propuesta de mejora en el proceso interno de las …
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Contabilidad
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO INTERNO DE LAS CUENTAS POR COBRAR DE LA
EMPRESA A. JAIME ROJAS S.A. LIMA-2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Contador Público
JESUS TOLEDO LEYVA
(0000-0002-8418-0795)
Asesor:
Oscar Aliaga Balletta
(0000-0002-4546-3549)
Lima – Perú
2021
i
Dedicatoria
Agradezco a Dios y a María Auxiliadora por haberme otorgado buena salud y las fuerzas para
poder culminar el presente trabajo a pesar de las circunstancias que se presentaron.
A mis padres, esposa e hijos, pilares fundamentales en mi vida, que me otorgan mucha fuerza
y tenacidad para cumplir con los objetivos trazados a lo largo de mi vida.
A mis hermanos por su apoyo en muchas etapas de mi vida y a un gran amigo el Dr. Walter
Pérez por sus acertados consejos.
ii
Agradecimiento
A mi esposa por apoyarme en toda esta etapa profesional, por otorgarme la calma en
momentos de incertidumbre y por cuidar de los niños en momentos de ausencia por
emprender nuevos retos.
A mi madre por motivarme siempre a seguir creciendo profesionalmente y por las
demostraciones de amor infinito que siempre me brinda.
iii
Resumen
El presente trabajo de suficiencia profesional (TSP) “Mejora en el proceso interno de
las cuentas por cobrar de la empresa A. Jaime Rojas S.A. Lima-2019”, tiene como objetivo
mejorar el proceso de cuentas por cobrar de la empresa y la finalidad de mitigar los problemas
de liquidez ocasionados.
Para poder determinar el origen de los problemas de liquidez, que en mayor valor eran
ocasionados por los retrasos en los pagos por parte de los clientes, se analizó el flujograma de
cuentas por cobrar, donde se halló cuatro riesgos que evidenciaban un bajo control y
supervisión.
Por tal motivo, el responsable del área de facturación y cobranzas tuvo la
responsabilidad de analizar e investigar una alternativa de solución que ayude a mejorar la
recaudación de dinero ingresado por cobranzas y así evitar retrasos en los pagos a proveedores
de mercadería, personal y proveedores de servicios que son el soporte en el proceso de
despacho.
La alternativa de solución elegida tendrá un costo de 128,200 soles con un tiempo de
ejecución de tres meses, la cual, al ser analizada a través del flujo de cobranzas, nos arroja una
mayor recaudación en un plazo promedio de cobranzas de 34 días. Asimismo, se evaluó la
inversión a través del flujo de caja proyectado obteniendo un VAN de 28,806,308 soles, una
TIR de 65.25 % y un resultado de costo beneficio de 29.80 soles por cada sol de costo. Todos
los resultados positivos nos indican que el proyecto es viable.
La investigación nos demuestra que, con la implementación de la mejora en el proceso
de cuentas por cobrar, la empresa A. Jaime Rojas podrá optimizar su liquidez.
Palabra Clave: Mejora, flujo, procedimiento, optimización, cobranza, crédito.
iv
Abstract
The present work of professional sufficiency (TSP) “Improvement in the internal
process of the accounts receivable of the company A. Jaime Rojas S.A. Lima-2019”, has the
purpose of improving the company's accounts receivable process and the finality of mitigate
the liquidity problems caused.
In order to determine the origin of the liquidity problems, which to a greater extent were
caused by delays in customer’s payments, the accounts receivable flow chart was analyzed,
where four risks were found that evidenced low control and supervision.
For this reason, the person in charge of the billing and collections area had the
responsibility of analyze and investigate an alternative solution that helps to improve the money
collection received from collections and thereby, to avoid delays in payments to merchandise
suppliers, personnel and services suppliers who are the support in the dispatch process.
The chosen solution alternative will cost 128,200 soles with an execution time of three
months, which when analyzed through the collection flow, gives us a higher raising in an
average collection period of 34 days. In addition, the investment was evaluated through the
projected cash flow, getting a NPV of 28,806,308 soles, an IRR of 65.25% and a cost-benefit
result of 29.80 soles for each sol of cost. All positive results indicate that the project is viable.
The research shows us that with the implementation of the improvement in the accounts
receivable process, the company A. Jaime Rojas will be able to optimize their liquidity.
Key Word: Improvement, flow, procedure, optimization, collection, credit.
iii
Índice General
Introducción ............................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ................................................................................... 3
1.1. Datos generales .......................................................................................................... 3
1.2 Nombre o razón social de la empresa ........................................................................ 3
1.3. Ubicación de la empresa ................................................................................................. 4
1.4. Giro de la empresa........................................................................................................... 4
1.5. Tamaño de la empresa ..................................................................................................... 5
1.6. Breve reseña histórica ..................................................................................................... 5
1.7. Organigrama de la empresa ............................................................................................. 6
1.7.1. Gerente General ........................................................................................................ 6
1.7.2. Asesoría Legal .......................................................................................................... 6
1.7.3. Área de regencia ....................................................................................................... 6
1.7.4. Gerencia de administración ...................................................................................... 6
1.7.5. Gerencia comercial ................................................................................................... 7
1.7.6. Gerencia de operaciones ........................................................................................... 7
1.8. Organigrama de la empresa ............................................................................................. 8
1.9 Misión, visión y política de la empresa ............................................................................ 8
1.9.1. Misión ....................................................................................................................... 8
1.9.2. Visión........................................................................................................................ 8
1.9.3. Política de la empresa ............................................................................................... 9
1.9.3.1. Ventas. . ........................................................................................................... 9
1.9.3.2. Distribuidores y consumidores.. ....................................................................... 9
1.9.3.3. Proveedores.. ..................................................................................................... 9
1.9.3.4. Accionistas. ....................................................................................................... 9
1.9.3.5. Colaboradores.. ................................................................................................. 9
1.9. Productos y clientes ......................................................................................................... 9
1.9.1. Productos .................................................................................................................. 9
1.9.2. Principales Clientes ................................................................................................ 10
1.10. Premios y certificaciones ............................................................................................ 10
1.10.1 Premios .................................................................................................................. 10
1.10.2. Certificaciones ...................................................................................................... 11
1.10.2.1. Buenas prácticas de almacenamiento (BPA).. .............................................. 11
1.10.2.2. Miembro del comité salud de la CCL. ........................................................ 11
iv
1.11. Relación de la empresa con la sociedad ...................................................................... 11
Capítulo 2. Planteamiento de problema ................................................................................... 13
2.1 Caracterización del área ................................................................................................. 13
2.1.1 Funciones del área ................................................................................................... 13
2.1.2. Organigrama del área de contabilidad .................................................................... 14
2.1.2.5. Auxiliar de contabilidad. ................................................................................. 15
2.1.2.6. Supervisor de facturación y cobranzas. .......................................................... 15
2.1.2.7. Asistente de facturación. ................................................................................. 15
2.1.2.8. Asistente de cobranza.. ................................................................................... 15
2.1.4. Funciones del bachiller ........................................................................................... 17
2.2. Contextualización y definición del problema................................................................ 18
2.2.1. Contextualización del problema ............................................................................. 20
2.2.1.1.2. Riesgo uno ............................................................................................... 20
2.2.1.1.3. Riesgo dos. ............................................................................................... 21
2.2.1.1.4. Riesgo tres.. .............................................................................................. 21
2.2.1.1.5. Riesgo cuatro. .......................................................................................... 21
2.2.1.2. Diagrama árbol de problemas. ........................................................................ 24
2.2.1.3. Diagrama de Ishikawa..................................................................................... 26
2.2.1.3.1. Atraso en los pagos a los trabajadores.
2.2.1.3.2. Atraso en los pagos a los proveedores. .................................................... 26
2.2.1.3.3. Atraso de pago en los apalancamientos financieros. ............................... 26
2.2.1.3.4. Interrumpe la gestión de mantenimiento. ................................................. 27
2.2.1.3.5. Interrumpe la gestión de distribución de mercadería. .............................. 27
2.2.1.4. Facturas por cobrar al cierre del año 2019. ..................................................... 29
2.2.1.5. Estado de situación financiera. ....................................................................... 31
2.2.1.5. Estado de resultados. ....................................................................................... 33
2.2.1.5. Cuadro de ingresos por cobranzas. ................................................................. 34
2.2.1.5. Cuadro de gastos.
2.2.1.5. Comparación de ingresos VS gastos. .............................................................. 37
2.2.2. Contextualización del problema ............................................................................. 38
2.2.2.1. Problema General............................................................................................ 38
2.2.2.1. Problema Específico. ...................................................................................... 38
2.3. Objetivos ....................................................................................................................... 39
2.3.1. Objetivo general ..................................................................................................... 39
.......................................................................................................................................... 39
v
2.3.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 39
2.4. Justificación ................................................................................................................... 39
2.5. Alcance y limitaciones .................................................................................................. 40
2.5.1. Alcances.................................................................................................................. 40
2.5.2. Limitaciones ........................................................................................................... 40
Capítulo 3: Marco Teórico ....................................................................................................... 41
3.1. Antecedentes ................................................................................................................. 41
3.1.1. Definiciones ............................................................................................................ 41
3.1.2. Antecedentes Nacionales ........................................................................................ 42
3.1.3. Antecedentes Internacionales ................................................................................. 42
3.1.4. Objetivos del control interno .................................................................................. 46
3.1.5. Importancia del control interno .............................................................................. 48
3.1.6. Sistemas de control interno ..................................................................................... 49
3.2 Control interno en las transacciones del ciclo de ingreso .............................................. 49
3.2.1. Recepción de dinero ............................................................................................... 49
3.2.2. Proceso de cuentas por cobrar ................................................................................ 50
3.2.3. Creación de las cuentas por cobrar ......................................................................... 51
3.2.4. Administración de las cuentas por cobrar............................................................... 51
3.2.5. Disponibilidad de las cuentas por cobrar ................................................................ 52
3.3 Ratios usados en la gestión de cobranza ........................................................................ 53
3.3.1. Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar ........................................................... 54
3.3.1.1. Periodo promedio de cobranzas. ..................................................................... 54
3.3.1.2. Rotación de cuentas por cobrar. ...................................................................... 54
3.3.2. Ratios de Gestión .................................................................................................... 55
3.4 Otros modelos de control interno ................................................................................... 56
3.4.1. Modelo COSO ........................................................................................................ 56
3.4.2. Modelo COCO ........................................................................................................ 57
3.4.3. Modelo CADBURY ............................................................................................... 57
3.4.4. Modelo VIENOT .................................................................................................... 57
3.5.5 Modelo PETERS ..................................................................................................... 58
3.5.6. Modelo KING ......................................................................................................... 58
3.5.7. Modelo MICIL (Marco integrado de control interno latinoamericano) ................ 59
3.5. Políticas de castigo de cuentas por cobrar ..................................................................... 59
3.5.1. Determinación del castigo de las cuentas incobrables de procedencia tributaria y
no tributaria....................................................................................................................... 61
vi
3.6. Reglamento del impuesto a la renta – deudas incobrables ............................................ 65
3.7. Ejemplo de provisión y castigo de cuentas por cobrar en la empresa A Jaime Rojas .. 67
3.9 Herramientas utilizadas en el control de gestión ............................................................ 69
3.9.1. Flujograma .............................................................................................................. 69
3.9.2. Árbol del problema ................................................................................................. 69
3.9.3. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 70
3.9.4. Ratios financieros ................................................................................................... 70
3.10 El modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) ........................................................................................................................ 70
3.10.1. Sistema de control interno COSO ........................................................................ 71
3.10.1.1. COSO I – 1992.............................................................................................. 73
3.10.1.2. COSO II – 2004. ........................................................................................... 74
3.10.1.3. COSO 2013. ................................................................................................. 77
...................................................................................................................................... 77
3.10.2. Componentes del modelo actual COSO 2013 ...................................................... 80
3.10.2.1. Componente ambiente de control. ................................................................ 81
3.10.2.1.1. Principios del componente ambiente de control. ................................... 82
3.10.2.2. Componente evaluación de riesgos. .............................................................. 83
3.10.2.2.1. Principios del componente evaluación de riesgos. ................................ 83
3.10.2.3. Componente actividades de control. ............................................................. 84
3.10.2.3.1. Principios del componente actividades de control. ................................ 84
3.10.2.4. Componente información y comunicación. .................................................. 85
3.10.2.4.1. Principios del componente información y comunicación. ..................... 85
3.10.2.5. Componente actividades de monitoreo. ........................................................ 86
3.10.2.5.1. Principios del componente actividades de monitoreo. ........................... 86
3.10.3. Relación entre objetivos y componentes del control interno ................................ 86
3.10.4. Limitaciones del control interno ........................................................................... 87
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ......................................................................................... 89
4.1. Alternativas de solución ................................................................................................ 89
4.1.1. Alternativa de solución 1 – PORTAFOLIO CONSULTORES Y ASESORIA SAC
.......................................................................................................................................... 89
4.1.1.1. Introducción. ................................................................................................... 89
4.1.1.2. Fases del proyecto de cobranza. .......................................................................... 90
4.1.1.2.1 Fase 01: Diagnostico (15 días). ................................................................. 90
4.1.1.2.2. Fase 2: Diseño de soluciones (30 días). ................................................... 90
vii
4.1.1.2.3. Fase3: Implementación de soluciones (60 días). ..................................... 91
4.1.1.2.4. Fase 4: Documentación y seguimiento (28 días). .................................... 91
4.1.1.3. Equipo asignado al Proyecto de Cobranzas.: ....................................................... 91
4.1.1.4. Expectativas del proyecto de cobranzas. ............................................................. 92
4.1.1.5. Programa de trabajo. ............................................................................................ 93
4.1.1.6. Simulación de estados financieros con la alternativa 1. ................................. 94
4.1.1.6.1. Estado de resultados proyectado con la alternativa 1. ................................. 94
4.1.1.6.2. Cuadro de ingreso proyectado por cobranzas con la alternativa 1. .............. 96
4.1.1.6.3. Cuadro de gastos proyectado con la alternativa N° 01. 97
4.1.1.6.4. Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa N°
01.................................................................................................................................. 98
4.1.1.6.5. Flujo de caja proyectado con alternativa 1. ................................................. 98
4.1.1.7. Cronograma del financiamiento proyectado con alternativa 1. .................... 100
4.1.1.8. Análisis de los ratios proyectados con alternativa 1. 102
4.1.1.9. Beneficios y resultados proyectados con alternativa N°1. ............................ 105
4.1.2. Alternativa de solución 2 - Implementación del control Interno en base al COSO por
parte de A Jaime Rojas S.A. ............................................................................................... 106
4.1.2.1. Introducción. ................................................................................................. 106
4.1.2.2. Equipo de trabajo COSO. .................................................................................. 107
4.1.2.3. Área de trabajo. .................................................................................................. 109
4.1.2.4. Expectativas del proyecto de cobranzas. ........................................................... 109
4.1.2.5. Plazo establecido de ejecución de la implementación. ...................................... 109
4.1.2.6. Análisis de los componentes COSO en la empresa A Jaime Rojas. ............. 109
4.1.2.6.1 Componente Ambiente de control. ............................................................. 109
4.1.2.6.2. Resultados de la evaluación del Componente Ambiente de control. 109
4.1.2.6.3. Debilidades detectadas del Componente Ambiente de control. ............. 109
4.1.2.6.4. Propuesta de mejora del Componente Ambiente de control. 110
4.1.2.6.5. Componente Evaluación de riesgos. .......................................................... 111
4.1.2.6.6. Resultados de evaluación del Componente ............................................ 111
4.1.2.6.7. Debilidades detectadas del Componente 111
4.1.2.6.8. Propuesta de mejora del Componente.................................................... 112
4.1.2.6.9. Componente Actividades de control. 115
4.1.2.6.10. Resultados de evaluación del Componente Actividades de control. ... 115
4.1.2.6.11. Debilidades detectadas del Componente Actividades de control. ..... 116
4.1.2.6.12. Propuesta de mejora del Componente Actividades de control. ........... 117
viii
4.1.2.6.13. Componente información y comunicación. 120
4.1.2.6.14. Resultados de evaluación del Componente información y comunicación.
................................................................................................................................ 120
4.1.2.6.15. Debilidades detectadas del Componente información y comunicación.
................................................................................................................................ 121
4.1.2.6.16. Propuesta de mejora del Componente información y comunicación... 121
4.1.2.6.17. Componente Actividades de monitoreo. .................................................. 122
4.1.2.6.18. Resultados de evaluación del Componente Actividades de monitoreo..
................................................................................................................................ 122
4.1.2.6.19. Debilidades detectadas del Componente Actividades de monitoreo. .. 122
4.1.2.6.20. Propuesta de mejora del Componente Actividades de monitoreo. ...... 123
4.1.2.7. Etapas y duración del trabajo de implementación del modelo COSO. ......... 123
4.1.2.7.1. Planificación y Diagnostico (3 semanas). .................................................. 123
4.1.2.7.2. Diseño del control interno (3 semanas). .................................................... 124
4.1.2.7.3. Implementación de control interno COSO (4 semanas). ....................... 124
4.1.2.7.4. Capacitación y seguimiento (2 semanas). .............................................. 124
4.1.2.8. Inversión para la implementación con la alternativa 02. ................................... 125
4.1.2.9. Simulación de estados financieros con la alternativa 2. ............................... 126
4.1.2.9.1. Estado de resultados proyectado con la alternativa 2. 126
4.1.2.9.2. Cuadro de ingreso proyectado por cobranzas con la alternativa 2. 127
4.1.2.9.3. Cuadro de gastos proyectados con la alternativa 2. 127
4.1.2.9.4. Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa N°
02................................................................................................................................ 128
4.1.2.9.5. Flujo de caja proyectado con la alternativa N° 2. ...................................... 129
4.1.2.9.6...................................................................................................................... 131
4.1.2.9.7. Análisis de los ratios proyectados con la alternativa N° 2. 133
4.1.2.10. Beneficios y resultados proyectados con la alternativa N° 2. ..................... 136
4.2. Evaluación de alternativas de solución ....................................................................... 137
4.2.1. Alternativa de solución 1 – Consultoría en cobranzas Portafolio consultores y
asesoría S.A.,2019 .......................................................................................................... 137
4.2.1.1. Ratios de liquidez proyectado con la alternativa 1.. ..................................... 139
4.2.1.2. Ratios de gestión proyectado con la alternativa 1. 140
4.2.2. Alternativa de solución 2 – Implementación de control interno bajo la metodología
COSO.............................................................................................................................. 141
4.2.2.1. Ratios de liquidez proyectado con la alternativa 2. ...................................... 142
4.2.2.1. Ratios de gestión proyectado con la alternativa 2. 143
ix
4.3. Elección y viabilidad de la solución escogida ............................................................. 144
Capítulo 5: Implementación de la propuesta ......................................................................... 146
5.1. Implementación de la propuesta de solución .............................................................. 146
5.1.1. Fases del proyecto de cobranzas bajo la metodología COSO .............................. 146
5.1.1.1. Fase 01 de planificación y Diagnostico (3 semanas). 146
5.1.1.2.2. Componente Evaluación de riesgos. ...................................................... 147
5.1.1.2.3. Componente Actividades de control. 147
5.1.1.2.4. Componente información y comunicación. 147
5.1.1.2.5. Componente Actividades de monitoreo. ................................................ 147
5.1.1.3. Fase 03 de implementación de control interno COSO (4 semanas). ............ 147
5.1.1.4. Fase 04 de capacitación y seguimiento (2 semanas). .................................... 147
5.2. Cronograma de implementación COSO ...................................................................... 148
5.3. Presupuesto.................................................................................................................. 151
5.3.1. Gasto de Planilla ................................................................................................... 151
5.3.2. Capacitación del personal ..................................................................................... 153
5.3.3. Gastos de certificación .......................................................................................... 154
5.3.4. Gastos de auditoría ............................................................................................... 155
5.3.5. Gastos de implementación operativa .................................................................... 155
5.3.5.1. Gasto de empresa evaluadora de historial crediticio de clientes. ………….155
5.3.5.2. Gasto por contratación de operadora de servicio (OSE). .............................. 156
5.3.5.3. Gasto por contratación de operador logístico. .............................................. 157
Conclusiones .......................................................................................................................... 158
Recomendaciones .................................................................................................................. 159
Referencias ............................................................................................................................. 160
Anexos ................................................................................................................................... 162
Anexo A. Cuestionario para análisis coso, componente ambiente de control. .................. 162
Anexo B. Cuestionario para análisis coso, componente evaluación de riesgos. ................ 163
Anexo C. Cuestionario para análisis coso, componente actividades de control. ............... 164
Anexo D. Cuestionario para análisis coso, componente información y comunicación. .... 165
Anexo E. Cuestionario para análisis coso, componente actividades de control. ............... 166
Anexo F. Procedimiento para revisión de cuentas por cobrar (sin implementación). ....... 167
x
Índice de tablas
Tabla 01 ..................................................................................................................................... 5
Tamaño de empresa en función a sus ingresos .......................................................................... 5
Tabla 02 ................................................................................................................................... 29
Detalle de comprobantes vencidos por tipo de clientes de la empresa A Jaime Rojas. ........... 29
Tabla 03 ................................................................................................................................... 31
Resumen de cuentas por cobrar 2019 de la empresa A Jaime Rojas ....................................... 31
Tabla 04 ................................................................................................................................... 32
Estado de situación financiera al 31/12/2019 de la empresa A. Jaime Rojas .......................... 32
Tabla 05 ................................................................................................................................... 33
Estado de ganancias y pérdidas del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas ........................... 33
Tabla 06 ................................................................................................................................... 35
Cuadro resumen de ingresos por cobranzas al cierre del año 2019 de la empresa A Jaime
Rojas ........................................................................................................................................ 35
Tabla 07 ................................................................................................................................... 36
Cuadro resumen de gastos del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas. ................................. 36
Tabla 8 ..................................................................................................................................... 37
Comparación de ingresos y gastos mensual del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas ........ 37
Tabla 9 ..................................................................................................................................... 54
Fórmula de ratio de periodo de cobranza ................................................................................. 54
Nota: Elaboración propia. ........................................................................................................ 54
Tabla 10 ................................................................................................................................... 54
Fórmula de ratio de rotación de cuentas por cobrar ................................................................. 54
Nota: Elaboración propia. ........................................................................................................ 54
Tabla 11 ................................................................................................................................... 55
xi
Fórmula de ratio de rotación de cuentas por cobrar de la empresa A Jaime Rojas 2019 ........ 55
Tabla 12 ................................................................................................................................... 68
Asiento contable por el castigo de factura incobrable emitida al cliente ESSALUD. ............. 68
Tabla 13 ................................................................................................................................... 93
Programa de trabajo de la empresa Portafolio consultorios y asesorías S.A. .......................... 93
Tabla 14 ................................................................................................................................... 94
Honorarios de la empresa Portafolio consultores y asesoría S.A. ........................................... 94
Tabla 15 ................................................................................................................................... 95
Estado de resultados proyectado con la Alternativa 1 ............................................................. 95
Tabla 16 ................................................................................................................................... 96
Cuadro de ingresos proyectado por cobranzas con la alternativa 1 ......................................... 96
Tabla 17 ................................................................................................................................... 97
Cuadro de gastos proyectados con la alternativa 1 .................................................................. 97
Tabla 18 ................................................................................................................................... 98
Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa 1 ............................. 98
Tabla 19 ................................................................................................................................... 99
Flujo de caja proyectado con la alternativa 1........................................................................... 99
Tabla 20 ................................................................................................................................. 101
Cronograma de financiamiento proyectado con la alternativa 1 ........................................... 101
Tabla 21 ................................................................................................................................. 102
Detalle del cronograma de pagos con la alternativa 1 ........................................................... 102
Tabla 22 ................................................................................................................................. 102
Cok proyectado con la alternativa 1....................................................................................... 102
Tabla 23 ................................................................................................................................. 103
Costo de la deuda proyectado con la alternativa 1 ................................................................. 103
xii
Tabla 24 ................................................................................................................................. 103
Costo promedio ponderado de Capital proyectado (WACC) con la alternativa 1 ................. 103
Tabla 25 ................................................................................................................................. 104
VANE y VANF proyectado con la Alternativa 1 .................................................................. 104
Tabla 26 ................................................................................................................................. 105
TIRE y TIRF proyectado con la Alternativa 1 ....................................................................... 105
Tabla 27 ................................................................................................................................. 105
Resultados proyectados con la Alternativa 1 ......................................................................... 105
Tabla 28 ................................................................................................................................. 107
Listado de colaboradores del área de trabajo evaluada con la Alternativa 2 ......................... 107
Tabla 29 ................................................................................................................................. 110
Presupuesto de curso de gestión de cobranza con la Alternativa 2 ........................................ 110
Tabla 30 ................................................................................................................................. 112
Presupuesto de pago para evaluar el historial crediticio con la Alternativa 2 ....................... 112
Tabla 31 ................................................................................................................................. 114
Presupuesto de pago de operado de servicio (OSE) con la Alternativa 2 .............................. 114
Tabla 32 ................................................................................................................................. 115
Presupuesto de pago a operador logístico con la Alternativa 2 ............................................. 115
Tabla 33 ................................................................................................................................. 117
Presupuesto de pago a colaboradores por comité de cobranzas con la Alternativa 2 ............ 117
Tabla 34 ................................................................................................................................. 123
Presupuesto de pago para certificación ISO 9001 con la Alternativa 2 ................................. 123
Tabla 35 ................................................................................................................................. 125
Presupuesto de pago auditor con la Alternativa 2 .................................................................. 125
Tabla 36 ................................................................................................................................. 125
xiii
Presupuesto de pago auditor con la Alternativa 2 .................................................................. 125
Tabla 37 ................................................................................................................................. 126
Estado de resultado proyectado con la Alternativa 2 ............................................................. 126
Tabla 38 ................................................................................................................................. 127
Cuadro de ingresos proyectados por cobranzas con la Alternativa 2 .................................... 127
Tabla 39 ................................................................................................................................. 128
Cuadro de gastos proyectados con la Alternativa 2 ............................................................... 128
Tabla 40 ................................................................................................................................. 129
Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la Alternativa 2 .......................... 129
Tabla 41 ................................................................................................................................. 130
Flujo de caja proyectado con la Alternativa 2 ....................................................................... 130
Tabla 42 ................................................................................................................................. 131
Cronograma de financiamiento proyectado con la Alternativa 2 .......................................... 131
Tabla 43 ................................................................................................................................. 133
Detalle del cronograma de pagos con la Alternativa 2 .......................................................... 133
Tabla 44 ................................................................................................................................. 134
Cok proyectado con la Alternativa 2 ..................................................................................... 134
Tabla 45 ................................................................................................................................. 134
Costo de la deuda proyectado con la Alternativa 2................................................................ 134
Tabla 46 ................................................................................................................................. 135
Costo promedio ponderado de capital proyectado (WACC) con la Alternativa 2 ................ 135
Tabla 47 ................................................................................................................................. 135
VANE y VANF proyectado con la Alternativa 2 .................................................................. 135
Tabla 48 ................................................................................................................................. 136
TIRE y TIRF proyectado con la Alternativa 2 ....................................................................... 136
xiv
Tabla 49 ................................................................................................................................. 137
Resultados proyectados con la Alternativa 2 ......................................................................... 137
Tabla 50 ................................................................................................................................. 138
Estado de situación financiera proyectado con la Alternativa 1 ............................................ 138
Tabla 51 ................................................................................................................................. 141
Estado de situación financiera proyectado con la Alternativa 2 ............................................ 141
Tabla 52 ................................................................................................................................. 144
Cuadro comparativo de los VANE y VANF entre la alternativa 1 y la alternativa 2 ............ 144
Tabla 53 ................................................................................................................................. 145
Cuadro comparativo de las ratios financieras entre la alternativa 1 y la alternativa 2 ........... 145
Tabla 54 ................................................................................................................................. 151
Inversión total de la implementación ..................................................................................... 151
Tabla 55 ................................................................................................................................. 152
Planilla mensual de personal participante en el comité de cobranzas ................................... 152
Tabla 56 ................................................................................................................................. 153
Planilla mensual de colaboradores del equipo COSO AJR ................................................... 153
Tabla 57 ................................................................................................................................. 154
Presupuesto de gasto de capacitación de personal ................................................................. 154
Tabla 58 ................................................................................................................................. 154
Presupuesto de gasto de certificación ISO 9001 .................................................................... 154
Tabla 59 ................................................................................................................................. 155
Presupuesto de gasto de auditoría .......................................................................................... 155
Tabla 60 ................................................................................................................................. 156
Presupuesto de pago por historial crediticio .......................................................................... 156
Tabla 61 ................................................................................................................................. 156
xv
Presupuesto de pago de operador de servicio (OSE) autorizado por sunat ........................... 156
Tabla 62 ................................................................................................................................. 157
Presupuesto de pago de operador logístico ............................................................................ 157
xvi
Índice de figuras
Figura 1 ...................................................................................................................................... 4
Logo de la empresa A. Jaime Rojas S.A. ................................................................................... 4
Figura 2 ...................................................................................................................................... 4
Mapa de ubicación de la empresa A. Jaime Rojas S.A. ............................................................. 4
Figura 3 ...................................................................................................................................... 8
Organigrama de la empresa A. Jaime Rojas S.A. ...................................................................... 8
Figura 4 .................................................................................................................................... 10
Lista productos disponibles para la venta ................................................................................ 10
Figura 5 .................................................................................................................................... 12
La empresa A Jaime Rojas S.A. Realizando donación en el Centro Materno Infantil de
Zapallal .................................................................................................................................... 12
Figura 6 .................................................................................................................................... 16
Organigrama del área afectada (facturacióy cobranzas) que corresponde al departamento de
contabilidad .............................................................................................................................. 16
Figura 7 .................................................................................................................................... 17
Procedimiento del area de facturación y cobranzas ................................................................. 17
Figura 8 .................................................................................................................................... 22
Flujograma del proceso de cobranzas ...................................................................................... 22
Figura 9 .................................................................................................................................... 25
Diagrama árbol de problema .................................................................................................... 25
Figura 10 .................................................................................................................................. 28
Diagrama de Ishikawa de la empresa A. Jaime Rojas ............................................................ 28
Figura 11 .................................................................................................................................. 30
Gráfico por tipo de cliente de la empresa A Jaime Rojas ........................................................ 30
xvii
Figura 12 .................................................................................................................................. 74
Marco coso I ............................................................................................................................ 74
Figura 13 .................................................................................................................................. 75
Marco coso II ........................................................................................................................... 75
Figura 14 .................................................................................................................................. 76
Diferencia entre el modelo COSO I y COSO II ...................................................................... 76
Figura 15 .................................................................................................................................. 79
Cuadro comparativo del modelo COSO de los años 1992 y 2013 .......................................... 79
Figura 16 .................................................................................................................................. 80
Modelo COSO 2013 ................................................................................................................ 80
Figura 17 .................................................................................................................................. 92
Flujo de proceso de mejora de cobranza con la Alternativa 1 ................................................. 92
Figura 18 ................................................................................................................................ 107
Rangos establecidos para calificación de cuestionario con la Alternativa 2 ......................... 107
Figura 19 ................................................................................................................................ 113
Esquema de envío de comprobantes electrónicos a sunat con la Alternativa 2 ..................... 113
Figura 20 ................................................................................................................................ 118
Modelo de reporte de cuentas por cobrar con la Alternativa 2 .............................................. 118
Figura 21 ................................................................................................................................ 119
Formato de correo que se enviará a los clientes con la Alternativa 2 .................................... 119
Figura 22 ................................................................................................................................ 120
Formato de correo que se enviará a los clientes donde se detalla y adjunta todos los
comprobantes vencidos con la Alternativa 2 ......................................................................... 120
Figura 23 ................................................................................................................................ 139
Cálculo de ratio de liquidez con la alternativa 1 .................................................................... 139
xviii
Figura 24 ................................................................................................................................ 139
Cálculo de ratio de liquidez inmediata con la alternativa 1 ................................................... 139
Figura 25 ................................................................................................................................ 140
Cálculo de periodo promedio de cobranzas con la alternativa 1 ........................................... 140
Figura 26 ................................................................................................................................ 140
Cálculo de rotación de cuentas por cobrar con la alternativa 1 ............................................. 140
Figura 27 ................................................................................................................................ 140
Cálculo de cuentas por cobrar promedio con la alternativa 1 ................................................ 140
Figura 28 ................................................................................................................................ 142
Cálculo de ratio de liquidez con la alternativa 2 .................................................................... 142
Figura 29 ................................................................................................................................ 142
Cálculo de ratio de liquidez inmediata con la alternativa 2 ................................................... 142
Figura 30 ................................................................................................................................ 143
Cálculo de periodo promedio de cobranzas con la alternativa 2 ........................................... 143
Figura 31 ................................................................................................................................ 143
Cálculo de rotación de cuentas por cobrar con la alternativa 2 ............................................. 143
Figura 32 ................................................................................................................................ 143
Cálculo de cuentas por cobrar promedio con la alternativa 2 ................................................ 143
Figura 33 ................................................................................................................................ 149
Cronograma de implementación de la fase 01 ....................................................................... 149
Figura 34 ................................................................................................................................ 149
Cronograma de implementación de la fase 02 ....................................................................... 149
Figura 35 ................................................................................................................................ 150
Cronograma de implementación de la fase 03 ....................................................................... 150
Figura 36 ................................................................................................................................ 150
xix
Cronograma de implementación de la fase 04 ....................................................................... 150
1
Introducción
A Jaime Rojas S.A. es una empresa situada en el rubro de salud, dedicada a la venta y
distribución nacional de equipamiento médico. En la actualizad tiene un área de facturación y
cobranzas que se ve afectada por la falta de un correcto control y a su vez disminuye los
ingresos de la empresa.
