propuesta de estrategias de mercadeo …04:35z-502/... · 1 republica bolivariana de venezuela...

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RREEPPUUBBLLIICCAA BBOOLLIIVVAARRIIAANNAA DDEE VVEENNEEZZUUEELLAA

UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD DDEELL ZZUULLIIAA

FFAACCUULLTTAADD DDEE HHUUMMAANNIIDDAADDEESS YY EEDDUUCCAACCIIÓÓNN DDIIVVIISSIIÓÓNN DDEE EESSTTUUDDIIOOSS PPAARRAA GGRRAADDUUAADDOOSS

EESSPPEECCIIAALLIIDDAADD EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEEPPOORRTTIIVVAA

PPRROOPPUUEESSTTAA DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO PPAARRAA LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS DDEEPPOORRTTIIVVAASS DDEE

LLAA UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD DDEELL ZZUULLIIAA

Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Administración Deportiva por:

Autor: Econ. Montiel Urdaneta, Gustavo Adolfo Cédula de Identidad Nº 5.168.512

Tutor: Mgs. Alcides Machado Msc. Cédula de Identidad Nº 7.764.747

Maracaibo, Marzo de 2007

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UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD DDEELL ZZUULLIIAA

FFAACCUULLTTAADD DDEE HHUUMMAANNIIDDAADDEESS YY EEDDUUCCAACCIIÓÓNN DDIIVVIISSIIÓÓNN DDEE EESSTTUUDDIIOOSS PPAARRAA GGRRAADDUUAADDOOSS

IINNSSTTIITTUUTTOO PPAANNAAMMEERRIICCAANNOO DDEE EEDDUUCCAACCIIÓÓNN FFIISSIICCAA EESSPPEECCIIAALLIIDDAADD EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEEPPOORRTTIIVVAA



Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Administración Deportiva por:

Autor: Econ. Montiel Urdaneta, Gustavo Adolfo Cédula de Identidad. Nº 5.168.512 Tutor: Lic. Alcides Machado Msc. Cédula de Identidad Nº 7.764.747 Urbanización San Jacinto Vereda 12, Casa 04, Telf. (0261) 7571065 @-mail: [email protected]

Maracaibo, Marzo de 2007

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UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD DDEELL ZZUULLIIAA FFAACCUULLTTAADD DDEE HHUUMMAANNIIDDAADDEESS YY EEDDUUCCAACCIIÓÓNN DDIIVVIISSIIÓÓNN DDEE EESSTTUUDDIIOOSS PPAARRAA GGRRAADDUUAADDOOSS

IINNSSTTIITTUUTTOO PPAANNAAMMEERRIICCAANNOO DDEE EEDDUUCCAACCIIÓÓNN FFIISSIICCAA EESSPPEECCIIAALLIIDDAADD EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEEPPOORRTTIIVVAA

VVEERREEDDIICCTTOO DDEELL JJUURRAADDOO

Quienes suscriben, miembros del Jurado nombrados por el Consejo Técnico de la División de

Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia para

evaluar el Trabajo de Grado titulado:

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Presentado por Gustavo Adolfo Montiel Urdaneta, Titular de cédula de Identidad número V.-

5.158.512, para el grado Especialista en Administración Deportiva, después de haber leído y estudiado

detenidamente el referido trabajo y evaluado la defensa presentada por su autor, considera que el mismo

reúne los requisitos señalados en las normas vigentes y, por lo tanto, lo aprueban y para que conste se

firma en:

Maracaibo, 15 de Marzo de 2007

.

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DDEEDDIICCAATTOORRIIAA

A los seres que mas amo en. la vida:

A Dios, porque siempre ha estado conmigo.

A mis padres, Iría y Jesús, por su amor, paciencia y enseñanzas para hacerme un

hombre de bien.

A mi hermana Sofía y su esposo Carlos, por su apoyo durante todos estos años.

A mi esposa Maribel, mi gran amor, por su apoyo constante y la inspiración para

seguir adelante.

A mis hijos, Dayana, Dalianis y Jesús, que me incentivaron y motivaron a culminar

mi carrera.

A mi nieta Franyely y mi sobrino Carlos por darme tantas alegrías.

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AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS

A Dios Todopoderoso, por darme la fortaleza de espíritu, la constancia y

decisión para vencer los obstáculos.

Agradecimiento especial al Mgr. Omar Petit y al Esp. José Gregorio Witik,

mis amigos, hermanos y asesores personales de este trabajo, gracias por su

ayuda, asesoria y orientación

A mis compañeras de Administración, Mayra, Martha y Yajaira que han

compartido conmigo mis alegrías y tristezas. Que Dios las Bendiga.

A todos por igual, más sincero agradecimiento.

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MMoonnttiieell UUrrddaanneettaa,, GGuussttaavvoo AAddoollffoo.. ““PPrrooppuueessttaa ddee eessttrraatteeggiiaass ddee mmeerrccaaddeeoo ppaarraa llaass iinnssttaallaacciioonneess ddeeppoorrttiivvaass ddee llaa UUnniivveerrssiiddaadd DDeell ZZuulliiaa””,, TTrraabbaajjoo EEssppeecciiaall ddee GGrraaddoo ppaarraa ooppttaarr aall TTííttuulloo ddee EEssppeecciiaalliissttaa eenn AAddmmiinniissttrraacciióónn DDeeppoorrttiivvaa.. LLaa UUnniivveerrssiiddaadd ddeell ZZuulliiaa,, FFaaccuullttaadd ddee HHuummaanniiddaaddeess yy EEdduuccaacciióónn,, DDiivviissiióónn ddee EEssttuuddiiooss ppaarraa GGrraadduuaaddooss ee IInnssttiittuuttoo PPaannaammeerriiccaannoo ddee EEdduuccaacciióónn FFííssiiccaa.. MMaarrzzoo 22000077.. ((221177 pppp..))..

RREESSUUMMEENN

El propósito fundamental de la presente investigación fue de una propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones deportivas de La universidad del Zulia. La investigación se planteó como un estudio de tipo descriptivo. Con la participación de 38 personas que administran las instalaciones deportivas de los entes encargados de dirigir el deporte en la región zuliana, todos los sujetos se les aplicó una encuesta, con la finalidad de recabar información acerca de las estrategias de mercadeo utilizadas en la administración de las instalaciones deportivas. Se hace imperativo cada día la búsqueda de acciones para mejorar la funcionalidad de las mismas y satisfacer las necesidades respectivas de los usuarios. El deporte es un medio muy significativo para la salud y la calidad de vida del hombre de allí la importancia que tiene este estudio. De acuerdo con el análisis de los resultados se pudo comprobar que actualmente no se desarrollan estrategias efectivas de mercadeo deportivo, también se determinó que existe gran motivación entre la comunidad universitaria en participar en actividades deportivas, por lo tanto se considera necesario diseñar unas estrategias de mercadeo para las instalaciones deportivas a fin mejorar la calidad de los servicios que ofrece.

