propuesta de rediseño del método de trabajo en el proceso

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PROPUESTA DE REDISEÑO DEL MÉTODO DE TRABAJO EN EL PROCESO DE ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES EN BELCORP PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

ANGÉLICA MARÍA GARCÍA GUTIÉRREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

TRABAJO DE GRADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROCESOS PRODUCTIVOS

JUNIO 7 DE 2011

BOGOTÁ D.C

http://www.belcorp.biz/index.ht

2

Tabla de Contenido

1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11

2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 12

2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 12

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 12

3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................... 13

3.1 FILOSOFIA BELCORP .................................................................................. 13

3.1.1 VISION ..................................................................................................... 13

3.1.2 MISIÓN .................................................................................................... 13

3.1.3 VALORES ................................................................................................ 14

3.2 CODIGO DE ETICA ....................................................................................... 14

3.3 HISTORIA ....................................................................................................... 15

3.4 MODELO DE NEGOCIO ............................................................................... 16

3.5 MARCAS ......................................................................................................... 16

3.5.1 L´BEL ....................................................................................................... 17

3.5.2 ÉSIKA ...................................................................................................... 17

3.5.3 CYZONE .................................................................................................. 18

3.6 UBICACIÓN ACTUAL BELCORP COLOMBIA ......................................... 18

4 SITUACIÓN ACTUAL DEL METODO DE TRABAJO EN EL PROCESO DE

ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES EN BELCORP ......................................... 20

4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ................................................................... 20

4.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......................................... 23

4.2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS ......................................................................... 24

4.2.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO ACTUAL DE

ENVASADO TUBOS COLAPSIBLES ................................................................. 27

4.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE

ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES .......................................................... 36

4.2.4 HORAS HOMBRE .................................................................................. 36

4.2.5 CANTIDAD ............................................................................................. 55

4.3 FACTORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE

ENVASADO Y ACONDICIONAMEINTO DE TUBOS COLAPSIBLES .............. 61

5 ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES CRITICOSDEL

PrOCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS

COLAPSIBLES .............................................................................................................. 62

3

5.1 FACTOR DE MEJORA DEL FACTOR CRITICO DE MANTENIMIENTO62

5.2 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE

IMPRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 63

5.3 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE DEMORA DE

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES ................................................................ 63

5.4 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE DEMORA EN

SET-UP ....................................................................................................................... 64

5.5 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRÍTICO DE REGUERO DE

BULK ......................................................................................................................... 64

5.6 FACTOR DE MEJORA DEL FACTOR CRITICO DE OPS SEGUIDAS .... 65

6 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS MEJORES ALTERNATIVAS PARA

MEJORAR EL PROCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE

TUBOS COLAPSIBLES ................................................................................................ 66

6.1 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO

DE MANTENIMIENTO ............................................................................................ 68

6.1.1 Adquirir una máquina Nordenmatic T 415............................................... 68

6.1.2 Realizar un cronograma de mantenimiento de la Nordenmatic 402 ........ 68

6.1.3 Capacitación del personal técnico del área ............................................... 69


DE IMPRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 70

6.2.1 Eliminación de la rotación mensual del personal en las líneas de

emulsiones .............................................................................................................. 70


DE DEMORA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES ................................. 70

6.3.1 Generar un programa de producción proactiva. ....................................... 70


DE DEMORA EN SET-UP ........................................................................................ 71

6.4.1 Cambio del plan de trabajo de los auxiliares. ........................................... 71


DE REGUERO DE BULK ......................................................................................... 72

6.5.1 Estandarizar el abastecimiento de tubo a la máquina envasadora y elaborar

cartuchos de envases. .............................................................................................. 72

6.6 EVALUACIÓN PARA LAS ALTERNATIVAS DEL FACTOR CRÍTICO DE

ORDENES DE PRODUCCIÓN SEGUIDAS ............................................................ 72

6.6.1 Modificar la transacción MD04 para que tenga en cuenta si son órdenes

seguidas eliminar el scrap. ...................................................................................... 72

4

6.7 PRIORIZACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ............................................... 73

7 PROPUESTA PARA LOS FACTORES CRÍTICOS ENCONTRADOS EN EL

PROCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS

COLAPSIBLES .............................................................................................................. 75

7.1 REALIZAR UN CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA

NORDENMATIC 402 ................................................................................................ 75

7.1.1 Eliminación de prueba de fuga en línea.................................................... 76

7.2 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL ÁREA ...................... 77

7.3 ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN MENSUAL DEL PERSONAL EN LAS

LÍNEAS DE EMULSIONES ..................................................................................... 77

7.4 CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES DE

PRODUCCIÓN .......................................................................................................... 79

7.5 ESTANDARIZAR EL ABASTECIMIENTO DE TUBO A LA MÁQUINA

ENVASADORA Y ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES ............................ 80

8 IMPACTO DE LAS ALTERNATIVAS PARA LOS FACTORES CRÍTICOS

IDENTIFICADOS .......................................................................................................... 84

8.1 REALIZAR UN CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA

NORDENMATIC 402 ................................................................................................ 84

8.2 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL ÁREA ...................... 85

8.3 ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN MENSUAL DEL PERSONAL EN LAS

LÍNEAS DE EMULSIONES ..................................................................................... 86

8.4 CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES DE

PRODUCCIÓN .......................................................................................................... 86

8.5 ESTANDARIZAR EL ABASTECIMIENTO DE TUBO A LA MÁQUINA

ENVASADORA Y ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES ............................ 87

9 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DEL REDISEÑO DEL METODO DE

TRABAJO PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ................................. 89

9.1 SITUACIÓN PROPUESTA ............................................................................ 89

9.1.1 Estudio de tiempos propuesto del proceso de envasado y

acondicionamiento de tubos colapsibles................................................................. 91

9.2 PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA SITUACIÓN

PROPUESTA ............................................................................................................. 93

9.2.1 Aprovechamiento de HH .......................................................................... 93

9.2.2 Cumplimiento entrega de unidades .......................................................... 93

9.2.3 Medición del impacto de mantenimiento en las HH muertas ................... 94

5

10 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA PROPUESTA DE

rediseñar EL MÉTODO DE TRABAJO PARA EL aUMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LAS LÍNEAS DE TUBOS COLAPSIBLES ......................... 95

10.1 EVALUACION ALTERNATIVA CRONOGRAMA DE

MANTENIMIENTO .................................................................................................. 95

10.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

TÉCNICO DEL ÁREA .............................................................................................. 96

10.3 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN D

ELOS LISTADOS ...................................................................................................... 97

10.4 EVALUACION ALTERNATIVA CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO

DE LOS AUXILIARES ............................................................................................. 97

10.5 EVALUACION ALTERNATIVA ESTANDARIZAR EL

ABASTECIMEINTO DE TUBO A LA MÁQUINA ENVASADORA Y

ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES ............................................................ 98

11 CONCLUSIONES .................................................................................................. 99

12 RECOMENDACIONES ...................................................................................... 101

13 GLOSARIO .......................................................................................................... 102

14 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 104

14.1 ENTREVISTAS ......................................................................................... 105

15 ANEXOS .............................................................................................................. 106

6

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Ecuaciones del Estudio de Tiempos ................................................................. 25

Tabla 2: Tiempo Estándar Proceso 1 .............................................................................. 26






Tabla 8: Tiempos Estándar ............................................................................................. 27

Tabla 9: Porcentaje Cumplimiento en Ruta de tubos colapsibles .................................. 36

Tabla 10: Definiciones.................................................................................................... 45

Tabla 11: Cumplimiento Ruta (Nov a Feb) .................................................................... 46

Tabla 12: Diferencia HH Reales vs. HH Ruta (Noviembre 2010 a Febrero 2011) ........ 47

Tabla 13: Priorización Causales Incumplimiento Ruta (Noviembre 2010 a Febrero

2011) ............................................................................................................................... 48

Tabla 14: Definición causales Incumplimiento Ruta ..................................................... 49

Tabla 15: HH Muertas de Noviembre 2010 a Febrero 2011 .......................................... 51

Tabla 16: Costo HH muertas de Noviembre de 2010 a Febrero de 2011 ....................... 51

Tabla 17: Costo HH muertas por causal ......................................................................... 52

Tabla 18: Unidades dejadas de entregar de Noviembre de 2010 a Febrero de 2011 ..... 53

Tabla 19: Unidades dejadas de entregar por MANTENIMIENTO ................................ 54

Tabla 20: Unidades dejadas de entregar por IMPRODUCTIVIDAD ............................ 54

Tabla 21: Unidades dejadas de entregar por DEMORA EN ABASTECIMIENTO DE

ALMACEN .................................................................................................................... 54

Tabla 22: Unidades dejadas de entregar por DEMORA EN SET-UP ........................... 55

Tabla 23: Definición Causales Incumplimiento en Cantidad ......................................... 60

Tabla 24: Clasificación criterio Tiempo ......................................................................... 66

Tabla 25: Clasificación criterio Inversión Inicial ........................................................... 67

Tabla 26: Clasificación criterio Costo mantenimiento ................................................... 67

Tabla 27: Clasificación criterio Impacto ........................................................................ 67

Tabla 28: Priorización Alternativas de mejora ............................................................... 74

Tabla 29: Tabla de los posibles temas para la capacitación a los técnicos de

mantenimiento. ............................................................................................................... 77

Tabla 30: Análisis ahorro Alternativa 1 ......................................................................... 85





Tabla 35: Registro detallado OPs afectadas por desperdicio de Bulk ............................ 87

Tabla 36: Estudio de tiempos propuesto Proceso 1 ........................................................ 91


7





Tabla 42: Indicador 1 ...................................................................................................... 93

Tabla 43: Indicador 2 ...................................................................................................... 93

Tabla 44: Indicador 3 ...................................................................................................... 94

Tabla 45: Inflación.......................................................................................................... 95

Tabla 46: VPN Alternativa 1 .......................................................................................... 96


Tabla 48: VPN alternativa 3 ........................................................................................... 97



Tabla 51: Estudio de tiempos Proceso 1 ....................................................................... 106






Tabla 57: Registros datos cumplimiento ruta Nov 2010 .............................................. 120

Tabla 58: Registros datos cumplimiento ruta Dic 2010 ............................................... 123

Tabla 59: Registros datos cumplimiento ruta Ene 2011 ............................................... 128

Tabla 60: Registros datos cumplimiento ruta Feb 2011 ............................................... 134

Tabla 61: Registro de datos Cantidad Nov 2010 .......................................................... 138

Tabla 62: Registro datos cantidad Dic 2010 ................................................................. 141

Tabla 63: Registro datos cantidad Ene 2011 ................................................................ 145

Tabla 64: Registro datos cantidad Feb 2011 ................................................................ 150

Tabla 65: Propuesta cronograma mantenimiento Nordenmatic 402 ............................ 154

Tabla 66: Plan de trabajo actual auxiliares de envasado .............................................. 159

Tabla 67: Plan de trabajo propuesto ............................................................................. 159

8

INDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1: Variación HH Noviembre 2010 ................................................................. 38

Diagrama 2: Causales Incumplimiento Ruta Noviembre 2010 ...................................... 39

Diagrama 3: Variación HH Diciembre 2010 .................................................................. 40

Diagrama 4: Causales Incumplimiento Ruta Diciembre 2010 ....................................... 41

Diagrama 5: Variación HH Enero 2011 ......................................................................... 42

Diagrama 6: Causales Incumplimiento Ruta Enero 2011 .............................................. 43

Diagrama 7: Variación HH Febrero 2011 ...................................................................... 44

Diagrama 8: Causales Incumplimiento Ruta Febrero 2011............................................ 45

Diagrama 9: Cumplimiento en Ruta (Noviembre 2010 a Febrero 2011) ....................... 47

Diagrama 10: Diagrama de Pareto de las Causales de Incumplimiento Ruta ................ 49

Diagrama 11: Causales Incumplimiento cantidad Noviembre 2010 .............................. 56

Diagrama 12: Causales incumplimiento cantidad Diciembre 2010 ............................... 57

Diagrama 13: Causales incumplimiento cantidad Enero 2011 ....................................... 57

Diagrama 14: Causales incumplimiento cantidad Febrero 2011 .................................... 58

Diagrama 15: Cumplimiento en Cantidad Noviembre 2010 a Febrero 2011 ................. 58

Diagrama 16: Cumplimiento cantidad por Órdenes Noviembre 2010 a Febrero 2011 .. 59

Diagrama 17: Incumplimiento en cantidad de noviembre 2010 a Febrero 2011 ........... 60

Diagrama 18: Diagrama Pareto de causales de Incumplimiento en cantidad ................. 61

Diagrama 19: Diagrama de operaciones Proceso 1 ...................................................... 112

Diagrama 20: Diagrama de operaciones Proceso 2 ...................................................... 114

Diagrama 21: Diagrama operaciones Proceso 3 ........................................................... 115




Diagrama 25: Diagrama Operaciones Propuesto Proceso 1 ......................................... 161

Diagrama 26: Diagrama Operaciones Propuesto Proceso 2 ......................................... 162

Diagrama 27: Diagrama operaciones Propuesto Proceso 3 .......................................... 163



Diagrama 30: Diagrama de operaciones Propuesto Proceso 6 ..................................... 166

9

Imagen 1: Marcas ........................................................................................................... 17

Imagen 2: Tubos Colapsibles ......................................................................................... 20

Imagen 3: Máquina Nordenmatic T 415 ........................................................................ 63

Imagen 4: Dispositivo para la Nordenmatic 402 ............................................................ 64

Imagen 5: Material de tubos en las canastas dentro del área ......................................... 81

Imagen 6; Tolva para los Tubos colapsibles .................................................................. 82

Imagen 7: Tolva para Nordenmatic ................................................................................ 82

Imagen 8: Alternativas propuestas ................................................................................. 89

Imagen 9: Cadena Portatubos ....................................................................................... 113

Imagen 10: Orientación ................................................................................................ 113

Imagen 11: Sistema de llenado ..................................................................................... 113

Imagen 12: Sistema de corte ......................................................................................... 113

Imagen 13: Máquina para realizar la prueba de fuga. .................................................. 157

Imagen 14: Posible tabla que se manejaría en día que se utilice la máquina de prueba de

fuga. .............................................................................................................................. 158

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INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: ESTUDIO DE TIEMPOS ......................................................................... 106

ANEXO 2: PORCENTAJE DE SUPLEMENTOS ...................................................... 111

ANEXO 3: DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL DEL PROCESO 1 .......... 112

ANEXO 4: DESCRIPCIÓN VISUAL ENVASADO .................................................. 113

ANEXO 5: DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL PROCESO 2 ................... 114





ANEXO 10: PLANO EMULSIONES – BELCORP ................................................... 119

ANEXO 11: CUMPLIMIENTO EN RUTA NOVIEMBRE DE 2010 ........................ 120

ANEXO 12: CUMPLIMIENTO EN RUTA DICIEMBRE 2010 ................................ 123

ANEXO 13: CUMPLIMIENTO EN RUTA ENERO 2011 ......................................... 128

ANEXO 14: CUMPLIMIENTO EN RUTA FEBRERO 2011 .................................... 134

ANEXO 15: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD NOVIEMBRE 2010 .................... 138

ANEXO 16: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD DICIEMBRE 2010 ................. 141

ANEXO 17: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD ENERO 2011 ............................... 145

ANEXO 18: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD FEBRERO 2011 .......................... 150

ANEXO 19: PROPUESTA CRONOGRAMA MANTENIMIENTO ......................... 154

ANEXO 20: Máquina para Realizar Prueba de Fuga ................................................... 157

ANEXO 21: TABLA DE PARAMETROS DE AJUSTE PARA EQUIPO DE

COMPRESIÓN DE TUBOS ........................................................................................ 158

ANEXO 22: PLAN DE TRABAJO AUXILIARES DE PRODUCCIÓN ................... 159

ANEXO 23: DIAGRAMAS DE OPERACIONES PROPUESTOS ............................ 161

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1 INTRODUCCIÓN

La buena gestión de todos y cada uno de los procesos productivos toma un papel cada vez más importante para cualquier empresa, ya que ésta representa un porcentaje significativo en el precio final de los productos, y en la calidad de los mismos; determinando los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor, así mismo, se ha convertido en un indicador de desempeño y de competitividad para la organización.

A partir de la observación y documentación de los procesos del área objetivo, se busca garantizar un mejor rendimiento y productividad en las actividades que actualmente se desarrollan en el proceso de envasado de tubos colapsibles.

Cabe resaltar que aspectos tan importantes como la administración eficiente de los recursos, la productividad, la calidad del producto, la eficiencia y la eficacia de los procesos tienen una influencia directa en las actividades misionales de la empresa, es decir, los retrasos afectan el flujo de entrada del producto en proceso, implicando así un aumento de los costos por tiempos improductivos, demoras por tiempos de operación, devoluciones, reprocesos, o desperdicios, entre otros. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica altos costos de mantenimiento, costos de oportunidad y asumir costos por daños en el material.

Por todo lo que involucra un proceso productivo eficiente, es necesario entender el valor estratégico de este, generando alternativas que ayuden a un mejoramiento continuo dando lugar a una visión integradora con todos los niveles de la empresa, manteniendo un posicionamiento y un valor diferenciador reconocido por el mercado, donde haya una búsqueda constante en innovación de las formas de realizar tareas u operaciones y la interrelación entre estas.

La oportunidad de mejoramiento del problema se genera a partir de un análisis actual del proceso de Envasado y Acondicionamiento de Tubos Colapsibles de la Empresa, diagnosticándolo y midiendo el impacto que se genera en el flujo de producto hacia el cliente final.

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2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Propuesta de rediseño del método de trabajo en el proceso de envasado de tubos colapsibles en BELCORP para el aumento de la productividad.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Diagnosticar y caracterizar la situación actual del proceso de envasado de tubos colapsibles de la empresa BELCORP.

2. Identificar, seleccionar y cuantificar las variables críticas del proceso desde el abastecimiento de la línea de producción de envasado de tubos colapsibles hasta la inspección del producto final del proceso.

3. Desarrollar y plantear una propuesta de rediseño del método de trabajo en el proceso de envasado de tubos colapsibles; y mediante la propuesta, la implementación de indicadores de gestión para realizar la medición y seguimiento al resultado de la ejecución del proceso rediseñado.

4. Medir el impacto de las variables críticas del proceso, comparando la cuantificación de los costos mediante un análisis entre la situación actual y la esperada.

5. Realizar el análisis financiero del proyecto, identificando la relación costo-beneficio que implicará la implementación de la propuesta de rediseño del método de trabajo del proceso de envasado de tubos colapsibles

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3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

BELCORP (BEL STAR S.A), es una corporación comprometida con la belleza y la realización personal de la mujer. BELCORP cree en la mujer, reconoce su espíritu emprendedor y fortalece su capacidad para transformar su vida. A través de la venta directa les ofrece a más de 800.000 mujeres una oportunidad de superación mediante la opción de crear un negocio propio, brindando la oportunidad de un desarrollo personal que les permita mejorar su vida y la de sus familias.

Belcorp creó sus marcas, L´Bel, Ésika y Cyzone, basado en un profundo conocimiento de sus consumidores, para responder a sus deseos y necesidades específicas. La propuesta multimarca permite acercar a la mujer a su ideal de belleza y fortalece el negocio de las consultoras y consejeras de belleza que ofrecen estos productos.

Como corporación se compromete a un actuar transparente e íntegro, consciente de que solo así se construye el futuro. Asume con responsabilidad cada una de sus acciones para crear relaciones duraderas que permitan un crecimiento sostenible.

Detrás de cada idea, cada producto y cada estrategia hay un colaborador Belcorp comprometido con la visión, demostrando liderazgo, pasión, compromiso, orgullo, y trabajando en equipo para lograr retos extraordinarios.

3.1 FILOSOFIA BELCORP

La filosofía Belcorp se centra en una visión de trascendencia, reflejando su compromiso con ellos mismos, la organización y la sociedad.

3.1.1 VISION

“Ser la compañía que más contribuye a acercar a la mujer a su ideal de belleza y realización personal”1.

Con base en su visión, la empresa viene innovando para ofrecer cada vez más productos y de mejor calidad a sus consumidores, logrando con esto ubicarse en los primeros lugares de ventas y aceptación social.

3.1.2 MISIÓN

Creemos en la mujer. Reconocemos su espíritu emprendedor y fortalecemos su capacidad para transformar su vida y su entorno.

1Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/somosbelcorp/filosofia.html.

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Creamos experiencias de marca memorables que inspiran y mejoran la vida de nuestros consumidores. Generamos oportunidades de crecimiento y desarrollo para nuestros colaboradores, consultores y proveedores.

Creemos que todos aspiramos a nuestra realización y promovemos el liderazgo como medio para alcanzarla. Buscamos nuevos desafíos para crecer, evolucionar y alcanzar nuestro máximo potencial.

Creemos en el trabajo en equipo, en la confianza y en la libertad para explorar, crear, aprender, para lograr retos extraordinarios y contribuir al crecimiento sostenible de la sociedad.

3.1.3 VALORES2

3.1.3.1 Liderazgo

Es dirigir tu vida para lograr lo que te propones. Es inspirar e impulsar el cambio, movilizando a otros a desarrollarse y crecer, para contribuir al logro de nuestra visión.

3.1.3.2 Pasión

Es la energía y el entusiasmo que nace de disfrutar lo que hacemos y que nos impulsa a desarrollar nuestro máximo potencial.

3.1.3.3 Compromiso

Es creer en Belcorp y vivir su filosofía. Es asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan para contribuir al logro de nuestra visión y alcanzar nuestra realización personal.

3.1.3.4 Orgullo

Es compartir una historia de éxito que nos respalda e inspira.

Es ser parte de un equipo capaz de emprender y lograr retos extraordinarios.

Es cuidar y contribuir al prestigio y éxito de Belcorp.

3.2 CODIGO DE ETICA

En Belcorp se crean relaciones duraderas y sostenibles con todos los públicos de interés: consultoras y consejeras, consumidores, proveedores, la sociedad, el Estado y

2 Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/somosbelcorp/filosofia.html.

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el ambiente. Se generan vínculos sólidos con cada uno de ellos, con base en la confianza, el respeto y el beneficio mutuo.

El Código de Ética enmarca los principios rectores que orientan el comportamiento diario de sus colaboradores, promoviendo así una conducta íntegra, responsable y transparente ante cada situación.

El Código de Ética de Belcorp ha sido elaborado dentro de un proceso participativo, con el compromiso de la Alta Dirección y la contribución de colaboradores de diferentes áreas y países de la Corporación. Cuenta con un Comité de Ética en cada país de la organización, los cuales velan por la vigencia y cumplimiento de los lineamientos establecidos en este Código.

3.3 HISTORIA

Belcorp comenzó como un negocio familiar, inició en 1968 en Perú como distribuidora de marcas de cosméticos internacionales, a través de un sistema de franquicias, pero con el paso del tiempo se convirtió en productor. Ya en 1974 el negocio familiar lanza la marca Yanbal en Perú para distribuir productos cosméticos propios a través de la venta directa.

Hacia 1985 aparece la marca Ebel en Colombia para comercializar los productos de belleza, en 1991 esta misma marca, Ebel, aparece en Perú como una marca especializada en tratamiento facial, maquillaje tratante y alta perfumería. Esta marca tiene un crecimiento acelerado y hacia 1997 evoluciona hacia Ebel Internacional, reflejando su enfoque de avanzada tecnología cosmética, contando para ello con la colaboración estratégica del Centre de Biodermatologie des Laboratoires Serobiológiques.

En el mismo año, 1997 la empresa deja de utilizar la marca Yanbal para comercializar sus productos.

En el año 2000 nace la marca BELCORP como respaldo de las marcas comerciales de la compañía. En este mismo año nace la marca Cyberzone como respuesta al público juvenil. Esta marca evoluciona y en el 2002 cambia su nombre a Cyzone para reflejar un enfoque más femenino y actual.

En el 2003 nace la marca Ésika, para atender las necesidades de un segmento de mujeres que disfrutan de su propuesta de vitalidad y color, inspiradas en las últimas tendencias de moda desde Nueva York. En este mismo año la marca Ebel Internacional evoluciona su imagen para mostrar su especialidad en el tratamiento facial francés.

En el 2003 ocurren también dos eventos: el nacimiento de la Fundación Belcorp en Perú con el objetivo de impulsar el desarrollo integral de la mujer; y el programa

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Privilége de Ebel por medio del cual se convierte en la primera empresa en venta directa con un programa de fidelización de clientes.

Ya en el 2008 la marca Ebel evoluciona a L´Bel para reflejar una nueva era que reconoce la capacidad femenina para lograr sus metas y transformar el mundo. L´Bel celebra el poder ser mujer.

En el 2009 la marca Belcorp evoluciona su imagen para reflejar su visión de futuro y propósito de trascendencia. Completando el 2010 la Fundación Belcorp opera en 10 países. El número de consultoras alcanza la cifra de 800.000.

3.4 MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio adopta la venta directa como canal estratégico y representa para Belcorp no sólo el éxito del negocio, sino una oportunidad para contribuir al desarrollo de la región.

Belcorp presenta un total alineamiento entre su visión de negocio y visión social. Cree en el espíritu emprendedor de la mujer e impulsa su desarrollo a través del empoderamiento, para que pueda convertirse en agente de cambio social.

Sus marcas llegan al mercado a través de una red de consultoras y consejeras independientes, que a través de catálogos y productos, acercan a la mujer a su ideal de belleza y realización.

Belcorp le ofrece a esta gran red de consultoras y consejeras, la oportunidad de tener un negocio propio, de fortalecer sus habilidades sociales, emocionales y de gestión. De esta forma, ellas aumentan las posibilidades de enfrentar con éxito los desafíos que se presentan en su vida y contribuyen a mejorar la vida de sus familias y comunidades. Así, una a una, a través de cada mujer, Belcorp impulsa el desarrollo de la región.

En Belcorp se cuenta también con otros canales de venta. A través de las tiendas especializadas y los websites de L´Bel, Ésika y Cyzone, facilitan a sus consumidoras el acceso a los productos y les proporcionan más oportunidades de vivir la experiencia de sus marcas.3

3.5 MARCAS

En Belcorp, saben que cada mujer es única, por eso cuenta con un Centro de Conocimiento del Consumidor dedicado exclusivamente a conocerla y a comprender

3 Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/somosbelcorp/modelodenegocio.html.

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su estilo de vida, motivaciones y sueños. Este conocimiento ha permitido identificar sus necesidades y deseos más profundos, llevándolos a crear tres marcas claramente diferenciadas: L´Bel, Ésika y Cyzone.

Estas marcas abarcan cuatro categorías de cosméticos: fragancias, tratamiento facial y corporal, maquillaje y cuidado personal. A través de estos productos, se acercan diariamente millones de mujeres a su ideal de belleza al sentirse más confiadas y seguras de sí mismas, una promesa que se cumple día a día y que las ha convertido en las preferidas por millones de mujeres en América Latina.

Basados en este conocimiento del consumidor crean un portafolio de marcas dirigidas a satisfacer sus necesidades.

Imagen 1: Marcas

Fuente: http://www.belcorp.biz/nuestrasmarcas

3.5.1 L´BEL

Es la marca especializada en tratamiento facial francés, que ofrece una experiencia de prestigio a través de un portafolio de productos creados bajo los más altos estándares de calidad, siempre buscando atender las necesidades de los clientes más exigentes4.

Los productos de esta marca son fabricados en Francia, en la planta de Tocancipá solo se envasan y acondicionan, creando con esto una diferenciación a gran escala entre sus consumidoras, teniendo un público objetivo exigente y retante.

3.5.2 ÉSIKA

4 Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/nuestrasmarcas/lbel.html

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Es la marca especializada en maquillaje que conoce profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite liberar todas las mujeres que lleva dentro5.

Walter Obal, Make up Artist exclusivo de Ésika, trae desde Nueva York las últimas tendencias de las principales pasarelas. El expertise y profesionalismo en maquillaje que caracterizan a Ésika la han convertido en autoridad en belleza y moda contemporánea.

3.5.3 CYZONE

Más que una marca juvenil, es una actitud descomplicada y optimista hacia la vida que invita a disfrutar, atreverse y experimentar. En CyZone las jóvenes encuentran todo lo que están buscando para crear y re-crear su look a través de lo último en moda, maquillaje y accesorios6.

Cyzone sabe que todas las jóvenes son únicas, especiales y tienen mucho que expresar, por eso las inspira a revelar quiénes son a través de su actitud y su look, manteniendo siempre su estilo propio

3.6 UBICACIÓN ACTUAL BELCORP COLOMBIA

En 1997, cuando el negocio empezó a dar sus primeros frutos en el país, los dueños decidieron invertir US$ 25 millones para construir una planta con tecnología de punta en el municipio de Tocancipá, departamento de Cundinamarca.

De esta manera, la empresa está ubicada en el Parque Industrial Canavita, Kilómetro 22 de la vía Bogotá – Tunja, en ella se encuentra tanto la parte administrativa como la operativa. Gracias a su ubicación geográfica y estratégica, se convirtió en el tercer centro de fabricación de sus cosméticos, en la que se producen más de 600.000 productos al día, con los cuales se abastece a gran parte de los países de la Corporación.

La planta de producción está dividida en tres áreas: Talcos y Maquillaje, Emulsiones y Shampoo, e Hidroalcoholes.

En el área de Talcos y Maquillaje se elaboran y envasan los productos de maquillaje correspondientes de las marcas L´Bel París, Ésika y CyZone.

