceso. Es necesario crear consciencia de lo importante que es para la contratación del candidato que el proceso logre fluir sin interrupciones. Para esto, se requiere dar más énfasis respecto al tema en las reuniones e interacciones que se tiene con los encargados de los proyectos a lo largo del procedimiento.

Por otra parte, como se menciona anteriormente, dentro de la VP se tiene la costumbre de realizar todo el papeleo de manera física, por lo que la requisición se envía por correo físico y sólo en casos de prioridad se realiza un escaneo del documento. Esto genera que una causa importante en la demora sea la dispersión geográfica de las Gerencias de Proyectos, ubicadas en regiones, con respecto a las Gerencias Funcionales, que se encuentran en la capital. Además, esto impide que exista una buena comunicación y, por lo tanto, coordinación entre ambos.

4.3.4.3. Personal

En esta categoría se tiene que el especialista de RRHH perteneciente al proyecto tiende a equivocarse al momento de ingresar los datos en la requisición. Un error muy común es que, en vez de poner el cargo que tendrá el candidato, se escriba la

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especialidad que estudió el profesional. Esto provoca largas demoras, ya que solicitar una nueva requisición, implica nuevamente esperar por la firma del gerente de proyectos. Esto es un claro ejemplo de Defectos, según la Metodología LEAN, debido a errores en los documentos.

Las sub-causas de estos errores se deben fundamentalmente a que la requisición es completada de forma manual, por lo que no es posible aplicar una estandarización de los cargos, con opciones predeterminadas, como podría hacerse si fuera realizado a través de un sistema tecnológico. Además, existe poca claridad respecto de la homologación de los cargos entre las Gerencias de RRHH de los Proyectos y la VP, lo que genera confusión respecto a qué se debe ingresar. Esto puede deberse al no haber instancias entre ambas partes para establecer un lenguaje común respecto a los cargos. No hay espacios ni reuniones donde se pueda cumplir este objetivo y así clarificar el procedimiento.

Respecto al tema de la verificación de título, sabiendo que existen diversas formas para su revisión, no es común anticiparse para comenzar esta solicitud, es decir, dependiendo del caso se podría solicitar la comprobación desde antes con el fin de que, al llegar a esta etapa, ya se conozca la veracidad del certificado. Esto permitiría agilizar la etapa y no quedarse pegado esperando una confirmación.

Otra causa importante se genera al obtener el visto bueno del Gerente de RRHH previo al envío de la carpeta, con todos los documentos que se requieren del candidato, al VP para que éste firme. Sin embargo, dada su condición de gerente, es una persona con baja disponibilidad y con una agenda altamente móvil. Por esto, suele estar fuera de su oficina, ya sea por reuniones o viajes a las divisiones, lo que puede detener el proceso por varios días.

Lo expuesto en el párrafo anterior se vuelve a repetir en el caso del VP, puesto que cumple una gran cantidad de funciones y los temas relativos a firmas no son prioridad en su acotada agenda. Además, por lo general, no tiene una buena disposición para realizar esta función, pero es de carácter intransferible según el Manual de Alcance de Facultades12 (MAF), es decir, solo él puede aprobar el envío de una Carta Oferta al postulante para seguir con la contratación.

Lo mismo ocurre con la aprobación del Gerente de RRHH, pero el caso con el VP es más controversial, ya que es una tarea que vuelve a realizar previo a la firma del contrato. Sólo en los casos que se encuentra de vacaciones alguien puede hacerse cargo de esta función, pero es necesaria una nota interna del VP para que otra persona pueda firmar en su nombre. Aquí se evidencia la existencia de muchos niveles de revisiones y firmas de un documento, lo cual es catalogado como un desperdicio del tipo Procesos Inapropiados por la Metodología LEAN.

12 El MAF es un documento donde se especifica, en particular, cómo es la delegación de responsabilidades en materias de administración de personal.

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En relación a lo anterior, las especialistas mencionan que hay una falta de apoyo para cambiar este reglamento por parte del gerente de RRHH. Es posible realizar alteraciones al MAF, pero no es un proceso simple, ya que igualmente es el VP quien debe autorizar las modificaciones.

4.3.4.4. Puestos

Respecto de esta categoría se puede destacar la alta carga de trabajo del especialista de RRHH perteneciente a cada proyecto. Esto se genera principalmente debido a que no se cuenta con un gran número de personas que desempeñen las diversas funciones referentes al área, es decir, son uno o dos especialistas por proyecto que deben realizar las tareas de bienestar, calidad de vida, selección, contratación, capacitación, etc. Además, en general, las especialistas de la VP le solicitan a esta persona que haga insistencia para conseguir la requisición firmada, por lo que se vuelve a cargar más sus labores dentro del proyecto.

Por último, otra causa tiene que ver con las múltiples tareas que desempeña el encargado de la Dirección de RRLL. Por ejemplo, cuando se necesita obtener el presupuesto del área, la mayoría del esfuerzo del especialista recae en esta labor, lo que implica esperas importantes en la contratación. Además, como se menciona antes, sólo una persona es dueña de la información relativa a las expectativas de renta del candidato, por lo que, cuando no se encuentra en su oficina, nadie más puede conseguir estos datos a menos que se le entregue la responsabilidad a otra persona.

En este sentido, hace falta un proceso en línea para que el área de R&S pueda acceder a esta información, con el fin de que pueda ser bajada fácilmente. Incluso, las expectativas del postulante podrían ser solicitadas con mayor anticipación, al momento de realizar la entrevista económica, ya que en esa instancia sólo se obtiene una respuesta respectiva a si el candidato se ajusta o no a lo esperado en términos del monto de la remuneración, pero se debe volver a solicitar un informe formal, a veces muy encima, cuando es necesaria la aprobación del VP. Esto es un desperdicio de Sobreproducción, dado que se pide una misma cosa dos veces.



Firmas y revisiones en

papel

Poca utilización de los servicios tecnológicos


Pérdida de tiempo valioso al realizar aprobaciones de

manera manual

Múltiples vías para la

verificación de título

Método depende de la universidad Procesos

Inapropiados

Pérdida de tiempo por falta de un método estandarizado

Falta de conversaciones formales para obtener mayor respuesta

Retraso con la firma de

requisición

Baja disponibilidad de los gerentes

Tiempos de Espera y Procesos

Inapropiados

Tiempos muertos por disponibilidad de gerentes e insistencia para obtener la firma por parte de RRHH

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Dificultad con la recepción de documentos

físicos

Dispersión geográfica de gerencias de proyectos

Transportes Excesivos

Retraso debido al envío de documentos firmados por

medio físico en vez de electrónico

Errores en los datos ingresados en la requisición

Se completa de forma manual Sobreproducción

y Defectos

Volver a realizar la requisición y solicitud de

firmas Falta claridad en la homologación

de cargos

Baja disponibilidad del gerente de

RRHH

Altas responsabilidades del área Tiempos de

Espera Tiempos perdidos al

esperar la aprobación

Poca priorización y disposición a

firmar por parte del VP

Agenda muy acotada Tiempos de Espera, Procesos Inapropiados e

Inventarios

Poca continuidad del trabajo debido a las largas esperas por la aprobación del VP y al exceso de nivel

de revisiones y firmas previos

Proceso intransferible

Poco plazo para la de verificación

de título -

Tiempos de Espera

Esperas debido a la baja anticipación

Alta carga de trabajo del

especialista de RRHH en proyecto

Diversidad de funciones Tiempos de

Espera

Acumulación de trabajo y esperas por diversidad de

labores Pocos recursos de personas

Múltiples tareas del área de RRLL

Una sola persona es dueña de la información


Doble contacto con RRLL por el documento de

expectativas de renta y acumulación de trabajo por

falta de tiempo


4.3.5. Etapa 5 – Proposición de Oferta e Ingreso


“Demora con la Carta Oferta y solicitud de certificados finales”



En esta categoría, una de las causas se relaciona con la metodología existente entre el área de R&S y RRLL para llevar a cabo el procedimiento relativo a la Carta

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Oferta. Para efectuar este paso las especialistas de la primera área envían la solicitud para su realización a la segunda cada dos o tres días con un consolidado de candidatos, esto debido a la cantidad de personas que participan en el proceso. El objetivo es tener un día determinado para el envío y evitar que las peticiones sean requeridas una por una, de manera que se tenga un sistema más ordenado y efectivo.

