propuesta de un modelo de control interno basado en …

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PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL

MODELO MECI PARA ECOALIANZA DE RECICLADORES

TRABAJO DE GRADO

PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ

CONTADURÍA PÚBLICA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

BOGOTÁ D.C. 2020

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

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PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL

MODELO MECI PARA ECOALIANZA DE RECICLADORES

TRABAJO DE GRADO

PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ

TUTOR:

LUIS GERMAN ZAMORA

CONTADURÍA PÚBLICA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

BOGOTÁ D.C. 2020

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco en primer lugar a Dios quien permite alcanzar un logro más en mi vida,

agradezco el apoyo y seguimiento que tuve por parte de mi tutor y coordinador Luis

German Zamora en el trabajo teórico y práctico. Agradezco a mi esposa por su

comprensión y consejos para realizar el trabajo de grado. Así mismo, agradezco a la

facultad y universidad quienes facilitaron las mejores herramientas para una formación

profesional adecuada y exitosa.

Luis Eduardo Alba Gonzalez

DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mi abuelita Inés Acevedo de Gonzalez quien hizo este camino

posible, a su apoyo y comprensión no solo durante mi carrera si no toda mi vida. Así

mismo a quienes me apoyaron y estuvieron presentes en todo mi proceso de formación

académica, profesional y personal en especial a Aileen Daniela Pulido Cano estudiante

de la Universidad Piloto de Colombia que actualmente es mi esposa, a mi hermana

Liliana Patricia Alba Gonzalez quien ha sido mi apoyo desde el primer día de vida y ha

sido mi base, a mi tío Javier Fernando Gonzalez Contador Público Titulado quien fue,

es y será mi referente, a mi profesor y coordinador Luis German Zamora por apoyar mi

proceso y escogerme para realizar este proyecto, de igual forma es dedicado a mi

empresa CONTOR Businnes que está en emprendimiento, “los sueños se hacen

realidad”.

Luis Eduardo Alba Gonzalez

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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 10

1.1. Planteamiento del problema de investigación y justificación ..................................... 11

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 12

2.1. Objetivo General......................................................................................................... 12

2.2. Objetivos Específicos............................................................................................... 12

3. ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................... 13

4. DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................................... 14

4.1. Delimitación del proyecto............................................................................................ 14

4.2. Tipo de Investigación ................................................................................................... 14

4.3. Fuentes y técnicas de recolección ................................................................................ 14

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ................................................................................... 15

5.1. Marco Teórico.............................................................................................................. 15

5.1.1. Modelo COSO ........................................................................................................... 17

5.1.2. Modelo COCO ........................................................................................................... 18

5.1.3. Modelo MECI ............................................................................................................ 19

5.2. Marco Legal ................................................................................................................. 22

5.3. Marco Conceptual ....................................................................................................... 23

6. CONOCIMIENTO ECOALIANZA DE RECICLADORES .......................................................... 26

6.1. ¿Qué es Ecoalianza de Recicladores? ........................................................................... 26

6.2. ¿Objetivo Ecoalianza de Recicladores? ........................................................................ 27

6.3. Misión Ecoalianza de recicladores ............................................................................... 28

6.4. Visión Ecoalianza de recicladores ................................................................................ 28

6.5. Estructura legal ............................................................................................................ 28

6.5. Organigrama Ecoalianza de Recicladores ..................................................................... 29

7. TRABAJO DE CAMPO ...................................................................................................... 30

7.1. Mecanismo de recolección: Entrevistas Ciclos Ecoalianza ........................................... 30

7.1.1. Entrevista ciclo financiero......................................................................................... 30

7.1.2. Entrevista ciclo de operaciones ................................................................................ 32

6

7.1.3. Entrevista ciclo de administración ............................................................................ 33

7.2 Mecanismo de recolección: Entrevistas Gerentes de Auditoria .................................... 34

7.2.1. Entrevista profesional No. 1 ..................................................................................... 34

7.2.2. Entrevista profesional No.2 ...................................................................................... 35



7.3 Mecanismo de recolección: Encuestas Generales Ecoalianza ....................................... 39

8. PROPUESTA MODELO DE CONTROL INTERNO ECOALIANZA ........................................... 41

9. DISEÑO MODELO DE CONTROL INTERNO MECI .............................................................. 42

9.1. Ambiente de Control ................................................................................................... 42

9.2. Evaluación del riesgo ................................................................................................... 43

9.3. Actividades de Control................................................................................................. 45

9.4. Información y Comunicación ....................................................................................... 46

9.5. Actividades de Monitoreo ........................................................................................... 48

10. PRESENTACION DE RESULTADOS ................................................................................ 49

11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................... 51

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 5.1.3............................................................................................................................. 20

Figura 7.3.1............................................................................................................................. 39

Figura 7.3.2............................................................................................................................. 40

Figura 3.3.3............................................................................................................................. 40

Figuro 7.3.4. ........................................................................................................................... 40

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GLOSARIO

• Control Interno: El Control Interno es un proceso que debe ser ejecutado por el

directorio, la gerencia y el personal, es decir, por toda la compañía.

• Estrategia: “La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que

involucra un conjunto diferente de actividades. Consiste en hacer trade-offs al

competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará” (Porter, 2011)

• Ambiente de control: El ambiente de control incluye una serie de factores

presentes en la organización y que definen parámetros tanto específicos como

tácitos para la operación del sistema de control interno.

• Modelos: “Los modelos son construcciones mentales que permiten una

aproximación a la realidad de un fenómeno, distinguiendo sus características para

facilitar su comprensión. El término modelo, en consecuencia, tiene una amplia

gama de usos en la ciencia y puede referirse, a casi cualquier cosa, desde una

maqueta hasta un conjunto de ideas abstractas” (Achinstein, 1976)

• Riesgos: Riesgo es una posibilidad de que algo desagradable acontezca. Se asocia

generalmente a una decisión que conlleva a una exposición o a un tipo de peligro.

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RESUMEN

El presente documento, parte de un proceso de investigación realizado a nivel conceptual

e histórico de los sistemas y modelos de control interno, implementados y desarrollados

en el sector solidario, partiendo de un análisis teórico, conceptual y legal, que me permite

desarrollar el objetivo de mi proyecto para la empresa ECOALIANZA DE

RECICLADORES.

De acuerdo con el análisis y estudio a los modelos de control interno como: “COSO,

COCO, SICOP, TURNBULL, ACC, CADBURY, VIENOT, PETERS, KING, COBIT,

MECI, MICI” y teniendo en cuenta sus factores, condiciones y fortalezas se evaluará los

modelos más acertados para el sector solidario, teniendo en cuenta sus características. Así

mismo, se identificarán las diferencias presentadas uno a otro, la seguridad razonable en

cuanto a los objetivos y las eficiencias que se pueden presentar una vez se implemente.

Así mismo, se conocerá la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES en su

estructura general, su historia, trayectoria, misión, visión y objetivos, y de esta manera

resultará un proceso de análisis en el cual se determinará de acuerdo con los procesos de

la entidad ECOALIANZA DE RECICLADORES que modelo de control interno es más

adecuado, basado en su estructura administrativa, financiera, productiva y operacional.

Para el resultado de la propuesta generada a la empresa ECOALIANZA DE

RECICLADORES, se realizará un trabajo de campo de forma interna en la compañía y

externa, con el objetivo de brindar un mayor alcance y darle objetividad al proyecto.

PALABRAS CLAVES

Control interno, riesgos, auditoria, evaluación, análisis, modelo, gestión

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ABSTRACT

This document, part of a research process carried out at a conceptual and historical level

of the internal control systems and models, implemented and developed in the solidarity

sector, based on a theoretical, conceptual and legal analysis, which allows me to develop

the objective of my project for the company ECOALIANZA DE RECICLADORES.

According to the analysis and study of internal control models such as: "COSO, COCO,

SICOP, TURNBULL, ACC, CADBURY, VIENOT, PETERS, KING, COBIT, MECI,

MICI" and taking into account their factors, conditions and strengths The most successful

models for the solidarity sector will be evaluated, taking into account their characteristics.

Likewise, the differences presented to each other will be identified, the reasonable

assurance regarding the objectives and the efficiencies that can be presented once it is

implemented.

Likewise, the company ECOALIANZA DE RECICLADORES will be known in its

general structure, its history, trajectory, mission, vision and objectives, and in this way an

analysis process will result in which it will be determined in accordance with the

processes of the ECOALIANZA DE entity. RECYCLERS which internal control model

is more appropriate, based on its administrative, financial, productive and operational

structure.