El área de Hidroalcoholes es la encargada de la producción de fragancias/perfumes y esmaltes de las tres marcas.

5 Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/nuestrasmarcas/esika.html

6 Página Web Belcorp, http://www.belcorp.biz/nuestrasmarcas/cyzone.html

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El área de Emulsiones y Shampoo es la encargada de la producción de las cremas y shampoo de las marcas.

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4 SITUACIÓN ACTUAL DEL METODO DE TRABAJO EN EL PROCESO DE ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES EN BELCORP

4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Los tubos colapsibles son una de las familias de productos que se fabrican, envasan y acondicionan en el área de Emulsiones y Shampoo. Estos productos se caracterizan por su envase de forma cilíndrica, con abertura en la parte superior del tubo por donde se introduce su contenido y en la parte inferior su tapa, la cual viene ensamblada desde proveedor. Por su forma “boca abajo” permite el máximo aprovechamiento del contenido del mismo.

Imagen 2: Tubos Colapsibles

Fuente: http://picasaweb.google.com/maineribl/ESIKA#

El proceso de envasado de tubos colapsibles se inicia con una orden de producción, la cual es girada desde Programación Maestra, área encargada de programar los productos diarios a planta para cumplir con la demanda y el Plan Maestro de Producción. En esta orden se establece la cantidad de unidades a envasar, la cantidad de bulk que se requiere para estas unidades y la cantidad de materiales que se necesitan para cumplir con las unidades pedidas. Una vez generada la orden de producción, en planta se programa la fabricación del bulk, y el posterior envasado y acondicionamiento. Esta labor la realiza Programación de Piso, quien es el que genera el programa diario a ejecutar en planta según las ordenes programadas por Programación Maestra.

El proceso de envasado de tubos colapsibles comienza con el abastecimiento al área del bulk y de los materiales de envase y empaque. El bulk es suministrado por fábrica en tuff (recipiente en el que se almacena el bulk después de fabricado), los materiales son suministrados por bodega de materiales. El bulk y los materiales son abastecidos según programa de producción.

En emulsiones se cuenta con tres líneas de tubos colapsibles de las 14 líneas que se encuentran en el área. En la parte de envasado (cabeza de llenado) se cuenta con 4 auxiliares de envasado, dos abastecedores y dos técnicos de mantenimiento para esta parte del área. Los abastecedores son los encargados de ingresar los materiales al área, los auxiliares son los encargados de abastecer las líneas de materiales, alistar

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://lh3.ggpht.com/_6C9xrgm3wJI/SkPy4PLPqmI/AAAAAAAAAWc/4X7C1uRrQoY/haberers233.jpg&imgrefurl=http://picasaweb.google.com/maineribl/ESIKA&usg=__1epYWjA5LfPtkUadsv-K5QC8gRY=&h=1242&w=1050&sz=321&hl=es&start=14&zoom=1&tbnid=gpU5jbseL88uyM:&tbnh=158&tbnw=134&ei=ifHbTd37A4iFtgfW9bW4Dw&prev=/search?q=biototal&hl=es&biw=1362&bih=492&gbv=2&tbm=isch&itbs=1&iact=rc&dur=3&sqi=2&page=2&ndsp=14&ved=1t:429,r:8,s:14&tx=65&ty=78

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mangueras y bombas para los setups, y realizar la conexión tuff –mangueras en el mismo. Los técnicos son los encargados de la realización de los setups en la máquina, cuadrar llenados y estar pendientes durante todo el turno para que las máquinas no fallen mientras son trabajadas.

Dentro del área, al iniciar el setup de la máquina de tubos colapsibles (Nordenmatic), se deben encontrar los materiales y el bulk. El setup se debe realizar tanto en la parte de envasado (cabeza de llenado), como en acondicionamiento, estos deben ser al mismo tiempo para asegurar que la línea arranque uniformemente.

El setup de envasado se divide en dos fases, las cuales se pueden hacer en forma simultánea. Por un lado los auxiliares deben conectar el tuff,por medio de una manguera, a una bomba wilden que será la encargada de generar la fuerza para que el bulk salga del tuff y llegue a la tolva, y de la bomba por medio de otra manguera a la tolva, que debe tener bulk durante toda la orden de producción. Por otro lado el técnico de mantenimiento debe hacer el alistamiento de la máquina, cambiar tolva, cabezal, portatubos según el producto y cambiar lote. Cuando estas dos partes se encuentran listas, el técnico de mantenimiento debe cuadrar llenado del producto, para esta acción se necesitan tubos y bulk listos. Al terminar de cuadrar el llenado se revisa el sellado del tubo el cual no debe presentar fuga, de esta manera se asegura el cumplimiento de los parámetros que exige calidad para este producto.

El setup en acondicionamiento contempla el cuadre de los equipos necesarios para acondicionar el producto, como los son loteadoras y túneles, y lo realizan los técnicos de mantenimiento que se encuentran en este lado del área. Para este cuadre se requieren los envases secundarios que van loteados, donde por lo general no solo debe colocarse el lote sino también la información legal del producto que depende del lugar a donde va a ser exportado. Para cuadrar el túnel se debe pasar el material que va a ser termado por este, para saber si está a la temperatura ideal y el producto sale con todas las características requeridas por calidad.

Ya con el setup listo tanto en cabeza de llenado como en acondicionamiento se inicia a trabajar la orden de producción de este tubo colapsible. Hay que tener en cuenta que durante el trabajo de la orden de producción, el material de envasado se encuentra en una canasta a 1,5 metros de la envasadora, por esta razón un auxiliar debe abastecer al operario que ubica el tubo en la máquina cada 15 minutos, que es el tiempo que aproximadamente dura una bolsa de este material.

La orden de producción se inicia a trabajar desde cabeza de llenado, donde el operario abastece de manera manual, uno a uno, los tubos a la máquina por medio de una plataforma inclinada que los dirige directamente hacia los portatubos, donde empiezan a caer de manera ordenada uno por cada portatubo. Cuando se encuentran en este punto ya los tubos se encuentran en la Nordenmatic (máquina envasadora) la cual cuenta con unas estaciones para poder realizar con éxito el envasado del producto. Dentro de cada portatubos se encuentra un tubo dispuesto a ser envasado,

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para lograr esto primero pasa por una estación de ubicación donde se ubica la fotocelda de la misma manera para todos, con lo cual se garantiza que todos queden sellados con el mismo arte en la parte frontal; luego de ser ubicado, pasa a la siguiente estación donde se introduce la boquilla dentro del tubo depositando el bulk en la cantidad requerida por el producto. Con el bulk dentro del tubo, pasa a ser calentado en la parte superior y posteriormente es sellado, se corta lo que sobra después del selle, se lotea y sale listo de la máquina cayendo de esta manera a la banda transportadora.

Al caer en la banda otro operario lo toma y realiza sobre él la prueba de fuga, la cual consiste en causar presión en el tubo para asegurar que está bien sellado, que no tiene ampolla en el selle y no se va a fugar después de embalado. Esta es la última operación que se realiza en el área de cabeza de llenado.

Por la banda sigue el producto al área de acondicionamiento la cual está separada de cabeza de llenado por medio de un vidrio para evitar la contaminación cruzada dentro de estas dos partes del proceso. En el área de acondicionamiento, según el producto, se realizan una serie de operaciones hasta llegar al embalador quien debe revisar de forma muy general que se cumplan con todas las especificaciones del producto y ahí si lo embala en cajas y estiba.

Si el tubo solo lleva etiqueta de seguridad, va por la banda transportadora y dos personas le colocan etiqueta de seguridad a todos los tubos en la tapa.

Si el tubo va termado, se encuentran dos personas en la banda transportadora colocando termoencogible a todos los tubos, los envían por el túnel cayendo a un carrito, de donde el embalador los toma.

Hay tubos más complejos que en su acondicionamiento llevan tanto termo como caja, para estos se encuentran más personas en la línea que aseguran el producto. Estas, después de recibir el tubo del área de envasado, arman caja, ingresan folleto dentro de la misma, estuchan los tubos dentro de las cajas, las cierran, lotean, colocan termo y envían por el túnel, cayendo al carrito.

Los productos de tubos colapsibles se trabajan desde 1200 hasta 2000 unidades por hora dependiendo del tipo de proceso que el producto requiera. Se debe garantizar este UPH durante toda la orden de producción, por lo cual el supervisor debe estar pendiente que la línea se encuentre balanceada, que no se generen tiempos muertos, y de llegar a presentarse este tipo de tiempos debe intentar minimizarlos.

De esta manera se trabajan los tubos colapsibles en el área de emulsiones, inicia en cabeza de llenado, termina en acondicionamiento en estiba y de ahí son remisionadas a la bodega de producto terminado.

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4.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para establecer el diagnóstico de la situación actual de la empresa se realizó el levantamiento de la información por medio de la observación directa al proceso de envasado de tubos colapsibles.

Para facilitar el estudio y arrojar datos verídicos, es necesaria la diferenciación de cada uno de los procesos de acondicionamiento que se dan en tubos colapsibles y dependen de los materiales que se requieren.

Todos los procesos cuentan con las mismas operaciones en cabeza de llenado, su variación se da con las operaciones de acondicionamiento:

Proceso 1: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles sin termo y sin etiqueta

Los tubos colapsibles llegan al embalador directamente sin ninguna operación en el área de acondicionamiento.

Proceso 2: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con etiqueta.

Los tubos colapsibles llegan del área de envasado, dos operarios en el área de acondicionamiento son los encargados de colocar a cada uno de los tubos la etiqueta de seguridad que se ubica en la tapa del tubo.

Proceso 3: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo.

Los tubos colapsibles llegan al área de acondicionamiento, y dos operarios los esperan colocándoles termo a cada uno de los tubos, enviándolos por el túnel. Del otro lado del túnel los espera el embalador y los embala uno a uno.

Proceso 4: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo y folleto.

Los tubos colapsibles llegan al área de acondicionamiento, dos operarios deben colocarles el termo, dos más introducen el folleto por la cara posterior del tubo, entre tubo y termo, y dos más ubican el folleto y envían el tubo por el túnel. Al otro lado del túnel los espera el embalador.

Proceso 5: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja y termo.

Los tubos colapsibles llegan al área de acondicionamiento, una persona está armando caja por tubo, otra persona estucha, es decir, introduce el tubo colapsible en la caja. Una tercera persona debe cerrar la caja y ubicarla en la banda para que la caja sea posteriormente loteada. Cuando ya tiene loteada la información requerida dos personas deben colocar termo y enviar por el túnel. Al salir del túnel se encuentra el embalador.

Proceso 6: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja, folleto y termo.

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Los tubos colapsibles llegan al área de acondicionamiento, una persona está armando caja por tubo, otra persona introduce folleto en cada una de las cajas armadas, una tercera persona estucha, es decir, introduce el tubo colapsible en la caja, después de esto otra persona debe cerrar la caja y ubicarla en la banda para que la caja sea posteriormente loteada. Cuando ya tiene loteada la información requerida dos personas deben colocar termo y enviar por el túnel. Al salir del túnel se encuentra el embalador.

4.2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS

El objetivo de estudiar un proceso de producción es identificar las demoras, las distancias, procesos y requerimientos de tiempo para el mismo y así poder simplificar toda la operación. La idea es poder eliminar cualquier paso en el proceso que no le agregue valor al producto.

Para realizar el estudio del proceso se debe medir el trabajo y establecer por medio de esta medición los estándares de tiempo para realizarlo. Los estándares de tiempo establecidos hacen producir más en una planta, e incrementan la eficiencia del personal.

Hay dos técnicas comunes para medir el trabajo y por medio de estas establecer los estándares de trabajo: el muestreo del trabajo y el estudio de tiempos. La diferencia de estas técnicas se basa en el nivel de detalle que se requiere.

El muestreo de trabajo implica observar una porción o muestra de la actividad del trabajo, es una técnica usada para investigar las proporciones deltiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea ouna situación de trabajo. Este método se utiliza cuando el trabajo es infrecuente o implica un tiempo de ciclo largo.

Cuando el trabajo es altamente detallado y repetitivo se requiere un estudio de tiempos. Un estudio de tiempos por lo general se hace con cronómetro, y el trabajo o tarea que se va a estudiar se debe dividir en partes o elementos medibles y se toma el tiempo de cada elemento de manera individual, la suma de los tiempos de cada elemento, da el resultado del tiempo total de la operación.

Para realizar un estudio de tiempos se deben tener en cuenta una serie de requerimientos fundamentales: una comunicación directa con el operario para explicar que se va a hacer, saber que el operario está familiarizado con la tarea que va a realizar, hacer entender a los involucrados el objetivo final del estudio generando un ambiente de confianza e interés que facilite el estudio del mismo.

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4.2.1.1 ESTUDIO DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES

Para el estudio del proceso de envasado de tubos colapsibles aplica el estudio de tiempos por cronómetro. Este estudio se realizó a lo largo delos meses de Enero y Febrero del año en curso, con observaciones aleatorias dentro de un turno laborable. Se realiza observación directa sobre los 6 procesos identificados en el numeral 4.2. en los cuales se dividió el proceso de acondicionamiento.

Primero se realiza la observación de cada una de las operaciones, a partir de esta observación se inicia la toma de tiempos con cronómetro de cada una de las operaciones establecidas.

Se realizan varias repeticiones y se promedian los tiempos tomados de cada operación. La suma de los tiempos promediados da como resultado el Tiempo Observado (TO). Hay que tener en cuenta que no todos los operarios trabajan de la misma manera ni al mismo ritmo por lo cual se debe tener en cuenta el Rating Factor (RF) o índice de desempeño, de esta manera se normaliza el tiempo de trabajo. Con estos datos se obtiene el Tiempo Normal (TN) que es el producto del Tiempo Observado por el Rating Factor.

Cuando se tiene el tiempo de la operación normalizado, se debe sacar el tiempo estándar de la operación. El tiempo estándar se obtiene al sumar el Tiempo Normal (TN) y los suplementos para necesidades personales básicas, retrasos inevitables en el trabajo y fatiga del trabajador (física y mental).

Tabla 1: Ecuaciones del Estudio de Tiempos

Fuente: Autora

Para garantizar la confiabilidad del estudio, se estableció un error (ε) del 5%, teniendo en cuenta la desviación estándar de la muestra de tiempos observados en un inicio (σ) y el tiempo promedio observado con la muestra inicial ( )χ; de esta manera el tamaño de la muestra requerida (N), aplicando la distribución de probabilidad T-STUDENT (t) que da un valor de 2,462 con los parámetros establecidos, arroja una muestra de 20 observaciones máximas para todas las operaciones de los 6 procesos establecidos:

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En el Anexo No. 1 se encuentra el formato de tiempos de cada uno de los procesos.A continuación se presenta el resumen del estudio de tiempos por cada proceso de acuerdo al acondicionamiento del producto terminado.

Este estudio de tiempos se realizó por unidad, y esta expresado en minutos.

El porcentaje de suplementos fue calculado según los criterios que aplican (Ver anexo No. 2), dependiendo del estado y la condición del puesto de trabajo.

Tabla 2: Tiempo Estándar Proceso 1

COLAPSIBLES SIN TERMO SIN ETIQUETA

ACTUAL

Tiempo Total Observado Medio 0,105

Rating Factor medio 99,5%

Tiempo Normal 0,104

Suplementos 15,0%

Tiempo Estándar 0,120

Fuente: Autora


COLAPSIBLES CON ETIQUETA

ACTUAL



Tiempo Normal 0,131

Suplementos 15,0%


Fuente: Autora


COLAPSIBLES CON TERMO

ACTUAL



Tiempo Normal 0,153

Suplementos 15,0%


Fuente: Autora

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COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO

ACTUAL



Tiempo Normal 0,187

Suplementos 15,0%


Fuente: Autora


COLAPSIBLES CON CAJA Y TERMO

ACTUAL



Tiempo Normal 0,286

Suplementos 15,0%


Fuente: Autora


COLAPSIBLES CON CAJA, FOLLETO Y TERMO

ACTUAL



Tiempo Normal 0,310

Suplementos 15,0%


Fuente: Autora

Tabla 8: Tiempos Estándar

PROCESO TS

1 COLAPSIBLES SIN TERMO SIN ETIQUETA 0,120

2 COLAPSIBLES CON ETIQUETA 0,150

3 COLAPSIBLES CON TERMO 0,176

4 COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO 0,216

5 COLAPSIBLES CON CAJA Y TERMO 0,329

6 COLAPSIBLES CON CAJA , FOLLETO Y TERMO 0,357

Fuente: Autora

4.2.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO ACTUAL DE ENVASADO TUBOS COLAPSIBLES

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El diagrama de operaciones muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, y materiales que se usan en un proceso de manufactura, desde que llega la materia prima hasta que sale el producto debidamente embalado.

Este diagrama describe la entrada de todos los componentes y subensambles del ensamble principal. Consta de dos figuras, un círculo que significa operación; y un cuadrado que significa inspección. Una operación se da cuando un componente bajo estudio se transforma intencionalmente; una inspección tiene lugar cuando el componente se examina para asegurar su conformidad con un estándar. Por medio del diagrama de operaciones se puede ver la relación que hay entre las operaciones e inspecciones, identificando mejoras de las mismas.

Dentro del diagrama de operaciones, las líneas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, las horizontales indican los materiales que se usan en el proceso.

Para la realización del diagrama de operaciones del proceso de envasado de tubos colapsibles se tuvo en cuenta la división en los 6 procesos, y en las operaciones de cada uno de estos. Como las operaciones realizadas en cabeza de llenado son comunes para todos los tubos colapsibles sin importar su presentación final, solo se describirán en el proceso 1.

4.2.2.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 1: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES SIN TERMO Y SIN ETIQUETA

Ver Anexo No. 3.

4.2.2.2 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 1: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES SIN TERMO Y SIN ETIQUETA

Operación 1: Ubicar tubo en máquina

Esta operación se realiza en cabeza de llenado. El operario coge los tubos de la bolsa y los empieza a colocar uno a uno en la plataforma inclinada que tiene la máquina. Hay que tener en cuenta que el operario debe ubicarlos con la abertura hacia afuera para que no se ocasionen regueros y problemas en la máquina. Esta operación garantiza el abastecimiento continuo a la máquina para asegurar la velocidad de la misma.

Operación 2: Envasar

Esta operación se realiza en cabeza de llenado. El envasado lo realiza la máquina. De la plataforma donde son ubicados los tubos, empiezan a caer uno a uno a cada portatubo, de aquí pasan a una primera estación donde se ubica la fotocelda que trae siempre el material, esta fotocelda establece cual es la parte posterior del tubo. Con el tubo en posición correcta continua en el portatubo a la estación de envasado, donde

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se introduce la boquilla al tubo, se dosifica la cantidad adecuada de bulk y sigue en el portatubo a la siguiente estación. Es necesario aclarar que la cantidad adecuada fue cuadrada en el setup, y revisada por controles en proceso asegurando que lleva lo que se requiere en el tubo. Al tener el contenido dentro del tubo sigue a una estación donde se calienta en la parte superior para ser posteriormente sellado en esta parte. Después de ser sellado el tubo sigue en el portatubo a la siguiente estación donde se corta la parte del tubo que sobra después del selle. Antes de salir de la máquina el tubo es loteado aquí mismo, terminando así su operación de envasado.

Ver Anexo No. 4.

Inspección 1: Realizar prueba de fuga

Esta inspección se realiza en cabeza de llenado. Al salir de la máquina el tubo cae en la banda transportadora donde se encuentra un segundo operario quien debe coger uno por uno la totalidad de los tubos, y realizar sobre estos una presión hacia la parte superior del mismo para asegurar que el sellado fue el adecuado y no se presenta fuga. Esta operación la debe realizar durante toda la orden de producción, y aunque al iniciarla la presión es la adecuada, por el desgaste físico de la persona con el pasar de las horas no es tan eficiente, por lo cual hay que generar una rotación del operario durante el turno.

Cuando se empieza a generar fuga, se debe parar el proceso, llamar al técnico de mantenimiento y él debe dar solución a este problema. Por lo general, esto se debe al cuadre de las mordazas de la máquina, que no están sellando bien.

Operación 3: Embalar

Después de realizar la prueba de fuga, el producto sigue por la banda transportadora al área de acondicionamiento. Al final de la banda transportadora se encuentra un operario, quien es el encargado de embalar el producto de esta línea. Para el embalaje, el operario debe coger los tubos y colocarlos en la caja, revisando que el lote se encuentre en todos los productos y sea claro.

De esta manera termina el proceso 1. Es el más sencillo de los 6 procesos ya que no genera ninguna operación en acondicionamiento, y demanda menos cantidad de gente para su realización, ya que con tres operarios se monta la línea de producción para trabajar estos productos.

4.2.2.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 2: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON ETIQUETA

Ver Anexo No. 5.

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4.2.2.4 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 2: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON ETIQUETA


Descrito anteriormente, en el numeral 4.2.2.2

Operación 2: Envasar.


Inspección 1: Realizar prueba de fuga.


Operación 3: Colocar etiqueta.

Después de realizar la prueba de fuga, el producto baja por la banda transportadora hasta acondicionamiento. En acondicionamiento se encuentran dos personas que son las encargadas de colocar a cada uno de los tubos una etiqueta pequeña (1,5 cm * 0,8) en la tapa del tubo. Esta etiqueta se coloca para garantizarle al cliente que el producto no ha sido manipulado después de envasado, y para evitar que los tubos que llevan tapa flip-top (Ver Anexo No. 8) se abran después de embalados.


Al final de la banda transportadora se encuentra un operario, quien es el encargado de revisar que todos los tubos lleven la etiqueta de seguridad y el lote claro. Para el embalaje debe coger los tubos y colocarlos en una caja de acuerdo a la ficha de embalaje de la referencia trabajada.

4.2.2.5 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 3: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO

Ver Anexo No. 6.

4.2.2.6 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 3: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO





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Operación 3: Colocar termo y ubicar

Después de la prueba de fuga, el producto continúa por la banda hasta acondicionamiento donde se encuentran dos operarios para colocar termo a cada uno de los tubos. El termo viene del tamaño preciso para que quepa el tubo de manera adecuada. Al introducir el tubo en el termo, los operarios se deben asegurar que la cremallera y la vena del mismo queden en el lugar establecido por calidad en el protocolo para no tener devoluciones en línea. Después deben colocar nuevamente el tubo en la banda de manera adecuada para que pase por el túnel y salga conforme. La manera recomendada para colocar los tubos es acostados sobre la banda con la cara frontal hacia arriba.

Operación 4: Termoencoger

Esta operación es realizada en el túnel, a donde llega el producto en la banda transportadora, ingresa a este y por efecto del calor que ha sido graduado en el mismo se termoencoge y sale el listo para ser embalado.


A la salida del túnel se ubica un carro de embalaje donde caen los productos, al lado de este se encuentra el embalador y debe coger los productos de aquí, revisar que el termo este bien, que no tenga arrugas ni este roto, y ahí si los introduce uno a uno en la caja según establece la ficha de embalaje.

De presentarse algún problema con el termo, se debe llamar al técnico de mantenimiento quién debe revisar las condiciones del túnel y garantizar el termoencogido de acuerdo a los parámetros de calidad (sin arrugas, no roto).

4.2.2.7 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 4: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO

Ver Anexo No. 7.

4.2.2.8 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 4: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO





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Operación 3: Colocar termo

Después de la prueba de fuga, el producto continúa por la banda hasta acondicionamiento donde se encuentran dos operarios para colocar termo a cada uno de los tubos. El termo viene del tamaño preciso para que quepa el tubo de manera adecuada. Al introducir el tubo en el termo, los operarios se deben asegurar que la cremallera y la vena del mismo queden en el lugar establecido por calidad en el protocolo para no tener devoluciones en línea. Después deben colocar nuevamente el tubo en la banda de manera adecuada para que se pueda realizar la siguiente operación.

Operación 4: Colocar folleto

Para esta operación se encuentran dos operarios que deben asegurar que todos los tubos tengan folleto. El operario debe introducir el folleto entre el termo y el tubo, en la parte posterior del tubo. El folleto es un instructivo que traen algunos productos donde se encuentra información sobre el producto y su aplicación. Después de colocar el folleto el producto sigue su recorrido por la banda.

Operación 5: Ubicar y enviar en el túnel

Después que el tubo tiene folleto, se encuentran dos operarios al lado del túnel que tienen la función de ubicar bien el folleto, ya sea enderezarlo, subirlo o bajarlo, de tal manera que no se tape ningún texto legal del tubo con el folleto, y se cumpla con lo establecido en el protocolo. Al tener el folleto bien ubicado, deben introducir el producto dentro del túnel.


Los operarios de la operación anterior introducen el producto dentro del túnel, aquí por efecto del calor se termoencoge, saliendo listo para su embalaje.


A la salida del túnel se ubica un carro de embalaje donde caen los productos, al lado de este se encuentra el embalador y debe coger los productos de aquí, revisar que el termo este bien, que no tenga arrugas ni este roto, y que el folleto se encuentre bien ubicado y no tape ningún texto legal, y ahí si los introduce uno a uno en la caja según establece la ficha de embalaje.

4.2.2.9 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 5: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON CAJA Y TERMO

Ver Anexo No. 8.

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4.2.2.10 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 5: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON CAJA Y TERMO







Operación 3: Armar caja

Después de la prueba de fuga, el producto llega a acondicionamiento en la banda transportadora, aquí, por cada tubo que halla se debe armar una caja, de esta manera cada tubo tendrá una caja para ser posteriormente estuchado. Para esta operación, el operario debe coger la caja, armarla y colocarla en la banda al frente de cada tubo que hay.

Operación 4: Estuchar

Cuando en la banda se encuentran cajas y tubos, hay un operario que introduce un tubo por caja y lo deja nuevamente en la banda, en esto consiste la operación de estuchar.

Operación 5: Cerrar caja y ubicar

Ya con el producto estuchado en la banda, otro operario coge cada caja y la cierra, asegurándose que todas tengan producto adentro de ella. Después las ubica nuevamente en la banda contra una guía para asegurar la posición correcta para poder ser loteadas.

Operación 6: Lotear

Cuando las cajas son ubicadas en la posición adecuada, pasan por la loteadora y esta imprime en cada caja un lote y la información legal que requiere el producto de acuerdo al país a donde vaya ser exportado. Esta información debe estar completa y ser clara para todos. Aunque esto debe quedar listo desde el setup, en ocasiones la loteadora se descuadra, si esto se llega a presenta el técnico de mantenimiento que se encuentra en acondicionamiento debe solucionar el problema y garantizar el marcado en las condiciones requeridas por calidad.


Todas las cajas bajan marcadas por la banda, continuamente una seguida a la otra. En esta operación se encuentran dos operarios que deben coger las cajas y colocar el

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termo con la cremallera hacia uno de sus lados (izquierdo o derecho), es irrelevante hacia cual, lo único importante es que la vena o empate del termo nunca debe quedar al frente del producto por presentación del mismo. Se le coloca termo y deja en la banda para que pase por el túnel.


El producto continua por la banda hacia el túnel, donde por efecto del calor se termoencoge, saliendo listo para su embalaje.


A la salida del túnel se ubica un carro de embalaje donde caen los productos, al lado de este se encuentra el embalador quien debe coger los productos de aquí, revisar que el termo este bien, que este bien colocado, no tenga arrugas ni este roto, que la caja este bien, sin arrugas, y ahí si los introduce uno a uno en la caja según establece la ficha de embalaje.

4.2.2.11 DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 6: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON CAJA, FOLLETO Y TERMO

Ver Anexo No. 9.

4.2.2.12 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA EL PROCESO 6: ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS COLAPSIBLES CON CAJA, FOLLETO Y TERMO







Operación 3: Armar caja

Después de la prueba de fuga, el producto llega a acondicionamiento en la banda transportadora, aquí, por cada tubo que halla se debe armar una caja, de esta manera cada tubo tendrá una caja para ser posteriormente estuchado. Para esta operación, el operario debe coger la caja, armarla y colocarla en la banda al frente de cada tubo que hay.

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Operación 4: Introducir folleto

En esta operación se encuentran dos operarios, y son los encargados de introducir en cada una de las cajas el folleto, de tal forma que el tubo tenga su espacio para ser estuchado posteriormente. Se debe asegurar folleto en todas las cajas.

Operación 5: Estuchar

En la banda se encuentran las cajas con su folleto adentro y los tubos, un operario debe introducir en cada caja un tubo, asegurando que entre bieny no se enrede con el folleto que ya se encontraba dentro de la caja.

Operación 6: Cerrar caja y ubicar

Ya con el producto estuchado en la banda, otro operario coge cada caja y la cierra, asegurándose que todas tengan producto adentro de ella. Después las ubica nuevamente en la banda contra una guía para asegurar la posición correcta para poder ser loteadas.

Operación 7: Lotear

Cuando las cajas son ubicadas en la posición adecuada, pasan por la loteadora y esta imprime en cada caja un lote y la información legal que requiere el producto de acuerdo al país a donde vaya ser exportado. Esta información debe estar completa y ser clara para todos. Aunque esto debe quedar listo desde el setup, en ocasiones la loteadora se descuadra, si esto se llega a presenta el técnico de mantenimiento que se encuentra en acondicionamiento debe solucionar el problema y garantizar el marcado en las condiciones requeridas por calidad.