De igual forma, el encargado de elaborar las Cartas Oferta cuenta con un día destinado para su realización, pero la respuesta es enviada de manera discontinua, lo que desordena la programación inicial. Además, en relación a lo anterior, se presentan largas demoras debido a que, dependiendo de la disponibilidad del especialista y la cantidad de solicitudes, puede que no alcance a terminar todas las ofertas en este día, lo que implica hasta una semana más de espera.

Finalmente, existen esperas debido a que es necesario contar con ciertos documentos que acrediten las afiliaciones a Isapre y AFP del candidato para efectuar la contratación, además de fijar una fecha de ingreso. Sin embargo, los certificados no son entregados de manera inmediata y la fijación de la fecha de entrada puede variar bastante dependiendo de si el postulante debe dejar su anterior trabajo.

4.3.5.2. Personal

Relacionado con lo expresado en el párrafo anterior, los archivos solicitados en última instancia podrían pedirse con mayor anticipación. De este modo se evitarían esperas innecesarias y lo único que sería necesario definir en esta última conversación con el postulante seleccionado es el día en que se compromete a ingresar a Codelco.



Demora en hacer oferta al

candidato

Metodología R&S para envío de información a RRLL

Inventario Acumulación de trabajo por

demora de RRLL Irregularidad en la respuesta de RRLL

Demora en la entrega de

documentos Isapre y AFP

- Tiempos de

Espera Poca continuidad del proceso por esperas

Falta anticipación para solicitud de

documentos -


Esperas por documentos que pueden ser solicitados

en etapas tempranas


4.4. FASE 4 – VSM Futuro y Plan de Implementación

En base al análisis de las dos fases anteriores, se puede observar que existen bastantes problemas que pueden ser abarcados en el rediseño. Para partir, se debe

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determinar qué etapas no entregan un valor agregado en el procedimiento y proponer soluciones para mejorar su eficiencia.

En el flujo, los procesos de la primera etapa corresponden a tareas con valor agregado para el cliente, ya que son fundamentales para dar inicio al resto del procedimiento. Incluso el tiempo incurrido en la búsqueda curricular es necesario aunque el cliente no sea partícipe, ya que no es posible continuar si no se cuenta con ellos.

Las entrevistas laborales, el examen médico y la evaluación psicolaboral propiamente tales, también son considerados como actividades que sí agregan valor, puesto que son importantes para asegurar la calidad esperada en los candidatos seleccionados. Sin embargo, todas las esperas por coordinación de las citas son consideradas desechos necesarios, porque atrasan el proceso, no se crea valor, pero no se pueden eliminar.

Otra de las actividades con poco valor agregado según el cliente es la entrega del reporte correspondiente a la entrevista técnica. No obstante, ésta es requerida por la GRH para la formalización de los documentos de cada candidato. Además, en caso de ser rechazado por esta entrevista, es necesario contar con la información de respaldo, puesto que el proceso podría de ser auditado. De esta manera, también puede ser considerado como un desecho necesario, ya que no puede ser eliminado por la política existente en la empresa.

Las revisiones del informe médico por parte del doctor de Codelco y la aprobación para el envío de la Carta Oferta por el VP en la etapa siguiente son actividades que carecen de valor a ojos del área de R&S. El primer caso resulta ser una segunda revisión a un documento ya examinado y la firma del VP se vuelve a repetir antes de la contratación, por lo que ambos corresponderían a casos de revisión o aprobaciones excesivas que caracterizan a las actividades sin valor agregado. La requisición y verificación del título profesional sí añaden valor, pero nuevamente el tiempo que se debe esperar por las firmas y las respuestas de las universidades son desechos puros.

Finalmente, la proposición de oferta y el ingreso sí agregan valor, puesto que el objetivo del cliente es obtener finalmente el profesional deseado, pero la solicitud de certificados no lo involucra aunque sea requerido para la formalización del contrato, por lo que es un desecho necesario.

4.4.1. Propuestas de Rediseño

La principal fuente de oportunidad para mejorar el procedimiento de R&S es aprovechar al máximo la plataforma tecnológica con la que cuenta la VP para la Gestión de Personas y Sistemas de Recursos Humanos (GPS). Ésta no solo es útil para los procesos de R&S, sino que también permite la creación de un perfil para cada profesional en la empresa donde puedan ingresar su información personal y laboral, además de informar las capacitaciones realizadas.

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De esta manera, se puede contar con un sitio específico donde llevar a cabo las labores del área involucrada, además que permite tener un mayor control y estandarización del proceso. Para lograr esto, se recomienda realizar una inducción presencial de cómo funciona GPS a los Gerentes y Jefes Directos quienes deban utilizar las herramientas que se incluyan.

A continuación se presenta el rediseño planteado para cumplir con el objetivo general de la memoria y lograr un proceso más efectivo. Este consiste en una serie de propuestas, diferenciadas por cada etapa, que son planteadas al equipo de trabajo para su aprobación y posterior diseño de implementación.

4.4.1.1. Etapa 1

4.4.1.1.1. Revisión Planificación Dotacional

En primer lugar, dado que el cliente y las especialistas de recursos humanos consideran que existen diferencias de información relativa a las vacantes autorizadas y problemas con las modificaciones en la planificación dotacional, se propone realizar una revisión trimestral de este documento con el fin de poder actualizar y/o confirmar las vacantes y cargos solicitados.

Esta revisión consiste en que cada Gerente de Proyecto, en conjunto con las Direcciones que correspondan, revisen el documento diseñado el período anterior para que a finales de cada trimestre del año actual se le envíe al especialista avanzado de la VP un instrumento actualizado con el detalle de los cambios realizados y los cargos confirmados. De esta manera se podrán disminuir las reelaboraciones y tiempos perdidos debido a las modificaciones de prioridad y cargos, además que se podrá adelantar la búsqueda de aquellos candidatos validados y no tener que confirmar las vacantes para iniciar el proceso.

Para esto, será necesario entablar conversaciones con los clientes para informar la necesidad de implementar esta actualización del documento, poniendo énfasis en cómo ayudará a mejorar la anticipación y, por lo tanto, los tiempos del proceso de R&S.

4.4.1.1.2. Estandarización Ingreso Postulantes

Como se mencionó al inicio de la propuesta de rediseño, se propone llevar a cabo el proceso en la plataforma GPS en su totalidad. Por esta razón, es necesario que el ingreso de cada candidato que es seleccionado para el proceso, esto es, aquellos aprobados por el cliente cuando realiza la revisión curricular, sea de manera estandarizada utilizando esta herramienta.

De esta manera se podrá controlar de mejor forma el avance del candidato en el proceso con las fechas correspondientes a las entrevistas, la recepción de reportes, entrega de documentos requeridos, entre otros. Además, se tendrá un control de todos los datos que puedan ser requeridos en etapas posteriores y, en caso de que el postulante no continúe en el proceso, se mantendrá un respaldo de las decisiones tomadas para el rechazo.

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Igualmente, esto ayudará a mejorar la base de datos y deshacerse del archivo Excel que usan actualmente para llevar el registro de los candidatos, el cual se encuentra muy desordenado y tiene varias fechas faltantes. Contribuirá entonces a tener un control completo de las fechas que será de utilidad para calcular la duración de los procesos de cada etapa y tener una estimación promedio de su duración, el cual podrá ser utilizado en el cálculo de indicadores.

4.4.1.1.3. Mecanismos de Filtro

Dado que existen dificultades al momento de realizar publicaciones producto de que las personas logran contestar a las preguntas diseñadas por las especialistas de recursos humanos incluso cuando no son de la profesión solicitada, se plantea trabajar en conjunto con el cliente para la elaboración de preguntas más específicas y técnicas, con el fin de que puedan ser utilizadas como filtros más potentes, aprovechando la reunión para la afinación del perfil. Esto permitirá ayudar en la mejora de los requisitos con el fin de tener una mayor selectividad y evitar la revisión de varios currículos que no son de utilidad.

Además, se propone que, al momento en que los participantes ingresan su currículum en el concurso, se solicite de manera separada aquellos datos que son imprescindibles en etapas posteriores, especialmente para solicitar el examen médico, e incluso la profesión estudiada para utilizarla como filtro. De este modo se anticipa a la posibilidad de que la información no esté presente en el CV y se deba volver a contactar al postulante en la etapa correspondiente.

4.4.1.1.4. Fuentes de Reclutamiento

Para aumentar la llegada de posibles candidatos que no se encuentran en búsqueda de trabajo actualmente, se propone establecer un convenio con universidades para que se envíe de forma directa las ofertas de empleo a sus estudiantes egresados. En particular, esto sí es posible en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, ya que cuenta con un área de titulación que se encarga de recibir estas ofertas.