Palabras Clave: Servicio, Producto, Mercadeo, Estrategia, Instalación, Deporte y Planificación.

.

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MMoonnttiieell UUrrddaanneettaa,, GGuussttaavvoo AAddoollffoo.. ""PPrrooppoossee ooff ssttrraatteeggiieess ooff mmaarrkkeettiinngg ffoorr tthhee ssppoorrttss ffaacciilliittiieess ooff tthhee UUnniivveerrssiittyy ooff ZZuulliiaa"",, SSppeecciiaall WWoorrkk ooff DDeeggrreeee ttoo oopptt ttoo tthhee SSppeecciiaalliisstt''ss TTiittllee iinn SSppoorrttss AAddmmiinniissttrraattiioonn.. UUnniivveerrssiittyy ooff ZZuulliiaa,, FFaaccuullttyy ooff HHuummaanniittiieess aanndd EEdduuccaattiioonn,, DDiivviissiioonn ooff SSttuuddiieess ffoorr GGrraadduuaatteess aanndd PPaann--AAmmeerriiccaann IInnssttiittuuttee ooff PPhhyyssiiccaall EEdduuccaattiioonn.. JJaannuuaarryy,, 22000077.. ((221177 pppp..))..

AABBSSTTRRAACCTT

TThhee ffuunnddaammeennttaall iinntteennttiioonn ooff tthhee pprreesseenntt iinnvveessttiiggaattiioonn wwaass tthhee ooffffeerr ooff ssttrraatteeggiieess ooff mmaarrkkeettiinngg ffoorr tthhee ssppoorrttss ffaacciilliittiieess ooff tthhee UUnniivveerrssiittyy ooff tthhee ZZuulliiaa.. TThhee iinnvveessttiiggaattiioonn wwaass ddeevveellooppeedd aass aa ssttuuddyy ooff ddeessccrriippttiivvee ttyyppee.. WWiitthh tthhee ppaarrttiicciippaattiioonn iinn tthhee ssttuuddyy ooff 3388 ppeerrssoonnss wwhhoo aaddmmiinniisstteerr tthhee ssppoorrttss ffaacciilliittiieess ooff tthhee eennttiittiieess eennttrruusstteedd ttoo ddiirreecctt tthhee ssppoorrtt iinn tthhee rreeggiioonn ooff ZZuulliiaa,, aallll tthhee ssuubbjjeeccttss II aappppllyy aa ssuurrvveeyy ttoo tthheemm,, wwiitthh tthhee ppuurrppoossee ooff oobbttaaiinniinngg iinnffoorrmmaattiioonn iitt bbrriinnggss oovveerr ooff tthhee ssttrraatteeggiieess ooff mmaarrkkeettiinngg uusseedd iinn tthhee aaddmmiinniissttrraattiioonn ooff tthhee ssppoorrttss ffaacciilliittiieess,, eevveerryy ddaayy oonnee mmaakkeess tthhee sseeaarrcchh ooff aaccttiioonnss iimmppeerraattiivvee ttoo iimmpprroovvee tthhee ffuunnccttiioonnaalliittyy ooff tthhee ssaammee oonneess ttoo ssaattiissffyy tthhee rreessppeeccttiivvee nneeeeddss ooff tthhee uusseerrss.. TThhee ssppoorrtt iiss aa vveerryy ssiiggnniiffiiccaanntt wwaayy ffoorr tthhee hheeaalltthh aanndd tthhee qquuaalliittyy ooff lliiffee ooff tthhee mmaann ooff tthheerree tthhee iimmppoorrttaannccee wwhhoo hhaass tthhiiss ssttuuddyy.. IInn aaggrreeeemmeenntt wwiitthh tthhee aannaallyyssiiss ooff tthhee rreessuullttss iitt wwaass ppoossssiibbllee ttoo vveerriiffyy tthhaatt nnoowwaaddaayyss tthheerree ddoo nnoott ddeevveelloopp eeffffeeccttiivvee ssttrraatteeggiieess ooff ssppoorrttss mmaarrkkeettiinngg,, aallssoo II ddeetteerrmmiinnee tthhaatt ggrreeaatt mmoottiivvaattiioonn eexxiissttss bbeettwweeeenn tthhee ccoommmmuunniittyy iinn ggeenneerraall iinn ttaakkiinngg ppaarrtt iinn ssppoorrttss aaccttiivviittiieess,, tthheerreeffoorree iitt iiss ccoonnssiiddeerreedd nneecceessssaarryy ttoo ddeessiiggnn aa ffeeww ssttrraatteeggiieess ooff mmaarrkkeettiinngg ffoorr tthhee ssppoorrttss ffaacciilliittiieess ttoo iimmpprroovvee tthhee qquuaalliittyy ooff tthhee sseerrvviicceess ooff tthhee ssaammee oonneess..

Words Key: Service, Product, Marketing, Strategy, Installation, Sport and Planning.

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IINNDDIICCEE DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO PÁG.

VEREDICTO DEL JURADO

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

ABSTRACT

INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE TABLAS Y CUADROS

INDICE DE GRAFICOS Y FIGURAS.

INDICE DE ANEXOS

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I - EL PROBLEMA

1. - SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

1.1. - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 - FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2. - OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1. - OBJETIVO GENERAL.

2.2. - OBJETIVOS ESPECIFICOS.

3. - JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

4. - IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.

5. - DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

6. - LIMITACIONES DEL ESTUDIO.

CAPITULO II − MARCO TEORICO

1.- FUNDAMENTACIÓN TEORICA.

1.1.- DEPORTE.

1.2.- ORIGEN DEL DEPORTE.

1.3.-. BASES LEGALES DEL DEPORTE.

1.4.- ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.

1.4.1.- ORGANIZACIONES DEPORTIVAS EN VENEZUELA.

1.4.2.- DIRECCION CIENTIFICA DE LAS ORGANIZACIONES

DEPORTIVAS.

1.4.3.- PLANIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.

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1.5.- MERCADEO Ó MARKETING COMO ESTRATEGIA DE

DESARROLLO...

1.6.- MARKETING DEPORTIVO.

1.6.1.- CONCEPTO DE MARKETING O MERCADEO DEPORTIVO.

