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PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO PROCEDIMENTAL PARA LA SECCIÓN DE INSTALACIONES II

(DIRECCION DE PRODUCCIÓN SUR – ETB)

MARCO AURELIO GÓMEZ GUTÍERREZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA – ESAP

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS SANTA FE DE BOGOTÁ, D. C.

1999

A quien durante esta etapa de la vida he aprendido a

amar, pues aunque nuestras diferencias construyan barreras racionales, ha llenado mis días de nuevos sueños, emociones e ilusiones, y cosechará sus

frutos...

PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO PROCEDIMENTAL PARA LA SECCIÓN DE INSTALACIONES II

(DIRECCION DE PRODUCCIÓN SUR – ETB)

Informe Final de Prácticas Administrativas, realizadas en cumplimiento del último semestre del programa de formación profesional en Ciencias Políticas y Administrativas ASESOR ESAP: Freddy Arias Menjura ASESOR ETB: Freddy Alexander Lara

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA – ESAP FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

SANTA FE DE BOGOTÁ, D. C. 1999

AGRADECIMIENTOS

A Dios, ser supremo, por haber creado esta oportunidad y haberme dado la oportunidad de gozármela.

A mis padres por darme la vida, y haberme dado la oportunidad en primera instancia de acercarme al conocimiento, y enseñarme el valor de la confianza, el respeto y el trabajo.

A los centros educativos que me han permitido entre alegrías y sinsabores, ir acumulando conocimientos y desarrollando la capacidad de analizar, crear y

destruir.

A todos mis amigos y amigas que a lo largo de estos últimos años me han

ayudado a aclarar las dudas, superar mis temores, desarrollar mi afectividad y perder el tiempo. Entre ellos vale la pena destacar a Julio (asesor

espiritual), a Amanda y Alvaro(la sincera amistad), a Jorge (?), Georfredy (el humor), a Farid (la sazón), a Liliana (la realidad), y a Javier (los negocios?).

Al personal de la Sección de Instalaciones II por haberme permitido un alto nivel de integración y camaradería. En especial a Carolina, Graciela y

Marlene (las nenas), a Freddy (no por jefe sino por humano), a Paul, Iván, Plinio, Nelson, Josue, Juvenal y Omar.

Y a las demás especies ...

SINTESIS DOCUMENTAL

El trabajo de grado estuvo orientado a la elaboración de una propuesta que permita la reorganización del trabajo en la Sección de Instalaciones II, Dirección de Producción Sur – ETB. A través de un análisis de la forma en que se estaban desarrollando las tareas al momento de iniciar la práctica y la elaboración de un inventario de necesidades, se procede a realizar un diseño que integra la tecnología, los procedimientos y el personal en un nuevo ordenamiento, más sencillo, sistemático y ágil. Es así como se logra consolidar una propuesta que define las directrices de ese nuevo ordenamiento, es decir, da las pautas necesarias para la nueva configuración del trabajo en la Sección. Todo el análisis realizado permitió concluir, que la tecnología está en la actualidad en el orden del día, y que las organizaciones públicas actuales están en la necesidad de adecuar sus estructuras al cambio de paradigma que representa el paso de la manipulación de la información mediante los métodos tradicionales (papel y lápiz) a la virtualidad (manejo de información digitalmente). En este proceso, los sistemas de información tienden a hacerse más complejos, los procedimientos deben ser más sencillos y cortos, y los trabajadores deberán pasar del trabajo operativo y rutinario al trabajo intelectual y gerencial. La Empresa de Teléfonos de Bogotá debe tomar ese nuevo rumbo.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 3

1. LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE SANTA FE DE BOGOTA 5

1.1 NATURALEZA JURÍDICA DE LA ETB 5 1.2 VISION, MISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES 6 1.2.1. Visión 6 1.2.2. Misión 6 1.2.3. Principios y Valores 6 1.3 FUNCIONES 7 1.4 SERVICIOS QUE PRESTA LA ETB 7 1.5 HISTORIA DE LA ETB: 8 1.6 LA ETB HOY 9 1.7 LA ETB EN CIFRAS 10

2. PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO PROCEDIMENTAL PARA LA SECCIÓN DE INSTALACIONES II (DIRECCION DE PRODUCCIÓN SUR – ETB) 11

2.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL, JURÍDICO, INSTITUCIONAL 11 2.1.1. Los Procedimientos, la Tecnología y el Personal - Un Acercamiento

Teórico 11 2.1.2. Aspectos Jurídicos a Tener en Cuenta 19 2.1.3. La Sección de Instalaciones II – La Institucionalidad 19 2.2 DIAGNÓSTICO RELACIONADO CON EL ÁREA DEL TRABAJO DE

LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 24 2.2.1. Indice de Instalaciones (Ii): 25 2.2.2. Tiempo promedio de Cumplimiento: 25 2.3 OBJETIVO GENERAL DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 26 2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA 26 2.5 PROBLEMAS CON LOS CUALES SE VINCULA EL TRABAJO: 27 2.6 RESULTADOS QUE SE ESPERA ALCANZAR: 27 2.7 FORMAS DE UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS: 27 2.8 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS UTILIZADOS EN LA

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 28 2.8.1. Cuantitativos 28 2.8.2. Cualitativos 28

2

2.9 TÉCNICAS DE ANÁLISIS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO 28

2.10 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 29 2.10.1. Primera Etapa: Diagnóstico 29 2.10.2. Segunda Etapa: Diseño 29

3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 31

3.1 SITUACION ACTUAL 31 3.1.1. Inventario de Tecnología 31 3.1.2. Análisis de Procedimientos: 32 3.1.3. Potencial Humano 33 3.1.4. Problemas a Solucionar 33 3.2 PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO

PROCEDIMENTAL 34 3.2.1. La Aplicación de Gestión y Control de Instalaciones – lo

Tecnológico: 36 3.2.2. Los procedimientos: 41 3.2.3. Distribución del Personal 43 3.2.4. Implantación 44 3.2.5. Recursos 45

CONCLUSIONES 46

RECOMENDACIONES 47

BIBLIOGRAFIA 49

ANEXOS 50

3

INTRODUCCION

Como fruto de la práctica administrativa el autor presenta la “Propuesta de Renovación Tecnológica y Rediseño Procedimental para la Sección de Instalaciones II (Dirección de Producción Sur – ETB)”, teniendo en cuenta que el objetivo principal que se persiguió fue la elaboración de una propuesta para la reorganización del trabajo de dicha Sección, mediante la implantación de tecnologías que permitan la automatización de algunas tareas y la reducción y/o simplificación del trabajo. Para lograr dicho objetivo, se realizó un análisis de las diferentes actividades que a diario se desarrollan en la oficina, buscando integrarlas funcionalmente dentro de una estructura de Sistema, encontrando que muchas de ellas se realizaban independientemente sin que hubiera una intercomunicación entre ellas, a pesar de su interdependencia. Es así como se pasa a plantear un diseño procedimental, que parte de la integración de todas esas actividades a través de la implantación de una aplicación (en lo tecnológico) que permitiera tener un mayor control y orden del procedimiento (en lo general) y de los trabajos (en lo individual). El trabajo presentado consta de tres partes. En la primera parte se hace una descripción general de la Empresa de Telecomunicaciones de Santa Fe de Bogotá, con la cual se busca contextualizar un poco la propuesta presentada. En la segunda parte se pasa a hacer una descripción del trabajo de práctica, buscando mostrar en forma general la situación de la Sección de Instalaciones II al momento del inicio del trabajo, la problemática detectada en un primer análisis, y los objetivos que se pretendía alcanzar en el desarrollo de la práctica. Y en la parte final se presentan los resultados, es decir la propuesta concreta de reorganización del trabajo, la cual está dividida fundamentalmente en dos partes que son la propuesta de implantación de la Aplicación de Gestión y control de Instalaciones, y la propuesta de adopción de nuevos procedimientos.

4

La propuesta se presentó en una forma concreta sin entrar en detalles puramente técnicos o metodológicos, ya que esto corresponde ya al diseño específico de la aplicación, de lo que depende la descripción detallada de los procedimientos.

5

1. LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE SANTA FE DE BOGOTA

1.1 NATURALEZA JURÍDICA DE LA ETB

El seis de diciembre de 1997 el Concejo de Santa Fe de Bogotá aprobó el que sería el acuerdo 21 del 23 de diciembre de 1997 que transformó la ETB en una empresa de servicios públicos de orden Distrital con la totalidad de

aportes oficiales, bajo la forma jurídica de sociedad por acciones.

En consecuencia, la ETB pasó de ser un establecimiento público

descentralizado de orden Distrital prestador de servicios públicos a ser una sociedad por acciones 100% estatal, sujeta al régimen establecido por la ley 142 de 1994 o ley de servicios públicos domiciliarios.

El acuerdo 21 dispone que corresponde a la ETB prestar, organizar actividades y servicios de telecomunicaciones en gestión directa tales como

telefónica básica local y de larga distancia, servicios móviles, portadores, teleservicios, telemáticos, de valor agregado, servicios satelitales y de televisión en sus diferentes modalidades y todos los nuevos servicios para lo cual sea legal o administrativamente autorizada, dentro del territorio del

Distrito Capital, de otras entidades territoriales y el exterior.

El capital autorizado de la sociedad ETB es de $1.701.504.695,00,

representados en 1.701.504.695 acciones de un valor nominal de $1,00 cada una, representadas en títulos negociables El Distrito Capital de Santa Fé de Bogotá posé 1.701.501.719 acciones por un valor de $1.701.501.719,00. La Lotería de Bogotá, el Instituto de Desarrollo Urbano (IDU), el Fondo de

Ahorro y Vivienda Distrital (Favidi) y la Empresa de Acueducto y Alcantarillado cada uno con 744 acciones por un valor de $744,00 son los cuatro restantes accionistas de la ETB.

6

1.2 VISION, MISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES

1.2.1. Visión1

“En el año 2000 la ETB será una compañía de Telecomunicaciones de clase mundial.”