Todas las cajas bajan marcadas por la banda, continuamente una seguida a la otra. En esta operación se encuentran dos operarios que deben coger las cajas y colocar el termo con la cremallera hacia uno de sus lados (izquierdo o derecho), es irrelevante hacia cual, lo único importante es que la vena o empate del termo nunca debe quedar al frente del producto por presentación del mismo. Se le coloca termo y deja en la banda para que pase por el túnel.


El producto continua por la banda hacia el túnel, donde por efecto del calor se termoencoge, saliendo listo para su embalaje.


A la salida del túnel se ubica un carro de embalaje donde caen los productos, al lado de este se encuentra el embalador quien debe coger los productos de aquí, revisar que el termo este bien, que este bien colocado, no tenga arrugas ni este roto, que la caja este bien, sin arrugas, y ahí si los introduce uno a uno en la caja según establece la ficha de embalaje.

36

4.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE ENVASADO DE TUBOS COLAPSIBLES

El diagrama de recorrido del proceso se efectúa sobre un plano donde se ubican las máquinas. En él se traza una línea que indica la secuencia que sigue el producto, así se pueden identificar las operaciones que presentan conflicto en cuanto a la distribución de las estaciones de trabajo, por lo cual hay que generar una mejor distribución que optimice espacios y reduzca costos.

El diagrama de recorrido para el proceso de tubos colapsibles no tiene un gran impacto ya que todas las operaciones se realizan en línea; por esta razón solo se mostrará un plano para la identificación visual del área de Emulsiones. Ver Anexo No. 10.

Como no se encuentran recorridos dentro de los procesos estudiados, y el producto baja en línea siempre sin sufrir ningún almacenamiento o demora, no se realiza diagrama de flujo, ya que en este se encontraría lo mismo que en el diagrama de operaciones y no ofrece ningún valor agregado a este estudio.

Por medio de los diagramas descritos y analizados, se pueden ver las actividades que se realizan dentro del proceso, pero no son punto de partida para la identificación de variables críticas para la mejora del método de trabajo; por esta razón se analizarán dos indicadores que dejan ver de manera más clara las oportunidades de mejora dentro del proceso.

4.2.4 HORAS HOMBRE

El proceso de envasado de cualquier producto en la planta de BELCORP tiene asociado un balanceo de línea, por medio del cual se establece el número de personas que deben trabajar determinado producto y el tiempo promedio que debe utilizarse para realizarse una orden de producción, es decir, se establecen las Horas Hombre que deben utilizarse en una orden. Con base en estas HH ruta, y documentando las HH reales utilizadas en el proceso, se saca uno de los indicadores que es el de Cumplimiento en Ruta.

El cumplimiento en ruta está establecido de la siguiente manera, para todos los productos del área de emulsiones:

Tabla 9: Porcentaje Cumplimiento en Ruta de tubos colapsibles

PRODUCTIVO/ NO CUMPLE < 90 El producto se trabajó más rápido de lo establecido.

CUMPLE 90< x <110 Se trabajó según balanceo.

NO PRODUCTIVO/ NO CUMPLE >110 El producto se demoró más del tiempo establecido.

Fuente: Autora

37

Cuando no se cumple con este indicador hay que analizar las causas de esta diferencia, y establecer planes de acción inmediatos para garantizar el cumplimiento.

A continuación se mostrará el seguimiento hecho al cumplimiento en ruta de los productos de tubos colapsibles desde Noviembre de 2010 hasta Febrero de 2011, por medio de este estudio se establecerán las causas que generan incumplimiento en este indicador.

4.2.4.1 ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO EN RUTA MES A MES (NOVIEMBRE 2010 A FEBRERO 2011)

4.2.4.1.1 NOVIEMBRE 2011

Ver anexo No.11.

Durante el mes de noviembre se trabajaron 108 órdenes de producción de tubos colapsibles, de las cuales 37 cumplieron, 33 fueron órdenes productivas a las cuales se les debe revisar el balanceo y actualizar de acuerdo a las HH reportadas, y 38 resultaron no productivas. En el gráfico de variación de HH se observan las órdenes que no cumplieron y su diferencia con el estándar.

38

Diagrama 1: Variación HH Noviembre 2010

Fuente: Autora

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

200,00

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 101 103 105 107

HH RUTA

HH REALES

39

Diagrama 2: Causales Incumplimiento Ruta Noviembre 2010

Fuente: Autora

Al revisar las causas de incumplimiento de las 38 OPs que fueron no productivas, la mayoría de órdenes (16) son por tiempos de mantenimiento, seguidos por la improductividad (7) ocasionada a la hora de trabajar el producto en la línea. Estas dos causas afectaron a 23 de las 38 órdenes que requirieron más Horas Hombre de las establecidas durante este mes.

4.2.4.1.2 DICIEMBRE

Ver Anexo No. 12.

En el mes de Diciembre se trabajaron 152 órdenes de producción, de las cuales solo 49 órdenes cumplieron con el porcentaje de ruta establecido, ya que 36 fueron órdenes más productivas y 67 no cumplieron con el tiempo de relalización de las unidades, gastando más HH en este proceso.

El gráfico muestra las OPs que no cumplieron por su diferencia entre las barras graficadas, entre las HH ruta y las HH reales.

42,1%

18,4%

7,9%

7,9%

5,3%

2,6%

5,3%2,6%

5,3%2,6%

Mantenimiento

Improductividad

Producto Nuevo

Demora abastecimiento almacénCalidad materiales

Demora en set-up

Personal adicional

Personal en entrenamiento

Tamaño de lote

Demora aprobado/bulk

Reproceso

40

Diagrama 3: Variación HH Diciembre 2010

Fuente: Autora

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

200,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

HH RUTA

HH REALES

41

Diagrama 4: Causales Incumplimiento Ruta Diciembre 2010

Fuente: Autora

De las 67 órdenes que no fueron productivas durante el mes de Diciembre, 28 fueron afectadas por mantenimiento y 10 por improductividad de la línea, siendo estas dos causales las más representativas en este mes, abarcando el 56% de las órdenes.

4.2.4.1.3 ENERO 2011

Ver Anexo No. 13.

Durante el mes de Enero se trabajaron un total de 198 órdenes de las líneas de tubos colapsibles. De estas órdenes no fueron productivas 74, fueron más productivas 69, y cumplieron 55.

En el gráfico se observan claramente las órdenes que presentaron diferencia, ya sea por ser productivas o por no cumplir con las HH establecidas.

41,8%

14,9%6,0%

6,0%

4,5%

4,5%

1,5%

4,5%

4,5%

9,0%

3,0%Mantenimiento

Improductividad

Producto Nuevo

Demora abastecimiento almacénCalidad materiales

Demora en set-up

Personal adicional


Tamaño de lote


Reproceso

Falta de personal

42

Diagrama 5: Variación HH Enero 2011

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100103106109112115118121124127130133136139142145148151154157160163166169172175178181184187190193196

HH RUTA

HH Reales

43

Diagrama 6: Causales Incumplimiento Ruta Enero 2011

Fuente: Autora

De las 74 órdenes que no cumplieron durante este mes, la mayoría fueron afectadas por mantenimiento (28), por improductividad (11) y por calidad de materiales (9).

4.2.4.1.4 FEBRERO DE 2011

Ver Anexo No. 14.

En el mes de Febrero se trabajaron 134 órdenes. De estas órdenes solo cumplieron 32, ya que 54 fueron más productivas y se debe hacer revisión de los balanceos y seguimiento a los productos para sincerar los estándares y no afectar el indicador; 48 no cumplen por gastar más HH de las estipuladas, por lo que se debe entrar a revisar las causas y mejoras de las mismas.

37,8%

14,9%4,1%

9,5%

12,2%

5,4%

1,4%

1,4%

1,4%

8,1%

1,4%1,4% 1,4% Mantenimiento

Improductividad

Producto Nuevo

Demora abastecimiento almacén

Calidad materiales

Demora en set-up

Personal adicional


Tamaño de lote


Reproceso

Falta de personal

Etiqueta mal loteada

Variación de llenado

44

Diagrama 7: Variación HH Febrero 2011

Fuente: Autora

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121 124 127 130 133

HH RUTA

HH Reales

45

Diagrama 8: Causales Incumplimiento Ruta Febrero 2011

Fuente: Autora

Las causales más representativas para el incumplimiento de las órdenes durante el mes de Febrero fueron mantenimiento (17), Producto nuevo (7), Personal adicional (6) e improductividad (5).

Los anteriores datos arrojan el cumplimiento en ruta que se tuvo mes a mes y las causales que se deben entrar a evaluar para que las OPS (Órdenes de Producción) cumplan con las HH programadas, ya que el programa diario que se genera en el área se basa en el balanceo para organizar las horas del día a trabajar. Al alterarse, se generan atrasos en las líneas y en el Plan Maestro de Producción.

4.2.4.2 ANALISIS CUMPLIMIENTO RUTA ACUMULADO NOVIEMBRE A FEBRERO

El % total de ruta del mes se saca dividiendo el total de OPs que cumplen sobre el total de OPs trabajadas en el mes. Para las órdenes totales del mes hay que tener en cuenta que se deben sacar del cumplimiento todas aquellas en las que el problema no es causado por el proceso y por ende la solución tampoco se generaría en él. Son 4 causales puntualmente7:

Tabla 10: Definiciones

CAUSAL RAZÓN

Producto Nuevo Siempre que hay producto nuevo y es uno de los primeros tres lotes industriales la ruta se va a ver afectada, porque no está estandarizado, y en estas primeras pruebas se evidencian las

7 ENTREVISTA con Luis Felipe López, Analista de Ruta de Emulsiones en Belcorp. Mayo 19 de 2011.

35,4%

10,4%

14,6%

4,2%

6,3%2,1%

12,5%

6,3%

8,3%

Mantenimiento

Improductividad

Producto Nuevo

Demora abastecimiento almacén

Calidad materiales

Demora en set-up

Personal adicional


Tamaño de lote

46

trabas que puede presentar el producto y el ritmo al que se debe trabajar.

Tamaño de Lote Cuando la Orden de Producción se gira sin cumplir con el tamaño de lote mínimo, la orden va a pegar en ruta, por esta razón estos casos se sacan del análisis del indicador.

Calidad de materiales

Cuando hay problemas de materiales, es decir que alguna especificación del material no esté cumpliendo, o se encuentre en el límite superior o inferior presenta problemas, y estos defectos no están estandarizados, por esta razón se deben sacar del informe de este indicador.

Línea Alterna Cuando algún producto se trabaja por una línea alterna siempre va a alterar la ruta del mismo porque no se estandarizóde esta manera y va a requerir más personas y por ende más horas hombre. Este caso es muy puntual y se da con productos específicos.

Fuente: Autora

Analizando el cumplimiento total de cada uno de los meses documentados, y sacando las órdenes que incumplen por los causales anteriormente numerados, se tiene:

Tabla 11: Cumplimiento Ruta (Nov a Feb)

MES # OPS

CUMPLEN #OPS

TOTALES %RUTA

NOV - 2010 37 103 36%

DIC- 2010 49 142 35%

ENE- 2011 55 185 30%

FEB - 2011 32 120 27%

Fuente: Autora

Con los anteriores datos, se obtiene la siguiente gráfica:

47

Diagrama 9: Cumplimiento en Ruta (Noviembre 2010 a Febrero 2011)

Fuente: Autora

En el área de Emulsiones se tiene establecido un cumplimiento de ruta para Tubos Colapsibles mensualmente del 35%. Según los datos obtenidos el proceso no está llegando al objetivo del indicador del área y con esto se está interfiriendo también con el cumplimiento de los indicadores anuales exigidos en toda la planta. Para saber cómo se puede mejorar este porcentaje, se van a evaluar las causales más importantes y de mayor incidencia en estos 4 meses, y con base en eso poder proponer la solución.

4.2.4.3 ANALISIS HH MES

Si se revisan las HH utilizadas durante cada mes para la realización de las órdenes programadas, entre las OPs que cumplen, no cumplen y son productivas, se encuentra que:

Tabla 12: Diferencia HH Reales vs. HH Ruta (Noviembre 2010 a Febrero 2011)

MES HH RUTA HH REALES DIFERENCIA

REALES - RUTA

NOV 2010 3985,27 3956,26 -29,01

DIC 2010 5012,27 5485,47 473,20

ENE 2011 4954,44 4939,60 -14,84

FEB 2011 4489,67 4372,77 -116,90

Fuente: Autora

36%35%

30%

27%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0

10

20

30

40

50

60

NOV DIC ENE FEB

48

En el anterior cuadro se refleja que, durante los meses de Noviembre, Enero y Febrero, las HH que se utilizaron realmente en estos productos fueron menores a las programadas, esto se da porque las órdenes productivas liberaron el tiempo que requirieron de más las improductivas, dejando un balance total de HH libres. Al contrario sucedió en el mes de Diciembre, donde la improductividad tomo más HH de las que se pudieron liberar en las OPs productivas.

4.2.4.4 CAUSALES INCUMPLIMIENTO RUTA

Tabla 13: Priorización Causales Incumplimiento Ruta (Noviembre 2010 a Febrero 2011)

CAUSAL # OPS % %

ACUMULADO

Mantenimiento 89 48,1% 48,1%

Improductividad 33 17,8% 65,9%

Demora abastecimiento almacén 16 8,6% 74,6%

Demora en set-up 10 5,4% 80,0%

Personal adicional 9 4,9% 84,9%

Personal en entrenamiento 9 4,9% 89,7%

Reproceso 7 3,8% 93,5%

Demora aprobado/bulk 6 3,2% 96,8%

Falta de personal 5 2,7% 99,5%

Variación de llenado 1 0,5% 100,0%

185

Fuente: Autora

49

Diagrama 10: Diagrama de Pareto de las Causales de Incumplimiento Ruta

Fuente: Autora

4.2.4.4.1 DEFINICIÓN DE LAS CAUSALES DE INCUMPLIMIENTO EN RUTA

Tabla 14: Definición causales Incumplimiento Ruta

CAUSAL INCUMPLIMIENTO SIGNIFICADO

Calidad materiales Alguno de los materiales no presenta las especificaciones adecuadas para trabajarlo, esto ocasiona paradas en línea. Ejemplo: Grosor del tubo colapsible no permite el cuadre de sellado; el largo del termo genera arruga y rechazo. Esta causal no depende del proceso, todas las órdenes afectadas por esta causa salen del análisis.

Demora abastecimiento almacén Hay demora en la llegada de los materiales al área, lo que retrasa el arranque de la op. Esta demora es ocasionada por los cambios en el programa diario de producción, o la demora en la generación del mismo.

Demora aprobado/bulk Hay demora en la llegada de la papelería de fábrica, y para poder ingresar el bulk al área ya debe tener el aprobado sin este no se puede ingresar el tuff y por ende no se puede arrancar la op a la hora programada.

Demora en set-up El setup se demora más de lo normal por agilidad de quien conecta tuff, mangueras y bombas, o por el lavado de la tolva.

Etiqueta mal loteada Depende de bodega, viene loteada erradamente o borroso, lo cual no pasa los parámetros de calidad y se debe pedir adicional con la información correcta o con la información

48,1%

65,9%74,6%

80,0% 84,9% 89,7% 93,5% 96,8% 99,5% 100,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0102030405060708090

100

50

legible de nuevo. Este adicional ocasiona demoras en los tiempos de trabajo de la línea. Esta causal no depende del proceso y se analiza como calidad de materiales, todas las órdenes afectadas por esta causa salen del análisis.

Falta de personal Hay ausentismo en la línea de una o dos personas y no se tiene como conseguir para completar, entonces la línea se trabaja más lenta de lo normal.

Improductividad El personal no trabaja al ritmo estandarizado, hay mala distribución del personal en la línea, la línea no está balanceada. Esto debe ser detectado por el supervisor para hacer los cambios de inmediato y no afectar el indicador por esta causa.

Mantenimiento Uno de los equipos no trabaja como debe ser ya sea porque se daña la pieza que está trabajando, no hay un repuesto por lo cual no trabaja al ritmo que debe ser, o presenta algún problema mientras se trabaja la línea y el personal de mantenimiento no encuentra de manera rápida una solución generando tiempo muerto y paradas de línea.

Personal adicional Sobra personal en otra línea y se ubica en está afectando el número de personas del balanceo y por esto el UPHH.

Personal en entrenamiento Debido a los cambios de estructura mensuales, hay personal nuevo cuando las unidades del plan de producción mensual suben, este personal debe cumplir con una curva de aprendizaje, y cuando esta se está iniciando se afecta la línea.

Producto Nuevo Los productos nuevos no son productos estandarizados, y por primera vez se está viendo su comportamiento en línea. Esta causal no debe pegar en el indicador de ruta.

Reproceso Se comete algún error en la línea y debe arreglarse, lo cual hace que la orden se demore más en terminarse, afectando así las HH.

Tamaño de lote Cuando el tamaño de lote está por debajo de lo establecido hay pérdida de tiempo, ya que se incurre en un setup más largo que las unidades trabajadas. Esta causal no depende del proceso, todas las órdenes afectadas por esta causa salen del análisis.

Fuente: Autora

4.2.4.5 HH MUERTAS NOV 2010 A FEB 2011

Al observar el comportamiento durante los cuatro meses que se están analizando, las órdenes que NO CUMPLEN, porque no fueron productivas, tienen un incremento en las

51

HH, con este incremento, en la mayoría de los casos se generan HH muertas afectando la entrega diaria de unidades, incumpliendo con el Programa diario y con esto con el cumplimiento del mes.

Las HH muertas durante cada mes son las HH en las cuales no se generaron unidades, para efectos del estudio, se omiten las HH muertas generadas por los causales que no se pueden controlar identificados en la Tabla 10, en el numeral 4.2.4.2.

Tabla 15: HH Muertas de Noviembre 2010 a Febrero 2011

MES HH

MUERTAS

NOV 2010 298,71

DIC 2010 679,11

ENE 2011 457,19

FEB 2011 463,44

TOTAL 1898,45

Fuente: Autora

4.2.4.5.1 COSTO HH MUERTAS

LasHH muertas generan un costo adicional al área, ya que se tiene el personal ahí pero no se está produciendo nada con él, lo que ocasiona pérdida de tiempo que se debe pagar pero no se va a recuperar:

Tabla 16: Costo HH muertas de Noviembre de 2010 a Febrero de 2011

MES HH

MUERTAS COSTO HH MUERTAS

NOV 2010 298,71 $ 1.618.013

DIC 2010 679,11 $ 3.678.513

ENE 2011 457,19 $ 2.476.446

FEB 2011 463,44 $ 2.510.300

TOTAL 1898,45 $ 10.283.271

Fuente: Autora

52

Este cálculo se hizo teniendo en cuenta que una hora de un operario cuesta $5.4178, este valor por el número de HH donde no se produjo ninguna unidad da un costo total de $10.283.271 en los 4 meses analizados.

4.2.4.5.2 COSTO HH MUERTAS POR CAUSAL

Analizando el total de OPs con HH muertas, se puede identificar la incidencia de cada una de las causales identificadas en el numeral 4.2.4.4 en el incremento del costo:

Tabla 17: Costo HH muertas por causal

CAUSAL HH

MUERTAS COSTO HH MUERTAS

Mantenimiento 977,96 $ 5.297.283

Improductividad 192,9 $ 1.044.875

Demora abastecimiento almacén 178,91 $ 969.096

Demora en set-up 49,88 $ 270.183

Personal adicional 64,01 $ 346.721

Personal en entrenamiento 127,86 $ 692.575

Demora aprobado/bulk 32,35 $ 175.229

Reproceso 98,02 $ 530.942

Falta de personal 50,39 $ 272.946

TOTAL NO CUMPLEN 1772,28 $ 9.599.850

OTRAS CAUSALES 126,17 $ 683.421

TOTAL 1898,45 $ 10.283.271

Fuente: Autora

Por medio de este cuadro, se tiene que las OPs que NO cumplieron durante los 4 meses analizados, generaron un total de 126,17 HHmuertas, equivalentes a $9.599.850. La diferencia de HH muertas están generadas por OPs que si cumplieron porque quedaron dentro de los rangos establecidos para el indicador de ruta, pero que superaron las HH programadas, estas órdenes de producción que cumplieron generan un costo adicional de $683.421.

8Entrevista con Adriana Puin, Analista de Nómina en Belcorp, quien aseguro el costo de la Hora de un operario dentro de la compañía. Mayo 23 de 2011

53

4.2.4.6 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR DE NOVIEMBRE DE 2010 A FEBRERO DE 2011

Durante los 4 meses de estudio, se identificaron horas muertas, en este tiempo no se generan unidades, para ver cuántas unidades se dejaron de hacer debido a estos tiempos se tiene el siguiente cuadro:

Tabla 18: Unidades dejadas de entregar de Noviembre de 2010 a Febrero de 2011

MES HH

MUERTAS UPH

PROMEDIO PERSONAS PROMEDIO

HORAS MUERTAS

UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR

NOV 2010 298,71 1600 6 49,79 79.656

DIC 2010 679,11 1600 6 113,19 181.096

ENE 2011 457,19 1600 6 76,20 121.917

FEB 2011 463,44 1600 6 77,24 123.584

TOTAL 1898,45 316,41 506.253

Fuente: Autora.

En este cuadro se parte del dato inicial de las HH muertas generadas en cada uno de los meses analizados, a partir de estas HH muertas se deben sacar las horas reales en las que no se tuvo ningún tipo de producción y con base en esto sacar las unidades dejadas de hacer.

Para pasar las HH a Horas reales, se parte del hecho que el número de operarios promedio en una línea de tubos es de 6. Ya con las horas reales, para determinar cuántas unidades se dejaron de entregar, se multiplican las horas por el UPH promedio, que es de 16009.

4.2.4.7 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR MENSUALMENTE POR CAUSAL

4.2.4.7.1 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR POR MANTENIMIENTO

9Los datos de 6 personas promedio se calculan con el hecho que en tubos las líneas se montan de 3 a 10 personas. El UPH promedio se calcula con los UPH máximo y mínimo que son de 1200 a 2000 UPH.

54

Tabla 19: Unidades dejadas de entregar por MANTENIMIENTO

MES HH MUERTAS UPH

PROMEDIO OPERARIOS PROMEDIO

HORAS MUERTAS

UNIDADES DEJADAS

DE ENTREGAR

Noviembre 173,43 1600 6 28,9 46.248

Diciembre 332,34 1600 6 55,4 88.624

Enero 198,25 1600 6 33,0 52.867

Febrero 273,94 1600 6 45,7 73.051

TOTAL 977,96

260.789

Fuente: Autora

4.2.4.7.2 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR POR IMPRODUCTIVIDAD

Tabla 20: Unidades dejadas de entregar por IMPRODUCTIVIDAD

MES HH MUERTAS UPH


HORAS MUERTAS

UNIDADES DEJADAS

DE ENTREGAR

Noviembre 35,75 1600 6 6,0 9.533

Diciembre 63,1 1600 6 10,5 16.827

Enero 69,1 1600 6 11,5 18.427

Febrero 24,95 1600 6 4,2 6.653

TOTAL 192,9

51.440

Fuente: Autora

4.2.4.7.3 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR POR DEMORA EN ABASTECIMIENTO DE ALMACEN

Tabla 21: Unidades dejadas de entregar por DEMORA EN ABASTECIMIENTO DE ALMACEN

MES HH MUERTAS UPH


HORAS MUERTAS

UNIDADES DEJADAS

DE ENTREGAR

Noviembre 36,22 1600 6 6,0 9.659

Diciembre 53,83 1600 6 9,0 14.355

Enero 58,75 1600 6 9,8 15.667

Febrero 30,11 1600 6 5,0 8.029

55

TOTAL 178,91

47.709

Fuente: Autora

4.2.4.7.4 UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR POR DEMORA EN SET-UP

Tabla 22: Unidades dejadas de entregar por DEMORA EN SET-UP

MES HH MUERTAS UPH


HORAS MUERTAS

UNIDADES DEJADAS

DE ENTREGAR

Noviembre 7,65 1600 6 1,3 2.040

Diciembre 9,73 1600 6 1,6 2.595

Enero 23,74 1600 6 4,0 6.331

Febrero 8,76 1600 6 1,5 2.336

TOTAL 49,88

13.301

Fuente: Autora

4.2.5 CANTIDAD

Otra variable a controlar es la cantidad. La cantidad es el análisis que se realiza del número de unidades programadas contra el número de unidades realizadas en la línea, ya que muchas veces no salen completas o salen más unidades de las que debían salir.

4.2.5.1 ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD MES A MES (NOV 2010 A FEB 2011)

Para iniciar la OP se debe generar el cálculo de cantidad presupuestada, que es la cantidad de unidades que deben salir de acuerdo al bulk entregado por fábrica. De esta manera se descarta en primera instancia que falte bulk. Si el bulk entregado da para más unidades de las esperadas se pide el adicional de materiales para evitar tiempos muertos por abastecimiento de materiales al final de la OP. Además de esto debe presentarse esta novedad al Analista de ruta del proceso que será quien revise junto con fábrica la razón por la que se entregó más bulk. Este caso es muy puntual pero corresponde al primer paso a realizar antes de empezar la orden para poder descartar errores de fábrica en la OP de envasado y acondicionamiento.

En la papelería y según fórmula se carga el scrap que tiene el bulk, es decir la cantidad de bulk que se va a utilizar para purgar la máquina en el set-up y no representa unidades, al estar cargado en fórmula la OP lo considera y no afecta entonces el cumplimiento total.

56

De esta manera se inicia el envasado y acondicionamiento de la OP. Al terminarse y hacerse el cálculo de las unidades entregadas vs. las programadas según la orden de producción girada desde Programación maestra, se genera un porcentaje el cualestá establecido en el proceso de emulsiones para cada producto. En tubos colapsibles una orden de producción CUMPLE si esta entre el 90% a 110%. Las que estén por debajo o por encima de este porcentaje NO CUMPLEN.

4.2.5.1.1 NOVIEMBRE 2010

Ver Anexo No. 15.

Durante el mes de Noviembre, de las 108 órdenes de producción trabajadas no cumplieron en cantidad 7.

Diagrama 11: Causales Incumplimiento cantidad Noviembre 2010

Fuente: Autora

4.2.5.1.2 DICIEMBRE 2010

Ver Anexo No. 16.

Durante el mes de Diciembre se trabajaron 152 órdenes de producción de tubos colapsibles, de las cuales no cumplieron 4.

42,86%

14,29%

42,86% Ops seguidas

Reguero de bulk

Rechazo de materiales

57

Diagrama 12: Causales incumplimiento cantidad Diciembre 2010

Fuente: Autora

4.2.5.1.3 ENERO 2011

Ver anexo No. 17.

Durante el mes de Enero se trabajaron 198 órdenes de tubos colapsibles. De estas órdenes trabajadas no cumplieron 8.

Diagrama 13: Causales incumplimiento cantidad Enero 2011

Fuente: Autora

50,00%

25,00%

25,00%

Reguero de bulk


Tamaño de lote

37,50%

12,50%

25,00%

25,00%Ops seguidas

Reguero de bulk


Tamaño de lote

58

4.2.5.1.4 FEBRERO 2011

Ver Anexo No. 18.

En el mes de Febrero se trabajaron 134 órdenes de tubos colapsibles. De estas órdenes no cumplieron 7 en cantidad.

Diagrama 14: Causales incumplimiento cantidad Febrero 2011

4.2.5.2 ANALISIS CUMPLIMIENTO CANTIDAD NOV 2010 A FEB 2011

Diagrama 15: Cumplimiento en Cantidad Noviembre 2010 a Febrero 2011

Fuente: Autora

57,14%28,57%

14,29%

Reguero de bulk


Tamaño de lote

93,52%

97,37%

95,96%

94,78%

93,00%

93,50%

94,00%

94,50%

95,00%

95,50%

96,00%

96,50%

97,00%

97,50%

98,00%

0

50

100

150

200

250

NOV DIC ENE FEB

59

En el proceso de emulsiones, el cumplimiento total mensual en cantidad está dado por el 90%. Según los datos obtenidos el proceso cumple con el indicador establecido, aunque se puede mejorar este porcentaje. Para esto se deben analizar las órdenes de producción que no cumplieron y sus causas.

Diagrama 16: Cumplimiento cantidad por Órdenes Noviembre 2010 a Febrero 2011

Fuente: Autora

Según el gráfico y los datos obtenidos, en el mes de Noviembre cumplieron 101 órdenes de producción de 108 que se trabajaron durante este mes, en el mes de Diciembre cumplieron 148 órdenes en cantidad de 152 trabajadas en el mes. En Enero se trabajaron 198 órdenes de las cuales cumplieron 190 en cantidad, y para el mes de Febrero cumplieron 127 de 134 órdenes trabajadas.

Durante los cuatro meses analizados se trabajaron 566 órdenes de producción en total, de las cuales no cumplieron 26.

4.2.5.3 CAUSALES INCUMPLIMIENTO CANTIDAD NOV 2010 A FEB 2011

Se establecieron las causas por las cuales las 26 órdenes de producción no cumplieron en cantidad durante los cuatro meses:

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

NOV DIC ENE FEB

CUMPLEN

NO CUMPLEN

60

Diagrama 17: Incumplimiento en cantidad de noviembre 2010 a Febrero 2011

Fuente: Autora

4.2.5.3.1 DEFINICION DE LAS CAUSALES DE INCUMPLIMIENTO EN CANTIDAD

Tabla 23: Definición Causales Incumplimiento en Cantidad

CAUSALES SIGNIFICADO

Ops seguidas Cuando se trabajan productos seguidos, la última orden de estos productos contiene mayor cantidad de bulk ya que no se hizo purga sino en la primera orden, y va acumulando ese sobrante de la tolva ya que no hay que lavar cuando son productos iguales.