1.6.2.- FASES DEL MARKETING DEPORTIVO.

1.6.2.1.- ANALISIS DE OPORTUNIDAD DE MERCADO.

1.6.2.2.- SELECCIÓN DE GRUPOS OBJETOS DE MERCADO.

1.6.2.3.- COMBINACION DE MARKETING.

1.7.- BENEFICIOS DEL MARKETING.

1.8.- SERVICIOS Y SATISFACCION DE LOS CLIENTES.

1.8.1.- DEFINICION DE LOS SERVICIOS.

1.8.2.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

1.9.- MERCADEO EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

1.10.- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN.

1.10.1.- DEFINICION DEL LAS MOTIVACIONES.

1.10.2.- LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.

1.10.3.- LA MOTIVACIÓN Y LA ACTITUD POR EL CONSUMO

DEPORTIVO.

1.10.3.1.- LA MOTIVACION PARA EL CONSUMO

DEPORTIVO.

1.10.3.2.- ACTITUD PARA EL CONSUMO DEPORTIVO.

1.11.- SEGMENTACION DEL MERCADO.

1.11.1.- BASES DE LA SEGMENTACION.

1.11.1.1.- EL PERFIL SOCIAL DEL CONSUMIDOR.

1.11.1.2.- LA SEGMENTACION DE LA MOTIVACION.

1.11.1.3.- LA SEGMENTACION DEL USO DEL PRODUCTO.

1.11.1.4.- SEGMENTACION DEL BENEFICIO.

1.12.- INSTALACIONES DEPORTIVAS.

1.12.1.- PLANIFICACION DE LAS INSTALACIONES

1.12.2.- PLANIFICACION DE LOS SERVICIOS

1.12.3.- IMAGEN DE LAS INSTALACIONES

1.-12.4.- CONTROL Y USO DE LAS INSTALACIONES

1.13.- LAS PROMOCIONES.

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1.13.1.- PUBLICIDAD.

1.13.2.- PROMOCION DE VENTAS.

1.13.3.- PATROCINIO DEPORTIVO.

1.13.3.1.- ESTRATEGIAS DEL PATROCINIO DEPORTIVO.

1.13.4.- RELACIONES PÚBLICAS.

1.13.4.1.- LAS FUNCIONES DE LAS RELACIONES

PÚBLICAS.

2.- REVISION DE LA LITERATURA.

3.- DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS BÁSICOS.

CAPITULO III - MARCO METODOLOGICO

1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN.

2.- POBLACIÓN.

2.1.- MUESTRA.

2.1.1.- TAMAÑO DE LA MUESTRA.

2.1.2.- TIPO DE MUESTREO.

3.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

4.- INSTRUMENTOS.

4.1.- TABULACIÓN DE DATOS.

4.2.- VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.

5.- DEFINICION CONCEPTUAL Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS

VARIABLES.

5.1.- CONCEPTUALIZACION DE LAS VARIABLE

5.2.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLE

6.- TRATAMIENTO ESTADISTICO.

7.- PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.

CAPITULO IV - ESTUDIO DEL MERCADO

1.- RESUMEN EJECUTIVO.

2.- RESEÑA HISTORICA DE LA DIRECCION DE DE DEPORTES,

EDUCACION FISICA Y RECREACION DE LUZ.

3.- ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO.

3.1.- IDENTIFICACION DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y

NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.

3.2.- EVALUACION Y SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS.

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3.2.1.- IDENTIFICACION DE SEGMENTOS POR PRODUCTOS O

SERVICIOS.

3.3.- ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

3.3.1.- IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES POR

SEGMENTO/PRODUCTO.

3.4.- ANALISIS DEL MERCADO.

3.4.1.- ANALISIS DE LA DEMANDA.

A).- MAGNITUD DEL MERCADO.

- PRODUCTO: SERVICIOS DEPORTIVOS.

- PRODUCTO: INSTALACIONES DEPORTIVAS.

B).- CONCENTRACION DE LOS CONSUMIDORES.

C).- PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DEL MERCADO.

3.4.2.- ANALISIS DE LA OFERTA.

A).- ESTRUCTURA DE LA OFERTA.

- CONCENTRACION DE LA OFERTA.

4.- ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO.

4.1.- IDENTIFICACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

4.2.- EVALUACION DE LOS FACTORES CLAVES DEL ÉXITO.

5.- MISION Y OBJETIVOS DE LA DIRECCION.

5.1.- DEFINICION DE LA MISION.

5.2.- OBJETIVOS DE LARGO PLAZO DE MERCADEO.

6.- PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

6.1.- IDENTIFICACION DE PROBLEMAS/AMENAZAS/RIESGOS.

6.2.- PONDERACION DE LOS PROBLEMAS/AMENAZAS.

6.3.- ANALISIS DE PROBLEMAS/RIESGOS/AMENAZAS.

6.4.- IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES.

6.5.- PONDERACION DE OPORTUNIDADES.

6.6.- ANALISIS GLOBAL DE

AMENAZAS/PROBLEMAS/OPORTUNIDADES.

7.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

7.1.- SELECCIÓN DEL MODELO.

7.2.- DETERMINACION DE LOS FACTORES DETERMINANTES.

7.3.- MATRIZ DE PONDERACION DE LOS FACTORES DETERMINANTES.

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7.4.- ANALISIS DE LA MATRIZ ATRACCION DE MERCADO

POSICION COMPETITIVA.

ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA LAS

INSTALACIONES DEPORTIVAS DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

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202

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IINNDDIICCEE DDEE TTAABBLLAASS YY CCUUAADDRROOSS

Pág.

TABLA Nº 1 COEFICIENTES, SONDEO DE MERCADO

TABLA Nº 2 CARACTERIZACION DEL ADMINISTRADOR

TABLA Nº 3 CARACTERISTICAS DEL PLAN DE MERCADEO

TABLA Nº 4 PERFIL INSTITUCIONAL DE LAS INSTALACIONES

CUADRO Nº 1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES, CARACTERIZACION

LABORAL Y ACADEMICA

CUADRO Nº 2 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES, PLAN DE MERCADEO

CUADRO Nº 3 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES, UNA PROPUESTA DE

ESTRATEGIAS DE MERCADEO


ESTRATEGIAS DE MERCADEO DEPORTIVO








ESTRATEGIAS DE MERCADEO, INSTALACIONES DEPORTIVAS. VARIABLES

HUMANAS


ESTRATEGIAS DE MERCADEO, INSTALACIONES DEPORTIVAS






ESTRATEGIAS DE MERCADEO, INSTALACIONES DEPORTIVAS. VARIABLES

ESPECIFICAS


ESTRATEGIAS DE MERCADEO, INSTALACIONES DEPORTIVAS. SERVICIOS

DEPORTIVOS

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IINNDDIICCEE DDEE TTAABBLLAASS YY CCUUAADDRROOSS Pág.