1.2.2. Misión2

“Asegurar a nuestros clientes toda la gama de servicios modernos de telecomunicaciones, de óptima calidad a través de la incorporación creciente de tecnologías de punta que satisfagan y superen sus expectativas, con

criterio empresarial de alta competitividad y rentabilidad social y económica.”

1.2.3. Principios y Valores3

“Los postulados de nuestra Misión se enmarcan dentro de nuestros valores de la ETB, que definen la cultura esperada de la Empresa como un ejemplo

para el país. El comportamiento y las actuaciones de todos los funcionarios de la gran familia de la ETB estarán regidos por los siguientes principios y valores:

Honestidad personal y laboral. Obsesión por la satisfacción del cliente.

Capacidad para brindar soluciones de optima calidad. Liderazgo en la Empresa y en la sociedad. Creatividad e innovación. Trabajo en equipo.

Compromiso con los objetivos de la Empresa. Compromiso contra la corrupción.”

1 Tomado de la página Web de la ETB: http://www.etb.com.co/etb/web/quienes/mision.htm

2 Ibídem.

3 Ibídem.

7

1.3 FUNCIONES

La ETB es una compañía de telecomunicaciones dedicada a prestar el servicio de telefonía básica conmutada a siete millones de habitantes en Santa Fe de Bogotá, y el servicio de larga distancia nacional e internacional a las principales ciudades del País. Cuenta en la actualidad con 1.889.172

líneas telefónicas en servicio, las cuales son operadas por 4.700 empleados.

1.4 SERVICIOS QUE PRESTA LA ETB

El portafolio de servicios de la ETB cuenta con:

Línea digital residencial y comercial: Además de poder realizar llamadas telefónicas, la Línea Digital Residencial permite navegar a través de Internet, realizar transacciones bancarias y disfrutar de otros servicios como son

llamada en espera, transferencia de llamada, conferencia entre tres, marcado automático, contestador virtual y despertador automático entre otros.

Línea RDSI: Es un servicio de Telecomunicaciones en el cual se puede obtener en forma simultánea Transmisión de datos, imágenes y voz.

PBX: Es un servicio que agrupa varias líneas telefónicas bajo un solo número de identificación de marcación denominado arranque, por el cual se enrutan las llamadas de manera aleatoria, permitiendo encontrar una línea disponible.

Enlaces E1-PABX: Son una conexión digital a dos (2) megabytes por segundo, (Mbits/seg). que permite la transmisión de 30 comunicaciónes telefónicas simultáneas. El medio para su transmisión es a través de sólo dos (2) pares -4 hilos- de cobre de la red de abonado ó 2 hilos de fibra óptica.

007 Mundo: es el nuevo servicio de larga distancia de la ETB, con el cual entra a competir con la estatal TELECOM y la empresa privada ORBITEL.

8

1.5 HISTORIA DE LA ETB4:

El origen de la compañía que hoy se conoce como ETB data de 1884 cuando el gobierno municipal de Bogotá expidió la autorización para que la Compañía Colombiana de Teléfonos iniciara operaciones, como en efecto ocurrió, con 47 Suscriptores. A finales de 1890 Bogotá contaba con 100

líneas telefónicas. Dicha compañía desarrolló ininterrumpidamente sus actividades hasta 1900, cuando un incendio destruyó la sus instalaciones.

En 1906 se reanuda la prestación del servicio telefónico a través The Bogotá Telephone Company Limited, propiedad de ingleses que hacía 1920 tenía 2.279 líneas telefónicas en la ciudad.

A pesar de que la concesión para la explotación del servicio a The Bogotá Telephone Company Limited era por 50 años, transcurridos 34 años, la

operación de telefonía en la capital del país es asumida por la Empresa de Teléfonos de Bogotá, entidad descentralizada con manejo mediante administración delegada y propiedad 100% de la ciudad.

En 1992 la razón social de la compañía estatal cambia por la de Empresa de Telecomunicaciones de Santa Fe de Bogotá, con el fin primordial de adecuar su objeto para la diversificación de sus actividades. En 1993 se impulsa la

entrada en nuevos negocios de la compañía que finalmente logra una alianza con la Bell Canada International para consolidar una operación de telefonía celular, bautizada Comcel y de la cual es propietaria en un 31,6%

En diciembre de 1997 el Concejo de Santa Fe de Bogotá autorizó la conversión de la ETB en una sociedad por acciones cuya propiedad es 100%

estatal. El socio mayoritario es el Distrito Capital de Santa Fe de Bogotá. Durante 1997 la ETB realiza ingentes esfuerzos para conseguir la autorización para prestar servicios de larga distancia. Tras acciones judiciales que obligan al gobierno a terminar con el monopolio en dicho

sector, el 20 de enero de 1998 el Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Comunicaciones le extiende a la ETB una licencia para operar el servicio telefónico de larga distancia nacional e internacional. La ETB ofrece este

4 Tomada de la página web de la ETB : http://www.etb.com.co/etb/web/quienes/set_quien.htm

9

servicio a partir del 16 de diciembre de 1998 a través de su unidad de negocios 007 Mundo.

El 10 de junio de 1998 el Concejo de Santa Fe de Bogotá da una autorización amplia al Alcalde Mayor para vender hasta el 98% de las acciones de propiedad del Distrito Capital en la ETB sin restricciones para la

participación de capital nacional o extranjero. La intención es vender el 51% de las acciones de la ETB a un inversionista estratégico, como sería una empresa de telecomunicaciones de clase mundial.

1.6 LA ETB HOY

En la actualidad la ETB se constituye en la compañía más grande y sólida dentro de las empresas del sector de telecomunicaciones en Colombia, obteniendo durante 1998 ganancias netas por $140.567 millones de pesos.

Está constituida como una sociedad por acciones de acuerdo con el Código de Comercio y la Ley de Servicios Públicos Domiciliarios, de las cuales el Distrito Capital es dueño directo del 99.99%. Los demás socios son

entidades públicas del mismo Distrito Capital, no teniendo participación accionaria en ella la Nación.

Tiene por objeto: la prestación del servicio telefónico local en Bogotá, pudiendo extender su operación a todas las ciudades y localidades del territorio nacional; la prestación de servicios Telemáticos y de valor

agregado; y la prestación del servicio telefónico de larga distancia nacional e internacional.

La ETB se encuentra en un agresivo proceso de transformación contempla la puesta en marcha de planes de racionalización de la planta de personal, la instalación agresiva de líneas telefónicas y la reposición y modernización de los equipos de conmutación y la red externa. También está ejecutando un

plan de informatización que incluye la implementación del sistema SAP, sistema de facturación con plataforma Saville y un moderno sistema de asignación de servicios.

Hoy la ETB tiene su red troncal de transmisión 100% digitalizada en fibra óptica con uso de la tecnología SDH; el 78 % de la conmutación es

10

igualmente digital, existiendo en ejecución proyectos de reposición de líneas analógicas para lograr una digitalización del 100% en conmutación para el año 2.001. La planta externa tiene ciertos problemas de obsolescencia,

aunque se están adelantando proyectos de reposición de cables y de digitalización de la red de abonado.

La ETB es dueña del 31.82% de las acciones de la compañía COMCEL, el principal operador de servicios de telefonía móvil celular del país.

1.7 LA ETB EN CIFRAS5

Tabla 1. Abonados con Servicio Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Abonados con servicio 1156748 1261957 1380988 1471395 1616320 1831172 1889239

Crecimiento anual 9% 9% 7% 10% 13% 3%

Tabla 2. Instalaciones anuales Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Instalaciones anuales 82904 105209 123573 100797 153081 165884 130050

Crecimiento anual 27% 17% -18% 52% 8% -21.60%

Tabla 3. Tiempo de atención a solicitudes Año 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Meses de atención a solicitudes 22.5 17.4 12.3 4.9 2.6

Decrecimiento anual 23% 29% 60% 60%

5 Cifras publicadas en Internet: http://www.etb.com.co/etb/web/quienes/aspectos.htm

11

2. PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO PROCEDIMENTAL PARA LA SECCIÓN DE

INSTALACIONES II (DIRECCION DE PRODUCCIÓN SUR – ETB)

2.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL, JURÍDICO, INSTITUCIONAL

2.1.1. Los Procedimientos, la Tecnología y el Personal - Un Acercamiento Teórico

¿Por qué centrar la atención únicamente sobre estos tres aspectos?. ¿No es acaso importante pensar en la estrategia, el conocimiento, la legislación, las finanzas, la gerencia, etc.?. No. Las organizaciones son de gran

complejidad y sería un error creer que al tomar medidas en lo referente a estos tres aspectos se solucionarían los problemas en general. Sin embargo, al hacer un análisis inicial del tema concreto en que se centra la práctica administrativa se puede comprender que los procesos no son

estudiables de manera aislada, sin tener en cuenta quiénes son los actores ejecutores de dichos procesos y qué herramientas utilizan, a lo que llamaremos tecnología.

No se puede determinar con precisión cual de estos tres aspectos se debe contemplar primero cuando se inicia la reorganización de una oficina o

empresa. Es necesario irlos contemplando al mismo tiempo, dada su interdependencia e interelación. En este orden de ideas, son tres las preguntas que se tienen presentes y se pretenden resolver con la presentación de esta propuesta: ¿Qué tareas se deben ejecutar en

realidad?, ¿Qué nos permite simplificar o reorganizar la tecnología respecto a dichas tareas?, ¿Quiénes van a ser los protagonistas del cambio?

A continuación se presentan algunos planteamientos teóricos fruto del pensamiento de diferentes autores sobres los tres aspectos mencionados,

12

que son la base conceptual sobre la que se sustenta la presente propuesta. No se pretende hacer una gran presentación o desarrollo teórico, sino exponer algunas ideas que inspiraron el presente proyecto.