Esto implicaría analizar de qué universidades provienen la mayoría de los profesionales que han ingresado a la VP en el mediano plazo para entablar conversaciones con estas instituciones y saber si es posible realizar este tipo de acuerdos. Esto ayudaría a aumentar el alcance de la oferta a profesionales que sí son del interés del cliente.

Por otro lado, también se propone la posibilidad de realizar reclutamiento en otros países para aprovechar la oferta y especialización extrajera. De igual manera, esto permitiría atraer una nueva mirada a la forma en que se trabaja en la VP y beneficiarse de los conocimientos de los profesionales de otras culturas.

En este último caso sería necesario estudiar la existencia de plataformas de reclutamiento utilizadas en otros países y las facilidades que ofrece Chile para la entrega de visas de trabajo.

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4.4.1.1.5. Revisión Curricular Electrónica

Para la revisión de los CV’s preseleccionados por las especialistas de R&S, se propone que también sea realizada directamente en GPS con el objetivo de poder agilizar el proceso y disminuir el papeleo. Para esto, se le enviaría un correo electrónico de aviso al Jefe Directo de la vacante informando que los currículos se encuentran disponibles en la plataforma para ser revisados. Luego esta persona debe ingresar al sitio y aprobar aquellos que estime convenientes, los que pasan directamente a la siguiente etapa.

Además, es necesario establecer un plazo máximo para obtener una respuesta, ya que actualmente se tiene una demora de cinco días en promedio para esta actividad, pero es crucial contar con la confirmación de los CV’s aprobados para continuar con el proceso. En conversaciones con el equipo de trabajo, se estima que un tiempo aceptable para la espera es de tres días, aparte que, al efectuar la revisión por un medio electrónico, el tiempo debería disminuir considerablemente. En caso de no cumplir con el plazo determinado, se deberá informar al Gerente del Proyecto o al superior del Jefe Directo para hacer efectiva la revisión.

Tomar estas medidas servirá para estandarizar los tiempos de respuesta y, con esto, el proceso en sí. Asimismo, se espera poder proporcionar una estimación de los tiempos a los clientes, de modo que tengan consciencia tanto del avance del proceso como las implicancias de retrasarse en alguna etapa.

4.4.1.2. Etapa 2

4.4.1.2.1. Metodología Entrevistas Económicas

El problema que causa retrasos en la entrevista económica se debe principalmente a la técnica utilizada por el encargado para su realización. Por esto, se propone cambiar este método de modo que sea posible para R&S pedir entrevistas económicas de manera diaria, pero también con un tope máximo de solicitudes para no sobrecargar al responsable de RRLL. Igualmente se plantea establecer un plazo máximo de dos días para la entrega de una respuesta.

Para esto es necesario efectuar una reunión entre ambas áreas para generar conversaciones respecto a su disposición a realizar este cambio y que puedan establecer un acuerdo razonable de cuál sería el óptimo para lograr lo propuesto. De esta manera se podrán estandarizar los tiempos y disminuir las demoras producto de que no se alcanzó a realizar la entrevista el único día donde se llevaban a cabo.

Además, es fundamental definir un responsable que se encargue de esta entrevista en aquellos casos en que el encargado no se encuentra disponible. Esto permitirá que exista una continuidad en el proceso y se podrán reducir los retrasos debido a esta causa.

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4.4.1.2.2. Anticipación Reporte Expectativas de Renta

En el proceso llevado a cabo actualmente por R&S, se observa que recién en la cuarta etapa se solicita el reporte formal de la entrevista económica, lo cual implica volver a contactar al encargado e incluso un mayor tiempo de espera. Para mejorar esto, se propone efectuar conversaciones con el área de RRLL para que la entrega de este documento se haga efectiva dentro del plazo de la entrevista económica y no esperar hasta el final.

De esta manera, será posible contar con las expectativas de renta del postulante con mayor anticipación. Igualmente, sería ideal que el archivo sea subido directamente a la plataforma GPS, de modo de tener todos los documentos digitalizados y evitar tener que escanear más adelante. Además, al momento de elaborar la carpeta con todos los documentos del postulante, es mejor que éstos se encuentren en un único sitio con formatos estandarizados.

4.4.1.2.3. Entrevistas en Video Llamadas

Dado que la coordinación de las entrevistas técnicas es bastante difícil de realizar debido a los viajes que se deben programar y, por lo mismo, los costos son elevados, se propone que la mayoría sean realizadas utilizando algún medio electrónico que permita la interacción por video, como Skype. Considerando que hay factores que no pueden ser captados por este medio, aquellas entrevistas de cargos importantes o críticos pueden seguir siendo de manera presencial.

Idealmente, se plantea priorizar la entrevista técnica de proyectos cuando la vacante es para un puesto en proyectos. Para esto, se recomienda coordinar, en primer lugar, la fecha de esta reunión para que sea realizada en una sala de conferencias desde las instalaciones de la VP. Aprovechando que el candidato se encuentra en las oficinas, se debe realizar la entrevista técnica funcional y la de RRHH el mismo día. Esto permitiría hacer las entrevistas con mayor rapidez y seguir avanzando en el proceso.

4.4.1.2.4. Pauta Técnica Electrónica

Continuando con la propuesta de estandarizar el proceso en GPS, se recomienda que el llenado de las pautas técnicas se realice siempre por esta vía, al igual que la revisión curricular. Esto permitirá disminuir la cantidad de papeles físicos y las complicaciones con respecto al envío del documento, reduciendo los tiempos totales.

De todas maneras, se propone establecer un plazo máximo de tres días para obtener una respuesta de la percepción obtenida por el cliente en la entrevista. Esto servirá para tener un mayor control del tiempo que transcurre hasta la recepción de los reportes y, en caso de no cumplirse, contar con un respaldo para mostrar al cliente las consecuencias de los retrasos.

Para hacer efectiva la propuesta, se debe informar al cliente que desde ahora la pauta técnica estará disponible en GPS y recomendar que sea completada

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directamente en la entrevista, por lo que sería conveniente llevar el computador portátil facilitado por la VP.

4.4.1.3. Etapa 3

4.4.1.3.1. Reporte Semanal GSSO

Dado que las especialistas de R&S deben estar preguntando constantemente para recibir aviso relativo a la asistencia de los postulantes a los exámenes médicos, se propone iniciar conversaciones con la GSSO para que se realice un envío semanal de un informe que contenga el estado de los postulantes respecto a este tema.

Este informe se realizaría vía correo electrónico, para evitar el uso de papel, e incluiría el nombre del candidato, la fecha programada del examen, la condición respecto la asistencia y el día en que se entregó el informe médico a la VP, cuando corresponda. Además, se deberá señalar si la cita fue reprogramada o si el candidato fue catalogado como contraindicado según el doctor.

Esto ayudará a tener mayor notificación con respecto a la situación de los exámenes de los candidatos y tomar medidas de manera anticipada en casos que sea necesario, con el fin de que no existan pérdidas de tiempo debido a la carencia de avisos o mala comunicación con la mutual.

4.4.1.3.2. Revisión Informe Médico Contraindicados

Con respecto al informe de los exámenes de los candidatos elaborado por la mutual, se tiene que ya existe una demora considerable en su entrega a las oficinas de la VP, pero aún hay más demora debido a la revisión que realiza el médico propio.

Para evitar esto, se propone que esta última aprobación solo se realice para los casos Contraindicados por la mutual, es decir, luego de que los candidatos vuelven a tomarse los exámenes con su doctor particular, este nuevo informe debe ser revisado por el médico de la VP para que sea validado.

En el caso de que no existan problemas de salud con el postulante, se podrá seguir con el proceso de manera normal sin necesidad de una segunda revisión del reporte, puesto que el documento ya es revisado por un doctor de la institución que toma los exámenes.

Para esto, se deberá consultar tanto con la GSSO como con el médico encargado la posibilidad de evitar esta doble revisión que permitirá reducir los tiempos en la etapa de exámenes, donde la inspección del informe por el doctor de la VP constituye una de las mayores esperas.

4.4.1.3.3. Reunión Mensual GSSO

Con el fin de tener una mejor coordinación con la GSSO se propone establecer, de manera mensual, una reunión entre la GSSO y R&S para estudiar los casos de

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atraso, evaluar el flujo de información con la mutual, estandarizar las metodologías de trabajo, entre otras cosas.