For the result of the proposal generated to the company ECOALIANZA DE

RECCICLADORES, a field work will be carried out internally in the entity and

externally, in order to provide a greater scope and give objectivity to the project.

KEYWORDS

Internal control, risks, audit, evaluation, analysis, model, management

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1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación, se refiere a la propuesta planteada a la asociación Ecoalianza

de Recicladores para la implementación de un modelo de control interno, basado en la

exploración y análisis de los distintos modelos y sistemas de control interno existentes.

Las características principales de un modelo es fortalecer la estructura organizacional de

una entidad y resguardar los recursos existentes, en el marco teórico (Capítulo 5) del

presente proyecto se relacionarán los distintos modelos, los enfoques y diferencias de

cada uno.

Para obtener un mayor alcance y determinar la mejor opción de propuesta de un modelo

de control interno para la asociación mencionada anteriormente, se indagará los sistemas

o modelos de control interno mas diseñados e implementados en compañías del sector

solidario.

Ahora bien, es importante destacar que con el análisis en mención y el conocimiento de

la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES tratado en el (Capitulo 6) se pretende

generar conciencia de la necesidad de contar mínimamente con principios básicos de

control, que permitan tener algún grado de manejo e implementación sobre cada uno de

los procesos que realizan y de esta manera determinar el modelo más adecuado para la

misma. El desarrollo se apoyará en los cinco (5) elementos del control interno que son:

Ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y

supervisión o monitoreo que se entraran a explicar que son y que lo compone.

Finalmente, el trabajo de campo dará un apoyo para lograr el objetivo a la propuesta

formal presentada a la empresa ECOALIANZA, se generarán entrevistas a colaboradores

de la entidad, entrevistas a gerentes de auditoria con experiencia en el mercado y

cuestionarios de control interno para la administración de la empresa (Capitulo 7).

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1.1. Planteamiento del problema de investigación y justificación

La Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores – ECOALIANZA DE

RECICLADORES tiene como misión la consolidación de un modelo de gestión de

residuos reciclables rentable, incluso desde lo social y ambientalmente sostenible que

busque la dignificación y la mejora de la calidad de vida de los recicladores y de sus

familias, en el marco integral de la cadena productiva establecida para el manejo de los

residuos sólidos y la recuperación ambiental.

Para la eficiencia operativa y administrativa de la Asociación Eco Alianza Estratégica de

Recicladores – ECOALIZANZA DE RECICLADORES, es pertinente que el ente

implemente un manual estandarizado de Control Interno, con el objetivo de fijar y evaluar

los procedimientos administrativos, contables y financieros que apoyan la entidad a que

realice su objeto, por cuanto desde el inicio de sus operaciones, el sistema de control no

ha sido evaluado y no existe procedimiento documentado sobre este aspecto.

Por tanto, a la fecha la Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores –

ECOALIANZA DE RECICLADORES, como entidad de carácter social, no cuenta con

un sistema de Control Interno diseñado de acuerdo con su naturaleza, en el cual se

establezca las normas de comportamiento y actuación para asegurar la idoneidad en el

manejo de la organización.

12

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.Objetivo General

Proponer un modelo de Control Interno basado en el modelo MECI en la Asociación

ECOALIANZA DE RECICLADORES, que garantice la gestión oportuna de los

procedimientos, basado en la investigación y metodología de los distintos modelos de

control interno.

2.2.Objetivos Específicos

1. Identificar los procedimientos y estructura realizados en la entidad

ECOALIANZA DE RECICLADORES.

2. Identificar los riesgos inherentes en los procesos operativos, administrativos y

financieros.

3. Evaluar un sistema estandarizado bajo el Sistema del Control Interno y las Normas

Internacionales de Auditoria.

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3. ESTADO DEL ARTE

El tipo de investigación generado a tenido lugar en distintos proyectos de grado a nivel

país, relacionados con el diseño e implementación de sistemas de control interno en

empresas del sector solidario (Cooperativas, Fondos de empleados). En primera instancia

un trabajo realizado por Jessica Mojocoa y Javier Contreras, egresados de la Universidad

Cooperativa de Colombia, que diseñaron en el año 2018 un sistema de control interno en

el fondo de empleados “Club campestre de Ibagué”, fue un trabajo de grado con honores.

Adicional en la ciudad de Cali para el año 2016 Esperanza Pedroza egresada de la

Universidad del Valle realizo una investigación respecto a la contribución que genera un

sistema de control interno en la gestión empresarial. En el Valle del Cauca, Sandra

Alarcón y José Trejos egresados de la Universidad Libre de Colombia, generaron una

propuesta a las Cooperativas Agroindustriales para el diseño e implementación de un

modelo de control interno para su crecimiento, esto fue realizado en el año 2011.

Como otros ejemplos, para una entidad del sector solidario en la ciudad de Cartagena

Maria Andrea Caro Peña y Ledis Sanchez Mora de la Universidad de Cartagena

investigaron el sistema de control interno más adecuado para la entidad con el objetivo

de fortalecer su estructura organizacional. Así mismo en la ciudad Santiago de Cali, en el

2018 Yesica Andrea Banguera de la Universidad Pontifica Javeriana Cali, implemento

un modelo de gestión para el lavado de activos y financiación del terrorismo para la

Cooperativa multiactiva de crédito y servicio Coocredicer.

Por último, en la Universidad de Antioquia Lina Marcela Blanco Martinez, Juliana

Hurtado Betancur y Shirley Viviana Monsalve Herrera en el año 2010 investigaron la

importancia del control interno en las Cooperativas de trabajo del sector salud del

municipio de Antioquia.

14

4. DISEÑO METODOLOGICO

4.1. Delimitación del proyecto

La investigación será desarrollada en las instalaciones de ECOALIANZA DE

RECICLADORES ubicada en la Carrera 24 No 1f-27 en la ciudad de Bogotá, barrio el

Restrepo. Así mismo, por motivos del Estado de Emergencia decretado por el Estado y la

Secretaria de Salud el trabajo tendrá participaciones virtuales en el proceso.

El proyecto se realizará en el transcurso del mes de agosto y noviembre del año 2020.

4.2. Tipo de Investigación

El presente trabajo esta enmarcado dentro de un tipo de investigación con modalidad

descriptiva documental de la naturaleza cualitativa. Tomándose como opción para

desarrollar la problemática de ECOALIANZA DE RECICLADORES, lo que permite

generar un análisis a la empresa en su estructura organizacional (Operativa, financiera,

Administrativa).

4.3. Fuentes y técnicas de recolección

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que

hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permitan alcanzar al

máximo de información y así obtener datos de manera exacta.

La información será tomada de manera presencial y virtual, cada documento será

solicitado al departamento administrativo de la entidad para mayor confianza y veracidad

de la información. Así mismo la información de investigación estará analizada para

asegurar la razonabilidad y transparencia de la misma.

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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1. Marco Teórico

El Control Interno comprende el plan de la organización y todos los métodos y medidas

coordinados que se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la

exactitud y la confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y

fomentar la adherencia a las políticas prescritas. (Mantilla, 2013)

Durante mucho tiempo esta fue la definición más generalmente aceptada de Control

Interno, si bien una posterior definición elaborada por el AICPA dividió al control interno

en dos componentes. (Mantilla, 2013)

Control Administrativo: Incluye el plan de la organización y los procedimientos y

registros relacionados con los procesos de decisión que se refieren a la autorización de

las transacciones por parte de la administración.

Control Contable: Comprende el plan de la Organización y los procedimientos y

registros relacionados con la salvaguarda de los activos y la confiabilidad de los Estados

Financieros.

El control interno consta de cinco componentes, interrelacionados, que se derivan de la

forma como la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos

administrativos, los cuales se clasifican como:

• Ambiente de control: Integridad, comité de auditoría, filosofía administrativa,

estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, política de

recursos humanos, competencia.

• Evaluación de riesgos: Objetivos institucionales. Objetivos específicos

(Operativos, Financieros, cumplimiento), análisis de riesgos (Internos, externos,

probabilidad, control), manejo de cambios.

• Actividades de control: Actividades de control sobre las operaciones, la

información financiera, el acatamiento, tipos de control (preventivos, correctivos,

manuales, automatizados, gerenciales).

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• Sistemas de información y comunicación: Para el sistema de información

(Apoyo actividades estratégicas, integración con las operaciones, calidad). Para

el sistema de comunicación (Interna, externa, medios).