2.1.1.1 Empresa Pública y Procesos:

Para diseñar los procedimientos de una organización de carácter público, se debe inicialmente tener bien claro cual es su misión y su visión lo que permitirá desarrollar un concepto de proceso. No se puede plantear procedimientos haciendo sencillamente un inventario de las tareas que en el

momento se realizan, sean pertinentes o no, y levantando con esta información unos manuales que sencillamente oficializan lo que hasta el momento se estaba haciendo, este bien o mal, sin pensar para nada en los procesos (de manera global) y menos en otros aspectos como es por ejemplo la calidad del servicio. “Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso.”6 Un simple

manual de funciones y procedimientos que no sea elaborado teniendo en cuenta el concepto de proceso, se convierte en la regla de medición y castigo del rendimiento de un empleado o en el medio de justificación de éste para un deficiente rendimiento, o sencillamente se archivan pues pudieron haber

sido elaborados para cumplir con un requisito legal.

El diseño de procedimientos es una oportunidad para replantear y oxigenar el

quehacer diario de la organización, y las prácticas de cada uno de sus miembros. Para ello, los nuevos procedimientos se deben adoptar teniendo en cuenta dos criterios: la importancia y la sencillez.

Es necesario tener una planeación previa de las actividades de tal manera que los nuevos procedimientos permitan que las personas hagan las cosas que son realmente necesarias y pertinentes en el desarrollo de la misión y la

visión de la entidad. Se debe pensar siempre a futuro, de tal manera que no se acumule trabajo o se agudicen los problemas hasta el punto que se tenga que actuar en función de lo urgente con un incremento en los costos y la

6 HAMMER Michael y CHAMPY James. REINGENIERIA, Editorial Norma, Bogotá, 1994. Pag. 29.

13

energía del personal. La atención de un cliente externo “urgente” requiere los mismos procedimientos y los mismos costos humanos y materiales que se emplean para la atención de un grupo de clientes en procedimientos

normales. “Resulta importante advertir que el problema no radica en la urgencia en si, sino en que, cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida, lo importante pierde valor y consideramos que «lo primero» es lo urgente. Estamos tan atrapados en nuestras tareas que ni siquiera nos

detenemos a pensar si lo que hacemos es verdaderamente necesario. Como consecuencia incrementamos la brecha entre la brújula y el reloj.”7

En cuanto a la sencillez, los procedimientos adoptados deben permitir el uso racional y productivo del tiempo y de los recursos. No se deberían adoptar procedimientos en los cuales la persona que los ejecuta necesita una gran formación previa específica a ellos8, o el desperdicio del tiempo en la

ejecución de tareas engorrosas y a la vez inútiles. Lo primero porque hace que la productividad del trabajo de toda la organización este sujeta a la productividad de un individuo difícil de reemplazar en un momento determinado, y lo segundo porque hace que los procesos sean mucho más

lentos e improductivos.

“En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundarán y se construirán sobre la base de reunificar estas tareas en procesos coherentes.”9 Es una oportunidad para simplificar los procesos y emplear las energías de los trabajadores en labores - en términos

de productividad - realmente necesarias y pertinentes. “Para hacer frente a las demandas contemporáneas de cada servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce

7 COVEY, Stephen - MERRILL, Roger - MERRILL, Rebecca. PRIMERO LO PRIMERO. Ediciones Paidós. Barcelona 1995. Página 49.

8 ALBRECHT, Karrl, en el libro “LA REVOLUCUION DEL SERVICIO” dice al respecto : “Muchos de los documentos que las organizaciones de servicios le lanzan (al empleado) apenas los pueden entender los abogados y menos los clientes .”

9 HAMMER Michael y CHAMPY James. REINGENIERIA, Editorial Norma, Bogotá, 1994. Pág. 2.

14

consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y darle forma a las organizaciones.”10

Un vistazo a los procedimientos adoptados en muchas entidades de carácter público nos permite ver que se termina aumentando o manteniendo la cantidad de trámites internos, la gran mayoría de ellos inútiles, los cuales

solo entorpecen o hacen más lento el trabajo. Casi nunca se realiza un rediseño previo a la organización, un diagnóstico de necesidades y una simplificación de procesos. No es raro encontrar organizaciones con idénticos manuales de funciones, así su misión o visión sea diferente;

dependencias ejecutando acciones que no les corresponden, de las que otras ya se habían encargado, o dependiendo de otras para poder realizar sus funciones, en una gestión aislada, desordenada y descoordinada. “Cada especialista toca con su brazo una pata del elefante. Solo en cliente ve todo

el elefante. Y algunas partes del elefante – o el ciclo del servicio – se dejan en gran parte a la casualidad.”11

En conclusión, si el analista no interioriza la misión y la visión de la organización, no tiene un concepto claro del proceso, y no plantea unos procedimientos basados en la sencillez y la importancia, acordes a las

realidades, capacidades y necesidades de la organización en su conjunto se está gastando recursos y energías inútilmente, sin modificar en nada el nivel de satisfacción del cliente.

Pero, además, teniendo en cuenta lo anterior, también es indispensable analizar y precisar de que herramientas tecnológicas se va a apropiar la organización para la simplificación y mejoramiento de los procedimientos, sobre lo cual se tratará a continuación.

2.1.1.2 Empresa Pública y Tecnología:

En el caso específico presente informe, el término tecnología se refiere únicamente a las herramientas (ya sea materiales o conceptuales) que utiliza

10 Ibídem. Pág. 54.

11 Ibídem. Pág. 34

15

un empleado en el desarrollo de las actividades o procesos diarios. Haciendo un poco más de precisión, se refiere básicamente a los sistemas de manejo de la información que emplea un trabajador en la toma de

decisiones o en la ejecución de tareas rutinarias, lo cual, con el estado de desarrollo actual de la informática y las comunicaciones, necesariamente tiene que ver con las bases de datos corporativas, y los medios de comunicación electrónica propios de una intranet y de internet.

En los últimos años, las grandes empresas han centrado especial interés en sistematizar ciertos procesos, lo que permite agilizar tareas, simplificar la

gestión, reducir costos, mejorar el servicio y en el caso de los sistemas de información, permiten al trabajador (cliente interno) contar con información rápida, pertinente y confiable en su punto de trabajo con la cual puede tomar por si mismo decisiones de algún nivel de importancia. Esta

desconcentración en el nivel decisorio de la empresa implica necesariamente un cambio en la estructura jerárquica, pasando de un modelo de organización piramidal a un sistema plano, o en ciertos casos, de pirámide invertida.

Sin embargo, la sistematización debe partir de una reorganización de la

entidad. Sería un absurdo sistematizar los procesos existentes si ellos no tienen un diseño coherente con las necesidades reales, pues se terminaría invirtiendo en actividades inútiles y/o repetitivas. “Sin duda la automatización permite realizar algunas tareas mas rápidamente; pero, en el fondo, se están

haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejoras fundamentales en el procedimiento.”12 “Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que

no se debe hacer.”13

La sistematización de los procesos debe partir de la adopción de una nueva dinámica de trabajo en la cual lo puramente operativo sea realizado por las máquinas, y el trabajador tenga la oportunidad de responsabilizarse de

12 HAMMER Michael y CHAMPY James. REINGENIERIA, Editorial Norma, Bogotá, 1994. Pág. 27.


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nuevas actividades con las cuales desarrolle una actitud gerencial. “La tecnología trascendental hace factibles actividades y actos con que la gente no sueña todavía.”14

La informática y los sistemas se constituyen en la actualidad en una gran herramienta necesaria dentro de las actividades diarias de una organización,

que no se deben sin embargo integrar a ella sencillamente porque es el “boom” del momento o porque el mercado nos ha inundado de equipos de computación. La sistematización implica un rediseño de la organización y los procesos. No se puede sistematizar en torno a las prácticas que siempre

han existido; se debe trabajar en función de lo que ésta (relativamente nueva) tecnología nos aporte para mejorar y reducir el trabajo.

Al momento de invertir en estas tecnologías no se debe pensar en cuál es la tecnología que se adapta a lo que estamos haciendo. Se debe pensar en cuál es la tecnología que se ajusta a la misión y la visión de la organización y

nos permite mejorar el proceso, no las tareas.

Las empresas públicas modernas deben asumir responsablemente un nuevo reto: La utilización de tecnologías de punta para el manejo de la información y la ejecución de procesos. Cada operación administrativa u operativa requiere en si de una serie de datos provenientes de otras dependencias que le permiten comprender las acciones que debe desarrollar, y cada decisión

que se tome en la ejecución de las actividades diarias se convierte en información útil para otras dependencias.

En este sentido, dichas entidades deben contar con un sistema de información unificado, actualizado y confiable que permita a todas las dependencias saber a ciencia cierta que decisiones, o actuaciones se han desarrollado en el conjunto de la organización. Esto permitirá una acción

administrativa más eficiente y eficaz, coordinada y ajustada a la realidad inmediata, de tal manera que se cuente con decisiones acertadas, pertinentes y no repetitivas, reduciendo el margen de incumplimiento de los

compromisos adquiridos y la corrupción que pueda darse.


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Es común encontrar que algunas Entidades Públicas no han podido aprovechar la tecnología en su quehacer diario. Al momento de implantar sistemas de información se ve en muchos casos que no se toma la

organización como un todo (sistema) compuesta por partes (subsistemas), sino que se termina creando sistemas independientes y con poca intercomunicación, o un sistema central rígido al que no tienen acceso determinadas áreas ya sea porque se le da menos importancia, porque son

meramente operativas o porque su personal no se encuentra capacitado para su manipulación. “Es sorprendente la frecuencia con que la gente encargada del procesamiento de datos tiene que decir: «Los siento el sistema de computador no puede dar ese dato. No podemos hacer eso así». Todos los subsistemas se desarrollaron independientemente sin ninguna base de datos común entre clientes. Para cada nueva acción el cliente tiene que suministrar la misma información en un formulario nuevo.”15

En otros casos se invierten recursos y energías en el desarrollo de sistemas de información, que terminan siendo inutilizados o subutilizados, ya sea porque no son funcionales pues al ser contratados con personas o empresas

ajenas a la organización no contaron con un diseño acorde con las expectativas de la organización, o porque las personas encargadas de su operación se negaron a utilizarlo por ignorancia, conveniencia personal (temor al control) o resistencia al cambio.