Las reuniones ayudarán a tener mayor claridad de las dificultades que se generan respecto a los retrasos en la programación de los exámenes y cómo poder anticiparse a los problemas. Se podrán aclarar asuntos pendientes y priorizar actividades cuando se estime necesario, además de hacer un resumen de los resultados obtenidos durante el mes.

4.4.1.4. Etapa 4

4.4.1.4.1. Anticipación Verificación de Título

En esta etapa, dado que la verificación del título profesional no está estandarizada, la duración de la actividad puede variar dependiendo del establecimiento académico que lo emita. Por esto, se propone entablar conversaciones con las universidades más destacadas dentro de la empresa para evaluar la posibilidad de que esta comprobación pueda efectuarse de manera automatizada y, con esto, agilizar el proceso.

Igualmente, se plantea comenzar la verificación de la información académica con mayor anticipación, esto es, desde el momento en que las especialistas de R&S reciben el documento por parte del postulante, al que, en general, se le solicita la entrega cuando se presenta para las entrevistas laborales. Esto permitirá utilizarlo como filtro previo a los exámenes médicos y evitar las esperas al final del proceso.

4.4.1.4.2. Generación Automática Requisición

Con el objetivo de disminuir las demoras y reelaboraciones de la requisición debido a los errores en el ingreso de datos por ser completada de forma manual, se propone que, al seleccionar el candidato a ser contratado, la requisición sea construida de forma automática por medio de GPS, donde toda la información necesaria del profesional y la definición de su cargo se encuentra ya disponible.

Para esto, será necesario verificar si efectivamente esta plataforma cuenta con la opción de crear documentos a partir de una solicitud, de modo que el formulario se complete por sí solo y pueda ser firmado de manera inmediata por los gerentes.

4.4.1.4.3. Firma Electrónica de Requisición

En relación a la propuesta anterior, para facilitar la revisión de la requisición por parte de los gerentes y acortar los tiempos de espera por la firma del documento, se propone incorporar la opción de una firma electrónica para la aprobación directamente en GPS.

El propósito de esta propuesta es que el gerente pueda dar el visto bueno a la requisición incluso estando en terreno y, con esto, evitar tanto las demoras en la firma como las insistencias para su obtención. Para su implementación, se debe informar a Casa Matriz sobre la propuesta y estudiar la factibilidad de agregar la opción a la

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plataforma, lo cual es posible, pero el complemento debe ser comprado de manera aparte.

El procedimiento se gatillaría tras la elección del candidato idóneo para el cargo por parte del cliente; el especialista de RRHH en proyecto da aviso a R&S en la VP para que el profesional seleccionado sea promovido a la siguiente etapa en GPS y la requisición sea generada automáticamente. Luego se le avisa a los gerentes vía correo electrónico que el documento se encuentra listo para su aprobación en la plataforma y se les otorga un plazo máximo de tres días.

4.4.1.4.4. Aprobación Carta Oferta por Gerente RRHH

Para hacer efectiva la solicitud de presentación de una Carta Oferta al candidato seleccionado, ésta debe ser autorizada por el VP. Sin embargo, esta aprobación puede llegar a tomar más de una semana. Igualmente, la carpeta de documentos es revisada previamente tanto por la directora de R&D como por el Gerente de RRHH. Por otro lado, el VP vuelve a revisar y autorizar cuando es necesario hacer efectiva la contratación, una vez que el candidato ha aceptado la oferta.

Por esta razón, se plantea que para el envío de la oferta al candidato sólo se requiera la aprobación del Gerente de RRHH y al VP se le entregue un informe compilado con aquellos profesionales posibles a ser contratados el cual incluya el nombre, la profesión, el Jefe Directo y el cargo asignado. De esta manera se podrán disminuir considerablemente los tiempos de espera y la acumulación de trabajo por falta de la firma.

4.4.1.5. Etapa 5

4.4.1.5.1. Metodología Carta Oferta

Al igual que el caso de las entrevistas económicas, existe una mala organización respecto de la metodología utilizada para solicitar las Cartas Oferta, ya que se tiene un único día para realizarlas, pero si no se llevan a cabo durante el día, se debe esperar hasta la próxima semana.

Por esto, de la misma manera se propone establecer la posibilidad de enviar pedidos de Cartas Oferta de manera diaria, pero con una restricción máxima para evitar un exceso de trabajo en el encargado de RRLL. Sin embargo, el plazo para que el interesado entregue una respuesta se mantiene fijo en los cinco días hábiles.

Esto también debe ser conversado en una reunión con ambas partes involucradas para determinar la factibilidad y, con esto, ayudar a estandarizar y disminuir los tiempos.

4.4.1.5.2. Solicitud Previa de Documentos

Respecto de los últimos documentos solicitados al candidato, se propone que sean pedidos en conjunto con los entregados al momento de hacer las entrevistas. De esta manera se podrá ahorrar la espera, proceder con la contratación de manera

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inmediata y las especialistas de R&S solo tendrán que llamar para la confirmación de la fecha de ingreso. Este cambio se plantea dado que obtener estos documentos hoy en día es más fácil, puesto que es posible bajarlos directamente de Internet y no ir a las oficinas correspondientes como antes.

4.4.2. Análisis de Propuestas

En base a las propuestas antes definidas, el flujo del proceso de R&S diseñado en la Fase 2 presentaría cambios tanto en los procedimientos como los tiempos, pero especialmente tendría variaciones en los tiempos de espera por la generación de plazos fijos para la entrega de documentos. En el Anexo 7.11 se encuentra el diagrama completo del VSM Futuro con los respectivos cambios en el proceso. Además, con la implementación de los procesos de manera estandarizada en la plataforma GPS, la transferencia de información se verá mejorada y podrá ser encontrada en un único sitio.

En la Tabla 10 se presenta un resumen de los diferenciales en los tiempos totales del proceso de R&S al incluir las propuestas del rediseño. Los principales cambios se observan en la etapa tres y cuatro, donde se lograría disminuir 17,8 y 21,8 días del proceso respectivamente. Con esto, el tiempo total del proceso se reduce a 63,02 días hábiles, lo que representa 2,73 meses, por lo que se cumpliría la necesidad de los clientes de que el procedimiento no tenga una duración mayor a tres meses.

Tomando nuevamente el tiempo total de proceso como el tiempo que añade valor en el flujo, la eficiencia del ciclo que se obtiene es:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 =17,03

54,67= 31%

De esta manera, el tiempo que agrega valor es mayor al 25% del estándar mínimo, por lo que el proceso con las propuestas integradas puede ser considerado como un proceso LEAN.

Esta propuesta significa una disminución de un 53,5% del tiempo total que, subdividido en los tiempos de proceso y espera, representa una reducción del 16,1% y 61,4% respectivamente. Además, las reelaboraciones disminuirán debido a la estandarización de ciertos procesos.

En específico, en la primera etapa se espera un menor tiempo total en la sub etapa relacionada con la búsqueda curricular, producto de la estandarización del ingreso de los postulantes en GPS, que permitirá tener una base de datos más ordenada donde buscar candidatos factibles, y la ayuda con los mecanismos de filtros por parte del cliente.

Asimismo, la etapa relativa a la respuesta del cliente se verá beneficiada, debido a que la revisión curricular se ejecutará de manera electrónica y se fijarán plazos para evitar los retrasos. Además, con la actualización de la planificación dotacional se evitarán las reelaboraciones con los cambios inesperados de cargos, esto es, comenzar desde cero tanto la búsqueda como revisión de CV’s.

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Tabla 10: Tiempos con Propuesta


En la segunda etapa, tanto la respuesta de la entrevista económica como la recepción de las pautas técnicas presentarán disminuciones de tiempo con las proposiciones planteadas. En ambos casos, la reducción está ligada a la propuesta de establecer plazos para la entrega de las impresiones de los candidatos evaluados. Además, dado que las pautas de las entrevistas técnicas serán completadas en GPS, su recepción será directa y no se tendrán tiempos de espera por esta razón.

Respecto de la tercera etapa, se considera, en los tiempos del rediseño, un cambio llevado a cabo por la Corporación durante el desarrollo de esta memoria. Esto corresponde al cambio de la mutual de seguridad donde se realizaban los exámenes médicos, de la CChC a la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS)13. Además, se contrató a una persona en la GSSO para que se encargue especialmente de toda la comunicación con esta institución, por lo que la coordinación con la nueva mutual mejoró considerablemente.