Con el objetivo de obtener una repuesta al trabajo de suficiencia profesional,
denominado: “Mejora en el proceso de las cuentas por cobrar de la empresa A. Jaime Rojas
S.A.” se elaboró la investigación mediante los siguientes capítulos:
En el primer capítulo, se realiza una breve reseña de la empresa, donde se detalla el
inicio y sus actividades hasta la actualidad. Se menciona: la razón social de la empresa,
ubicación, giro de la empresa, tamaño de la empresa, tamaño de la empresa, misión, visión,
productos ofertados, certificaciones y plataformas de venta. Con la finalidad de conocer a la
empresa donde desarrollaremos el trabajo de investigación.
En el segundo capítulo visualizaremos el planteamiento del problema, donde se
evidencia la estructura del área, definición de problema planteado y los acontecimientos
materia de investigación, posterior a ello se establecerá el objetivo general de la investigación,
así como los objetivos específicos, justificación de proyecto, así como los alcances y
limitaciones.
En el tercer capítulo, se manifiesta los conceptos de los términos usados en el trabajo
de investigación y se toma como materia de referencia a trabajos de investigación con
antecedentes nacionales e internacionales.
En lo que respecta al cuarto capítulo, se utilizó herramientas que nos ayudan en el
análisis para la solución al problema planteado, donde se detalló la estructura de las dos
alternativas presentadas y los resultados esperados por cada una.
2
En el quinto capítulo, se muestran el procedimiento de la propuesta de implementación
elegida, el plazo establecido en cada una de sus fases y la explicación detallada del presupuesto.
Antes de concluir el presente trabajo, se consignó las “conclusiones y
recomendaciones”, donde se concluye que: con la elección de la mejora elegida, la empresa
podrá obtener mayor liquidez y hacer frente sin ningún problema a todas sus obligaciones. Así
como poder contribuir al desarrollo de una buena gestión de créditos y cobranzas en la empresa
A. Jaime Rojas.
Para finalizar, se consignó las referencias bibliográficas y anexos que fueron materia
de consulta.
3
Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1.1. Datos generales
La empresa A Jaime Rojas Representaciones Generales S.A. fue inscrita el 09 de
marzo del año 1993 en el registro único de contribuyentes teniendo como actividad
económica principal 4773 - que comprende – venta al por menor de otros productos nuevos
en comercios especializados, 4690 – venta al por mayor no especializada y 6810 –
actividades inmobiliarias realizadas con bienes propios o arrendados. Fue incorporado al
régimen de agentes de percepción de IGV – venta interna a partir del 01 de julio del 2013.
Asimismo, se encuentra inscrito en el registro nacional de establecimientos farmacéuticos –
DIGEMID desde el 26 de diciembre del año 2000.
Sus representantes legales son el Sr. Duilio M. Jaime Vega que tiene el cargo de
Gerente General, Sr. Abelardo M. Jaime Vega y la Sra. Jessica M. Jaime Vega que tienen el
cargo de Gerente Ejecutivo. Los socios de la empresa son el sr. Abelardo E. Jaime Rojas
identificado con DNI 08809961 con el 28% de acciones, sr. Abelardo M. Jaime Vega
identificado con DNI 10305602 con el 24% de acciones, sr. Duilio M. Jaime Vega
identificado con DNI 10557927 con el 24% de acciones y la Sra. Jessica M. Jaime Vega
identificado con DNI 40425380 con el 24% de acciones.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Nombre: A JAIME ROJAS REPRESENTACIONES GENERALES S.A.
Nombre comercial: Jaime Rojas
RUC: 20102032951
Logo de la empresa:
4
Figura 1
Logo de la empresa A. Jaime Rojas S.A.
Nota: Recuperado de https://www.ajaimerojas.com.pe/
1.3. Ubicación de la empresa
La empresa A. Jaime Rojas se encuentra ubicada en calle Enrique Palacios N° 395,
oficina 201 – Miraflores, Lima, Perú.
Central telefónica 705-6500
Figura 2
Mapa de ubicación de la empresa A. Jaime Rojas S.A.
Nota: Recuperado de https:// https://www.google.com/maps/place/A.+Jaime+Rojas
1.4. Giro de la empresa
La empresa A Jaime Rojas tiene como actividad económica la venta y distribución al
por mayor y menor de equipamiento médico. La venta de equipos de está estructurada en las
5
siguientes divisiones: central de esterilización, endoscopía, sala de operaciones, urología, sala
de emergencias, gineco-obstetricia, hospitalización, laboratorio clínico, cuidados intensivos.
Servicio técnico certificado y personalizado para mantenimiento de equipos médicos.
Alquiler de equipos médicos en la modalidad de comodato e alquiler de inmuebles.
1.5. Tamaño de la empresa
Según el MEF (ministerio de economía y finanzas) y lo establecido en la ley N°
30056-Norma legal – Diario el peruano, ley que modifica el artículo 5 del DS N° 007-2008-
TR: para poder determinar el tamaño de una empresa es en función a sus ventas.
La empresa A. Jaime Rojas cerró el año 2018 con un monto de venta de S/ 31,861,012.63 por
lo que está catalogada como gran empresa.
Tabla 01
Tamaño de empresa en función a sus ingresos
Categorías Rango de ventas UIT 2018 Límite de ventas
Microempresa Hasta 150 UIT 4,150 622,500
Pequeña empresa Mayor de 150 UIT hasta 1700UIT 4,150 7,055,000
Mediana empresa Mayor de 1700 hasta 2,300 UIT 4,150 9,545,000
Gran empresa Mayor a 2,300 UIT Nota: Elaboración propia.
1.6. Breve reseña histórica
En 1972 se funda una pequeña Empresa unipersonal ubicada en el centro de Lima, el
31 de enero de 1983 se transforma en una S.A. consignando el comercial y Razón Social
actual; en sus primeros años A Jaime Rojas se dedicó a la Comercialización de instrumental
médico hospitalario, fue así que logró su primera importación de instrumental médico. Ante
el incremento de las ventas, la empresa decide importar directamente sus productos de
diversas regiones del mundo, consiguiendo ser representante de varias marcas exclusivas e
importantes en el rubro de equipos médicos de diferentes países.
6
Actualmente, AJR capacita a sus técnicos e Ingenieros en los talleres de los propios
proveedores para brindar un servicio técnico y de post venta adecuado. Asimismo, adquieren
especializarse en la comercialización con el estado a través de sus diversas modalidades de
contratación, así mismo distribuye sus productos médicos hospitalarios a nivel nacional no
solo a las instituciones públicas sino a los distribuidores y clientes privados. Como Empresa
Peruana se siente comprometida con la Salud de las personas, garantizando soluciones
integrales en el equipamiento médico hospitalario.
1.7. Organigrama de la empresa
La empresa A Jaime Rojas cuenta con un organigrama vertical donde destaca los
niveles jerárquicos de forma escalonada. Las áreas están distribuidas en todas las sucursales
que cuenta.
1.7.1. Gerente General
Es el representante legal de la empresa y que se encarga de la gestión y representación
de la empresa. Analiza el buen funcionamiento de los procesos de cada área a través de sus
jefaturas de área.
1.7.2. Asesoría Legal
Es el departamento que se encarga de la revisión de contratos y todo trato comercial
que adquiere la empresa. No obstante, verifica que se cumplan bajo las normas legales
estipuladas en la legislación peruana.
1.7.3. Área de regencia
Su función es la revisión y gestión de registros sanitarios de los productos disponibles
para la venta, supervisión de las buenas prácticas de almacenamiento.
1.7.4. Gerencia de administración
El gerente de administración es el encargado de dirigir, evaluar y controlar los
procedimientos administrativos, así como buscar la optimización de los recursos de la
7
empresa. Tiene a su cargo los departamentos de: Recursos Humanos, contabilidad, finanzas y
sistemas.
1.7.5. Gerencia comercial
El gerente comercial se encarga de analizar los diferentes tipos de ventas, en evaluar
el movimiento del mercado a través de su equipo de trabajo. Asimismo, es responsable de la
gestión del servicio de post-venta. Tiene a su cargo el departamento de compras,
departamento de marketing, división de ventas estatales, división de ventas privadas y el
departamento de proyectos hospitalarios.
1.7.6. Gerencia de operaciones
El Gerente de Operaciones es el encargado de verificar y dirigir los procesos
operativos de despacho, armado y funcionamiento de los equipos médicos almacenado y
vendidos. Así como responsable en la parte logística de traslado de mercadería y servicio
técnico al cliente. Tiene a su cargo los departamentos de: Almacén, Servicio Técnico de
Equipos Médicos y Laboratorios, Servicio Técnico de Equipos de Esterilización, Servicio
Técnico de la línea Olympus y el departamento de Operaciones de Proyectos.
8
1.8. Organigrama de la empresa
Figura 3
Organigrama de la empresa A. Jaime Rojas S.A.
Nota: Datos tomados de la empresa A. Jaime Rojas,2019.
1.9 Misión, visión y política de la empresa
1.9.1. Misión
Brindar soluciones integrales a las necesidades de los profesionales de la salud a
través de las comercialización y servicio técnico de equipos médicos hospitalarios, brindando
bienestar y desarrollo a nuestro equipo humano.
1.9.2. Visión
Se una empresa líder en equipamiento integral médico hospitalario, con presencia en
otros países de Sudamérica.
9
1.9.3. Política de la empresa
La empresa A. Jaime Rojas S.A. establece diferentes tipos de políticas para sus
clientes internos y externos.
1.9.3.1. Ventas. Para distribuidores descuentos del 20% +2% para pagos al contado y
18% + 2% para pagos al crédito. Las Cobranzas son a 15 o 30 días.
1.9.3.2. Distribuidores y consumidores. Otorgarles un producto de calidad que vaya
en función a la satisfacción del cliente.
Les otorga capacitaciones gratuitas durante todo el año a sus distribuidores en diferentes
especialidades.
1.9.3.3. Proveedores. Ser un distribuidor responsable que contribuye con el
desarrollo tecnológico de la región y ofrecer una leal competencia en el mercado de acuerdo a
las normas legales y estándares de calidad establecidos en el país.
1.9.3.4. Accionistas. Búsqueda constante y proactiva en la optimización de los
recursos para facilitar el desarrollo y crecimiento de la empresa.
1.9.3.5. Colaboradores. Apoyar y alentar en el crecimiento y desarrollo personal y
profesional de cada colaborador, brindándoles seguridad laboral a través de contratos a largo
plazo y destacamento interno en puestos superiores de acuerdo a los logros profesionales
obtenidos.
Horario de atención: de lunes a viernes de 8:00 a.m. – 6:15 p.m. con 45 minutos de
refrigerio.
1.9. Productos y clientes
1.9.1. Productos
Jaime Rojas S.A. cuenta con una amplia línea de productos, comercializa más de 4267
productos disponibles para la venta, en los cuales destaca por ser los únicos distribuidores del
Perú de la marca OLYMPUS, MEDIFA y TUTTNAUER.
10
Figura 4
Lista productos disponibles para la venta
Nota: Recuperado de https://www.ajaimerojas.com.pe
1.9.2. Principales Clientes
1.9.2.1. Estatales. Ministerio de salud, Red ESSALUD, Fuerzas armadas.
1.9.2.2. Clínicas. Grupo Auna, Grupo Sanna, Clínica San Pablo, Clínica Ricardo
Palma, Clínica San Felipe, Asociación peruano japonés, Maison de Sante, Mapfre.
1.9.2.3. Consorcios. Tecnasa, Constructora y administración S.A. (CASA).
1.9.2.4. Universidades. Universidad de ciencias aplicadas (UPC), Universidad
Cayetano Heredia, Universidad Ricardo Palma.
1.9.2.5. Otros. Equipadores integradores y operadores logísticos internacionales.
Asimismo, contamos con distribuidores masters y estratégicos a nivel nacional.
1.10. Premios y certificaciones
1.10.1 Premios
En mayo del 2018 la empresa A Jaime Rojas recibió el reconocimiento por parte de la
empresa Olympus Latino América realizada en Cancún - México. Como uno de los
11
distribuidores más destacados en su línea de negocio en la región de sur américa. En octubre
del 2019, obtuvo el certificado como socio platino por la prestigiosa marca alemana MEDIFA
1.10.2. Certificaciones
1.10.2.1. Buenas prácticas de almacenamiento (BPA). Cumple con las normas y
requisitos en todos sus procesos de almacenamiento; no obstante, cuenta con personal
calificado para el proceso de almacenar y mantener en condiciones adecuadas los equipos
médicos.
1.10.2.2. Miembro del comité salud de la CCL. La empresa A Jaime Rojas
incursiono en el mercado alternativo de valores desde el año 2013, emitiendo papeles
comerciales por 10 millones de dólares.
1.11. Relación de la empresa con la sociedad
La empresa A Jaime Rojas se caracteriza por contribuir en la calidad de vida de las
personas, trabajando con equipos médicos sofisticados y de alta tecnología que vaya a la
vanguardia de países desarrollados.
Contribuye con el equipamiento de equipos médicos a todos los centros de salud de
las diferentes regiones del país.
Asimismo, realiza constantemente donaciones a diferentes instituciones con la
finalidad que las personas no pierdan las esperanzas de tener una línea de vida más
prolongada, superando cualquier tipo de enfermedades y anomalías que se les presente.
12
Figura 5
La empresa A Jaime Rojas S.A. Realizando donación en el Centro Materno Infantil de
Zapallal
Nota: Recuperado de https://www.ajaimerojas.com.pe
13
Capítulo 2. Planteamiento de problema
2.1 Caracterización del área
2.1.1 Funciones del área
El área que se analizará en la empresa A. JAIME ROJAS es al área de facturación y
cobranzas, la cual pertenece al departamento de contabilidad.
El proceso del área de facturación y cobranza se inicia desde el momento que el área
comercial a través de su ejecutivo de ventas, envía la información del acuerdo comercial con
el cliente, la información que recibe el área de facturación y cobranzas es la cotización de la
venta y la orden de compra emitida por el cliente (donde indica la condición de pago).
Asimismo, se procede a realizar el pedido en el sistema de la empresa, consignando todos los
datos del acuerdo comercial (razón social, vendedor, condición de pago, código del producto,
accesorios, componentes, datos del producto, motivo de la venta y revisión de stock del
producto).
Cuando la información del pedido está registrada en todos sus campos, se genera la
orden de despacho. Esta orden de despacho (reserva en el sistema el stock del producto
solicitada en el pedido) y es visualizada a través del sistema por el área de almacén, quienes
son los que proceden a la búsqueda de la mercadería solicitada en los almacenes de la
empresa. Una vez que el área de almacén tiene la mercadería en su poder, genera el parte de
salida (PSA) donde consigna las series o lotes (con fecha de vencimiento) del producto y a su
vez la mercadería es descargada del kardex.
La información nuevamente viaja por sistema para ser visualizada por el área de
facturación y cobranzas, donde a través del PSA procede con la emisión de la guía de
remisión y generación de la factura electrónica para su envío a la plataforma de SUNAT,
quien otorgará la validez del comprobante (Según la norma, el envío de comprobantes debe
de ser en el rango de 7 días calendario posterior a su emisión).
14
Una vez entregado los comprobantes al cliente, el área de facturación genera los
reportes de facturas emitidas para controlar la cobranza de las facturas con fecha de
vencimiento próximo. No obstante, se procede con la cobranza de los comprobantes con
fecha de vencimiento vencido.
Cuando las facturas son canceladas, el área de facturación y cobranzas confirma el
abono en las cuentas empresariales con el área de finanzas, posterior a la confirmación del
abono se procede a informar al área de contabilidad que ejecuten la cancelación del
comprobante vía sistema.
2.1.2. Organigrama del área de contabilidad
El área de contabilidad cuenta con un organigrama vertical donde destacan las
funciones del área, el personal es asignado en función a su experiencia y conocimiento.
2.1.2.1. Contador General. Es el encargado de dar el visto bueno y el último filtro
para las transacciones de la empresa, además der ser el representante bursátil de la empresa.
Realiza la revisión de todas las cuentas contables de manera mensual y anual. Asimismo,
analiza la información reportada para sunat, bolsa de valores y directorio.
2.1.2.2. Sub Contador. Es el encargado de solicitar la información mensual a todas
las áreas de la empresa para la liquidación de impuestos, así como canalizar toda la
información que será reportada a sunat, bolsa de valores y directorio.
2.1.2.3 Asistente de contabilidad. Registra las cancelaciones y realiza las
conciliaciones bancarias de las cuentas asignadas, así como el análisis de las provisiones de
ventas y compras.
2.1.2.4 Analista contable. Analiza las cuentas y registros de ventas, compras y
planilla. Verifica el registro de los libros de ventas, compras, mayor, inventarios y balances.
No obstante, su función principal es que la información para los estados financieros sea
verídica.
15
2.1.2.5. Auxiliar de contabilidad. Solicita información para el correcto
archivamiento y registro contable, apoya brindando información al área comercial, de
acuerdo a los requisitos que demandan las diferentes licitaciones con el sector público.
2.1.2.6. Supervisor de facturación y cobranzas. Lleva en control de los reportes de
las facturas emitidas y cobranzas. Provisiona de información al área de contabilidad para la
correcta liquidación de impuestos. Y es el responsable de que las cobranzas se ejecuten en los
periodos establecidos.
2.1.2.7. Asistente de facturación. El área cuenta con 2 asistente de facturación y son
los encargados de la emisión de comprobantes electrónicos como (facturas, boletas, notas de
crédito, notas de débito, guías de remisión y comprobantes de percepción). Verifica y da el
visto bueno de la información de los productos para los despachos y entrega de mercadería.
2.1.2.8. Asistente de cobranza. El área cuenta con 1 asistente de cobranzas y es el
encargado de realizar la cobranza de las facturas al crédito y letras en cartera. Realiza los
reportes de cuentas por cobrar para su control y ejecución.
16
Figura 6
Organigrama del área afectada (facturación cobranzas) que corresponde al departamento de
contabilidad
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Contador General
Asistente de contabilidad
Analista de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Supervisor de facturación y
cobranzas
Asistente de facturación
(2p.)
Asistente de cobranzas
(1p.)
Sub contador
Área
afectada
17
Figura 7
Procedimiento del área de facturación y cobranzas
Nota: Datos proporcionados por la empresa.
2.1.4. Funciones del bachiller
Actualmente, el cargo que desempeño es el de Supervisor del área de facturación y
cobranzas desde enero del 2020. Para el año evaluado me desempeñaba como asistente de
18
facturación. Asimismo, cuento con más de cinco años de experiencia en el área. Tengo a mi
cargo tres personas (dos asistentes de facturación y un asistente de cobranzas).
Las funciones que realizo son las siguientes.:
Gestión en la elaboración de comprobantes electrónicos (facturas, guías de remisión,
boletas, notas de crédito, notas de débito y comprobantes de percepción), según orden de
compra, cotizaciones y contratos generados por la venta de mercadería y servicios prestados.
Gestión y control en la trazabilidad del envío de comprobantes electrónicos a SUNAT
y su generación de los archivos XML y CDR.
Control y manejo de reportes de liquidación de deudas y gestión de cobranzas.
Gestión de reconocimiento de depósitos no identificados y la correcta validación en la
aplicación de abonos.
Seguimiento y control del proceso salida de mercadería con el motivo de venta de
sujeta y consignación.
Control de anticipos de clientes y regularización de ventas definitivas y
Supervisor en la facturación de procesos con entidades del estado (essalud, minsa, gobiernos
regionales y gobiernos municipales).
Supervisor en la facturación de procesos con entidades privadas de salud a nivel
nacional. (Clínicas y consorcios).
Gestión en la elaboración de comprobantes por ventas de activos fijos, así como
encargado de la gestión en la emisión de comprobantes por concepto de intereses - préstamos
al personal.
2.2. Contextualización y definición del problema
La empresa A. Jaime Rojas es una de las empresas más conocidas en su rubro a nivel
nacional, debido al tiempo que tiene en el mercado de distribución de equipos y material
19
médico. Está considerada como droguería, la cual es autorizada por DIGEMID (Dirección
General de Medicamentos, Insumos y Drogas). Con el transcurrir de los años, fue
consiguiendo nuevos canales de venta que impactaron de manera positiva con los ingresos y
el reconocimiento de la empresa, generando un crecimiento continuo año tras año. Asimismo,
la contratación de personal también fue en aumento, debido a la participación en diferentes
proyectos hospitalarios, mostrándose como una de las principales empresas de equipamiento
médico.
Actualmente, cuenta con un ERP para la gestión y control de todas sus operaciones el
cual ha sido adaptado en función a la necesidad presentada; sin embargo, para efectos de
cobranzas no proporciona la ayuda correcta por varios factores, los cuales se mostrarán en el
presente capítulo. Asimismo, se hace hincapié que la mala gestión de cobranzas es también
producida por el capital humano teniendo protagonismo en el mal funcionamiento del
proceso establecido por la empresa.
Estos problemas han ocasionado ciertos daños colaterales como: Dificultades en
capacidad de pago al personal, problemas de capacidad de pago a proveedores de mercadería
y de servicio, problemas en el sector financiero. Se puede evidenciar que el impacto que
ocasionan estos daños colaterales son que al no tener dinero para pagar a los proveedores o
quizás al pagar de manera atrasada los descuentos por la compra ya no son considerados,
generando un costo de venta elevado y hasta correr el riesgo de perder la exclusividad de
distribución de ciertas marcas donde sus ventas presentan el 50% de sus ventas totales.
El atraso a los proveedores de servicio, ocasiona que el proceso logístico quede
varado afectando la operatividad de la empresa. Y los problemas en el sector financiero se
generan, ya que las líneas de crédito otorgadas para la inversión en los proyectos
hospitalarios (líneas de crédito para cartas fianzas) que se presenten son utilizadas para poder
cubrir el dinero que no ingresa por cobranza programada.
20
La baja liquidez de la empresa, impacta de manera relevante a la empresa; sin embargo,
existe la salvedad que, si la empresa cobraría sus créditos otorgados dentro de los plazos
establecidos, podría enfrentar sin ningún problema sus obligaciones y optimizar su utilidad.
2.2.1. Contextualización del problema
Para poder analizar a profundidad la situación real de la empresa y así mostrar con
evidencia que el área evaluada necesita una propuesta de mejora que proporcione una
alternativa de solución en su proceso, hemos utilizado diferentes herramientas que nos han
permitido detectar los errores en el proceso de cobranzas. Las herramientas utilizadas en el
presente trabajo son: flujograma del proceso de cobranzas, diagrama de Ishikawa, árbol de
problemas. Asimismo, también se hizo uso de los reportes de cuentas por cuentas por cobrar
al cierre del año 2019, los estados financieros al cierre del año 2019, así como en análisis de
los reportes de ingresos y gastos del año 2019, donde se evidencia que la empresa enfrenta
serios problemas de liquidez.
Nos obstante, mencionar que la concordancia entre sus causas y resultados nos informan que
el problema principal es la deficiencia en el proceso de cobranzas.
2.2.1.1. Flujograma del proceso de cobranzas. Las causas que afectan el control
interno de las cuentas por cobrar son identificadas a través del flujograma de cobranzas,
donde se visualiza 4 riesgos desde cuando el cliente envía la orden compra para su despacho
hasta su facturación, tenemos como primer riesgo.
2.2.1.1.2. Riesgo uno. El primer riesgo nos refiere sobre una evaluación baja y
deficiente al cliente para otorgar línea de crédito, donde a pesar que el cliente mantenga
deudas pendientes de pago se autoriza que lo atiendan por el hecho de tener línea de crédito
aún disponible. Por otro lado, si el cliente es nuevo no se evalúa su historial crediticio y el
tiempo de constitución de empresa.
21
2.2.1.1.3. Riesgo dos. El segundo riesgo corresponde a la no recepción del
comprobante electrónico, existen escenarios donde el cliente no registra y programa las
facturas que fueron emitidas, ya que no se enviaron a las direcciones electrónicas correctas, y
en algunos casos no fueron validadas por sunat, este riesgo corresponde un 15% en las
cuentas por cobrar al 2019.
2.2.1.1.4. Riesgo tres. El cliente no registra la factura al no tener un acta de entrega de
mercadería adjunta según las bases del contrato, esto corresponde al tercer riesgo. Donde la
entrega de mercadería se presenta ante un comité de compras formado por el cliente; sin
embargo, se facturó sin tener el visto bueno y el acta del comité de recepción por parte de
cliente. Por lo que la factura emitida fue recepcionada, pero no registrada para pago. Este
riesgo corresponde un 24% en las cuentas por cobrar al 2019.
2.2.1.1.5. Riesgo cuatro. El cuarto riesgo corresponde cuando el cliente (distribuidor)
no cancela, porque no se entregó la mercadería en el rango de fechas establecidas a su cliente
final, y esto le generó multas. Por lo que el cliente retiene el pago hasta no llegar a un
acuerdo, este riesgo corresponde un 60% en las cuentas por cobrar al 2019.
22
NO
SI
NO
SI
Figura 8
Flujograma del proceso de cobranzas
Facturación de cobranzas
(Asistente de cobranzas)
Cliente Facturación y cobranzas
(Supervisor de fact. y cobra.)
Área de finanzas
(Supervisor de área)
Se recibe la Orden
de compra del
cliente por parte del
área comercial
Se
confirma
la línea de
crédito
Evalúa al cliente y le otorga
línea de crédito o
ampliación del mismo.
Cuenta con línea de
crédito para realizar
compras.
Confirma
cancelación
Revisión del reporte de
cuentas por cobrar de cada
cliente.
Comunicación con el
cliente mediante llamada
telefónica y correo
electrónico.
Indica que no recibió
el comprobante o que
no es válido.
R2
Emisión de comprobantes.
R1
23
NO
NO
SI
SI
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Se envía cartas de
cobranzas
Envía el voucher de
depósito o transferencia
Se convoca a los
involucrados para que
realicen el seguimiento y
sustenten la entrega de
mercadería
Confirma
cancelación Factura no registrada
para pago, por no tener
el visto bueno de la
entrega. R3
No cancela por no
cumplir con la fecha de
vencimiento de la
entrega
R4 Se procede a enviar
sustento de la venta (guías
de remisión, órdenes de
compra, contratos,
cotización, actas de entrega
y factura) al área legal
Informa el caso al área legal y
autoriza la entrega de los
documentos de referencia y
sustento
FIN
Confirma
cancelación
24
2.2.1.2. Diagrama árbol de problemas. El árbol de problema nos ayuda a identificar
y aterrizar el problema que tiene actualmente la empresa A Jaime Rojas en el área de
cobranzas, en el cual se evidencia una clara deficiencia en el control interno de cuentas por
cobrar.
Mencionar que mientras no exista una correcta evaluación crediticia, lo créditos
otorgados no tienen la certeza y seguridad que estos sean cancelados en el plazo establecido,
creando un flujo de caja incierto. Asimismo, es importante contar con personal con
experiencia y capacitado, así como las herramientas para poder analizar los filtros pertinentes.
El proceso y reportes de cuentas por cobrar deben de tener un seguimiento continuo y
periódico en función a los plazos establecidos, para ello debe existir una correcta supervisión
por el encargado del área. De esta manera se optimizarán recursos y tiempo.
Un factor importante es la entrega de mercadería en los plazos acordados, ya que
evitamos penalidades y la no conformidad de cliente, es necesario realizar planes de
contingencia o ampliaciones de entrega de manera formal, para establecer una correcta
entrega.
Los comprobantes electrónicos que se emitan deberán ser enviados en los plazos
establecidos que indica sunat (7 días calendario posterior a su emisión), y elegir los motivos
contables correctos para su validez correspondiente. De esta manera realizamos una correcta
trazabilidad en la gestión de envío para su validez.
25
Figura 9
Diagrama árbol de problema
Deficiencia en el control interno de las cuentas por cobrar
Atraso en los pagos a
proveedores y trabajadores Interrumpe la gestión de
distribución de mercadería
Atraso de pago en los
apalancamientos financieros
Inapropiada evaluación a los
clientes al momento de la
ejecución de la venta
Baja gestión en el proceso
y seguimiento de las
cuentas por cobrar
Entrega retrasada de
mercadería
Fallas en la trazabilidad del
envío de comprobante
electrónico a sunat y al cliente
Ausencia de herramientas
que nos permita ver la
capacidad de pago del
cliente
Supervisión deficiente por
parte del encargado del
área
Mala coordinación y
baja comunicación de
las áreas involucradas
Sistema interno ineficiente
Personal no capacitado Problemas con el sistema de sunat
que valida los comprobantes
Interrumpe la gestión de
mantenimiento
Efecto
s
Problema
C
a
u
s
a
s
26
2.2.1.3. Diagrama de Ishikawa. En el diagrama de Ishikawa podemos observar las
principales causas que ocasiona una deficiencia en el control interno de las cuentas por
cobrar, en este diagrama podemos visualizar las réplicas que originan cada causa las cuales
originan los siguientes efectos.