Se termina utilizando las computadoras como simples máquinas de escribir, y la mayoría de las acciones son desarrolladas manualmente por el encargado sin la utilización de los recursos tecnológicos; nadie asume la responsabilidad de las decisiones alegando falta de información, y la empresa pública sigue creciendo pero en ineficiencia mientras el sector

privado aprovechando estas nuevas oportunidades (tecnología e ineficiencia del sector público) sigue apropiándose y usufructuando labores propias o rentables del Estado.

Teniendo claro, que es lo importante en cuanto a los procedimientos ejecutados y cuales son las ventajas y/o potencialidades de la tecnología,

15 ALBRECHT, Karrl, LA REVOLUCUION DEL SERVICIO. Serie empresarial Legis. Santafe de Bogotá, 1990. Pág. 202

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vale la pena hacer un análisis sobre la parte hasta ahora más importante de la organización: las personas.

2.1.1.3 Empresa Pública y Personal:

No es raro encontrar en las Entidades Públicas a empleados desempeñando

labores que no se ajustan a su perfil. En la mayoría de los casos, por la situación por la que atraviesa el país, el colombiano promedio se vincula en cualquier trabajo, pues existen pocas oportunidades de empleo. Sumado a esto, el personal existente no tiene la formación específica para desempeñar

lo pocos cargos existentes.

Esto se convierte en un foco de problemas a la hora de rediseñar procedimientos, puesto que necesariamente se debe pensar en cual es el perfil de los trabajadores que van a desempeñar ciertas funciones dentro de todo el proceso. O bien, se diseñan procedimientos que pueda ejecutar la

planta de personal existente, o se diseñan los procedimientos de acuerdo a las necesidades de la organización y se ajusta luego la planta de personal a los requerimientos del proceso. Cualquiera de las dos opciones tiene factores en pro y en contra:

Cuando se diseñan los procedimientos de acuerdo con la planta de personal existente, necesariamente se tiene como resultado unos procedimientos

pobres, pues no se podría pensar en el proceso bajo una visión de sistema, sino se estaría diseñando en función de capacidades, actitudes y aptitudes personales. Sería algo así como preguntar ¿Qué sabe usted hacer?, ¿Para que esta capacitado?, Para luego preguntarnos ¿Qué lo ponemos a hacer?.

Al contrario, cuando se diseñan los procedimientos sin tener en cuenta la planta de personal existente, se lograrían unos procedimientos que reportarían mayor eficiencia y eficacia. Sin embargo, en el momento de implantarlos, se tendría un choque con el personal, puesto que sin duda algunos de ellos involucran un perfil de trabajador diferente a lo existentes,

una nueva forma de hacer las cosas y otra actitud frente al trabajo. ¿Qué hacer entonces?. Se necesitaría iniciar un proceso de adaptación del personal existente a los nuevos requerimientos del trabajo, lo cual implica inicialmente la evaluación del personal existente para determinar que nueva

19

funciones e le puede encargar, y luego, un proceso de capacitación para superar las falencias que se presenten. Sería una oportunidad para la superación personal de los actuales trabajadores. Pero, ¿Todos ellos

estarán dispuestos para asumir con responsabilidad ese reto?.

2.1.2. Aspectos Jurídicos a Tener en Cuenta

Para el desarrollo del trabajo de Prácticas Administrativas se ajustaran todas las decisiones a las normas legales vigentes, en especial, las que hacen referencia a los Servicios Públicos Domiciliarios, entre otras:

Constitución Política de Colombia. Régimen de Servicios Públicos Domiciliarios y ley 286 de 1995. Código de Comercio de Colombia. Ley 72 de 1989 y Decreto Ley 1900 de 1990, Estatuto Telecomunicaciones.

Decreto 1794 de 1991, Reglamentación de los servicios de valor agregado y Telemáticos. Decreto Ley 1421 de 1993, Estatuto Orgánico del Distrito Capital. Resoluciones de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones.

Acuerdo 21 de 1997, Transformación de la Empresa Telecomunicaciones de Santa Fe de Bogotá S.A.–E.S.P., ETB, en sociedad por acciones. Acuerdo 07 de 1998, Autorización de enajenación de la propiedad accionaria del Distrito Capital en la Empresa de Telecomunicaciones de Santa Fe de Bogotá S.A. E.S.P.

2.1.3. La Sección de Instalaciones II – La Institucionalidad

2.1.3.1 Funciones

La Sección de Instalaciones II se encarga de generar y cumplir las ordenes de instalación, reinstalación, cambio de numero y retiro definitivo de los abonados que dependen de las centrales telefónicas de Candelaria, Lucero,

Marruecos, Olaya, Yomasa, San Carlos y Santa Inés de acuerdo a las solicitudes aprobadas en la oficina de asignaciones.

20

2.1.3.2 Personal

En cuanto a su planta de personal, está constituida de la siguiente manera:

Tabla 4. Personal de Instalaciones II

Cargo Funcionarios

Jefe de Sección 1 Asistente Instalaciones 1

Operador de Consola 1 Empalmadores 2 Instaladores reparadores 3 Ayudantes de instalador 5

Auxiliar de pruebas 1 Auxiliar XII 1 Auxiliares VIII 2 Obreros 3

Conductor 1 TOTAL 21

Además cuenta con tres cuadrillas de instaladores del contrato Macro III de la empresa Radiotrónica cada una de las cuales está compuesta por 15 personas así: Un jefe de cuadrilla, seis instaladores, seis ayudantes, un conductor y un auxiliar de oficina.

2.1.3.3 Procedimientos

Los procedimientos para cumplir las instalaciones y demás trámites que tiene a su cargo la Sección de Instalaciones II, se efectúan de acuerdo con los siguientes pasos de acuerdo con la Norma 14 de febrero de 1993:

2.1.3.3.1 Impresión de la Orden de Servicio:

Las Secciones de Instalaciones son las responsables de la impresión diaria de las ordenes de Servicio y los respectivos listados, de la confrontación de las ordenes de Servicio con los listados y de la verificación de la correcta

elaboración de cada una de sus partes. Además son responsables de la anulación de las Ordenes de Servicio mal impresas, y de la devolución a los

21

Departamentos de Atención Personalizada o a las Secciones de Asignaciones de las ordenes que presenten inconsistencias para su corrección.

Cuando alguna Orden de Servicio se ha extraviado y no existe en la Sección de Instalaciones ninguna copia, se solicita un duplicado a Atención

Personalizada.

2.1.3.3.2 Clasificación de las Ordenes de Servicio:

Una vez se han impreso las ordenes de servicio se procede a su clasificación de acuerdo a los siguientes parámetros: Inicialmente se agrupan por

centrales y dentro de ellas, teniendo en cuenta el distrito se hacen tres grupos, de los cuales el primero contiene las ordenes correspondientes a los trabajos de Instalación Directa, las Reinstalaciones y los Traslados; el segundo contiene todos los cambios de número; y el tercero agrupa los

retiros definitivos.

2.1.3.3.3 Programación :

Teniendo en cuenta el orden establecido en el paso anterior, se procede a elaborar unos listados en los cuales se indica como mínimo el número de

teléfono y el puerto y la posición asignada a dicho número, los cuales son enviados al CAOM para su programación, y una vez se recibe respuesta de esta dependencia, se verificar en el Distribuidor General que hayan quedado correctamente programados y que no exista algún impedimento para la

ejecución de los trabajos en terreno.

2.1.3.3.4 Salida a terreno:

Con la información recibida del CAOM y del Distribuidor General, se procede a seleccionar las ordenes que se pueden cumplir en terreno, las cuales son

registradas en la aplicación de Instalaciones y son entregadas a los instaladores.

22

2.1.3.3.5 Devolución de Ordenes de Servicio:

Una vez se efectúan las visitas en terreno, las ordenes de servicio son devueltas, de acuerdo con los siguiente códigos:

01 Cumplida 02 Local desocupado o en construcción

03 Red primaria en daño 04 Red secundaria en daño 05 Línea interna en daño 06 Red primaria copada

07 Red secundaria copada 08 Red en construcción 09 Strip copado 10 Strip cerrado sin llaves

11 Falta de postes 12 Falta acometida 13 Falta línea interna 14 Sin aparato

15 No cumple requisito. Requiere caja mural 16 Numero mal asignado 17 Actividad o servicio mal clasificado 18 Dirección errada o incompleta

19 Necesita presupuesto especial 20 Orden de servicio mal elaborada 21 El interesado solicita traslado 22 El interesado solicita aplazamiento

23 No dan razón del subscriptor 24 No se necesita la línea 25 No permiten la entrada 26 A solicitud de ese departamento

27 Sector sin red 28 Corresponde a un lote 29 Predio en demolición 30 Instalación adelantada

31 No autorización excedente de cable de neopren 32 No autorizan pago de acometida

23

33 Numeración en montaje 34 Cheque devuelto 35 Solicita cambio de dirección

36 La administración no permite el trabajo 37 Numero en daño de equipo 38 Falta de tiempo 39 Retiro por falta de pago

40 Numero en OIE 41 Demora en la mesa de prueba 42 Demora en programación 43 No dieron corriente en D.G. 44 Por cumplir instalaciones urgentes esta pendiente 45 Numero cogido, no hay libre, central cerrada. 46 Orden mal expedida por el sistema –incompleta - faltan valores 47 Teléfono Instalado en el terreno - no se puede actualizar porque el

departamento de diseño de redes no ha creado vías. 48 Teléfono Instalado en el terreno - no se puede actualizar porque el departamento de análisis de demanda no tiene la 49 Teléfono instalado en el terreno, la orden es inconsistente no se puede

actualizar por mala asignación. 50 Teléfono instalado en el terreno, en número instalado. No esta disponible no se puede actualizar por mala asignación. 51 Teléfono Instalado en el terreno, El numero no figura en registro.