13 http://www.achs.cl/

1 Requerimiento de Vacante y Búsqueda de Candidatos [días] 26,84 19,34 7,5

1) Solicitud Vacante [horas] 0,5 0,5 0,0

2) Afinación Perfil [horas] 42 42 0,0

3) Búsqueda CV, Revisión y Contacto con Candidato [horas] 116 88 28,0

4) Envío CV a Cliente y Respuesta [horas] 56,25 24,25 32,0

2 Entrevistas Laborales [días] 28,16 15,16 13,0

1) Solicitud y Entrevista Económica [horas] 24,25 16,25 8,0

2) Coordinación Entrevista Técnica Funcional/Técnica Proyectos/Recursos Humanos [horas] 40 40 0,0

3) Entrevista y Reporte Técnica Funcional/Técnica Proyectos / Entrevista Recursos Humanos [horas] 161 65 96,0

3 Exámenes Médicos [días] 26,29 8,54 17,8

1) Solicitud Evaluación Psicolaboral a Consultora y Examen Médico a GSSO [horas] 8,15 8,15 0,0

2) Coordinación Evaluación Psicolaboral Candidato / Aviso Hora Candidato Examen Médico [horas] 0,15 0,15 0,0

3) Evaluación Psicolaboral y Recepción de Informe / Examen Médico y Recepción de Informe [horas] 123 51 72,0

4) Aprobación Informe Médico VP [horas] 79 9 70,0

4 Requisición y Revisión de Ficha Candidato Seleccionado [días] 29,23 7,46 21,8

1) Solicitud Requisición y Recepción Firmada Proyectos [horas] 72,15 24,15 48,0

2) Revisión Requisición y Firma Funcional [horas] 8 8 0,0

3) Solicitud y Recepción Expectativa Renta a Compensaciones / Verificación de Título [horas] 56,15 0 56,2

4) Preparación Documentos Candidato y Revisión R&S [horas] 8 2 6,0

5) Revisión Documentos Director R&D y Gerente RRHH [horas] 8 8 0,0

6) Firma VP Aprobación Carta Oferta [horas] 81 17 64,0

7) Escaneo Documentos Firmados y Preparación Hoja Ruta [horas] 0,5 0,5 0,0

5 Proposición de Oferta e Ingreso [días] 7,18 4,18 3,0

1) Solicitud y Envío Carta Oferta RRLL [horas] 16,6 16,6 0,0

2) Respuesta Candidato y Confirmación Aceptación a R&S [horas] 16,15 16,15 0,0

3) Solicitud Certificados y Programación Fecha Ingreso [horas] 24,15 0,15 24,0

4) Informar Ingreso y Entregar Documentos a Dirección Personas [horas] 0,5 0,5 0,0

TOTAL [días] 117,69 54,67 63,02

DiferencialETAPASTiempo

Total ActualPropuesta

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Por otro lado, los tiempos de la etapa de revisión del informe de los exámenes por el médico de la VP también se verán afectados, debido a la propuesta de que sólo sean revisados aquellos casos Contraindicados, evitando una doble revisión del reporte. Por lo demás, con los reportes mensuales de la GSSO, las especialistas de R&S podrán tener un mayor control de lo que está ocurriendo con los exámenes y no tendrán que estar preguntando de manera reiterada para saber la situación.

En la cuarta etapa, en primer lugar, el tiempo de la firma de la requisición por parte del Gerente de Proyectos disminuirá, debido a que se propone efectuar esta firma de manera electrónica en GPS en conjunto con plazos fijos para la recepción del documento en la VP. En segundo lugar, el rediseño considera quitar la etapa de solitud de la expectativa de renta dado que este informe será entregado directamente en la entrevista económica, por lo tanto, este tiempo es descontado en su totalidad.

De igual manera, la verificación del título, que se realizaba en paralelo, comenzará a efectuarse desde la etapa de las entrevistas, por lo que este tiempo también es despreciable. Por último, la aprobación para la entrega de una Carta Oferta al candidato no será requerida por el VP, sino que por el Gerente de RRHH, y solo se le notificará de los seleccionados; entonces, el tiempo de esta etapa también se reduce significativamente.

Finalmente, en la etapa cinco, la sub etapa que tendría cambios en el rediseño corresponde a la Solicitud Certificados y Programación Fecha Ingreso, puesto que la primera acción sería traspasada a la etapa de entrevistas donde el candidato entregará todos los documentos en una única instancia. El tiempo se reduce al de una llamada telefónica para confirmar el día de integración a la VP propuesto en la Carta Oferta.

4.4.3. Plan de Implementación

En una primera instancia, se recomienda priorizar aquellas propuestas que pueden ser realizadas directamente por las especialistas de R&S sin mayor implicancia de terceros en el proceso. Éstas corresponden a las siguientes:

Estandarización Ingreso Postulantes (Etapa 1)

Mecanismos de Filtro (Etapa 1)

Anticipación Verificación de Título (Etapa 4)

Solicitud Previa de Documentos (Etapa 5)

Posteriormente, se sugiere continuar con la puesta en marcha de las propuestas que requieren conversaciones menores con otras gerencias de la empresa o algún agente externo, las cuáles son:

Fuentes de Reclutamiento (Etapa 1)

Metodología Entrevistas Económicas (Etapa 2)

Anticipación Reporte Expectativa de Renta (Etapa 2)

Reporte Semanal GSSO (Etapa 3)

Reunión Mensual GSSO (Etapa 3)

Metodología Carta Oferta (Etapa 5)

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A continuación, se propone seguir con la implementación de aquellas propuestas que también necesitan entablar conversaciones, pero que además requieren un mayor grado de coordinación con los agentes o implementos tecnológicos para su ejecución. Éstas son:

Revisión Planificación Dotacional (Etapa 1)

Revisión Curricular Electrónica (Etapa 1)

Entrevista en Video Llamadas (Etapa 2)

Pauta Técnica Electrónica (Etapa 2)

Por último, por razones relativas a la dificultad que puedan significar los cambios, ya sea por la compra de nuevos complementos para GPS o la aprobación de profesionales de cargos importantes para la implementación de la proposición, se deja para el final las siguientes propuestas:

Revisión Informe Médico Contraindicados (Etapa 3)

Generación Automática Requisición (Etapa 4)

Firma Electrónica de Requisición (Etapa 4)

Aprobación Carta Oferta por Gerente RRHH (Etapa 4)

4.5. FASE 5 – Indicadores

Con el fin de tener un mejor seguimiento y una evaluación más detallada del proceso que permita mantener el mejoramiento continuo característico de la Metodología LEAN, se propone incorporar indicadores que entreguen datos esenciales relativos a su funcionamiento:

1) Contrataciones reales versus presupuestadas: este indicador corresponde a un porcentaje de los ingresos reales a la VP en comparación con las establecidas en la planificación dotacional. Se medirá de manera trimestral, considerando las actualizaciones de este documento, y permitirá controlar el nivel de avance de las contrataciones para la toma de acciones en caso de estar fuera de lo esperado.

2) Duración total promedio del proceso: este indicador permitirá saber cuál el tiempo total de ejecución de cada proceso, desde que se activa una solicitud hasta que se informa el ingreso a la Dirección de Personas y Bienestar. Además, será posible hacer una diferenciación por tipo de cargo a proveer para observar si existen variaciones sustanciales que permitan planificar de mejor forma la contratación. Esto se medirá en unidades de tiempo, específicamente en días hábiles, y se espera que no sea superior a los 60 días.

3) Procesos con duración mayor a tres meses: este indicador permitirá dimensionar el porcentaje de procesos que no cumplen la restricción de los tres meses como plazo máximo para otorgar un profesional calificado en base a las necesidades del cliente. Será medido de manera mensual y

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considerará únicamente los procesos cerrados, es decir, aquellos donde la persona ya fue seleccionada y ha aceptado la Carta Oferta.

4) Espera por revisión curricular: este indicador corresponde al tiempo de espera desde que se le solicita al Jefe Directo revisar los currículos enviados hasta que se obtiene una respuesta. El objetivo es verificar que los plazos establecidos en la propuesta de rediseño sean respetados y no supere los tres días hábiles. Además, con los datos acumulados de los procesos se podrá calcular el porcentaje de cumplimiento de esta regla.

5) Espera por entrega de expectativa de renta: este indicador corresponde al tiempo de espera entre que se solicita la realización de la entrevista técnica hasta que se obtiene el reporte de la expectativa de renta del candidato. Al igual que el indicador anterior, será medido en días hábiles para cada proceso y se espera que no supere los dos días hábiles. En caso de que no se cumpla la restricción de manera reiterativa, será necesario conversar con el encargado de esta entrevista para descubrir la causa de estos atrasos.