Reguero de bulk Se genera reguero de bulk ya sea por llenado de tolva, o por error en la ubicación de los tubos colapsibles dentro de la máquina. Estos regueros aparte de generar tiempos muertos, generan desperdicio de bulk que afecta directamente al número de unidades entregadas.

Rechazo de materiales Cuando los materiales no funcionan según sus especificaciones, y no se logra llegar a una solución con estos, se decide desmontar la orden de producción, lo que hace que se cierre con el número de unidades incompletas en espera de solución al problema de materiales.

Tamaño de lote Cuando el tamaño de lote es muy pequeño, la purga y el bulk en la tolva afectan a la cantidad final.

Fuente: Autora

6

8

8

4

Ops seguidas

Reguero de bulk


Tamaño de lote

61

Al igual que en el cumplimiento en ruta, las causales que no dependen directamente del proceso se sacan para evaluar el cumplimiento. Estas causales son Tamaño de lote y Rechazo de materiales.

Diagrama 18: Diagrama Pareto de causales de Incumplimiento en cantidad

Fuente: Autora

Se tienen entonces dos causales a evaluar para poder mejorar el cumplimiento en cantidad de las órdenes tubos colapsibles: Reguero de bulk y ops seguidas.

4.3 FACTORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE ENVASADO Y

ACONDICIONAMEINTO DE TUBOS COLAPSIBLES

Después de analizar todos los datos que se pudieron obtener del proceso, se decide apoyar el estudio para el rediseño del método de trabajo en los indicadores de ruta y cantidad, en los cuales se identificaron oportunidades de mejora importantes para trabajar y lograr un aumento en la productividad del proceso.

Los factores críticos encontrados en el proceso de envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles, según los indicadores evaluados, y los paretos realizados son:

- Mantenimiento - Improductividad - Demora de abastecimiento en almacén - Demora en set-up - Reguero de bulk - Ops seguidas

57%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Reguero de bulk Ops seguidas

62

5 ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS FACTORES CRITICOSDEL PROCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS

COLAPSIBLES

Luego de identificar los factores críticos de los procesos de envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles, se deben proponer alternativas encaminadas a la solución o disminución del impacto de estos factores críticos.

Tomando en cuenta los factores críticos enumerados en el capítulo anterior se generan las siguientes alternativas de mejora:

5.1 FACTOR DE MEJORA DEL FACTOR CRITICO DE MANTENIMIENTO

Dado que la principal causa de fallos en la máquina es la falta de mantenimiento de la misma, los factores de mejora van encaminados a solucionar este problema, ya que al mejorar esta causa se disminuye el impacto de este factor en el proceso.

A continuación se enumeran los factores de mejora para este factor crítico, teniendo presente la incidencia de causas especificas en las paradas de mantenimiento:

De las 89 órdenes de producción que no cumplieron por esta causa, 25 de ellas fueron por que el personal técnico no dio la respuesta adecuada al problema presentado en la línea. Las 64 restantes fueron falla de la máquina como tal.

Adquirir una máquina Nordenmatic T 415. Dadas las especificaciones de esta nueva versión de la envasadora de tubos colapsibles, mejora la utilización de las mordazas disminuyendo su desgaste a través del tiempo lo que hace que el programa de mantenimiento actual se ajuste a este desgaste.

63

Imagen 3: Máquina Nordenmatic T 415

Fuente: http://www.ppmashow.co.uk/ExhibitorLibrary

Realizar un cronograma de mantenimiento. Generar un cronograma de mantenimiento que se ajuste a las características actuales de la máquina envasadora (Nordenmatic 402) que se maneja en el proceso. Dichas características son: Desgaste de las mordazas, mala ubicación de los portatubos, desajuste de los sensores de localización, desajuste de loteadora.

Capacitación del personal técnico del área. Realizar un curso de capacitación a todo el personal técnico del área de emulsiones, unificando el conocimiento sobre las máquinas que intervienen en el proceso de envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles.

5.2 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE IMPRODUCTIVIDAD

Eliminación de la rotación mensual del personal en las líneas de emulsiones. Como se mencionó anteriormente, la productividad de la línea depende del personal que trabaje en ella, al eliminar la rotación de las mismas se asegura que completen su curva de aprendizaje en las operaciones de la línea y puedan asegurar el UPH programado.

5.3 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE DEMORA DE ABASTECIMIENTO

DE MATERIALES

Generar un programa de producción proactiva. Como se mencionó en el numeral 4.2.4.4.1, con el fin de mitigar el impacto ocasionado por los cambios repentinos en el programa de producción, se propone realizar el programa de 2 días, de esta manera

64

bodega garantiza un mínimo de material fraccionado de todas las órdenes del programa y los cambios no tendrían menor impacto en el proceso.

5.4 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRITICO DE DEMORA EN SET-UP

Cambio del plan de trabajo de los auxiliares. Para eliminar el tiempo muerto que se genera por la demora en el set-up, se debe incluir en el plan de trabajo de los auxiliares la actividad de llevar la máquina, las mangueras y las bombas sucias de manera inmediata al cuarto de lavado, garantizando con esto la disponibilidad de estos elementos en el momento requerido para los set-up.

5.5 FACTOR DE MEJORA PARA EL FACTOR CRÍTICO DE REGUERO DE BULK

Estandarizar el abastecimiento de tubo a la máquina envasadora. Por medio de la instalación de un dispositivo que contenga los tubos colapsibles de manera organizada antes de ser abastecidos a la máquina envasadora Nordenmatic 402. Este dispositivo existe en el mercado pero no es utilizado actualmente en Belcorp.

Imagen 4: Dispositivo para la Nordenmatic 402

Fuente: http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.exapro.com/product/2008/07

Elaborar cartuchos de envases. Por BPM´s es necesario que el proveedor entregue los tubos colapsibles con ciertos estándares en cuento al orden y tamaño de lote. Se propone estandarizar los lotes en 500 unidades que abastecen 15 minutos de trabajo, organizados en un contenedor rectangular de 1 metro de largo x 0,5 metros de ancho, dando un área de 0,3 metros cuadrados.

65

5.6 FACTOR DE MEJORA DEL FACTOR CRITICO DE OPS SEGUIDAS

Modificar la transacción MD04 para que tenga en cuenta si son órdenes seguidas eliminar el scrap. Por medio de esta transacción se reconocería si las órdenes a producir y envasar son seguidas, dejándole el scrap solo a la primera, asegurando que las demás van a cumplir en cantidad porque no van a haber sobrantes de bulk.

66

6 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS MEJORES ALTERNATIVAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE

TUBOS COLAPSIBLES

Para el desarrollo de la evaluación de alternativas se utilizó una matriz de selección, por medio de la cual se compararontres criterios propuestos de selección, escogidos con base en la información suministrada por la empresa. Para cada criterio se realizó un rango de calificación el cual va de 0 a 3 (calificación determinada por la autora del estudio). Para la selección de las alternativas se obtuvieron los puntajes más altos dentro de la escala propuesta.

Los criterios de selección fueron los siguientes:

- TIEMPO

Hace referencia al tiempo de implementación de la alternativa. Este aspecto fue escogido por la información suministrada por los jefes de proceso, para quienes es importante la implementación de la alternativa en el mediano plazo, preferiblemente hasta 6 meses. Debido a esto el peso en ponderación de este aspecto es de un 20%.

Para la clasificación de esta alternativa se definieron los siguientes rangos de ponderación: Tabla 24: Clasificación criterio Tiempo

RANGO TIEMPO

0 Más de un año

1 De 6 a 12 meses

2 De 3 a 6 meses

3 Hasta tres meses

Fuente: Autora

- COSTO

Corresponde a la inversión necesaria para desarrollar la alternativa. Para este criterio se tuvo en cuenta la inversión inicial requerida, y el costo de mantenimiento, si este existe, por un tiempo de 6 meses. Para un mejor estudio, este criterio va a ser clasificado en dos subcriterios: La inversión inicial la cual tiene un peso de 25% y el tiempo de mantenimiento de la alternativa con un peso del 15%.

Con base en lo acordado con la Gerencia de Producción con respecto al presupuesto para las alternativas, se cuenta con $15.000.000 para la inversión inicial; y con $6.000.000 para el mantenimiento de la misma.

67

Tabla 25: Clasificación criterio Inversión Inicial

RANGO TIEMPO

0 Más de 15 millones

1 De 10 a 15 millones

2 De 5 a 10 millones

3 Hasta 5 millones

Fuente: Autora

Tabla 26: Clasificación criterio Costo mantenimiento

RANGO TIEMPO

0 Más de 6 millones

1 De 3 a 6 millones

2 De 1 a 3 millones

3 Hasta 1 millón

Fuente: Autora

- IMPACTO

Es el ahorro que la alternativa aporta al proceso. Para poder cuantificar este criterio es necesario definir la unidad de medida del mismo, dado que el estudio previo se desarrolló con base en la productividad, la unidad de medida que se desarrollara en este análisis es el porcentaje de productividad que se ganará si se aplica la alternativa. Este criterio tendrá un peso del 40%.

Tabla 27: Clasificación criterio Impacto

RANGO TIEMPO

0 Del 0% al 1%

1 Del 1% al 5%

2 Del 5 al 10%

3 Mas del 10%

Fuente: Autora

Después de ser asignados los pesos respectivos a cada criterio, se realizó una evaluación de cada alternativa calificando esta de 0 a 3 y multiplicándola por el peso de cada criterio. Luego se sumaron todos los resultados, el total de esta suma es la calificación cuantitativa de la alternativa.

Se escogerá la alternativa cuyo resultado sea mayor o igual a 1,75.

68

6.1 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO DE

MANTENIMIENTO

6.1.1 Adquirir una máquina Nordenmatic T 415.

Tiempo: Para la adquisición de un nuevo equipo, primero se deben solicitar las cotizaciones, con base en estas se entra a negociar con la empresa que va a venderla acordando plazos de pago y tiempos de respuesta. A partir de ahí ese tiene en cuenta el tiempo de envío ya que la mayoría de proveedores de estas maquinarias no son nacionales, por lo cual hay que contar el tiempo en el cual ingresa y se nacionaliza el equipo. Después de esto la máquina debe ser transportada hasta la planta de Tocancipá y de allí el tiempo de conexión de la misma. Con la suma de todos estos tiempos se está hablando de 2 años para la adquisición de este nuevo equipo10.

Inversión: Para adquirir esta Nordenmatic se requieren US$50.00011.

Mantenimiento: El mantenimiento que requiere esta máquina es igual al realizado actualmente, lo que no representa un costo adicional. Por esto el costo de mantenimiento es $0.

Impacto: El número total de órdenes afectadas por las paradas de la máquina Nordenmatic 402 durante los 4 meses de estudio fueron 6412de las 566 órdenes trabajadas durante este tiempo. Eliminando esta causal, se da un impacto en la productividad del 11,3%.

6.1.2 Realizar un cronograma de mantenimiento de la Nordenmatic 402

Tiempo: Para realizar esta alternativa se debe tener en cuenta el tiempo de diseño e implementación del mismo, requiriendo 3 meses. En este tiempo se diseñara el cronograma junto con los jefes de mantenimiento del proceso, después se validará con los coordinadores del proceso y al ser aprobado debe socializarse con el personal técnico para aclarar dudas y establecer el seguimiento que se hará al mismo.

10ENTREVISTA con Jose Santana. Coordinador Mantenimiento Manufactura Belcorp. Mayo 17 de 2011. 11ENTREVISTA con William Blanco. Supervisor mantenimiento de emulsiones en Belcorp. Mayo 23 de 2011. 12 Tomado del registro detallado de Mantenimiento durante los meses de Noviembre 2010 a Febrero 2011.

En este documento se registra a detalle cada una de las causales de las paradas por mantenimiento,

teniendo en cuenta cuales fueron paradas por máquina y cuales parada por técnico. Las paradas por

máquina registradas fueron 64 de las 89 por este factor. El tiempo total perdido por mantenimiento es de

977,76HH según registros. Por lo cual por parada de máquina son 364,43 HH muertas.

69

Inversión: La inversión de esta alternativa va asociada con el costo del personal que sale de la operación para dedicarse al diseño e implementación de la alternativa. Esto se debe realizar con un practicante medio tiempo, el cual devenga $1.000.000 mensuales, es decir 500.000 por medio tiempo, quien se debe reunir 2 horas cada 3 días con los supervisores de mantenimiento (2 jefes), lo que equivale a 14 horas al mes, teniendo en cuenta que los supervisores devengan $2.000.000 mensuales, el costo de este tiempo serían $350.000 mensuales. Como la alternativa se implementará en 3 meses, el costo total es de $2.550.000.

Mantenimiento: Este mantenimiento corresponde al seguimiento del practicante al cronograma implementado. Dicho seguimiento se debe realizar 2 veces al mes13, lo que equivaldrá a $12.500 mensuales, en total $25.000.

Impacto: El número total de órdenes afectadas por mantenimiento fue de 90, de 566 órdenes trabajadas en el mismo tiempo (Noviembre a Febrero), por ende el aumento de la productividad por el mejoramiento de este causal es de 11,3%.

6.1.3 Capacitación del personal técnico del área

Tiempo: Para esta alternativa se debe tener en cuenta el tiempo de diseño del plan de capacitación según las necesidades del área, el tiempo de documentación de este plan y las capacitaciones presenciales que se deben hacer con el personal de mantenimiento. Luego de conversaciones con los coordinadores del proceso de Emulsiones se asignaron 6 meses.

Inversión: Este depende de los costos generados por el tiempo y personal asignado a dicha capacitación. El practicante será el encargado de levantar la información y diseñar el plan de capacitación junto con 2 supervisores de envasado y acondicionamiento y los 2 supervisores de mantenimiento durante los 3 primeros meses. El costo del practicante, por ser medio tiempo dedicado a esta actividad es de $500.000 mensual. Las reuniones con los supervisores deben ser 2 veces a la semana, si cada uno devenga $2.000.000 de pesos mensuales, el costo de esto sería de 800.000 mensuales. Se debe capacitar a todo el personal técnico del área, son 4 por turno, y hay que hacerlo en los 3 turnos. Un técnico devenga $1.300.000, y las capacitaciones se harán 2 horas semanales en horario extra laboral durante 3 meses. Las capacitaciones las dictará el supervisor de mantenimiento dentro de su turno, los 3 meses después del tiempo de diseño y documentación del plan. Los factores anteriormente nombrados tendrán un costo total de $4.923.950.

13Entrevista con William Blanco y Ubeimar Santiago supervisores de Mantenimiento del área de Emulsiones, acordando la frecuencia de las revisiones con respecto al plan de implementación. Mayo 12 de 2011.

70

Mantenimiento: Después de la capacitación, se mejorará la forma de trabajo, y se convertirá en su manera actuar día a día por lo cual no requiere un mantenimiento al corto plazo, después de 2 años se puede pensar en una capacitación de refuerzo. El mantenimiento de esta alternativa no tiene costo ($0).

Impacto: Con esta alternativa el aumento de la productividad sería del 4,4%, teniendo en cuenta que el número total de órdenes afectadas por reacción del personal técnico durante los 4 meses de estudio fue de 25 de 566 trabajadas.

6.2 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO DE

IMPRODUCTIVIDAD

6.2.1 Eliminación de la rotación mensual del personal en las líneas de emulsiones

Tiempo: Para esta alternativa, no se requiere un lapso de tiempo ya que solo se necesita que el listado mensual se haga sin rotar al personal de línea. Los listados se hacen el día 28 del mes, con base en el Plan Maestro de Producción que viene para el mes siguiente. El listado da al personal la línea y turno en el cual va a trabajar el mes que sigue.

Inversión: La alternativa no requiere inversión, consiste solamente en cambiar la forma de distribuir al personal, por lo cual no genera ningún costo.

Mantenimiento: No requiere ningún costo de mantenimiento porque es un proceso que se realiza actualmente y se hace su seguimiento apenas inicia el mes con el arranque, donde las líneas deben estar completas y con el personal adecuado.

Impacto: La alternativa mejorará la productividad de línea porque el personal se especializará en su labor y la perfeccionara, haciendo que los tiempos establecidos se cumplan. Teniendo en cuenta que esta alternativa tiene un impacto directo sobre la productividad como se mencionó en el numeral 4.2.4.4.1, y esto afectó a 33 órdenes de producción de las 566 trabajadas durante los 4 meses de estudio, el aumento de la productividad será del 5,83%.

6.3 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO DE DEMORA DE

ABASTECIMIENTO DE MATERIALES

6.3.1 Generar un programa de producción proactiva.

Tiempo: Para poder implementar esta alternativa, se estipula mínimo tiempo de 1.5 años, ya que es necesario un cambio en el sistema de abastecimiento interno de la empresa y

71

en su sistema 4PL, ya que cambiar a un modo proactivo de producción implica que todos los eslabones de la empresa tienen que ser ajustados para poder soportar dicho cambio de manera satisfactoria.

Inversión: El costo inicial de esta propuesta es incalculable con la información que se posee actualmente, ya que un cambio de tal magnitud no puede ser cuantificado con las variables que se encuentran en este estudio, por lo tanto la calificación para este criterio sería la más baja.

Mantenimiento: Aplica lo mismo que la inversión, por lo cual su calificación sería la más baja.

Impacto: El impacto no se podría medir con las variables analizadas y la información que se tiene. Por esta razón adquiere el valor más bajo en su calificación del criterio.

Esta alternativa fue rechazada desde un principio dada la complejidad y alcance de la misma. Se propuso para que en un futuro pueda ser tenida en cuenta como una actividad de mejora de alto impacto.

6.4 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO DE DEMORA EN

SET-UP

6.4.1 Cambio del plan de trabajo de los auxiliares.

Tiempo: Esta alternativa demandará un tiempo de 2 meses, ya que se debe presentar el nuevo plan de trabajo que optimizará los tiempos y actividades actuales, obteniendo mejores resultados en el área. El primer mes se socializará e implementará, y el segundo mes se hará seguimiento para su efectivo cumplimiento.

Inversión: Esta alternativa no tiene costo porque se utilizan los recursos ya existentes en la compañía sin incrementar ningún factor del mismo.

Mantenimiento: El seguimiento hecho a esta alternativa la hace el supervisor del área y está estipulado en sus funciones del cargo, por cual no representa un incremento en su carga laboral. Esta alternativa no requiere costo de mantenimiento.

Impacto: Con esta alternativa se dará un aumento en la productividad del 1,59%, ya que las 9 órdenes que se afectaron por esta causa de las 566 trabajadas, se eliminarían.

72

6.5 EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA EL FACTOR CRÍTICO DE REGUERO DE

BULK

Las alternativas dadas para este factor crítico se evaluarán de manera simultánea ya que deben existir las dos para lograr un resultado.

6.5.1 Estandarizar el abastecimiento de tubo a la máquina envasadora y elaborar cartuchos de envases.

Tiempo: Esta alternativa requiere para su implementación 6 meses divididos de la siguiente manera: Los primeros dos meses se envían los planos para la realización del cassette, pruebas del funcionamiento. Hacia el tercer mes se empezarían las pruebas piloto en la planta, seguimiento a dichas pruebas y a los tiempos de las mismas. En el quinto mes se harían las correcciones necesarias y ya al sexto mes se implementaría totalmente.

Inversión: El costo de esta alternativa se da por: el costo del cassette o tolva para los tubos colapsibles, tiene un costo de $2.500.00014 por cassette. En el área son tres líneas de tubos colapsibles y cada una tiene su envasadora Nordenmatic, entonces se requieren 3 cassettes, dando un total de $7.500.000 por esta inversión. La instalación la deben realizar los técnicos del área lo que no incrementa su costo.

Mantenimiento: El mantenimiento de esta alternativa no representa un incremento en el costo ya que se siguen con todos los procedimientos que están actualmente en el área.

Impacto: Del total de órdenes (566) trabajadas durante los 4 meses de estudio, 8 presentaron el problema de incumplimiento por reguero de bulk. Al implementar esta mejora también se eliminan los reprocesos causados por tubos sucios, por lo que se genera un aumento de la productividad del 2,48%.

6.6 EVALUACIÓN PARA LAS ALTERNATIVAS DEL FACTOR CRÍTICO DE ORDENES DE

PRODUCCIÓN SEGUIDAS

6.6.1 Modificar la transacción MD04 para que tenga en cuenta si son órdenes seguidas eliminar el scrap.

14ENTREVISTA con Freddy Villarraga, Jefe del área de Mantenimiento de Manufactura y José Santana, Coordinador de Mantenimiento Manufactura, con base en datos históricos de herramental para la planta, contactando al mismo proveedor nacional que tiene experiencia en herramientas parecidas a la solicitada.

73

Tiempo: Para implementar esta alternativa hay que tener en cuenta que las mejoras, actualizaciones y cambios en SAP se debe gestionar directamente con la casa matriz de SAP ubicada en Alemania. Luego de enviada la solicitud, SAP tiene dos meses para responder si la solicitud es factible o no, seguido a esto, SAP tiene 6 meses para desarrollar dicho cambio. Después de realizado se requiere capacitar a los programadores maestros y programadores de piso. Ya que en este momento no se puede aseverar que el cambio a la transacción sea posible esta propuesta queda descartada de manera inmediata.

Esta propuesta se presenta para que en un futuro pueda ser tenida en cuenta como una actividad de mejora de alto impacto.

6.7 PRIORIZACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

74

Tabla 28: Priorización Alternativas de mejora

CALIFICACIÓN 20% CALIFICACIÓN 25% CALIFICACIÓN 15% CALIFICACIÓN 40%

Adquirir una máquina Nordenmatic T 415. 0 0 0 0 3 0,45 2 0,8 1,25

Realizar un cronograma de mantenimiento 3 0,6 3 0,75 3 0,45 3 1,2 3 *

Capacitación del personal técnico del área 2 0,4 3 0,75 3 0,45 1 0,4 2 *

Eliminación de la rotación mensual del

personal en las líneas de emulsiones3 0,6 3 0,75 3 0,45 2 0,8 2,6 *

Generar un programa de producción proactiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cambio del plan de trabajo de los auxiliares 3 0,6 3 0,75 3 0,45 1 0,4 2,2 *

Estandarizar el abastecimiento de tubo a la

máquina envasadora y elaborar cartuchos de

envases

2 0,4 2 0,5 3 0,45 1 0,4 1,75 *

Modificar la transacción MD04 para que tenga

en cuenta si son órdenes seguidas eliminar el

scrab

0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTALALTERNATIVA

TIEMPOCOSTO

INVERSIÓN MANTENIMIENTOIMPACTO

Fuente: Autora

*Alternativas Escogidas por su resultado mayor o igual a 1,75.

75

7 PROPUESTA PARA LOS FACTORES CRÍTICOS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO DE TUBOS

COLAPSIBLES

Después de priorizar las alternativas de solución para cada uno de los factores críticos encontrados en el proceso, se debe generar la propuesta de las mismas, explicando la forma de implementarlas y las ventajas de esta implementación.

Dado que las soluciones a implementar conllevan a un cambio drástico en la forma de hacer las cosas, es necesario elaborar una propuesta clara que ayude a reducir el impacto al cambio e impedir un rechazo por parte del personal, a las alternativas a desarrollar. Este capítulo tiene como objetivo desarrollar las propuestas para el planteamiento del rediseño del método de trabajo.

7.1 REALIZAR UN CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA NORDENMATIC 402

Según lo planteado en el capítulo anterior, esta propuesta inicia con un estudio de las actividades más importantes que se requieren en la máquina, a partir de la definición de estas actividades, se inicia la implementación del cronograma.

Este cronograma debe garantizar que las máquinas realicen su función de manera correcta, con esto se establece que el cuadre de las mismas se realizará en el tiempo programado para esta actividad, garantizando que el producto se trabaje en condiciones adecuadas para que sea conforme, eliminando esta causal del incumplimiento de ruta del informe mensual. La idea con esta alternativa es disminuir en un 90%15 el tiempo muerto por la causal de mantenimiento relacionada al daño de máquina.

Después de la realización del cronograma, para dar un buen uso de este, se debe hacer un seguimiento riguroso a todas las actividades que dentro del mismo se plantean, es decir, revisar si se está cumpliendo con lo acordado, y dejar registro del mismo para dar continuidad.

Ver Anexo No. 19.

Este cronograma propuesto se genera a partir de una conversación con algunos supervisores del área. Aunque falta llevar a cabo todo el proceso para su diseño según lo

15 ENTREVISTA con Sandra Liliana Urquijo, Jefe del proceso de Emulsiones. Aunque se quiere eliminar completamente la causa de tiempos muertos por fallas de la máquina, se tiene en cuenta que es un mejoramiento continuo y en los primeros meses no se espera un 100% de efectividad, pero si se puso como meta el 90%. Es decir que máximo se pueden generar el 10% de los tiempos muertos. Mayo 24 de 2011.

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explicado en el capítulo anterior, este puede ser una guía para no arrancar de cero en el desarrollo de esta alternativa.

7.1.1 Eliminación de prueba de fuga en línea

Si el cronograma de mantenimiento se sigue, la máquina envasadora va a garantizar el selle adecuado que requieren los tubos, por lo cual empieza a ser innecesaria la revisión al 100% de fuga, proponiendo la eliminación como operación de la línea de producción.

Como la prueba de fuga es un parámetro de calidad que se debe revisar en estos productos, lo que se hace es pasar esta actividad al personal de Controles en Proceso, integrándola como una actividad más en su hora a hora al pasar por las líneas.

En este momento, en Emulsiones se cuenta con una máquina para hacer esta prueba, pero aún no se ha podido utilizar ya que las máquinas envasadoras no aseguran el sellado de los tubos, y es muy riesgoso implementar esta alternativa sin antes haber diseñado y seguido un cronograma de mantenimiento.

7.1.1.1 Implementación de Máquina para Prueba de Fuga

Para realizar esta actividad con el personal de controles en proceso, primero, ésta se debe hacerparte de sus actividades hora a hora, realizándola cada 15 minutos al tiempo que realiza la prueba de peso; este tiempo es establecido porque las condiciones de la máquina durante este lapso son controlables y cualquier variación se puede detectar por medio de estas pruebas sin afectar de manera critica la producción de la línea (30 tubos colapsibles en 15 minutos). Segundo, para que esta actividad sea efectiva, se debe estandarizar para lo cual se implementará una máquina en la cual se realice la prueba de fuga (Ver anexo No. 20); esta máquina se ubicaría en envasado, se realizaría con 5 tubos escogidos aleatoriamente dentro de la banda de producción, se deben ubicar los tubos uno a uno dentro de la máquina y garantizar igual presión en estos tubos.

Esta inspección se realizaría bajo parámetros fijos de presión, dadas por el área de ingeniería que garanticen que la fuerza hecha al tubo es la necesaria y suficiente para garantizar su sellado. (Ver Anexo No. 21)

Es así como, al asegurar el mantenimiento se optimiza el tiempo del proceso (0,030 minutos menos por unidad),se mejora en el cumplimiento de unidades (15,9% más de productividad), y se garantiza la calidad de los productos con menor cantidad de recurso humano, que se podrá reubicar en procesos más críticos del área.

77

7.2 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL ÁREA

La capacitación del personal técnico del área, se realizaría con base en todos los conocimientos que ellos deben tener sobre las máquinas del área y los procesos que las mismas realizan.

Para este plan de capacitación se debe tener en cuenta a los Supervisores de mantenimiento y de envasado, ya que son ellos los que detectan en el día a día las falencias que tiene cada uno de los técnicos de mantenimiento.

Con base en lo acordado entre supervisores, se debe realizar un plan de trabajo donde se inicie la capacitación de este personal. Las actividades a realizar y el seguimiento a hacer debe ser claro para todos los técnicos de mantenimiento del área, de lo contrario no se lograría el compromiso del personal ni se alcanzarían las mejoras que se esperan.

La capacitación debe tener en cuenta:

Tabla 29: Tabla de los posibles temas para la capacitación a los técnicos de mantenimiento.

- Conocimiento del área y la distribución de la misma. - Conocimiento de los tiempos de setup que requiere cada máquina del proceso. - Conocimiento de las actividades que deben realizarse dentro de los setups. - Conocimiento de los productos más relevantes, ya sea por la continuidad de

trabajarlos o por la complejidad de su montaje, de esta manera desarrolla habilidades para manejar el setup y cuadres de máquina cada vez más rápido, o para estar preparado para el setup complejo, respectivamente.

- Normatividad de la empresa con respecto a las decisiones que se pueden tomar ante una eventualidad.

- Límites de tiempo para el montaje de una orden de producción. - Conocimiento del personal a quién puede acudir de presentarse una situación

demasiado difícil. - Conocimiento del montaje y desmontaje de las máquinas que manipulan. - Conocimiento de lavado de las máquinas.

Fuente: Autora/ Técnicos de turno 2 de Emulsiones.

7.3 ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN MENSUAL DEL PERSONAL EN LAS LÍNEAS DE

EMULSIONES

Actualmente la rotación de personal se realiza de manera mensual. En esta rotación no se tiene en cuenta ningún criterio, simplemente se ubica al personal de manera diferente en la línea de producción para el próximo mes. Lo único que se tiene en cuenta para la organización de los turnos es que las personas que viven en Bogotá deben estar en turno

78

1 por el costo de las rutas de la noche ya que son puerta a puerta. Aparte de esto no hay ningún otro diferencial.