52 No cumple requisitos. Mas de 8 líneas requiere acometida subterránea. 53 Falta posición. 54 Faltan llaves de armario. 55 Listón nuevo sin marcar.

56 Red primaria sin entregar o ajuste. 57 Falta concluir PTR. 58 No hay red primaria. 59 Puerto y posición cogido.

60 Numero sin programar. 61 El predio pertenece a otro dueño.

24

2.1.3.3.6 Actualización de la Aplicación de Instalaciones.

Una vez han sido devueltas las ordenes, se procede a actualizar la Aplicación de Instalaciones para registrar la visita efectuada, (código de la visita, fecha, instalador y materiales utilizados). Las ordenes luego de ser

actualizadas en la aplicación salen separadas por códigos de devolución.

2.1.3.3.7 Actualización en el SIREL.

Luego se procede a actualizar la visita en el Sistema SIREL, para que las demás dependencias interesadas sepan el estado actual del trabajo.

2.1.3.3.8 Anulación de Ordenes de Servicio.

Las Ordenes de Servicio que son devueltas más de tres veces por los códigos 02, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 31, 32, 35, 36, y 61 son remitidas a Atención Personalizada para que proceda a su anulación con el fin de que la numeración quede libre para que sea asignada a otro suscriptor.

2.1.3.3.9 Inconsistencias:

Las ordenes de servicio que presenten alguna de las siguientes inconsistencias son enviadas a la Sección de Asignaciones para que proceda a su corrección: número mal asignado (16), número cogido, posición y puerto

cogido (59), sin enlace (53).

2.2 DIAGNÓSTICO RELACIONADO CON EL ÁREA DEL TRABAJO DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Teniendo en cuenta la información contenida en la aplicación de instalaciones, se tomaron 16.415 visitas (no incluyen retiros definitivos ni

cambios de número) efectuadas entre el 1 de marzo y el 31 de julio del presente año con el fin de ver el comportamiento de las visitas efectuadas en terreno para el cumplimiento de Ordenes de servicio, obteniendo los siguientes resultados (Ver anexos):

25

2.2.1. Indice de Instalaciones (Ii):

Para este índice se toman en cuenta las visitas con código de devolución 01 (Cumplida), en relación con el número total de visitas efectuadas, utilizando la siguiente formula:

%100*

VTc

Ii =

En donde Tc es el número de trabajos cumplidos y V es el número total de visitas efectuadas, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 5. Indice de Instalaciones

Mes Tc V Ii

Marzo 1291 2227 57.59% Abril 1437 2807 51.19% Mayo 2172 3905 55.59% Junio 1299 3396 38.25%

Julio 1757 4080 43.06% Total 7956 16415 48.46%

Esto nos muestra, que se está perdiendo entre el 32% y el 56% de las visitas a terreno, es decir que por cada trabajo cumplido, casi se deben efectuar dos visitas a terreno.

2.2.2. Tiempo promedio de Cumplimiento:

Es el tiempo promedio que toma el cumplimiento de un trabajo, es decir, el promedio de días transcurridos entre la fecha de expedición de la Orden de Servicio y la fecha de cumplimiento del trabajo.

Viendo los resultados en la Tabla 6 (en la página siguiente), se puede observar, el tiempo promedio de cumplimiento es bastante elevado. Sin

embargo, al observar con mayor detenimiento los datos de cada trabajo en particular se ve que éste promedio se eleva tanto debido a que existen muchos trabajos que estaban represados desde hacía mucho tiempo. Es el caso de más de 2.000 ordenes que fueron cumplidas en el periodo de

estudio, pero que fueron expedidas antes del presente año, dándose el caso

26

extremo de una Orden que duró 1704 días sin que se le diera cumplimiento (El 7141055 cuya Orden se expidió el 30/11/1994 y se le dio cumplimiento el 31/07/1999). Esto nos demuestra que no existe un mecanismo que permita

controlar el tiempo de cumplimiento de los trabajos.

Tabla 6 - Tiempo Promedio de Cumplimiento

Mes Tiempo

Marzo 49 Abril 89 Mayo 130

Junio 164 Julio 78 Media Geom 93

2.3 OBJETIVO GENERAL DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Presentar una propuesta para la reorganización del trabajo desarrollado por el personal de la Sección de Instalaciones II a partir de la adopción de tecnologías que permitan la automatización de algunas tareas, y la reducción y simplificación del trabajo, buscando el mejoramiento del control sobre los

trabajos a realizar y la reducción de los tiempos de cumplimiento de los trabajos.

2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

• Hacer un análisis que permita conocer las herramientas tecnológicas empleadas en la actualidad, los procedimientos existentes y el personal

involucrado en la ejecución de las tareas diarias, para encontrar las deficiencias y fortalezas en dichos campos.

• Proponer la implantación de nuevas tecnologías para la automatización de algunas tareas, que permitan la simplificación de los procedimientos y el potenciamiento de las capacidades individuales, buscando la reducción

del tiempo de cumplimiento de los trabajos.

27

2.5 PROBLEMAS CON LOS CUALES SE VINCULA EL TRABAJO:

Perdida de tiempo de los instaladores en el terreno por fallas en la programación.

Perdida de tiempo de los instaladores en el terreno por dirección no localizable, local desocupado o en construcción.

Perdida de tiempo de los instaladores en el terreno por fallas en la asignación de número, puerto y posición.

Incumplimiento de algunos trabajos por las causa anteriores.

Insatisfacción del suscriptor potencial.

2.6 RESULTADOS QUE SE ESPERA ALCANZAR:

Al final de la practica se espera, partiendo de un conocimiento lo más objetivo posible de la forma en que se desarrolla el trabajo en la actualidad, y

aplicando unos planteamientos teórico conceptuales, hacer una propuesta de reorganización del trabajo a partir de la utilización de las tecnologías de punta que se acerquen en mayor medida las necesidades y expectativas de la Sección, de tal manera que se aumente la producción, se disminuya el

tiempo de respuesta y se minimicen los costos materiales y humanos.

2.7 FORMAS DE UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS:

La propuesta presentada, puede ser implantada en la Sección de Instalaciones II de la Dirección de Producción Sur inicialmente, y ser adoptada en el futuro por las demás Secciones de Instalaciones de la Empresa.

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2.8 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS UTILIZADOS EN LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.8.1. Cuantitativos

Se trabajará básicamente sobre 2 indicadores, que atrás fueron enumerados:

Indice de Instalaciones (Número de ordenes de servicio cumplidas / Número total de ordenes).

Tiempo Promedio de Respuesta (Tiempo promedio transcurrido desde que se expide la orden de servicio hasta que se cumple)

Se busca con la propuesta aumentar el índice de instalaciones y disminuir el

tiempo promedio de respuesta o cumplimiento de los trabajos.

2.8.2. Cualitativos

Se tendrá en cuenta la visión particular de la forma en que se realiza y se debería realizar el trabajo, que tenga cada uno de los trabajadores

involucrados en el proceso. Gran parte del estudio se centra rá en los aspectos no formales u extraoficiales que son el trasfondo de las actividades diarias dentro de la empresa. En esa medida, los cambios adoptados repercutirán en el clima organizacional y el nivel de satisfacción personal y

profesional del cliente interno y externo.

2.9 TÉCNICAS DE ANÁLISIS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Para el desarrollo del presente proyecto se aprovechara la experiencia del

personal a cargo de las diferentes actividades. Por tanto la información se obtendrá principalmente mediante el intercambio de opiniones sobre organización del trabajo, revisión de los soportes y documentación existente, e inspecciones a los sitios de trabajo.

Parte del diagnóstico se realizará teniendo los análisis estadísticos como punto de partida y soporte para las conclusiones o juicios que se emitan. La

información será procesada con la utilización de herramientas computacionales como son hojas de calculo y bases de datos.

29

La información así obtenida, será contrastada con los planteamientos teóricos para construir una conceptualización más cercana a la realidad de la empresa, desde la cual se hará la propuesta final.

2.10 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Las actividades se desarrollaran de acuerdo con las siguientes etapas:

2.10.1. Primera Etapa: Diagnóstico

En esta etapa se pretenden reunir la información existente y hacer los análisis necesarios que permitan comprender el funcionamiento interno de la Sección y detectar las deficiencias o fortalezas técnicas, administrativas y

humanas. A partir de esta información se procederá a plantear problemas específicos que se pretende resolver con la propuesta presentada.

Inventario de Tecnología Análisis de Procedimientos

Potencial Humano Problemas a solucionar

2.10.2. Segunda Etapa: Diseño

En esta etapa se hará la propuesta específica en cuanto a procedimientos, tecnología y personal. Además se harán algunas recomendaciones relacionadas con fallas detectadas en otras áreas, que dificultan el trabajo de la Sección de Instalaciones II.

Esta etapa esta compuesta por:

Propuesta de desarrollo tecnológico Diseño de Procedimientos Cronograma de Implementación

Recomendaciones

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Mes / Semana Junio Julio Agosto Septiembre

Etapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Diagnóstico

- Inventario de Tecnología

- Análisis de Procedimientos

- Potencial Humano

- Problemas a solucionar

Diseño

- Propuesta de

desarrollo tecnológico y Procedimental

- La Aplicación de Instalaciones

- Diseño de

Procedimientos

- Recomendaciones

31

3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

3.1 SITUACION ACTUAL

3.1.1. Inventario de Tecnología

En cuanto a la tecnología empleada encuentro que no existe un sistema

central unificado que maneje toda la información que requieren todas las dependencias. El sistema SIREL se acerca a las necesidades de la Empresa, pero cuenta con algunas falencias, como son:

- La información contenida en él, no concuerda en muchos casos con la información real de terreno. No hay por ello precisión en la asignación de las vías para un nuevo trabajo, ya sea porque la posición está “cogida”, porque el puerto no existe, o porque los pares de las redes primaria o secundaria y están ocupados.