6) Espera por entrega de pauta técnica: este indicador representa el tiempo de espera desde que se realiza la entrevista técnica, tanto de proyectos como funcionales, hasta que el cliente entrega a R&S del documento con sus observaciones. Nuevamente, el propósito es comprobar el cumplimiento de los plazos propuestos para el envío del reporte y, con esto, controlar que los tiempos se adecúen a los deseados.

7) Espera por firma de requisición: este indicador constituye el tiempo de espera desde que el cliente selecciona el candidato y la requisición es elaborada hasta que las especialistas de R&S obtienen el documento firmado por ambos gerentes. El objetivo es no sobrepasar el plazo establecidos de tres días hábiles como máximo por proceso, de lo contrario, con el valor acumulado, se podrá calcular el porcentaje de casos donde no se cumple para evaluar la efectividad actual.

8) Evaluación de satisfacción: este indicador representará la satisfacción del cliente con respecto al proceso que debe llevar a cabo el área de R&S para la contratación de profesionales. El cliente deberá evaluar la calidad del servicio entregado, una vez finalizado el proceso, con una calificación de 1.0 a 7.0, la cual debe considerar tanto la coordinación de cada etapa como los tiempos de respuesta del área encargada. Con estas notas se podrá obtener un promedio semestral de satisfacción que permitirá evaluar la eficacia del proceso.

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Tabla 11: Indicadores del Proceso de R&S

INDICADOR OBJETIVO UNIDAD META O

PLAZO MÁX. PERÍODO DE

REGISTRO

Contrataciones reales versus presupuestadas

Reducir variabilidad en las contrataciones

del periodo Porcentaje 100% Trimestral

Duración total promedio del proceso

Controlar duración de cada proceso

completo Tiempo 60 días hábiles Por Proceso

Procesos con duración mayor a tres meses

Reducir el tiempo total del proceso

Porcentaje 0% Mensual

Espera por revisión curricular

Respetar plazos de revisión

Tiempo 3 días hábiles Por Proceso

Espera por entrega de expectativa de renta

Cumplir plazos de entrega de

documentos Tiempo 2 días hábiles Por Proceso

Espera por entrega de pauta técnica

Cumplir plazos de entrega de

documentos Tiempo 3 días hábiles Por Proceso

Espera por firma de requisición

Respetar plazos de firmas

Tiempo 3 días hábiles Por Proceso

Evaluación de satisfacción

Mejorar la calidad del servicio de R&S

Nota 7.0 Por Proceso


Igualmente, se recomienda llevar en detalle las fechas de inicio y término de cada una de las etapas correspondientes al procedimiento de R&S con el objetivo de calcular un promedio de la duración de éstas y poder evaluar cuánto es el tiempo faltante del procedimiento dependiendo la etapa en que se encuentre. De esta manera, este tiempo podrá ser utilizado para enviar al cliente una estimación estandarizada de la duración por etapa en el proceso y hacer hincapié en la importancia de que los plazos sean respetados para que el proceso completo no se retrase.

También, se estima pertinente generar el porcentaje correspondiente a cada una de las instancias de rechazo con el fin de saber cuál de los filtros explica la mayor cantidad de postulantes que quedan fuera del proceso. De esta manera, se podrá potenciar aquellos con mayor influencia.

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5. CAPÍTULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES GENERALES

En función del trabajo realizado se logra cumplir con el objetivo general de esta memoria proponiendo un rediseño del proceso de R&S de la VP en base a propuestas de mejoras tal que los plazos de contratación disminuyen en un 53,5% con respecto a la situación actual. Esto permite que existan menores atrasos en los proyectos producto de los tiempos de espera en la búsqueda de profesionales requeridos.

En particular, para el desarrollo de la memoria, el marco conceptual fue enfocado en el estudio de la Metodología LEAN, puesto que ésta permite a los propios trabajadores observar los procesos llevados a cabo para encontrar desperdicios que den lugar a nuevas y mejoradas formas de entregar el servicio a sus clientes. Además, cuenta con la herramienta VSM para facilitar el diseño gráfico del flujo del proceso, lo cual fue de bastante utilidad en el estudio de todas las etapas que éste implica. Este diagrama contribuyó al cumplimiento del objetivo específico relacionado con el diagnóstico de la situación actual; además, proporciona una mejor perspectiva de qué procesos pueden estar ocasionando más demoras, ya que al incluir el detalle de los tiempos se puede enfocar el análisis posterior a aquellas etapas con mayores esperas.

No obstante, fue necesario realizar un estudio más profundo de las causas del problema y los efectos que éstos generan, puesto que conocer los tiempos no es suficiente para determinar con exactitud qué los provoca. Para esto, junto al equipo de trabajo se utilizó el esquema Ishikawa para detallar los orígenes que gatillan las demoras, generando conversaciones que facilitaron la comprensión e identificación de los desperdicios LEAN asociados y haciéndose cargo de este objetivo específico. Dentro de los más repetidos se obtuvieron los relativos a Tiempos de Espera, Sobreproducción y Procesos Inapropiados, los cuales se explican en gran medida por la espera de documentos y firmas, por reelaboraciones debido a errores y/o poca claridad de los requerimientos, y por ciertos procesos que podrían ejecutarse de manera más simple, respectivamente.

Tanto la creación del VSM Actual como los Diagramas de Causa – Efecto aportaron información relevante para cumplir con el siguiente objetivo específico de determinar los procesos que no agregaban valor. Igualmente, ambos instrumentos permitieron dar cuenta de la importancia del trabajo en equipo. Esto se vio reflejado en varias instancias de reuniones donde, al momento de preguntar por información relativa al proceso, las especialistas del área compartían distintos puntos de vista respecto de los problemas o su forma de trabajar, lo cual pudo ser considerado en el análisis posterior de las propuestas para el rediseño. Además, fue fundamental tener presente la necesidad del cliente con respecto al proceso para ser comparada con lo esperado por las encargadas de llevar a cabo cada una de las etapas.

Con el análisis de los esquemas elaborados, se logró el siguiente objetivo específico relacionado con la confección de proposiciones de mejora que apuntan a aumentar la efectividad del proceso, los cuales están enfocados en aprovechar la tecnología disponible y la determinación de plazos fijos. De igual manera, se construyó

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un VSM Futuro que incorpora los cambios en los tiempos y etapas del proceso que logra mostrar gráficamente las propuestas, las cuales fueron presentadas y aprobadas por la Dirección de R&D, quienes se encargarán del posterior diseño para su implementación y puesta en marcha.

Finalmente, se cumple el último objetivo específico donde fueron definidos indicadores que ayudan a tener un mayor control del proceso para seguir con las mejoras continuas de la Metodología LEAN. Relacionados con las propuestas, lo ideal es que estos indicadores sean calculados directamente en GPS de manera diaria y que, además, se proporcionen informes semanales a modo de resumen general para tener presente la situación de los procesos, evaluar el desempeño del área y ser discutidas en las reuniones respectivas. Es fundamental que la revisión de estos indicadores sea de manera recurrente y que pueda ser informada a los involucrados de forma rápida con el fin de que exista un conocimiento efectivo de lo que está ocurriendo y se pueda progresar con los cambios propuestos y perfeccionar las prácticas actuales.

5.2. RECOMENDACIONES

Con el fin de que el efecto de las propuestas sea satisfactorio, se recomienda que, además de las variaciones planteadas en el proceso, se establezca una política de R&D que envuelva a toda la VP y esté ligada con los valores y estrategias de la compañía. En particular, se deben especificar en detalle las etapas del proceso, quién es el responsable de ejecutarla y qué información se obtiene en cada una. Esto implica realizar una actualización de las bases del procedimiento determinando los tiempos promedios de duración por etapa y los plazos para la entrega de documentos cuando corresponda.

El objetivo de esto es lograr un mayor involucramiento por parte del cliente, haciéndolo responsable de las funciones que debe cumplir a lo largo del proceso. Por esto, los Gerentes Funcionales y de Proyectos deben ser informados con énfasis para que estén enterados de los cambios propuestos y puedan traspasar la información a sus respectivos departamentos a la brevedad. Asimismo, el ideal es inculcar a todos los integrantes de la VP los conocimientos de la Metodología LEAN, de modo que se pueda persistir con el proceso de mejoras continuas a medida que se presentan problemas.

Igualmente, se recomienda que los tiempos de los procesos sean medidos de manera abierta e incluidos en mails de recordatorios cuando sea necesario. Esto ayudará a tener un proceso objetivo y público en términos de duración e incumplimiento de plazos. Además que, al ser conscientes de que los tiempos están siendo controlados, se generará un empuje directo en el proceso por parte de todos los involucrados al no querer quedar en evidencia y ser el responsable de los atrasos.