• Supervisión y seguimiento: Evaluaciones independientes (Alcance y frecuencia,

quienes evalúan, proceso de evaluación, metodología, documentación, plan de

acción)

Basado en la necesidad de un sistema de control interno se puede identificar que las

características de los objetivos de una organización son:

• Operacionales

• Información Financiera

• Cumplimiento

Así mismo, las partes que intervienen en el proceso de un sistema de control interno

dentro de una entidad son:

• Consejo de Administración

• Gerencia

• Auditores internos

• Personal

Las organizaciones, para lograr sus objetivos, deben establecer un mínimo de reglas de

operatividad, a las que se puede denominar Control Interno. (Gaitan, 2015)

El Control Interno, como objeto de revisión por parte del Contador Público, está sujeto a

las regulaciones Nacionales e Internacionales, pero es responsabilidad de la gerencia su

puesta en marcha y óptimo Funcionamiento. (Gaitan, 2015)

A partir de la década de los 90, los nuevos modelos desarrollados en el campo del control

definen una nueva corriente de pensamiento con una amplia concepción de la

organización a nivel mundial, lo cual provoca una mayor participación de la dirección,

los gerentes y el personal en general. (Gaitan, 2015)

17

Así mismo, para la entidad publicas el control interno es primordial y necesario para la

operación de las mismas, partiendo de unos procedimientos sugeridos y determinados,

según la Ley 87 de 1993 que señala que se entiende por control interno “El sistema

integrado por el esquema de organización y el conjunto de los métodos, principios,

normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una

organización. Con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y

actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de

acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes de las políticas trazadas por

la dirección y en atención a las metas u objetivos precisos” (Supersolidaria, 1993)

Teniendo en cuenta lo anterior, las entidades importando su tamaño o sector deben contar

con un sistema de control interno, en este caso se enfocarán los sistemas de control interno

más adecuados para empresas del sector solidario, sin antes conocer que es y quienes

hacen parte del sector solidario.

El sector solidario es el sector que agrupa las organizaciones de carácter asociativo y

solidario auto gestionadas, legalmente constituidas y sin ánimo de lucro que a través de

sus acciones buscan el bien común y satisfacer las necesidades humanas y fundan su

quehacer en la solidaridad y el trabajo colectivo.

Las organizaciones solidarias son una opción para la formalización laboral, la creación

de empleos y la generación de ingresos de las comunidades de su territorio (Escuela de

Organizacion Industrial, 2013)

Ahora bien, teniendo en cuenta los modelos de sistema de control interno creados y

existentes, se relaciona a continuación los más adecuados para el sector solidario,

incluyendo sus características:

5.1.1. Modelo COSO

Diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la

organización clasificados en: (Santos, 1997)

• Efectividad y eficiencia de las operaciones

18

• Confiabilidad de la información financiera

• Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas

• Medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.

• No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las

actividades de la organización.

• Forma parte de los procesos básicos de la administración – planeación ejecución

y monitoreo y se encuentra integrado en ellos.

• Los controles deben construirse “dentro” de la infraestructura de la organización

y no “sobre ella”

• Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas

y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización.

• Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de

autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los

desempañen.

• La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control.

• Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control

interno.

5.1.2. Modelo COCO

Incluye aquellos elementos de una organización como recursos, sistemas, procesos,

cultura, estructura y metas tomadas en conjunto, Así mismo, apoyan al personal en el

logro de los objetivos de la organización: (Luna, 2011)

• Efectividad y eficiencia de las operaciones

• Confiabilidad de los reportes internos o externos

• Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas

internas.

• Servicio al cliente

• Salvaguarda y eficiente de los recursos

• Obtención de beneficios

• Cumplimiento de las obligaciones sociales

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• Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados

• Mantenimiento de registros contables adecuados

• Confiabilidad de la información utilizada

• Información publicada para terceros interesados

• Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total

concordancia con el marco legal y con las políticas internas

• El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será

responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control

Ciclo de entendimiento básico:

• Propósito: Los objetivos deben ser establecidos y comunicados

• Compromiso: Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores

éticos compartidos, incluyendo la integridad.

• Aptitud: El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas

para alcanzar los objetivos de la organización.

• Evaluación y aprendizaje: Las necesidades de información y los sistemas de

información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos

o al identificarse deficiencias en la información reportada.

5.1.3. Modelo MECI

El MECI, proporciona una estructura para el sistema de control interno de las entidades

públicas, creado bajo el Decreto 1599 de 2005 con el fin de facilitar el desarrollo e

implementación del sistema de control interno y proporciona una estructura para el

control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del estado. (Pensemos,

2018)

El modelo estandarizado de control interno a progresado en el transcurso de los años,

después de su creación bajo el Decreto 1599 de 2005, tuvo un ajuste en el cumplimiento

de los objetivos bajo el Decreto 943 del año 2014 y por último su avance fue en conjunto

con el sistema de gestión llamado MIPG que serán tratados bajo el mismo decreto 1499

del año 2017.

20

El Modelo está, además, compuesto por 4 grandes grupos de objetivos específicos que

son; Objetivos de control de cumplimiento, Objetivos de control de planeación y gestión,

Objetivos de control de evaluación y seguimiento y Objetivos de Control de información

y comunicación.

Adicional, existen tres principios o pilares que caracterizan al MECI y que son aplicables

al Sistema de Control Interno:

• Autocontrol

• Autorregulación

• Autogestión

Modelo Estándar de Control Interno - MECI Año 2005

Figura 5.1.3

Fuente: (Pensemos, 2018)

Etapas de implementación el MECI: (Publica, Manual Tecnico del MECI para el Estado

Colombiano , 2014)

21

• Etapa 1: Planeación del diseño e implementación del Sistema de Control Interno:

Es necesario la Alta Dirección de la entidad establezca el compromiso de definir

la organización del equipo de trabajo y de los diferentes niveles de

implementación o ajustes de su Sistema de Gestión actual de acuerdo con el

MECI. Adicional debe definir las siguientes actividades:

- Definir normas de funcionamiento

- Definir actividades de desarrollo e implementación

- Asignar responsabilidades

- Definir cronograma de actividades

- Establecer los recursos que garanticen el desarrollo e implementación

- Llevar a cabo la capacitación del equipo de trabajo

- Realizar socialización a directivos de la entidad

• Etapa 2: Diseño e implementación del Sistema de Control Interno

Se debe evaluar sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de

cada elemento de control de la entidad, definiendo la actividad, responsables del

diseño.

• Etapa 3: Evaluación a la implementación del Modelo Estándar de Control Interno

La oficina de control interno, unidad de auditoria o quien cumpla su función en la

entidad, deberá llevar a cabo una evaluación permanente de los procesos

diseñados.

• Etapa 4: Definición del normograma del Sistema de Control Interno

Se debe elaborar un normograma del sistema de control interno con las normas de

carácter constitucional legal, reglamentario y de autorregulación que sean

22

aplicables a la entidad, verificando, a través del MECI, el cumplimiento de todas

las normas allí delimitadas.

5.2. Marco Legal

Los sistemas de control interno diseños para las empresas privadas (microempresas,

medianas o grandes) no están prescritos en una Ley o norma, ya que es autonomía por

parte de los dueños o accionistas considerar la posibilidad de implementar un modelo de

control interno basado en sus necesidades o expectativas.

Para las empresas del sector publico los mecanismos de control interno esta

fundamentado en la Ley 87 de 1993, en donde la Superintendencia de la Economía

Solidaria ejerce las funciones de Control Interno con el fin de procurar que todas las

actividades, operaciones y actuaciones de la entidad, así como la administración de la

información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y

legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas

u objetivos previstos. (Republica, 1993)

Se debe tener en cuenta que el mismo artículo también plantea lo siguiente: “Campo de

aplicación: La presente Ley se aplicará a todos los organismos y entidades de las ramas

del poder público en sus diferentes órdenes y niveles, así como en la organización

electoral, en los organismos de control, en los establecimientos públicos, en las empresas

industriales y comerciales del Estado, en las sociedades de economía mixta en las cuales

el Estado posea el 90% o más de capital social, en el Banco de la República y en los

fondos de origen presupuestal.

De acuerdo con el artículo 1º. Definición del control interno. “Se entiende por control

interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,

métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación

adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones

y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen

de acuerdo con las normas constituciones y legales vigentes dentro de las políticas

trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.” (Republica,

1993)

23

En el artículo 1º. del Decreto 1599 de 2005 se establece lo siguiente:” Adoptase el Modelo

Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, el cual

determina las generalidades y la estructura necesaria para establecer, documentar,

implementar y mantener el Sistema de Control Interno en entidades y agentes obligados

conforme al artículo 5 de la Ley 87 de 1993”

Ahora bien, en el decreto 1499 del año 2017 el sistema de control interno fue actualizado

y agrupado bajo el Articulo 2.2.23.2 Actualización del modelo estándar de Control

Interno. “La actualización del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano – MECI, se efectuará a través del Manual Operativo del Modelo Integrado

de Planeación y Gestión – MIPG, el cual será de obligatorio cumplimiento y aplicación

para las entidades y organismos a que hace referencia el artículo 5 de la Ley 87 de 1993 .”