- El sistema no abarca todas las dependencias. Es el caso de los distribuidores generales, los cuales no tienen acceso al sistema para verificar las vías de algún trabajo, ni pueden ingresar la información

producida por ellos (números instalados, vías utilizadas, vías o posiciones que no se pueden asignar, etc.). También las Secciones de Instalaciones no pueden determinar si en algún momento un número está suspendido por Investigaciones Técnicas del Servicio, o por Facturación y lo mismo

en sentido contrario (Investigaciones Técnicas o Facturación no se enteran de la asignación de un número suspendido a un nuevo suscriptor para levantar la sanción).

Las Secciones de Instalaciones manejan también un sistema de información (La Aplicación de Instalaciones) cuya utilidad se da únicamente en el control de las visitas a terreno, las tareas de los instaladores y el material empleado.

Pero tiene las siguientes deficiencias:

32

- No maneja ninguna interfaz con el sistema Sirel, lo cual no permite el cruce de información entre las dos, siendo necesario ingresar en los dos sistemas la información por separado, lo que genera una tarea adicional y

además al existir la posibilidad de que haya errores en la actualización de la información, genera diferencias entre la información del sistema SIREL y la Aplicación de Instalaciones.

- No tiene ninguna utilidad que permita la producción de información para la solución de los inconvenientes de orden técnico o administrativo. Por ejemplo listados semanales sobre inconsistencias, ordenes

desprogramadas, ordenes mal elaboradas, etc.

- No permite hacer un control sobre el recorrido de la orden de servicio desde que se imprime, hasta que es cumplida o devuelta para anular, permitiendo que algunas se extravíen, y otras se queden sin cumplir ni anular por largos periodos de tiempo.

- En lo puramente técnico, se encuentra que es no es un sistema multiusuario, de tal suerte que solo una persona puede estar actualizando

la información, y para ser consultada se deben sacar copias en las demás estaciones de trabajo lo cual resulta dispendioso.

3.1.2. Análisis de Procedimientos:

Se encuentra que la mayoría de los procedimientos se desarrollan de forma

manual y rudimentaria. No existe una utilización adecuada de los recursos tecnológicos, ni existe desarrollo de tecnologías que permitan automatizar el trabajo, para hacerlo más ágil, eficiente y efectivo.

La existencia de tantos Códigos de Devolución de Ordenes de Servicio permite así mismo que el instalador no insista en el cumplimiento de una tarea, sino que la devuelva con solo una visita.

La Sección invierte gran cantidad de tiempo en visitas que no son necesarias, puesto que la razón de no efectuar la instalación es

responsabilidad directa o indirecta del cliente , sea porque no había nadie en el lugar de instalación, porque la vivienda no cumple con los requisitos para

33

la instalación, porque la dirección fue mal suministrada, ó, porque ya no necesitan la línea.

Existe una considerable cantidad de las Ordenes de Servicio devueltas por fallas en la programación, posición y puerto cogido, o falta den enlace. Estos problemas deberían solucionarse en lo posible antes de enviar los trabajos a

terreno.

3.1.3. Potencial Humano

El personal con que cuenta en el momento la Sección de Instalaciones II, aunque no cuenta con gran preparación profesional, cuenta con una gran

vocación de servicio y un interés especial por la innovación y el aprendizaje.

En el momento malgasta su tiempo al no contar con tecnologías que le permitan agilizar su trabajo. Sin embargo durante el tiempo de la practica se notó una migración del trabajo manual e individual al trabajo sistemático y a la búsqueda de la automatización de determinadas tareas.

3.1.4. Problemas a Solucionar

Luego de este análisis, la propuesta a presentar pretende fundamentalmente centrarse en la solución de problemas concretos como son:

- La Fragmentación (en cuanto a sistemas de información) que existe al interior de la Secciones de Instalaciones II.

- La deficiencia en cuanto a herramientas tecnológicas que permitan el desarrollo más ágil de las diferentes actividades.

- La deficiencia en cuanto a control de los recorridos de las Ordenes de Servicio desde su impresión hasta su cumplimiento o anulación.

- La perdida de tiempo valioso que es empleado en el desarrollo de actividades que un sistema bien organizado haría automáticamente.

- La perdida de tiempo de los instaladores en terreno por fallas en los trámites de tipo técnico o administrativo.

34

A continuación se hace una propuesta de reorganización del trabajo que se desarrolla en la Sección de Instalaciones II, cuyo punto central será la adopción de una tecnología que permita la automatización de muchas

actividades. A partir de la utilización de dicha tecnología se podrán adoptar nuevos procedimientos y el personal necesariamente cambiará su forma de ver el trabajo y de ejecutarlo.

3.2 PROPUESTA DE RENOVACION TECNOLÓGICA Y REDISEÑO PROCEDIMENTAL

“No concibo un empleado subyugado por la tecnología. Concibo un empleado gerenciando una tecnología”16

La propuesta fruto de la práctica administrativa tiene dos componentes

fundamentales: La adopción de una tecnología que automatice, integre y controle el manejo de las Ordenes de Servicio y las inconsistencias que presenten; y por otro lado la adopción de unos procesos ordenados y

sistemáticos que disminuyan los niveles de error y el derroche de energía.

Para empezar, vale la pena dar un vistazo a los códigos de devolución de las Ordenes de Servicio, buscando crear un estándar menos complejo y más lógico.

Códigos de Devolución de Ordenes de Servicio:

Se propone dejar únicamente los códigos relacionados a continuación, agrupándolos de acuerdo a unas categorías que nos permitirán darles una nomenclatura que responda con claridad a algún tipo de lógica, y permita darle mayor orden y facilidad de manejo a las ordenes de servicio. Se

proponen 5 categorías cada una de las cuales agrupa los problemas relacionados, a los cuales se les asigna un código compuesto de dos dígitos (el primero indica la categoría y el segundo el problema), así:

1. Cumplidas: Comprende todas las Ordenes de Servicio que salen a terreno y se les puede dar cumplimiento. Se les asigna el código 1 o 11.

16 Marco Aurelio Gómez, Agosto de 1999.

35

2. Con Problemas Técnicos: Comprende las Ordenes de Servicio que temporalmente no se pueden cumplir por problemas relacionados con la infraestructura de prestación del servicio, y requieren para su solución la

intervención de las Secciones que dependen de las Visepresidecia de Producción o de Redes. Es decir, los equipos, las redes, etc. Se nombra con los códigos comprendidos entre 20 y 29. Así :

21 - Número mal programado - Desprogramado 22 - Posición y Puerto Cogido - Sin Enlace

23 - Número Cogido, Mal Asigado 24 - Daño de Equipo 25 - Red en daño 26 - Falta de Postes

27 - Red Copada 28 - Red en construcción 29 - Requiere Caja Mural - Acometida Subterránea

3. Problemas Administrativos: Comprende las Ordenes de Servicio

devueltas de terreno que no se pueden cumplir y es necesario anularlas para generar nueva orden de servicio o realizar algún tipo de investigación. De su solución se encargan las Secciones que dependen de la Vicepresidencia Comercial. Pueden ser:

31 - Actividad mal clasificada - Requiere presupuesto especial.

32 - Orden de Servicio mal elaborada / Inconsistencia 33 - El suscriptor solicita traslado / Cambio de Dirección 34 - Se envía a investigación 35 - El suscriptor no autorizan pagos adicionales.

36 - Abonado en investigación (OIE)

4. Relacionados con el cliente: Agrupa las Ordenes de Servicio que no se pueden cumplir por diferentes motivos atribuibles al cliente y se deben anular. Se proponen los siguientes códigos:

41 - Predio deshabitado / Corresponde a Lote / No dan razón del suscriptor.

42 - Dirección errada o incompleta. 43 - No necesita la línea / No permiten la realización de los trabajos.

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5. Aplazamiento : En esta categoría se incluyen las ordenes de Servicio que están listas para cumplir (no presentan ningún problema), pero se deben aplazar a solicitud del suscriptor. Plazo máximo 1 mes. Comprenden :

51 - Solicita aplaza miento.

52 - Predio en demolición o construcción.

6. Códigos del Sistema. Se utilizan dentro de la aplicación para las ordenes

que están programadas y listas para salir a terreno y las ordenes que están en terreno, así:

00. Programada y lista para salir a terreno 01. En terreno.

3.2.1. La Aplicación de Gestión y Control de Instalaciones – lo Tecnológico:

Se propone implementar una aplicación para el manejo y control de las Ordenes de servicio que permita (como en forma muy rápida se había

mencionado atrás):

a. La automatización de algunas tareas: La aplicación a implementar debe

de manera automática realizar algunos trabajos, que hasta el momento se hacen de manera manual, entre los cuales, los más importantes son:

- Generación de listados para la programación de números en el CAOM.

- Generación de listados para solucionar inconsistencias de Enlace y Número Cogido para remitirlas a 544.

- Generación de listados de Ordenes de Servicio cumplidas para su remisión a Sistemas y otras Secciones Interesadas.

- Generación de listados para la actualización automática del SIREL.

- Etc.

b. Mayor control sobre las Ordenes de Servicio. Dado que su fuente de alimentación son los listados diarios de ordenes de servicio expedidas, debe permitir controlar todo el recorrido que hace la Orden desde su

37

impresión hasta que es cumplida o es remitida a otra Sección para su modificación o anulación.

c. Mayor agilidad en los trámites, disminución del trabajo y aumento de la calidad del mismo.

Hasta el momento, se está haciendo una selección manual de las Ordenes de Servicio y luego se cargan en la aplicación o se actualizan en el Sirel. Al

utilizar este método, existe un margen de error que permite que en el proceso muchas de ellas se extravíen o se archiven de manera erronea, o queden sin incluir en los programas. La propuesta es que la aplicación automáticamente de acuerdo al estado actual de las ordenes, haga los listados de distribución,

de tal manera que las personas encargadas, de acuerdo con el listado busquen, ordenen y remitan las ordenes de servicio.

3.2.1.1 Estructura

La aplicación propuesta se compone de tres módulos principalmente : Modulo de Control o Gerencial, Modulo de Distribución y modulo de

alimentación.