2.2.1.3.1. Atraso en los pagos a los trabajadores. La falta de pago genera
desconcierto y afecta el clima laboral, generando que los trabajadores no rindan de manera
efectiva. Afecta a la producción operativa de la empresa. Teniendo en cuenta que es una
empresa netamente comercial, si no vende no tiene ingresos.
2.2.1.3.2. Atraso en los pagos a los proveedores. Jaime Rojas es unos de los
distribuidores más antiguos a nivel nacional, lo que con el transcurrir de los años se convirtió
en distribuidor oficial de Perú de varias marcas reconocidas en nivel mundial en el rubro de
equipos médicos. Por lo que está sujeto a constantes auditorias por parte de ellos y el no
cumplir con los pagos programados genera que este en observación y hasta corre el riesgo
que le quiten la exclusividad de distribución.
Teniendo en cuenta que el 50% de sus ventas es de las marcas en la cuales es
distribuidor oficial.
2.2.1.3.3. Atraso de pago en los apalancamientos financieros. A. Jaime Rojas es una
empresa que cuenta con capital bursátil, tiene presencia en la Bolsa de valores de lima. En la
actualidad emite papeles comerciales (bonos), por lo que tiene la obligación de presentar
estados financieros de manera semestral.
El atraso de los pagos generaría sanciones y la expulsión de bolsa, teniendo en cuenta
que la línea de bonos que puede emitir en la actualidad es de 10 millones de dólares. Y es un
beneficio contar con la disponibilidad del dinero para la inversión en los diferentes proyectos
hospitalarios que se encuentra presente.
El gasto financiero aumentará considerablemente.
27
2.2.1.3.4. Interrumpe la gestión de mantenimiento. Al vender equipos médicos, la
empresa está sujeta a contar con varios permisos para poder distribuir la mercadería, los
cuales son: permiso ante Digemid, buenas prácticas de almacenamiento (BPA).
Al no contar con liquidez, genera el retraso en la gestión de cada una de ellos. Está
expuesto a multas y cierre definitivo de la empresa.
2.2.1.3.5. Interrumpe la gestión de distribución de mercadería. Jaime Rojas es una
empresa que distribuye a hospitales y clínicas del sector privado y público a nivel nacional.
El no contar no dinero disponible generar el atraso de todas las operaciones para sus ventas.
Los clientes pueden anular las órdenes de compra, generando una disminución
considerable de las ventas.
Causas principales:
Inapropiada evaluación a los clientes al momento de la ejecución de la venta
Baja gestión en el proceso y seguimiento de las cuentas por cobrar
Entrega retrasada de mercadería
Fallas en la trazabilidad del envío de comprobante electrónico a sunat y al cliente
Causas secundarias:
Ausencia de herramientas que nos permita ver la capacidad de pago del cliente
Personal no capacitado
Supervisión deficiente por parte del encargado del área
Mala coordinación y baja comunicación de las áreas involucradas
Sistema ineficiente
Problemas con el sistema de sunat que valida los comprobantes
28
Figura 10
Diagrama de Ishikawa de la empresa A. Jaime Rojas
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
29
2.2.1.4 . Facturas por cobrar al cierre del año 2019. Se puede apreciar en la tabla
01, el 60% de las facturas pendiente por cobrar corresponde a clientes que son distribuidores,
el 24% corresponde a entidades del estado y el 15% corresponde a clientes particulares
conformadas con las diferentes clínicas. Asimismo, el monto con mayor relevancia en
atrasos, se encuentra en el rango de 61 a 90 días, seguido por las deudas que se sitúan en el
rango de 1 a 30 días.
Tabla 02
Detalle de comprobantes vencidos por tipo de clientes de la empresa A Jaime Rojas.
Etiquetas de fila Distribuidor Estado Privado Total general
[1-30] Vencidas 1,490,178 51,072 257,856 1,799,106
[31-60] Vencidas 9,492 654,732 54,271 718.495
[61-90] Vencidas 2,949,108 162,875 500,566 3,612,550
[91-120] Vencidas 18,983 1,181,629 149,719 1,350,331
[Mayor 120] Vencidas 602,769 7,738 325,585 936,092
Total general 5,070,530 2,058,046 1,287,997 8,416,573
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
30
Figura 11
Gráfico por tipo de cliente de la empresa A Jaime Rojas
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Tal como se puede observar en la tabla 02, en el año 2019 las ventas al crédito
representan un 58% del total de los ingresos. Las ventas pendientes de cobro representan el
56% en función a las ventas al crédito y un 33% en función del total de los ingresos.
El monto total de la deuda pendiente de pago al cierre del 2019 es 8,461.572 afecta
considerablemente e imposibilita hacer frente a la empresa de sus obligaciones, lo que se
requiere mejorar son los mecanismos que ayuden generar un indicador por los retrasos
continuos y facturas con mucho tiempo de atraso.
31
Tabla 03
Resumen de cuentas por cobrar 2019 de la empresa A Jaime Rojas
Descripción Monto Proporción
ventas
Proporción ventas
al crédito
Total ventas 2019 25,631,063
Total ventas al contado 2019 10,649,707 42%
Total ventas al crédito 2019 14,981,356 58%
Total ventas al crédito
canceladas 2019
6,564,784 44%
Total ventas al crédito
pendiente de pago 2019
8,416,573 56%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Para poder analizar a profundidad el reporte de cuentas por cobrar, visualizar el
“anexo G” Reporte detallado de cuentas por cobrar 2019 (sin implementación).
2.2.1.5. Estado de situación financiera. Tal como se puede observar en la tabla 04,
el estado de situación financiera sin implementación nos muestra y refleja serios problemas
de liquidez para hacer frente a sus obligaciones. Según las ratios de liquidez, la empresa A
Jaime Rojas demora 202 días en convertir sus cuentas por cobrar en efectivo. Las veces que
las cuentas por cobrar en el año se han convertido en dinero corresponde a 1.8 veces y el
promedio de cobranzas a crédito es de 118 días, cuando las políticas internas, solo establecen
créditos de 15, 30 y 60 días en función al monto de la venta.
32
Tabla 04
Estado de situación financiera al 31/12/2019 de la empresa A. Jaime Rojas
Estado de situación financiera al 31/12/2019
ACTIVOS
CORRIENTES
PASIVOS
CORRIENTES
Efectivo y equivalentes
de efectivo
14,611,444 36% Obligaciones financieras 2,289,295 6%
Cuentas por cobrar
comerciales
7,109,796 17%
Cuentas por pagar
comerciales 13,335,797 32%
Otras cuentas por cobrar 816,000 2% Otras cuentas por pagar 1,742,221 4%
Existencias 12,509,846 30% Provisiones 420,826 1%
Gastos contratados por
anticipado
233,047 1%
TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES
35,280,133 86%
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES 17,808,139 43%
Inmueble, maquinaria y
equipo
5,797,036 14% Obligaciones financieras 504,992 1%
Activos intangibles 77,345 0.2% Provisiones 336,661 1%
TOTAL ACTIVOS
NO CORRIENTES
5,874,381 14% TOTAL PASIVOS NO
CORRIENTES
841,653 2%
PATRIMONIO NETO
Capital 8,473,292 21%
Reservas legales 2,188,297 5%
Resultados acumulados 4,656,489 11%
Resultados del ejercicio 7,186,644 17%
TOTAL PATRIMONIO
NETO
22,504,722 55%
TOTAL ACTIVOS 41,154,514 100% TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO NETOS
41,154,514 100%
Nota: Datos proporcionados por la empresa
33
2.2.1.5. Estado de resultados. Observamos en la tabla 05, el estado de resultados nos
indica que a pesar que las ventas son altas, la utilidad neta solo representa el 27% de los
ingresos netos. Y esto se debe a que lo problemas de liquidez han generado que los
proveedores nos distribuyan la mercadería a un costo alto por el crédito otorgado. El costo de
venta de la mercadería, representa un 40% de los ingresos.
Asimismo, al no contar con liquidez la empresa incurre en gastos financieros, lo que
genera que la utilidad disminuya. Actualmente el gasto financiero representa el 7% de los
ingresos. Y otro gasto considerable, es el gasto operativo, que representan el 5% de los
ingresos. Puesto que, solo contamos con pocos proveedores locales y debido a la falta de
liquidez, incluyen los intereses por el crédito otorgado en el precio.
Tabla 05
Estado de ganancias y pérdidas del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas
A. JAIME ROJAS S.A.
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en soles S/)
Ingresos Operacionales 2019 100%
Ventas netas (ingresos operacionales) 21,721.240 4%
Total ingresos brutos 22,537,240 104%
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas (operacionales) -8,688,496 -40%
Total costos operacionales -8,688,496 -40%
UTILIDAD BRUTA 13,848,744 64%
Gastos de ventas -666,077 -3%
Gastos de administración -2,725,763 -13%
Otros ingresos
Otros gastos -1,128,191 -5%
UTILIDAD OPERATIVA 9,328,713 43%
Ingresos financieros
34
Gastos financieros -1,517,143 -7%
Participación de los resultados
UTILIDAD ANTES DE PART. DE TRABAJ 7,811,570 36%
Participación de los trabajadores (8%) -624,926 -3%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 7,186,644 33%
Impuesto a la renta 29.5% -718,664 -3%
UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL 6,467,980 30%
Reserva legal (10%) -646,798 -3%
UTILIDAD NETA 5,821,182 27%
Nota: Datos proporcionados por la empresa
2.2.1.5. Cuadro de ingresos por cobranzas. Podemos observar en la tabla 06, que se
evidencia un bajo ingreso de dinero por cobranzas retrasadas. Esto influye a que la empresa
no pueda hacer frente a sus obligaciones. Las cobranzas atrasadas al cierre del año 2019,
representan el 56% de las ventas al crédito. El ingreso por ventas al contado y crédito
cobrado asciende a S/ 17,241,503.61 (incluido IGV) y (sin IGV) asciende al monto de S/
14,611,443.74
35
Tabla 06
Cuadro resumen de ingresos por cobranzas al cierre del año 2019 de la empresa A Jaime
Rojas
Resumen de ingresos de efectivo del año 2019
Expresado en soles (S/.)
Descripción Total
Ventas 25,631,063
Ingreso de dinero 17,241,504
(Ingreso por facturas al contado) 14,981,356
(Ingreso por cobranzas de facturas al crédito) 6,591,797
Pendiente por cobrar 8,389,559
Total Ingresos C/ IGV S/ IGV
17,241,504 14,611,444 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Para poder analizar a profundidad el reporte de cuentas por cobrar, visualizar el
“anexo H” Reporte detallado de ingresos por cobranzas del año 2019 (sin
implementación).
36
2.2.1.5. Cuadro de gastos. Podemos evidenciar que los gastos que tiene la empresa
A. Jaime Rojas son mayores a los ingresos, tal como se visualiza en el cuadro tabla 07. El
monto total de gastos al cierre del año 2019 asciende a S/ 15,544,263 (sin IGV).
Tabla 07
Cuadro resumen de gastos del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas.
Resumen de gastos del año 2019
Expresado en soles (S/.)
C/ IGV S / IGV
Personal 2,893,773 2,452,350
Impuestos 4,398,822 3,727,816
Gastos varios 477,129 404,346
Servicios 106,639 90,372
Dietas de directorio 32,034 27,148
Servicios de terceros 620,287 525,667
Publicidad 108,420 91,881
Seguro 208,144 176,393
Municipal 13,135 11,132
Gastos bancarios 1,355,021 1,148,323
Combustible 17,912 15,179
Gasto de representación 29,770 25,229
Atenciones y agasajos 50,608 42,888
Mercadería 7,760,044 6,576,308
Suscripciones 2,807 2,379
Activos fijos 148,155 125,555
Viajes 119,531 101,298
Total gastos 18,342,230 15,544,263 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Para poder analizar a profundidad el reporte de cuentas por cobrar, visualizar el
“anexo I” Reporte detallado de gastos del año 2019 (sin implementación).
37
2.2.1.5. Comparación de ingresos VS gastos. Evidentemente, la tabla 8 nos muestra que el saldo por mes es preocupante y genera que
la empresa entre en problemas para poder cumplir con los pagos mensuales. Según el reporte líneas arriba, son 6 meses que están en negativo. Y
los saldos que son positivos, no son tan altos como para cubrir dichos meses en rojo.
Tabla 8
Comparación de ingresos y gastos mensual del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas
Escenario
Real
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Total
Ingresos
1,461,144
1,168,915
876,687
584,458
730,572
730,572
1,315,030
1,022,801
730,572
1,461,144
2,045,602
2,483,945
14,611,444
Gastos
1,371,575
1,153,797
1,051,589
857,169
1,020,477
969,117
1,571,748
1,014,148
897,081
1,410,920
1,910,763
2,315,879
15,544,263
Saldo por
mes
89,569
15,118
-
174,902
-
272,711
-
289,905
-
238,544
-
256,718
8,653
-
166,509
50,224
134,839
168,066
-
932,819
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
38
2.2.2. Contextualización del problema
La empresa A Jaime Rojas tiene ventas considerables por lo que no debería pasar por
problemas de liquidez; sin embargo, el bajo control y supervisión en la gestión de cobranza,
genera inestabilidad en su cadena de pagos, teniendo que recurrir a préstamos con un alto
costo de interés. No obstante, con el aumento del gasto financiero, la utilidad se ve afectada
de manera significante.
Unos de las principales causas que han generado la falta de liquidez es la baja
supervisión dentro del proceso de cobranzas y la flexibilidad que presentan los filtros que
determinan los créditos.
Con este trabajo se requiere desarrollar una mejora el proceso existente de cobranzas,
donde se busca que la empresa A Jaime Rojas pueda optimizar la liquidez y que se vea
reflejado con el cumplimiento de todas sus obligaciones con acreedores, personal,
proveedores y entidades financieras.
2.2.2.1. Problema General. De qué manera la implementación de una mejora en el
control interno del proceso de cobranzas impacta en los reportes de las cuentas por cobrar de
la empresa A. Jaime Rojas, año 2019.
2.2.2.1. Problema Específico. ¿Cuál es el beneficio de la mejora del proceso interno
de las cuentas por cobrar de la empresa A. Jaime Rojas, año 2019?
¿Cuál es el impacto en los ingresos y gastos con la mejora del proceso interno de las cuentas
por cobrar de la empresa A. Jaime Rojas, año 2019?
¿Cuál es el impacto en las ventas al crédito mediante la mejora del proceso interno de las
cuentas por cobrar de la empresa A. Jaime Rojas, año 2019?
39
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo general
Determinar si los problemas que influyen en el procedimiento del flujo de cobranzas
pueden ser mitigados con la implementación de un proceso de control interno en la
empresa A. Jaime Rojas, año 2019.
2.3.2. Objetivos específicos
Determinar si el análisis de capacidad de pago de los clientes mejorará con la
implementación de un proceso de control interno en la empresa A. Jaime Rojas, año 2019.
Precisar si la proporción de facturas no cobradas disminuirá con la implementación de
un proceso de control interno en la empresa A. Jaime Rojas, año 2019.
Definir si la recaudación de cobranzas mejorará los ingresos con la implementación de
un proceso de control interno en la empresa A. Jaime Rojas, año 2019
2.4. Justificación
Con el transcurrir del tiempo la empresa A Jaime Rojas viene buscando un
crecimiento continuo que le permita posicionarse en los primeros lugares a nivel nacional y
busca tener presencia y reconocimiento en el mercado internacional. Esto le ha permitido ser
distribuidor oficial de marcas reconocidas a nivel mundial que tienen una cartera fiel de
clientes.
La implementación de la mejora propuesta, le va permitir a la empresa mejorar los
flujos de liquidez, desarrollando un control optimo que permita una correcta fluidez en la
cadena de pagos que presenta.
No obstante, está mejora propuesta se verá reflejada en la optimización de la
rentabilidad a corto y mediano plazo. Así como una mejora en el compromiso de pago de los
clientes.
40
2.5. Alcance y limitaciones
La propuesta de mejora mostrará el beneficio de contar con un correcto proceso de
cuentas por cobrar, el cual le permitirá a la empresa A. Jaime Rojas hacer frente a todas sus
obligaciones y optimizar su rentabilidad.
2.5.1. Alcances
La problemática se ubica en el área de facturación y cobranzas, según el organigrama es
parte del departamento de contabilidad. Para la elaboración del presente trabajo se ha
solicitado la información contable de los 3 últimos años, para lo cual ha sido indispensable
haber contado con acceso al ERP de la empresa (módulo de contabilidad) y estados de cuenta
de cada cliente.
2.5.2. Limitaciones
En cuanto a la limitación del presente trabajo, mencionar que toda la información a
evaluar proviene del ERP de la empresa, por lo que, si hay información que no fue
provisionada en la fecha oportuna por el área de contable o de facturación y cobranzas, no se
verá reflejada en los reportes analizados.
La empresa A. Jaime Rojas, es emisor de facturas electrónicas desde el año 2016; sin
embargo, su emisión no garantiza que sean válidas para SUNAT y para el cliente. Por lo que
algunas de las facturas por cobrar puedan tener la condición de “rechazada” por SUNAT; sin
embargo, en el reporte analizado se contempla todas las facturas emitidas por el ERP.
Asimismo, mencionar que en el mercado nacional no existen muchas empresas que
realicen gestión de cobranza donde implementen un sistema de control interno, generando el
retraso para la búsqueda de alternativas de solución.
Para finalizar, mencionar que debido al problema de salud que vivimos en la
actualidad, complicaba los tiempos para realizar búsquedas de información en la empresa,
puesto que el acceso remoto fallaba constantemente.
41
Capítulo 3: Marco Teórico
En el presente capitulo evaluamos el control interno de manera detallada, donde
resalta el análisis de los objetivos, sus debilidades y la importancia del mismo para la
evaluación de los procesos. Asimismo, se define la gestión financiera, el proceso de cuentas
por cobrar y el Coomitte of Sponsoring Organitions of the Treadway – COSO, siendo un
tema de gran relevancia para el desarrollo del trabajo de investigación.
3.1. Antecedentes
Para realizar el presente trabajo se procedió a realizar la búsqueda de bibliografía con
similares temas de estudio que han sido realizados dentro del territorio nacional e
internacional en el transcurrir de los últimos años. Para lo cual hemos citado algunos autores
que a través de sus investigaciones nos servirán como referencia inicial para la evaluación e
investigación del tema de estudio y nos permita acercarnos de manera detallada al objetivo
del tema de investigación.
3.1.1. Definiciones
El control interno de una empresa optimiza la efectividad en cada uno de sus
procesos.
La contraloría general de república del Perú nos indica que “el control interno es un
conjunto de acciones, actividades, planes, políticas y una serie de procesos que incluyen las
actitudes de las autoridades designadas y el personal encargado que contribuyen al
cumplimiento de los objetivos”. (Contraloría General de la república,2019)
Podemos resaltar que el control interno desnuda al proceso para el análisis del
conjunto de acciones mencionadas en la cita líneas arriba e identifica a través de sus flujos
operativos los cuellos de botella y riesgos que puedan presentarse en la operatividad diaria y
que se vea afectado el cumplimiento de los objetivos en el plazo establecido.
42
La empresa A Jaime Rojas cuenta con un flujo de procesos por área; sin embargo,
existe deficiencias que se han reflejado en sus cuentas por cobrar.
3.1.2. Antecedentes Nacionales
Meléndez en su libro de control interno sostiene que:
La evaluación del sistema de control interno define las fortalezas, debilidades
oportunidades y amenazas de la organización empresarial mediante una
cuantificación de todos sus recursos. Mediante el examen y objetivos de
control interno, registro y evaluación de los estados financieros se crea la
confianza que la entidad debe presentar frente al directorio, la gerencia,
socios o accionistas, organismos reguladores, entidades financieras,
acreedores y la sociedad en general.
La evaluación del sistema de control interno basado en principios, reglas,
normas, procedimientos y sistemas de reconocido valor técnico es el
fundamento de la realización de una buena auditoría financiera. (2016, p.
108).
El autor nos muestra que el control interno nos permite determinar el estado real de la
empresa, de esta manera se puede hallar las causas y proponer mejoras para mitigar los
problemas presentados para el cumplimiento de los objetivos. La empresa A. Jaime Rojas
presenta problemas en su flujo de cobranzas, los cuales serán detectados utilizando
herramientas del control interno a implementar.
3.1.3. Antecedentes Internacionales
Al respecto Santillana sostiene que:
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada adoptan la dirección general, los
responsables del gobierno y otro personal de la entidad para salvaguardar sus
43
activos y documentación relevante; asegurar la razonabilidad y confiabilidad
de su información financiera operativa; y estimular el atacamiento y adhesión
a la legislación, normatividad y a las políticas prescritas por la administración.
Es un proceso que incluye las actividades que llevan a cabo todos los
miembros de una entidad económica para proporcionar una seguridad
razonable en el cumplimiento de los objetivos institucionales. (2015, p. 49).
Por otro lado, el autor nos transmite que el control interno está integrado por un
proceso y un planeamiento estratégico, creado por la alta dirección con la finalidad de tener
información verás que ayude a la obtención de los objetivos de la empresa. En los problemas
detectados, se evidencia que la empresa A. Jaime Rojas no tiene un planeamiento estratégico
correcto que permita que el proceso de cobranzas de los resultados esperados en función a los
objetivos.
Guajardo y Andrade (2018) indican que Las cuentas por cobrar son al igual
que cualquier activo, recursos económicos propiedad de una organización, los
cuales generarán un beneficio en el futuro, forman parte de la clasificación de
activo circulante y entre sus principales cuentas figuran las siguientes:
a) Clientes: Son las cuentas pendientes de cobro que se derivan de la
actividad normal de la empresa, ya sea la venta de mercancías o la prestación
de servicios o crédito.
b) Documentos por cobrar: Esta partida está integrada por los documentos
pendientes de cobro que surgen por la venta de mercancías o la prestación de
servicios a crédito.
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c) Funcionarios o empleados: Son las cuentas o documentos pendientes de
cobro que se originan por préstamos otorgados a los empleados, funcionarios o
accionistas de la empresa.
d)Deudores diversos: Son los documentos o cuentas pendientes de cobro que
se originan por transacciones distintas a la actividad normal de la empresa.
(2018, p. 310).
Los autores no indican a través de su libro que las cuentas por cobrar son activos que
se transformaran en efectivo dentro un plazo establecido. Mencionar que en el presente
trabajo se busca mitigar los problemas que corresponden a la mala gestión de cobranzas que
afecta a la liquidez de la empresa A. Jaime Rojas.
Por otro lado P., C., L., R., Schipper, K., Francis, J. En su libro de
“contabilidad financiera” nos indican que las cuentas por cobrar se refieren a
aquellos derechos de cobro que se originan por la venta de bienes y servicios
que se realizan en razón de la actividad principal del negocio. En el medio
empresarial casi todas las empresas suelen otorgar sistemas de crédito por sus
ventas e, inclusive, estos sistemas llegan a constituir importantes ventajas
competitivas. Sin embargo, cualquier sistema de crédito otorgado debe
justificar, por un lado, el costo financiero de cobrar en una fecha futura y el
riesgo del crédito, y, por otro lado, el costo implicado para la administración y
el control de las cobranzas. (2012, p. 117).
Los autores a través de su libro nos indican que las ventas al crédito son una
alternativa de crecimiento en el mercado; sin embargo, deben de ser razonable y no debe
afectar tu liquidez. En la empresa A. Jaime Rojas las ventas al crédito tienen una alta
45
proporción en sus ventas totales; no obstante, debido a la mala gestión de cobranza sus ventas
no justifican sus ingresos, afectando a sus obligaciones de pago.
Salgado y Medina en su revista “Gestión y Estrategia” nos indican que el
informe COSO define el control interno como un proceso, realizado por el
directorio, las gerencia y demás personal, diseñado para proveer certeza
razonable de que una institución pueda lograr los siguientes objetivos
institucionales:
-Operaciones eficaces y eficientes.
-Producción de informes financieros (o de negocios) confiables para la toma
de decisiones internas y para el uso de terceros.
-Cumplimiento con las leyes y regulaciones que la apliquen.
Además, el informe COSO divide el control interno en los siguientes cinco
componentes, los cuales están relacionados con los objetivos institucionales y
deben estar presentes y funcionando eficientemente: (entorno de control,
evaluación de riesgos, actividad de control, información y comunicación,
monitoreo). (2016, p.14).
Los autores Salgado y Medina nos comentan sobre la importancia de la metodología
COSO como herramienta de control interno y sobre las mejoras y beneficios que este sistema
puede otorgar a las organizaciones que lo pongan en práctica.
Flores (2018) realizó una investigación sobre “Caracterización del control
interno de cuentas por cobrar de las micro y pequeñas empresas del sector
transporte del Perú”, donde tuvo como muestra de investigación a la empresa
TIANCO EIRL; el objetivo final era determinar y describir las características
del control interno de cuentas por cobrar, que permita mejorar los controles
interno de sus cuentas.
46
El investigador señala como resultado del informe COSO que las deficiencias
encontradas en los componentes del control interno son causadas por un débil planeamiento y
bajo control del personal a cargo. Asimismo, como resultado final plantea integrar dos
procedimientos que cambien la estructura del control y morosidad de cartera.
Podemos apreciar que este trabajo de investigación fue analizado y gestionado desde
el enfoque del informe COSO, donde ayudo a identificar los eventos que potencialmente
estuvieron afectando a la empresa evaluada. No obstante, ayudó a mitigar y administrar los
riegos que en su aplicación ayudarán al cumplimiento de los objetivos.
3.1.4. Objetivos del control interno
El control interno tiene como finalidad brindar la garantía de consecución de los
objetivos de las entidades a través de una cultura de autocontrol, autorregulación y
autogestión, los cuales generan acciones y medidas para que las operaciones trabajen en
forma paralela y simultánea.
Al respecto, Isaza (2018) sostiene que el sistema de control interno se dirigirá
al logro de los siguientes objetivos fundamentales de tipo operacional, de
cumplimiento, de información e organizacionales:
1. Cuidar los recursos de las empresas buscando una óptima gestión ante
posibles riesgos que los afecten.
2. Asegurar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones
promocionando y facilitando la correcta ejecución de las obligaciones y
actividades determinadas para el logro de la misión institucional.
3. Cuidar que las actividades y recursos de las empresas estén orientadas a
cumplir con sus objetivos, estandarizando cada proceso.
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4. Garantizar una adecuada evaluación y un seguimiento continuo a la gestión
organizacional, buscando optimizar la eficacia, para la búsqueda del
cumplimiento de las metas y objetivos planteados; eficiencia, para establecer
una correcta gestión de los recursos para el cumplimiento de los objetivos que
fueron alcanzados; efectividad, para determinar si somos eficaces y eficiente.
Economía, para consignar si los bienes fueron obtenidos tomando en cuenta
los principios de calidad, cantidad y precio.
5. Aseverar la oportunidad y confiabilidad de la información de sus registros,
cumpliendo los planes de gestión y los estándares que integran el componente
de control, como son, manuales de proceso, procedimientos.
6. Puntualizar y destinar medidas para prever los riesgos, detectar y modificar
las desviaciones que se presenten en la entidad y que puedan perturbar la
obtención de sus objetivos.
7. Otorgar la garantía que el sistema de control interno disponga de sus propios
mecanismos de revisión y valoración, tenemos que establecer y desarrollar el
nivel 2 o área de auditoría interna, que es la encargada de revisar y aprobar el
cumplimiento de los estándares en el nivel, en todos sus procesos.
8. Cuidar y gestionar que la organización tenga a su disposición los
mecanismos de planeación que más se adecuen para el diseño y desarrollo
organizacional, en función con su naturaleza y características, adaptando cada
uno de los procesos de la compañía, mediante el autocontrol, así como,
mejorando de manera continua cada punto crítico de éxito que se presente en
la misma.
48
Los objetivos serán nuestra guía para poder llevar a cabo un flujo operativo correcto y
de fiel cumplimiento, que a su vez sean mediables y cuantificables. Nos presenta el escenario
que deseamos lograr a través un trabajo alineado.
3.1.5. Importancia del control interno
El control interno dentro de una organización es de suma importancia, ya que te
permite realizar el seguimiento de manera detallada a cada proceso utilizado por las áreas
involucradas y así poder detectar a tiempo las eventualidades, como cuellos de botella que se
generen en la operatividad diaria.
La empresa Deloitte señala que, para comprender la importancia del control
interno en las empresas, conviene comenzar por comprender el objetivo del
control interno, que tiene como finalidad, proteger los recursos de la
compañía o negocio evitando pérdidas por fraude o dejamiento, como así
también revelar las desviaciones que se susciten en la compañía y que puedan
perturbar el cumplimiento de los objetivos de la institución.
Según Petrascu Attila, citado por Franco, Roman y Trisollini (2017)
implementar un sistema de control interno es importante por lo siguiente:
-Proporciona una mejor descentralización de las funciones y actividades,
puesto que establece límites y asigna responsabilidades al personal.
-Entrega al responsable de área las herramientas necesarias para una mejor
aplicación de los recursos y que estos se reflejen en una mejor eficiencia.
-Identifica y previene los problemas o actividades irregulares que puede estar
expuesta la institución.
-Otorga un mayor alcance de información veraz y fidedigna de la situación
real de compañía (p. 17).
49
3.1.6. Sistemas de control interno
El sistema de control interno a través del cumplimiento de todos sus elementos,
confirma la validez y evita que las políticas internas como externas no se cumplan en el
conducto estipulado. Se deben de crear ejes para implementar un correcto sistema de control
interno que permitan mejorar la estructura de la cultura organizacional, de la gestión de
riesgos y la supervisión.
Actualmente en la empresa Jaime Rojas existe un control interno, pero no está
estructurado de la manera correcta.
En Perú la contraloría general sostiene que el sistema de control interno es el
Conjunto de acciones, actividades, planes, normas, registros, organización,
procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de las autoridades y el
personal, organizadas e instituidas en cada entidad, que contribuyen al
cumplimiento de los objetivos, promoviendo una gestión transparente.
(2019).
3.2 Control interno en las transacciones del ciclo de ingreso
Mediante este control se desea identificar las transacciones compuestas por dos o más
funciones que están constituida por una actividad precedente y consecuente que dan lugar a
un ciclo.
3.2.1. Recepción de dinero
Santillana sostiene que la recepción de dinero está relacionada con el control
de caja y la forma en que se recepcionan y trasladan de manera interna los
recursos dentro de un control centralizado. Este proceso puede estar sujeto a
50
riesgos inevitables, razón por la cual se requiere considerar los ingresos
dentro del panorama total del proceso de caja. (2015, p. 206).
Los controles podemos enfocarlos desde un punto de vista externo para tener la
certeza que el dinero cobrado fue realmente el que se debió haber recibido y desde la
perspectiva del colaborador, para asegurar que el ingreso lo registre correctamente.