Esta rotación se realiza para que el personal aprenda a desarrollar todas las actividades de línea de todos los productos, de esta manera, cuando haya ausentismo se pueden re-balancear las líneas sin afectar UPHs. El Problema de esto es que no se tiene continuidad y en un mes no alcanzan a adquirir la habilidad necesaria en la actividad que desempeñan.

Hay que tener en cuenta que el nivel de ausentismo en un turno en el área de Emulsiones es bajo, alrededor de 3 personas, y se tiene back-up de 7 personas por estructura.

Esta alternativa propone que no se realice la rotación de manera mensual, y de esta manera crear células de trabajo que se especialicen en cada una de las actividades de las líneas de producción, así se tendría al personal especializado en cremas, shampoo, desodorantes, potes, y tubos colapsibles.

Las células de trabajo estarían conformadas así:

- CREMAS: Se cuentan con 5 líneas de Cremas en cada turno. Esta célula se conformarían por 48 personas divididas así16:

Cremas A: 7 personas

Cremas B: 15 personas

Cremas C: 11 personas

Cremas D: 10 personas

Cremas E: 5 personas

Estos datos son por turno. Puede que según estructura no se programen todas las líneas o no se programen en todos los turnos, pero la cantidad de personas según las líneas si es fija.

- DESODORANTES: Se cuenta con 1 línea por turno. Esta línea está conformada por 3 personas.

- SHAMPOO: Se cuenta con 4 líneas en el proceso por turno. Esta célula se conformaría por 32 personas divididas así17:

16Entrevista con Andrea Otálora, Programadora de Piso de Emulsiones y Shampoo. Estos datos son tomados del histórico de las estructuras del último año de las líneas de cremas, por medio de las cuales se evidencia el personal que se requiere de manera mensual y la división de las mismas. 17Entrevista con Andrea Otálora, Programadora de Piso de Emulsiones y Shampoo. Datos tomados del histórico de la estructura de las líneas de shampoo del último año.

79

Shampoo A: 6 personas

Shampoo B: 7 personas

Shampoo C: 8 personas

Shampoo D: 11 personas.

- POTES: Se cuenta con 1 línea de 5 personas por turno.

- TUBOS COLAPSIBLES: Se cuenta con 3 líneas por turno. Esta célula se conformaría por 19 personas por turno, divididas así:

Tubos A: 9 personas.

Tubos B: 5 personas.

Tubos C: 5 personas.

Para implementar esta alternativa, es necesario que el supervisor de Acondicionamiento encargado de los Listados, no genere cambios en las células de trabajo.

La implementación de esta alternativa es sencilla, se propone iniciar en el mes de Junio. El impacto se medirá en los indicadores de ruta de los meses siguientes (Junio, Julio, Agosto), si se obtiene un mejor resultado del actual, que la improductividad afecte 5 órdenes máximo al mes, se dejaría fijo este cambio. De no ser así y no mostrar ningún cambio relevante se dejaría como está actualmente.

7.4 CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN

Con el cambio del plan de trabajo de los auxiliares de producción se busca que los set-ups no tengan demoras por falta de recursos, para esto, y con base en el plan de trabajo actual, se dará uno propuesto.

Con este nuevo plan de trabajo, los auxiliares emplearán mejor su tiempo y garantizaran las bombas, mangueras y tuff dentro del área, en cada una de las líneas. Realizarán más actividades porque se optimizará el manejo del tiempo.

Para poder implementar esta alternativa hay que tener en cuenta al personal, es decir a los 4 auxiliares que hay por turno, 12 en total. Se realizará una socialización y sensibilización con ellos sobre el tema, y así conociendo de donde nace la idea, hacia donde va, y el papel importante que ellos tienen dentro de la misma, empezar los cambios con un seguimiento continuo del supervisor, creando la cultura de la realización de las actividades en el orden dado y en los tiempos establecidos.

80

Después el seguimiento será menor, con retroalimentación constante que genere conciencia y compromiso por parte de ellos, hasta que el plan de trabajo se vuelva su día a día y no se omitan las actividades dadas en él.

Ver Anexo No. 22.

7.5 ESTANDARIZAR EL ABASTECIMIENTO DE TUBO A LA MÁQUINA ENVASADORA Y

ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES

Actualmente, en Belcorp, se cuenta con dos proveedores de tubos colapsibles: PROENFAR y FORMACOL. Estos proveedores envían sus tubos dentro de bolsas plásticas de forma desordenada, estas bolsas vienen dentro de cajas que son la manera como llegan al muelle de recibo de materias primas y materiales de envase y empaque en Belcorp.

Al llegar, estos materiales son evaluados por el área de calidad de materiales donde se revisan las diferentes especificaciones, y de esta forma se garantiza que a la bodega de materiales solo ingrese material conforme, es decir, el que ha cumplido con todas las pruebas hechas en este laboratorio.

Después de pasar por el laboratorio estas cajas pasan a ser almacenadas en la bodega de materiales de envase y empaque, en dicha bodega se almacenan los materiales en Racks, según códigos de los mismos y fecha de ingreso, para tener un buen control de inventario ya que cada ubicación genera lote de material.

Cuando la orden de producción es programada en el área de emulsiones para su envasado, se determina la fórmula de los materiales de envase y empaque y la cantidad necesaria para cumplir con la OP; estos materiales son entonces fraccionados por bodegas.

Para su fraccionamiento, el material es descargado tanto lógica como físicamente, para sincerar el inventario.

De manera física el material se baja de su rack y se descartona, es decir, se saca de sus cajas y al proceso solo llegan las bolsas con material, estas bolsas se ubican dentro del área en unas canastillas donde caben alrededor de 7 a 13 paquetes de tubos según el tamaño de los mismos.

81

Imagen 5: Material de tubos en las canastas dentro del área

Fuente: Belcorp- Emulsiones

Este material es utilizado en la línea para cuadrar set-up (llenado y selle del tubo), ubicando la bolsa en una tina donde sea fácil el acceso al material para poder aprovisionar la máquina.

Para optimizar el sistema de alimentación de material, se implementará una tolva de colapsibles para las máquinas NordenMatic 402, en donde se requiere que el colapsible llegue en forma de cassette por parte del proveedor, para que el material con un grado de inclinación de 45º baje a la máquina y se pueda reubicar en otro puesto de trabajo la persona que actualmente lo realiza de manera manual uno a uno.

La propuesta de mejoramiento incluye cambiar la manera en la cual vienen los tubos desde el proveedor, en lugar de venir en bolsas plásticas de manera desordenada, ubicar el material uno seguido de otro en una caja o cassette, el cual se logre ensamblar a la máquina y asegure que el tubo baje a una velocidad constante y el abastecedor solo tenga que aprovisionar la máquina con estas cajas o cassettes.

Con este cambio, se eliminan los regueros de bulk ocasionados por el mal envío del tubo por parte del operario, ya que al venir organizados desde el proveedor se asegura y garantiza la orientación y el buen funcionamiento de esta operación dentro del proceso.

A continuación se muestra la imagen del sistema de abastecimiento de tubos colapsibles a la máquina, este sistema existe en el mercado pero actualmente no se tiene en Belcorp.

82

Imagen 6; Tolva para los Tubos colapsibles

Fuente: packagingdigest.com

Imagen 7: Tolva para Nordenmatic

Fuente: exapro.es

83

Con este nuevo sistema de abastecimiento el proveedor puede garantizar mayor cantidad de tubos dentro de las cajas que enviaba anteriormente, ahora son 500 tubos por casette antes eran 100 tubos por bolsa. Facilitando el almacenamiento, fraccionamiento y abastecimiento al área, ya que en una sola canastilla vendría más material al área.

Con una mayor cantidad de material en el área y de manera totalmente ordenada en las canastillas, hay menos traslados del abastecedor al área de descartonado porque va a tener mayor cantidad de tubos de la orden dentro del área.

Con esta propuesta empieza a ser innecesaria la persona que abastece los tubos a la máquina, ya que sería solo ensamblar el cassette a la máquina y esta se abastecería autónomamente. Baje este panorama se pueden hacer cambios en la estructura de las funciones del personal actual.

Ahora el personal auxiliar del área puede trabajar la Nordenmatic, porque con los nuevos cassettes o cajas, el abastecedor ingresa la canastilla al área y los auxiliares serían ahora los encargados de colocar los cassettes en la máquina para garantizar el abastecimiento mecánico de la misma, y por medio de una señal visual el auxiliar se da cuenta que debe volver a abastecer la máquina. Esto sucederá cada determinado tiempo según se acabe, partiendo del hecho que la frecuencia va a ser menor que en el método actual, ya que ahora lo hace cada 10 minutos, la idea es que con el método propuesto lo realice 4 veces en una hora, es decir, cada 15 minutos exactamente.

De esta manera se cambia la manera de abastecer la máquina y se asegura que no habrá incumplimiento en cantidad por reguero de bulk.

84

8 IMPACTO DE LAS ALTERNATIVAS PARA LOS FACTORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS

Para evaluar el impacto de las alternativas escogidas y descritas anteriormente, se realiza un estudio con base en las ventajas que las

mismas traen para el proceso y el ahorro que se genera a partir de estas ventajas.

Teniendo en cuenta el impacto que tienen las alternativas en las HH, se realiza la comparación de la situación actual con la

propuesta, con base en el costo que se tiene actualmente y el ahorro que con la alternativa se puede generar. Para calcular este

ahorro se parte de las HH muertas registradas en cada factor crítico, y de acuerdo a las metas acordadas con la Jefe del proceso de

Emulsiones18, se calcula el ahorro en HH y en dinero, sabiendo que la HH en Belcorp se paga a $5.417.

8.1 REALIZAR UN CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA NORDENMATIC 402

18ENTREVISTA con Sandra Liliana Urquijo, Jefe del proceso de Emulsiones en Belcorp, para establecer el % de ahorro que se espera con la propuesta presentada. Mayo 23 de 2011.

85

Tabla 30: Análisis ahorro Alternativa 1

ALTERNATIVA VENTAJAS unidad ACTUAL % AHORRO ESPERADO

PROPUESTO AHORRO ESPERADO

REALIZAR UN CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO DE LA

NORDENMATIC 402

* Al planear los mantenimientos preventivos de la máquina, se logra una disminución en los paros de la misma mientras esta en operación

HH MUERTAS

613,53 90% 61,353 552,177 $ 2.991.142,8

* Se asegura el correcto funcionamiento de la máquina,

dando paso a la eliminación de la prueba de fuga como operación de la

línea

Persona 3 100% 0 3 $ 3.600.000,0

Fuente: Autora

8.2 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL ÁREA Tabla 31: Análisis ahorro Alternativa 2



CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL

ÁREA

* Al capacitar al personal técnico del área de emulsiones se consigue la

disminución de los tiempos muertos por reacción tardía de los mismos, y

toma de decisiones no asertiva frente a un paro de la máquina.

HH MUERTAS

364,43 80% 72,886 291,544 $ 1.579.293,80

Fuente: Autora

86

8.3 ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN MENSUAL DEL PERSONAL EN LAS LÍNEAS DE EMULSIONES




ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN MENSUAL DEL

PERSONAL EN LAS LÍNEAS DE EMULSIONES

* EL personal se especializara en las funciones de una sola línea, logrando mejores tiempos en la realización de

las mismas

HH MUERTAS

192,9 100% 0 192,9 $ 1.044.939,30

Fuente: Autora

8.4 CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN




CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES

DE PRODUCCIÓN

* Al optimizar los tiempos de las actividades de los auxiliares, se

garantizará setups más efectivos.

HH MUERTAS

49,88 90% 4,9 44,98 $ 243.656,70

Fuente: Autora

87

8.5 ESTANDARIZAR EL ABASTECIMIENTO DE TUBO A LA MÁQUINA ENVASADORA Y ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES




ESTANDARIZAR EL ABASTECIMIENTO DE TUBO A LA MÁQUINA ENVASADORA Y ELABORAR CARTUCHOS DE

ENVASES

* No se van a producir faltantes en las ops de producción ya que no se

presentará reguero de bulk.

unidades no

entregadas 5.541,0 100% 0 5.541,0 $ 227.198,70

Fuente: Autora

Estos costos de bulk se sacaron con base en el conocimiento de los productos en los cuales se incumplió con la entrega de unidades. Todos estos productos (8) fueron cremas, y con base en su presentación se saca costo por desperdicio de bulk:

Tabla 35: Registro detallado OPs afectadas por desperdicio de Bulk

ORDEN Ctd.teór. Ctd entreg

UNIDADES DEJADAS DE ENTREGAR PRESENTACIÓN

COSTO POR UNIDAD

COSTO POR UNIDADES

DEJADAS DE ENTREGAR

12258076 4.900 4.252 648 30 17,6 11404,8

12259344 10.500 9.441 1.059 90 52,8 55915,2

12262122 2.900 2.555 345 60 35,3 12178,5

12265030 5.000 4.149 851 90 52,8 44932,8

12267420 4.000 3.540 460 60 35,3 16238

12267461 6.000 5.365 635 30 17,6 11176

12267311 7.330 6.380 950 60 35,3 33535

88

12264567 3.800 3.207 593 120 70,52 41818,36

TOTAL 44.430 38.889 5.541 227198,66

Fuente: Autora

89

9 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DEL REDISEÑO DEL METODO DE TRABAJO PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Imagen 8: Alternativas propuestas

A partir de las oportunidades de mejoraencontradas por los factores críticos que se

identificaron, se generaron una serie de alternativas como respuesta de solución a lo

encontrado. Cada alternativa ya fue evaluada y propuesta de manera individual en

capítulos anteriores, la idea de este capítulo es integrarlas como un todo y a partir de esta

integración generar la propuesta completa del rediseño del método de trabajo.

9.1 SITUACIÓN PROPUESTA

La manera para trabajar dentro del área de emulsiones cuenta con algunas variaciones

encaminadas a mejorar la productividad con la que se está trabajando actualmente en las

líneas de tubos colapsibles.Para revisar la situación propuesta hay que tener en cuenta

que el número de líneas dentro del área se mantiene igual. Antes de iniciar el mes, deben

enviar desde Programación maestra el Plan maestro de producción que son la cantidad de

órdenes que se van a trabajar en el mes, y la cantidad de unidades por cada orden. Con el

plan maestro, el programador de piso genera la estructura mensual del proceso.

REDISEÑO

Cronograma de Mantenimiento

.

Capacitación del personal

técnico.

Eliminación de la rotación

de listados.

Cambio del plan de trabajo

de los auxiliares.

Estandarizar el abastecimiento

de tubo a la máquina

envasadora.

90

Por medio de la estructura, tanto supervisores como operarios, saben que productos va a

trabajar y como deben dividir sus líneas para cumplir con las unidades diarias

programadas. Al tener esta estructura se deben realizar los listados. Estos listados ya no

vendrán consolidados como un todo, sino por células, como se describió en el numeral

7,3. Con base en esta división por células se dividirá el personal en sus líneas, y se

asegurará desde el primer día la productividad de la línea.

Además de contar con las personas adecuadas en la línea para el cumplimiento del

programa, se debe tener en cuenta que cada determinado tiempo las máquinas deben

cumplir con su mantenimiento, y solo de esta manera se asegurará que trabajen bien, con

los repuestos adecuados y al desgaste adecuado de los mismos para generar productos de

calidad conforme a los estándares exigidos por Belcorp.

Los mantenimientos no solo deben realizarse de acuerdo al cronograma, sino también con

el personal capacitado para esto, que aseguren que lo que ellos están haciendo está bien y

mejorará el estado de la máquina. Con los mantenimientos llevándose a cabo según lo

acordado, la máquina envasadora Nordenmatic no presentará ningún problema, por lo

cual es innecesario tener a un operario a la salida de la máquina esperando el tubo para

realizar la prueba de fuga al 100%, ya que esta prueba se está garantizando desde el

mantenimiento ya realizado.

De esta manera se saca la inspección de prueba de fuga de las actividades de la línea,

liberando al personal que la realizaba. Como la prueba de fuga es un requisito de calidad

dentro del proceso, se pasa esta actividad al personal de controles en proceso, quien

realizara la prueba de fuga por medio de una máquina que va a generar una presión

programada según parámetros asignados por el área de ingeniería a los tubos. Esta

prueba no se hará sobre la totalidad de los productos envasados, solo se cogerán 5 tubos

al azar y se hará la prueba sobre estos, validando así el resto de unidades de la orden de

producción.

Con el nuevo método de trabajó se empieza a liberar personal de las líneas de tubos

colapsibles, ya que no solo queda libre la persona de la prueba de fuga, sino también

quien ubicaba el tubo en la máquina, porque con la nueva forma de abastecimiento, los

tubos vienen listos para alimentar la máquina de manera autónoma, solo se requiere que

el auxiliar la abastezca cada 15 minutos. Este tiempo actualmente lo utiliza el auxiliar para

abastecer al operario que abastece la máquina, y con una frecuencia más seguida (cada 10

min), lo que hace que tenga liberación del tiempo y con ello un mejor cumplimiento a su

plan de trabajo.

91

De esta manera, según lo descrito anteriormente, en cabeza de llenado no habrá ningún

operario de la línea, porque estas operaciones se asignaron a otras personas, haciendo

más efectiva la manera de realizarla.

Estos dos operarios que salen de una de las líneas de tubos colapsibles, van a ser

reubicados en actividades críticas dentro de otras líneas, ya que tienen los conocimientos

y experiencia para desempeñarse en otra célula. Hay que tener en cuenta que son 6

operarios por turno, por los 3 turnos, se está hablando entonces de una reubicación de 18

personas en el área.

Como todo el estudio se hizo con base en las HH, cumplimiento de ruta y cantidad, estas

dos operaciones que van a eliminarse del proceso no tienen un impacto significativo en el

diagrama de operaciones, pero si mejoran de manera importante las variables críticas

analizadas.

De esta manera el diagrama de operaciones queda con dos operaciones menos, en los 6

procesos identificados, ver anexo No. 23.

9.1.1 Estudio de tiempos propuesto del proceso de envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles

Tabla 36: Estudio de tiempos propuesto Proceso 1

ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES SIN TERMO Y SIN ETIQUETA

ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA

Tiempo Total Observado Medio 0,105 0,054

-0,058

Rating Factor medio 99,5% 99,5%

Tiempo Normal 0,104 0,054

Suplementos 15% 15%

Tiempo Estándar 0,120 0,062

Fuente: Autora


ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES CON ETIQUETA



-0,060



Suplementos 15% 15%

Tiempo Estándar 0,150 0,090

92

Fuente: Autora


ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO



-0,059



Suplementos 15,0% 15,0%

Tiempo Estandar 0,176 0,117

Fuente: Autora


ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO



-0,057





Fuente: Autora


ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES CON

CAJA Y TERMO



-0,060





Fuente: Autora


ENVASADO Y ACONDICIONAMIENTO TUBOS COLAPSIBLES CON

CAJA, TERMO Y FOLLETO



-0,062





Fuente: Autora

93

9.2 PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA SITUACIÓN PROPUESTA

9.2.1 Aprovechamiento de HH Tabla 42: Indicador 1

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA VALOR OBJETIVO

Aprovechamiento de Horas Hombre

(MENSUAL)

Medir el aprovechamiento de las HH disponibles al mes

1

Fuente: Autora

Si el valor Objetivo de este indicador es mayor a 1, quiere decir que se fue improductivo

en las órdenes trabajadas bajo estas horas hombre, y se debe entrar a evaluar las causas

de esta improductividad.

9.2.2 Cumplimiento entrega de unidades Tabla 43: Indicador 2


Cumplimiento de entrega de unidades

(MENSUAL)

Medir el cumplimiento al plan de producción

>95%

Fuente: Autora.

El valor Objetivo debe ser mayor al 95%, ya que este es el dato mínimo requerido por los

coordinadores del área de Emulsiones para la medición de las entregas de turno, y con

esto, de las entregas de las unidades con respecto al Plan de Producción.

94

9.2.3 Medición del impacto de mantenimiento en las HH muertas Tabla 44: Indicador 3


Medición de impacto de

mantenimiento en HH muertas

(MENSUAL)

Medir la influencia de los paros mecánicos en las HH muertas generadas al mes

0

Fuente: Autora

La idea es que con las mejoras propuestas, las HH muertas por esta causal deben

desaparecer.

95

10 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y VIABILIDAD DE LA PROPUESTA DE REDISEÑAR EL MÉTODO DE TRABAJO PARA EL AUMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LAS LÍNEAS DE TUBOS COLAPSIBLES

En este capítulo tiene como objetivo el análisis financiero de las propuestas planteadas

anteriormente, y la viabilidad de estas alternativas para el rediseño del método de

trabajo. Para este análisis se calcularon las inversiones iniciales de cada una de las

alternativas, las ventajas identificadas en el capítulo 8 en términos de dinero, y luego se

calculó el Valor Presente Neto. Para el cálculo del VPN se utilizó un horizonte de tiempo

de 5 años, que son también los propuestos por la empresa para observar el desarrollo y

los resultados.

Para el análisis financiero se tendrá en cuenta:

- Todos los costos y precios presentes están dados en pesos Colombianos. - La tasa de oportunidad del mercado utilizada para calcular el VPN fue del 20%, por

políticas de la empresa. - De acuerdo al Banco de la Republica y Reuters, basados en la situación actual del

país, el índice del consumidor, el índice del productor proyectado, la inflación no superará al 4% desde el año 2011 al año 2015. Para efectos del estudio se realizará con una inflación constante del 3,5%19.

- En los últimos cuatro años el salario mínimo ha sido asignado por decreto, con un aumento en promedio un punto porcentual por encima de la inflación20.

Tabla 45: Inflación

AÑO TASA

2011 3,5%

2012 3,5%

2013 3,5%

2014 3,5%

2015 3,05

Fuente: www.banrep.gov .co

10.1 EVALUACION ALTERNATIVA CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO

19 TOMADO de http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_cuen_financ.htm 20

TOMADO de http://www.reuters.com/article/2011/02/04/economia-colombia-inflacion-idARN0417775620110204

http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_cuen_financ.htm

http://www.reuters.com/article/2011/02/04/economia-colombia-inflacion-idARN0417775620110204

96

Para esta alternativa se tiene una inversión inicial los primeros 3 meses, dando un total de $ 2.550.000. Después de este punto, se tiene inversión mensual de $25.000 para el mantenimiento de la alternativa planteada.

Con esta inversión inicial se conseguirá un ahorro de $2.991.142,8, por las HH muertas que está generando el causal que se intenta mejorar con esta solución. Este ahorro esta dado para 4 meses, es decir que en un año el ahorro será de $8.973.428,4.

A partir de esta alternativa se genera la eliminación de la prueba de fuga, para la cual se requiere una inversión inicial de $2.300.00021. A partir de esta inversión, se genera un ahorro equivalente a 3 personas de menos por turno, esto por 3 turnos, son 9 personas que salen de las líneas de tubos colapsibles. Las 9 personas generan un ahorro de $11.700.000 mensual, lo que quiere decir que al año se genera un ahorro de $140.400.000.

Tabla 46: VPN Alternativa 1

AÑO

0 1 2 3 4

2011 2012 2013 2014 2015

Inversión $ 4.975.000 $ 313.500 $ 313.500 $ 313.500 $ 313.500

Ahorro

$ 9.377.233

$ 9.799.208 $ 10.240.173 $ 10.700.980

$ 146.718.000 $ 153.320.310 $ 160.219.724 $ 167.429.612

TOTAL $ 4.975.000 $ 155.781.733 $ 162.806.018 $ 170.146.396 $ 177.817.092

VPN $ 351.766.697,12

Fuente: Autora

10.2 EVALUACIÓN ALTERNATIVA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL ÁREA

Para esta alternativa hay que tener en cuenta que la inversión inicial es de $4.923.950,

equivalente al tiempo y el costo del personal asignado para el diseño de la capacitación de

mantenimiento.

A partir de esta inversión se generará un ahorro de $1.579.293 cada cuatro meses, es

decir que al año se obtendrá $4.737.879.

21ENTREVISTA con William Blanco. Se muestra la factura de compra de la máquina. Mayo 24 de 2011.

97


AÑO

0 1 2 3 4

2011 2012 2013 2014 2015

Inversión $ 4.923.950

Ahorro $ 4.951.084 $ 5.173.882 $ 5.406.707 $ 5.650.009

TOTAL $ 4.923.950 $ 4.951.084 $ 5.173.882 $ 5.406.707 $ 5.650.009

VPN $ 7.207.118,64

Fuente: Autora

10.3 EVALUACIÓN ALTERNATIVA ELIMINACIÓN DE LA ROTACIÓN D ELOS LISTADOS

Para la implementación y mantenimiento de esta alternativa no se requiere ninguna

inversión, y genera anualmente un ahorro de $3134.810. Esta es la alternativa que menos

costo tiene.

Tabla 48: VPN alternativa 3

AÑO

0 1 2 3 4

2011 2012 2013 2014 2015

Inversión $ 0

Ahorro $ 1.091.962 $ 1.141.101 $ 1.192.450 $ 3.738.331

TOTAL $ 0 $ 1.091.962 $ 1.141.101 $ 1.192.450 $ 3.738.331

VPN $ 3.496.080,50

Fuente: Autora

10.4 EVALUACION ALTERNATIVA CAMBIO DEL PLAN DE TRABAJO DE LOS AUXILIARES

Esta alternativa propone dividir de manera diferente el trabajo de los auxiliares en cabeza

de llenado. Para la implementación de la misma no se requiere ninguna inversión, y

genera un costo anual de $730.970.


AÑO

0 1 2 3 4

2011 2012 2013 2014 2015

Inversión $ 0

Ahorro $ 763.864 $ 798.238 $ 834.158 $ 871.695

TOTAL $ 0 $ 763.864 $ 798.238 $ 834.158 $ 871.695

98

VPN $ 1.744.994,04

10.5 EVALUACION ALTERNATIVA ESTANDARIZAR EL ABASTECIMEINTO DE TUBO A LA

MÁQUINA ENVASADORA Y ELABORAR CARTUCHOS DE ENVASES

Para esta alternativa se tiene una única inversión de $7.500.000 lo que equivale a la

compra de los 3 cassettes para las 3 envasadoras. Con esta estrategia se ahorran

$681000. Además de esto, se liberan 3 personas que aún están en el era de cabeza de

llenado. El ahorro generado por esas personas es de alrededor 140.000.000 mensuales.


AÑO

0 1 2 3 4

2011 2012 2013 2014 2015

Inversión $ 7.500.000

Ahorro $ 704.835 $ 729.504 $ 755.037 $ 781.463

$ 145.314.000 $ 151.853.130 $ 158.686.521 $ 165.827.414

TOTAL $ 7.500.000 $ 146.018.835 $ 152.582.634 $ 159.441.558 $ 166.608.877

VPN $ 327.299.658,76

Fuente: Autora.

Como se puede observar a lo largo del capítulo, todas las alternativas consiguieron un

valor presente neto alto, por encima de lo esperado, esto se debe a que en todas las

alternativas no son necesarias grandes inversiones, y sus beneficios son altos. Debido a

esto no se consideró necesario utilizar otro criterio de evaluación financiera ya que el

objetivo de este capítulo fue presentar las ventajas de adoptar estas medidas por su

viabilidad, lo cual se consiguió solo con el valor presente neto.

99

11 CONCLUSIONES

1. A partir del análisis de la situación actual, se detectan las variables críticas del

proceso que van ligadas a los cumplimientos de los indicadores de ruta y cantidad.

Esta relación se hizo ya que en estos informes se pueden ver todas las falencias

que se presentan al interior del proceso, que pueden ser estudiadas y mejoradas

como se hace a lo largo de este estudio, identificando las causas raíz y las

soluciones para las mismas.

2. El equipo de Emulsiones cuenta con las locaciones y equipos para la realización y

cumplimiento de sus funciones, el problema radica en el mantenimiento que le

realizan a estos equipos, que son los que hacen que se incurran repetitivamente en

las mismas fallas y al final no se logren los resultados esperados. Si se sigue y

mantiene el enfoque hacia el mantenimiento de los equipos se va a asegurar el

excelente desempeño de la máquina, aumentando la productividad como se

planteó en un 15%.

3. Cada uno de los factores críticos que se encontraron, afectan el cumplimiento de

todos los indicadores, ya que al afectar el cumplimiento en HH, afecta también las

unidades entregadas por el turno, porque las HH muertas que se generaron en

línea durante un turno no se pueden recuperar. Con base en estos datos, y en las

soluciones planteadas, se puede asegurar entonces que no se van a tener

nuevamente meses con unidades por debajo en tubos colapsibles, ya que de las

506.253 unidades que se dejaron de entregar esos cuatro meses estudiados, se

identificaron las causas y se plantearon las propuestas de solución.

4. Con base en las propuestas dadas, se puede afirmar que Tubos colapsibles se

convertirá en las líneas más productivas del área. Esta afirmación se realiza con

base en el hecho que el UPH que se maneja para estos productos está por encima

de la media del proceso (1200), y además se empezaron a controlar todos los

factores que pueden ocasionar paradas o reprocesos, lo que hace que se entregue

más en el mismo tiempo, y con el mismo recurso, es decir que sean más

productivos.

5. La base del trabajo no era la reducción de operaciones y tiempos para ser más

productivos, sino, el análisis de todos los causales que generaban la baja

productividad en estas líneas, así, con su identificación dar soluciones que

aseguren un proceso controlado y en continuo mejoramiento.

100

6. Aunque los diagramas de operaciones no fueron relevantes en el trabajo para la

toma de decisiones, si son importantes para conocer el flujo del producto y las

actividades que interfieren directamente en el.