5.3. Marco Conceptual

De acuerdo con la investigación y al avance del presente estudio se identifica terminología

especializada que será definida a continuación de manera conceptual para disipar

inquietudes durante el trabajo.

• Ambiente de control: Refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del

comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus

actividades, y la importancia que le asignan el control interno. Es la base de los

demás componentes, aportando disciplina y estructura. (Gaitan, 2015)

• Evaluación de riesgos: La evaluación de los riesgos consiste en la identificación

y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos y sirve

de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos debido a que las

condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuaran

cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar

y afrontar los riesgos asociados con el cambio. (Gaitan, 2015)

• Actividades de control: Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar

que se toman las medidas para limitar los riesgos que pueden afectar que se

alcancen los objetivos organizacionales. (Gaitan, 2015)

• Sistemas de información y comunicación: Se debe identificar, recopilar y

comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada

empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen

24

informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el

cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma

adecuada. (Luna, 2011)

• Supervisión y seguimiento: Los sistemas de control interno requieren

supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado

funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante

actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una

combinación de ambas cosas. (Luna, 2011)

• Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos

(Deloitte)

• Información Financiera: Relacionados con la preparación de reportes

financieros confiables (Deloitte)

• Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos

aplicables. (Deloitte)

• Consejo de Administración: Es la instancia responsable de establecer guía,

supervisión general. (Deloitte)

• Gerencia: El director general es el último responsable y asume la propiedad del

sistema de control. (Deloitte)

• Auditores internos: Evalúa la efectividad del sistema de control.

• Personal: Es responsable de todo el personal dependiendo su nivel y ubicación

funcional. (Deloitte)

• Autocontrol: Es la capacidad de cada servidor público para controlar su trabajo,

detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los

resultados que se esperan en el ejercicio de su función. Bajo este principio, todas

los procesos, actividades y tareas bajo la responsabilidad del servidor se

desarrollarán con fundamento en los principios establecidos por la Constitución

Política de Colombia. (Pensemos, 2018)

• Autorregulación: Es la capacidad institucional para aplicar al interior de las

entidades los métodos y procedimientos que permitan el desarrollo e

implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad,

eficiencia y transparencia en la actuación pública. (Pensemos, 2018)

• Autogestión: Es la capacidad institucional de toda entidad pública para

interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la

25

función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus

reglamentos. (Pensemos, 2018)

• Manual de funciones: El Manual Específico de Funciones y de Competencias

Laborales es una herramienta de gestión de talento humano que permite establecer

las funciones y competencias laborales de los empleos que conforman la planta

de personal de las instituciones públicas; así como los requerimientos de

conocimiento, experiencia y demás competencias exigidas para el desempeño de

estos. Es, igualmente, insumo importante para la ejecución de los procesos de

planeación, ingreso, permanencia y desarrollo del talento humano al servicio de

las organizaciones públicas. (Publica, Funcion Publica, 2018)

26

6. CONOCIMIENTO ECOALIANZA DE RECICLADORES

6.1. ¿Qué es Ecoalianza de Recicladores?

La historia de los recicladores y las organizaciones de recicladores en Bogotá tiene

distintos matices y referentes, los cuales permiten explicar tanto la situación actual del

gremio, como los intereses por agremiarse y organizarse en función de la búsqueda del

mejoramiento de condiciones de vida más dignas y la defensa de derechos fundamentales

para su comunidad. Como antecedentes, aparece la creación de la Escuela Popular de

reciclaje, que tuvo como finalidad fortalecer el gremio desde la comunidad de base, pero

no resultó por los conflictos que comenzaron a aparecer, conflictos entre miembros de la

escuela. Esas fueron algunas de las razones que dieron lugar a la creación de Aso

chapinero: Asociar recicladores de base que tenían una labor muy individual y que

hicieron parte de esa escuela popular de reciclaje. Igualmente, el hecho de encontrarse y

compartir experiencias de trabajo, así como encontrar un lugar para pensar en actividades

de integración. Pedro León Trabuchi tiene una historia diferente, sobre todo respecto a la

forma de organización y a la acción política; ellos son para el gremio una comunidad

respetada, luego del desalojo de la carrilera que ocupaban, ocurrido hace ya varios años.

Esa experiencia que ha vinculado carreteros y sus familias en varias generaciones ha

permitido mostrar formas de trabajo muy particulares; así mismo, han sido muy

organizados para mejorar su calidad de vida, incluso logrando un proyecto de vivienda

multifamiliar. A la vez, siempre han estado en función de comercializar y establecerse

como una asociación de segundo nivel y han recibido orientación y capacitación por parte

de ENDA desde hace ya varios años, con dineros que comenzaron a llegar de la Comisión

Europea, la cual ha estado interesada en procesos de inclusión de población recicladora.

Las dos últimas décadas del manejo de residuos en la ciudad han estado marcadas por dos

grandes fuerzas con miradas contradictorias y representadas en coaliciones políticas con

intereses la mayoría de las veces opuestos: Por un lado el gobierno y las empresas

privadas prestadoras de servicios públicos y por otro la población recicladora organizada

y otros actores algunos afines a la cadena de manejo de residuos, otros cercanos a la causa

política del gremio reciclador, tal y como lo ha sido Enda. En términos de sus miradas, la

primera coalición ha interpretado que el problema público de los residuos es un tema

sanitario, cuya resolución se da por la vía de la subcontratación de empresas privadas con

27

capacidad económica para implantar tecnologías de transporte, y enterramiento

controlado. Esta mirada no ha involucrado la responsabilidad ni de los productores, los

comercializadores, o de los consumidores-desechadores, más allá de su condición de

usuarios (clientes) del sistema de aseo de la ciudad. Ello se refleja solo en la relación

tarifaria. La segunda coalición ha reaccionado a los diferentes procesos de exclusión que

progresivamente se han desarrollado desde la política pública de manejo de residuos hasta

el esquema de prestación del servicio público de aseo; primero desde la defensa de su

trabajo, hasta llegar a constituir una nueva propuesta de manejo integral de los residuos

de la ciudad, con inclusión social. El siguiente escrito presentará desde una perspectiva

histórica esta evolución, haciendo especial énfasis en la mirada que Enda misma ha

ayudado a construir de un nuevo modelo de gestión pública de los residuos que incluya

sosteniblemente a la población recicladora organizada. Una parte de este proceso se

consolidó desde la Escuela de Gestión Ambiental Comunitaria (convenio anual Enda-

Unal) que desde 2005 tuvo un grupo dedicado a trabajar año tras año el tema de manejo

de residuos, por él pasaron líderes y lideresas recicladores de varias organizaciones de la

ciudad, con ellos no solo se discutió el modelo impuesto desde el gobierno, sino que se

elaboraron propuestas locales y distritales para la inclusión. (Recicladores, Manual de

aplicación Ecoalianza, 2017)

La comunidad recicladora que originalmente ha hecho parte del proceso central de interés

asociativo, corresponde a la que conforma la asociación Ecoalianza Estratégica de

Recicladores, fundada en el año 2011 por dos organizaciones de recicladores:

Asochapinero y Pedro León Trabuchi, con el apoyo de ENDA y la Fundación Grupo

Familia; dos organizaciones que por sus historias políticas y organizativas vienen

promoviendo otras formas de intervención en lo económico y de gestión para su labor de

reciclaje en la ciudad de Bogotá, en función de promover el mejoramiento de la calidad

de vida de los asociados y sus familias. (Recicladores, Manual de aplicación Ecoalianza,

2017)

6.2. ¿Objetivo Ecoalianza de Recicladores?

Los objetivos de Ecoalianza están enfocados a mejorar la calidad de vida de los asociados

y sus familias, mejorar los servicios que prestan en las fuentes de reciclaje, convertirse en

una empresa auto sostenible, de alta calidad y respaldada en valores asociativos y

28

solidarios. Optimizar la comercialización y el crecimiento productivo de la organización

y contribuir con la recuperación ambiente de la ciudad y la calidad de la vida ciudadana.