3.2.2. Proceso de cuentas por cobrar
Para la empresa A Jaime Rojas el proceso de cuentas por cobrar es el diseño que
intervienen un grupo colaboradores con funciones determinadas para la gestión de cobranzas,
en función a los plazos acordados en los tratos comerciales con los clientes.
En la actualidad el diseño del proceso de gestión de cobranzas tiene varios riesgos que
determinan la baja supervisión y control de la empresa y por la cual se ve afectada
económicamente.
Santillana explica que el proceso de cuentas por cobrar relativo tiene un
número importante de consideraciones. La primera es la necesidad inmediata
de contar con políticas que cubran el otorgamiento del crédito y su
administración: ¿Quién debe dar el crédito? ¿Por qué cantidad? ¿Qué nivel
de agresividad debe mostrar la entidad para presionar en la recuperación
subsecuente? Un segundo tipo de consideración está vinculado con estas
actividades de cuentas por cobrar que tiene que ver con la satisfacción de
cliente y una buena relación continua, ya que la entidad inevitablemente está
interesada en la forma en que los clientes reaccionan ante las autorizaciones
de crédito, facturación y cobranza (2015, p. 209).
51
3.2.3. Creación de las cuentas por cobrar
El periodo de cuentas por cobrar inicia en la generación de la cuenta, posterior a ello
sigue la gestión y el monitoreo y termina cuando es cancelada. Asimismo, tengamos en
cuenta que las cuentas por cobrar involucran al otorgamiento del crédito solicitado por el
cliente para poder cubrir una venta.
Asimismo, mencionar que la creación de las cuentas por cobrar se genera desde la
entrega del bien o la finalización de la prestación del servicio.
3.2.4. Administración de las cuentas por cobrar
Por política de crédito interno, la venta es aplicada a un cliente a razón de tener una
línea de crédito vigente o un historial de compra. A partir del momento que la entidad acepta
el otorgamiento del crédito, se inicia la venta definitiva y el ciclo de facturación, donde se
emite el comprobante que se carga a la cuenta del cliente.
Según Santillana, las principales consideraciones durante la fase de cuentas
por cobrar incluyen:
a) Control independiente de las cuentas por cobrar: Los registros de cuentas
por cobrar muchas veces se pueden elaborar de manera manual, aun cuando
gran parte de las compañías en la actualidad lo realizan con el soporte de la
tecnología de información.
b) Registro y control: Cualquier cuenta que genere un registro de cancelación
a las cuentas por cobrar debe ser provisionado contablemente de manera
diaria con la finalidad de contar con información actualizada y verás que
sirva a las diferentes necesidades operativas de la entidad; no obstante, se
debe tener la certeza de que las cuentas por cobrar son correctas, mediante
52
cruces de información periódicos entre estos registros auxiliares con las
cuentas del libro mayor.
c) Oportuno y adecuado sistema de reporte: Adicionalmente de la
información que se debe proporcionar todos los días, se debería tener un
sistema en línea, que reporte los saldos de las cuentas corrientes.
d) Envío de estados de cuenta de clientes en forma directa e independiente:
Consiste en remitir estados de cuenta a los clientes a partir del punto de vista
de control, los mismo que se deben de hacer de manera directa e
independiente, sin que ningún elemento de la entidad tenga oportunidad de
modificarlos. (2015, p. 211).
3.2.5. Disponibilidad de las cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar representan el activo circulante de la empresa donde deberían
de convertirse en efectivo en un corto plazo, para la gestión de cobranza es importante
mantener un diseño de gestión.
Actualmente, la empresa A Jaime Rojas tiene un diseño de cobranzas que no va
acorde con la condición de pago del comprobante inicial, por lo que los atrasos se ven
reflejados en los estados de cuenta de clientes.
Al respecto Santillana sostiene que existen cuatro opciones para acreditar una
cuenta por cobrar, las cuales son:
a) Cobranza: Proceso que sirve para dar por cancelado un documento.
b) Devolución de mercadería: Se debe acreditar la devolución del producto o
bien dando la conformidad que el producto ingrese en las mismas
condiciones que se entregó.
53
c) Ajuste y descuentos: El esfuerzo de gestión se debe realizar con mayor
virtud cuando existen políticas especiales de descuentos o cierta especie de
acreditación a algún cliente de manera puntual. No obstante, los ajustes se
realizan cuando existe en alguna deficiencia en los productos.
d) Cancelación de cuentas malas: Se genera con el castigo de la deuda,
agotando todo tipo de esfuerzo para su cobranza, también ante casos fortuitos
como desastres naturales, siniestros o quiebra del cliente.
Es necesario manejar ciertos criterios de se apliquen en todas las transacciones y
actividades, teniendo como objetivo principal que las cuentas por cobrar sean registradas en
libros tan pronto como sea posible y con los importes correctos y todos los elementos que
involucren su creación.
3.3 Ratios usados en la gestión de cobranza
Las ratios es un conjunto de resultados que provienen de los estados financieros, los
cuales son: estado de situación financiera (balance general) y estado de resultados (estado de
ganancias y pérdidas.)
Asimismo, el uso de las ratios financieras nos ayuda a medir las fortalezas y
debilidades para poder hacer frente a las diferentes inversiones y obligaciones que la empresa
tenga proyectado. Así como ayudar a la toma de decisiones de los interesados en la empresa.
Los resultados de las ratios relacionados al proceso de cuentas por cobrar de la empresa A
Jaime Rojas muestran resultados muy por debajo del nivel, dichos resultados se reflejan en
los problemas de liquidez para hacer frente a sus obligaciones y operaciones.
Esta consecuencia se genera por una gestión baja en el proceso de cuentas por cobrar
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3.3.1. Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar
Los ratios de liquidez o razón corriente muestran la proporción de obligaciones a
corto plazo que pueden ser cubierta con el activo corriente, donde la transformación en dinero
va en función al vencimiento de las deudas.
Las cuentas por cobrar son activos de liquidez a medida que puedan ser cobrado dentro del
plazo establecido y sin perder su valor.
3.3.1.1. Periodo promedio de cobranzas. Este ratio nos indica que las cuentas por
cobrar están circulando en “n” días, quiere decir el tiempo que demorar en convertirse en
efectivo.
Tabla 9
Fórmula de ratio de periodo de cobranza
Días =CUENTAS POR COBRAR x DIAS EN EL AÑO
VENTAS ANUALES AL CREDITO
Nota: Elaboración propia.
3.3.1.2. Rotación de cuentas por cobrar. Este ratio nos indica la eficiencia y los
efectos de las políticas de crédito en la gestión de cobranzas, generadas por la variación de las
ventas. Quiere decir cuántas veces la empresa se demora en cobrar.
Tabla 10
Fórmula de ratio de rotación de cuentas por cobrar
Veces =VENTAS ANUALES A CREDITO
CUENTAS POR COBRAR
Nota: Elaboración propia.
55
Las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo en el año en 1.8 veces / Mientras
más alto es el indicador, menor será el tiempo de la venta frente al cobro.
3.3.2. Ratios de Gestión
Los ratios de gestión miden la eficiencia en el manejo del capital de trabajo, donde
nos indica los efectos de las decisiones y políticas internas a las que se somete la empresa por
el uso de su capital o fondo.
Rotación de cartera
Calcula la frecuencia de recuperación de dinero de las cuentas por cobrar y tiene como
finalidad medir y calcular el plazo promedio de créditos otorgados y el correcto análisis de la
política de créditos y cobranzas.
Tabla 11
Fórmula de ratio de rotación de cuentas por cobrar de la empresa A Jaime Rojas 2019
Días =CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO x 360
VENTAS
Nota: Elaboración propia.
El saldo de cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas. De producirse lo
contrario generaría pérdida de poder adquisitivo y capacidad de hacer frente a las
obligaciones.
Los saldos deberían de rotar de manera razonable para que no se creen gastos
financieros, teniendo en cuenta que los créditos sirven como táctica comercial para el
aumento de las ventas.
56
Según Aching la rotación de cartera de un alto número de veces, es
señalizador de una correcta política de crédito que imposibilita la
inmovilización de fondos en cuentas por cobrar. Con mucha frecuencia, el
nivel óptimo de la rotación de cartera se ubica en cifras de 6 a 12 veces al
año, 60 a 30 días de periodo de cobro. (2015, p.22).
3.4 Otros modelos de control interno
Actualmente muchas entidades correspondientes a los sectores privados y públicos a
nivel internacional elaboraron iniciativas con la finalidad de homogeneizar los conceptos y
componentes que calcen en el control interno, brindando herramientas para su puesta en
funcionamiento y administración de los mismos.
Existen diversos sistemas, lo cuales son usados por cada empresa en función a su
naturaleza, objetivos y características propias. Así como el lugar de ubicación.
Los modelos más usados en las compañías de Latinoamérica son: los modelos COSO, COCO
y MICIL.
Según Rivas, en la actualidad existen los siguientes modelos de control interno en el
mundo.
3.4.1. Modelo COSO
-País de origen: EEUU
-Definido en 1992
-Objetivo: Ayudar en dirección y gestión para un mejor control y supervisión de la
organización.
-Enfoque: Identifica los riesgos internos y externos enlazados al cambio. Sobresale la
importancia de la planificación y la supervisión. Propone una matriz que relaciona entre si las
partes del control.
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-Elementos/componentes: Ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación, supervisión.
3.4.2. Modelo COCO
-País de origen: CANADA
-Objetivo: Ayudar a las instituciones a optimizar el proceso de toma de decisiones a
través de un mejor entendimiento del control, del riesgo y de la dirección.
-Enfoque: Se sostiene en la teoría general de sistemas y de la contingencia. Enfatiza la
importancia de la definición y adopción de normas y políticas. Propone que el planeamiento
estratégico le otorgue sentido a la dirección. Precisa 20 criterios para diseño, desarrollo y
modificación del control.
-Elementos/componentes: Propósito, compromiso, capacidad, supervisión y
aprendizaje.
3.4.3. Modelo CADBURY
-País de origen: Reino Unido
-Objetivo: Asiste a las instituciones a pulir el proceso de toma de decisiones a través
de un mejor conocimiento del control, del riesgo y de la dirección.
-Enfoque: Se sostiene en la teoría general de sistemas y de la contingencia. Destaca la
importancia de la definición y adopción de normas y políticas. Plantea que el planeamiento
estratégico proporciona sentido a la dirección. Define 20 criterios para diseño, desarrollo y
modificación del control.
-Elementos/componentes: Propósito, compromiso, capacidad, supervisión y
aprendizaje.
3.4.4. Modelo VIENOT
-País de origen: Francia
58
-Objetivo: Establecer y proponer recomendaciones entre las cuales se destacan los
derechos, obligaciones y responsabilidades de supervisión y control, establecido en las
reflexiones de comisión Treadway.
-Enfoque: Fundamento en los principios del modelo COSO.
-Elementos / Componentes: Componentes del modelo COSO adaptados a los
requisitos y necesidades particulares de las entidades públicas de Francia.
3.5.5 Modelo PETERS
-País de origen: Holanda
-Objetivo: Implementar niveles de madurez para cada uno de los elementos del
control interno.
-Enfoque: Fundamento en los principios del modelo COSO.
-Elementos / componentes: Componentes del modelo COSO adaptados a los
requisitos y necesidades particulares de las entidades públicas de Holanda.
3.5.6. Modelo KING
-País de origen: Sudáfrica
-Objetivo: Proponer principios de buenas prácticas corporativas para todo tipo de
instituciones, que autoricen atender los requerimientos de ley N° 71, de las compañías, 2008
y la sustitución en las tendencias del gobierno corporativo en el ámbito internacional.
-Enfoque: Este informe se enfoca en el gobierno corporativo, con una filosofía de
liderazgo, sustentabilidad y ciudadanía corporativa; no obstante, contempla una perspectiva
de auditoría interna basado en riesgos.
-Elementos / componentes: Liderazgo ético y ciudadanía corporativa, roles y
responsabilidades del consejo de administración, roles y responsabilidades del comité de
59
auditoría, gobernanza del riesgo, gobernanza de las tecnologías de la información,
cumplimiento con leyes, roles y responsabilidades de la función de auditoría interna,
gobernanza de las relaciones con accionistas, informes integrados y revelaciones.
3.5.7. Modelo MICIL (Marco integrado de control interno latinoamericano)
Fue aprobado 25 de octubre del 2003, por la federación latinoamericana de auditoría
interna (FLAI) con el proyecto anticorrupción y rendición de cuenta de las américas.
Es un modelo que se basa en estándares de control interno para las pequeños,
medianas y grandes empresas.
Su objetivo es dirigir los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que
aspiren mejorar su conocimiento acerca del control interno y su utilidad.
Debe estar de libre disponibilidad para los principales ejecutivos de la organización,
asimismo, debe realizarse una presentación simple para el personal operativo y de apoyo con
la finalidad que se concientice con sus contenidos y genere el camino para que se adecue de
la misión, objetivos y metas de la organización.
Tiene 5 componentes de control interno, los cuales son: ambiente de control y trabajo
institucional, evaluación de los riesgos para obtener objetivos, actividades de control para
minimizar los riesgos, información y comunicación para fomentar la transparencia,
supervisión interna continua y externa periódica. (2011, p. 118).
3.5. Políticas de castigo de cuentas por cobrar
Las políticas de castigo de las cuentas por cobrar, corresponde al retiro del importe
que es reconocido como un activo. Para poder dar de baja un comprobante incobrable, se
debe sustentar, que se realizó todos los esfuerzos a través de los diferentes medios de gestión
de cobranzas.
60
Para ello la SUNAT nos indica lo siguiente:
Para efectuar el castigo por deudas incobrables se requiere, entre otros
requisitos, que el contribuyente acredite mediante el ejercicio de las acciones
judiciales pertinentes que la deuda es efectivamente incobrable.
Lo señalado en el párrafo anterior no es de aplicación cuando el importe de la
deuda exigible a cada deudor no es mayor a 3 UIT o cuando se acredita que
es inútil ejercitar las referidas acciones judiciales.
Aun cuando el deudor tributario se encuentre ante alguna de las situaciones
que se enumeran en la presente consulta y cuente con la documentación que
en ella se señala, debe analizarse el caso particular de cada deudor tributario,
por lo que no es posible, a priori, emitir pronunciamiento sobre si los
documentos que se señalan en la consulta sustentan la imposibilidad judicial
de la cobranza o la inutilidad de ejercitar las referidas acciones judiciales,
para el castigo por deudas incobrables.
BASE LEGAL:
- Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado
mediante Decreto Supremo N° 054-99-EF y normas modificatorias (en
adelante, TUO del IR).
- Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto
Supremo N° 122-94-EF y normas modificatorias (en adelante, el
Reglamento).
61
Para ejecutar el castigo por deudas que no podrán ser cobradas se necesita, ciertos
requisitos, que el contribuyente sustente a través del ejercicio de las acciones y medidas
judiciales correspondientes que la deuda es efectivamente incobrable. Tener en cuenta que no
aplica cuando la deuda exigible no es mayor a 3 UIT o cuando no se sustente debidamente
que las acciones judiciales no fueron exitosas.
3.5.1. Determinación del castigo de las cuentas incobrables de procedencia tributaria y no
tributaria
Para poder determinar el castigo de las cuentas incobrables se debe evaluar diversos
factores, procedimientos administrativos, el tratamiento y su repercusión contable. Si bien es
cierto existe parámetro por ley que se deben respetar, por lo general las diferentes compañías
establecen diversas políticas para hacer frente a las cuentas incobrables.
El ministerio de economía y finanzas sostiene lo siguiente:
Determinación del castigo directo
-Factores concurrentes:
Que se haya efectuado la respectiva provisión para cuentas de Cobranza
Dudosa; Que se haya ejecutado la acción administrativa hasta el estado de
establecer la incobrabilidad; Que la deuda haya permanecido impaga por un
tiempo no menor de un año, contado a partir de su exigibilidad. Que el monto
exigible por cada deuda no supere una remuneración mínima vital mensual
vigente al momento de determinar el castigo.
− Procedimiento administrativo
62
Habiéndose efectuado el registro contable de la provisión para cuentas de
cobranza dudosa, el Contador General o quien haga sus veces, solicitará al
funcionario responsable de la cartera de cobranza, inicie el trámite del castigo
directo. El funcionario responsable de la cartera de cobranza organizará la
documentación pertinente y proyectará la resolución que autoriza el castigo
directo, la elevará para la visación del Contador General o quien haga sus
veces y del Director General de Administración, según el caso, o al
Intendente Administrativo de las Oficinas captadoras de recursos financieros,
quien a su vez la remitirá al Titular de la entidad o persona a quien este
designe a fin de que emita la resolución que respalde el registro contable. El
castigo directo es un tratamiento contable que no significa extinción de la
deuda, por lo que las cuentas continuarán con el procedimiento de cobranza
que corresponde, mientras no se extingan.
-Tratamiento contable
El Contador General o quien haga sus veces, recibirá una copia autenticada
de la resolución y de la documentación de cobranza que sustentará el registro
contable del castigo directo, el mismo que efectuará con cargo a la cuenta 19
Provisión para Cuentas de Cobranza Dudosa y Reclamaciones y abono a las
cuentas del activo correspondiente, reclasificados como cobranza dudosa, de
manera que el adeudo quede saldado. Dirección Nacional de Contabilidad
Pública - Instructivo Nº 003 4 Los documentos fuente que sustenten estos
registros, se mantendrán debidamente archivados para efectos de auditorías
que realicen los órganos de control interno, así como la Contraloría General,
en su caso.
63
Determinación del Castigo Indirecto
-Factores Concurrentes
Que se haya efectuado la respectiva provisión para cuentas de cobranza
dudosa; Que la deuda, haya permanecido impaga por un tiempo no menor de
un año, a partir de su exigibilidad; Que se haya efectuado la(s) acción(es)
judicial(es), a la que corresponde según ley, hasta establecer la
incobrabilidad; y Que el monto de la cobranza dudosa, por cada deuda,
supere una remuneración mínima vital mensual, vigente al momento de
determinar el castigo.
-Procedimiento administrativo
Habiendo efectuado el registro contable de la provisión, el Contador General
o quien haga sus veces, informará por escrito de este hecho, al Director
General de Administración o Gerente Administrativo según el caso, o al
Intendente Administrativo de las oficinas captadoras de recursos financieros.
El funcionario responsable de la cartera de cobranza, después de haber
agotado las gestiones administrativas sin haber logrado hacer efectivo el
adeudo, el que no excederá del plazo de 6 meses a partir de su exigibilidad,
remite lo actuado al Director General de Administración o Gerente
Administrativo, según el caso, o al Intendente Administrativo de las oficinas
captadoras de recursos financieros, para su remisión al titular de la entidad o
quien haga sus veces, quien a su vez lo remite a la Procuraduría General
competente o quien haga sus veces, a fin de que inicie la demanda judicial
correspondiente.
64
-Tratamiento contable
Para la contabilización del castigo indirecto, se utilizará el mismo
procedimiento normado para el castigo directo, en lo que corresponda.
-Criterios para la determinación del castigo indirecto
La Resolución que sustenta los castigos indirectos, considerará según el caso,
los criterios siguientes: En la Deuda no Tributaria:
- Criterios de "Insolvencia Sustentada"
Se considera como prueba de incobrabilidad, la resolución que emita el Juez
competente, en un procedimiento judicial concluido y/o considerado dentro
del informe del Procurador, según sea el caso.
− Criterios de "Extinción de la Deuda"
Se considera prueba de incobrabilidad, los diversos medios de extinción de
las obligaciones señaladas en el Código Civil y/o Ley especial sobre la
materia.
− En la Deuda Tributaria
Se considera prueba de incobrabilidad, los diversos medios de extinción de
las obligaciones tributarias señaladas en el Código Tributario y/o Ley
especial sobre la materia.
65
3.6. Reglamento del impuesto a la renta – deudas incobrables
Tengamos en cuenta que puede ocasionalmente surgir una duda con respecto al
momento en el cual se está generando el hecho, donde se confirma una situación preexistente
del deudor, que justamente le dificulta cumplir con sus obligaciones. Este suceso debe ser el
componente que determine la fecha en la cual se deba realizarse la provisión.
La ley del impuesto a la renta en el numeral 1, literal del artículo 21° nos
indica que
Para efectuar la provisión de deudas incobrables a que se refiere el inciso i)
del Artículo 37° de la Ley, se deberá tener en cuenta las siguientes reglas:
1) El carácter de deuda incobrable o no deberá verificarse en el momento en
que se efectúa la provisión contable.
2) Para efectuar la provisión por deudas incobrables se requiere: a) Que la
deuda se encuentre vencida y se demuestre la existencia de dificultades
financieras del deudor que hagan previsible el riesgo de incobrabilidad,
mediante análisis periódicos de los créditos concedidos o por otros medios, o
se demuestre la morosidad del deudor mediante la documentación que
evidencie las gestiones de cobro luego del vencimiento de la deuda, o el
protesto de documentos, o el inicio de procedimientos judiciales de cobranza,
o que hayan transcurrido más de doce (12) meses desde la fecha de
vencimiento de la obligación sin que ésta haya sido satisfecha; y b) Que la
provisión al cierre de cada ejercicio figure en el Libro de Inventarios y
Balances en forma discriminada. La provisión, en cuanto se refiere al monto,
se considerará equitativa si guarda relación con la parte o el total si fuere el
66
caso, que con arreglo al literal a) de este numeral se estime de cobranza
dudosa.
3) Para efectos del acápite (i) del inciso i) del Artículo 37° de la Ley,
adicionalmente, se entenderá que existe una nueva deuda contraída entre
partes vinculadas cuando con posterioridad a la celebración del acto jurídico
que da origen a la obligación a cargo del deudor, ocurre lo siguiente: a)
Cambio de titularidad en el deudor o el acreedor, sea por cesión de la
posición contractual, por reorganización de sociedades o empresas o por la
celebración de cualquier otro acto jurídico, de lo cual resultara que las partes
se encuentran vinculadas. b) Alguno de los supuestos previstos en el artículo
24° del Reglamento que ocasione la vinculación de las partes.
4) Para efectos del acápite (ii) del inciso i) del Artículo 37° de la Ley: a) Se
entiende por deudas garantizadas mediante derechos reales de garantía a toda
operación garantizada o respaldada por bienes muebles e inmuebles del
deudor o de terceros sobre los que recae un derecho real. b) Podrán calificar
como incobrables: i) La parte de la deuda que no sea cubierta por la fianza o
garantía. ii) La parte de la deuda que no ha sido cancelada al ejecutarse la
fianza o las garantías.
5) Para efectos del acápite (iii) del inciso i) del Artículo 37° de la Ley: a) Se
considera deudas objeto de renovación: i) Sobre las que se produce una
reprogramación, refinanciación o reestructuración de la deuda o se otorgue
cualquier otra facilidad de pago. ii) Aquellas deudas vencidas de un deudor a
quien el mismo acreedor concede nuevos créditos. b) Cumplido el plazo de
vencimiento de las deudas renovadas o prorrogadas, la provisión de éstas se
67
podrá deducir en tanto califiquen como incobrables. Las empresas del
Sistema Financiero podrán efectuar la deducción de provisiones establecidas
en el inciso i) del artículo 37° de la Ley, siempre que se encuentren
vinculadas a cubrir riesgos por cuentas por cobrar diversas como reclamos a
terceros, adelantos al personal, indemnizaciones reclamadas por siniestros,
contratos de arrendamiento financiero resueltos pendientes de recuperación
de los bienes, entre otros. No se encuentran comprendidas en el inciso i) del
artículo 37° de la Ley las provisiones por créditos indirectos ni las
provisiones para cubrir riesgos de mercado, entendiéndose como tal al riesgo
de tener pérdidas en posiciones dentro y fuera de la hoja del balance,
derivadas de movimientos en los precios de mercado, incluidos los riesgos
pertenecientes a los instrumentos relacionados con tasas de interés, riesgo
cambiario, cotización de las acciones, “commodities”, y otros.
3.7. Ejemplo de provisión y castigo de cuentas por cobrar en la empresa A Jaime Rojas
En el año 2017 se atendió la orden de compra 4502665711 con número de proceso
1618U16101, emitida por el ESSALUD AREQUIPA. Se hizo la entrega de mercadería; sin
embargo, la factura no fue recepcionada por la entidad. Al vencer la fecha de cobro, se
gestionó la cobranza; sin embargo, obtuvimos la respuesta que la entidad no había registrado
la factura.
Con fecha posterior al cobro, se envió la factura emitida; no obstante, la entidad no
acepto el documento por presentación fuera de fecha. Se gestionó con el encargado del área
de logística una refacturación; sin embargo, al emitir la nueva factura y proceder con el cobro
en la fecha de vencimiento obtuvimos la repuesta del cliente que el expediente de pago tenía
que presentarse cambiando la guía de remisión sellada, nota de entrada del producto, acta de
68
entrega y acta de capacitación (al hacer nuevos documentos con fechas actualizadas
estaríamos afectos a multa del 10% del monto total y reportados en el OSE para sancionarnos
en contrataciones con el estado).
Solamente se procedió con el refacturación y se inició el proceso de cobranza de
manera legal. Pasado año y medio no se obtuvo respuesta de pago por parte de la entidad, por
lo que se llevó el caso a la junta de directorio donde se decide castigar la deuda y evitar
problemas de sanciones.
Si bien es cierto, el monto no es una cantidad considerable para la empresa, se hace
hincapié que se falló en el proceso de gestión de entrega del comprobante en el momento que
se realizó el envío de la mercadería y también se falló en el proceso de gestión de cobro ya
que no teníamos el cargo de la factura sellada por la entidad que nos asegure el registro por
parte del cliente.
Para poder sustentar el castigo, se presentó los documentos que se emitieron en todo
el proceso y gestión de cobranza y así se evitó que sea un gasto reparable.
Tabla 12
Asiento contable por el castigo de factura incobrable emitida al cliente ESSALUD.
ESTIMACION DE PROVISION DE LAS CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA
68 VALUACION Y DETERIORO DE ACTIVOS Y PROVISIONES 4,740
687 Valuación de activos
68711 Cuentas por cobrar comerciales – Terceros
19 ESTIMACION DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA 4,740
191 Cuentas por cobrar comerciales – Terceros
1911 Facturas, boletas, y otros comprobantes por cobrar
POR EL DESTINO DE LA PROVISION DE INCOBRABLES
94 GASTO ADMINISTRATIVO 4,740
78 CARGAS CUBIERTAS POR PROVISIONES 4,740
69
CASTIGO DEL INCOBRABLE
19 ESTIMACION DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA 4,740
191 Cuentas por cobrar comerciales – Terceros
1911 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar
12 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES - TERCEROS 4,740
121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar
1213 En cobranza Nota: Datos proporcionados por la empresa.
El monto enviado a la cuenta de gastos es determinante para la disminución del
impuesto a la renta en la declaración jurada anual.
3.9 Herramientas utilizadas en el control de gestión
Para poder realizar el análisis en el capítulo 2 se utilizaron herramientas de control, las
cuales nos ayudaron a determinar e identificar los riesgos y problemas en el proceso de
gestión de cuentas por cobrar, con la ayuda de estas herramientas su busca lograr optimizar
los indicadores de calidad.
3.9.1. Flujograma
Un diagrama de flujos es una muestra gráfica de un proceso establecido dentro de una
organización, donde se presenta las funciones paso a paso a través de diferentes símbolos. El
análisis del diagrama permite tener un análisis más sencillo y a su vez verificar los riegos que
puedan estar presentándose.
3.9.2. Árbol del problema
Es una técnica empleada para analizar y ubicar escenarios negativos, buscando
soluciones a través del patrón causa – efecto.
70
Una de las técnicas más recomendadas para la búsqueda de la relación causa – efecto,
es la lluvia de idea, que consiste en dar un listado posibilidades y así diagnosticar el escenario
que se requiere resolver.
3.9.3. Diagrama de Ishikawa
Llamado espina de pescado sirve para identificar las causas y efectos más probables
que se presentan en una problemática de rendimiento. Inicialmente se creó para ser utilizado
en procesos industriales, dentro de su estructura tiene la categoría de método, maquinaria,
mano de obra y medio ambiente (pueden utilizarse más categorías, dependiendo el autor del
diagrama).
3.9.4. Ratios financieros
Son herramientas utilizadas para el análisis de la situación real de la organización, se
analiza a través de los estados financieros. Mediante esta herramienta se puede establecer
proyecciones en relación a las inversiones y las obligaciones de la empresa. No obstante, nos
permite medir al detalle las cifras económicas y realizar una comparación entre el periodo
actual con periodos pasados.
3.10 El modelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission)
El modelo COSO sirve para explicar el proceso del control interno, siendo el más
utilizado a nivel global. Actualmente existe diferentes modelos para realizar el control
interno. Asimismo, está elaborado para reconocer los escenarios que probablemente afecten a
las instituciones y ayuda a prevenir y mitigar los riesgos, dar seguridad para la administración
y directivos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
71
Santillana sostiene que:
El COSO apoya a las organizaciones en el desarrollo de efectivos y eficientes
sistemas de control interno, adaptables a cambios en los negocios y
ambientes operativos, mitigación de riesgos a niveles aceptables y aporta un
sólido soporte en la toma de decisiones de gobierno de la organización.
(2015, p. 100).
3.10.1. Sistema de control interno COSO
El modelo COSO se creó para otorgar instrumentos y herramientas de apoyo al
gobierno de la entidad y al primer nivel de la administración de las entidades en fases críticas
de gobierno, ética en los negocios, control interno, administración de riesgos empresariales,
fraudes e información financiera. Respetando ese orden el COSO se ha manifestado con un
modelo integral de control interno que tiene como objetivo guiar a las compañías y a las
instituciones en la implementación de sistemas de control interno, como herramienta
fundamental para prever fraudes financieros.
Al respecto, Santillana sostiene:
En junio de 1972 la prensa estadounidense dio a conocer a la opinión pública,
con repercusiones mundiales, el espionaje político practicado por el gobierno
federal contra el partido demócrata de ese mismo país, caso al que le aplicó
el título de Watergate Scandal. Fueron de tal magnitud las repercusiones de
ese escándalo que provocó, además de la adopción de muchas acciones
legales y administrativas, la renuncia del entonces presidente estadounidense
Richard M. Nixon, el 9 de agosto de 1974.
72
Más adelante, en la década de 1980, la economía de Estados Unidos se vio
afectada por nuevos escándalos relacionados con organizaciones de ahorro y
préstamo. La opinión pública y los legisladores comenzaron a demandar
cambios legislativos y normativos en un ánimo de prevenir probables
catástrofes financieras. Como consecuencia de ello, en 1985 se creó en ese
país la National Commission on Fraudulent Financial Reporting – The
Treadway Commission (Comisión Nacional Sobre la Información Financiera
Fraudulenta-Comisión Treadway) para investigar los factores causales de
propiciar, entre otros aspectos, la emisión de información financiera
fraudulenta; y para desarrollar recomendaciones a empresas públicas, a
auditores externos independientes, a la SEC, a otros reguladores y a
instituciones educativas.