TABLA Nº 5 ESTRATEGIAS DE MERCADO INTERNO

CUADRO Nº 14 IDENTIFICACION DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

CUADRO Nº 15 IDENTIFICACION DE SEGMENTOS POR PRODUCTO

CUADRO Nº 16 COMPETENCIA POR SEGMENTO

CUADRO Nº 17 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES POR SECTOR

CUADRO Nº 18 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES POR SECTOR

CUADRO Nº 19 PRODUCTO: SERVICIOS DEPORTIVOS

CUADRO Nº 20 NIVEL DE USO DE LAS INSTALACIONES

CUADRO Nº 21 PRONOSTICO AÑO: 2.005-2.006



CUADRO Nº 24 PRODUCTOS: SECTOR DEPORTE

CUADRO Nº 25 COMPETENCIA REGIONAL. VENTAJAS COMPARATIVAS

CUADRO Nº 26 COMPETENCIA NACIONAL. VENTAJAS COMPARATIVAS

CUADRO Nº 27 EVALUACION DE LOS FACTORES CLAVES DEL EXITO

CUADRO Nº 28 EVALUACION

CUADRO Nº 29 IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS

CUADRO Nº 30 PONDERACION DE LOS PROBLEMAS

CUADRO Nº 31 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES

CUADRO Nº 32 PONDERACION DE LAS OPORTUNIDADES

CUADRO Nº 33 IDENTIFICACION Y COMPORTAMIENTO DE LOS FACTORES DETERMINANTES

CUADRO Nº 34 MATRIZ DE LOS FACTORES DETERMINANTES

CUADRO Nº 35 COSTO APORTE INSTITUCIONAL

CUADRO Nº 36 ANALISIS INTERNO. LA OFERTA DE SERVICIOS Y ACTIVIDADES. PRODUCTOS

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IINNDDIICCEE DDEE TTAABBLLAASS YY CCUUAADDRROOSS Pág.

CUADRO Nº 37 ANALISIS INTERNO. LA OFERTA DE SERVICIOS Y ACTIVIDADES. ELEMENTOS

CUADRO Nº 38 ANALISIS EXTERNO. EL ENTORNO AMBIENTAL

CUADRO Nº 39 ANALISIS EXTERNO. ELEEMENTOS A ANALIZAR

CUADRO Nº 40 PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO

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IINNDDIICCEE DDEE GGRRAAFFIICCOOSS YY FFIIGGUURRAASS Pág.

GRAFICA Nº 1 FORMA PIRAMIDAL DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR PÚBLICO

GRAFICA Nº 2 PROCESO DE MARKETING

GRAFICA Nº 3 PIRAMIDE DE MASLOW

FIGURA Nº 1 ESQUEMA DE UNA CURVA DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

GRAFICA Nº 4 CONCENTRACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO

GRAFICA Nº 5 CONCENTRACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

GRAFICA Nº 6 NIVEL SECTORIAL DE LAS ACTIVIDADES

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IINNDDIICCEE DDEE AANNEEXXOOSS Pág.

INSTRUMENTO DE SONDEO

ANEXO “A”

ANEXO “B”

DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN SUS CARACTERÍSTICAS

CUADRO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA

CUADRO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA

CUADRO DE EVALUACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CUADRO DE OBJETIVOS A CORTO PLAZO DE LA DEPENDENCIA

CUADRO DE OBJETIVOS Y METAS DE MERCADO

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IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN

El deporte es uno de los fenómenos sociales y económicos más importante

de nuestros tiempos, a la vez se presenta como una alternativa para el desarrollo

integral del individuo, capaz de proporcionar salud y calidad de vida para toda la

población. Para que el deporte tenga un impacto real se requiere de acciones y

estrategias que mejoren el funcionamiento de las instalaciones deportivas para

mejorar la calidad de los servicios en beneficio de los usuarios y una herramienta

fundamental son las estrategias de mercado.

Las actividades deportivas ganan cada día mayor relevancia por su efecto

multiplicador en las actividades complementarias y por la cantidad de personas que

ellas involucran.

El propósito de este estudio consiste en una propuesta de estrategias de

mercadeo para las instalaciones deportivas de La Universidad del Zulia con el fin

de mejorar la calidad de los servicios deportivos y recreativos de la institución en

estudio.

La estructuración del presente trabajo de investigación fue la siguiente:

Capitulo I, denominado el problema en donde se hace el planteamiento del

problema objeto de estudio, la importancia y la utilidad de esta investigación,

objetivos de la investigación y las limitaciones donde se señalan las posibles

restricciones de este trabajo.

20

.Capitulo II, constituye el desarrollo del marco teórico del trabajo, tomando

en consideración las diferentes teorías que fundamentan las variables en estudio,

estrategias de mercado, instalaciones deportivas, la revisión bibliográfica y

operacionalización de las variables, bases legales y definición de términos básicos.

Capitulo III, es el marco metodológico donde se define el diseño

metodológico, fases de la investigación, población y muestra, procedimientos para

la obtención de la información, confiabilidad y validez de estudio.

Capitulo IV, en donde se presentan los datos y el análisis del estudio de

mercado.

Capitulo V, es la propuesta, las estrategias de mercadeo de las instalaciones

deportivas de la Universidad del Zulia. Finalmente las conclusiones y

recomendaciones a las que se llegaron después del estudio y el análisis de

resultados obtenidos a través de la aplicación del cuestionario de opinión encuesta

de las estrategias de mercadeo.

21

CCAAPPIITTUULLOO II

EELL PPRROOBBLLEEMMAA

1.- Situación Problemática.

El término de mercadeo aparece a fines del siglo xx, inicialmente, consistía en una serie

de actividades corporativas utilizadas previamente ante las ventas, que luego se convirtió en un

sistema organizado teórico y práctico para impulsar la solidez del mercado y así darle paso a la

disciplina científica, de acciones, medios o estrategias para la captación de los mercados,

específicamente para influir en la conducta de los consumidores, centrando su gestión en el

incremento de la producción de productos y servicios a gran escala. El término mercadeo

denominado marketing de acuerdo con Parmerlle (2.004, p. 12), aparece en 1.906, Samuel

Sparling, profesor de la Universidad de Wiscosin, publico Introducción to business organization

(Nueva York, Macmillan 1.906). Fue en esta obra donde empezó a tomar forma el primer

marketing y sus principios organizativos.