Internamente su objetivo es fortalecer su estructura organizacional, permitiendo una

cultura sana y adecuada para sus asociados, en sus operaciones marca la diferencia frente

a sus competencias. (Recicladores, Conocimiento empresa, 2020)

6.3. Misión Ecoalianza de recicladores

Ecoalianza tiene como misión ser líderes en la prestación del servicio público de aseo en

la actividad de aprovechamiento, teniendo como base la inclusión social y procesos

ambientales sostenibles que buscan la dignificación y la mejora de la calidad de vida de

los recicladores y de sus familias, en el marco integral de la cadena productiva establecida

para el manejo de los residuos sólidos y la conservación ambiental. (Recicladores,

Conocimiento empresa, 2020)

6.4. Visión Ecoalianza de recicladores

Seremos en el año 2022, una asociación de recicladores reconocida en el ámbito distrital

y departamental por ser líderes en la prestación del servicio público de aseo en la actividad

complementaria de aprovechamiento, con valores de autonomía, solidaridad,

competitivos, auto sostenibles y generadores de calidad de vida para los recicladores y

sus miembros asociados. (Recicladores, Conocimiento empresa, 2020)

6.5. Estructura legal

Asociación Ecoalianza estratégica de Recicladores con No. de NIT 900.509.332-1 como

régimen común, fue constituida el 17 de enero del año 2012 bajo el acta No. 01 del 26 de

septiembre de 2011 de Asamblea General, su duración esta hasta el 17 de enero del año

2026.

El objeto social bajo la Cámara de Comercio es, “proponer por el mejoramiento de las

condiciones sociales, económicas, laborales, culturales y familiares de los recicladores de

oficio del país. Defender los derechos individuales y colectivos de sus asociados, a través

de las organizaciones de base que la conforman, en la búsqueda, obtención y preservación

de una regulación del mercado y como entidad gremial, constituirse en el vocero e

interlocutor de sus asociados frente a las autoridades y frente a particulares en procura de

la obtención de sus objetivos.

29

6.5. Organigrama Ecoalianza de Recicladores

Asamblea General

Junta Directiva

Junta de vigilancia

Representante Legal

Comité de Comercialización

Comité de Educación

Comité de Solidaridad

Contador

Director Operativo

Coordinador

Administrativo y

financiero

Asistente

Contable

Asesor Profesional

Asistente Admón.

Mensajero

Aux. de servicios

Cor. Procesos

Supervisor

Promotor

Administrador

ECA

Bodeguero

Conductor

Operario

Oficio

Ruta

Fuentes

Ambiental

SST.

T. Humano

Asistente

Asistente

Asistente

30

7. TRABAJO DE CAMPO

De acuerdo con el trabajo realizado, se participó en reuniones de conocimiento por parte

del equipo de trabajo de ECOALIANZA DE RECICLADORES y el equipo de la

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA, para generar un plan de trabajo y unas

visitas programadas para el diagnóstico de la entidad y sus operaciones, por motivos del

estado de emergencia que decreto la Secretaria de Salud y Estado, el 50% del trabajo fue

realizado por medio de herramientas virtuales.

Basado en el cronograma establecido se ejecutaron tres procedimientos para lograr el

objetivo del trabajo:

• Entrevistas ciclos Ecoalianza

• Entrevistas Gerentes de Auditoria

• Encuestas generales Ecoalianza

7.1. Mecanismo de recolección: Entrevistas Ciclos Ecoalianza

Se implemento un plan de entrevistas a los departamentos principales de la entidad , para

identificar los procedimientos, riesgos y controles existentes por los dueños de los

procesos. Los ciclos desarrollados fueron el departamento administrativo, financiero y

operativo, para las entrevistas en mención se coordinó mediante la aplicación Teams a los

coordinadores o directivos de cada área.

7.1.1. Entrevista ciclo financiero

La entrevista fue realizada el día 15 de agosto a las 9:00 Am, los participantes fueron:

Ana maría Galvis – Contadora Ecoalianza

Deisy Tamayo – Asistente

Luis Eduardo Alba Gonzalez – Estudiante Universidad Piloto de Colombia

Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento financiero:

• Se generan pagos diarios (Mediante comprobantes de egreso)

• Se hace una factura por cada cliente, manera semanal, es revisada por Magda

Useche - Representante legal.

31

• Existen pagos fijos (Google Apps, asesorías, arriendos de bodegas, pagos

prestación de servicios, mantenimiento (Basculas), desinfecciones de bodega),

• Todo se paga por transferencia.

• Se tiene una caja menor (Se retira el dinero para cosas extraordinarias)

• Semanalmente, se hace una proyección de facturas, se manejan directamente por

el programa Helisa.

• Se contabiliza las facturas de compra y de ingreso, solo lo pueden hacerlo Ana

Maria Galvis – Contadora y Deisy Tamayo Asistente.

• Ecoalianza es Régimen especial (ESAL), anualmente renuevan su régimen.

• Los excedentes se deben invertir (El plan de fortalecimiento realizado en el 2017

se ajusta anualmente, se generó para cumplirlo año tras año,

• En la asamblea se aprueban los estados financieros y se decide que se va a hacer

con los excedentes.

• Se pagan todos los impuestos (Están obligados a la retención en la fuente, IVA

bimestral, retención ICA, ICA declaración de renta) Ana maría Galvis –

Contadora realiza los impuestos, y los presenta, remite los formularios para que

Deisy Tamayo – Asistente los pague.

• El pago de los clientes es de contado.

• Ana maría Galvis – Contadora realiza las conciliaciones bancarias de manera

mensual.

• Existe una sola cuenta donde se pagan y se recibe plata

• Hay una cuenta que se maneja solo para pago de aprovechamiento (Eso lo paga

las empresas de servicio público) Existe una resolución.

Riesgos identificados en la entrevista con el departamento financiero:

• No cuentan con un manual de control interno para el departamento financiero

• No tiene un monto máximo estipulado para mantener en efectivo en la caja menor.

• No cuentan con un reglamento interno para la caja menor

• No se manejan cotizaciones a los proveedores fijos (Proceso de compras).

• No existe cronograma de pagos

• No tienen plazo de entrega de factura a los clientes

32

• No tienen aprobación de facturas de compra (La hace la representante legal lo

aprueba con una firma)

• No existe revisión de impuestos posterior a la realización de Ana maría Galvis -

Contadora

• En ocasiones la factura se reconoce en el mes siguiente

• No existe revisión después de la realización de conciliaciones Bancarias

realizadas por Deisy Tamayo - Asistente

7.1.2. Entrevista ciclo de operaciones

La entrevista fue realizada el día 21 de agosto a las 11:00 Am, los participantes fueron:

Allison Ramirez – Coordinadora de Operaciones Ecoalianza


Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento de operaciones:

• Las inscripciones de los recicladores lo hacen la administración y el representante

legal

• Se realiza un seguimiento de metas, de acuerdo con las necesidades, se tienen

definidas algunas actividades mediante un plan de acción

• Se realiza sensibilización en distintos campos, se entrega un formulario en físico

y deben tomar fotos para soporte, al finalizar el día se realiza el cargue de la

información, (Esto lo hace un promotor líder)

• Se tiene fortalecidos 85 rutas (semanales) una vez a la semana de cubrimiento, se

llevan volantes, esto lo hacen aproximadamente uno o dos promotores,

actualmente hay 16 promotores.

• La visita de zona la realiza el supervisor, en esta visita determina las micro rutas,

que es el camino que recorre el reciclador. (Lineamientos de ruta)

• Se realiza un análisis para verificar quien está dispuesto a hacer reciclador de

planta, o reciclador asociado, esto lo determinan los coordinadores y el

representante legal.

• El supervisor es el encargado de verificar la frecuencia de la ruta, queda un

promotor líder de la zona distinto al supervisor, él tiene que visitar la ruta por una

semana seguida.

33

• Los recicladores entran como asociados, pero primero se verifica los recicladores

que estén dispuestos a trabajar, esto se realiza mediante una evaluación y análisis

interno

• Se realiza la puerta a puerta, para presentar a los recicladores con los residentes

del barrio.

• Hay conjuntos residenciales en donde se presentan propuestas comerciales o no

comerciales, generalmente no comerciales, es un acuerdo donde el reciclador se

compromete a recoger el reciclaje, cuando es comercial, el dinero ingresa a

Ecoalianza pero el encargado es el reciclador

• Hay una sola promotora que se encarga de propuestas y certificaciones

• En todas las localidades de Bogotá esta Ecoalizanza menos en Suba Paz.

• Tiene 120 GPS portátiles, se tiene 45 incluidos en los vehículos (El GOS les

arroga la fecha, dirección, hora)

• Actualmente hay 2.132 recicladores en todas las organizaciones (Solo en

Ecoalianza de primer nivel hay 377 recicladores)

• Se realiza un formato de inspección, estos soportes se envían máximo al día

siguiente, el formato debe ser enviado a los coordinadores, debe estar firmado por

el reciclador.