Durante el periodo de octubre de 1985 a septiembre de 1987, la Treadway
Commission (como se identifica para efectos prácticos a la National
Commission on Fraudulent Financial Reporting) estudió los sistemas de
reporte de información financiera en Estados Unidos, y los resultados de ese
trabajo derivaron en un Report of the National Commission on Fraudulent
Financial Reporting, (Reporte de la Comisión Nacional sobre Información
Financiera Fraudulenta) dado a conocer en octubre de 1987.
Ese reporte provocó la actualización de la FCPA y detonó la creación del
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission –
COSO (comité de organizaciones patrocinadoras de la treadway comisión)
que patrocinó (y continúa patrocinando) los estudios que derivaron en el
desarrollo y emisión de la primera versión 1992. (2015, pp. 73-74.).
73
3.10.1.1. COSO I – 1992. El llamado también modelo coso marco integrado, tenía 5
componentes los cuales eran: ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de
control y supervisión o monitoreo.
El COSO I un procedimiento ejecutado por el consejo de administración, la dirección
demás personal de una entidad, realizado con la intención de entregar un grado de seguridad
razonable en función a la obtención de objetivos en las siguientes categorías:
-Eficacia y eficiencia en las operaciones.
-Fiabilidad de la información financiera.
-Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicadas.
El COSO I Tiene como finalidad:
-Facilitar un modelo en base al cual las entidades evalúen sus sistemas de control y
decidan mejorarlos.
-Integrar diversos conceptos de control interno dentro de un marco en el que se pueda
establecer una definición común e identificar los componentes de control.
-Visión del riesgo a eventos negativos.
Objetivos:
-Eficacia y eficiencia de las operaciones.
-Fiabilidad de la información financiera.
-Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
74
Figura 12
Marco coso I
Nota: Recuperado de https://elauditormoderno.blogspot.com/2017/01/el-informe-coso.htmlSesion1.pdf
Desde el año 1994, la estructura del modelo COSO se ha ido nutriendo con nuevos
aportes conceptuales e información, donde sobresale el informe de gestión de riesgos (COSO
2004).
3.10.1.2. COSO II – 2004. En el 2004 COSO publica un segundo llamado Gestión de
Riesgos Corporativos Marco Integrado, conocido en la actualidad como modelo COSO II,
incluye 8 componentes, los cuales eran: Ambiente interno, establecimiento de objetivos,
identificación de acontecimientos, evaluación de riesgos, respuesta a los riesgos, actividades
de control, información y comunicación y supervisión.
Es un sistema de gestión de riesgo y control interno para cualquier compañía. Se
fundamenta bajo un marco cuyo propósito es determinar problemas, crear los cambios
necesarios para administrarlos y valorar la realidad de los mismos. Es un proceso continuo
75
que se ejecuta por el personal de una compañía (en cualquier nivel) y esquematizado para
ubicar eventos potenciales y evaluarlos.
Figura 13
Marco coso II
Nota: Recuperado de https:// elauditormoderno.blogspot.com/2017/01/el-informe-coso.html
Podemos apreciar que en la actualización del COSO 2004 hay una ampliación de
cinco componentes a ocho y la relación entre ambos se da de la siguiente manera.
76
Figura 14
Diferencia entre el modelo COSO I y COSO II
Nota: Elaboración propia.
77
3.10.1.3. COSO 2013. El modelo de control interno COSO 2013 actualizado, está
compuesto por 5 componentes (ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación, actividades de monitoreo) y 17 principios
(Demostración de compromiso con la integridad y los valores éticos, Ejercer vigilancia sobre
las responsabilidades, Establecimiento de una estructura organizacional, autoridad y
responsabilidades.
Demostración de compromiso por allegarse de personal competente, asignación de
responsabilidades, Especificación de objetivos, Identificación y análisis de riesgos,
Evaluación de los riesgos de fraude, Identificación y análisis de cambios relevantes,
Selección y desarrollo de actividades de control, Selección y desarrollo de controles
generales para la tecnología, Utilización de la información relevante, Comunicación interna,
Comunicación externa, Evaluación sobre la marcha y en forma individual, Evaluación y
comunicación de deficiencias).
Asimismo, cuenta con puntos de enfoque que muestran las características esenciales
de cada tipo de componente. Se distingue por considerar las siguientes características y
ocasionar varios beneficios como:
-Mayores perspectivas del gobierno corporativo.
-Internalización de mercados y operaciones.
-Someterse a cambios continuos en función a la dificultad de los negocios.
-Mayor solicitud y dificultad en leyes, reglas, regulaciones y estándares.
-Mayores probabilidades de competencias y responsabilidades.
-Alta probabilidad en relación a prevenir, desalentar y detectar el fraude.
78
Santillana nos comenta lo siguiente:
En diciembre de 2011 el COSO emitió una nueva versión del MICI,
identificada como COSO II, con efectos a partir de 2013, la que se
complementa con un Executive Summary (Resumen Ejecutivo) publicado en
mayo 2013, versión del COSO permitirá a las organizaciones desarrollar y
mantener, efectiva y eficientemente, los sistemas de control interno,
coadyuvando asimismo a fortalecer la probabilidad de alcanzar el logro de
los objetivos de una entidad, así como adaptarse a los cambios en los
negocios y en los ambientes operativos.
El MICI hace énfasis en la expansión y categorización de los objetivos de los
reportes financieros al incluir recomendaciones sobre otros tipos de reportes,
como los no financieros y los reportes internos. Además, refleja
consideraciones relativas a los cambios en los negocios y en los ambientes
operativos sucedidos durante las décadas pasadas, incluyendo:
-Expectativas de vigilancia para gobernar.
-Globalización de los mercados y las operaciones.
-Cambios e incrementos en la complejidad de los negocios.
-Requerimientos y complejidad de las leyes, reglas, regulaciones y
normatividad.
-Expectativas de competencias del personal y reconocimiento de
responsabilidades sobre acciones tomadas y decisiones adoptadas.
79
-Uso y dependencia conforme a la evolución de avances tecnológicos.
-Expectativas relativas a la prevención de detención de fraudes.
En tal sentido, el autor nos indica que el control interno es un proceso, ejecutado por
el directorio, la gerencia y otro personal de la organización, planteado para generar una
seguridad razonable sobre el cumplimiento de los objetivos vinculados con las operaciones,
la elaboración de información y el cumplimiento.
Figura 15
Cuadro comparativo del modelo COSO de los años 1992 y 2013
Nota: Recuperado de https:// www.2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/COSO-Sesion1.pdf
80
3.10.2. Componentes del modelo actual COSO 2013
Con los 5 componentes que cuenta el COSO 2013, se puede emprender y observar la
realidad de la institución, alcanzando un diagnóstico organizacional en función a la
estructura, procesos, sistemas, procedimientos, y recursos humanos. Podemos hallar una
relación directa entre los objetivos de la institución, los componentes y la estructura de la
organización que es simbolizada de manera gráfica con la figura de un de cubo de la siguiente
forma.
Figura 16
Modelo COSO 2013
Nota: Elaboración propia.
81
Podemos apreciar que los cinco componentes trabajan de manera conjunta, para
disminuir a un nivel tolerable el peligro de no alcanzar y obtener un objetivo. Los
componentes dependen recíprocamente entre sí, existe una gran cantidad de
intercomunicación y nexos entre ellos. No obstante, en cada componente el marco dispone de
17 principios que muestran los conceptos principales y se aplican a los objetivos operativos
de información y de cumplimiento. Los principios autorizan evaluar la validez y veracidad
del sistema de control interno.
Santillana explica que “Debido a que los principios emanan directamente de los
componentes, una entidad puede alcanzar un efectivo control interno con la aplicación de
esos principios, mismos que alcanzan también a las operaciones, reportes y cumplimiento de
objetivos” (2015, p. 79).
3.10.2.1. Componente ambiente de control. Es en el ambiente de control donde se
desarrollan todas las labores organizacionales bajo la gestión de la administración. El entorno
de control, es dominado por entes tantos internos como externos, tales como la historia de la
entidad, el mercado, los valores, el ambiente competitivo y regulatorio.
Es parte de las normas, procesos y estructuras que establecen la base para acrecentar
el control interno de la organización. Este componente concibe la disciplina que avala la
evaluación del riesgo para el cumplimiento y ejecución de: los objetivos de la entidad, la
utilidad de las actividades de control, utilización de la información y sistemas de
comunicación, conducción y de funciones de control.
Al respecto Santillana nos comenta que:
Las actividades de control son las acciones establecidas a través de políticas
y procedimientos que coadyuvan a asegurar las directrices administrativas
82
para mitigar riesgos, con tendencia al logro de objetivos esperados. Las
actividades de control son realizadas en todos los niveles de la entidad, en las
diferentes etapas de los procesos operativos o de negocio, y sobre el
ambiente de tecnología usada. (2015, p.82).
3.10.2.1.1. Principios del componente ambiente de control.
P1.- La organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.
P2.- El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y ejerce la
supervisión del desempeño del sistema de control interno.
P3.- La dirección establece con la supervisión del Consejo, las estructuras, líneas de reporte y
los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la consecución de los objetivos.
P4.- La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesionales
competentes, en concordancia con los objetivos de la organización.
P5.- La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de control interno
para la consecución de los objetivos
83
3.10.2.2. Componente evaluación de riesgos. El componente evaluación de riesgos
reconoce los posibles riesgos que están asociados con la obtención de los objetivos de la
compañía. Toda compañía debe hacer frente a una diversidad de riesgos de origen interno
como externo, que deberán ser estimados. Dichos riesgos alteran a las instituciones de
diferentes maneras, una de ellas es su destreza para competir exitosamente, así como
conservar una condición financiera resistente y una imagen pública verídica.
Por lo tanto, la institución debe prever, conocer y abordar los riesgos con los que tiene
que lidiar, de esta manera podrá proponer procedimientos y mecanismos que los identifiquen,
analicen, y así puedan aminorar los mismos.
Santillana explica que:
El ambiente de control comprende los estándares, los procesos y las
estructuras que proporcionan las bases para ejercer el control interno a lo
largo de toda la organización. El consejo de administración y el director
general establecerán la posición de alto nivel relativo a la importancia de este
control, incluyendo las expectativas de los estándares de conducta. (2015, p.
79).
3.10.2.2.1. Principios del componente evaluación de riesgos.
P6.- La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la
identificación y evaluación de los riesgos relacionados.
P7.- La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos en todos los
niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual determina cómo se deben
gestionar.
84
P8.- La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la
consecución de los objetivos.
P9.- La organización idéntica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente al
sistema de control interno.
3.10.2.3. Componente actividades de control. Podemos indicar que, en la estructura
organizacional, se deberían establecer las políticas y procedimientos que cooperen a que las
normas de la organización se lleven a cabo con una seguridad legítima para hacer frente de
manera eficaz a los riesgos. Las actividades de control se demarcan como las acciones
propuestas a través de las políticas y procedimientos que cooperen a garantizar que se lleven
a cabo las instrucciones de la administración para optimizar los riesgos con un alto impacto
en los objetivos.
Para Santillana el ambiente de control comprende:
Los estándares, los procesos y las estructuras que proporcionan las bases para
ejercer el control interno a lo largo de toda la organización. El consejo de
administración y el director general establecerán la posición de alto nivel
relativo a la importancia de este control, incluyendo las expectativas de los
estándares de conducta (2015, p. 79).
3.10.2.3.1. Principios del componente actividades de control.
P10.- La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la
mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos
P11.- La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la
tecnología para apoyar la consecución de los objetivos.
85
P12.- La organización despliega las actividades de control a través de políticas que establecen
las líneas generales del control interno y procedimientos.
3.10.2.4. Componente información y comunicación. Este componente nos indica
que el personal no solo debe captar una información, sino también intercambiarla para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Asimismo, este componente hace mención
a la manera en que las áreas operativas, administrativas y financieras de la institución
reconocen, capturan e intercambian datos e información.
Santillana explica que “La información es necesaria para la entidad en el
desempeño de sus responsabilidades de control interno y para soportar los
objetivos de este. La administración obtendrá y utilizará información
relevante y de calidad, para efectos internos y externos.” (2015, p.83).
3.10.2.4.1. Principios del componente información y comunicación.
P13.- La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del control interno.
P14.- La organización comunica la información internamente, incluidos los objetivos y
responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control
interno.
P15.- La organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los aspectos
clave que afectan al funcionamiento del control interno.
86
3.10.2.5. Componente actividades de monitoreo. Para lograr incorporar el concepto
de mejora continua, todos los procesos de una organización deben ser monitoreado. Por ende,
el sistema de control de interno debe ser flexible para reaccionar raudamente y acoplarse a las
circunstancias.
Santillana explica sobre las actividades de monitoreo que “Son las acciones
establecidas a través de políticas y procedimientos que coadyuvan a asegurar
las directrices administrativas para mitigar riesgos, con tendencia al logro de
los objetivos esperados”. (2015, p. 82).
3.10.2.5.1. Principios del componente actividades de monitoreo.
P16.- La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema están presentes y
funcionando.
P17.- La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma
oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta dirección
y el consejo, según corresponda.
3.10.3. Relación entre objetivos y componentes del control interno
Los objetivos se refieren a la generación de reportes para uso de la institución y los
accionistas, tomando en cuenta la veracidad, oportuna y transparencia. Dichos reportes
enlazan la información financiera y no financiera interna y externa y comprenden puntos de
vista de confiabilidad, oportunidad, transparencia y demás conceptos implantados por los
reguladores, organismos reconocidos o políticos de la organización.
87
Santillana explica que la relación de los objetivos se da de la siguiente
manera:
“La relación directa que existe entre los objetivos del control interno que una
entidad se debe esforzar por alcanzar, los componentes, los componentes que
representan qué es lo que se quiere para lograr esos objetivos, y la estructura
organizacional de la entidad (la entidad como un todo integrado, unidades
operativas y otros) se puede entender en una forma de cubo (objetivos,
componentes y estructura organizacional de la entidad se presenta en tercera
dimensión)” (2015. p. 85).
3.10.4. Limitaciones del control interno
-La falta de adaptación de los objetivos consignados como condición previa para el
control interno.
-Mala toma de decisiones por parte del personal, acatar decisiones no evaluadas puede
ser erróneo y estar sujeto a algo sin rumbo.
-Fallas humanas de manera consciente e inconsciente.
-La facultad de la administración de anular el control interno.
-La facultad de la administración y los otros miembros del personal para esquivar los
controles mediante conspiración entre ellos.
-Sucesos externos que escapan al control de la entidad.
-Confabulación o complot.
Al respecto, Estupiñan sostiene que:
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de
los sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios
y responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones
necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la
88
magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará
el nivel administrativo al cual deban comunicarse las deficiencias. (2015, p.
43).
89
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto
Tal como lo hemos mencionado en el capítulo 2 el presente trabajo de suficiencia
profesional procederemos a demostrar que la empresa A Jaime Rojas S.A. cuenta con
problemas en el proceso de las cuentas por cobrar, donde se ve reflejado en la baja
disposición de liquidez para afrontar sus obligaciones. Asimismo, la baja disposición de
dinero en efectivo está generando altos gastos financieros, baja rentabilidad en las ventas,
cambio de condiciones en los proveedores, pérdida de clientes y un clima laboral descontento
por los pagos impuntuales.
Para ello, se presentará dos alternativas para resolver el problema de la empresa a fin
de optimizar la liquidez. Entre ellas se tiene:
4.1. Alternativas de solución
4.1.1. Alternativa de solución 1 – PORTAFOLIO CONSULTORES Y ASESORIA SAC
4.1.1.1. Introducción. Portafolio consultores y asesoría SAC es una empresa que
brinda servicios de asesoría y consultoría en cobranzas de deudas administración,
recuperación de carteras morosas (en todas sus etapas), gestión del riesgo crediticio y compra
de portafolios morosos; otorgando una gestión integral y desarrollando para ello estrategias
diferenciadoras y ad-hoc, análisis COSO, etc.
Asimismo, mencionar que está integrado por colaboradores con más de 15 años de
experiencia dirigiendo empresas de varios sectores económicos. Lo cual otorga credibilidad y
confianza.
90
4.1.1.2. Fases del proyecto de cobranza. La gestión operativa inicia con la gestión
preventiva, que es la etapa donde se deben concentrar esfuerzos (segmentando y aplicando
scoring) y cubre todos los tramos de mora, incluso en la gestión de cartera pesada; siendo esta
última que pese a múltiples gestiones y acciones realizadas de manera interna o por terceros,
no se han logrado resultados satisfactorios, por ende, ha debido registrarse contablemente
como cartera castigada o irrecuperable.
El conocimiento del negocio, nos permite brindarle la posibilidad de optimizar este
proceso, logrando con un adecuado análisis de la cartera y la aplicación de la estrategia
correcta, conseguir que parte relevante de aquella cartera que considera “Irrecuperable” pase
a formar parte de sus activos.
La consultoría de cobranzas para la empresa A Jaime Rojas tiene como objetivo
principal poder reducir las cuentas por cobrar y que a partir de la implementación se vea
reflejado el logro en una óptima liquidez para hacer frente a sus pasivos.
4.1.1.2.1 Fase 01: Diagnostico (15 días).
-Revisión de reportes de cobranzas
-Revisión del proceso de cobranzas
-Verificación y validación de los roles de cada colaborador en el proceso de
cobranzas.
-Determinación de la estructura del proceso a implementar
-Determinación de la estructura para el proceso de supervisión
4.1.1.2.2. Fase 2: Diseño de soluciones (30 días).
-Diseño de indicadores de cobranzas y sistemas automatizados de consulta
-Restructura del proceso de cobranzas existente
91
-Actualización de roles y actividades del personal de cobranzas
-Diseño de roles de actividades de control
4.1.1.2.3. Fase3: Implementación de soluciones (60 días).
-Implementación de soluciones al proceso y capacitación al personal (colaboradores y
supervisor).
-Difusión al personal de la empresa (clientes internos) de los cambios de las
actividades y personal a cargo del área de cobranzas.
4.1.1.2.4. Fase 4: Documentación y seguimiento (28 días).
-Elaboración del esquema implementado.
-Capacitación permanente, verificación y seguimiento en las actividades del proceso
implementado.
-Servicio de soporte 10 horas semanales.
4.1.1.3. Equipo asignado al Proyecto de Cobranzas. El trabajo de implementación
para la empresa A Jaime Rojas se desarrollará con el siguiente equipo:
Equipo asignado:
-2 Consultores
-1 Supervisor del proyecto.
Tiempos asignados:
- Los consultores desarrollarán las actividades en las oficinas de la empresa A Jaime
Rojas.
- Las actividades de supervisión se realizará mediante fechas establecidas en
coordinación con el cliente.
92
4.1.1.4. Expectativas del proyecto de cobranzas. Una vez realizado el diagnostico,
el equipo de la empresa Portafolio consultores y asesoría planearan las estrategias de
recuperación de cobranzas, bajo el siguiente esquema.
-Recuperar hasta un 55% las facturas pendientes por cobrar.
Figura 17
Flujo de proceso de mejora de cobranza con la Alternativa 1
Nota: Procedimiento de cobranzas de la empresa Portafolio consultores y asesoría S.A. según cotización.
001984-2019.
El servicio no incluye:
-ERP o algún sistema que apoye de soporte al proceso de gestión de cobranzas.
-Gastos de cobranza Judicial.
-Asesoría Jurídica.
93
4.1.1.5. Programa de trabajo. Se analizará de manera detallada los controles del
ciclo operativo del proceso de cobranzas y se realizaran las siguientes recomendaciones para
su fiel cumplimiento.
Tabla 13
Programa de trabajo de la empresa Portafolio consultorios y asesorías S.A.
Actividad 15
días
30
días
60
días
28
días
1. Programar y coordinar reuniones con el encargado del proceso de
cobranzas de la Empresa.
X
2. Revisión del procedimiento de cobranzas vigentes y revisión del
flujo del proceso, aprobaciones y autorizaciones. X
3. Revisión del Manual de Organización y Funciones de los
responsables del proceso de cobranzas.
X
4. Verificación de las actividades de control vigentes del proceso de
cobranzas.
X
5. Determinación de la muestra y ejecución de pruebas de controles del
proceso de cobranzas.
X
6. Verificación del registro y reportes del proceso de cobranzas.
X
7. Análisis y revisión de riesgos del proceso de cobranzas.
X
8. Evaluación de posibles controles automatizados.
X
9. Verificación, diseño de estructura y definición de la elaboración de
los indicadores del proceso de cobranzas.
X
10. Designación y elaboración de propuesta de mejora de controles del
proceso de cobranzas. Revisión, coordinación y actualización de
procedimientos.
X
11. Elaboración de informe de resultados.
X
12. Comunicación de resultados X
Nota: Información proporcionada por la empresa Portafolio consultorios y asesorías S.A
94
Tabla 14
Honorarios de la empresa Portafolio consultores y asesoría S.A.
Macro servicio Servicio Honorarios
SOLES(S/.) Duración
Consultoría
Consultoría en Cobranzas S/ 180,000.00 15 semanas
Metodología COSO aplicada a
cobranzas S/ 19,000.00 4 semanas
Total S/ 199,000.00 (4 meses y 3 semanas)
Nota: Información proporcionada por la empresa Portafolio consultorios y asesorías S.A
En la tabla 29, la forma de pago será 30% de adelanto del monto total al inicio de
proyecto y el saldo será cancelado en 10 cuotas en forma quincenal (el precio no incluye
IGV).
4.1.1.6. Simulación de estados financieros con la alternativa 1.
4.1.1.6.1. Estado de resultados proyectado con la alternativa 1. Tal como se puede
observar en la tabla 30, en el Estado de resultados con la alternativa 1, se visualiza una mayor
utilidad neta las cual representa el 32% de los ingresos netos. Y esto se debe a la disminución
del costo de venta en un 10%, ya que, al contar con más liquidez, las compras pueden
realizarse al contado o en un menor plazo, generando que el proveedor baje sus precios.
Asimismo, hay una reducción de los gastos operativos en un 28%, así como la
reducción de los gastos financieros en un 25%. Todo esto debido a la mejora del proceso con
la alternativa 1.
95
Tabla 15
Estado de resultados proyectado con la Alternativa 1
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en soles S/)
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas netas (ingresos operacionales) 21,721,240 100%
Otros ingresos operacionales 816,000 4%
Total ingresos brutos 22,537,240 104%
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas (operacionales) - 7,819,646 -36%
Total costos operacionales - 7,819,646 -36%
UTILIDAD BRUTA 14,717,593 68%
Gastos de ventas - 666,077 -3%
Gastos de administración - 2,725,763 -13%
Otros ingresos
Otros gastos - 812,297 -4%
UTILIDAD OPERATIVA 10,513,455 48%
Ingresos financieros
Gastos financieros - 1,137,857 -5%
Participación de los resultados
UTILIDAD ANTES DE PART. DE TRABAJ 9,375,598 43%
Participación de los trabajadores (8%) - 750,047 -3%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 8,625,550 40%
Impuesto a la renta 29.5% - 862,555 -4%
UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL 7,762,995 36%
Reserva legal (10%) - 776,299 -4%
UTILIDAD NETA 6,986,696 32%
Nota: Datos tomados de la empresa A. Jaime Rojas,2019.
96
4.1.1.6.2. Cuadro de ingreso proyectado por cobranzas con la alternativa 1. Tal como se puede visualizar en la tabla 30, el ingreso por
cobranzas con la alternativa 01, nos muestra que las facturas por cobrar al cierre del 2019 representan el 23% de las ventas al crédito. Este
resultado en bastante considerable en función al resultado real de la empresa A Jaime Rojas, donde las facturas por cobrar al cierre del 2019
representan el 56% de las ventas al crédito.
Tabla 16
Cuadro de ingresos proyectado por cobranzas con la alternativa 1
Cuadro de cobranza año 2019 (ALTERNATIVA N°01)
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Total por
cobrar
Saldo inicial
Ventas
2,563,106
2,050,485
1,537,864
1,025,243
1,281,553
1,281,553
2,306,796
1,794,174
1,281,553
2,563,106
3,588,349
4,357,281
25,631,063
Facturas al
contado
1,064,971
851,977
638,982
425,988
532,485
532,485
958,474
745,479
532,485
1,064,971
1,490,959
1,810,450
10,649,707
Facturas al
crédito
1,498,136
1,198,509
898,881
599,254
749,068
749,068
1,348,322
1,048,695
749,068
1,498,136
2,097,390
2,546,831
14,981,356
Facturas al
crédito
canceladas
659,180
527,344
395,508
1,102,628
1,000,755
832,963
928,844
880,904
749,068
1,414,240
1,510,121
1,540,083
11,541,637
Facturas por
cobrar
838,956
1,174,538
1,426,225
3,439,719
Ingreso de
dinero por
mes
1,724,150
1,379,320
1,034,490
1,528,616
1,533,240
1,365,449
1,887,318
1,626,383
1,281,553
2,479,211
3,001,080
3,350,534
22,191,344
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
97
4.1.1.6.3. Cuadro de gastos proyectado con la alternativa N° 01. Como se muestra en la tabla 32 debido a la mejora del proceso, el gasto
total disminuyó aproximadamente en 10%. Así, como se generó la disminución del gasto financiero en un 25%, gasto operativo 28% y costo de
venta en 10%.
Tabla 17
Cuadro de gastos proyectados con la alternativa 1
Conceptos
Escenario real
Reducción con
implementación N°
01
Gasto reducido
con
implementación N°
01
Proporción
Gasto administrativo - 2,725,763 - 2,725,763
Gasto venta - 666,077 - 666,077
Gasto financiero - 1,517,143 - 1,137,857 - 379,286 25%
Gasto operativos - 1,128,191 - 812,298 - 315,894 28%
Impuestos - 818,593 - 818,593
Costo de venta - 8,688,496 - 7,819,646 - 868,850 10%
- 15,544,263 - 13,980,234 - 1,564,029 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
98
4.1.1.6.4. Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa N° 01. En la tabla 33, podemos apreciar que con la
alternativa N° 01 la empresa A Jaime Rojas, puede hacer frente a sus obligaciones. A excepción del mes de marzo, donde se visualiza un déficit
de S/ -69,093.92; sin embargo, con el saldo del siguiente mes, puede hacer frente a sus obligaciones.
Tabla 18
Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa 1
Alternativa 01
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Total
Ingresos sin IGV 1,461,144 1,168,915 876,687 1,295,437 1,299,356 1,157,160 1,599,422 1,378,291 1,086,062 2,101,026 2,543,288 2,839,435 18,806,224
Gastos sin IGV 1,233,570 1,037,705 945,781 770,923 917,799 871,606 1,413,602 912,106 806,819 1,268,957 1,718,506 2,082,861 13,980,234
Saldo por mes 227,574 131,211 -69,094 524,515 381,557 285,554 185,820 466,185 279,243 832,069 824,781 756,575 4,825,989
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.1.6.5. Flujo de caja proyectado con alternativa 1. Como se puede observar en la tabla 34, el Flujo de caja proyectado operativo,
económico y financiero correspondiente a la alternativa 1. Podemos mencionar que en los años proyectados el flujo de caja económico tiene un
aumento progresivo año tras año, por lo que la empresa puede mantenerse con su propio capital.
Asimismo, se puede visualizar en los años proyectados que a pesar del financiamiento el resultado neto sigue siendo interesante, lo que
quiere decir que el financiamiento conseguido impacta de manera positiva en los resultados anuales de la empresa; esto indicaría que podría ser
una alternativa de solución viable en función a los resultados.
99
También se puede ver en los años proyectados que a pesar de tener gastos financieros el resultado neto va en aumento año tras año, lo
que quiere decir que el financiamiento obtenido impacta de manera positiva en los resultados anuales de la empresa; lo que significa que esta
sería una alternativa de solución viable de acuerdo a los resultados. Otro resultado que nos demuestra es que a pesar de que la empresa tenga
costos altos, esta sigue siendo rentable.
Tabla 19
Flujo de caja proyectado con la alternativa 1
Flujo de caja proyectado con la alternativa 1
Porcentaje de crecimiento de ventas proyectadas 6% 6% 6% 5%
Año 0 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por Ventas 18,806,224 21,442,225 22,728,758 24,092,484 25,297,108
(-) Costo de ventas - 7,819,646 - 8,249,727 - 8,744,711 - 9,269,393 - 9,732,863
(-) Costo de ventas operacionales
(-) Otros costos operacionales
UTILIDAD BRUTA 10,986,577 13,192,498 13,984,048 14,823,090 15,564,245
(-) Gasto de venta - 666,077 - 702,711 - 744,874 - 789,566 - 829,045
(-) Gastos administrativo - 2,725,763 - 2,875,680 - 3,048,221 - 3,231,114 - 3,392,670
(-) Gastos financieros - 1,137,857 - 1,200,439 - 1,272,466 - 1,348,814 - 1,416,254
(+) Ganancia (Pérdida) por venta de activos - - - -
(+) Otros ingresos 816,000 860,880 912,533 967,285 1,015,649
(-) Otros gastos - 812,298 - 856,974 - 908,392 - 962,896 - 1,011,041
UTILIDAD OPERATIVA – EBIT 6,460,582 8,417,573 8,922,627 9,457,985 9,930,884
(-) Impuestos - 818,593 - 863,615 - 915,432 - 970,358 - 1,018,876
(+) Depreciaciones 345,000 363,975 385,814 408,962 429,410
100
(+) Amortizaciones 120,000 126,600 134,196 142,248 149,360
FLUJO DE CAJA ECONOMICO – EBITDA 6,106,989 8,044,533 8,527,205 9,038,837 9,490,779
Inversión - 199,000.00 - 45,000 - 22,800 - 18,800 - 22,800 - 18,800
FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBLIDAD - 199,000.00 6,061,989 8,021,733 8,508,405 9,016,037 9,471,979
Préstamo 179,100.00
Cuotas de reembolso del préstamo - 91,695 - 91,695 - 91,695
Escudo fiscal 14,388 9,956 3,973
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA - 19,900.00 5,984,682 7,939,993 8,420,682 9,016,037 9,471,979
FLUJO DE CAJA FINANCIERO - 19,900.00 5,984,682 7,939,993 8,420,682 9,016,037 9,471,979
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.1.7. Cronograma del financiamiento proyectado con alternativa 1. Como podemos observar en la tabla 35, el cronograma de
financiamiento que la empresa proyecta obtener en caso de decidir por la alternativa 1, será un financiamiento de S/. 179,100 con una tasa de
interés anual de 35% por un periodo de 3 años para poder cubrir la inversión de la alternativa correspondiente. Las cuotas mensuales serán de S/.
7,641 y se cancelará todo el financiamiento en 36 cuotas.
101
Tabla 20
Cronograma de financiamiento proyectado con la alternativa 1
Cronograma de pagos proyectado con la alternativa 1
Mes Saldo (S/.) Amortización
(S/.) Interés(S/.)
Cuota
(S/.)
Escudo
fiscal (S/.) Mes Saldo (S/.)
Amortización
(S/.) Interés(S/.)
Cuota
(S/.)
Escudo
fiscal (S/.)