Posteriormente Philip Kotler, una de las principales autoridades mundiales y profesor de

marketing de la universidad de Northwestern, público marketing management: Análisis, Planning

and Control (Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall 1.967). Esta obra se convirtió en un libro básico

para los estudiantes universitarios y estableció el marketing como algo más que solo una función

de ventas. Además podía existir en forma de diversas versiones de un modelo empresarial.

Estableció cinco etapas de la evolución de la gestión del marketing en el siguiente orden:

- Plan de ventas sencillo.

- Plan de ventas y marketing.

- Plan de marketing independiente.

- Plan de marketing moderno.

22

- Empresa de marketing moderno.

En relación a lo citado anteriormente, se puede concluir que el mercadeo o marketing ha

evolucionado de acuerdo al desarrollo del mercado mundial, hasta llegar a nuestros días, en un

mercado globalizado, caracterizado por una comunicación tecnificada, mano de obra capacitada,

organizaciones eficientes, centradas en el mercado de valores y por los cambios que sufre el

mercado global, han convertido al marketing o mercadeo en una estrategia que sirve de guía para

obtener información, en relación al rendimiento interno y externo del mercado, valorar el nivel de

la demanda y las tendencias de consumo de los clientes.

El mercadeo constituye en la actualidad una estrategia muy utilizada, tanto a nivel de la

empresa privada con el fin de incrementar valor, como también organizaciones públicas que

tienen que cumplir con la misión de ofertar servicios públicos no lucrativos, como las

universidades, bibliotecas, hospitales, instituciones del gobierno, culturales y artísticas, para tal

fin han implementado estudios de mercadeo o marketing para abordar los problemas de mercado

y para ello contratan personal capacitado en esta área.

El mercadeo en las organizaciones sin fines de lucro logra su máximo desarrollo en la

década de los ochenta con la publicación de textos relacionados con el mercadeo de

organizaciones que tienen que ver con la salud, educación, religión, entre otros. Estas

publicaciones aparecieron con mayor incidencia en Estados unidos.

http/www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeo.com (2.007), señala “las publicaciones

especializadas sobre el tema no se hicieron esperar y aparecieron cientos de ellas en todos los

Estados Unidos. Como complemento de estas publicaciones, cursos sobre administración y

mercadeo de organizaciones sin fines de lucro, se estaban dando en más de 80 universidades en

los Estados unidos, a mediados de 1.996, miles de profesionales con especialidad en mercadeo de

actividades no lucrativas trabajan en hospitales, fundaciones y organizaciones similares”.

En este mismo orden de ideas actualmente se dictan cursos en diferentes universidades a

nivel internacional como por ejemplo La universidad del Sagrado Corazón, la cual oferta el curso

administración de organizaciones sin fines de lucro, dentro de su pensum de estudios esta la

asignatura de la gerencia y mercadeo, de acuerdo con:

23

http//graduado,sagradoedu/descripciónosfl.htm (27-02-2.007), esta relacionado con: “el

estudio de la planificación y diseño de estrategias de variables de las mezclas de mercadeo.

Análisis de las oportunidades de negocio en el ámbito nacional e internacional. Investigación de

mercado, segmentación, selección de mercado, selección de mercado de interés y

posicionamiento. Discusión del lanzamiento de nuevos productos y sus diversos ciclos de vida.

Énfasis en la dirección personal de ventas y la selección de los canales de distribución”.

De acuerdo a todo lo antes señalado las organizaciones sin fines de lucro, deben tomar el

liderazgo y adaptarse a las exigencias del mercado y para ello es fundamental la utilización de

estrategias y herramientas que le permitan hacer un estudio de mercado, abordando las variables

como: la competencia, los canales de distribución, precios, calidad de los productos o servicios,

publicidad, en fin lo esencial es conocer el mercado, a través de una investigación de mercadeo.

Hay diferentes tipos de mercado de bienes y servicios, desde el punto de vista económico amplio

se puede decir que el mercado en un grupo de personas que compran y venden que se

interrelacionan en el proceso de transacciones entre la oferta y la demanda, existe el mercado

industrial, el de revendedores, mercado de organizaciones no lucrativas y gubernamental, este

último: http//www.monografias.com/trabajo28/ (27-02-2.007), dice: “este mercado esta formado

por las instituciones del gobierno o del sector público que adquieren los bienes o servicios para

llevar a cabo sus principales funciones. Estas funciones son principalmente de tipo social por

ejemplo: drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja una

diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para los revendedores y

productores”.

En base a lo antes citado, acerca del mercado gubernamental, conformado por las

dependencias del gobierno e instituciones públicas, caracterizadas por ofrecer servicios de

carácter social, están llamadas a analizar las teorías de comunicación que actúan en los esfuerzos

de los diferentes cambios sociales que ocurren en el contexto del mercado, el marketing o

mercadeo constituye una estrategia eficiente para estudiar estos cambios, con mercadeo

comercial, técnicas publicitarias, promoción de los servicios y planificación estratégica. A pesar

que ha existido la preocupación de las empresas por utilizar estrategias de mercadeo desde hace

muchas décadas en la actualidad, se viene observando que algunas instituciones u organizaciones

24

en otras regiones, han desestimado los estudios de mercado como es el caso de las organizaciones

deportivas.

Uno de los retos de la actualidad de las organizaciones deportivas es el carácter

competitivo internacional, debido al aumento del volumen de negocios generados por la industria

deportiva, sus necesidades crecientes exigidas por una demanda generalizada de la población

hacia las actividades deportivas, lo cual ha ocasionado una creciente inversión y financiación de

las instituciones deportivas, ocasionando ciertos cambios en la administración, construcción y

mantenimiento de las instalaciones adaptadas a prestar un servicio de calidad, lo cual amerita

transformaciones en la manera de la gestión deportiva, sin embargo en los países de América

Latina se evidencia la existencia de una resistencia a estos cambios. En este sentido Molina y

Aguiar (2003 p. 231) expresa que “las estructuras deportivas latinoamericanas continúan

manteniendo casi en forma absoluta esquemas de management no profesionales de épocas

pasadas, cuando los presupuestos económicos que administraban eran mucho más bajos y la

realidad de los mercados deportivos locales revestían un entorno menos complejo y competitivo

que en la actualidad”.