Riesgos identificados en la entrevista con el departamento de operaciones:

• No se tiene un soporte formal en donde se evidencie que hacen rutas por parte de los

recicladores

7.1.3. Entrevista ciclo de administración

La entrevista fue realizada el día 10 de agosto a las 2:00 pm, los participantes fueron:

Diana Bernal – Directora Administrativa


Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento de la

administración:

34

• La administración genera todos los lineamientos y proceso realizados dentro de la

entidad

• Los procesos son aprobados por la representante legal o gerente general

• De manera anual se genera una asamblea para identificar los excedentes o

perdidas

• La administración se encarga de aprobar los nuevos recicladores de planta

• Las directrices para el departamento financiero y operativo de la entidad son

realizadas por el departamento administrativo.

Conclusión Entrevistas Ciclos Ecoalianza

A la labor de las entrevistas realizadas para el departamento financiero, administrativo y

operativo de la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES, se concluye que. Se

logró determinar el alcance esperado, teniendo en cuenta que los colaboradores que

participan como directores de cada área estuvieron a disposición de las preguntas

efectuadas, así mismo se tomaron el tiempo de generar un resumen a los procesos que

realizan a diario y los riesgos que pueden identificar de manera interna y externa en sus

actividades. Por otra parte, a manera personal puedo indicar que tuve la fortuna de

conocer el sector de aprovechamiento y los requisitos que les aplica, adicional bajo mi

experiencia evidencie riesgos inherentes y para esto analice posibles controles para

mitigarlos.

La empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES cuenta con un número considerable

de colaboradores, los procesos que implementan dependen de varias aprobaciones o

procesos, no se cuenta con un manual de funciones o documentación de procedimientos,

esto permite que no se tenga una estandarización o que tengan un mayor impacto en los

riesgos.

7.2 Mecanismo de recolección: Entrevistas Gerentes de Auditoria

Como segundo proceso, se realizó una entrevista a cuatro (4) gerentes de auditoria de manera

virtual por motivos del COVID-19, la entrevista en mención está compuesta de (5) preguntas en

relación con el sector solidario, la importancia del control interno y la experiencia profesional

en empresas como: Cooperativas, Fondos de empleados, Cooperativas multiactivas, empresas

de aprovechamiento, entre otras.

7.2.1. Entrevista profesional No. 1

35

Juliana Montoya– Gerente de Auditoria


1. Que tan importante es para usted el control interno?

RTA: La importancia que tiene el control interno en una entidad es el resguardo de los

recursos y el cumplimiento de los métodos internos de la misma.

2. Que necesidades encuentra en un manual de control interno?

RTA: La necesidad que se encuentra es identificar de forma adecuada los riesgos

inherentes y residuales en los distintos procesos que se cursan dentro de la entidad, esto

permite implementar en forma oportuna controles y desarrollar los lineamientos a los

procedimientos mediante un manual de control interno.

3. Dentro de su experiencia puede indicar si las entidades del sector solidario cuentan con

un sistema de control interno?

RTA: En las cooperativas que he podido estar, he notado que la existencia de un sistema

de control interno depende de la magnitud o tamaño de la entidad, ya que su conclusión

es que como sus procesos son tan cortos y pequeños no tienen la necesidad. Las que lo

implementan cuenta en su mayoría con el modelo MECI.

4. En las empresas del sector solidario que tienen diseñado e implementado un control

interno que fortalezas tienen?

RTA: La principal fortaleza es la centralización de los procesos, esto ayuda a que el mayor

órgano social tenga supervisión y vigilancia sobre la entidad. Adicional logra mejorar la

situación financiera, administrativa y legal.

5. Cual es el modelo de control interno que usan las entidades del sector solidario que

usted ha participado?

RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI

7.2.2. Entrevista profesional No.2

36

José David Gómez – Gerente de Auditoria



RTA: El control interno permite generar una estructura organizacional, dando valor a los

procedimientos de la empresa, aportando estandarización a los procesos, metodologías y

directrices de todos los departamentos o áreas con las que cuenta.


RTA: El no contar con un manual de control interno genera una debilidad en los

procedimientos de la empresa, ya que no se tienen documentados los procesos; por tanto,

los colaboradores, administradores y directores realizan sus procesos de forma subjetiva

y eso conlleva a no tener control sobre la misma. Siendo así, una de las mayores

necesidades que se encuentra en un manual de control interno es la documentación de los

parámetros para los procesos a nivel organizacional.



RTA: Dentro de mi experiencia como Revisor Fiscal en entidades del sector solidario,

puedo indicar que en un 60% estas entidades no cuentan con un sistema de control interno.



RTA: Dentro del 40% están empresas del sector solidario en su mayoría “Grandes” y que

tiene implementado un sistema de control interno. Esto les genera un valor agregado ya

que mitigan los riesgos dentro de la entidad y más cuando son empresas que manejan

recursos.



RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI


37

Karol Mogollon – Gerente de Auditoria



RTA: El objetivo del control interno es evaluar la seguridad, la calidad y la mejora

continua de la empresa. Así mismo prevenir y aplicar medidas para prevenir los riesgos,

detectar y corregir desviaciones que se presenten y que puedan afectar.


RTA: Las necesidades de un manual de control interno es la segregación de funciones, la

supervisión en los distintos niveles, el acceso y la responsabilidad de los recursos, la

identificación de riesgos en su trayectoria.



RTA: Mi experiencia en el sector solidario no es muy amplia, pero a lo largo de mis

revisiones siempre he visualizado un manual de control interno en empresas como

Copservir, Auguradora solidaria y Coosalud.



RTA: Fortalece el orden en sus procedimientos, optimiza la utilización de los recursos

con calidad para alcanzar una adecuada gestión.



RTA: No recuerdo.


Joaquín Araque – Gerente de Auditoria


38


RTA: El control interno está diseñado para todas las áreas con las que puede contar una

entidad, existen distintos modelos y metodologías para implementarlo y la importancia

más significativa es que controla el dinamismo en los entornos, permitiendo el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y aportando cultura organizacional.


RTA: Las necesidades más relevantes son: Organización, cultura organizacional,

resultados financieros, operacionales y administrativos, resguardo de los recursos,

mitigación de los riesgos.



RTA: En su mayoría cuentan con un sistema de control interno, más cuando tienen una

amplia trayectoria o cuando la empresa tiene varias sucursales, sin embargo, también he

estado en aseguradores, fondos de empleados y cooperativas que no lo implementan

porque son pequeñas o medianas. Al igual siempre por parte de nuestra firma se genera

la recomendación de implementarlo.



RTA: Personalmente y de forma particular puedo decir que cuando una entidad del sector

solidario cuenta con un manual de control interno, genera competitividad en el mercado,

ya que sus decisiones y procedimientos están basados en riesgos. Los mismos que son

relacionados y controlados bajo un modelo de control interno.



RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI y COSO

Conclusión Entrevistas Gerentes de Auditoria

El resultado de las entrevistas a los Gerentes de auditoria fue lo esperado, teniendo en

cuenta la experiencia que tiene cada uno a lo largo de su carrera profesional, son

Contadores Públicos que se dedican a la Auditoria y Revisoría Fiscal de empresas en

39

distintos sectores (industriales, financiero, real, solidario, salud, publico, educativo), son

colaboradores de (BI)4 como Deloitte, y firmas de nivel medio como Kreston RM y

Mazars, entidades con representación internacional en Colombia. Entrevistarlos no fue

algo sencillo por el tiempo, sin embargo, las herramientas virtuales aportaron al resultado

del proceso. Personalmente, es gratificante estar acompañado de grandes profesionales y

lograr aprender a diario.

Los cuatros gerentes de auditoria que se entrevistaron participan o participaron en

entidades del sector solidario. Para la pregunta No. 3 ¿Dentro de su experiencia puede

indicar si las entidades del sector solidario cuentan con un sistema de control interno?

La mayoría en su respuesta fue que, si han evidenciado sistemas de control interno,

primero por que hacen parte del sector solidario y por ende deben aplicarlo y también por

que han enfocado su auditoria recomendando implementarlo ya que fortalece la estructura

organizacional de la entidad y asegura los recursos.