7. El nuevo método de trabajo, integrado por todas las alternativas propuestas, no

solo mejora la productividad de línea, sino también el costo mensual de las mismas

y los resultados mensuales del área.

8. Las alternativas escogidas para implementar, desde el punto de vista económico y teniendo en cuenta el criterio del valor presente neto, se ajustan a las expectativas al iniciar este estudio. Esto debido principalmente a que el retorno del dinero invertido sucede a corto y mediano plazo.

101

12 RECOMENDACIONES

1. En el tipo de productos estudiados a lo largo de este trabajo, la mano de obra es

importante pero el factor determinístico para el buen cumplimiento es el equipo.

En este caso todas y cada una de las estaciones de la Nordenmatic tienen que

tener las revisiones al día, así se asegura el producto conforme, y se eliminan las

HH muertas que solo causan sobrecostos a la empresa.

2. Se debe asegurar siempre que el personal sea el adecuado para dar soluciones a

los problemas que se presentan día a día dentro del área, para esto se debe

brindar a los operarios y técnicos capacitaciones constantes, solo de esta manera

se puede exigir el buen desempeño de su función y con esto el buen resultado en

los indicadores a final del mes.

3. Cada una de las propuestas planteadas a lo largo del trabajo, se estudió con los

jefes de área para poderle dar uno y continuidad a la misma. La idea es entonces

que se haga seguimiento a las propuestas planteadas, y de ser implementas se

busque siempre mejorar y establecer metas más altas que aseguren el éxito del

proceso.

4. El seguimiento a los indicadores asegurará el éxito de las soluciones, por eso se

deben seguir y controlar.

5. Para llevar a cabo cada una de las propuestas planteadas, se debe ser claros con

los grupos humanos a los que va a afectar, es decir, para no generar una alta

resistencia al cambio se tienen que hacer partícipes de todo el proceso, que

sientan que se cuenta con ellos y de esta manera se generan más aportes que

ayudan a un mejor resultado.

6. Se deben respetar los tiempos programados, ya que es necesaria la buena

planificación de cada una de las alternativas para poder tener el control de los

cambios que se quieren realizar y de los puntos a mejorar.

7. Hay que saber presentar al personal la reducción de los 2 operarios por línea, ya

que esta labor no se realiza solo para minimizar costos, sino para eliminar causas

que no dejan que el proceso se realice de manera ideal. Además van a ser re-

ubicados en procesos críticos donde realmente se requiere su presencia y genera

valor agregado a las actividades que van a realizar.

102

13 GLOSARIO

- Balanceo de línea: Documento en el cual se encuentra como debe montarse el

producto, la cantidad de personas que requiere y la distribución de las mismas a lo

largo de la línea. En este balanceo está establecido el UPH a cumplir según el

producto.

- Bombas Wilden: Es una bomba con un diseño de ingeniería para muchos procesos

líquidos. Características: velocidad y presión variables, capacidad de funcionar en

seco sin daño, autocebante, permite el paso de sólidos en suspensión, y productos

viscosos, entre otros. Esta se conecta a una manguera y de aquí al tuff y es la

encargada de bombear aire para que el bulk salga de su recipiente y llene la tolva.

- Bulk: Es el contenido de los productos, lo que viene adentro de envases. Es líquido

pero se presenta bajo diferentes viscosidades según el producto.

- Cabeza de llenado: Área de emulsiones donde se envasan los productos, también

se le puede llamar envasado.

- Estructura: Es la organización mensual de las áreas. Cuantas personas deben

trabajar para el siguiente mes, cuales en que líneas, con que productos se van a

trabajar, que tiempos de fabricación se requieren para los productos planeados. En

esta se encuentra todo el recurso que se requiere.

- Ficha de embalaje: Documento en el cual se presenta la forma en que se debe

embalar el producto, la cantidad de unidades por caja, el tamaño de la caja y la

forma en que deben ir las unidades dentro de la misma.

- Orden de producción: Es el número bajo el que se trabaja un producto. Esta orden

es fabricada y posteriormente acondicionada. En ella vienen dadas todas las

especificaciones que se requieren para la realización del producto: materiales,

balanceo, ficha de embalaje. Con este número se genera la trazabilidad del

producto.

- Plan maestro de Producción: Es el plan de unidades mensuales que se manejan

para el área. Lo importante con esto es que este plan se debe cumplir durante

todo el mes, cualquier variabilidad dentro de él debe ser comunicada, acordad y

solucionada.

103

- Programación de Piso: Es el encargado de la programación diaria del proceso de

Emulsiones. Debe asegurar el tiempo para la fabricación del bulk, y para el

envasado de los productos, programando también el recurso que lo va a realizar.

- Programación Maestra: Área encargada de la planeación mensual de las unidades

para la planta. Aquí se encargan de la generación de las órdenes de producción con

el cargue adecuado de materiales y bulk. Esta área programa de acuerdo a las

necesidades que distribución presenta, para asegurar el abastecimiento a tiempo.

- Protocolo: Documento en el cual se encuentran todas las condiciones bajo las

cuales se deben trabajar los productos. Este documento se debe leer antes de

iniciar la orden y asegurar su cumplimiento mientras se trabaja la misma.

- Set-up: Tiempo de alistamiento de una línea de producción para el montaje de una

orden de producción. En este tiempo se deben hacer todas las conexiones de tuff,

bomba, mangueras, se debe hacer el cuadre de la máquina, el cuadre del llenado

del producto. Se debe alistar todos los equipos y materiales que se requieren para

trabajar la orden en óptimas condiciones. El setup termina cuando se empieza a

trabajar la orden y sale el primer producto conforme de la línea de producción.

- Tuff: Recipiente en el que se almacena el bulk después de ser fabricado y antes de

ser acondicionado.

104

14 BIBLIOGRAFIA

ADAM, Everett. Administración de la producción y las operaciones. 4ª. Edición.

Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1991.

BALLOU H, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministro. 5ª

edición. México. Editorial Prentice Hall. 2004.

CHASE, Richard. Administración de la producción y operaciones para una ventaja

competitiva. 10ª. Edición. Mc Graw Hill, México, 2005.

EVANS, James. Administración y control de la calidad. 7ª Edición. Cengage

Learning.

FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología

basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC, 2006.p. 38

HARRINGTON, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. Mc Graw Hill.

MIZE, Joe. Planificación y control de operaciones. Prentice-Hall International, New

Jersey, 1973.

NIEBEL, Benjamín. Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo.

11ª. Edición. Alfaomega, México, 1988.

Organización Internacional del Trabajo, Introducción al Estudio del Trabajo. 3ª ed.

ZEITHAML V., Bitner M. (2002). Marketing de Servicios. México. Mc Graw Hill

105

14.1 ENTREVISTAS

- Entrevista con Sandra Liliana Urquijo. Jefe de Proceso de Emulsiones y Shampoo.

Belcorp.

- Entrevista con Fredy Villarraga. Coordinador mantenimiento manufactura. Belcorp.

- Entrevista con Jose Santana. Supervisor de mantenimiento de manufactura.

Belcorp.

- Entrevista con William Blanco. Supervisor de Mantenimiento del área de

Emulsiones. Belcorp.

- Entrevista con Ubeimar Santiago. Supervisor de mantenimiento del área de

emulsiones. Belcorp

- Entrevista con Adriana Puin. Analista de nómina. Belcorp

- Entrevista con Andrea Otálora. Programadora de Piso Emulsiones. Belcorp.

- Entrevista con Luis Felipe López. Analista de ruta de Emulsiones. Belcorp.

- Entrevista con Andrés Castiblanco. Coordinador de Emulsiones. Belcorp

106

15 ANEXOS

ANEXO 1: ESTUDIO DE TIEMPOS Tabla 51: Estudio de tiempos Proceso 1

COLAPSIBLES SIN TERMO SIN ETIQUETA

ACTIVIDAD TIEMPO OBSERVADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,34 1,52 1,1 1,37 1,45 1,28 1,35 1,45 1,53 1,25 1,42 1,33 1,38 1,39 1,4 1,32 1,33 1,34 1,43 1,38

ENVASAR-SELLAR-LOTEAR 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

HACER PRUEBA DE FUGA 1,675 1,56 1,62 1,6 1,57 1,72 1,69 1,64 1,77 1,72 1,68 1,7 1,7 1,66 1,69 1,72 1,73 1,55 1,57 1,6

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,77 1,66 1,72 1,98 1,84 1,37 1,9 1,56 1,78 1,88 1,76 1,87 1,94 2 1,62 1,72 1,6 1,78 1,73 1,75

TT CICLO 6,285 6,24 5,94 6,45 6,36 5,87 6,44 6,15 6,58 6,35 6,36 6,4 6,52 6,55 6,21 6,26 6,16 6,17 6,23 6,23

RF 100 100 109 94 96 108 94 104 90 98 96 96 92 90 102 100 104 104 102 102

TO TOTAL A CA TN %SUPLEMENTO TS

0,023 99,05 0,991 0,0226 15 0,0260

0,025 99,05 0,991 0,0248 15 0,0285

0,028 99,05 0,991 0,0274 15 0,0315

0,029 99,05 0,991 0,0291 15 0,0334

0,105 0,1038 0,1194

Fuente: Autora

Tabla 52: Estudio de tiempos Proceso 2

COLAPSIBLES CON ETIQUETA


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,33 1,32 1,35 1,45 1,1 1,37 1,34 1,28 1,33 1,33 1,25 1,42 1,43 1,38 1,53 1,52 1,33 1,34 1,25 1,42



COLOCAR ETIQUETA 1,12 1,33 1,28 1,35 1,298 1,34 1,37 1,21 1,34 1,252 1,28 1,27 1,29 1,32 1,294 1,33 1,276 1,321 1,3 1,32

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,78 1,72 1,6 1,56 1,73 1,9 1,75 1,78 1,88 1,76 1,87 1,94 1,72 1,77 1,66 1,36 1,98 1,89 1,623 2

TTO 7,48 7,5 7,51 7,56 7,368 7,84 7,65 7,38 7,71 7,642 7,7 7,8 7,65 7,66 7,664 7,42 7,766 7,781 7,323 7,96

RF 115 105 105 103 120 95 100 120 99 103 100 95 100 100 100 105 95 95 120 85

107


0,023 103 1,030 0,0232 15 0,0267

0,025 103 1,030 0,0258 15 0,0296

0,028 103 1,030 0,0293 15 0,0337

0,022 103 1,030 0,0222 15 0,0256

0,029 103 1,030 0,0303 15 0,0348

0,127 0,1308 0,1504

Fuente: Autora

Tabla 53: Estudio de tiempos Proceso 3 COLAPSIBLES CON TERMO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,35 1,45 1,53 1,25 1,42 1,33 1,38 1,39 1,4 1,32 1,33 1,34 1,43 1,38 1,34 1,52 1,1 1,37 1,45 1,28



COLOCAR TERMO Y UBICAR 1,075 1,09 1,085 1,23 1,065 1,095 1,115 1,065 1,035 1,04 1,115 1,09 1,065 1,12 1,07 1,07 1,105 1,175 1,14 1,05

TERMAR 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,9 1,56 1,78 1,88 1,76 1,77 1,66 1,72 1,98 1,72 1,6 1,78 1,73 1,75 1,87 1,94 2 1,62 1,37 1,9

TTO 9,165 9,07 9,315 9,24 9,145 9,095 9,015 9,05 9,175 8,9 8,845 9,07 9,115 9,17 9,21 9,28 8,975 9,085 8,85 9,03

RF 95 100 82 120 92 97 102 104 97 120 118 100 99 90 90 88 105 90 115 105


0,023 100,45 1,005 0,0229 15 0,0263

0,025 100,45 1,005 0,0251 15 0,0289

0,028 100,45 1,005 0,0278 15 0,0320

0,018 100,45 1,005 0,0183 15 0,0211

0,028 100,45 1,005 0,0285 15 0,0327

0,029 100,45 1,005 0,0295 15 0,0340

0,152 0,1522 0,1750

Fuente: Autora

108


COLAPSIBLES CON TERMO Y FOLLETO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,25 1,42 1,33 1,32 1,33 1,34 1,35 1,45 1,53 1,52 1,1 1,37 1,43 1,38 1,34 1,28 1,25 1,42 1,33 1,33



COLOCAR TERMO 1,4 1,505 1,33 1,575 1,54 1,42 1,39 1,4 1,385 1,395 1,31 1,33 1,3825 1,56 1,3225 1,45 1,56 1,42 1,635 1,44

COLOCAR FOLLETO 1,05 0,99 1,13 1,09 1,075 1,1 1,115 1,06 1,077 1,081 1,115 0,9985 1,09 1,0975 1,105 1,092 1,0885 1,11 0,999 1,065

UBICAR- ENVIAR POR TUNEL 1 1,025 1,05 0,978 0,995 1,042 1,045 1,01 1,05 1,015 0,99 0,975 1,04 1,05 1,049 1,02 1,016 0,988 1,05 1,045

TERMAR 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,72 1,6 1,78 1,73 1,9 1,56 1,78 1,88 1,75 1,87 1,94 1,76 1,77 1,66 1,72 1,98 1,89 1,36 1,623 2

TTO 11,42 11,49 11,49 11,523 11,75 11,442 11,57 11,7 11,672 11,821 11,365 11,3635 11,5925 11,6375 11,4665 11,632 11,6545 11,158 11,557 11,88

RF 105 101 101 100 82 101 100 99 99 85 106 110 100 85 101 99 85 110 92 82


0,023 97,15 0,972 0,0219 15 0,0252

0,025 97,15 0,972 0,0243 15 0,0279

0,028 97,15 0,972 0,0276 15 0,0318

0,024 97,15 0,972 0,0233 15 0,0268

0,018 97,15 0,972 0,0174 15 0,0200

0,017 97,15 0,972 0,0165 15 0,0190

0,028 97,15 0,972 0,0275 15 0,0317

0,029 97,15 0,972 0,0286 15 0,0328

0,193 0,1872 0,2152

Fuente: Autora

109

Tabla 55: Estudio de tiempos Proceso 5 COLAPSIBLES CON CAJA Y TERMO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,28 1,35 1,45 1,53 1,25 1,33 1,34 1,43 1,38 1,42 1,33 1,38 1,39 1,4 1,34 1,52 1,1 1,37 1,45 1,32



ARMAR CAJA 1,84 1,82 1,9 1,867 1,93 1,88 1,837 1,89 1,85 1,89 1,87 1,821 1,84 1,843 1,823 1,86 1,89 1,92 1,912 1,854

ESTUCHAR 1,64 1,66 1,68 1,8 1,76 1,72 1,66 1,732 1,719 1,68 1,71 1,65 1,624 1,67 1,72 1,69 1,62 1,66 1,71 1,69

CERRAR CAJA Y UBICAR 2,28 2,4 2,32 2,48 2,32 2,38 2,54 2,6 2,432 2,34 2,38 2,412 2,39 2,43 2,5 2,53 2,48 2,36 2,3 2,47

LOTEAR CAJA 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987

COLOCAR TERMO Y ENVIAR 1,8 1,77 1,85 1,805 1,7 1,83 1,86 1,796 1,77 1,75 1,805 2 1,81 1,85 1,84 1,8225 1,86 1,87 1,84 1,81

TERMAR 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,77 1,68 1,72 1,65 1,9 1,84 1,78 1,77 1,75 1,82 1,89 1,768 1,82 1,8 1,76 1,68 1,5 1,69 1,58 1,6

TTO 16,577 16,617 16,737 17,049 16,747 16,907 16,894 17,015 16,748 16,757 16,972 16,727 16,861 16,89 16,85 16,9795 16,317 16,767 16,629 16,661

RF 108 108 100 96 105 98 98 97 100 100 98 100 99 98 99 96 118 99 112 112


0,023 102,05 1,021 0,0233 15 0,0268

0,025 102,05 1,021 0,0255 15 0,0293

0,028 102,05 1,021 0,0290 15 0,0334

0,031 102,05 1,021 0,0318 15 0,0365

0,028 102,05 1,021 0,0287 15 0,0331

0,040 102,05 1,021 0,0411 15 0,0473

0,016 102,05 1,021 0,0168 15 0,0193

0,030 102,05 1,021 0,0308 15 0,0354

0,028 102,05 1,021 0,0289 15 0,0333

0,029 102,05 1,021 0,0296 15 0,0340

0,280 0,2855 0,3283

Fuente: Autora

110


COLAPSIBLES CON CAJA , TERMO Y FOLLETO


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

UBICAR FRASCO 1,53 1,28 1,33 1,45 1,43 1,25 1,42 1,34 1,38 1,38 1,4 1,33 1,52 1,39 1,37 1,34 1,32 1,1 1,35 1,45



ARMAR CAJA 1,9 1,867 1,837 1,89 1,87 1,821 1,823 1,86 1,912 1,854 1,84 1,82 1,93 1,88 1,85 1,89 1,84 1,843 1,89 1,92

INTRODUCIR FOLLETO 1,1 1,115 1,06 1,077 1,081 1,0885 1,11 0,999 1,065 1,05 0,99 1,13 1,09 1,075 1,115 0,9985 1,09 1,0975 1,105 1,092

ESTUCHAR 1,66 1,8 1,72 1,732 1,68 1,65 1,67 1,69 1,66 1,69 1,64 1,68 1,76 1,66 1,719 1,71 1,624 1,72 1,62 1,71

CERRAR CAJA Y UBICAR 2,28 2,4 2,32 2,54 2,432 2,34 2,412 2,39 2,5 2,48 2,3 2,47 2,32 2,48 2,38 2,6 2,38 2,43 2,53 2,36

LOTEAR CAJA 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987 0,987

COLOCAR TERMO Y ENVIAR 1,77 1,85 1,83 1,86 1,75 1,805 1,85 1,84 1,87 1,84 1,8 1,805 1,7 1,796 1,77 2 1,81 1,8225 1,86 1,81

TERMAR 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

INSPECCIONAR- EMBALAR 1,65 1,9 1,84 1,77 1,68 1,72 1,82 1,89 1,768 1,78 1,77 1,75 1,69 1,58 1,6 1,76 1,68 1,5 1,82 1,8

TTO 17,707 18,179 17,874 18,246 17,84 17,5615 17,952 17,886 17,952 17,971 17,597 17,972 17,877 17,848 17,701 17,9945 17,621 17,35 18,092 18,009

RF 105 120 100 120 102 106 95 100 95 95 110 95 102 101 104 100 102 115 120 95


0,023 104,1 1,041 0,0237 15 0,0273

0,025 104,1 1,041 0,0260 15 0,0299

0,028 104,1 1,041 0,0296 15 0,0340

0,031 104,1 1,041 0,0324 15 0,0372

0,018 104,1 1,041 0,0187 15 0,0215

0,028 104,1 1,041 0,0293 15 0,0337

0,040 104,1 1,041 0,0419 15 0,0482

0,016 104,1 1,041 0,0171 15 0,0197

0,030 104,1 1,041 0,0314 15 0,0362

0,028 104,1 1,041 0,0295 15 0,0339

0,029 104,1 1,041 0,0302 15 0,0347

0,298 0,3099 0,3564

Fuente: Autora

111

ANEXO 2: PORCENTAJE DE SUPLEMENTOS El porcentaje de suplementos está estipulado en el área de emulsiones por el 15%. Este porcentaje hace referencia a:

- Los operarios deben estar de pie un 55% del turno, equivalente a 4 horas del mismo. La postura no es la más cómoda y causa una fatiga evaluada en 7%

- Los operarios se sientan en un porcentaje del 40,2% de la totalidad del turno, equivalente a 2,9 horas del mismo. Las sillas que se encuentran dentro del proceso no son ergonómicas, lo que causa cansancio y malas posturas, 6%.

- El 4,2% restante del turno corresponden a las pausas activas obligatorias que se realizan dentro del área por parte de salud ocupacional, 2%.

Con este porcentaje de suplementos se calculan todos los balanceos dentro del área, ya que se tienen las mismas condiciones para todo el personal sin importar la línea en la cual trabajen.

112

ANEXO 3: DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL DEL PROCESO 1 Diagrama 19: Diagrama de operaciones Proceso 1

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles sin termo y sin etiqueta Actividad No. t(min)

Desde: Abastecimiento de tubo Hasta: Estiba de producto terminado

Diagramó: Angélica María García Gutiérrez

Observaciones: Total 4 0,1194

0,0315

3 0,0879

DIAGRAMA DE OPERACIONES RESUMEN

ACTUAL

1

Fecha: Febrero de 2011

Método: Actual

1

3

2

COLAPSIBLE

Ubicar tubo en máquina

Envasar

0,026

0,0285

10,0315 Realizar prueba de fuga

Embalar0,0334

113

ANEXO 4: DESCRIPCIÓN VISUAL ENVASADO

Imagen 9: Cadena Portatubos

Imagen 10: Orientación

Imagen 11: Sistema de llenado

Imagen 12: Sistema de corte

Fuente: Belcorp

114

ANEXO 5: DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL PROCESO 2 Diagrama 20: Diagrama de operaciones Proceso 2

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con etiqueta Actividad No. t(min)





1 0,0337


ACTUAL

4 0,1167

Método: Actual

1

3

2

COLAPSIBLE


Envasar

0,027

0,030


Embalar4

Colocar etiqueta0,026

0,035

115

ANEXO 6: DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL PROCESO 3 Diagrama 21: Diagrama operaciones Proceso 3

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo Actividad No. t(min)




Método: Actual

5 0,143Fecha: Febrero de 2011

1 0,032


ACTUAL

1

3

2

COLAPSIBLE


Envasar

0,026

0,029


Embalar0,034

4

5

Colocar termo y ubicar0,0211

Termoencoger0,033

116


Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo y folleto Actividad No. t(min)





ACTUAL

7 0,1834Fecha: Febrero de 2011

1 0,0318

Método: Actual

1

3

2

COLAPSIBLE


Envasar

0,025

0,028


Embalar0,033

4

5

Colocar termo 0,0268

Termoencoger0,032 6

7

Colocar folleto

Ubicar y enviar en el tunel

0,020

0,019

117


Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja y termo Actividad No. t(min)




0,295


ACTUAL

9Fecha: Febrero de 2011

0,0334

Método: Actual

1

1

2

COLAPSIBLE


Envasar

0,027

0,030


Embalar

3

0,036 9

7

8

6

5

4

Armar caja0,037

Colocar termo

0,033

Cerrar caja y ubicar

Estuchar

Lotear

0,047

0,019

Termoencoger0,033

0,0354

118


Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja, termo y folleto Actividad No. t(min)




RESUMEN

ACTUAL

10 0,3223

1 0,034

Método: Actual


DIAGRAMA DE OPERACIONES

1

2

COLAPSIBLE


Envasar

0,027

0,030


Embalar

3

0,035 10

8

9

7

6

5

Armar caja0,037

Colocar termo

0,034


Estuchar

Lotear

0,048

0,02

Termoencoger0,034

0,0362

4 Introducir folleto0,022

119

ANEXO 10: PLANO EMULSIONES – BELCORP

No se pudo realizar un plano con las medidas reales del área de emulsiones, ya que el área

de servicios, encargada de suministrar esta información no tiene autorización de

entregársela a nadie, ya que está catalogada como información confidencial sin réplica de

la misma. Por esta razón se hace un dibujo para mostrar la división del área, la distribución

de espacios, y la ubicación de las líneas analizadas en este trabajo.

Fuente: Autora

120

ANEXO 11: CUMPLIMIENTO EN RUTA NOVIEMBRE DE 2010 Tabla 57: Registros datos cumplimiento ruta Nov 2010

Orden HH

RUTA HH

REALES

% CUMPLIMIE

NTO RUTA Causal Ruta

12254150 53,05 49,18 93% CUMPLE

12254151 27,69 24,6 89% PRODUCTIVO

12254108 18,78 15,39 82% PRODUCTIVO

12254109 20,23 18,2 90% PRODUCTIVO

12254110 19,26 16,44 85% PRODUCTIVO

12254111 20,81 17,05 82% PRODUCTIVO

12254113 96,52 89,04 92% CUMPLE

12254564 55,65 51,12 92% CUMPLE

12254367 19,44 14,6 75% PRODUCTIVO

12254303 19,11 16,7 87% PRODUCTIVO

12254304 18,95 14,83 78% PRODUCTIVO

12253841 120,44 108,09 90% PRODUCTIVO

12254418 30,69 24,55 80% PRODUCTIVO

12254442 19,35 30,8 159% NO PRODUCTIVO Falta de Personal

12254200 109,31 93,85 86% PRODUCTIVO

12254366 18,65 18,35 98% CUMPLE

12254563 53,64 42,98 80% PRODUCTIVO

12254599 38,43 39,08 102% CUMPLE

12254281 102,32 86,55 85% PRODUCTIVO

12254595 70,02 57,36 82% PRODUCTIVO

12253932 132,44 127,53 96% CUMPLE

12254807 20,28 22,1 109% CUMPLE

12254808 20,76 16,25 78% PRODUCTIVO

12254986 11,21 16,64 148% NO PRODUCTIVO Mantenimiento

12254989 18,9 18,67 99% CUMPLE


12254806 170,53 159,03 93% CUMPLE

12254441 23,65 27,95 118% NO PRODUCTIVO Demora en el set-up


12254988 68,76 60,51 88% PRODUCTIVO

12255153 37,1 29,2 79% PRODUCTIVO

12255152 51,77 43,35 84% PRODUCTIVO

12255306 26,34 25,73 98% CUMPLE

121

12255307 26,81 16,65 62% PRODUCTIVO

12255308 27,4 17,5 64% PRODUCTIVO

12255449 24,61 32,1 130% NO PRODUCTIVO Improductividad

12255304 49,52 56,7 114% NO PRODUCTIVO Personal en Entrenamiento

12255305 49,03 50,9 104% CUMPLE

12255450 26,25 16,25 62% PRODUCTIVO


12255447 50,42 48,4 96% CUMPLE



12254987 34,04 43,35 127% NO PRODUCTIVO Demora abastecimiento almacén

12256228 40,04 41,1 103% CUMPLE


12255609 19,57 20,65 106% CUMPLE


12255628 85,66 121,3 142% NO PRODUCTIVO Producto nuevo


12255576 52,69 55 104% CUMPLE


12254410 18,68 18,35 98% CUMPLE

12254411 18,39 11,25 61% PRODUCTIVO

12254412 20,86 20,85 100% CUMPLE


12255610 19,24 23,75 123% NO PRODUCTIVO Et mal loteada centro de loteo

12256425 19,08 20,95 110% CUMPLE


12256428 109,81 52,26 48% PRODUCTIVO

12256907 39,42 27,01 69% PRODUCTIVO

12256373 39,6 85 215% NO PRODUCTIVO Mantenimiento

12256427 34,88 32,1 92% CUMPLE

12256548 28,95 28,3 98% CUMPLE

12256741 15,6 20 128% NO PRODUCTIVO Improductividad

12256679 50,68 40,05 79% PRODUCTIVO

12256680 49,48 41,25 83% PRODUCTIVO

12255577 23,13 21,61 93% CUMPLE


12255053 33,27 32,05 96% CUMPLE

12257266 37,99 34,2 90% CUMPLE

122


12257111 92,02 70,11 76% PRODUCTIVO

12256754 9,91 13,26 134% NO PRODUCTIVO Demora en el set-up

12256678 21,98 22,78 104% CUMPLE

12256991 19,37 16,58 86% PRODUCTIVO

12257104 21,71 16,25 75% PRODUCTIVO



12257267 188,85 148,6 79% PRODUCTIVO

12257376 23,08 21,65 94% CUMPLE

12257375 22,91 25 109% CUMPLE

12257507 31,21 29,97 96% CUMPLE

12257378 19,58 17,45 89% PRODUCTIVO



12257109 19,86 18,35 92% CUMPLE

12256488 67,48 67,36 100% CUMPLE

12257108 19,15 18,35 96% CUMPLE

12257358 6,57 6,5 99% CUMPLE

12257505 26,8 25,5 95% CUMPLE

12257506 27,28 25,85 95% CUMPLE

12257511 19,71 26,22 133% NO PRODUCTIVO Personal Adicional



12257519 55,91 52,15 93% CUMPLE



12257769 71,12 61,64 87% PRODUCTIVO

12256549 17,03 17,91 105% CUMPLE

12257512 16,21 15,5 96% CUMPLE

12258083 10,85 30,44 281% NO PRODUCTIVO Tamaño de lote




12258074 58,24 53,73 92% CUMPLE


12257916 22,28 15,7 70% PRODUCTIVO

Fuente: Registros ruta Belcorp

123

ANEXO 12: CUMPLIMIENTO EN RUTA DICIEMBRE 2010 Tabla 58: Registros datos cumplimiento ruta Dic 2010