En relación a lo antes expuesto se deduce, se tiene que en América Latina, el recurso

humano que gerencia las organizaciones deportivas no está capacitado a pesar que poseen

recursos financieros no cuentan con los mecanismos precisos para que el área de financiación

aporte lo necesario para cubrir los servicios mínimos de demanda social existente en la región.

Por eso es de vital importancia el planeamiento de una estrategia donde se valoren todos los

factores que puedan directos o indirectos influir en un futuro cercano o lejano en los programas

deportivos, pues de las estrategias que en la actualidad se utiliza son los estudios de mercados

(marketing) desarrollado en las comunidades. En la realidad latinoamericana, existen muy pocas

investigaciones en relación al mercadeo deportivo, lo cual ha ocasionado una situación

problemática debido a la falta de planificación adecuada para el mercadeo de las instalaciones y

servicios deportivos que ofrecen las instituciones de la región. Según los autores Molina y

Aguiar, “la esencia del mercado deportivo es la capacidad de interpretar la evolución permanente

del deporte para crear “valor”, “entusiasmar” y “provocar deseos” que puedan ser

complementados por los consumidores en el marco de su nueva ubicación social. En segunda

instancia supone el logro de un nivel de desempeño económico y financiero superior

25

diferenciando las marcas de los competidores. El proceso del mercadeo deportivo provee

recursos, es una disciplina que posibilita que todos los directivos claves de una institución

participen en forma activa en la generación de valor activo para los consumidores, provocando

una estrategia integral para la misma.

En relación a lo antes expuesto, el mercado deportivo es la manera de orientar las metas y

los objetivos a largo plazo de las organizaciones deportivas para ofertar programas de negocios

indispensables y así lograr dichos objetivos. En Venezuela, el mercadeo deportivo es un término

nuevo, es una ciencia poco formalizada dentro de las instituciones deportivas y específicamente

en los servicios deportivos dirigidos a satisfacer las necesidades e intereses de los individuos

motivados por el deseo de practicar un deporte o actividades recreativas para mejorar su salud. A

todas estas personas que tienen esta necesidad se denominan “consumidores”. Haciendo un

análisis en nuestro país del mercado deportivo en los últimos años, se ha observado la

proliferación de productores, surgida como resultado de la necesidad de nuestra sociedad a causa

de los cambios políticos, sociales y económicos, tanto en el sector público como en el privado.

Sin embargo, no existe un conocimiento real de los directivos de un plan de mercadeo deportivo,

especialmente para las instalaciones deportivas y los servicios ofrecidos a los consumidores, los

gerentes deportivos deben de tener un plan donde queden plasmados los objetivos a lograr,

claramente definidos, pero en la realidad es otra como lo señala Aragón (2.002 p. 180) “Muchos

responsables de las áreas deportivas, aun en estos días, se permiten el lujo de no escribir un plan

de acción y llevarlo únicamente en su mente. Esto es un grave error, ya que por mucha

inteligencia que se posea, siempre quedaran muchos cabos sueltos. Por ello el plan ha de quedar

escrito, con cuantas más anotaciones, mejor y cuanto más definido quede más rentabilidad

sacaremos de el”.

La carencia de un plan de mercadeo para las instalaciones y la prestación de los servicios

deportivos pueden estar ocasionando una situación problemática a la hora de satisfacer las

necesidades del cliente o en el desempeño de una gestión óptima no obstante lo anterior

planteado, es una exigencia ineludible mejorar la gestión de las entidades deportivas que rigen

esta actividad especialmente las instituciones de educación superior de nuestro país, así como los

resultados económicos, deportivos y sociales a través de herramientas de gestión validamente

sustentados, como son entre otras, la planificación y la gestión de calidad.

26

1.1.- Planteamiento del Problema.

La situación descrita anteriormente, se viene observando a nivel regional como es el caso

del estado Zulia, donde la Gobernación y los municipios han construido una gran cantidad de

instalaciones deportivas, que en la mayoría de los casos han surgido de una decisión por el

compromiso a cumplir por los gobernantes de turno, pero no atiende a un programa eficiente de

los servicios o utilidad de dichas instalaciones, lo que ha ocasionado el mal uso de estas, son

muchas las instalaciones deportivas que tienen un gran total de horas de ocio sin prestar un

servicio deportivo y recreativo de las comunidades especialmente a los niños y adolescentes.

En este orden de ideas, se tiene que para nadie es un secreto la necesidad que existe de

mejorar y modernizar la gestión de la administración pública, de la que no se escapa la gestión de

las entidades autónomas especialmente las universidades nacionales, las cuales deben buscar una

solución mas conveniente para reducir los costos de los servicios deportivos ofrecidos a la

comunidad. Esto es una exigencia ineludible para mejorar la gestión de las instituciones

universitarias, así como sus resultados en términos deportivos y sociales a través de herramientas

de gestión validamente sustentados como es el plan de mercadeo de las instalaciones y servicios

deportivos de calidad, ello significa efectuar reingieneria de procesos.

Las Instituciones de Educación Superior en especial La Universidad del Zulia, no se ha

caracterizado por un gran desarrollo de la función de planificación, reflexiva y corporativa,

restándole importancia a la calidad de los servicios ofertados. En la actualidad se requiere una

nueva perspectiva en la gestión de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de

LUZ, dependencia encargada de dirigir el deporte universitario, para tratar de buscar una solución

a mediano y largo plazo del problema que afecta a la comunidad intra y extra universitaria. Pues

planificar el futuro se hace cada vez más necesario en un entorno social de cambio acelerado y

cada día más exigente en los servicios que demanda.

Por ello, es necesario obtener información de la propia dependencia a través de un análisis

interno y externo de los aspectos que la afectan, esta información debidamente analizado, servirá

de orientación para la toma de decisiones, asignación de tareas, involucrando a todos los niveles

de la organización, estableciendo condiciones para evaluar y controlar las acciones, a través de la

27

propuesta del plan de mercadeo de las instalaciones y servicios deportivos, constituido como un

nexo de unión o relación de intercambio entre la dependencia con sus recursos disponibles, los

clientes y sus necesidades deportivas.

El espíritu competitivo de las organizaciones deportivas y especialmente entre las

instituciones de educación superior, por mejorar la calidad de los servicios, ha traído como

consecuencia la implementación de estudios de mercados, con el fin de ofrecer óptimos

beneficios a los usuarios, como se ha observado en los últimos Juvines, que algunas instituciones

por el solo hecho de tener mayores presupuestos, han caído en una competencia desleal captando

los talentos deportivos ofreciéndoles mayores aportes socio económicos, lo que está afectando a

las otras instituciones que no poseen gran presupuesto.

1.1.1.- Formulación del Problema.