3.2.1.1.1 Modulo de Consulta o Modulo Gerencial:

También se podría llamar módulo de control, ya que desde éste se llevará a cabo el control de la gestión relacionada con las Ordenes de Servicio.

Básicamente se busca la generación de Informes de Gestión, Reportes de Abonados con Problemas, reporte de tiempos de cumplimiento, etc. Además, debe permitir la consulta del estado de los trámites de un abonado en particular.

3.2.1.1.2 Módulo de Distribución:

Su funcionamiento debe ser automático. Permite la elaboración de listados que tendrán diferentes usos:

- Para distribuir las Ordenes de Servicio entre los instaladores de acuerdo a una zonificación preestablecida.

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- Para pedir la solución de inconsistencias tales como Puerto y Posición Cogida, Sin enlace, Número cogido, Dirección Errada, etc, a las Secciones responsables de dichos trámites.

- Para pedir la reparación de los daños que aparezcan en cuanto a redes, postes o equipo a las áreas respectivas.

- Para detectar la recurrencia de algún problema en particular.

3.2.1.1.3 Modulo de Alimentación o Actualización:

Mediante este módulo se ingresa manualmente la información suministrada por otras secciones en relación con los tramites solicitados y los resultados de las visitas a terreno.

Aplicación

Instalaciones

Listados

Diarios

Est

ado

de lo

s Tr

abaj

os

MODULO DE DISTRIBUCION

DE O.S.

MODULO DE CONTROL

MODULO DE ACTUALIZACION

Informes de Gestión, Reportes,

APLICACIÓN DE GESTION Y CONTROL DE INSTALACIONES

39

3.2.1.2 Funcionamiento:

En términos generales la aplicación de Instalaciones se propone que funcione de acuerdo con los siguientes lineamientos:

- A partir de los códigos atrás mencionados, la aplicación automáticamente debe clasificar las ordenes de servicio teniendo en cuenta el trámite que se debe realizar para el cumplimiento de un

trabajo. Al ingresar una nueva orden de servicio al sistema (es decir, cuando se importan los listados diarios), aparecerá con el código 21 (Según la codificación propuesta) y al efectuarse un trámite sobre ella automáticamente adquiere un dueño o responsable (ETB del

encargado del trámite o trabajo) y una fecha de remisión de acuerdo a los listados de distribución. Al ser devueltos los listados y actualizada la aplicación, obtendrán un nuevo código y quedaran sin dueño o responsable hasta que automáticamente aparezcan en un nuevo

listado.

- Ordenes de servicio sin programar: El sistema diariamente debe generar un listado con los abonados que tengan código 21, el cual se envía al CAOM para su programación. El CAOM devuelve el mismo listado indicando qué números fueron programados y cuáles están pendientes y por qué. De acuerdo con esta información se actualiza la

aplicación, dejando con código 00 los abonados programados, con código 21 los que están pendientes por programar y que no tienen ningún problema o inconsistencia y los demás con su respectivo código ( 22, 23, 36, etc).

- Ordenes de Servicio Programadas. El sistema generara, cada vez que se solicite, listados de trabajos listos para cumplir (Código 00) los

cuales se utilizan para seleccionar físicamente las Ordenes de Servicio y enviarlas para su cumplimiento en terreno. Estos listados obedecerían a una zonificación previamente establecida (sobre la que

ya se ha trabajado en la Sección de Instalaciones) que está dada por las vías de instalación (Central a la que pertenece el abonado, distrito y caja), y se podrían personalizar en cuanto a cantidad de ordenes por instalador o centrales o distritos específicos. Al general estos listados

40

la aplicación internamente le asigna a los abonados el código de sistema 01 y el dueño o instalador al que se entregó y la fecha. Al ser devueltas las Ordenes de Servicio por los instaladores, se actualiza la

aplicación teniendo en cuenta el código de devolución, y la fecha de devolución.

- Ordenes de Servicio devueltas con códigos 22 y 23. La aplicación debe generar diariamente un listado con los abonados que aparezcan con código 22 y 23 para que sea remitido a la Sección de Asignaciones II con el fin de que se solucionen dichas inconsistencias.

Al recibir respuesta, se actualiza la aplicación asignándole a los números que se hayan arreglado el código 21.

- Ordenes de Servicio para Anular. La aplicación semanalmente debe generar un listado con las ordenes de servicio que aparezcan en el sistema con código 41, 42 o 43, con el cual se procede a anularlas

para liberar la numeración y evitar el represamiento de trabajo sin cumplir en la Sección.

- Ordenes de servicio con aplazamiento. Cuando el suscriptor solicita aplazamiento o por alguna otra circunstancia se deba esperar un tiempo para el cumplimiento de un trabajo, al ingresar dicho código (51 o 52) se debe también establecer el tiempo de aplazamiento, para que

la aplicación, al cumplirse este, automáticamente le asigne el código 00 y por lo tanto vuelva a salir a terreno.

- Ordenes de Servicio devueltas por otros códigos: así como en el caso anterior, los abonados que aparezcan con códigos diferentes a los anteriores son listados y remitidos al área correspondiente para que se realicen los trámites o trabajos respectivos y al obtener respuesta

positiva (cuando se solucionó el problema) se reemplaza en la aplicación el código de devolución por 00. Por ejemplo, si fueron devueltas por código 25 o 26 se remiten a Mantenimiento Correctivo;

si fueron devueltas por 27, 28 o 29 se remiten Reyes y Archivo de Vías, etc. En el caso de las devueltas por 24, al actualizarlas se les coloca código 21 para que se verifique nuevamente que estén programadas.

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- Informes. El sistema automáticamente debe estar en capacidad de generar los informes necesarios para ser enviados a las vicepresidencias respectivas, por ejemplo, en cuanto a trabajos

cumplidos durante el mes, trabajos pendientes, etc. Además, en cualquier momento debe estar en capacidad de generar reportes, por ejemplo, sobre ordenes pendientes por un código determinado; ordenes de servicio que tiene algún instalador; ordenes con más de un

determinado tiempo sin cumplir desde su expedición, etc.

3.2.2. Los procedimientos:

La propuesta contempla unos sencillos procedimientos que pueden ser ejecutados por cualquiera de los funcionarios que laboran en la oficina de Instalaciones II. De esta manera, ante la ausencia de un funcionario, o el eventual traslado, el procedimiento global no tiene por que verse afectado, y por otro lado, se podría hacer una rotación constante del personal, de tal manera que su trabajo no se torne monótono y aburridor. Como la

aplicación es la que organiza el trabajo, de acuerdo con la información que se le suministre, se requiere un alto grado de responsabilidad y precisión al momento de ingresarla. Teniendo en cuenta que la aplicación va a facilitar y disminuir el trabajo, los funcionarios tendrán tiempo para corregir errores,

diseñar nuevas formas de trabajar, y por qué no nuevos procedimientos en una búsqueda constante de mayor comodidad, eficiencia y eficacia en el desarrollo de las actividades diarias, aumentando el grado de satisfacción y mejorando la imagen de la Sección y de la Empresa.

El proceso general se ha dividido en 5 tareas, así:

3.2.2.1 Impresión y clasificación de las Ordenes de Servicio:

Diariamente la persona encargada debe ejecutar el proceso de impresión en

el Sistema SIREL, confrontar las Ordenes impresas con el listado diario y cargar el listado, en la Aplicación de Control y Gestión de Instalaciones propuesta. Luego debe descarbonarlas y clasificarlas de acuerdo con la

Central a la que correspondan y el Distrito de instalación, procediendo a archivarlas.

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Las ordenes deben ser archivadas por orden de distrito (de menor a mayor) en cajón separado para cada central, para facilitar su posterior localización.

3.2.2.2 Programación de los Abonados:

La persona encargada procederá cada mañana a imprimir los listados que

genera la aplicación para remitir al CAOM. El mismo día, el CAOM debe devolver el listado indicando que números quedaron programados, y cuáles presentaron inconsistencias, para proceder a actualizarlos en la aplicación.

3.2.2.3 Visita a terreno:

De acuerdo con las necesidades del momento y el volumen de trabajo existente, la persona encargada de despachar las Ordenes de Servicio a Terreno debe solicitar a la Aplicación la generación de los listados de Ordenes a ser entregadas para cumplimiento en terreno de acuerdo con la

zonificación establecida, las ubicará físicamente en los archivadores, las entregará a cada instalador y las recibirá cuando hayan sido visitadas, comparando en ambos casos las ordenes físicas entregadas o recibidas con el listado que produjo la aplicación. Procederá a actualizar la aplicación de

acuerdo con los resultados de las visitas a terreno y devolverá las ordenes al encargado de su manejo de acuerdo a los listados iniciales.

3.2.2.4 Solución de Problemas o inconsistencias:

Las dos personas encargadas de este trabajo, diariamente imprimirán los

listados correspondientes y los enviarán a las áreas respectivas solicitando la solución de las inconsistencias o problemas. Deben estar pendientes de las soluciones y de actualizar en el momento oportuno la aplicación, para que las Ordenes de Servicio puedan volver a terreno y ser cumplidas.

3.2.2.5 Anulación de Ordenes de Servicio o Ingreso a Facturación.

La persona encargada de esta tarea diariamente anulara las Ordenes devueltas por los códigos 41, 42 y 42 previa verificación de los códigos telefónicamente al número de contacto. En el caso del código 42, debe modificar las direcciones en el Sirel o solicitar su modificación al encargado

de este trámite, e informar al suscriptor al respecto. En el caso de los

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Trabajos cumplidos, esta misma persona remitirá las copias amarillas y los listados de cumplidas a la Dirección de Producción Sur cada vez que sea necesario (mínimo 1 vez por semana).