7.3 Mecanismo de recolección: Encuestas Generales Ecoalianza

Se generaron unos cuestionarios de evaluación para el diseño de un sistema de control

interno, para el área administrativa, financiera y operativa. Dicho cuestionario está

enfocado en obtener un conocimiento general de la entidad y su estructura. Así mismo,

identificar controles inherentes y residuales en los distintos departamentos. la respuesta

de estos fue entregada y sus resultados se ven expresados en tablas cuantitativas en donde

se relacionan las respuestas. El cuestionario cuantitativo y respondido se encontrará en el

Anexo 1 del presente proyecto.

Figura 7.3.1.

40

Figura 7.3.2.

Figura 3.3.3.

Figuro 7.3.4.

41

Conclusión Entrevistas Encuestas Generales Ecoalianza

Las encuestas realizadas al personal de la Gerencia, la administración y parte operativa

tuvo como objetivo identificar los procedimientos que practican internamente, conocer si

cuentan con un plan estratégico, supervisión por parte de los entes de control o mayor

órgano social en compañía del Revisor Fiscal, también identificar el manejo del personal

por parte de la administración y la cultura organizacional, así mismo el cumplimiento de

la proyección por parte de la compañía. Basado en esto se puede concluir que la entidad

se encuentra en una transición de mejora en la que está implementando documentación

a sus procesos, en el año 2017 se implemento un plan de proyección que anualmente se

revisa y se compara con el cumplimiento de los objetivos, sin embargo, se evidencia que

tiene una debilidad en la supervisión y estructura organizacional, seguramente con un

diseño e implementación de un sistema de control interno va a fortalecer esas debilidades

y generara mayor resultado a sus operaciones.

8. PROPUESTA MODELO DE CONTROL INTERNO ECOALIANZA

Se recomienda bajo un análisis prospectivo implementar el sistema de control interno

MECI 1000:2005– “Modelo Estándar de Control interno” para la empresa

ECOALIANZA DE RECICLADORES, adoptado en la Superintendencia de la Economía

Solidaria, teniendo en cuenta que es el más adecuado para su estructura organizacional y

operacional.

El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI proporciona

la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de

evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme,

puede ser adaptada a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos,

estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran. (Publica, Manual Tecnico del

MECI para el Estado Colombiano , 2014)

El MECI concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados,

donde intervienen todos los servidores de la entidad, como responsables del control en el

ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el cumplimiento de los

objetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a su

vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y

comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se

42

presentan en el que hacer institucional. (Publica, Manual Tecnico del MECI para el

Estado Colombiano , 2014)

La meta es que el Modelo Estándar de Control Interno sea incorporada al interior de la

entidad ECOALIANZA DE RECICLADORES como modelo de fortalecimiento y

política de gestión por parte de la alta dirección. Adicional, cuente con la participación y

respaldo de todos los servidores públicos. Se facilitará identificar, valorar y minimizar

los riesgos a los que constantemente está expuesta, tendrá una estructura organizacional

en donde podrá disponer de un manual de funciones, la documentación de los procesos y

el conocimiento de los riesgos y controles que pretende la entidad.

9. DISEÑO MODELO DE CONTROL INTERNO MECI

9.1. Ambiente de Control

Línea Estratégica (Alta Dirección)

• Son los primeros llamados a luchar contra la corrupción y promover la integridad

(valores), el cumplimiento de estándares de conducta y la práctica de los

principios de la entidad.

• Orientan el Direccionamiento Estratégico y la Planeación Institucional.

• Determinan las políticas y estrategias que aseguran que la estructura, procesos,

autoridad y responsabilidad estén claramente definidas para el logro de los

objetivos de la entidad.

1ª. Línea de Defensa (Lideres de proceso)

• Deben promover y cumplir, a través de su ejemplo, los estándares de conducta y

la práctica de los principios de la entidad, en el marco de integridad.

• Deben evaluar el cumplimiento de los estándares de conducta y la práctica de la

integridad (valores) y principios de la entidad en sus equipos de trabajo.

• Deben cumplir las políticas y estrategias establecidas para el desarrollo de los

servidores a su cargo, evaluar su desempeño y establecer las medidas de mejora.

• Asegurarse que las personas y actividades a su cargo, estén adecuadamente

alineadas con la administración.

43

2ª. Línea de Defensa (Supervisores o Planeación)

• El área de talento humano (Administración) facilita la implementación, monitorea

la apropiación de los estándares de conducta e Integridad (valores) y los principios

de la entidad.

• Las áreas de control disciplinario y los comités de convivencia deben informar y

generar las alertas a que haya lugar.

• El área de talento humano debe monitorear y supervisar el cumplimiento e

impacto de los planes de desarrollo del talento humano y determina las acciones

de mejora correspondientes.

• El área de talento humano debe informar sobre los resultados de la evaluación del

desempeño y realizar las acciones de mejora y rotación de personal.

• El área de talento humano debe evaluar el clima laboral y establece las acciones

para su fortalecimiento.

3ª. Línea de Defensa (Área Control Interno)

• Evaluar la eficacia de las estrategias de la entidad para promover la integridad, y

si a través de éstas se apalanca una gestión permanente de los riesgos y la eficacia

de los controles.

• Evaluar el diseño y efectividad de los controles asociados a las políticas de talento

humano y provee información a la alta dirección y al Comité de Coordinación de

Control Interno en esta materia.

• Proporcionar información sobre la idoneidad y efectividad del esquema operativo

de la entidad, el flujo de información y las políticas de operación.

• Evaluar la efectividad de los controles aplicados al proceso de Direccionamiento

Estratégico de la entidad.

• Ejercer la auditoría interna de manera técnica y acorde con prácticas apropiadas

9.2. Evaluación del riesgo


• Establecer objetivos institucionales alineados con el propósito fundamental, metas

y estrategias de la entidad.

• Establecer la política de Administración del Riesgo.

44

• Asumir la responsabilidad primaria de la entidad de la identificación y evaluación

de los cambios que podrían tener un impacto significativo en el mismo.

• Evaluar y dar línea sobre la administración de los riesgos en la entidad.

• Realimentar a la alta dirección sobre el monitoreo y efectividad de la gestión del

riesgo y de los controles. Así mismo hacer seguimiento a su gestión, gestionar los

riesgos y aplicar los controles.


• Identificar y valorar los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos

institucionales.

• Definen y diseñan controles a los riesgos.

• A partir de la política de administración del riesgo, establecer sistemas de gestión

de riesgos y las responsabilidades para controlar riesgos y establecen los mapas

de riesgos.

• Identificar y controlar los riesgos relacionados con posibles actos de corrupción.

• Implementan procesos para identificar, disuadir y detectar fraudes; y revisan la

exposición de la entidad al fraude con el auditor interno de la entidad.

2ª. Línea de Defensa (Planeación, Comités Supervisores)

• Definir un área o líder de la gestión de riesgos para coordinar las actividades en

esta materia.

• Informar sobre la incidencia de los riesgos en el logro de objetivos y evaluar si la

valoración del riesgo es la apropiada.

• Asegurar que las evaluaciones de riesgo y control incluyan riesgos de fraude.

• Monitorear cambios en el riesgo legal, regulatorio y de cumplimiento.

• Consolidar los seguimientos a los mapas de riesgo.

• Los supervisores e interventores de contratos deben realizar seguimiento a los

riesgos de estos e informar las alertas respectivas.

• Elaborar informes consolidados para las diversas partes interesadas


• Identificar y evaluar cambios que podrían tener un impacto significativo, durante

las evaluaciones periódicas de riesgos y en el curso del trabajo de auditoría

interna.

45

• Comunicar al Comité de Coordinación de Control Interno posibles cambios e

impactos en la evaluación del riesgo, detectados en las auditorías.

• Revisar la efectividad y la aplicación de controles, planes de contingencia y

actividades de monitoreo vinculadas a riesgos claves de la entidad.

• Establecer el plan anual de auditoría basado en riesgos, priorizando aquellos

procesos de mayor exposición.

• Alertar sobre la probabilidad de riesgo de fraude o corrupción en las áreas

auditadas.

9.3. Actividades de Control


• Establecer las políticas de operación encaminadas a controlar los riesgos que

pueden llegar a incidir en el cumplimiento de los objetivos institucionales

• Hacer seguimiento a la adopción, implementación, y aplicación de controles.


• Mantener controles internos efectivos para ejecutar procedimientos de riesgo y

control en el día a día.

• Diseñar e implementar procedimientos detallados que sirvan como controles, a

través de una estructura de responsabilidad, y supervisar la ejecución de esos

procedimientos por parte de los servidores públicos a su cargo.

• Establecer responsabilidades por las actividades de control y asegurar que

personas competentes, con autoridad suficiente, efectúen dichas actividades con

diligencia y de manera oportuna.