Orden HH

RUTA HH

REALES

% CUMPLIMIE


12258130 33,21 25,9 78% PRODUCTIVO








12258260 24,79 25,82 104% CUMPLE




12257298 26,31 30,05 114% NO PRODUCTIVO Reproceso

12257299 26,94 22,4 83% PRODUCTIVO

12257300 26,85 29,2 109% CUMPLE

12258121 19,72 17,82 90% CUMPLE

12258642 30,37 25 82% PRODUCTIVO



12258454 17,66 22,1 125% NO PRODUCTIVO Calidad de Materiales



12258967 19,35 19,2 99% CUMPLE






12258647 39 42,34 109% CUMPLE

12258978 18,97 17,1 90% CUMPLE


12258959 35,41 34,15 96% CUMPLE


124



12257292 18,79 15,99 85% PRODUCTIVO

12259344 34,06 28,16 83% PRODUCTIVO


12259341 14,87 12,88 87% PRODUCTIVO


12259551 20,14 17,67 88% PRODUCTIVO



12259550 18,62 16,25 87% PRODUCTIVO

12259569 19,49 16,05 82% PRODUCTIVO

12259570 20,32 21,16 104% CUMPLE



12259562 20,15 21,25 105% CUMPLE



12259485 24,35 25,45 105% CUMPLE

12259486 24,46 23,75 97% CUMPLE


12259515 141,81 150,14 106% CUMPLE


12259350 51,21 50,45 99% CUMPLE

12259351 54,89 40,4 74% PRODUCTIVO

12259177 32,6 29,06 90% CUMPLE

12259487 101,28 100,53 99% CUMPLE

12259868 21,93 20 91% CUMPLE

12259869 37,8 40,95 108% CUMPLE

12259870 39,88 30,85 77% PRODUCTIVO


12259483 33,11 33,35 101% CUMPLE

12260050 84,81 86,28 102% CUMPLE

12259867 19,7 20,85 106% CUMPLE


12259684 139,51 154,11 110% CUMPLE

12260204 19,86 21,25 107% CUMPLE


125

12260465 20,35 15,85 78% PRODUCTIVO

12260207 18,9 20,76 110% CUMPLE

12260205 37,01 42,74 115% NO PRODUCTIVO Demora en set-up

12260206 36,55 33,35 91% CUMPLE

12259853 66,04 63 95% CUMPLE

12260542 37,94 25,26 67% PRODUCTIVO

12260340 36,58 19,77 54% PRODUCTIVO



12260463 24,52 22,8 93% CUMPLE

12260743 31,12 30,9 99% CUMPLE

12259849 38,19 30,7 80% PRODUCTIVO

12261143 19,26 20,85 108% CUMPLE

12260742 19,31 21,25 110% CUMPLE

12259623 39,02 33,24 85% PRODUCTIVO

12261142 34,46 21,99 64% PRODUCTIVO

12261144 19,41 14,6 75% PRODUCTIVO


12261146 18,95 18,8 99% CUMPLE

12261147 19,78 20,55 104% CUMPLE

12261141 42,05 40,9 97% CUMPLE

12261148 19,74 15,85 80% PRODUCTIVO



12261256 19,64 14,6 74% PRODUCTIVO

12261260 18,17 17,72 98% CUMPLE

12261255 20,38 20,8 102% CUMPLE

12261328 45,51 47,55 104% CUMPLE

12261240 99,57 84 84% PRODUCTIVO

12261461 107,13 99,36 93% CUMPLE

12261491 19,34 16,68 86% PRODUCTIVO

12261492 20,54 18,67 91% CUMPLE

12261496 18,27 19,71 108% CUMPLE

12261494 34,05 13,02 38% PRODUCTIVO

12261493 35,75 18,51 52% PRODUCTIVO

12261489 19,48 17,5 90% PRODUCTIVO


12261692 50,61 46 91% CUMPLE

126

12261697 22,11 22,5 102% CUMPLE

12261691 62,87 51,28 82% PRODUCTIVO Mal Calculo

12261698 18,43 18,95 103% CUMPLE

12261901 19,21 14,65 76% PRODUCTIVO

12261902 19,76 19,36 98% CUMPLE


12261904 19,21 15,35 80% PRODUCTIVO








12262143 30,37 15,51 51% PRODUCTIVO

12261897 55,37 43,8 79% PRODUCTIVO

12261898 57,6 41,8 73% PRODUCTIVO

12261693 17,41 16,34 94% CUMPLE





12262142 22,92 15,85 69% PRODUCTIVO


12262110 37,11 24 65% PRODUCTIVO

12262282 12,93 12,5 97% CUMPLE




12262283 11,24 7,1 63% PRODUCTIVO


12261750 27,18 20,85 77% PRODUCTIVO PN


12262191 16,97 17,01 100% CUMPLE

12259863 65,39 87 133% NO PRODUCTIVO Demora abastecimiento almacén


12262365 11,2 10,4 93% CUMPLE


127

12262366 20,59 22,5 109% CUMPLE

12262309 13,4 14,76 110% CUMPLE


12262370 53,61 55,47 103% CUMPLE

12262371 53,93 39,6 73% PRODUCTIVO


128

ANEXO 13: CUMPLIMIENTO EN RUTA ENERO 2011

Tabla 59: Registros datos cumplimiento ruta Ene 2011

Orden HH

RUTA HH

REALES

% CUMPLIMIE


12262646 24,2 17,1 71% PRODUCTIVO





12260541 12,06 12,24 101% CUMPLE





12259343 17,45 17,1 98% CUMPLE

12262738 19,27 15,51 80% PRODUCTIVO


12262821 18,84 18,35 97% CUMPLE


12262824 17,89 17,01 95% CUMPLE


12262542 27,09 25,2 93% CUMPLE

12262739 19,14 14,6 76% PRODUCTIVO


12262781 15 17,9 119% NO PRODUCTIVO Producto nuevo


12262947 19,19 21,7 113% NO PRODUCTIVO Demora en el Aprobado/Bulk

12262948 19,49 15,8 81% PRODUCTIVO

12262923 82,9 47,4 57% PRODUCTIVO

12262924 19,24 16,78 87% PRODUCTIVO

12262287 19,13 15 78% PRODUCTIVO


12262922 19,25 15 78% PRODUCTIVO

12262782 15,96 14,6 91% CUMPLE

12262783 15,19 12,5 82% PRODUCTIVO

12262784 14,59 9,92 68% PRODUCTIVO

12262785 15,49 14,09 91% CUMPLE

129

12262786 15,47 15,85 102% CUMPLE

12262787 15,16 15,85 105% CUMPLE

12262945 38,99 31,17 80% PRODUCTIVO

12262949 24,99 23,85 95% CUMPLE


12263305 19,19 17,75 92% CUMPLE

12263306 19,98 18,35 92% CUMPLE


12262946 39,62 29,94 76% PRODUCTIVO

12263303 25,67 26,25 102% CUMPLE

12262944 25,44 22,95 90% CUMPLE


12263316 19,75 20 101% CUMPLE


12263310 13,99 13,97 100% CUMPLE

12263304 38,85 36,61 94% CUMPLE



12263860 54,45 48,27 89% PRODUCTIVO

12263901 54,12 30,04 56% PRODUCTIVO

12263902 26,32 27,8 106% CUMPLE

12263903 27,33 19,68 72% PRODUCTIVO






12263302 27,66 14,5 52% PRODUCTIVO

12263307 27,01 16,14 60% PRODUCTIVO

12263308 35,64 31,31 88% PRODUCTIVO

12264016 54,69 32,36 59% PRODUCTIVO

12264017 26,34 26,51 101% CUMPLE

12262943 26,48 19,68 74% PRODUCTIVO



12263301 27,5 27,05 98% CUMPLE

12263444 27,25 23,55 86% PRODUCTIVO

12263445 27,52 26,7 97% CUMPLE

130


12263476 16,36 12,5 76% PRODUCTIVO

12264052 41,5 18,75 45% PRODUCTIVO

12264080 24,51 22,86 93% CUMPLE

12264082 23,97 25 104% CUMPLE


12263907 25,55 18,93 74% PRODUCTIVO

12264019 32,33 30,5 94% CUMPLE

12264051 14,78 14,25 96% CUMPLE

12264020 27,96 24,55 88% PRODUCTIVO

12264083 25,53 25 98% CUMPLE

12264159 24,62 22,5 91% CUMPLE

12264160 25,43 14,84 58% PRODUCTIVO

12264161 24,7 22,4 91% CUMPLE



12263362 18,43 17,96 97% CUMPLE

12264114 54,07 43,55 81% PRODUCTIVO

12264167 19,04 20,4 107% CUMPLE


12264360 12,66 13,75 109% CUMPLE

12264401 12,77 12,5 98% CUMPLE




12264405 12,84 12,5 97% CUMPLE

12264406 12,82 12,05 94% CUMPLE

12264115 14,55 13,29 91% CUMPLE


12264169 18,65 19,74 106% CUMPLE

12264168 17,03 12,91 76% PRODUCTIVO




12264359 22,03 23,34 106% CUMPLE

12264345 13,67 14,6 107% CUMPLE

12264436 24,72 19,82 80% PRODUCTIVO

12264565 12,51 10,85 87% PRODUCTIVO

131

12264566 12,66 12,5 99% CUMPLE

12264535 19,21 19,36 101% CUMPLE

12264084 27,47 26,1 95% CUMPLE




12264358 7,28 5,8 80% PRODUCTIVO


12264410 12,6 10 79% PRODUCTIVO

12264079 17,61 18,75 106% CUMPLE


12264905 39,55 30 76% PRODUCTIVO

12264906 38,54 30,85 80% PRODUCTIVO

12264907 38,62 25,45 66% PRODUCTIVO


12264639 18,92 20 106% CUMPLE


12264741 19,21 14,2 74% PRODUCTIVO

12264799 9,97 11,36 114% NO PRODUCTIVO Variación de llenado


12265029 19,43 15,4 79% PRODUCTIVO



12265026 29,18 20,87 72% PRODUCTIVO

12264794 28,11 25,8 92% CUMPLE


12264824 17,85 16,7 94% CUMPLE

12264637 57,62 54,2 94% CUMPLE

12265321 16,02 13,75 86% PRODUCTIVO

12264877 36,24 28,68 79% PRODUCTIVO

12265322 98,61 51,25 52% PRODUCTIVO

12265332 19,29 17,36 90% PRODUCTIVO

12265033 19,13 16,65 87% PRODUCTIVO

12265034 19,33 16,7 86% PRODUCTIVO


12265499 38,35 32,55 85% PRODUCTIVO

12265584 39,58 29,2 74% PRODUCTIVO


132

12265500 20,68 17,33 84% PRODUCTIVO

12265582 67,3 71,88 107% CUMPLE

12265497 51,47 41,13 80% PRODUCTIVO

12265699 10,65 10,85 102% CUMPLE

12265539 17,21 15,85 92% CUMPLE

12265538 19,91 13,75 69% PRODUCTIVO

12265586 38,34 29,6 77% PRODUCTIVO

12265587 38,77 36,25 94% CUMPLE

12265536 60,78 44,6 73% PRODUCTIVO



12265739 21,77 22,4 103% CUMPLE

12265740 21,74 15,35 71% PRODUCTIVO


12265583 65,75 59,22 90% CUMPLE


12266039 22,75 17,5 77% PRODUCTIVO

12266096 18,91 15 79% PRODUCTIVO


12266095 38,3 32,27 84% PRODUCTIVO


12266037 55,19 48,2 87% PRODUCTIVO

12266210 32,35 23,73 73% PRODUCTIVO

12266211 35,1 15,34 44% PRODUCTIVO

12266212 35,44 19,26 54% PRODUCTIVO

12266098 54,92 45,4 83% PRODUCTIVO

12266038 23,58 20 85% PRODUCTIVO



12266402 56,22 45,05 80% PRODUCTIVO



12266393 51,26 41,65 81% PRODUCTIVO

12266395 50,31 29,6 59% PRODUCTIVO

12266404 19,84 22 111% NO PRODUCTIVO Demora en set-up

12266533 9,59 8,74 91% CUMPLE

12266535 9,58 7,65 80% PRODUCTIVO

12266536 9,49 8,5 90% PRODUCTIVO

133

12266561 9,62 10,45 109% CUMPLE



12266403 19,98 17,93 90% PRODUCTIVO

12266538 19,79 16,5 83% PRODUCTIVO



12266394 58,05 43,54 75% PRODUCTIVO


12266505 54,46 61,5 113% NO PRODUCTIVO Personal en entrenamiento


12266456 14,55 14 96% CUMPLE



134

ANEXO 14: CUMPLIMIENTO EN RUTA FEBRERO 2011 Tabla 60: Registros datos cumplimiento ruta Feb 2011

Orden HH

RUTA HH

REALES

% CUMPLIMIE


12265024 34,26 18,86 55% PRODUCTIVO


12266750 19,11 20,4 107% CUMPLE


12266749 19,31 19,32 100% CUMPLE


12266746 22,21 23,35 105% CUMPLE

12266742 19,91 21,07 106% CUMPLE



12266391 81,4 78 96% CUMPLE

12265025 35,03 19,19 55% PRODUCTIVO

12261240 99,57 84 84% PRODUCTIVO

12264561 12,87 30 233% NO PRODUCTIVO Producto nuevo

12267054 28 30,84 110% CUMPLE




12267235 24,28 22,35 92% CUMPLE

12267236 25,54 20,4 80% PRODUCTIVO

12267055 204,53 166,64 81% PRODUCTIVO



12267469 54,13 32,17 59% PRODUCTIVO

12267461 18,29 16,65 91% CUMPLE


12267232 38,89 33,49 86% PRODUCTIVO





12267621 23,61 18,24 77% PRODUCTIVO

135

12267553 54,96 61,16 110% CUMPLE

12267622 28,85 13,49 47% PRODUCTIVO

12267624 28,13 10,75 38% PRODUCTIVO

12267623 28,85 18,7 65% PRODUCTIVO

12267625 32,51 15,24 47% PRODUCTIVO

12267626 32,32 16,26 50% PRODUCTIVO


12267852 31,37 17,73 57% PRODUCTIVO Balanceo Desactualizado



12267741 25,28 20,73 82% PRODUCTIVO

12268004 12,48 13,5 108% CUMPLE





12268197 31,45 33,66 107% CUMPLE

12268006 11,82 10,77 91% CUMPLE

12268134 39,61 28 71% PRODUCTIVO

12267856 33,85 16,53 49% PRODUCTIVO

12267857 32,72 19,74 60% PRODUCTIVO

12268464 34,68 26,01 75% PRODUCTIVO

12268462 38,02 39,62 104% CUMPLE

12268400 31,8 33,4 105% CUMPLE

12266554 15 18 120% NO PRODUCTIVO Producto nuevo



12268588 38,54 31,25 81% PRODUCTIVO



12268628 31,73 14,76 47% PRODUCTIVO

12268629 32,77 13,74 42% PRODUCTIVO

12268814 24,97 20 80% PRODUCTIVO

12268810 31,22 15 48% PRODUCTIVO

12268811 34,18 10,02 29% PRODUCTIVO

12268812 32,84 16,18 49% PRODUCTIVO

12268813 32,38 14,42 45% PRODUCTIVO

12268836 47,79 42,03 88% PRODUCTIVO

136


12268889 53,95 44,15 82% PRODUCTIVO

12268890 55,46 50,45 91% CUMPLE



12268978 52,57 43 82% PRODUCTIVO

12268979 52,27 38,45 74% PRODUCTIVO



12268918 31,05 15,51 50% PRODUCTIVO

12268919 33,77 13,98 41% PRODUCTIVO

12268980 54,39 38,35 71% PRODUCTIVO

12268981 54,87 42,1 77% PRODUCTIVO


12269105 32,02 28,75 90% CUMPLE

12269106 33,09 18,65 56% PRODUCTIVO

12269170 31,49 28,42 90% CUMPLE

12268982 54,62 46,12 84% PRODUCTIVO


12269268 32,41 18 56% PRODUCTIVO


12269554 52,03 54,72 105% CUMPLE



12269269 32,66 23,19 71% PRODUCTIVO

12269270 32,89 32,85 100% CUMPLE

12269271 32,52 20,35 63% PRODUCTIVO

12269272 32,47 26,65 82% PRODUCTIVO

12269273 31,71 25,02 79% PRODUCTIVO

12269734 57,02 39,75 70% PRODUCTIVO

12269558 55,52 38,28 69% PRODUCTIVO

12268487 22,38 30 134% NO PRODUCTIVO Producto nuevo


12269798 31,15 25 80% PRODUCTIVO

12269799 33,68 23,38 69% PRODUCTIVO

12269795 25,86 23,26 90% CUMPLE

12270064 19,65 19,6 100% CUMPLE

12269796 28,77 23,15 80% PRODUCTIVO

137

12269800 18,05 19,65 109% CUMPLE



12270065 19,63 18,95 97% CUMPLE

12270075 39,27 36,39 93% CUMPLE

12270079 52,42 55,1 105% CUMPLE

12270076 14,46 13,68 95% CUMPLE




12270429 14,99 16,25 108% CUMPLE

12270423 86,95 92 106% CUMPLE

12270424 53,48 44,18 83% PRODUCTIVO

12270441 30,63 27,1 88% PRODUCTIVO


12270650 53,26 52,1 98% CUMPLE

12270170 17,1 25 146% NO PRODUCTIVO Personal Adicional


12270458 29,81 24,68 83% PRODUCTIVO

12270714 26,6 24,09 91% CUMPLE

12270715 27,93 20,23 72% PRODUCTIVO

12270716 24,85 25 101% CUMPLE


12270819 38,43 40,9 106% CUMPLE




138

ANEXO 15: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD NOVIEMBRE 2010

Tabla 61: Registro de datos Cantidad Nov 2010

ORDEN Ctd.teór. Ctd entreg %

CUMPLIMEINTO CANTIDAD CAUSAL

12254150 15.400 15.562 101% CUMPLE

12254151 8.000 8.124 102% CUMPLE

12254108 4.700 4.510 96% CUMPLE

12254109 4.700 4.860 103% CUMPLE

12254110 4.700 4.627 98% CUMPLE

12254111 4.700 4.999 106% CUMPLE

12254113 13.000 12.879 99% CUMPLE

12254564 9.700 9.683 100% CUMPLE

12254367 4.500 4.670 104% CUMPLE

12254303 4.500 4.590 102% CUMPLE

12254304 4.500 4.552 101% CUMPLE

12253841 14.000 16.071 115% NOCUMPLE Ops seguidas

12254418 8.328 8.505 102% CUMPLE

12254442 5.300 5.362 101% CUMPLE

12254200 14.000 14.587 104% CUMPLE

12254366 4.600 4.481 97% CUMPLE

12254563 14.500 14.866 103% CUMPLE

12254599 10.500 10.650 101% CUMPLE

12254281 14.000 13.654 98% CUMPLE

12254595 9.500 9.754 103% CUMPLE

12253932 24.000 21.190 88% NOCUMPLE Rechazo material

12254807 5.300 5.621 106% CUMPLE

12254808 5.300 5.753 109% CUMPLE

12254986 3.100 3.108 100% CUMPLE

12254989 5.200 5.238 101% CUMPLE

12254815 5.600 5.676 101% CUMPLE


12254441 6.500 6.556 101% CUMPLE

12254985 5.300 5.385 102% CUMPLE

12254988 22.000 21.535 98% CUMPLE

12255153 10.600 10.282 97% CUMPLE

12255152 15.500 15.187 98% CUMPLE

12255306 6.300 6.327 100% CUMPLE

12255307 6.300 6.439 102% CUMPLE

12255308 6.300 6.582 104% CUMPLE

12255449 6.800 6.820 100% CUMPLE

139

12255304 7.700 7.435 97% CUMPLE

12255305 7.100 7.361 104% CUMPLE

12255450 6.300 6.306 100% CUMPLE

12255448 2.600 2.616 101% CUMPLE

12255447 7.500 7.570 101% CUMPLE

12255575 7.700 7.488 97% CUMPLE

12255451 6.300 6.331 100% CUMPLE

12254987 9.600 9.435 98% CUMPLE

12256228 10.500 11.098 106% CUMPLE

12255050 4.700 4.637 99% CUMPLE

12255609 4.650 4.702 101% CUMPLE

12256462 4.650 4.615 99% CUMPLE

12255628 12.500 13.182 105% CUMPLE


12255576 7.700 7.910 103% CUMPLE

12256374 3.900 3.767 97% CUMPLE

12254410 4.500 4.487 100% CUMPLE

12254411 4.500 4.418 98% CUMPLE


12254413 4.500 4.534 101% CUMPLE

12255610 4.650 4.621 99% CUMPLE

12256425 5.300 5.288 100% CUMPLE

12256426 5.300 5.275 100% CUMPLE

12256428 34.500 34.392 100% CUMPLE

12256907 5.300 5.059 95% CUMPLE


12256427 10.600 9.668 91% CUMPLE

12256548 8.500 8.023 94% CUMPLE

12256741 3.800 3.748 99% CUMPLE

12256679 12.000 12.175 101% CUMPLE

12256680 12.000 11.885 99% CUMPLE

12255577 6.500 6.412 99% CUMPLE

12255051 5.000 5.120 102% CUMPLE

12255053 9.100 9.222 101% CUMPLE

12257266 10.600 10.529 99% CUMPLE

12254419 4.900 4.989 102% CUMPLE

12257111 17.500 16.032 92% CUMPLE

12256754 5.000 4.804 96% CUMPLE

12256678 6.500 6.092 94% CUMPLE

12256991 5.300 5.370 101% CUMPLE

12257104 4.600 4.446 97% CUMPLE

140

12257169 4.500 4.465 99% CUMPLE

12257265 5.900 5.857 99% CUMPLE

12257267 30.000 28.288 94% CUMPLE

12257376 4.600 4.728 103% CUMPLE

12257375 6.500 6.350 98% CUMPLE

12257507 4.850 4.686 97% CUMPLE

12257378 5.400 5.426 100% CUMPLE

12257379 5.400 5.413 100% CUMPLE

12256753 4.500 4.502 100% CUMPLE

12257109 5.300 5.504 104% CUMPLE

12256488 9.500 9.400 99% CUMPLE

12257108 5.300 5.308 100% CUMPLE

12257358 1.900 1.822 96% CUMPLE

12257505 6.300 6.438 102% CUMPLE

12257506 6.300 6.554 104% CUMPLE

12257511 3.900 3.945 101% CUMPLE

12257110 5.300 5.353 101% CUMPLE

12257503 5.300 5.330 101% CUMPLE

12257519 16.000 15.496 97% CUMPLE

12254414 2.900 3.037 105% CUMPLE

12257377 7.000 6.713 96% CUMPLE

12257769 9.500 9.906 104% CUMPLE

12256549 4.800 4.719 98% CUMPLE

12257512 4.800 4.492 94% CUMPLE

12258083 2.650 2.606 98% CUMPLE

12257720 14.000 14.538 104% CUMPLE

12258078 4.630 4.698 101% CUMPLE

12258076 4.900 4.252 87% NOCUMPLE Reguero de bulk

12258074 16.000 16.142 101% CUMPLE

12258129 4.700 4.849 103% CUMPLE

12257916 6.000 6.176 103% CUMPLE Fuente: Registro cantidad Belcorp

141

ANEXO 16: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD DICIEMBRE 2010

Tabla 62: Registro datos cantidad Dic 2010

Orden Ctd.teór. Ctd entreg %


12258130 9.200 9.205 100% CUMPLE

12258128 6.800 6.865 101% CUMPLE

12258059 5.200 5.518 106% CUMPLE

12258079 9.500 9.859 104% CUMPLE

12257741 25.000 25.030 100% CUMPLE

12258259 16.000 15.782 99% CUMPLE

12257357 6.000 5.924 99% CUMPLE

12256752 5.000 4.815 96% CUMPLE


12258183 3.000 3.097 103% CUMPLE

12258184 3.000 3.185 106% CUMPLE

12258281 3.000 2.928 98% CUMPLE

12257298 6.300 6.321 100% CUMPLE

12257299 6.300 6.471 103% CUMPLE

12257300 6.300 6.444 102% CUMPLE

12258121 5.000 5.465 109% CUMPLE

12258642 4.850 4.560 94% CUMPLE

12258282 7.000 7.462 107% CUMPLE

12258650 5.300 5.491 104% CUMPLE

12258454 4.850 4.894 101% CUMPLE

12258652 5.300 5.258 99% CUMPLE

12258646 5.394 5.120 95% CUMPLE

12258967 5.300 5.363 101% CUMPLE

12258456 4.000 3.691 92% CUMPLE

12258968 6.000 5.896 98% CUMPLE

12258700 5.600 5.492 98% CUMPLE

12258644 5.400 5.545 103% CUMPLE

12258649 10.600 10.425 98% CUMPLE

12258647 11.200 10.809 97% CUMPLE

12258978 5.300 5.257 99% CUMPLE

12254415 7.000 7.235 103% CUMPLE

12258959 10.000 9.813 98% CUMPLE

12258958 10.600 10.430 98% CUMPLE

12258970 2.400 2.263 94% CUMPLE

12258057 4.800 5.011 104% CUMPLE

12257292 5.000 5.209 104% CUMPLE

142

12259344 10.500 9.441 90% NOCUMPLE Reguero bulk

12259342 5.600 5.234 93% CUMPLE

12259341 4.600 4.658 101% CUMPLE

12259286 5.300 5.442 103% CUMPLE

12259551 5.300 5.583 105% CUMPLE

12259557 3.100 3.169 102% CUMPLE

12259285 4.400 4.238 96% CUMPLE

12259550 5.200 5.160 99% CUMPLE

12259569 5.394 5.403 100% CUMPLE

12259570 5.394 5.633 104% CUMPLE

12259481 24.000 23.324 97% CUMPLE

12258643 2.800 2.546 91% CUMPLE

12259562 5.400 5.586 103% CUMPLE

12258969 2.400 2.379 99% CUMPLE

12259484 6.837 6.852 100% CUMPLE

12259485 6.837 6.749 99% CUMPLE

12259486 6.837 6.779 99% CUMPLE

12258651 5.800 5.428 94% CUMPLE

12259515 24.000 22.689 95% CUMPLE

12258099 15.000 15.529 104% CUMPLE

12259350 12.000 12.302 103% CUMPLE

12259351 13.000 13.185 101% CUMPLE

12259177 11.000 10.209 93% CUMPLE

12259487 15.000 14.607 97% CUMPLE

12259868 6.000 6.079 101% CUMPLE

12259869 10.500 10.478 100% CUMPLE

12259870 10.400 11.052 106% CUMPLE

12259661 1.632 1.384 85% NOCUMPLE Tamaño lote

12259483 9.500 9.178 97% CUMPLE

12260050 14.400 14.757 102% CUMPLE

12259867 5.400 5.459 101% CUMPLE

12260208 9.200 9.640 105% CUMPLE

12259684 24.000 22.322 93% CUMPLE

12260204 5.300 5.505 104% CUMPLE

12260464 5.500 5.403 98% CUMPLE

12260465 5.500 5.641 103% CUMPLE

12260207 9.200 9.459 103% CUMPLE

12260205 7.500 8.006 107% CUMPLE

12260206 10.000 10.130 101% CUMPLE

12259853 9.500 9.199 97% CUMPLE

12260542 11.000 11.882 108% CUMPLE

143

12260340 11.000 11.457 104% CUMPLE

12260509 2.300 2.110 92% CUMPLE

12260339 9.300 9.576 103% CUMPLE

12260463 6.900 6.796 98% CUMPLE

12260743 6.300 6.344 101% CUMPLE

12259849 10.600 10.584 100% CUMPLE

12261143 5.300 5.337 101% CUMPLE

12260742 5.300 5.353 101% CUMPLE

12259623 11.150 10.816 97% CUMPLE

12261142 9.600 9.552 100% CUMPLE

12261144 5.300 5.379 101% CUMPLE

12261145 5.300 5.414 102% CUMPLE

12261146 5.300 5.253 99% CUMPLE

12261147 5.300 5.482 103% CUMPLE

12261141 11.700 11.654 100% CUMPLE

12261148 5.300 5.470 103% CUMPLE

12260741 7.000 7.040 101% CUMPLE

12261330 9.500 9.529 100% CUMPLE

12261256 5.400 5.443 101% CUMPLE

12261260 4.900 5.035 103% CUMPLE

12261255 5.400 5.648 105% CUMPLE

12261328 11.800 10.933 93% CUMPLE

12261240 14.200 13.870 98% CUMPLE

12261461 14.300 14.923 104% CUMPLE

12261491 5.300 5.359 101% CUMPLE

12261492 5.300 5.692 107% CUMPLE

12261496 5.600 5.064 90% CUMPLE

12261494 9.600 9.437 98% CUMPLE

12261493 11.000 11.195 102% CUMPLE

12261489 5.300 5.400 102% CUMPLE

12259558 2.400 2.421 101% CUMPLE

12261692 7.500 7.598 101% CUMPLE

12261697 6.200 6.129 99% CUMPLE

12261691 9.800 9.438 96% CUMPLE

12261698 4.500 4.427 98% CUMPLE

12261901 5.300 5.323 100% CUMPLE

12261902 5.300 5.476 103% CUMPLE

12261903 10.300 10.181 99% CUMPLE

12261904 5.300 5.325 100% CUMPLE

12261899 6.300 6.070 96% CUMPLE

12261490 7.000 6.750 96% CUMPLE

144

12259866 4.500 4.440 99% CUMPLE

12261495 3.800 3.825 101% CUMPLE

12261694 3.500 3.450 99% CUMPLE

12261695 7.000 7.370 105% CUMPLE

12261900 6.300 6.739 107% CUMPLE

12262143 8.000 8.418 105% CUMPLE

12261897 13.000 13.301 102% CUMPLE

12261898 13.000 13.836 106% CUMPLE

12261693 2.400 2.323 97% CUMPLE

12262077 3.400 3.369 99% CUMPLE

12262079 3.400 3.116 92% CUMPLE

12260520 6.000 6.017 100% CUMPLE

12262141 6.400 6.515 102% CUMPLE

12262142 6.200 6.353 102% CUMPLE

12261462 24.000 25.034 104% CUMPLE

12262110 11.000 11.623 106% CUMPLE

12262282 3.400 3.583 105% CUMPLE

12262122 2.900 2.555 88% NOCUMPLE Reguero bulk

12262190 9.000 9.105 101% CUMPLE

12262279 3.400 3.545 104% CUMPLE

12262283 3.400 3.115 92% CUMPLE

12262286 4.900 5.052 103% CUMPLE

12261750 7.800 7.533 97% CUMPLE

12262363 2.700 2.511 93% CUMPLE

12262191 8.000 8.493 106% CUMPLE

12259863 9.500 9.108 96% CUMPLE

12262364 3.100 2.985 96% CUMPLE

12262365 3.100 3.105 100% CUMPLE

12262368 4.850 4.776 98% CUMPLE

12262366 5.400 5.707 106% CUMPLE

12262309 7.800 7.397 95% CUMPLE

12262367 1.800 1.719 96% CUMPLE

12262370 12.800 12.878 101% CUMPLE

12262371 12.800 12.955 101% CUMPLE

Fuente: Registro cantidad Belcorp

145

ANEXO 17: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD ENERO 2011 Tabla 63: Registro datos cantidad Ene 2011