0 179,100.00 - - - -
1 175,994.26 3,105.74 4,535.54 7,641.27 1,337.98 19 104,500.64 4,871.53 2,769.75 7,641.27 817.08
2 172,809.88 3,184.39 4,456.89 7,641.27 1,314.78 20 99,505.75 4,994.89 2,646.38 7,641.27 780.68
3 169,544.85 3,265.03 4,376.25 7,641.27 1,290.99 21 94,384.36 5,121.39 2,519.89 7,641.27 743.37
4 166,197.14 3,347.71 4,293.56 7,641.27 1,266.60 22 89,133.28 5,251.08 2,390.19 7,641.27 705.11
5 162,764.65 3,432.49 4,208.79 7,641.27 1,241.59 23 83,749.22 5,384.06 2,257.22 7,641.27 665.88
6 159,245.24 3,519.41 4,121.86 7,641.27 1,215.95 24 78,228.82 5,520.40 2,120.87 7,641.27 625.66
7 155,636.70 3,608.54 4,032.74 7,641.27 1,189.66 25 72,568.62 5,660.20 1,981.07 7,641.27 584.42
8 151,936.78 3,699.92 3,941.35 7,641.27 1,162.70 26 66,765.07 5,803.54 1,837.73 7,641.27 542.13
9 148,143.16 3,793.62 3,847.66 7,641.27 1,135.06 27 60,814.56 5,950.51 1,690.76 7,641.27 498.77
10 144,253.47 3,889.69 3,751.59 7,641.27 1,106.72 28 54,713.36 6,101.20 1,540.07 7,641.27 454.32
11 140,265.28 3,988.19 3,653.08 7,641.27 1,077.66 29 48,457.65 6,255.71 1,385.56 7,641.27 408.74
12 136,176.09 4,089.19 3,552.09 7,641.27 1,047.87 30 42,043.52 6,414.13 1,227.14 7,641.27 362.01
13 131,983.35 4,192.74 3,448.53 7,641.27 1,017.32 31 35,466.96 6,576.56 1,064.71 7,641.27 314.09
14 127,684.43 4,298.92 3,342.35 7,641.27 985.99 32 28,723.85 6,743.11 898.17 7,641.27 264.96
15 123,276.64 4,407.79 3,233.49 7,641.27 953.88 33 21,809.98 6,913.87 727.40 7,641.27 214.58
16 118,757.23 4,519.41 3,121.86 7,641.27 920.95 34 14,721.02 7,088.96 552.32 7,641.27 162.93
17 114,123.37 4,633.86 3,007.41 7,641.27 887.19 35 7,452.55 7,268.48 372.80 7,641.27 109.97
18 109,372.17 4,751.21 2,890.07 7,641.27 852.57 36 0.00 7,452.55 188.73 7,641.27 55.67
TOTAL (S/.) 179,100.00 95,985.87 275,085.87 28,315.83 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
102
Tabla 21
Detalle del cronograma de pagos con la alternativa 1
Detalle del cronograma
DEUDA 80% 179,100.00
TEA 35%
TEM 3%
N° Cuotas 36.00
CUOTA 7,641.27
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.1.8. Análisis de los ratios proyectados con alternativa 1. En la tabla 37 se puede
observar el COK esperado por los cuatro socios, con esta alternativa y a la vez el COK neto
que servirá para poder hallar el VANF, la TIRMF y también el Flujo Financiero Descontado.
Asimismo, el COK neto es de 44.93% como tasa mínima para el retorno de la inversión.
El factor riesgo es el resultado de la suma de la TCEA neta que es (24.68 %) y el
COK promedio que es el (20.25%) entre el mismo COK promedio (20.25%). Estos valores
cambian dependiendo del COK propio, de la TCEA que brinde el banco por endeudamiento y
la tasa de impuesto a la renta anual.
Tabla 22
Cok proyectado con la alternativa 1
Cok Propio
Socio1( Abelardo E. Jaime Rojas ) 22%
Socio2( Abelardo M. Jaime Vega ) 21%
Socio 3( Duilio M. Jaime Vega ) 19%
Socio 4( Jessica M. Jaime Vega ) 19%
Cok promedio 20.25%
Factor de riesgo 2.22
Cok neto 44.93%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
103
En la tabla 38 podemos ver la TCEA neta de la deuda total para esta inversión,
calculada en base a la TCEA proporcionada por la entidad financiera a otorgar el préstamo.
La TCEA neta es el resultado de la multiplicación de la TCEA brindada por el banco
por endeudamiento que es 35 % por 1 menos la tasa del impuesto a la renta anual que es
utilizado como escudo fiscal, para este caso la tasa es de 29.5 %.
Tabla 23
Costo de la deuda proyectado con la alternativa 1
Costo de la deuda
Deuda capital de trabajo TCEA TCEA neta
35% 24.68%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
En la tabla 39 se puede apreciar que el WACC sale 26.70%, lo que quiere decir que
este será el costo de las fuentes de inversión de este proyecto, que a la vez servirá para poder
hallar el VANE, la TIRME y también el Flujo Económico Descontado.
Tabla 24
Costo promedio ponderado de Capital proyectado (WACC) con la alternativa 1
Concepto Monto % Costo neto Wacc
Aporte Propio 19,900 10% 44.93% 4.49%
Deuda 179,100 90% 24.68% 22.21%
199,000 100% 26.70%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-En la tabla 40 podemos visualizar el resumen de los flujos económico y financiero
proyectados de manera anual.
-La alternativa 1 demuestra que el impacto en la empresa es positivo.
104
-La inversión que corresponde a la alternativa asciende a S/ 199,000.
-Como también se puede observar en la tabla 40, con la alternativa 1 obtenemos un
VANE de S/ 20,165,666 y un VANF de S/ 14,181,776 por lo tanto para ambos casos los
resultados son positivos, por lo que el proyecto crea valor y lo hace viable.
-Mencionar que mientras mal alto es el VAN, es más viable el proyecto.
Tabla 25
VANE y VANF proyectado con la Alternativa 1
Año 0 2019 2020 2021 2022 2023
Flujo
económico
-
199,000
6,061,989
8,021,733
8,508,405
9,016,037
9,471,979
Flujo
Financiero
-
19,900
5,984,682
7,939,993
8,420,682
9,016,037
9,471,979
VANE (S/.)
20,165,666
VANF (S/.)
14,181,776 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Podemos observar en la tabla 41, con la alternativa 1 se obtiene una TIR económica
de 30.77% y una TIR financiera de 301.06 %; sin embargo, se hace la observación que la
TIRE es mayor al WACC por lo que la rentabilidad del proyecto será superior a la esperada
por el accionista. Quiere decir que es un proyecto viable.
105
Tabla 26
TIRE y TIRF proyectado con la Alternativa 1
TIR Proyectada
TIRE 30.77%
TIRF 301.06% Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.1.9. Beneficios y resultados proyectados con alternativa 1. Tal como se puede
observar en la tabla 27, hay una clara mejoraría en la liquidez de la empresa, donde por cada
sol de deuda la empresa puede cubrir 1.25 soles a terceros en un corto plazo. Y esto se debe a
que hay una mayor recaudación de efectivo por gestión de cobranzas, donde el periodo
promedio disminuye a 83 días.
No obstante, se evidencia un impacto positivo en el costo de venta el cual disminuye
en un 10%, así como la disminución del gasto operativo en un 28%, la disminución del gasto
financiero en un 25%. Asimismo, se visualiza que ante la disminución de los costos y gastos
la utilidad neta aumenta en un 20.02%, la cual representa el 32% de los ingresos.
Tabla 27
Resultados proyectados con la Alternativa 1
Resultados sin
implementación
Resultados con
la alternativa 1 Comentarios
Liquidez inmediata 0.82 1.25
Aumenta en 0.43 soles
Periodo promedio de
cobranzas 202 83
Disminuye en 119 días
106
Rotación de cuentas por
cobrar 1.8 4.4 Aumenta en 2.6 Veces
Plazo promedio de créditos
otorgados 118 48
Disminuye en 70 días
Costo de venta 8,688,496 7,819,646
Disminuye en 10%
Gasto Operativo 1,128,191 812,298
Disminuye en 28%
Gasto Financiero 1,517,143 1,137,857
Disminuye en 25%
Utilidad neta 5,821,181 6,986,696
Aumenta en un 20.02 %
(Representa el 32% de los
ingresos) Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2. Alternativa de solución 2 - Implementación del control Interno en base al COSO por
parte de A Jaime Rojas S.A.
4.1.2.1. Introducción. Para poder conocer la situación real de la empresa la empresa
A Jaime Rojas y evaluar el control interno de la misma, se utilizó como método un
cuestionario por cada componente del COSO, donde cada factor que corresponde a los
componentes tiene una calificación ponderada que nos va ayudar a determinar y calificar el
nivel de riesgo y confianza de cada uno.
Las respuestas que obtendremos en cada componente nos ayudará a encontrar las
deficiencias y planear una posterior mejora en función a los objetivos de la empresa.
Como se detalla en la tabla 42, el área de trabajo evaluada fue el área de facturación y
cobranzas. Las personas a las que realizaron el cuestionario fueron las siguientes:
107
Tabla 28
Listado de colaboradores del área de trabajo evaluada con la Alternativa 2
Número Colaborador
1 Jefe de Área (Contador General)
2 Supervisor de facturación y cobranzas
3 Asistente de facturación y cobranzas 1
4 Asistente de facturación y cobranzas 2
5 Asistente de facturación y cobranzas 3
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Para lo cual se ha establecido rangos de denominación en función a los resultados, los
cuales son:
Figura 18
Rangos establecidos para calificación de cuestionario con la Alternativa 2
Nota: Elaboración propia.
4.1.2.2. Equipo de trabajo COSO. Para poder realizar la implementación se ha
establecido un equipo de trabajo “COSO AJR”, para lo cual se ha escogido a colaboradores
con funciones determinantes en flujo operativo de la empresa, los cuales son:
-1 Supervisor del área de cobranzas.
108
-1 Contador
-1 Asistente de cobranzas
-1 Asistente de contabilidad
-1 Ejecutivo de ventas
-1 Técnico de sistemas
109
4.1.2.3. Área de trabajo. El equipo de trabajo desarrollará las actividades
implementadas en las inmediaciones de la empresa A. Jaime Rojas.
4.1.2.4. Expectativas del proyecto de cobranzas. Conseguir el funcionamiento de la
mejora implementada a través de la herramienta de control interno COSO, dentro de los
plazos establecidos en cada fase. Recuperar aproximadamente un 75% del monto de facturas
por cobrar.
4.1.2.5. Plazo establecido de ejecución de la implementación. La implementación
de la metodología COSO tendrá una duración de 3 meses.
4.1.2.6. Análisis de los componentes COSO en la empresa A Jaime Rojas.
4.1.2.6.1 Componente Ambiente de control. Mediante este componente de podrá
evaluar el ambiente laboral de la empresa, verificando el grado del compromiso de los
trabajadores y a través de que herramientas son motivados para el desarrollo de sus
actividades.
4.1.2.6.2. Resultados de la evaluación del Componente Ambiente de control. Bajo el
análisis hemos obtenido un nivel de confianza del 50%, debido a que la empresa tiene una
estructura y un plan estratégico, donde trata de plasmar los objetivos a corto plazo; sin
embargo, estos no son de apoyo para la obtención de los objetivos organizacionales.
El nivel de riesgo es del 50%, debido a que la empresa no tiene las funciones
correctamente establecidas y actualizadas de los trabajadores; no obstante, se evidencia falta
de selección, inducción y capacitación al personal (ver anexo A).
4.1.2.6.3. Debilidades detectadas del Componente Ambiente de control. La empresa
cuenta con políticas establecidas; sin embargo, la baja supervisión y rotación de personal
genera que cada personal trabaje bajo un esquema diferente.
- No existen indicadores de gestión ni incentivos para el área de cobranzas.
110
-No se realiza evaluación del personal en función al cumplimiento de las expectativas
de la empresa.
-No se realiza capacitación e inducción al personal del área del área evaluada (área de
facturación y cobranzas).
-La empresa si cuenta con un organigrama, el cual se ha estructurado en función a su
rubro y tipo de procesos operativos.
-Evidencia un incorrecto control de parte del personal encargado.
4.1.2.6.4. Propuesta de mejora del Componente Ambiente de control. Se capacitará
al área de facturación y cobranzas (4 colaboradores) en un curso de gestión de cobranza,
proceso de ventas al sector público y emisión de comprobantes electrónicos. (La inducción
será cuatro veces por semana durante el periodo de 3 meses) /fuera del horario de oficina.
Tabla 29
Presupuesto de curso de gestión de cobranza con la Alternativa 2
Participantes Pago por
semana
Pago por
mes
Pago por
4 meses
Capacitación Supervisor de facturación y cobranzas 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 1 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 2 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 3 150.00 600.00 2,400.00
Total 9,600.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Disminuir la rotación del personal, estableciendo un correcto ambiente laboral y
suministrar las herramientas necesarias para el cumplimiento del objetivo de las tareas
encomendadas.
111
4.1.2.6.5. Componente Evaluación de riesgos. Se analizará los flujos de los
procedimientos internos, para poder determinar cuáles son los riesgos que alteran o paralizan
la trazabilidad de los procesos.
4.1.2.6.6. Resultados de evaluación del Componente Evaluación de riesgos. El
segundo componente representa un nivel de confianza del 44% y le corresponde la condición
de moderado, debido a que la empresa a establecido objetivos globales, lo cuales han sido
difundidos a todos los empleados.
El nivel de riesgo es de 56%, con condición Moderado y es debido a que la dirección
no establece objetivos por cada actividad, tampoco tiene identificado los riesgos que afectan
al flujo del proceso (ver anexo B).
4.1.2.6.7. Debilidades detectadas del Componente Evaluación de riesgos. Los
objetivos que tiene la empresa son muy generales, no se visualiza objetivos específicos en el
área de cobranzas. Sin embargo, la empresa cuenta con un proceso de cobranzas pero que su
análisis tiene riesgos que han complicado una correcta trazabilidad.
-No existen mecanismos correctos para hacer frente a los cambios según la necesidad
de la empresa, Actualmente en la empresa no existe herramientas que nos ayude a identificar
los riesgos que ocasionan los cuellos de botella en el proceso de gestión de cobranza.
-No se identifican los riesgos que ocasionados por el bajo control.
-La empresa no ha tomado la decisión para identificar ni mitigar los riesgos hasta la
fecha.
-No hay un seguimiento ni control que valide que las actividades se realicen
correctamente en función a los objetivos.
-Al ser una empresa familiar es complicado someterse a cambios que cambien el
enfoque de los procesos
112
4.1.2.6.8. Propuesta de mejora del Componente Evaluación de riesgos. Tal como lo
visualizamos en al capítulo 2 (ver figura 8) donde realízanos una evaluación de riesgos al
proceso, indicamos lo siguiente:
-El primer riesgo nos refiere sobre una evaluación baja y deficiente al cliente para
otorgar línea de crédito, ante ello se evaluará el historial crediticio del cliente donde se
analizará su capacidad de pago y se solicitará al cliente un tipo de garantía en función al
monto de crédito solicitado. Asimismo, se cambiará las políticas de crédito donde no se
otorgará crédito si el cliente presenta deudas vencidas a pesar de tener línea con saldo
disponible.
Tabla 30
Presupuesto de pago para evaluar el historial crediticio con la Alternativa 2
Cotización del servicio
Servicio Pago por año Pago (5 años)
Pago anual al proveedor 1,000 5,000 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-El segundo riesgo corresponde a la no recepción del comprobante electrónico, ante
ello se buscará implementar al ERP un proveedor OSE (operador de servicios electrónicos
autorizados por sunat) que nos ayude en la correcta trazabilidad del envío de comprobantes
electrónicos a sunat y a todos los clientes, donde se le enviará los archivos pdf
(representación gráfica de la factura), xml (factura codificada inalterable) y cdr (validación
del comprobante por sunat).
Según la página de sunat:
113
El Operador de Servicios Electrónicos (OSE) es quién se encarga de
comprobar informáticamente el cumplimiento de los aspectos esenciales para
que se considere emitido el documento electrónico que sirve de soporte a los
comprobantes de pago electrónicos y a cualquier otro documento que se
emita.
Figura 19
Esquema de envío de comprobantes electrónicos a sunat con la Alternativa 2
Nota: Recuperado de https://cpe.sunat.gob.pe/aliados/ose
114
Tabla 31
Presupuesto de pago de operado de servicio (OSE) con la Alternativa 2
Tipo de servicio Observaciones Forma de pago Pago por año Inversión total
durante el
proyecto
Operadora de servicio (OSE)
Operadora de
servicio
autorizada por
sunat
Anual 3,000.00
15,000.00 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-El tercer riesgo se genera por problemas con la entrega de mercadería retrasada. El
cliente recepciona la mercadería fuera de los plazos establecidos, lo que genera que el
registro del comprobante de pago emitido sea con fechas posteriores a la emisión. (Se puede
observar que hay casos que los comprobantes se han registrados entre 30 a 45 días posterior a
su emisión).
Debido a que se cuenta con pocas unidades de reparto, se contratará una empresa de
transporte que traslade la mercadería y realice la entrega del expediente de pago tanto a nivel
local como nacional.
Se establecerá políticas internas de reparto con el área de almacén y comercial, donde
la empresa de transporte recogerá la mercadería dentro de un horario establecido; no obstante,
el rango de entrega será de 1 día para la ciudad de lima y de 1 a 5 días para provincias a nivel
nacional.
115
Tabla 32
Presupuesto de pago a operador logístico con la Alternativa 2
Tipo de servicio Observaciones Forma de pago Pago por año Inversión
total durante
el proyecto
Traslado de
mercadería - lima 3,800.00
Traslado de
mercadería -
provincias
7,500.00
11,300.00 56,500.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-El cuarto riesgo corresponde cuando se da el escenario de ventas al sector público, y
por desconocimiento del proceso de entrega de mercadería y consolidación de documentos
para la entrega del expediente de pago, las cobranzas no pueden ser ejecutadas hasta que no
se emita una resolución. Lo cual puede tardarse en cobrar en algunos casos varios años.
*En este caso ya se estableció una capacitación en el componente ambiente de control
al personal de facturación y cobranzas sobre los procesos de pago al sector público (ver tabla
43).
4.1.2.6.9. Componente Actividades de control. Se procederá a diseñar un régimen de
actividades que ayuden con el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.
4.1.2.6.10. Resultados de evaluación del Componente Actividades de control. En
este componente el nivel de confianza es de 33% siendo bajo debido a que la empresa no
cuenta con proceso establecidos de manera correcta que permitan generar información y
datos de manera real. Se evidencia que la dirección no obtiene informes por parte de la
gestión del área de cobranzas.
116
El resultada refleja un riesgo alto de 67% y es debido a que no se realizan estudios por
parte de la dirección para mitigar los riesgos. Si bien es cierto se cuenta con un jefe de área
que monitorea a los colaboradores del área, se evidencia que el monitoreo no se está
realizando de manera correcta (ver anexo C).
4.1.2.6.11. Debilidades detectadas del Componente Actividades de control. La única
actividad de control del proceso de cuentas por cobrar es la revisión de los reportes y facturas
vencidas; sin embargo, no existe un comité evaluador que analice e interprete si los ratios de
cobranza están dentro de los rangos establecidos.
-Las restricciones que existe, no son del todo seguras para el otorgamiento de crédito,
ya que se otorga créditos a los clientes que tienen línea disponible a pesar que el cliente
presenta deuda vencidas. Tampoco hay un análisis correcto del estado financiero del cliente.
-La falta de personal capacitado y la falta de conocimiento de los procedimientos,
generan que no exista una trazabilidad en los procesos.
- La empresa tiene información; sin embargo, esta carece de actualización. Hay
deudas que por política deberían estar castigadas; sin embargo, se sigue considerando parte
del activo circulante.
-Inexistencia de indicadores de rendimiento
-Falta de un encargado que controle los vencimientos por rangos.
-Falta de incentivos para el personal por el cumplimiento de objetivos.
- Falta de análisis de los reportes de cuentas por cobrar, donde se identifique a los
clientes con mayor grado de morosidad.
-No se envía los estados de cuenta a los clientes de manera oportuna.
117
4.1.2.6.12. Propuesta de mejora del Componente Actividades de control. Se creará
un comité de cobranzas, donde participen (Jefe de contabilidad, supervisor de facturación de
cobranzas, Gerente de administración, Gerente de finanzas)
Las reuniones serán todos los días viernes a las 4 de la tarde, con una duración de dos
horas por los tres meses de implementación.
El formato de la reunión será crear un acta donde se consignen los acuerdos y se
midan los objetivos a corto plazo (en cada reunión).
Tabla 33
Presupuesto de pago a colaboradores por comité de cobranzas con la Alternativa 2
N° Cargo N° Horas
trabajadas
Sueldo
Pago
por
día
Pago
por
hora
Horas
de
reunión
en la
semana
Costo
por
semana
Costo
por
mes
Costo por el
tiempo de
duración de la
implementación
1 Jefe de
contabilidad 1 8
4,667
156
19
2
39
156
467
1
Supervisor del
área de
cobranzas.
1 8
4,000
133
17
2
33
133
400
1 Gerente de
administración 1 8
8,667
289
36
2
72
289
867
1 Gerente de
finanzas 1 8
8,667
289
36
2
72
289
867
2,600
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-También se considerará un reporte de cuentas por cobrar actualizado "query" que
permita ver las deudas vencidas por rangos de vencimiento, el orden de los clientes será de
manera ascendente en función al total de sus deudas. Este reporte se actualizará en tiempo
simultaneo en función a las operaciones que se realicen en el sistema de la empresa. Para el
desarrollo de este reporte, contaremos con el apoyo de un técnico del área de sistema
(integrante el equipo COSO).
118
Figura 20
Modelo de reporte de cuentas por cobrar con la Alternativa 2
Nota: Elaboración propia.
-Se revisará el reporte de comprobantes cobrados al crédito (semanales), con la
finalidad de apoyar al flujo de caja proyectado.
-Se revisará el reporte de guías pendientes por facturar (entrega de mercadería
realizada que aún no se convierte en dinero).
-Actualizar el manual de proceso de cobranzas.
-Enviar los estados de cuenta al cliente dos veces por semana de manera automatizada
(a los correos y celulares de contacto). Donde se adjunte el comprobante y el listado de
facturas vencidas.
119
Figura 21
Formato de correo que se enviará a los clientes con la Alternativa 2
Nota: Elaboración propia.
120
Figura 22
Formato de correo que se enviará a los clientes donde se detalla y adjunta todos los
comprobantes vencidos con la Alternativa 2
Nota: Elaboración propia.
4.1.2.6.13. Componente información y comunicación. En este componente se
difundirá a todos los colaboradores del área de cobranzas y a los clientes internos que tiene a
su cargo, la estructura del trabajo del control interno y las herramientas que lo componen.
4.1.2.6.14. Resultados de evaluación del Componente información y comunicación.
Se visualiza que el nivel de confianza del componente es moderado; ya que la entidad
presenta la información para el logro de objetivos y un desempeño correcto de los empleados.
Para ello se entrega información a los colaboradores para cumplir con sus actividades a través
de diferentes herramientas; sin embargo, el envío de información no es continuo.
El nivel de riesgo es moderado; no obstante, se puede observar que los flujos
operativos del área no presentan un control adecuado en algunas etapas, por lo que genera
ciertos riesgos. Si bien es cierto el encargado del área toma conocimiento de las sugerencias
121
de mejora por parte de los asistentes, estas no son tomadas en cuenta a la brevedad para poder
solucionar los problemas suscitados (ver anexo D).
4.1.2.6.15. Debilidades detectadas del Componente información y comunicación.
No existe una buena comunicación en el personal que interviene el en proceso de gestión de
cobranza, ni tampoco no estás correctamente establecidas de cada personal.
-La empresa tienes varios entes que regulan su proceso; No obstante, para regular y
supervisar los procesos de cada área tenemos al ISO 9001 de gestión de calidad. Asimismo,
no se muestran los indicadores correctos al momento de la auditoría
-Baja coordinación del personal del área.
-No hay una correcta distribución a los asistentes para la atención por tipo de clientes.
4.1.2.6.16. Propuesta de mejora del Componente información y comunicación.
Sinceramiento de las cuentas por cobrar, proponer una política de castigo de incobrables. Las
facturas que excedan más de un año de cobranza coactiva, serán castigadas. Las cuáles serán
acreditadas con la debida documentación de gestión de cobranza
Se analizará mediante los siguientes indicadores:
Plazo promedio de cobranzas
Antigüedad promedio de la deuda
Porcentaje de la deuda vencida
Porcentaje de clientes gestionados
Medición de morosidad
-Realizar reuniones de sinergia por los miembros del área para mostrar el
cumplimiento de los objetivos y proponer soluciones para los problemas presentados.
122
- Se comunicará a través del área de Comunicaciones de la empresa por correos a los
involucrados.
4.1.2.6.17. Componente Actividades de monitoreo. Al iniciar el trabajo de
implementación de la mejora al área de cobranzas, se supervisará de manera continua la
trazabilidad del desarrollo de los procesos. Una vez que se valide la mejora, se emitirá el
informe al directorio para determine la corrección e implementación de la mejora del proceso.
4.1.2.6.18. Resultados de evaluación del Componente Actividades de monitoreo.
Según los resultados del componente, el nivel de confianza es bajo debido a que hay un
escaso control por parte del jefe del área y de la gerencia a la cual pertenece.
El nivel de riesgo es alto, debido a que no se realizan auditorias que analicen los
resultados de las actividades desarrolladas.
Podemos observar que la evaluación no es rigurosa, por lo que las observaciones solo
hacen mediante correo electrónico. Cabe indicar que no se emite un acta, en el cual determine
los acuerdos a mejorar y el avance de cada uno, para el logro de objetivos. Tampoco existe un
comité donde se muestre la gestión de cobranzas al directorio ni a la gerencia.
Actualmente, la empresa cuenta con un personal que realiza el seguimiento de los
procesos por área, pero por no son analizados de manera detallada, ya que los riesgos siguen
vigentes (ver anexo E).
4.1.2.6.19. Debilidades detectadas del Componente Actividades de monitoreo.
Podemos observar que la evaluación no es rigurosa, por lo que las observaciones solo hacen
mediante correo electrónico. Cabe indicar que no se emite un acta, en el cual determine los
acuerdos a mejorar y el avance de cada uno, para el logro de objetivos. Tampoco existe un
comité donde se muestre la gestión de cobranzas al directorio ni a la gerencia.
123
-Actualmente, la empresa no cuenta con un área que regule y realice el seguimiento
del fiel cumplimiento de los procesos por área ni por personal del área.
4.1.2.6.20. Propuesta de mejora del Componente Actividades de monitoreo. La
empresa tiene de contar con un ente que valide la correcta trazabilidad en sus procesos
operativos, para lo cual se buscará obtener la certificación ISO 9001 de gestión de calidad.
Asimismo, no se muestran los indicadores correctos al momento de la auditoría.
Tabla 34
Presupuesto de pago para certificación ISO 9001 con la Alternativa 2
Servicio
cotizado Periodo Total
Certificación
ISO 9001
1 año 2 año 3 año 4 año 5 año
3,500
3,500
3,500
3,500
3,500
17,500 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Una vez que se valide la mejora, se emitirá el informe al directorio para determine la
corrección e implementación de la mejora del proceso.
4.1.2.7. Etapas y duración del trabajo de implementación del modelo COSO.
El trabajo de implementación COSO con la alternativa 2, tendrá una duración de 3
meses, el cual está distribuido por semanas (12) en función al trabajo realizado.
4.1.2.7.1. Planificación y Diagnostico (3 semanas). Con los resultados obtenidos a
través del cuestionario se procederá a planificar la mejora del control interno bajo el siguiente
esquema:
124
-Desarrollo del proyecto según lo requerido por el área de facturación y cobranzas de
la empresa A. Jaime Rojas S.A.
-Verificación y revisión de los informes de cuentas por cobrar actuales.
-Revisión de los riesgos encontrados en el flujo de procesos de cuentas por cobrar.
-Revisión del proceso del control interno actual.
4.1.2.7.2. Diseño del control interno (3 semanas). Se diseñará el modelo de control
interno en función a los objetivos establecidos por la empresa y se reforzará las debilidades
encontradas.
4.1.2.7.3. Implementación de control interno COSO (4 semanas).
- Llevar a cabo la ejecución de los nuevos indicadores para el área de facturación y
cobranzas.
- Llevar a cabo la ejecución del nuevo procedimiento para el área de facturación y
cobranzas.
- Implementar el proceso de control y supervisión en el ERP que cuenta la empresa.
- Comunicación de cambios en los perfiles y actividades relacionadas de los
colaboradores del área de facturación y cobranzas.
4.1.2.7.4. Capacitación y seguimiento (2 semanas).
-Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de los nuevos
indicadores.
-Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de la mejora del
flujograma de procesos.
125
-Actualización de los procedimientos y controles en función a la implementación de
mejora realizada.
-Entrenamiento y seguimiento para verificar la correcta trazabilidad en la
implementación del control interno y validar su correcto funcionamiento.
-Asesoría continua.
Tabla 35
Presupuesto de pago auditor con la Alternativa 2
Servicio cotizado Periodo Total
Revisión auditor 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año
4,000 4,000
8,000 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.8. Inversión para la implementación con la alternativa 02. La inversión total
por el costo de implementación COSO con la alternativa 2, tiene un costo de S/128,200 y es
distribuido según se representa en la tabla 50
Tabla 36
Presupuesto de pago auditor con la Alternativa 2
Inversión Total
AC Planilla S/. 16,600.00
AC Capacitación del personal S/. 9,600.00
AM Gastos de certificación S/. 17,500.00
AM Gastos de auditoría S/. 8,000.00
ER y AC Gastos de implementación operativa S/. 76,500.00
Total S/. 128,200.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
126
4.1.2.9. Simulación de estados financieros con la alternativa 2.
4.1.2.9.1. Estado de resultados proyectado con la alternativa 2. Tal como se puede
observar en la tabla 51, en el Estado de Ganancias y Pérdidas con la alternativa 1, se visualiza
una mayor utilidad neta las cual representa el 34% de los ingresos netos. Y esto se debe a la
disminución del costo de venta en un 15%, ya que, al contar con más liquidez, las compras
pueden realizarse al contado o en un menor plazo, generando que el proveedor baje sus
precios.
-Asimismo, hay una reducción de los gastos operativos en un 35%, así como la
reducción de los gastos financieros en un 30%.
-También se puede ver en los años proyectados que a pesar de tener gastos financieros
el resultado neto va en aumento año tras año, lo que quiere decir que el financiamiento
obtenido impacta de manera positiva en los resultados anuales de la empresa; lo que significa
que esta sería una alternativa de solución viable de acuerdo a los resultados.