El problema de esta investigación se fundamenta en la carencia de un plan de mercadeo

de las instalaciones deportivas universitarias, y en consideración de lo antes planteado el

investigador decide formular el problema con lo siguiente interrogante ¿Cómo diseñar una

propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios de la Dirección de

Deportes, Educación Física y Recreación de La Universidad del Zulia?

2.- Objetivos de la Investigación.

2.1.- Objetivo General.

Diseñar una propuesta de estrategias mercadeo para las instalaciones deportivas y

servicios que ofrece la dirección de deportes, educación física y recreación de La Universidad del

Zulia.

28

2.2.- Objetivos Específicos.

2.2.1.- Identificar los planes de mercadeo de las organizaciones deportivas que dirigen el

deporte y la recreación en la región zuliana.

2.2.2.- Determinar las necesidades e intereses que tienen la población intra y extra

universitaria para el uso de las instalaciones y la demanda en los servicios deportivos.

2.2.3.- Seleccionar los elementos que integran el plan de mercadeo de las instalaciones y

servicios deportivos que ofrece la dirección de deportes, educación física y recreación de LUZ.

2.2.4.- Diseñar una propuesta de mercadeo para las Instalaciones Deportivas de LUZ.

3.- Justificación.

Debido a los beneficios que tienen el deporte y la recreación en la formación integral del

individuo, ameritan una planificación a fin de llevar a cabo los objetivos trazados con la mayor

eficiencia, es por lo tanto, debe plantearse desde muy variados y diferentes aspectos un plan que

facilite prestar un servicio de calidad a los usuarios y por ello se debe empezar con un estudio

muy exhaustivo de las variables en estudio como: la planificación de las instalaciones deportivas,

servicios prestados y por ofertar, con su respectivo mercadeo deportivo.

Este estudio se justifica por la falta de investigaciones existente en el medio universitario

dirigida a la planificación de mercadeo (marketing) y servicios deportivos. Los resultados del

mismo servirán de orientación para mejorar el funcionamiento de las instalaciones deportivas y

por ende en la calidad de los servicios lo cual permitirá una mejor atención a la comunidad

universitaria de LUZ y al público en general.

El ser humano está motivado a satisfacer sus necesidades e intereses de carácter

biopsicosocial, deportivo y recreacional a través de actividades motoras, cognoscitivas y sociales,

es por ello que se justifica una planificación sistemática dirigidas a orientar la gestión de los

29

directivos de las organizaciones deportivas y específicamente en la dirección de deportes,

educación física y recreación de LUZ.

Este estudio servirá como modelo a seguir para optimizar el funcionamiento de las

instalaciones deportivas y mejorar los servicios deportivos de las instituciones que rigen el

deporte en la región zuliana.

En consecuencia el deporte y la recreación dentro de las organizaciones públicas y

privadas directrices del deporte en la región han tenido problemas en la planificación de

infraestructuras, se han construido instalaciones sin el requerimiento técnico y la planificación ha

sido deficiente ocasionando rápidos desgastes, fisuras físicas, mal ubicación de las mismas. Pero

este problema se agrava aun más debido a la falta de especialización de arquitectos, ingenieros en

el diseño de estas instalaciones de acuerdo a las necesidades de los usuarios, y el confor de

acuerdo al clima, ambiente y la población que se le va ofrecer tanto atletas y público en general,

lo cual acarrea problemas a los gestores de las actividades deportivas para poder satisfacer a los

clientes que es la razón de ser de estas organizaciones. Por todo ello, se justifica proponer una

propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos que ofrecen los

programas de los departamentos que conforman a la dirección de deportes, educación física y

recreación de La universidad del Zulia.

4.- Importancia de la Investigación.

Este trabajo representa un aporte significativo para el desarrollo de las instalaciones y

servicios deportivos que ofrece la dirección de deportes, educación física y recreación de La

Universidad del Zulia, con una propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones

deportivas, sus aportes pueden mejorar la calidad de los servicios deportivos y recreativos que

ofrece esta dependencia como también será un material de consulta para futuras investigaciones,

sirviendo de orientación a la hora de diseñar proyectos, programas y planes para abordar tan

importante tema.

Las condiciones y recomendaciones del estudio pueden incentivar a los gerentes

deportivos a entender la importancia y la necesidad de crear estrategias de mercadeo (Marketing)

30

en la industria del deporte, porque hasta el momento tan solo se han dedicado a ofertar servicios

deportivos sin tomar en consideración las necesidades de los clientes. La importancia del estudio

es satisfacer las necesidades de los usuarios como atletas, estudiantes y público en general, a

través de un plan sistemático de mercadeo se pretende mejorar el funcionamiento de las

instalaciones y la calidad de los servicios deportivos, lo cual beneficiará la calidad de vida de los

usuarios.

En resumen, los lineamientos que presenta una propuesta de estrategias de mercadeo,

responden a las características y la toma de decisiones de la gerencia deportiva, pues se debe

contar con herramientas acordes con los adelantos en Marketing o mercadeo para el área

deportiva, constituyendo un valioso recurso ante la complejidad de la problemática que presentan

las instalaciones y los servicios deportivos para prestar un servicio de calidad. Contexto que

servirá para que los estudiantes de pre y post grado de Educación Física amplíen su experiencia

en el área de la planificación y administración deportiva.

5.- Delimitación de la Investigación.

Este estudio está insertado en el contexto de la educación física, deporte y recreación. Se

consideró el diseño de un plan de mercadeo de las instalaciones y servicios que ofrece la

Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de La Universidad del Zulia, ubicada en la

Facultad de Humanidades y Educación del municipio Maracaibo.

La investigación se llevó a efecto en las siguientes instituciones deportivas como: IRDEZ,

IMDEPREC y Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ. Se ejecutó con

una muestra de gerentes y administradores de las instituciones antes mencionadas en el año

2.006.

6.- Limitaciones del Estudio.

Las limitaciones que se presentaron para el desarrollo de la investigación son las

siguientes: la carencia de material bibliográfico referente a la problemática planteada en el área

31

de diseño de un plan de mercadeo para las instalaciones y servicios que ofrecen las

organizaciones deportivas y específicamente en las instituciones de educación superior.

Otra limitación que se observó es la falta de cooperación de las instituciones que dirigen

el deporte a nivel regional para analizar los procesos administrativos de las instalaciones y

servicios que ofertan en su programación.

De igual manera las personas responsables de administrar las instalaciones deportivas y

de los departamentos técnicos de las disciplinas deportivas, se mostraron apáticos a la hora de

llenar la encuesta para recabar la información de las estrategias de mercadeo aplicadas por sus

instituciones.