Al mismo tiempo, dado el prestigio de Codelco y su reconocimiento a nivel continental, es recomendable que la organización considere poner mayor énfasis en ampliar sus horizontes de búsqueda de profesionales al menos a nivel de Latinoamérica, así podría aprovechar la especialización de otros países, llegar a un mayor número de potenciales candidatos y seguir consolidándose como la empresa minera con mayor producción de cobre en el mundo.

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Por otro lado, en caso de que las propuestas no puedan ser implementadas de la manera en que se proponen, se recomienda establecer políticas segmentadas según el tipo de cargo solicitado, por ejemplo, al requerir la firma del VP, este podría aprobar solo aquellos casos correspondientes a Jefes o Directores, donde la importancia del cargo es mayor que en la contratación de un especialista. Además, es importante estudiar la posibilidad de generar notificaciones directas desde GPS cuando algún plazo se encuentre pronto a su expiración, para anticiparse e informar al cliente que debe cumplir con su responsabilidad.

Por último, se recomienda incorporar mayores evaluaciones de los candidatos seleccionados, esto es, a los 3, 6 y 9 meses desde su ingreso, así habrá mayor retroalimentación respecto a la adecuación al cargo, el ambiente laboral y los estados de ánimos del profesional. Además que es una de las preocupaciones de los clientes obtenida en las entrevistas que puede ser fácilmente cubierta.

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6. CAPÍTULO VI – BIBLIOGRAFÍA

[1] Codelco, «Memoria Anual,» 2014.

[2] Consejo Minero, «Minería en Cifras,» 2015.

[3] Codelco, «Manual del Sistema de Inversión de Capital,» 2013.

[4] Codelco - Proyectos, «El ABC de un proyecto,» [En línea]. [Último acceso: 28 Septiembre 2015].

[5] Codelco, «Vicepresidencia de Proyectos,» [En línea]. Available: http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/Vicepresidencia-de-Proyectos/Paginas/default.aspx. [Último acceso: 24 Julio 2015].

[6] Codelco, «Gerencia de Recursos Humanos,» [En línea]. Available: http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/RecursosHumanos/Paginas/Gerencia-de-Recursos-Humanos.aspx#. [Último acceso: 24 Julio 2015].

[7] Codelco, «Carta de Valores,» 2014.

[8] Codelco, «Dirección de Reclutamiento y Desarrollo,» [En línea]. Available: http://shpcorpapp.codelco.cl/sites/SEVP/Gerencias/RecursosHumanos/Reclutamientoydesarrollo/Paginas/default.aspx. [Último acceso: 24 Julio 2015].

[9] Sello Codelco, «Fortalecimiento de la Integración de la VP con sus Clientes,» 2015.

[10] Enterprise Ireland, «Becoming a Lean Service Business,» 2013.

[11] B. Bernard, «Herramientas de LEAN y VSM,» 1997.

[12] I. Duenyas, «Lean Office Management: Gestión Eficiente de Procesos y Servicios Administrativos,» 2015.

77

[13] J. Womack y D. Jones, Lean Thinking, 1996.

[14] I. Rubio y I. Alarcón, «Gepuc: Lean Construction,» 2014.

[15] P. Hines y N. Rich, «The Seven Value Stream Mapping Tools,» 1997.

[16] NCEI, «Lean in Government: Starter Kit V3,» 2014.

[17] GoLeanSixSigma, «Lean Six Sigma: Step By Step (DMAIC Infographic),» 2015. [En línea]. Available: https://goleansixsigma.com/lean-six-sigma-step-by-step/. [Último acceso: 24 Agosto 2015].

[18] B. Bernard, «Diagrama Causa y Efecto - Fishbone,» 1997.

[19] Fundibeq, «Diagrama Causa - Efecto,» 2009.

[20] Corporación Nacional del Cobre, «Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad,» 2015.

[21] ITS, «Process Improvement Calculations & Tools,» 2010.

[22] O. Barrios, Rediseño de Procesos de Negocios mediante el Uso de Patrones, Santiago: Dolmen Ediciones S.A., 2000.

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7. CAPÍTULO VII – ANEXOS

7.1. Proyectos en Desarrollo VP

1) Mina Chuquicamata Subterránea: este proyecto transformará la mina a

cielo abierto más grande del mundo en una de las mayores y más modernas

operaciones subterráneas del planeta, extendiendo al menos en 40 años su

vida productiva.

Etapa: Ejecución

Término Estimado: 2020

2) Nuevo Nivel Mina: este proyecto profundizará la explotación del yacimiento,

lo cual permitirá a la División El Teniente continuar con el tratamiento de 137

mil toneladas por día de mineral por más de 50 años, alcanzando en régimen

una producción en torno a las 434 mil toneladas anuales de cobre fino.

Etapa: Ejecución


3) RT Sulfuros: este proyecto considera la extracción y procesamiento de las

reservas de minerales sulfurados del yacimiento, estimadas en 2.600

millones de toneladas, con una ley media de cobre de 0,47%.

Etapa: Factibilidad


4) Cartera Proyectos Andina

a. Traspaso Andina: este proyecto consiste en la construcción de una

nueva línea de chancado, la que permitirá mantener la capacidad de la

División Andina de 92 mil toneladas de cobre al año.

Etapa: Ejecución


b. Expansión Andina 244: este proyecto consiste en un aumento de la

capacidad de tratamiento de mineral para alcanzar 244 mil toneladas por

día, permitiendo una producción total en Andina aproximada de 600 mil

toneladas de cobre fino al año.

Etapa: Factibilidad


5) Cartera Proyectos Especiales

a. Moly Corporativo: este proyecto consiste en el diseño, construcción y

puesta en marcha de una planta industrial para procesas los concentrados

de molibdeno producido por las distintas divisiones de la empresa. Se

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espera alcanzar una capacidad de procesamiento de 16 mil toneladas al

año.

Etapa: Ejecución


b. Rajo Inca: este proyecto pretende extender la vida de División Salvador

mediante la explotación de recursos remanentes del yacimiento, vía

minería rajo abierto de gran escala, a una tasa de 130 mil toneladas por

día.

Etapa: Prefactibilidad


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7.2. Simbología VSM

Ilustración 16: Simbología VSM

SÍMBOLO USO

Se utiliza para identificar cada proceso dentro del flujo. Incluye una caja de datos donde se registra la información

relativa al tiempo y otros datos de importancia.

Se utiliza para representar al cliente, proveedores o procesos de fabricación externa.

Se utiliza para hacer referencia a la generación de documentos.

Se utiliza para demostrar acumulación por inventario (físico o electrónico).

Se utiliza para identificar la dirección del flujo del material a la etapa siguiente.

Se utiliza para hacer referencia a la creación de un documento.

Se utiliza para identificar la comunicación con el cliente o proveedor.

Se utiliza para identificar mejoras críticas y necesarias en el proceso.


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7.3. Descripción de Cargos

Tabla 12: Descripción de Cargos (VP)

CARGO DESCRIPCIÓN

Director

Dirige y planifica el desarrollo y coordinación de un grupo de proyectos y/o contratos de alto nivel técnico que estén alineados con políticas, principios y objetivos organizacionales, debe lograr resultados a mediano y largo plazo a través del gerenciamiento de un equipo de profesionales y su foco se encuentra en el desarrollo de procedimientos nuevos/mejorados y en la transformación de políticas en planes operativos. Se requiere experiencia especializada en gestión de proyectos complementada con título relevante en técnicas de gestión de proyectos.

Jefe Sénior

Lidera la especificación e implementación de un proyecto o programa técnico a largo plazo, de acuerdo con políticas, principios y estándares de gestión. Es responsable de asegurar que se cumplan los objetivos de calidad, tiempo y presupuesto de los proyectos/programas, y de gestionar el riesgo asociado a ellos. También es responsable del diseño y negociación de contratos y actúa como contacto sénior con el cliente. Requiere experiencia especializada en gestión de proyectos, complementada con título relevante en técnicas de gestión de proyectos de negocios.

Experto

Responsable de coordinar e implementar un proyecto o programa definido a mediano plazo o una parte de un proyecto de acuerdo a procedimientos y estándares organizacionales. Contribuye en el control del cumplimiento de los objetivos de calidad, tiempo y presupuesto, y de gestionar el riesgo asociado, además puede capacitar a especialistas menos experimentados. Requiere conocimiento experto en sus materias y experiencia en el área técnica para poder proporcionar un servicio de asesoramiento y soporte que facilite la acción de otras personas.