Tabla 37
Estado de resultado proyectado con la Alternativa 2
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en soles S/)
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas netas (ingresos operacionales) 21,721,240 100%
Otros ingresos operacionales 816,000 4%
Total ingresos brutos 22,537,240 104%
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas (operacionales) - 7,385,222 -34%
Total costos operacionales - 7,385,222 -34%
UTILIDAD BRUTA 15,152,018 70%
127
Gastos de ventas - 666,077 -3%
Gastos de administración - 2,725,763 -13%
Otros ingresos
Otros gastos - 733,324 -3%
UTILIDAD OPERATIVA 11,026,854 51%
Ingresos financieros
Gastos financieros - 1,062,000 -5%
Participación de los resultados
UTILIDAD ANTES DE PART. DE TRABAJ 9,964,854 46%
Participación de los trabajadores (8%) - 797,188 -4%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 9,167,666 42%
Impuesto a la renta 29.5% - 916,767 -4%
UTILIDAD ANTES DE RESERVA LEGAL 8,250,899 38%
Reserva legal (10%) - 825,090 -4%
UTILIDAD NETA 7,425,809 34%
Nota: Datos proporcionados por la empresa.
4.1.2.9.2. Cuadro de ingreso proyectado por cobranzas con la alternativa 2. Tal
como se puede visualizar en la figura 19, el ingreso por cobranzas con la alternativa 02, nos
muestra que las facturas por cobrar al cierre del 2019 representan el 10% de las ventas al
crédito. Este resultado en bastante considerable en función al resultado real de la empresa A
Jaime Rojas, donde las facturas por cobrar al cierre del 2019 representan el 56% de las ventas
al crédito y 23% con respecto al resultado de la alternativa N° 01.
127
Tabla 38
Cuadro de ingresos proyectados por cobranzas con la Alternativa 2
Cuadro de cobranza año 2019 (ALTERNATIVA N°02)
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Total por
cobrar
Saldo inicial
Ventas 2,563,106
2,050,485
1,537,864
1,025,243
1,281,553
1,281,553
2,306,796
1,794,174
1,281,553
2,563,106
3,588,349
4,357,281
25,631,063
Facturas al contado
1,064,971
851,977
638,982
425,988
532,485
532,485
958,474
745,479
532,485
1,064,971
1,490,959
1,810,450
10,649,707
Facturas al crédito
1,498,136
1,198,509
898,881
599,254
749,068
749,068
1,348,322
1,048,695
749,068
1,498,136
2,097,390
2,546,831
14,981,356
Facturas al crédito
canceladas al 31/12/2019
659,180
1,366,300
1,066,673
767,045
665,172
749,068
1,012,740
1,216,486
916,859
1,078,658
1,761,808
2,295,144
13,555,131
Facturas por cobrar
1,426,225
1,426,225
Ingreso de dinero por
mes
1,724,150
2,218,276
1,705,655
1,193,034
1,197,658
1,281,553
1,971,213
1,961,966
1,449,344
2,143,628
3,252,766
4,105,594
24,204,838
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.9.3. Cuadro de gastos proyectados con la alternativa 2. Como se muestra en la tabla 53 debido a la mejora del proceso, el gasto
total disminuyó aproximadamente en 14%. Así, como se generó la disminución del gasto financiero en un 30%, gasto operativo 35% y costo de
venta en 15%.
128
Tabla 39
Cuadro de gastos proyectados con la Alternativa 2
Escenario real Reducción con
implementación N° 02
Gasto reducido con
implementación N° 02 Proporción
Gasto administrativo - 2,725,763 - 2,725,763
Gasto de venta - 666,077 - 666,077
Gasto financiero - 1,517,143 - 1,062,000 - 455,143 30%
Gasto operativo - 1,128,191 - 733,324 - 394,867 35%
impuestos - 818,593 - 818,593 -
Costo de venta - 8,688,496 - 7,385,222 - 1,303,274 15%
- 15,544,263 - 13,390,979 - 2,153,284 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.9.4. Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la alternativa N° 02. En la tabla 54, podemos apreciar que con la
alternativa N° 02 la empresa A Jaime Rojas, puede hacer frente a sus obligaciones sin ningún problema. Según el reporte, no se visualiza saldos
negativos.
129
Tabla 40
Cuadro comparativo proyectado de ingresos y gastos con la Alternativa 2
Alternativa 02
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Total
Ingresos sin IGV 1,461,144 1,879,895 1,445,470 1,011,046 1,014,964 1,086,062 1,670,520 1,662,683 1,228,258 1,816,634 2,756,582 3,479,317 20,512,575
Gastos sin IGV - 1,181,576 - 993,966 - 905,917 - 738,429 - 879,115 - 834,869 - 1,354,020 - 873,662 - 772,812 - 1,215,471 - 1,646,073 - 1,995,070 - 13,390,979
Saldo por mes 279,568 885,929 539,554 272,616 135,849 251,193 316,500 789,021 455,446 601,163 1,110,509 1,484,247 33,903,554
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.9.5. Flujo de caja proyectado con la alternativa N° 2. Como se puede observar en la tabla 55, el Flujo de caja proyectado
operativo, económico y financiero correspondiente a la alternativa 2. Podemos mencionar que en los años proyectados el flujo de caja económico
tiene un aumento progresivo año tras año, por lo que la empresa puede mantenerse con su propio capital.
Asimismo, se puede visualizar en los años proyectados que a pesar del financiamiento el resultado neto sigue siendo interesante, lo que
quiere decir que el financiamiento conseguido impacta de manera positiva en los resultados anuales de la empresa; esto indicaría que podría ser
una alternativa de solución viable en función a los resultados.
130
Tabla 41
Flujo de caja proyectado con la Alternativa 2
Flujo de caja proyectado con la alternativa 2
Porcentaje de crecimiento de ventas proyectado 6% 6% 6% 5%
Año 0 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por Ventas 20,512,575 21,640,766 22,939,212 24,315,565 25,531,343
(-) Costo de ventas - 7,385,222 - 7,791,409 - 8,258,893 - 8,754,427 - 9,192,148
(-) Costo de ventas operacionales
(-) Otros costos operacionales
UTILIDAD BRUTA 13,127,353 13,849,357 14,680,319 15,561,138 16,339,195
(-) Gasto de venta - 666,077 - 702,711 - 744,874 - 789,566 - 829,045
(-) Gastos administrativo - 2,725,763 - 2,875,680 - 3,048,221 - 3,231,114 - 3,392,670
(-) Gastos financieros - 1,062,000 - 1,120,410 - 1,117,410 - 1,115,410 - 1,113,410
(+) Ganancia (Pérdida) por venta de activos - - - -
(+) Otros ingresos 816,000 860,880 912,533 967,285 1,015,649
(-) Otros gastos - 733,324 - 773,657 - 820,077 - 869,281 - 912,745
UTILIDAD OPERATIVA – EBIT 8,756,189 9,237,779 9,862,270 10,523,051 11,106,974
(-) Impuestos - 818,593 - 863,615 - 915,432 - 970,358 - 1,018,876
(+) Depreciaciones 345,000 363,975 385,814 408,962 429,410
(+) Amortizaciones 120,000 126,600 134,196 142,248 149,360
FLUJO DE CAJA ECONOMICO – EBITDA 8,402,596 8,864,739 9,466,847 10,103,903 10,666,869
Inversión - 128,200 - 45,000 - 22,800 - 18,800 - 22,800 - 18,800
FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBLIDAD - 128,200 8,357,596 8,841,939 9,448,047 10,081,103 10,648,069
Préstamo 102,560
Cuotas de reembolso del préstamo - 44,723 - 44,723 - 44,723
Escudo fiscal 4,881 3,219 1,224
FLUJO DEL SERVICIO DE LA DEUDA - 25,640 8,317,754 8,800,434 9,404,549 10,081,103 10,648,069
FLUJO DE CAJA FINANCIERO - 25,640 8,317,754 8,800,434 9,404,549 10,081,103 10,648,069
131
4.1.2.9.6. Cronograma del financiamiento proyectado con la alternativa N° 2. Como podemos observar en la tabla 56, el cronograma
de financiamiento que la empresa proyecta obtener en caso de decidir por la alternativa 2, será un financiamiento de S/. 102,560 con una tasa de
interés anual de 20% por un periodo de 3 años para poder cubrir la inversión de la alternativa correspondiente. Las cuotas mensuales serán de S/.
3,727 y se cancelará todo el financiamiento en 36 cuotas.
Tabla 42
Cronograma de financiamiento proyectado con la Alternativa 2
Cronograma de pagos proyectado con la alternativa 2
MES SALDO
(S/.)
AMORITZACION
(S/.)
INTERES
(S/.)
CUOTA
(S/.)
ESCUDO
FISCAL
(S/.)
MES SALDO
(S/.)
AMORITZACION
(S/.)
INTERES
(S/.)
CUOTA
(S/.)
ESCUDO
FISCAL
(S/.)
0 102,560.00 - - - -
1 100,403.22 2,156.78 1,570.14 3,726.92 463.19 19 55,413.54 2,835.17 891.76 3,726.92 263.07
2 98,213.41 2,189.80 1,537.12 3,726.92 453.45 20 52,534.97 2,878.57 848.35 3,726.92 250.26
3 95,990.08 2,223.33 1,503.60 3,726.92 443.56 21 49,612.33 2,922.64 804.28 3,726.92 237.26
4 93,732.72 2,257.37 1,469.56 3,726.92 433.52 22 46,644.94 2,967.39 759.54 3,726.92 224.06
5 91,440.79 2,291.93 1,435.00 3,726.92 423.32 23 43,632.13 3,012.81 714.11 3,726.92 210.66
6 89,113.78 2,327.01 1,399.91 3,726.92 412.97 24 40,573.19 3,058.94 667.98 3,726.92 197.06
7 86,751.14 2,362.64 1,364.28 3,726.92 402.46 25 37,467.42 3,105.77 621.15 3,726.92 183.24
8 84,352.33 2,398.81 1,328.11 3,726.92 391.79 26 34,314.10 3,153.32 573.61 3,726.92 169.21
9 81,916.79 2,435.53 1,291.39 3,726.92 380.96 27 31,112.51 3,201.59 525.33 3,726.92 154.97
10 79,443.97 2,472.82 1,254.10 3,726.92 369.96 28 27,861.90 3,250.61 476.32 3,726.92 140.51
11 76,933.29 2,510.68 1,216.25 3,726.92 358.79 29 24,561.52 3,300.37 426.55 3,726.92 125.83
12 74,384.18 2,549.12 1,177.81 3,726.92 347.45 30 21,210.62 3,350.90 376.02 3,726.92 110.93
13 71,796.03 2,588.14 1,138.78 3,726.92 335.94 31 17,808.42 3,402.20 324.72 3,726.92 95.79
132
14 69,168.27 2,627.76 1,099.16 3,726.92 324.25 32 14,354.14 3,454.29 272.64 3,726.92 80.43
15 66,500.27 2,667.99 1,058.93 3,726.92 312.38 33 10,846.97 3,507.17 219.75 3,726.92 64.83
16 63,791.43 2,708.84 1,018.08 3,726.92 300.33 34 7,286.10 3,560.86 166.06 3,726.92 48.99
17 61,041.12 2,750.31 976.61 3,726.92 288.10 35 3,670.73 3,615.38 111.55 3,726.92 32.91
18 58,248.71 2,792.42 934.51 3,726.92 275.68 36 0.00 3,670.73 56.20 3,726.92 16.58
TOTAL (S/.) 102,560.00 31,609.27 134,169.27 9,324.73
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
133
Tabla 43
Detalle del cronograma de pagos con la Alternativa 2
Detalle del cronograma
DEUDA 80% 102,560.00
TEA 20%
TEM 2%
N° Cuotas 36
CUOTA 3,726.92 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.9.7. Análisis de los ratios proyectados con la alternativa N° 2. En la tabla 58 se
puede observar el COK esperado por los cuatro socios, con esta alternativa y a la vez el COK
neto que servirá para poder hallar el VANF, la TIRMF y también el Flujo Financiero
Descontado. Asimismo, el COK neto es de 34.35% como tasa mínima para el retorno de la
inversión.
El factor riesgo es el resultado de la suma de la TCEA neta que es (14.10 %) y el
COK promedio que es el (20.25%) entre el mismo COK promedio (20.25%). Estos valores
cambian dependiendo del COK propio, de la TCEA que brinde el banco por endeudamiento y
la tasa de impuesto a la renta anual.
134
Tabla 44
Cok proyectado con la Alternativa 2
Cok Propio
Socio1( Abelardo E. Jaime Rojas ) 22%
Socio2( Abelardo M. Jaime Vega ) 21%
Socio 3( Duilio M. Jaime Vega ) 19%
Socio 4( Jessica M. Jaime Vega ) 19%
Cok promedio 20.25%
Factor de riesgo 1.7
Cok neto 34.35%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
En la tabla 59 podemos ver la TCEA neta de la deuda total para esta inversión,
calculada en base a la TCEA proporcionada por la entidad financiera a otorgar el préstamo.
La TCEA neta es el resultado de la multiplicación de la TCEA brindada por el banco
por endeudamiento que es 20 % por 1 menos la tasa del impuesto a la renta anual que es
utilizado como escudo fiscal, para este caso la tasa es de 29.5 %.
Tabla 45
Costo de la deuda proyectado con la Alternativa 2
Costo de la deuda
Deuda capital de trabajo TCEA TCEA neta
20% 14.10%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
En la tabla 60 se puede apreciar que el WACC sale 18.15%, lo que quiere decir que
este será el costo de las fuentes de inversión de este proyecto, que a la vez servirá para poder
hallar el VANE, la TIRME y también el Flujo Económico Descontado.
135
Tabla 46
Costo promedio ponderado de capital proyectado (WACC) con la Alternativa 2
Concepto Monto % Costo neto Wacc
Aporte Propio 25,640 20% 35.35% 6.87%
Deuda 102,560 80% 14.10% 11.28%
128,200 100% 18.15%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
-En la tabla 61 podemos visualizar el resumen de los flujos económico y financiero
proyectados de manera anual.
-La alternativa 2 demuestra que el impacto en la empresa es positivo.
-La inversión que corresponde a la alternativa asciende a S/ 128,200
-También se puede observar en la tabla 61, con la alternativa 2 obtenemos un VANE
de S/ 28,806,308 y un VANF de S/ 20,446,159 por lo tanto para ambos casos los resultados
son positivos, por lo que el proyecto crea valor y lo hace viable.
-Mencionar que mientras mal alto es el VAN, es más viable el proyecto.
Tabla 47
VANE y VANF proyectado con la Alternativa 2
Año 0 2019 2020 2021 2022 2023
Flujo
económico
-
128,200
8,357,596
8,841,939
9,448,047
10,081,103
10,648,069
Flujo
financiero
-
25,640
8,317,754
8,800,434
9,404,549
10,081,103
10,648,069
VANE (S/.) 28,806,308
VANF (S/.) 20,446,159 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
136
Podemos observar en la tabla 62, con la alternativa 2 se obtiene una TIR económica
de 65.25% y una TIR financiera de 324.46 %; no obstante, ambos indicadores son mayores al
WACC por lo que se debería aceptar el proyecto al mostrarnos que es totalmente viable.
Tabla 48
TIRE y TIRF proyectado con la Alternativa 2
TIR proyectada
TIRE 65.25%
TIRF 324.46% Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.1.2.10. Beneficios y resultados proyectados con la alternativa N° 2. Tal como se
puede observar en la tabla 49, hay una clara mejoraría en la liquidez de la empresa, donde por
cada sol de deuda la empresa puede cubrir 1.43 soles a terceros en un corto plazo. Y esto se
debe a que hay una mayor recaudación de efectivo por gestión de cobranzas, donde el periodo
promedio disminuye a 34 días.
No obstante, se evidencia un impacto positivo en el costo de venta el cual disminuye
en un 15%, así como la disminución del gasto operativo en un 35%, la disminución del gasto
financiero en un 30%. Asimismo, se visualiza que ante la disminución de los costos y gastos
la utilidad neta aumenta en un 27.57%, la cual representa el 34% de los ingresos.
137
Tabla 49
Resultados proyectados con la Alternativa 2
Resultados sin
implementación
Resultados con la
alternativa 2 Comentarios
Liquidez inmediata 0.82 1.43
Aumenta en 0.61 soles
Periodo promedio de
cobranzas 202 34
Disminuye en 168 días
Rotación de cuentas
por cobrar 1.8 10.5 Aumenta en 8.7 Veces
Plazo promedio de
créditos otorgados 118 20
Disminuye en 98 días
Costo de venta 8,688,496 7,385,222
Disminuye en 15%
Gasto Operativo 1,128,191 733,324
Disminuye en 35%
Gasto Financiero 1,517,143 1,062,000
Disminuye en 30%
Utilidad neta 5,821,181 7,425,809
Aumenta en un 27.57
% (Representa el 34%
de los ingresos) Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.2. Evaluación de alternativas de solución
4.2.1. Alternativa de solución 1 – Consultoría en cobranzas Portafolio consultores y
asesoría S.A.,2019
En la implementación 01 hay una variación en lo que respecta al efectivo de la
situación actual de la empresa en 34%, puesto que con el nuevo plan de trabajo ejecutado por
la empresa PORTAFOLIO CONSULTORES Y ASESORIA SAC mejoró la gestión de
cobranza.
138
Asimismo, visualizamos una variación en las cuentas por cobrar, la cual ha
disminuido al 23% de la venta total al crédito, ya que las cuentas por cobrar al cierre del
2019 en el escenario actual de la empresa, representa el 56% de las ventas al crédito.
Tabla 50
Estado de situación financiera proyectado con la Alternativa 1
Estado de situación financiera al 31/12/19
ACTIVOS
CORRIENTES
PASIVOS
CORRIENTES
Efectivo y equivalentes de efectivo
19,567,698 47% Obligaciones financieras
1,716,971 4%
Cuentas por cobrar comerciales
2,915,016 7% Cuentas por pagar comerciales
11,763,652 28%
Otras cuentas por cobrar
816,000 2% Otras cuentas por pagar
1,742,221 4%
Existencias
12,509,846 30% Provisiones
420,826 1%
Gastos contratados por
anticipado
233,047 1%
TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES
36,041,608 86%
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES
15,643,671 37%
Inmueble, maquinaria y equipo
5,797,036 14% Obligaciones financieras
684,092 2%
Activos intangibles
77,345 0.2% Provisiones
336,661 1%
TOTAL ACTIVOS NO
CORRIENTES
5,874,381 14% TOTAL PASIVOS NO
CORRIENTES
1,020,753 2%
PATRIMONIO NETO
Capital
8,453,392 20%
139
Reservas legales
3,516,133 8%
Resultados acumulados
4,656,489 11%
Resultados del ejercicio
8,625,551 21%
TOTAL PATRIMONIO NETO
25,251,565 60%
TOTAL ACTIVOS
41,915,989
100
%
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO NETOS
41,915,989
100
%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.2.1.1. Ratios de liquidez proyectado con la alternativa 1. En la figura 23,
podemos observar que con la alternativa 1, la empresa contaría en su activo corriente con
2.30 soles por cada sol que tiene de deuda que vence en menos de un año.
Figura 23
Cálculo de ratio de liquidez con la alternativa 1
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 =Activo corriente
Pasivo corriente= 2.30
Nota: Elaboración propia.
En la figura 24, podemos observar que con la alternativa 1, la empresa puede cubrir
1.25 soles a terceros en un corto plazo.
Figura 24
Cálculo de ratio de liquidez inmediata con la alternativa 1
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐼𝑛𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑡𝑎 =Efectivo
Pasivo corriente= 1.25
Nota: Elaboración propia.
140
4.2.1.2. Ratios de gestión proyectado con la alternativa 1. En la figura 25 podemos
visualizar, que la empresa se demoraría 83 días en convertir en efectivo las cuentas por
cobrar.
Figura 25
Cálculo de periodo promedio de cobranzas con la alternativa 1
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 =Ctas por cobrar x días en el año
Ventas anuales al crédito= 83 𝑑í𝑎𝑠
Nota: Elaboración propia.
En la figura 26, las cuentas por cobrar se convertirán en efectivo en el año en 4.4
veces / Mientras más alto es el indicador, menor será el tiempo de la venta frente al cobro.
Figura 26
Cálculo de rotación de cuentas por cobrar con la alternativa 1
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =Ventas anuales al crédito
Cuentas por cobrar= 4.4 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
Nota: Elaboración propia.
En la figura 27, la empresa tendría 48 días como plazo promedio de créditos
otorgados.
Figura 27
Cálculo de cuentas por cobrar promedio con la alternativa 1
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 =Cuentas por cobrar promedio x 360
Ventas= 48 𝑑í𝑎𝑠
Nota: Elaboración propia.
141
4.2.2. Alternativa de solución 2 – Implementación de control interno bajo la metodología
COSO
En la implementación 02 hay una variación en lo que respecta al efectivo de la
situación actual de la empresa en 46%, puesto que con el nuevo plan de trabajo ejecutado por
la empresa PORTAFOLIO CONSULTORES Y ASESORIA SAC mejoró la gestión de
cobranza.
Asimismo, visualizamos una variación en las cuentas por cobrar, la cual ha
disminuido al 10% de la venta total al crédito, ya que las cuentas por cobrar al cierre del
2019 en el escenario actual de la empresa, representa el 56% de las ventas al crédito.
Tabla 51
Estado de situación financiera proyectado con la Alternativa 2
Estado de situación financiera al 31/12/19
ACTIVOS
CORRIENTES
PASIVOS
CORRIENTES
Efectivo y equivalentes de
Efectivo 21,274,049 51% Obligaciones financieras 1,602,507 4%
Cuentas por cobrar comerciales 1,208,665 3% Cuentas por pagar comerciales 11,104,567 26%
Otras cuentas por cobrar 816,000 2% Otras cuentas por pagar 1,742,221 4%
Existencias 12,509,846 30% Provisiones 420,826 1%
Gastos contratados por
Anticipado 233,047 1%
TOTAL ACTIVOS
CORRIENTES 36,041,608 86% TOTAL PASIVOS
CORRIENTES 14,870,121 35%
Inmueble, maquinaria y equipo 5,797,036 14% Obligaciones financieras 607,552 1%
Activos intangibles 77,345 0.2% Provisiones 336,661 1%
TOTAL ACTIVOS NO 5,874,381 14% TOTAL PASIVOS NO 944,213 2%
142
CORRIENTES CORRIENTES
PATRIMONIO NETO
Capital 8,447,652 20%
Reservas legales 3,829,849 9%
Resultados acumulados 4,656,489 11%
Resultados del ejercicio 9,167,666 22%
TOTAL PATRIMONIO NETO 26,101,656 62%
TOTAL ACTIVOS
41,915,989
100
%
TOTAL PASIVOS Y
PATRIMONIO NETOS
41,915,989
100
%
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
4.2.2.1. Ratios de liquidez proyectado con la alternativa 2. En la figura 28,
podemos observar que con la alternativa 2, la empresa contaría en su activo corriente con
2.42 soles por cada sol que tiene de deuda que vence en menos de un año.
Figura 28
Cálculo de ratio de liquidez con la alternativa 2
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 =Activo corriente
Pasivo corriente= 2.42
Nota: Elaboración propia.
En la figura 29, podemos observar que con la alternativa 2, la empresa puede cubrir
1.43 soles a terceros en un corto plazo.
Figura 29
Cálculo de ratio de liquidez inmediata con la alternativa 2
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐼𝑛𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑡𝑎 =Efectivo
Pasivo corriente= 1.43
143
Nota: Elaboración propia.
4.2.2.1. Ratios de gestión proyectado con la alternativa 2. En la figura 30 podemos
visualizar, que la empresa se demora 34 días en convertir en efectivo las cuentas por cobrar.
Figura 30
Cálculo de periodo promedio de cobranzas con la alternativa 2
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 =Ctas por cobrar x días en el año
Ventas anuales al crédito= 34 𝑑í𝑎𝑠
Nota: Elaboración propia.
Las cuentas por cobrar se han convertido en efectivo en el año en 10.5 veces /
Mientras más alto es el indicador, menor será el tiempo de la venta frente al cobro.
Figura 31
Cálculo de rotación de cuentas por cobrar con la alternativa 2
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =Ventas anuales al crédito
Cuentas por cobrar= 10.5 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
Nota: Elaboración propia.
La empresa tiene 20 días como plazo promedio de créditos otorgados.
Figura 32
Cálculo de cuentas por cobrar promedio con la alternativa 2
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 =Cuentas por cobrar promedio x 360
Ventas= 20 𝑑í𝑎𝑠
Nota: Elaboración propia.
144
4.3. Elección y viabilidad de la solución escogida
Una vez realizada la evaluación de ambas propuestas en función a los resultados
obtenidos para este proyecto, se ha decidido elegir la alternativa 2 que corresponde a la
implementación en la mejora del control interno mediante la metodología COSO. El proceso
será elaborado por la empresa A Jaime Rojas S.A.
Podemos visualizar en la tabla 65, la alternativa 2 (escogida) nos da como resultado
un VAN económico y financiero mayor al de la alternativa 1 propuesta por la empresa
Portafolio consultores y asesoría S.A.
Tabla 52
Cuadro comparativo de los VANE y VANF entre la alternativa 1 y la alternativa 2
Alternativa 1 Alternativa 2
VANE 20,165,666 VANE 28,806,308
VANF 14,181,776 VANF 20,446,159
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
Realizando un comparativo de la situación de la empresa y las alternativas propuestas
para la mejora del control interno de las cuentas por cobrar, podemos visualizar los resultados
de las ratios analizados.
Como podemos observar en la tabla 66, los resultados de ambos ratios
correspondientes a la alternativa 1 y 2 son mejores en comparación a la gestión actual de la
empresa; sin embargo, el mejor resultado lo obtiene la alternativa 2.
Comparando con la gestión actual de la empresa, el objetivo de este TSP es demostrar
que la implementación para la mejora del control interno del proceso de cuentas por cobrar
bajo la modalidad de COSO es la mejor alternativa, lo cual ha sido demostrado bajo los ratios
de liquidez y gestión.
145
Tabla 53
Cuadro comparativo de las ratios financieras entre la alternativa 1 y la alternativa 2
Ratios de liquidez Real
AJR
Ratios de liquidez alternativa
1
Ratios de liquidez alternativa
2
Liquidez general = 1.98 Liquidez general = 2.30 Liquidez general = 2.42
Liquidez inmediata = 0.82 Liquidez inmediata = 1.25 Liquidez inmediata = 1.43
Ratios de gestión Real
AJR
Ratios de gestión alternativa 1 Ratios de gestión alternativa 2
Periodo promedio de
cobranzas = 202
Periodo promedio de cobranzas
= 83
Periodo promedio de cobranzas
= 34
Rotación de cuentas por
cobrar = 1.8
Rotación de cuentas por cobrar
= 4.4
Rotación de cuentas por cobrar
= 10.5
Plazo promedio de créditos
otorgados = 118
Plazo promedio de créditos
otorgados = 48
Plazo promedio de créditos
otorgados = 20
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
146
Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1. Implementación de la propuesta de solución
La implementación de la alternativa escogida se realizará en 4 fases, donde el tiempo
establecido de ejecución es de doce semanas (3 meses). En el presente capítulo se explicará
de manera detallada las actividades a desarrollar en cada fase.
5.1.1. Fases del proyecto de cobranzas bajo la metodología COSO
5.1.1.1. Fase 01 de planificación y Diagnostico (3 semanas). Con los resultados
obtenidos a través del cuestionario se procederá a planificar la mejora del control interno bajo
el siguiente esquema:
-Desarrollo del proyecto según lo requerido por el área de facturación y cobranzas de
la empresa A. Jaime Rojas S.A.
-Verificación y revisión de los informes de cuentas por cobrar actuales.
-Revisión de los riesgos encontrados en el flujo de procesos de cuentas por cobrar.
-Revisión del proceso del control interno actual.
5.1.1.2. Fase 02 de diseño del control interno (3 semanas). Se diseñará el modelo
de control interno en función a los objetivos establecidos por la empresa y se reforzará las
debilidades encontradas con el apoyo de los componentes del sistema de control interno
COSO. Los cuales son:
5.1.1.2.1. Componente Ambiente de control. Mediante este componente de podrá
evaluar el ambiente laboral de la empresa, verificando el grado del compromiso de los
trabajadores y a través de que herramientas son motivados para el desarrollo de sus
actividades.
147
5.1.1.2.2. Componente Evaluación de riesgos. Se analizará los flujos de los
procedimientos internos, para poder determinar cuáles son los riesgos que alteran o paralizan
la trazabilidad de los procesos.
5.1.1.2.3. Componente Actividades de control. Se procederá a diseñar un régimen de
actividades que ayuden con el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.
5.1.1.2.4. Componente información y comunicación. En este componente se
difundirá a todos los colaboradores del área de cobranzas y a los clientes internos que tiene a
su cargo, la estructura del trabajo del control interno y las herramientas que lo componen.
5.1.1.2.5. Componente Actividades de monitoreo. Al iniciar el trabajo de
implementación de la mejora al área de cobranzas, se supervisará de manera continua la
trazabilidad del desarrollo de los procesos. Una vez que se valide la mejora, se emitirá el
informe al directorio para determine la corrección e implementación de la mejora del proceso.
5.1.1.3. Fase 03 de implementación de control interno COSO (4 semanas).
- Llevar a cabo la ejecución de los nuevos indicadores para el área de facturación y
cobranzas.
- Llevar a cabo la ejecución del nuevo procedimiento para el área de facturación y
cobranzas.
- Implementar el proceso de control y supervisión en el ERP que cuenta la empresa.
- Comunicación de cambios en los perfiles y actividades relacionadas de los
colaboradores del área de facturación y cobranzas.
5.1.1.4. Fase 04 de capacitación y seguimiento (2 semanas).
-Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de los nuevos
indicadores.
148
-Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de la mejora del
flujograma de procesos.
-Actualización de los procedimientos y controles en función a la implementación de
mejora realizada.
-Entrenamiento y seguimiento para verificar la correcta trazabilidad en la
implementación del control interno y validar su correcto funcionamiento.
-Asesoría continua.
5.2. Cronograma de implementación COSO
La implementación por fases tiene como fecha de inicio el 05/08/2019 y finaliza el
25/10/2019 (12 semanas). Otorgándole a cada fase un rango de fechas establecidas.
149
Figura 33
Cronograma de implementación de la fase 01
Implementación del control interno COSO
Fecha de
inicio
Fecha de
finalización
5/0
8/2
019
6/0
8/2
019
7/0
8/2
019
8/0
8/2
019
9/0
8/2
019
10
/08
/201
9
11
/08
/201
9
12
/08
/201
9
13
/08
/201
9
14
/08
/201
9
15
/08
/201
9
16
/08
/201
9
17
/08
/201
9
18
/08
/201
9
19
/08
/201
9
20
/08
/201
9
21
/08
/201
9
22
/08
/201
9
23
/08
/201
9
Fase 01 de planificación y Diagnostico
Desarrollo del proyecto 05.08.2019 09.08.2019
Revisión de informes de cuentas por cobrar 10.08.2019 13.08.2019
Revisión al flujo de proceso de cobranzas. 14.08.2019 18.08.2019
Revisión del proceso del control interno actual 19.08.2019 23.08.2019
Nota: Elaboración propia.