• Diseñar e implementar las respectivas actividades de control.

• Definir los controles de TI y asegurar que son adecuados para apoyar el logro de

los objetivos.


• Asistir a la gerencia operativa en el desarrollo y comunicación de políticas y

procedimientos.

• Asegurar que los riesgos son monitoreados en relación con la política de

administración de riesgo establecida por la entidad.

46

• Revisar periódicamente las actividades de control para determinar su relevancia y

actualizarlas de ser necesario.

• Realizar monitoreo de los riesgos y controles tecnológicos.

• Grupos como los departamentos de seguridad de la información también pueden

desempeñar papeles importantes en la selección, desarrollo y mantenimiento de

controles sobre la tecnología, según lo designado por la administración.


• Verificar que los controles están diseñados e implementados de manera efectiva

y operen como se pretende para controlar los riesgos.

• Suministrar recomendaciones para mejorar la eficiencia y eficacia de los

controles.

• Proporcionar seguridad razonable con respecto al diseño e implementación de

políticas, procedimientos y otros controles.

• Evaluar si los procesos de gobierno de TI de la entidad apoyan las estrategias y

los objetivos de la entidad.

• Proporcionar información sobre la eficiencia, efectividad e integridad de los

controles tecnológicos y, según sea apropiado, puede recomendar mejoras a las

actividades de control específicas.

9.4. Información y Comunicación


• Es responsable de la fiabilidad, integridad y seguridad de la información. Esta

responsabilidad incluye toda la información crítica de la entidad

independientemente de cómo se almacena la información.

• Estables políticas apropiadas para el reporte de información fuera de la entidad y

directrices sobre información de carácter reservado; personas autorizadas para

brindar información; regulaciones de privacidad y tratamiento de datos

personales; en general todo lo relacionado con la comunicación de la información

fuera de la entidad.

• Son los primeros llamados a luchar contra la corrupción y promover la integridad

(valores), el cumplimiento de estándares de conducta y la práctica de los

principios del servicio público.

47


• Desarrollar y mantener procesos de comunicación facilitando que todas las

personas entiendan y lleven a cabo sus responsabilidades de control interno.

• Facilitar canales de comunicación, tales como líneas de denuncia que permiten la

comunicación anónima o confidencial, como complemento a los canales

normales.

• Asegurar que entre los procesos fluya información relevante y oportuna, así como

hacia los ciudadanos, organismos de control y otros externos.

• Informar sobre la evaluación a la gestión institucional y a resultados.

• Implementar métodos de comunicación efectiva.


• Recopilar información y comunicarla a la primera y la tercera línea de defensa

con respecto a controles específicos.

• Considerar costos y beneficios, asegurando que la naturaleza, cantidad y precisión

de la información comunicada sean proporcionales y apoyen el logro de los

objetivos.

• Apoyar el monitoreo de canales de comunicación, incluyendo líneas telefónicas

de denuncias.

• Proporcionar a la gerencia información sobre los resultados de sus actividades.

• Comunicar a la alta dirección asuntos que afectan el funcionamiento del control

interno.


• Evaluar periódicamente las prácticas de confiabilidad e integridad de la

información de la entidad y recomienda, según sea apropiado, mejoras o

implementación de nuevos controles y salvaguardas.

• Informar sobre la confiabilidad y la integridad de la información y las

exposiciones a riesgos asociados y las violaciones a estas.

• Proporcionar información respecto a la integridad, exactitud y calidad de la

comunicación en consonancia con las necesidades de la alta dirección.

• Comunicar a la primera y la segunda línea, aquellos aspectos que se requieren

fortalecer relacionados con la información y comunicación.

48

9.5. Actividades de Monitoreo


• Analizar las evaluaciones de la gestión del riesgo, elaboradas por la segunda línea

de defensa.

• Asegurar que los servidores responsables (tanto de la segunda como de la tercera

línea de defensa cuenten con los conocimientos necesarios y que se generen

recursos para la mejora de sus competencias)

• Aprobar el Plan Anual de Auditoría propuesto por el jefe de control interno o

quien haga sus veces, tarea asignada específicamente al Comité Institucional de

Coordinación de Control Interno


• Efectuar seguimiento a los riesgos y controles de su proceso.

• Informar periódicamente a la alta dirección sobre el desempeño de las actividades

de gestión de riesgos de la entidad.

• Comunicar deficiencias la alta dirección o a las partes responsables para tomar las

medidas correctivas, según corresponda.


• Llevar a cabo evaluaciones para monitorear el estado de varios componentes del

sistema de control interno.

• Monitorear e informar sobre deficiencias de los controles.

• Suministrar información a la alta dirección sobre el monitoreo llevado a cabo a

los indicadores de gestión, determinando si el logro de los objetivos está dentro

de las tolerancias de riesgo establecidas.

• Consolidar y generar información vital para la toma de decisiones.


• Establecer el plan anual de auditoría basado en riesgos, priorizando aquellos

procesos de mayor exposición.

• Generar información sobre evaluaciones llevadas a cabo por la primera y segunda

línea de defensa.

49

• Evaluar si los controles están presentes (en políticas y procedimientos) y

funcionan, apoyando el control de los riesgos y el logro de los objetivos

establecidos en la planeación institucional.

• Establecer y mantener un sistema de monitoreado de hallazgos y

recomendaciones.

10. PRESENTACION DE RESULTADOS

De acuerdo con la investigación realizada a los distintos modelos de control interno para

empresas pequeñas y medianas, el estudio de modelos de control interno utilizado en las

empresas en mención, especialmente para el sector solidario (Cooperativas, fondos de

empleados, cooperativas financieras, cooperativas multiactivas, entidades dedicadas la

gestión de residuos), el diagnóstico generado a la empresa ECOALIANZA DE

RECICLADORES, las entrevistas y encuestas realizadas se pueden indicar los siguientes

resultados.

Cumplimiento de Objetivos

Objetivo general: “Diseñar un Sistema de Control Interno en la Asociación

ECOALIANZA DE RECICLADORES, que garantice la gestión oportuna de los

procedimientos, basado en la investigación y metodología de los distintos modelos de

control interno. “. Se logra evidenciar en el estudio e investigación realizado, el análisis

del sistema de control interno mas adecuado para el objetivo y la propuesta del modelo

para que lo pueda implementar la entidad. Razón por la cual se evidencia el cumplimiento

del Objetivo general.

Objetivo específico: “Identificar los procedimientos y estructura realizados en la entidad

ECOALIANZA DE RECICLADORES.” Las entrevistas al departamento financiero,

administrativo y operacional aportaron al conocimiento y diagnóstico de los

procedimientos de la entidad. Se evidencia cumplimiento del objetivo.

Objetivo específico: “Identificar los riesgos inherentes en los procesos operativos,

administrativos y financieros.” El análisis por parte de los directores de cada área en las

entrevistas fue de vital importancia, ya que se permitió identificar los riesgos inherentes

en los procedimientos y actividades diarias. Así mismo establecer posibles controles para

mitigarlos. Se evidencia cumplimiento del objetivo.

50

Objetivo específico: “Evaluar un sistema estandarizado bajo el Sistema del Control

Interno y las Normas Internacionales de Auditoria.” En la investigación realizada se

exploraron distintos modelos de control interno existentes y apropiados para entidades

del sector solidario. Se evidencia cumplimiento del objetivo.

Resultado a nivel empresarial ECOALIANZA DE RECICLADORES

Para la entidad fue agradable recibir las entrevistas y encuestas, ya que permitió el análisis

interno por parte de los directores en cuanto a sus procesos y el conocimiento de posibles

riesgos que se pueden presentarse dentro de sus actividades diarias. En cuanto a la

estructura organización es un beneficio contar con el apoyo de la Universidad Piloto de

Colombia, que permite fortalecer sus mecanismos y directrices para ponerlos en práctica,

cumplir sus metas empresariales y lograr tener un valor agregado frente a sus

competencias.

Finalmente, el mayor provecho esta relacionado con el diseño de control interno que se

estructuro para la entidad, ya que apoyara a la entidad a promover el desarrollo

organizacional, lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en los procedimientos y

asegura el cumplimiento del marco normativo. Se espera que la entidad implemente el

manual en todos los departamentos existentes para establecer seguridad y sentido de

pertenencia.

Resultado a nivel profesional

Fue gratificante para mí, participar en una empresa de aprovechamiento, conociendo

todos los procesos que se deben seguir para cumplir la recolección de la basura, en

muchas ocasiones se pasa desapercibido actividades como estas. A nivel profesional

sumará a mi hoja de vida este trabajo que contribuirá en el futuro.

51

11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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