Jefe

Supervisa actividades específicas en cuanto a objetivo o contenido. El puesto puede tener personal profesional a cargo o procesos de cierta complejidad. Se requiere habilidades para negociar con clientes y/o proveedores así como para comprender, desarrollar y motivar a personas profesionales. Se debe tener un razonamiento dentro de políticas claramente definidas. Las situaciones que enfrenta son diferentes y requieren la búsqueda e investigación de soluciones o de nuevas aplicaciones dentro de un campo mayor de conocimientos aprendidos. El titular identifica el problema, y luego resuelve con referencias dentro de su experiencia o dentro de la experiencia de su área u organización. Se requiere de un razonamiento analítico y eventualmente se enfrenta a problemas en los que la solución es diferente a las que ha experimentado en el pasado.

Especialista Sénior

Realiza investigaciones y análisis de mayor complejidad que sirven como fuente de información para el desarrollo de estrategias y tácticas de negocios y la consecuente evaluación de resultados, además debe interpretar los resultados y brindar recomendaciones para consideraciones de mediano y corto plazo. Requiere conocimiento práctico aplicado respecto de métodos y procesos especializados, obtenido a través de experiencia práctica o certificación profesional.

Especialista Avanzado

Prepara estudios e informes de condiciones y tendencias de proyectos y/o negocios, y obtiene conclusiones relevantes. Propone mejoras en sistemas, métodos de trabajo, métodos de análisis y asegura su constante adaptación a los requerimientos del negocio. Este puesto requiere conocimiento práctico y teórico y habitualmente requiere título profesional.

Especialista

Colabora en la preparación de investigaciones y análisis que contribuyen con información en la toma de decisiones y planificación de estrategias y tácticas de negocios. Investiga antecedentes y presenta conclusiones e interpretaciones para su revisión. Provee información necesaria para el desarrollo de los objetivos de corto plazo de su área y presupuestos relacionados, presentando los escenarios alternativos y las perspectivas que correspondan. Requiere conocimiento práctico y es deseable experiencia previa.

Especialista II

Asiste en la preparación de informes y en el desarrollo de investigaciones en el corto plazo, se rige por rutinas de trabajo estandarizadas que permiten la iniciativa propia. Realiza actividades que requieren conocimiento técnico, o actividades de soporte técnico y administrativo cuya naturaleza ayuda a interpretar o facilitar la realización de otras tareas.

Analista Sénior

Realiza tareas tales como procesamiento de documentación, preparación y análisis de informes de acuerdo a los lineamientos establecidos que requieren juicio de valor independiente y conocimiento detallado de procedimientos. Puede mantener contacto regular con proveedores, clientes y empleados de la organización pertenecientes a otras áreas de trabajo para intercambiar información. Requiere supervisión general en entornos de trabajo estructurados.

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CARGO DESCRIPCIÓN

Secretaria Ejecutiva

Lleva a cabo una gran variedad de tareas administrativas y de soporte general que implican alto grado de responsabilidad y suma confidencialidad. Debe demostrar tacto e integridad absoluta, ya que frecuentemente maneja información confidencial y se relaciona con altos funcionarios interna y externamente. Requiere amplio conocimiento de las responsabilidades y operatoria de la gerencia o dirección a cargo; trabaja de manera independiente con orientación general en diversos proyectos.

Analista/Asistente

Realiza tareas como procesamiento de documentación, mantenimiento de registros y compilación de informes, que requieren análisis y juicio de valor simple y conocimiento práctico de procedimientos. Ocasionalmente establece contacto con empleados de la organización pertenecientes a otras áreas de trabajo. Requiere experiencia previa limitada y opera bajo supervisión directa.

Coordinador Administrativo/

Analista Administrativo

Realiza tareas administrativas o tareas de oficina en general que requieren responsabilidad y confidencialidad absoluta. Reporta a algún puesto responsable de una función importante dentro de la organización. Tiene acceso frecuente a información y archivos de naturaleza altamente confidencial. Tiene relación de trabajo con individuos de todos los niveles dentro de la organización, industria y comunidad. Debe conocer el contenido y método del trabajo de su jefatura directa, así como las operaciones y procedimientos departamentales y organizacionales.

Secretaria/ Asistente

Administrativo

Realiza tareas de secretaría, administrativas y trabajo general de oficina incluyendo trascripción, tipeo, registro y mantenimiento de archivos, distribución de mails y recepción de llamadas telefónicas. Requiere experiencia significativa en tareas de secretaría. El contacto diario de trabajo incluye a pares y personal a cargo de un supervisor; ocasionalmente tiene relación con altos directivos y clientes. Requiere conocimiento del contenido y método de su jefatura directa, así como familiaridad con las operaciones y procedimientos departamentales y organizacionales.

Fuente: [19]

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7.4. Estructura Entrevista a Clientes

1) Nivel de satisfacción con el proceso: se espera conocer la percepción de

satisfacción a nivel global que tiene el cliente con el proceso de reclutamiento

y selección en base al cumplimiento y efectividad del servicio.

2) Opinión general de los pasos del proceso: se quiere conocer la impresión

del cliente respecto al procedimiento de selección en términos de

complejidad y burocracia para saber qué puede ser pertinente cambiar.

3) Ajuste de los reclutados a los puestos de trabajo: se desea saber si el

cliente está conforme con los profesionales seleccionados en cuanto a los

estándares prometidos por el área de reclutamiento y selección.

4) Problemas que ha tenido con el proceso: se quiere conocer cuáles son los

principales inconvenientes que ha tenido el cliente, tanto con el proceso en

general como con los candidatos seleccionados, con el objetivo de saber de

qué manera poder mejorar en este aspecto.

5) Tiempo de respuesta: se espera identificar cuál es el tiempo que está

dispuesto a esperar el cliente desde el momento de realizar la solicitud hasta

que se encuentra un candidato óptimo para la vacante.

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7.5. VSM Actual del Proceso de Reclutamiento y Selección

Ilustración 17: VSM Actual – R&S

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87

7.6. Diagrama de Causa – Efecto: Etapa 1

Ilustración 18: Diagrama Causa – Efecto: Etapa 1


DEMORA EN BÚSQUEDA

DE VACANTES YREVISIÓN CURRICULAR

Alta carga de trabajo

Escasas fuentesde reclutamiento

Baja tasa de ajuste deCV s en publicaciones

No hay una baseordenada y eficiente

Modificaciones del perfil

Cambios en la prioridadde cargos de proyectos

Poca claridad con profesionalque debe recibir los CV sPoca claridad en

tiempos de respuesta

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DEMORA EN REALIZACIÓN Y COORDINACIÓN

DE ENTREVISTAS LABORALES

Dificultad para la coordinación de viajes

Confidencialidad respecto a las rentas

Diferencia de criterio técnico funcional y de proyecto

Poca familiarizacióncon entrevistas por Skype

Escasa explicación del procesoal cliente e implicancias de sus atrasos

Alto volumen decandidatos a analizar

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DEMORA EN COORDINACIÓN

Y RECEPCIÓN DE INFORMES MÉDICOS

Dificultad en lacoordinación de horas

Validez examen médico solocon visto bueno del doctor VP

Escasa retroalimentaciónde parte de SSO

Falta de datos parasolicitud exámenes médicos

Escaso seguimiento y controlestandarizado entre R&S y SSO

Retraso en levantamiento de perfilpara solicitud de evaluación psicolaboral

Sobrecarga de trabajo

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DEMORA CON LA REQUISICIÓN Y REVISIÓN

DE DOCUMENTOS

Firmas y revisionesen papel

Dispersión geográficade las gerencias

Retraso con la firmade requisición

Alta carga de trabajo delespecialista de RRHH en proyecto

Errores en los datosingresados en la requisición

Poca priorización y disposicióna firmar por parte del VP

Baja disponibilidad delgerente de RRHH

Poco plazo para la solicitudde verificación de título

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DEMORA EN SOLICITUD

DE CERTIFICADOS FINALES

DEL CANDIDATOS

Demora en haceroferta al candidato

Demora en la entrega dedocumentos de Isapre y AFP

Falta anticipación parasolicitud de documentos


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7.11. VSM Futuro del Proceso de Reclutamiento y Selección

Ilustración 23: VSM Futuro – R&S

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propuesta-para-el-mejoramiento-del-proceso-de-reclutamiento-y

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