Figura 34
Cronograma de implementación de la fase 02
Implementación del control interno COSO
Fecha de
inicio
Fecha de
finalización 2
6/0
8/2
01
9
27
/08
/201
9
28
/08
/201
9
29
/08
/201
9
30
/08
/201
9
31
/08
/201
9
1/0
9/2
019
2/0
9/2
019
3/0
9/2
019
4/0
9/2
019
5/0
9/2
019
6/0
9/2
019
7/0
9/2
019
8/0
9/2
019
9/0
9/2
019
10
/09
/201
9
11
/09
/201
9
12
/09
/201
9
13
/09
/201
9
Fase 02 de diseño del control interno
Componente ambiente de control 26.08.2019 27.08.2019
Componente evaluación de riesgos 28.08.2019 31.08.2019
Componente actividad de control 01.09.2019 03.09.2019
Componente información y comunicación 04.09.2019 08.09.2019
Componente actividad de monitoreo 09.09.2019 13.09.2019
Nota: Elaboración propia.
150
Figura 35
Cronograma de implementación de la fase 03
Implementación del control interno COSO
Fecha
de
inicio
Fecha
de
finaliz
ación 16
/09
/201
9
17
/09
/201
9
18
/09
/201
9
19
/09
/201
9
20
/09
/201
9
21
/09
/201
9
22
/09
/201
9
23
/09
/201
9
24
/09
/201
9
25
/09
/201
9
26
/09
/201
9
27
/09
/201
9
28
/09
/201
9
29
/09
/201
9
30
/09
/201
9
1/1
0/2
019
2/1
0/2
019
3/1
0/2
019
4/1
0/2
019
5/1
0/2
019
6/1
0/2
019
7/1
0/2
019
8/1
0/2
019
9/1
0/2
019
10
/10
/201
9
11
/10
/201
9
Fase 03 de implementación de control interno COSO
Llevar a cabo la ejecución de los nuevos indicadores para el área de
facturación y cobranzas 16.09.
2019
23.09.
2019
Llevar a cabo la ejecución del nuevo procedimiento para el área de
facturación y cobranzas.
24.09.
2019
27.09.
2019
Implementar el proceso de control y supervisión en el ERP que cuenta
la empresa.
28.09.
2019
05.10.
2019
Comunicación de cambios en los perfiles y actividades relacionadas
de los colaboradores del área de facturación y cobranzas.
06.10.
2019 11.10.
2019
Nota: Elaboración propia.
Figura 36
Cronograma de implementación de la fase 04
Implementación del control interno COSO
Fecha
de
inicio
Fecha
de
finalizac
ión 14
/10
/201
9
15
/10
/201
9
16
/10
/201
9
17
/10
/201
9
18
/10
/201
9
19
/10
/201
9
20
/10
/201
9
21
/10
/201
9
22
/10
/201
9
23
/10
/201
9
24
/10
/201
9
25
/10
/201
9
Fase 04 de capacitación y seguimiento (2 semanas).
Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de los nuevos indicadores. 14.10.2
019
16.10.2
019
Capacitación para el usuario del área de facturación y cobranzas de la mejora del flujograma de procesos.
17.10.2
019
19.10.2
019
Actualización de los procedimientos y controles en función a la implementación de mejora realizada.
20.10.2
019
22.10.2
019
Entrenamiento y seguimiento para verificar la correcta trazabilidad en la implementación del control
interno y validar su correcto funcionamiento.
23.10.2
019 25.10.2
019
Nota: Elaboración propia.
151
5.3. Presupuesto
La inversión para la implementación será de S/ 128,200 (el precio no incluye IGV), y
se distribuirá de la siguiente manera.
Tabla 54
Inversión total de la implementación
Inversión Total
AC Planilla S/. 16,600.00
AC Capacitación del personal S/. 9,600.00
AM Gastos de certificación S/. 17,500.00
AM Gastos de auditoría S/. 8,000.00
ER y AC Gastos de implementación operativa S/. 76,500.00
Total S/. 128,200.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
5.3.1. Gasto de Planilla
El concepto de gasto de planilla asciende a S/16,600 y está dividido en el personal que
será parte del comité de cobranza, a este gasto le adjudicamos como nombre “costo hundido”,
ya que representa un gasto de personal para la empresa. Donde los involucrados dejarán de
trabajar dos horas semanales durante 3 meses para participar en el comité de análisis de
cuentas por cobrar.
El gasto del personal involucrado en toda la implementación, asciende a S/2,600
(gasto calculado en función al sueldo percibido).
152
Tabla 55
Planilla mensual de personal participante en el comité de cobranzas
N° Cargo N° Horas
trabajadas Sueldo
Pago
por
día
Pago
por
hora
Horas
de
reunión
en la
semana
Costo
por
semana
Costo
por
mes
Costo por el
tiempo de
duración de la
implementación
1 Jefe de
contabilidad 1 8 4,667 156 19 2 39 156 467
1
Supervisor del
área de
cobranzas.
1 8 4,000 133 17 2 33 133 400
1 Gerente de
administración 1 8 8,667 289 36 2 72 289 867
1 Gerente de
finanzas 1 8 8,667 289 36 2 72 289 867
2,600
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
La otra parte del gasto de planilla, corresponde al equipo COSO AJR que son
trabajadores de la empresa, que ayudarán a la implementación de la mejora durante los 3
meses que equivale a 60 horas laboradas, que dura el proyecto. Este gasto de horas extras
asciende al monto de S/14,000.
El trabajo de implementación será realizado fuera del horario de trabajo y será
reconocido como horas extras. Los colaboradores que integran el equipo COSO apoyarán con
3 horas diarias.
153
Tabla 56
Planilla mensual de colaboradores del equipo COSO AJR
N° Cargo N° Horas
trabajadas Sueldo
Sueldo
por
hora
Hora
extra
25%
(2
horas)
Hora
extra
35%
(1
hora)
Total
diario
Total
mes
Total
proyecto
1
Supervisor
del área de
cobranzas
1 60 4,000 17 42 28 70 1,396 3,981
2 Jefe de
contabilidad 1 60 4,667 19 49 33 81 1,629 4,679
3 Asistente de
cobranzas 1 60 1,200 5 13 8 21 419 1,256
4 Asistente de
contabilidad 1 60 1,300 5 14 9 23 454 1,361
5 Ejecutivo
de ventas 1 60 1,200 5 13 8 21 419 1,256
6 Técnico de
sistemas 1 60 1,400 6 15 10 24 489 1,466
14,000 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
5.3.2. Capacitación del personal
El gasto de capacitación de personal, será dirigido al personal del área de facturación
y cobranzas. Lo que se busca es que el personal adquiera conocimiento en los procesos de
venta al sector público y privado y todo lo relacionado a la entrega de expediente de pagos en
función a las normas establecidas.
Este gasto de capacitación del área de facturación y cobranzas asciende a 9,600 por 4
meses que dura el curso en la CCL.
154
Tabla 57
Presupuesto de gasto de capacitación de personal
Participantes Pago por
semana
Pago por
mes
Pago por 4
meses
Capacitación Supervisor de facturación
y cobranzas 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 1 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 2 150.00 600.00 2,400.00
Capacitación Asistente 3 150.00 600.00 2,400.00
Total 9,600.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
5.3.3. Gastos de certificación
El gasto de certificación ISO 9001 se genera con la intención de que las exigencias
internas de la empresa sean cumplidas y realizadas de manera correcta. Asimismo, nos
permitirá tener una correcta trazabilidad en el cumplimiento de las funciones de todas las
áreas involucradas en el proceso operativo de cuentas por cobrar.
El monto de la inversión de la certificación es de S/3,500 anual, y que por los 5 años
del proyecto la inversión total asciende a S/ 17,500.
Tabla 58
Presupuesto de gasto de certificación ISO 9001
Servicio
cotizado Periodo Total
Certificación
ISO 9001
1 año 2 año 3 año 4 año 5 año
3,500
3,500
3,500
3,500
3,500
17,500 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
155
5.3.4. Gastos de auditoría
El gasto de auditoría se realiza con la intención que un personal externo, pueda
corroborar la validez de la información que se viene trabajando en el proyecto. Este gasto
será dos veces durante todo el proyecto y su costo asciende a S/4,000 anuales con una
inversión total de S/8,000.
Tabla 59
Presupuesto de gasto de auditoría
Servicio cotizado Periodo Total
Revisión auditor 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año
4,000 4,000
8,000 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
5.3.5. Gastos de implementación operativa
Para el buen funcionamiento de la implementación de la mejora, ha sido necesario
recurrir a ciertos gastos de implementación operativa, los cuales nos van ayudar a obtener un
rendimiento óptimo y mejora en los riesgos que suscitados.
5.3.5.1. Gasto de empresa evaluadora de historial crediticio de clientes. Este gasto
va de la mano con el primer riesgo, puesto que nos refiere sobre una evaluación baja y
deficiente al cliente para otorgar línea de crédito, ante ello se evaluará el historial crediticio
del cliente donde se analizará su capacidad de pago y se solicitará al cliente un tipo de
garantía en función al monto de crédito solicitado. Asimismo, se cambiará las políticas de
crédito donde no se otorgará crédito si el cliente presenta deudas vencidas a pesar de tener
línea con saldo disponible. El monto de este gasto asciende a S/5,000 durante todo el
proyecto.
156
Tabla 60
Presupuesto de pago por historial crediticio
Cotización del servicio
Servicio Pago por año Pago (5 años)
Pago anual al proveedor 1,000 5,000
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
5.3.5.2. Gasto por contratación de operadora de servicio (OSE). El gasto por
contratación de una operadora de servicio, va en función al segundo riesgo que tenemos en
nuestro flujograma de cobranzas, donde la no recepción del comprobante electrónico, ante
ello se buscará implementar al ERP un proveedor OSE (operador de servicios electrónicos
autorizados por sunat) que nos ayude en la correcta trazabilidad del envío de comprobantes
electrónicos a sunat y a todos los clientes, donde se le enviará los archivos pdf
(representación gráfica de la factura), xml (factura codificada inalterable) y cdr (validación
del comprobante por sunat). El gasto total durante la implementación del proyecto asciende a
S/ 15,000.
Tabla 61
Presupuesto de pago de operador de servicio (OSE) autorizado por sunat
Tipo de servicio Observaciones Forma de pago Pago por año Inversión total
durante el
proyecto
Operadora de servicio (OSE)
Operadora de
servicio
autorizada por
sunat
Anual 3,000.00
15,000.00 Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
157
5.3.5.3. Gasto por contratación de operador logístico. La contratación de un
operador de logístico de reparto va en función al tercer riesgo, el cual se genera por
problemas con la entrega de mercadería retrasada. El cliente recepciona la mercadería fuera
de los plazos establecidos, lo que genera que el registro del comprobante de pago emitido sea
con fechas posteriores a la emisión. (Se puede observar que hay casos que los comprobantes
se han registrados entre 30 a 45 días posterior a su emisión).
Debido a que se cuenta con pocas unidades de reparto, se contratará una empresa de
transporte que traslade la mercadería y realice la entrega del expediente de pago tanto a nivel
local como nacional.
Se establecerá políticas internas de reparto con el área de almacén y comercial, donde
la empresa de transporte recogerá la mercadería dentro de un horario establecido; no obstante,
el rango de entrega será de 1 día para la ciudad de lima y de 1 a 5 días para provincias a nivel
nacional. El gasto durante todo el proyecto asciende a S/ 56,500.
Tabla 62
Presupuesto de pago de operador logístico
Tipo de servicio Observaciones Forma de pago Pago por año Inversión
total durante
el proyecto
Traslado de
mercadería - lima 3,800.00
Traslado de
mercadería -
provincias
7,500.00
11,300.00 56,500.00
Nota: Datos desarrollados y adaptado con la información proporcionada por la empresa.
158
Conclusiones
Las cuentas por cobrar son un factor muy relevante e importante para
cualquier empresa y más para empresas comerciales que tienen un margen de ventas como la
empresa A Jaime Rojas S.A., que al contar con baja liquidez le ocasiona problemas en sus
procesos operativos y así como tener una baja rentabilidad. Asimismo, es importante tener un
correcto control de los créditos otorgados y así se puedan mitigar los problemas de liquidez,
por lo tanto, se manifiesta las siguientes conclusiones:
En primer lugar, se concluye que con la implementación de un sistema de control
interno COSO la empresa podrá gestionar de manera precisa y oportuna sus cuentas por
cobrar, apoyado en el nuevo proceso establecido. Se estima que la rotación de cuentas por
cobrar se convertirá en efectivo aproximadamente de 11 veces en el año.
En segundo lugar, se concluye que mediante un sistema de control interno COSO
mejorará la evaluación de capacidad de pago de los clientes, el cliente cancelará sus
comprobantes dentro del plazo establecido, según el análisis la empresa demorará como
máximo 34 días en convertir en efectivo las cuentas por cobrar.
Como tercera conclusión, se determina que con la implementación de un sistema de
control interno COSO la empresa disminuirá sus cuentas por cobrar (recuperará un 83% de
las cuentas por cobrar) y hacer frente a sus obligaciones ante sus proveedores y personal
interno todos los meses del año. Según el ratio de liquidez, la empresa cuenta con un
activo corriente de 2.42 soles por cada sol que tiene de deuda.
En cuarto lugar, se concluye que con la implementación de un sistema de control
interno COSO la empresa podrá optimizar su utilidad neta en un 34% en función a sus
ingresos debido a la disminución del costo de venta en un 15%, gasto financiero 30%y el
gasto operativo en un 35%.
159
Recomendaciones
Tomando en cuenta las obligaciones que tiene la empresa A. Jaime Rojas S.A. para
con sus proveedores de mercadería, colaboradores y demás proveedores de servicios y
suministros, es importante presentar las siguientes recomendaciones que motivarán a una
mayor recaudación de efectivo en función a su flujo de cobranzas.
Como primera recomendación, se sugiere contratar un sistema de control interno
basado en el coso, puesto que, mediante el análisis en el presente trabajo, se demostró una
mejora en todos los factores que interviene en el proceso de cuentas por cobrar.
En relación a la segunda conclusión, se recomienda elegir la implementación
número 02, puesto que la mejora en la evaluación de capacidad de pago de los clientes,
otorgará mayor seguridad a la empresa y podrá operar sin ningún problema las ventas al
crédito.
En relación a la tercera conclusión, se recomienda elegir la implementación
número 02, puesto que la mejora en todos los controles del proceso de cuentas por cobrar,
generará que los clientes cancelen sus facturas pendientes de pago dentro del plazo
establecido en función al crédito otorgado.
Como última recomendación, se sugiere optar la implementación número 02, ya que
la empresa obtendrá una mayor recaudación de efectivo, lo que impactará en una mayor
utilidad neta en función a sus ingresos. No obstante, esto generará para la empresa un
escenario prospero.
160
Referencias
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Prociencia y Cultura.
Contraloría general de la república (2019, 29 de noviembre). Los 3 pilares de una gestión
pública limpia y eficiente (contraloría.pe). https://apps.contraloria.gob.pe /pack
anticorrupción/control_interno.html.
Contraloría general de república (2019). Sistema de control interno. https://apps.contraloria.
gob.pe/wcm/control_interno/index.html
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empresas? https://www2.deloitte.com/py/es/pages/audit/articles/opinion-control-
interno-empresas.html.
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Franco, K., Roman, D. y Trisollini, E. (2017) El sistema de control interno basado en el
modelo coso y su influencia en la profesionalización para las empresas de buses
panorámicos en Lima Metropolitana (Tesis pregrado)
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Guajardo, G. y Andrade, N. (2018). Cuentas y documentos por cobrar. (Contabilidad
Financiera 7a ed.). Mc Graw Hill.
Isaza, A. (2018). Control Interno y Sistema de Gestión de Calidad (3a. ed.).
https://www.ebooks7-24.com:443/?il=8798.http:///www.E:/tesis %20upc%
20modelo%20coso.pdf
Medina, C. (2016), El modelo coso y sus alcances en América Latina. Gestión y Estrategia.
Meléndez, J. (2016). Control interno. Uladech.
Ministerio de economía y finanza (s.f.). Recuperado de 6 de agosto de 2020, de https://www.
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161
Rivas, G. (2015). Modelos contemporáneos de control interno. http://servicio.bc.uc. edu.ve
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Sunat (s.f.). Recuperado de 01 agosto de 2020, http://www.sunat.gob.pe/legislacion/oficios
2001/oficios/i1342001.htm#:~:text=INFORME%20N%C2%B0%20134%2D2001,la
%20deuda%20es%20efectivamente%20incobrable
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Schipper, K. y Francis, J. (2012). Contabilidad financiera. https://www.ebooks7-24.com
:443/?il=875
Sunat (s.f.). Recuperado de 10 de octubre de 2020, de http://www.sunat.gob. pe/legis lacion /
renta/regla/cap6.pdf
162
Anexos
Anexo A. Cuestionario para análisis coso, componente ambiente de control.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
Nro FACTORES DE CONTROL REF SI NO OBSERVACIONES PONDERADO SI=1 NO=0
CALIFICACIO
N
PONDERADAValores y código de conducta
1 ¿Tiene la empresa un código de ética? x 6% 1 6%
Estructura organizativa
2 ¿Existe una estrucutura organizativa? x 1
3 ¿La empresa cuenta con un plan estrátegico? x 1
4 ¿El plan estrátegico apoya a los objetivos organizacionales? x 0
Asignación de autoridad y responsabilidad
5¿Se realiza la asignación de autoridad y
responsabilidad a los empleados. Se plazma en x
1
6¿Existe una descripción de funciones para el
trabajo de la dirección y coodinación?x
0
7¿La empresa tiene el personal adecuado, en
número y experiencia, para llevar a cabo su 0
Administración de recursos humanos 1
8 ¿Existe proceso de selección, inducción y capacitación? x 0
9¿Existe una persona que se encargue
especificamente del personal?x
1
10 ¿Existe rotación del personal en la empresa? x 1
11 ¿Cuenta la empresa con un manual de funciones? x 1
12 ¿Los contratos son avalados por un asesor legal? x 1
13 ¿Se realiza análisis y valuación de puestos? x 0
Competencia del personal y evaluación del desempeño
14 ¿Se evalua el desempeño del personal? x 6% 0%
Rendición de cuentas o responsabilidad
15 ¿Se realiza pruebas continuas de exactitud? x 0
16¿Existe rendición interna de cuentas dentro de
cada departamento?x
00%
100% 50%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 71%
CALIFICACION PONDERADA 0.71
NIVEL DE CONFIANZA 50% MODERADO (Calificación ponderada / Ponderado)
NIVEL DE RIESGO 50% MODERADO (Ponderado - Nivel de confianza)
13%
13%
6%
25%
RESPUESTAS
38%
CUESTIONARIO CALIFICACION
RESPUESTAS
19%
19%
163
Anexo B. Cuestionario para análisis coso, componente evaluación de riesgos.
COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS
Nro FACTORES DE CONTROL REF SI NO OBSERVACIONES PONDERADO SI=1 NO=0
CALIFICACIO
N
PONDERADA
Objetivos globales de la empresa
1 ¿La dirección ha establecido objetivos globales en la empresa? x 1
2¿Los objetivos globales de la entidad se
comunican a todos los empleados?x 1
Objetivos específicos
3 ¿Existe objetivos específicos que maneje cada departamento? x 1
4¿Se establecen objetivos para cada actividad
importante de cada departamento?x 0
5¿La direcciónn efectua un seguimiento especial
de los objetivos que constituyen factores críticos x 0
Riesgos potenciales para la empresa
6 ¿Son identificados los riesgos potenciales para la x 11% 1 11%
Gestiones para el cambio 0
7¿Se realizan actividades que permitan el cambio
dentro de la empresa?x 0
8
¿Se toman medidas especiales para asegurar que
los empleados nuevos entiendan la cultura de la
entidad y actuén correctamente?
x 0
9¿Existen mecanismos para evaluar el impacto de
los nuevos sistemas administrativos?x 1
100% 44%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 44%
CALIFICACION PONDERADA 0.44
NIVEL DE CONFIANZA 44% MODERADO (Calificación ponderada / Ponderado)
NIVEL DE RIESGO 56% MODERADO (Ponderado - Nivel de confianza)
33% 0%
CUESTIONARIO CALIFICACION
RESPUESTAS RESPUESTAS
33% 11%
22% 22%
164
Anexo C. Cuestionario para análisis coso, componente actividades de control.
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
Nro FACTORES DE CONTROL REF SI NO OBSERVACIONES PONDERADO SI=1 NO=0
CALIFICACIO
N
PONDERADA
Objetivos globales de la empresa
1¿Se realizan estudios por parte de la dirección
para evitar los riesgos?x 8% 0 -
Procesos para generar la información
2¿La empresa cuenta con procesos que permitan
generar información?x 6% 0 -
3¿Existe una persona determinada para controlar
los vencimientos de los comprobantes?x 8% 0 -
4¿Existen reportes que permitan analizar y ubicar
los comprobantes vencidos?x 7% 0 -
5 ¿Existe un manual de proceso de cobranza? x 4% 1 4%
6
¿Existe restricciones en el sistema que permitan
que las cancelaciones y fechas de vencimiento de
los comprobantes no sean alteradas?
x 7% 1 7%
7¿Se cuenta con un supervisor que verifique la
gestión de cobranza del personal del area?x 15% 1 15%
8¿Se elaboran y se presentan informes de gestión
ante el directorio?x
2% 0 -
9
¿Se indentifica a los clientes morosos ,y se
desarrolla estrategias para influir en ellos con el
fin de que cancelen sus deudas a corto plazo?
x
6% 0 -
10¿Se envía el reporte de cobranza a los clientes de
forma oportuna?x
10% 0 -
11¿Se realizan incentivos para el personal del area
por ejecutada o cobrada?x
12% 0 -
12¿Se dispone de sistemas de información según
sea necesario?x
7% 1 7%
Indicadores de Rendimiento
13¿Existe indicadores de rendimiento dentro de la
empresa?x
8% 0 -
100% 33%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 33%
CALIFICACION PONDERADA 0.33
NIVEL DE CONFIANZA 33% BAJO (Calificación ponderada / Ponderado)
NIVEL DE RIESGO 67% ALTO (Ponderado - Nivel de confianza)
CUESTIONARIO CALIFICACION
RESPUESTAS RESPUESTAS
165
Anexo D. Cuestionario para análisis coso, componente información y comunicación.
COMPONENTE: INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Nro FACTORES DE CONTROL REF SI NO OBSERVACIONES PONDERADO SI=1 NO=0
CALIFICACIO
N
PONDERADA
Información
1La empresa siministra información como
manuales: reglamentos, programas, etc.x 20% 1 20%
2
Se indentifica y presenta con regularidad la
información, generada dentro de la empresa para
el logro de objetivos.
x 10% 0
3Se suministra al personal la información que
necesitan para cumplir con sus actividadesx 10% 1 10%
Comunicación
4 ¿Los flujos de la entidad son los adecuados? x 16% 0
5
¿Las sugerencias, quejas y otra información son
recogidas y comunicadas a las personas
pertinentes dentro de la entidad?
x 12% 1 12%
6¿La empresa investiga y toma decisiones respecto
a las quejas presentadas?x 12% 0
7¿Se dan a conocer el grado de cumplimiento de
los objetivos?x
20% 0
100% 42%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 42%
CALIFICACION PONDERADA 0.42
NIVEL DE CONFIANZA 42% MODERADO (Calificación ponderada / Ponderado)
NIVEL DE RIESGO 58% MODERADO (Ponderado - Nivel de confianza)
RESPUESTAS RESPUESTAS
CUESTIONARIO CALIFICACION
166
Anexo E. Cuestionario para análisis coso, componente actividades de control.
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE MONITOREO
Nro FACTORES DE CONTROL REF SI NO OBSERVACIONES PONDERADO SI=1 NO=0
CALIFICACIO
N
PONDERADA
Actvidades continuas
1¿Se realiza un monitoreo continuo por parte del
jefe del area?x 20% 0 0%
2¿ Se realizan autorias operativas y financieras al
area de facturación y cobranzas?x 25% 1 0%
Actividades puntuales
3 ¿Se realiza evaluaciones de control interno? x 38% 1 38%
4¿Se indaga y se corrigen las deficiencias
encontradas dentrol del area?x 17% 0
100% 38%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 38%
CALIFICACION PONDERADA 0.38
NIVEL DE CONFIANZA 38% BAJO (Calificación ponderada / Ponderado)
NIVEL DE RIESGO 62% ALTO (Ponderado - Nivel de confianza)
CUESTIONARIO CALIFICACION
RESPUESTAS RESPUESTAS
167
Anexo F. Procedimiento para revisión de cuentas por cobrar (sin implementación).
1.- Ubicarse en el módulo de SISTEMA DE FINANZAS
2.- Click en la carpeta CONSULTAS
3.- Click en ESTADO DE CUENTA DEL CLIENTE
168
4.- Al abrirse la ventana, asignar el RUC del cliente a consultar (en el espacio “auxiliar”).
169
Anexo G. Reporte detallado de cuentas por cobrar 2019 (sin implementación).
Clientes Total general
0 días [1-30] [31-60] [61-90] [91-120] [Mayor 120]
TEC. NA. S.A. 1,490,178 2,960,125 602,769 5,023,072
HOSPITAL REGIONAL DE ICA 545,933 1,091,867 1,637,800
ULTRA SCHALL S.A. 232,831 465,663 698,494
SALUD DEL TRABAJO PERU S.A. 259,191 259,191
SEGURO SOCIAL DE SALUD – ESSALUD 83,539 83,539 167,079
INSTITUTO N. DE SALUD DEL NIÑO 51,072 25,536 51,072 127,680
MINISTERIO DE SALUD 15,476 46,428 38,690 7,738 108,332
DIAZ RUIZ, ADRIANA PATRICIA E.I.R.L. 15,333 46,000 30,667 92,001
ALDAVE MARINI EIRL 13,284 39,851 26,567 79,701
SERMED SALCEDO & DUARTE S.A.C. 23,627 47,253 70,880
CONSORCIO CHALA II 9,492 18,983 18,983 47,458
SERRATO MAZA, RICARDO ANTONIO 12,152 6,076 12,152 30,381
DRAEGER PERU S.A.C 8,729 17,458 26,188
HOSPITAL N. CAYETANO HEREDIA 7,372 7,372 14,744
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA 2,800 5,600 8,400
CENTRO ESP. DE S. MADRE Y NIÑO S.A.C. 2,411 4,822 7,233
TECHINT S.A.C 532 1,064 1,064 2,660
GRUPO SALGUE E.I.R.L. 2,630 2,630
TUMIMED REPRESENTACIONES S.A.C 320 961 801 160 2,242
CLINICA BELLAVISTA S.A.C. 418 836 836 2,090
UNIMEDICA E.I.R.L 229 687 458 1,375
DENTAL IMPORT DEL NORTE E.I.R.L. 369 738 1,108
TEVIMED S.A.C. 155 465 387 77 1084
INVERSIONES VITTAPHARMA S.A.C. 221 422 422 1,055
REFRIGERACION OLIVEROS SRL 346 691 1,037
BRITISH AMERICAN HOSPITAL S.A 246 492 246 984
BIOMEDICAL CARE SYSTEMS S.A.C 263 526 790
PRODUCTOS MEDICOS CHICLAYO E.I.R.L. 88 265 177 530
M & M SOLUCIONES DIVERSAS S.A.C. 61 122 183
NEFRO CENTRO CHOCOPE S.A.C 58 115 173
Total general 1,799,106 718,495 3,612,550 1,350,331 936,092 8,416,573
Rangos de comprobantes vencidos
Reporte detallado de cuentas por cobrar 2019 de la empresa A Jaime Rojas (sin implementación)
170
Anexo H. Reporte detallado de ingresos por cobranzas del año 2019 (sin implementación).
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Total por
cobrar
Ventas 2,563,106 2,050,485 1,537,864 1,025,243 1,281,553 1,281,553 2,306,796 1,794,174 1,281,553 2,563,106 3,588,349 4,357,281 25,631,063
Facturas al contado
1,064,971 851,977 638,982 425,988 532,485 532,485 958,474 745,479 532,485 1,064,971 1,490,959 1,810,450 10,649,707
Facturas al crédito
1,498,136 1,198,509 898,881 599,254 749,068 749,068 1,348,322 1,048,695 749,068 1,498,136 2,097,390 2,546,831 14,981,356
Facturas crédito canceladas
659,180 527,344 395,508 263,672 329,590 329,590 593,262 461,426 329,590 659,180 922,852 1,120,605 6,591,797
Facturas por cobrar
838,956 671,165 503,374 335,582 419,478 419,478 755,060 587,269 419,478 838,956 1,174,538 1,426,225 8,416,573
Ingreso de dinero por mes
1,724,150 1,379,320 1,034,490 689,660 862,075 862,075 1,551,735 1,206,905 862,075 1,724,150 2,413,811 2,931,056 17,241,504
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Anexo I. Reporte detallado de gastos del año 2019 de la empresa A Jaime Rojas.
(sin implementación).
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septie. Octubre Noviem. Diciem. Total
GA Personal 144,733 127,422 119,008 239,675 303,299 122,065 405,126 132,741 123,240 122,395 314,021 488,626 2,642,350
I Impuestos 156,520 103,405 98,712 61,808 6,260 32,260 54,068 41,866 30,596 71,196 78,689 83,212 818,593
GV Gastos varios 30,205 7,702 10,243 1,212 14,274 27,312 1,459 43,269 24,440 46,195 62,190 41,037 309,538
GV Servicios 6,149 8,561 11,732 4,105 2,694 17,540 1,682 13,704 8,126 19,421 3,783 10,903 108,398
GA Dietas de directorio 5,671 - 3,706 - 1,729 3,603 3,533 - - 3,612 - 1,753 23,607
GO Servicios de terceros 52,840 30,552 76,552 65,083 54,259 64,016 46,785 34,378 43,497 105,126 63,234 58,180 694,502
GV Publicidad 3,834 1,971 8,173 3,385 - 11,978 4,448 6,815 11,656 18,589 10,705 9,068 90,622
GO Seguro - 35,811 23,738 8,475 10,513 32,064 55,283 8,680 8,907 8,620 40,956 - 233,047
GO G. Municipal 1,049 11,376 - - - 200 - 442 470 1,087 - 84 14,707
GF Gastos bancarios 94,917 139,308 140,013 52,090 128,791 161,766 155,987 67,044 160,788 157,792 146,622 112,024 1,517,143
GO Combustible 1,948 1,453 1,514 51 1,728 1,599 1,997 1,732 1,610 1,516 2,046 2,860 20,055
GV Gasto de representación 1,493 939 1,009 1,320 5,438 2,630 2,901 2,195 3,445 1,906 2,753 7,303 33,332
GA Atenciones y agasajos 605 249 2,489 1,971 971 909 231 861 829 559 15,587 31,403 56,663
CV Mercadería 849,132 674,334 544,479 406,965 463,685 429,012 826,548 625,665 455,341 834,192 1,136,360 1,442,783 8,688,496
GA Suscripciones 410 416 260 410 300 - - 150 419 260 519 - 3,143
GO Activos fijos 13,459 7,231 439 9,213 9,245 42,022 - 29,962 18,325 10,258 23,079 2,647 165,881
GV Viajes 8,611 3,068 9,524 1,408 17,291 20,140 11,701 4,643 5,391 8,199 10,217 23,997 124,188
Total egresos 1,371,575 1,153,797 1,051,589 857,169 1,020,477 969,117 1,571,748 1,014,148 897,081 1,410,920 1,910,763 2,315,879 15,544,263
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