3.2.3. Distribución del Personal

Para ejecutar las anteriores tareas el personal se distribuirá de la siguiente manera:

- Debe existir un responsable del manejo de las ordenes de servicio. Esta persona se encargará de la impresión y clasificación de las Ordenes de Servicio y las archivará, estando a cargo de su manejo

desde ése momento hasta que salgan a terreno y sean cumplidas. Si las ordenes de servicio son devueltas de terreno, procederá a recibirlas y archivarlas de acuerdo con el orden establecido (previa confrontación con los listados) teniendo que responder por su

ubicación en caso de que se necesite en un momento determinado.

- Otra persona se debe encargar de buscar las ordenes a ser enviadas

a terreno de acuerdo con el respectivo listado, de entregarlas al respectivo instalador, de recibirlas al volver de terreno (confrontando con el listado de entrega) y de actualizar los resultados de las visitas a terreno en la aplicación. Una vez actualizadas las ordenes, procede a

entregarlas al responsab le del manejo de las Ordenes de Servicio.

- Un tercer empleado debe encargarse de reportar (con los respectivos listados que genera la aplicación) los problemas técnicos existentes a las áreas correspondientes con el fin de que se les dé solución, y de actualizar la aplicación de acuerdo con la respuesta recibida. Las áreas encargadas de la solución de dichos problemas son: Sección de Asignaciones II (Códigos 22 y 23), Mantenimiento Correctivo II (códigos 25 y 26), Proyecto de Redes y Archivo de Vías II (Cod. 27, 28 y 29), Equipos (Cod. 24).

- Un cuarto empleado se encargará de los trámites administrativos, reportando a las Dependencias correspondientes los trámites

necesarios, o efectuando en el SIREL las modificaciones pertinentes. Además debe actualizar la aplicación cuando se reciba algún tipo de

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respuesta al respecto o haya alguna modificación en el estado de algún abonado, que permita continuar con el procedimiento de instalación.

- Y por último, otro funcionario se encargará de la anulación de las Ordenes de Servicio que después de las visitas a terreno sean

reportadas con los códigos 41, 42 y 43, previo el cumplimiento de los requisitos atrás descritos.

- El control del proceso estará a cargo del jefe de la Sección o su asistente, quien mediante la generación de reportes (diarios o semanales) velará por el cumplimiento de los diferentes trámites

dentro de los tiempos establecidos. No sobra anotar que la aplicación debe estar en capacidad de producir, fuera de los informes normales de Gestión, reportes personalizados de acuerdo a determinados parámetros como son tiempos, centrales, instaladores, etc.

3.2.4. Implantación

Se propone la implantación de acuerdo a los siguientes pasos y tiempos:

1. Creación de la aplicación: En esta etapa se hace el diseño técnico de la aplicación, se implementa y se hacen las pruebas iniciales de funcionamiento. Debe ser desarrollada en un tiempo máximo de 1 mes.

2. Migración ajustes y capacitación. En esta etapa se traslada la información existente en la base de datos actual a la nueva, y se hacen los ajustes que sean necesarios. De surgir alguna falla o deficiencia en el

funcionamiento, durante esta tiempo debe ser corregida, de tal manera que al culminar la etapa, la aplicación este en un nivel de funcionando óptimo. Además, durante ella, todo el personal se debe capacitar sobre el funcionamiento de todos los módulos que componen la aplicación, de tal

manera que esté en capacidad de ejecutar cualquiera de las tareas atrás descritas. Se propone un mes como tiempo de desarrollo de esta etapa.

3. Reorganización . En esta etapa se implantan los nuevos procedimientos y se reasignan las funciones al personal. En un plazo máximo de un mes

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el personal debe estar desempeñando el trabajo de acuerdo con el modelo propuesto.

3.2.5. Recursos

Para la implementación de ésta propuesta se requiere:

3.2.5.1 Equipos:

En cuanto a equipos se pueden utilizar los 5 computadores existentes como terminales de trabajo, siendo necesario adquirir un computador adicional de mayor potencia en el cual se desarrollará la aplicación y se instalará,

quedando como servidor. Todos los computadores estarán interconectados con la red existente, permitiendo una estructura cliente servidor. Así mismo es necesario dotar a los equipos con el software a utilizar, el cual debe permitir compatibilidad entre diferentes sistemas y dar un gran rendimiento.

3.2.5.2 Personal:

Es necesario contratar durante los tres meses de implementación un Ingeniero de Sistemas o un Programador de Computadores quien se encargará del diseño técnico de la aplicación, de su elaboración y de la

capacitación del personal. Estas labores las debe desarrollar en coordinación con el personal de la Sección quienes deben aportar ideas que permitan mejorar el diseño de la aplicación y superar las deficiencias que presente durante este tiempo.

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CONCLUSIONES

El gran desarrollo que ha tenido la industria de los cumputadores, en especial en la última década se constituye en un reto que tendrá que conducir

necesariamente a la automatización de la mayoría de las actividades dentro de todo tipo de organización. Las empresas públicas deben estar atentas a estos nuevos cambios, y sacar el mayor provecho de ellas, buscando cambiar su imagen de dinosaurios ineficientes e ineficaces. Si se aprovecha

esta nueva potencialidad, las grandes burocracias ineficientes podrán ser reemplazadas por equipos ágiles y dinámicos de personas que tienen la capacidad de gerenciar proyectos de gran impacto social y económico, en tiempos cortos.

Por otro lado, y fruto de ese desarrollo, los nuevos procedimientos deben

implicar una reducción de las actividades rutinarias y monótonas (las cuales pueden ser desarrolladas por sistemas de información inteligentes), reemplazandolas por actividades gerenciales de gran valor agregado. Todo esto, teniendo como principal objetivo la satisfacción del cliente actual

(interno o externo) y la apertura de nuevos mercados.

El nuevo empleado se desplaza, mediante la virtualidad, del escritorio a la

red, y del trabajo físico al trabajo mental. Su responsabilidad debe aumentar ya que de su gestión depende el funcionamiento de todo el sistema, puesto que un error suyo o su demora en la toma de una decisión afecta el trabajo de los demás. El funcionario público debe adaptarse a esta transformación, rompiendo muchos paradigmas reinantes, adquiriendo un mayor nivel de compromiso y pertenencia con su entidad, y aumentando su capacidad gerencial. No es el momento de ponerse en contra de esa corriente de transformaciones ni de dejarse arrastrar por ellas; por el contrario es la

oportunidad para ser participes del cambio, buscando sacar el mayor provecho de él en busca de la realización de una misión, que no puede ser diferente al mejoramiento de las condiciones de vida.

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RECOMENDACIONES

Las diferentes dependencias de la Empresa de Te léfonos de Bogotá deben integrarse cada vez más como un sistema dinámico y ágil, que permita la

reducción de los tiempos de cumplimiento de los , buscando satisfacer cada vez más al usuario, dado el ambiente de competencia en el cual presta sus servicios. Para ello, básicamente debe:

- Diseñar un sistema de comunicación interna más ágil y seguro que el existente. La utilización de comunicaciones escritas, si bien garantiza

la trasparencia en el desempeño, se constituye en un obstáculo para la ejecución de muchos trabajos, para los cuales, en la actualidad, es necesaria la presentación de soportes escritos. El desarrollo que ha tenido la tecnología en la actualidad permite la configuración de

sistemas electrónicos de intercambio de información mediante los cuales no es necesario un respaldo físico de una decisión, pues ésta se conserva digitalmente a disposición de cualquier usuario que quiera consultarla.

- Eliminar los trámites internos que no sean tan necesarios. Si la existencia de determinados trámites o procedimientos solo obedece a

una necesidad de control interno, en la práctica solo sirven para retrasar decisiones importantes y urgentes. La empresa debe organizar el trabajo, en este orden de ideas, a través de unos procedimientos sencillos y ágiles, reduciendo el número de trámites de tal manera que cualquier solicitud por parte del cliente, sea externo o interno, sea atendida en un tiempo lo más corto posible.

- Implementar un sistema unificado de información en el cual se maneje toda la información de los abonados, o en su defecto, varios sistemas que manejen información especializada individualmente (facturación, asignaciones, instalaciones, etc.), pero que estén interelacionados o al menos sean consultables por las diferentes áreas de la empresa. No

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se puede seguir deteniendo los trabajos, porque al parecer otra dependencia tiene requerimientos pendientes con un abonado (que tenga deudas pendientes, o esté en investigación, por ejemplo para el

caso de una instalación), mientras el usuario, que muchas veces no tiene nada que ver con el problema, tiene que esperar a que se le de alguna solución, y la empresa deja de percibir ingresos por concepto de los consumos que en ese tiempo se pueden generar.

- Acelerar el funcionamiento de la empresa, de tal manera que los trámites se desarrollen en una forma más ágil. Un cliente, en un

mercado competido como el actual, no puede estar esperando por varios meses y hasta años a que se le comience a prestar el servicio. Muchas veces, cuando se le atiende la solicitud al usuario, éste ya ha desistido de su petición, o ya a adquirido el servicio por parte de otra

empresa, como es el caso de las solicitudes de línea nueva que se han dado casos en los cuales dicho proceso demora hasta más de un año.

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BIBLIOGRAFIA

ALBRECHT, Karl. La Revolución del Servicio. Bogotá: Legis 1990.

COVEY, Stephen - MERRILL, Roger - MERRILL, Rebeca. Primero los Primero. Barcelona : Ediciones Paidós, 1995.

ETB. Norma Interna 10. Bogotá : ETB 1993.

ETB. Norma Interna 14. Bogotá : ETB 1993.

ETB. Pagina Web http:// www.etb.com.co. Bogotá: Axenet 1999.

HAMMER, Michael - CHAMPY, James. Reingeniería. Bogotá: Editorial Norma, 1994.

MARTINEZ BERMUDEZ, Rigoberto. Los Manuales de Procedimientos. Diseño, Elaboración, Aplicación, Implantación y Mejoramiento Continuo. Bogotá: Biblioteca Jurídica Dike, 2da edición, 1997.

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ANEXOS

PÁG.

Anexo 1. Resultados de visitas a terreno 1-9

propuesta de renovacion tecnolÓgica y …cdim.esap.edu.co/bancomedios/documentos pdf/propuesta...

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