12262646 5.900 5.812 99% CUMPLE

12262453 6.300 6.333 101% CUMPLE

12262454 3.100 2.868 93% CUMPLE

12262655 4.300 4.292 100% CUMPLE

12262616 4.800 4.654 97% CUMPLE

12260541 6.000 5.844 97% CUMPLE

12262645 3.300 3.291 100% CUMPLE

12262614 7.000 6.938 99% CUMPLE

12262656 4.350 4.307 99% CUMPLE

12262362 4.900 4.982 102% CUMPLE

12259343 4.700 4.836 103% CUMPLE

12262738 5.300 5.341 101% CUMPLE

12262737 4.850 4.860 100% CUMPLE

12262821 5.300 5.222 99% CUMPLE

12262823 4.500 4.385 97% CUMPLE

12262824 4.600 4.297 93% CUMPLE

12262654 4.700 4.762 101% CUMPLE

12262542 7.800 7.507 96% CUMPLE

12262739 5.300 5.305 100% CUMPLE

12262452 4.900 5.217 106% CUMPLE

12262781 4.700 4.699 100% CUMPLE

12262740 5.300 5.564 105% CUMPLE

12262947 5.400 5.319 99% CUMPLE

12262948 5.400 5.403 100% CUMPLE

12262923 15.000 14.442 96% CUMPLE

12262924 4.500 4.621 103% CUMPLE

12262287 4.900 5.303 108% CUMPLE

12262615 4.900 5.310 108% CUMPLE

12262922 4.900 5.335 109% CUMPLE

12262782 4.700 4.998 106% CUMPLE

12262783 4.700 4.757 101% CUMPLE

12262784 4.700 4.569 97% CUMPLE

12262785 4.700 4.852 103% CUMPLE

12262786 4.700 4.845 103% CUMPLE

12262787 4.700 4.749 101% CUMPLE

12262945 10.300 10.806 105% CUMPLE

12262949 7.000 6.927 99% CUMPLE

146

12262942 4.800 4.546 95% CUMPLE

12263305 4.700 4.609 98% CUMPLE

12263306 4.700 4.799 102% CUMPLE

12262822 6.800 6.562 97% CUMPLE

12262946 10.300 10.980 107% CUMPLE

12263303 7.000 7.114 102% CUMPLE

12262944 6.600 6.746 102% CUMPLE

12263315 4.900 5.372 110% CUMPLE


12263317 4.900 5.150 105% CUMPLE

12263310 4.600 4.382 95% CUMPLE

12263304 10.600 10.767 102% CUMPLE

12261470 6.774 6.600 97% CUMPLE

12263448 5.400 5.287 98% CUMPLE

12263860 13.000 13.080 101% CUMPLE

12263901 13.000 13.001 100% CUMPLE

12263902 7.300 7.295 100% CUMPLE

12263903 7.300 7.576 104% CUMPLE

12263904 5.400 5.183 96% CUMPLE

12263447 4.800 4.794 100% CUMPLE

12259871 4.980 4.857 98% CUMPLE

12263318 4.900 5.340 109% CUMPLE

12263361 4.900 5.270 108% CUMPLE

12263302 7.800 7.667 98% CUMPLE

12263307 7.800 7.486 96% CUMPLE

12263308 4.800 4.756 99% CUMPLE

12264016 12.800 13.138 103% CUMPLE

12264017 7.200 7.301 101% CUMPLE

12262943 7.400 7.340 99% CUMPLE

12264018 5.200 5.374 103% CUMPLE

12263905 5.400 5.340 99% CUMPLE

12263301 7.800 7.621 98% CUMPLE

12263444 7.800 7.553 97% CUMPLE

12263445 7.800 7.627 98% CUMPLE

12263474 5.000 4.961 99% CUMPLE

12263476 5.000 5.125 103% CUMPLE

12264052 5.400 5.326 99% CUMPLE

12264080 6.800 6.794 100% CUMPLE

12264082 6.800 6.644 98% CUMPLE

12263906 6.800 6.751 99% CUMPLE

12263907 6.800 7.081 104% CUMPLE

147

12264019 9.000 8.962 100% CUMPLE

12264051 4.600 4.628 101% CUMPLE

12264020 7.800 7.749 99% CUMPLE

12264083 6.900 7.075 103% CUMPLE

12264159 6.900 6.825 99% CUMPLE

12264160 6.900 7.047 102% CUMPLE

12264161 6.900 6.847 99% CUMPLE

12264053 5.400 5.310 98% CUMPLE

12264173 14.100 13.632 97% CUMPLE

12263362 4.900 5.108 104% CUMPLE

12264114 15.900 15.861 100% CUMPLE

12264167 5.400 5.276 98% CUMPLE

12264163 6.000 5.945 99% CUMPLE

12264360 3.400 3.510 103% CUMPLE

12264401 3.420 3.538 103% CUMPLE

12264402 3.430 3.463 101% CUMPLE

12264403 3.430 3.484 102% CUMPLE

12264404 3.450 3.522 102% CUMPLE

12264405 3.450 3.559 103% CUMPLE

12264406 3.450 3.552 103% CUMPLE

12264115 3.600 3.494 97% CUMPLE

12264021 4.900 4.868 99% CUMPLE

12264169 5.200 5.170 99% CUMPLE

12264168 5.000 4.720 94% CUMPLE

12264407 3.450 3.535 102% CUMPLE

12264408 3.450 3.311 96% CUMPLE

12264533 3.450 3.564 103% CUMPLE

12264359 5.200 5.291 102% CUMPLE

12264345 4.500 4.280 95% CUMPLE

12264436 6.800 6.851 101% CUMPLE

12264565 3.450 3.468 101% CUMPLE

12264566 3.450 3.510 102% CUMPLE

12264535 5.400 5.324 99% CUMPLE

12264084 7.500 7.614 102% CUMPLE

12264085 2.200 1.956 89% NOCUMPLE Tamaño lote

12264357 5.800 5.460 94% CUMPLE

12264354 3.900 4.131 106% CUMPLE

12264358 2.000 2.018 101% CUMPLE


12264410 3.450 3.492 101% CUMPLE

12264079 4.850 4.882 101% CUMPLE

148

12264832 4.850 4.789 99% CUMPLE

12264905 10.500 10.962 104% CUMPLE

12264906 10.500 10.682 102% CUMPLE

12264907 10.500 10.705 102% CUMPLE

12264638 4.900 4.968 101% CUMPLE

12264639 4.900 5.243 107% CUMPLE

12264640 4.900 5.185 106% CUMPLE

12264741 4.900 5.324 109% CUMPLE

12264799 3.000 2.764 92% CUMPLE

12265028 5.350 5.511 103% CUMPLE

12265029 5.350 5.385 101% CUMPLE


12265027 7.700 7.714 100% CUMPLE

12265026 5.900 5.978 101% CUMPLE

12264794 7.500 7.792 104% CUMPLE

12264636 14.700 15.337 104% CUMPLE

12264824 5.000 4.946 99% CUMPLE

12264637 14.700 15.969 109% CUMPLE

12265321 5.000 5.018 100% CUMPLE

12264877 10.000 10.043 100% CUMPLE

12265322 17.200 17.180 100% CUMPLE

12265332 5.200 5.347 103% CUMPLE

12265033 4.700 4.596 98% CUMPLE

12265034 4.700 4.644 99% CUMPLE

12265280 5.000 4.970 99% CUMPLE

12265499 10.600 10.628 100% CUMPLE

12265584 10.450 10.969 105% CUMPLE

12265581 2.700 2.646 98% CUMPLE

12265500 5.400 5.733 106% CUMPLE

12265582 9.500 8.981 95% CUMPLE

12265497 14.000 14.265 102% CUMPLE

12265699 2.700 2.951 109% CUMPLE

12265539 4.000 4.135 103% CUMPLE

12265538 3.500 3.468 99% CUMPLE

12265586 10.450 10.626 102% CUMPLE

12265587 10.450 10.746 103% CUMPLE

12265536 15.800 16.845 107% CUMPLE

12265537 5.000 4.597 92% CUMPLE

12265721 3.400 3.215 95% CUMPLE

12265739 6.000 6.035 101% CUMPLE

12265740 6.000 6.025 100% CUMPLE

149


12265583 8.800 8.774 100% CUMPLE

12264162 2.350 2.341 100% CUMPLE

12266039 4.500 4.659 104% CUMPLE

12266096 5.300 5.242 99% CUMPLE

12266094 10.500 10.655 101% CUMPLE

12266095 10.500 10.615 101% CUMPLE

12264534 3.800 3.717 98% CUMPLE

12266037 15.000 15.296 102% CUMPLE

12266210 11.000 10.133 92% CUMPLE

12266211 11.000 10.992 100% CUMPLE

12266212 11.000 11.098 101% CUMPLE

12266098 15.000 15.221 101% CUMPLE


12266213 2.600 2.418 93% CUMPLE


12266402 15.400 15.583 101% CUMPLE

12266388 6.100 5.901 97% CUMPLE

12266287 380 607 160% NOCUMPLE Tamaño lote

12266393 7.000 6.578 94% CUMPLE

12266395 6.500 6.457 99% CUMPLE

12266404 5.300 5.499 104% CUMPLE

12266533 2.600 2.659 102% CUMPLE

12266535 2.600 2.656 102% CUMPLE

12266536 2.600 2.631 101% CUMPLE

12266561 2.600 2.666 103% CUMPLE

12266562 2.600 2.658 102% CUMPLE

12266040 2.350 2.251 96% CUMPLE

12266403 9.500 10.000 105% CUMPLE

12266538 9.300 9.905 107% CUMPLE

12266405 5.900 5.853 99% CUMPLE

12266879 7.600 6.902 91% CUMPLE

12266394 7.500 7.450 99% CUMPLE

12266389 14.500 15.947 110% CUMPLE

12266505 14.500 15.095 104% CUMPLE

12266455 4.600 4.161 90% CUMPLE

12266456 4.600 4.557 99% CUMPLE

12266097 5.800 5.770 99% CUMPLE

Fuente: Registro cantidad Belcorp

150

ANEXO 18: CUMPLIMIENTO EN CANTIDAD FEBRERO 2011 Tabla 64: Registro datos cantidad Feb 2011



12265024 9.600 9.496 99% CUMPLE

12266747 5.200 5.303 102% CUMPLE

12266750 5.200 5.296 102% CUMPLE

12266699 2.000 2.030 102% CUMPLE

12266749 5.300 5.351 101% CUMPLE

12266700 9.300 9.848 106% CUMPLE

12266746 5.200 5.335 103% CUMPLE

12266742 5.400 5.519 102% CUMPLE

12266743 5.400 5.527 102% CUMPLE


12266391 11.500 11.339 99% CUMPLE

12265025 9.700 9.710 100% CUMPLE

12261240 14.200 14.231 100% CUMPLE

12264561 3.800 3.568 94% CUMPLE

12267054 6.300 6.726 107% CUMPLE

12267053 6.400 6.184 97% CUMPLE


12267475 4.000 4.034 101% CUMPLE

12267235 6.830 6.729 99% CUMPLE

12267236 6.830 7.080 104% CUMPLE

12267055 27.000 25.043 93% CUMPLE

12266745 6.600 6.660 101% CUMPLE

12266744 6.000 5.845 97% CUMPLE

12267469 16.000 15.004 94% CUMPLE


12267462 7.400 7.699 104% CUMPLE

12267232 10.750 10.778 100% CUMPLE


12267554 6.800 6.855 101% CUMPLE

12267238 23.543 22.618 96% CUMPLE

12267463 7.400 7.859 106% CUMPLE

12267621 6.980 6.543 94% CUMPLE

12267553 9.700 9.563 99% CUMPLE

12267622 7.800 7.997 103% CUMPLE

12267624 7.800 7.796 100% CUMPLE

12267623 7.800 7.996 103% CUMPLE

151

12267625 7.800 7.820 100% CUMPLE

12267626 7.800 7.776 100% CUMPLE

12266553 4.800 4.738 99% CUMPLE

12267852 7.800 7.547 97% CUMPLE

12267853 7.800 8.031 103% CUMPLE

12266741 4.000 4.178 104% CUMPLE

12267741 6.830 7.007 103% CUMPLE

12268004 6.000 6.051 101% CUMPLE

12268133 7.400 7.865 106% CUMPLE

12267854 7.800 7.543 97% CUMPLE

12267855 7.800 7.947 102% CUMPLE

12268198 9.700 9.971 103% CUMPLE

12268197 4.850 4.722 97% CUMPLE

12268006 6.000 5.731 96% CUMPLE

12268134 10.780 10.977 102% CUMPLE

12267856 7.800 8.143 104% CUMPLE

12267857 7.800 7.872 101% CUMPLE

12268464 11.100 10.860 98% CUMPLE

12268462 10.780 10.537 98% CUMPLE

12268400 8.800 8.813 100% CUMPLE


12268586 5.390 5.597 104% CUMPLE

12268587 10.370 10.680 103% CUMPLE

12268588 10.370 10.682 103% CUMPLE

12268585 5.390 5.170 96% CUMPLE


12268628 7.800 7.633 98% CUMPLE

12268629 7.800 7.884 101% CUMPLE

12268814 6.800 6.921 102% CUMPLE

12268810 7.800 7.510 96% CUMPLE

12268811 7.800 8.223 105% CUMPLE

12268812 7.800 7.899 101% CUMPLE

12268813 7.800 7.790 100% CUMPLE

12268836 6.510 6.111 94% CUMPLE

12268591 4.800 4.704 98% CUMPLE

12268889 12.600 12.960 103% CUMPLE

12268890 12.600 13.321 106% CUMPLE


12268589 3.600 3.523 98% CUMPLE

12268978 12.600 12.628 100% CUMPLE

12268979 12.600 12.556 100% CUMPLE

152

12268984 2.200 2.057 94% CUMPLE

12268486 3.800 3.933 104% CUMPLE

12268918 7.800 7.470 96% CUMPLE

12268919 7.800 8.123 104% CUMPLE

12268980 12.600 13.065 104% CUMPLE

12268981 12.600 13.181 105% CUMPLE

12269110 4.600 4.328 94% CUMPLE

12269105 7.800 7.703 99% CUMPLE

12269106 7.800 7.960 102% CUMPLE

12269170 7.800 7.574 97% CUMPLE

12268982 12.600 13.121 104% CUMPLE

12268983 12.600 13.264 105% CUMPLE

12269268 7.800 7.796 100% CUMPLE

12269212 8.489 8.406 99% CUMPLE

12269554 6.879 6.654 97% CUMPLE

12269412 1.299 1.227 94% CUMPLE

12269557 9.000 9.466 105% CUMPLE

12269269 7.800 7.856 101% CUMPLE

12269270 7.800 7.911 101% CUMPLE

12269271 7.800 7.823 100% CUMPLE

12269272 7.800 7.811 100% CUMPLE

12269273 7.800 7.628 98% CUMPLE

12269734 12.600 13.698 109% CUMPLE

12269558 11.300 11.320 100% CUMPLE

12268487 6.430 6.203 96% CUMPLE

12269845 7.460 7.764 104% CUMPLE

12269798 7.800 7.494 96% CUMPLE

12269799 7.800 8.101 104% CUMPLE

12269795 6.300 6.211 99% CUMPLE

12270064 5.275 5.447 103% CUMPLE

12269796 7.830 7.974 102% CUMPLE

12269800 7.800 7.887 101% CUMPLE

12269841 7.800 7.839 101% CUMPLE

12270633 1.874 1.762 94% CUMPLE

12270065 5.275 5.441 103% CUMPLE

12270075 10.550 10.884 103% CUMPLE

12270079 15.000 15.376 103% CUMPLE

12270076 4.600 4.530 98% CUMPLE

12270077 7.800 7.855 101% CUMPLE

12270078 7.800 7.962 102% CUMPLE

12270428 4.700 4.734 101% CUMPLE

153

12270429 4.700 4.696 100% CUMPLE

12270423 15.500 15.129 98% CUMPLE

12270424 12.600 12.847 102% CUMPLE

12270441 9.450 9.593 102% CUMPLE

12270639 1.485 1.424 96% CUMPLE

12270650 15.000 15.623 104% CUMPLE

12270170 7.800 7.472 96% CUMPLE

12270171 7.800 7.599 97% CUMPLE

12270458 7.800 8.261 106% CUMPLE

12270714 6.300 6.390 101% CUMPLE

12270715 6.300 6.708 106% CUMPLE

12270716 6.300 5.970 95% CUMPLE

12270717 6.300 5.938 94% CUMPLE

12270819 10.370 10.651 103% CUMPLE

12270818 5.000 5.041 101% CUMPLE

12270169 8.980 9.327 104% CUMPLE Fuente: Registro cantidad Belcorp

154

ANEXO 19: PROPUESTA CRONOGRAMA MANTENIMIENTO

Tabla 65: Propuesta cronograma mantenimiento Nordenmatic 402

MES SEP SEP SEP SEP SEP OCT OCT OCT OCT OCT NOV NOV NOV NOV DIC DIC DIC DIC ENE

ENVASADORA NORDENMATIC 402 SEMANA 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1

IT PARTE ACTIVIDAD FRECUENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 SISTEMA ELÉCTRICO Y

ELECTRÓNICO

REVISIÓN LIMPIEZA Y OPERACIÓN GENERAL DE: * Cable de alimentación y clavija * interruptor principal del Tablero de fuerza *organización de cableado y canaletas * pantalla de control, paro de emergencia y pulsadores * Sensores ( detector de tubo, orientador, sensor de cadena, sensor salida de tubo, transductor de presión, medidor de flujo de agua refrigerada) * sensor ultrasónico del control de nivel de llenado * *Caja de paso (conexiones) * Resistencia del quemador * termocupla * Encoder * Motor paso a paso * Seguridades de puertas * Conexiones de electroválvulas * Conexiones generales

28

3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

MOTORREDUCTOR . . . . .

* Revisar calentamiento y medir amperaje del motor principal

28 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

BOMBA DE VACIO . . . . .

* Revisar calentamiento y medir amperaje del motor de la aspiradora

28

0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

155

2 SISTEMA MECÁNICO

REVISIÓN LIMPIEZA Y OPERACIÓN GENERAL DE . . . . .

* Estructura general de la envasadora * Cadena de portatubos * Soporte de fotocelda TEACH * Sistema de transmisión de potencia

28

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

REVISIÓN LIMPIEZA , OPERACIÓN Y CALIBRACIÓN GENERAL DE

. . . . .

* Estación de llenado * Estación del quemador * Estación de sellado * Estación de corte

28

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

REVISIÓN, ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA . . . . .

* Formatos 28 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

3 SISTEMA NEUMÁTICO

REVISIÓN LIMPIEZA Y OPERACIÓN GENERAL DE

. . . . .

* Filtro regulador de presión * Cilindros: depresor de tubo, basculador, llenado, anti goteo, sellado, corte, expulsor de tubo * Cilindro del motor paso a paso * Electroválvulas * Válvulas reguladoras * Manómetros * Bombas de vacío * Ventury * racores *Mangueras * Eliminar fugaz

28

3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

156

4 SISTEMA HIDRÁULICO

REVISIÓN LIMPIEZA Y OPERACIÓN GENERAL DE . . . . .

* Válvula de bola entrada de agua fría * Válvula de bola de salida de agua caliente * Filtro (trampa) de entrada de agua fría * Manómetro * Mangueras

28

2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

5

LUBRICACION SEMANAL LUBRICACION DE: . . . . . . . . . . . . . . . . .

CADENA TRANSPORTADORA

Uniones de eslabones de la cadena (tellus 100) 8

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

SISTEMA DE ORIENTACION DEL TUBO

Husillo del contracono (tellus 100) 8 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

Husillo elevador del tubo (grasa shell EP2)

8 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

ELEVACION DEL TUBO PARA LLENADO

Leva elevadora y rodillos (tellus 100)

8 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

Cabezal elevador, mecanismo de las mandíbulas de agarre.(Tellus 100)

8

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

LLENADO DEL PRODUCTO

Mecanismo operado con levas, pista y rodillo de la leva. (tellus 100) 8

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

Varillas de conexiones ( tellus 100) 8 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

Varilla de conexión del piston. (tellus 100) 8

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

LUBRICACION MENSUAL

LUBRICACION DE: .

SISTEMA DE AJUSTE DE LA ALTURA EN LA MESA

DE LA MAQUINA.

Rodillos de la cadena (tellus 100)

28

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

CADENA TRANSPORTADORA

Engranaje indicador (Grasa shell EP2) 28

0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

LLENADO DEL PRODUCTO Mecanismo de ajuste de volumen (Grasa shell EP2).

28 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

TIEMPO ESTIMADO TOTAL 28 23,26 1,28 1,28 1,28 1,28 1,28 1,28 23,26 1,28 1,28 1,28 1,28 23,26 1,28 1,28 1,28 23,26

# TOTAL DE ACTIVIDADES 19 8 8 8 19 8 8 8 19 8 8 8 19 8 8 8 19

Fuente: Supervisores Emulsiones/ Autora

157

ANEXO 20: Máquina para Realizar Prueba de Fuga

Esta máquina fue adquirida por el proceso de emulsiones hace 5 meses, pero aún no se le

ha podido dar utilización porque las Nordenmatic no tienen el mantenimiento adecuado

para asegurar el sellado de los productos, por eso aún se requiere la persona en línea

haciendo prueba al 100%.

Imagen 13: Máquina para realizar la prueba de fuga.

Fuente: Emulsiones- Belcorp

158

ANEXO 21: TABLA DE PARAMETROS DE AJUSTE PARA EQUIPO DE COMPRESIÓN DE TUBOS

Imagen 14: Posible tabla que se manejaría en día que se utilice la máquina de prueba de fuga.

Fuente: Ingeniería Belcorp.

159

ANEXO 22: PLAN DE TRABAJO AUXILIARES DE PRODUCCIÓN

Tabla 66: Plan de trabajo actual auxiliares de envasado

ACTUAL PLAN DE TRABAJO

Los cuatro auxiliares del área de envasado en emulsiones deben:

- Asegurarse del buen estado de los pasillos del área, de su buena presentación y sanitización.

- La disponibilidad de bombas para las líneas de envasado en los setups. Para asegurarse de que las bombas estén limpias deben llevarlas al cuarto de lavado en el momento que tengan tiempo, junto con bombas llevar las mangueras y acoples.

- Deben asegurar el bulk dentro del área, para esto cuentan con un montacargas que solo pueden manipular ellos, y por medio del cual deben bajar los tuff de los racks de fábrica.

- Al iniciar un setup deben hacer las conexiones de tuff a la manguera y a la bomba. - Deben asegurarse que las bombas no presenten fuga, y que las mangueras se

encuentren en buen estado con los rótulos de equipo limpio correspondiente antes de ser conectadas.

- Asegurar materiales en todas las tolvas de material dentro del área durante el desarrollo de todo el turno.

- Voltear el tuff y rasparlo cuando el contenido es bajo y se requiere seguir envasando la orden de producción.

- Sacar los tuff vacíos y llevarlos al cuarto de lavado. - Realizar la limpieza de ductos para conexión de bulks por gravedad. - Asegurar el orden del rack donde se encuentran los tuff. - Seguir el programa de producción para asegurar el bulk listo al momento de

iniciar un setup. - El jefe directo es el supervisor de cabeza de llenando y solo él puede expresar

cambios en programas o adelantos de las órdenes. - Al momento de tener que realizar alguna devolución de bulk, el auxiliar es el

encargado de rotular el tuff y entregarlo a fábrica, también es el encargado de entregar la papelería a fábrica y esperar el debido proceso de devolución. Debe regresar al área con la papelería firmada.

Fuente: Belcorp

Tabla 67: Plan de trabajo propuesto

PLAN DE TRABAJO PROPUESTO

Como se encuentran cuatro auxiliares en cabeza de llenado en cada turno, estos tendrán sus funciones claras y divididas de la siguiente forma:

160

Auxiliar 1: Este auxiliar va a ser el encargado de todas las áreas externas al área de envasado:

- Tendrá a su cargo la responsabilidad de los pasillos y rack. Debe asegurar su sanitización y los formatos de sanitización firmados

- Es el único responsable del manejo del montacargas para abastecer de bulk las órdenes a trabajar.

- Debe tener claroconocimiento del programa de producción para anticiparse a los hechos y tener los tuff con bulk en la entrada del área antes de iniciar el setup.

- Si se llegan a presentar devoluciones, es el único responsable de todo el procedimiento con fábrica hasta devolver la papelería firmada al área nuevamente.

Auxiliar 2 y Auxiliar 3: Estas dos personas se encontraran dentro del área de cabeza de llenado siempre.

- Deben asegurar abastecimiento de materiales 100% a todas las tolvas del área durante todo el turno.

- Cada vez que se inicie un setup son los encargados de ingresar el bulk que el Auxiliar 1 dejara en la entrada del área.

- Son los encargados de la conexión de mangueras, bombas y tuff en cada setup. - Son los encargados de las desconexiones de mangueras, bombas y tuff cada vez

que se termine una orden de producción, de manera inmediata. - Deben estar pendientes para voltear y raspar los tuff en cada una de las líneas de

producción que se requieran. - Deben de sacar los tuff vacíos al pasillo.

Auxiliar 4: Esta persona será la encargada de llevar todo del área al cuarto de lavado y viceversa:

- Cada vez que se termine una orden de producción y los Auxiliares 1 y 2 lo desconecten de manera inmediata, esta persona debe llevarla al cuarto de lavado para que inicien su limpieza.

- Es la encargada de traer del cuarto de lavado mangueras, bombas y acoples, asegurando en todo el rotulo de equipo limpio.

- Debe llevar el tuff que dejan vacío a la salida del área hasta el cuarto de lavado. - Es el encargado de los lavados de ductos. - Debe asegurar en el área todas las herramientas que el auxiliar 2 y 3 requieran

para realizar su buena labor. Todos deberán asegurar el orden en sus puestos de trabajo, y rotaran semanalmente estas funciones. Fuente: Autora

161

ANEXO 23: DIAGRAMAS DE OPERACIONES PROPUESTOS Diagrama 25: Diagrama Operaciones Propuesto Proceso 1

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles sin termo y sin etiqueta Actividad No. t(min)




0

2 0,0619


ACTUAL

0

Fecha: Marzo de 2011

Método: Propuesto

1

2

COLAPSIBLE

Envasar0,0285

Embalar0,0334

162

Diagrama 26: Diagrama Operaciones Propuesto Proceso 2

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con etiqueta Actividad No. t(min)




0,09Fecha: Marzo de 2011

0 0

Método: Propuesto


ACTUAL

3

2

1

COLAPSIBLE

Envasar0,030

Embalar3

Colocar etiqueta0,026

0,035

163

Diagrama 27: Diagrama operaciones Propuesto Proceso 3

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo Actividad No. t(min)




Método: Propuesto

4 0,1166

ACTUAL

0 0



2

1

COLAPSIBLE

Envasar0,029

Embalar0,034

3

4

Colocar termo y ubicar0,021

Termoencoger0,033

164


Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con termo y folleto Actividad No. t(min)




6 0,1582

Método: Propuesto


0 0

ACTUAL


2

1

COLAPSIBLE

Envasar0,028

Embalar0,033

3

4

Colocar termo 0,0268

Termoencoger0,032 5

6

Colocar folleto

Ubicar y enviar en el tunel

0,020

0,019

165


Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja y termo Actividad No. t(min)




Método: Propuesto


0 0

ACTUAL

8 0,2682


1

COLAPSIBLE

Envasar0,030

Embalar

2

0,036 8

6

7

5

4

3

Armar caja0,037

Colocar termo

0,033


Estuchar

Lotear

0,047

0,019

Termoencoger0,033

0,0354

166

Diagrama 30: Diagrama de operaciones Propuesto Proceso 6

Fuente: Autora

Proceso: Envasado y acondicionamiento de tubos colapsibles con caja, termo y folleto Actividad No. t(min)




0 0

Método: Propuesto

9 0,295Fecha: Marzo de 2011


ACTUAL

1

COLAPSIBLE

Envasar0,030

Embalar

2

0,035 9

7

8

6

5

4

Armar caja0,037

Colocar termo

0,034


Estuchar

Lotear

0,048

0,02

Termoencoger0,034

0,036

3 Introducir folleto0,0215

propuesta de rediseño del método de trabajo en el proceso

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