32

CCAAPPIITTUULLOO IIII

MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO

1.- Fundamentación Teórica.

1.1.- El Deporte.

El deporte es un fenómeno social y cultural más importante de la edad moderna,

considerado como un derecho fundamental del hombre, son múltiples las definiciones que se le

han dado al deporte a través de su evolución hasta nuestros días. De acuerdo con la carta europea

del deporte (1992) citada por Molina y Aguiar (2003 p. 18). Se entenderá como deporte a todo

tipo de actividades físicas que mediante una participación organizada o de otra forma, tenga

como finalidad; la expresión, la mejora de la condición psíquica, el desarrollo de las relaciones

sociales o el logro de resultados en competiciones de todos los niveles.

Según el manifiesto sobre el deporte (México 1968). El deporte es toda actividad física

con carácter de juego, que adopte forma de lucha consigo mismo o con los demás o constituya

una confrontación con los elementos naturales. Si dicha actividad implica competencia, siempre

habrá de realizarse con espíritu deportivo. Sin “juego limpio” no puede haber verdadero deporte.

El deporte así definido constituye un notable medio de educación. De acuerdo a estas

definiciones, se puede observar que el deporte posee un conjunto de beneficios o valores que se

pueden resumir en los siguientes:

- Puede ser lúdico, provocando bienestar, alegría en los participantes. Es una

confrontación consigo mismo o el contrario. (Carácter competitivo).

- Seguimiento de normas por un juego limpio.

- Mejora la condición física, psíquica, moral y espiritual.

33

- Mejora la integración del individuo al grupo.

- En fin fortalece la formación integral del hombre, por ser un medio educativo por

excelencia.

Hoy en día, el deporte en su contexto engloba un conjunto de actividades en este sentido,

los autores mencionados anteriormente señalan “en la actualidad se ha englobado, bajo el

concepto de deportes a una diversidad de actividades físicas y de recreación que junto con las de

competición, conforman un complejo y profundo “sistema deportivo contemporáneo” que

encuadran el deporte en tres formatos:

Deporte como objetivo de práctica, de mejora de salud, de recreación, de ejercicio

físico y mantenimiento en forma, de coberturas de actividades ligadas al ocio y aprovechamiento

para estar con la familia y los amigos, de turismo recreativo y de esparcimiento general.

Deporte de Rendimiento: Entendido como superación de marcas de record, de

resultados; se divide en dos modalidades:

a).- De iniciación al rendimiento: Deporte de base.

b).- De Consecución del Rendimiento: Deporte de alta perfomance.

Deporte con objetivos de alta competencia: Es el deporte espectáculo.

Estos mismos autores distinguen cuatro principales niveles de práctica deportiva

simbólica del deporte en la sociedad actual:

- El deporte actividad física.

- El deporte en los medios masivos de comunicación.

34

- El deporte espectáculo.

- El deporte tecnológico – virtual.

Como se puede observar el deporte contemporáneo es una actividad compleja, de formas

variadas, medio eficiente para el desarrollo integral de la juventud, el estado debe garantizar que

el deporte alcance a todos los miembros de la comunidad, y todas las organizaciones deportivas

bien sea públicas o privadas deben integrarse al desarrollo de las actividades deportivas para

lograr la democratización del deporte. En este orden de ideas; El manifiesto sobre el deporte

(1968), en sus conclusiones hace un llamado a las organizaciones responsables señalando “La

democratización del deporte exige la movilización de todas las energías, la participación de los

gobiernos, de los educadores, de los padres, de los practicantes, de los responsables económicos y

sociales, la democratización implica el consenso, el justo equilibrio entre la iniciativa privada y

los poderes públicos.

Corresponde a las organizaciones deportivas privadas:

- Preservar su carácter liberal, democrático y desinteresado.

- Tomar conciencia de sus responsabilidades educativas y culturales; asociar a su

acción a los educadores, los padres y los campeones: promover el espíritu de “juego limpio”.

- Revisar los reglamentos del deporte de alta competición que hayan quedado

anticuados para así restablecer la lealtad deportiva, asegurar la igualdad de oportunidades y

favorecer los progresos de la elite, que debe convertirse en un ejemplo para todos.

- Con miras a obtener la mejor utilización de los promotores, los cuadros técnicos y

las instalaciones, buscar, en función de la continuidad, la eficacia y la solidaridad, la cooperación

entre estas organizaciones y las autoridades públicas, y escolares, las empresas y demás

organizaciones de los períodos de ocio.

35

Corresponde a los poderes públicos:

- Favorecer el desarrollo del deporte como parte integrante de la educación y de la

cultura, respetando su libertad y rechazando toda discriminación social, política, racial o

religiosa.

- Actuar en modo tal que la escuela, responsable de la primera etapa de la educación

permanente, prepare a los alumnos eficazmente para una práctica deportiva que debe durar toda

la vida y que debe hace surgir vocaciones autenticas de animador.

- Soportar el enorme esfuerzo financiero que de el se solicita para construir estadios,

piscinas y equipos varios.

- Ayudar a los “medios de comunicación social” a que, con la colaboración de las

organizaciones privadas, se difunda mejor el conocimiento de las destacadas posibilidades que

ofrecen las actividades deportivas, a luchar contra los peligros que las amenazan y crear en la

opinión un clima favorable a su desarrollo.

Es indispensable que la UNESCO, cuya misión consiste en promover en el mundo

la educación y los valores morales, use de su inmensa autoridad moral y de sus medios de acción

para convencer a los responsables y en particular a los educadores, del valor formativo del

deporte y de los beneficios que puede producir a los individuos y a la comunidad.

1.2.- Origen del Deporte.

En los problemas epistemológicos recurrentes en una historia del origen del deporte, son

dos teorías históricas las que han tratado de abordar el origen del deporte. En este orden de ideas

Olivera (1993, p.23) destaca “existen dos corrientes histográficas diferenciales en torno del

origen del deporte. Por un lado nos encontramos a las que defienden las tesis históricas, cuyos

autores bucean en los albores de la civilización humana para encontrar el origen del deporte en

las primeras competiciones rituales desarrolladas por los diferentes grupos sociales. En la otra

posición se sitúan aquellos autores que defienden las tesis de la contemporaneidad del deporte;

36

estos ubican el nacimiento del deporte en la Inglaterra del siglo XVIII, en esa época el deporte se

constituye en una nueva práctica no planificada producto de una mezcla de azar y necesidad”.

De acuerdo al planteamiento anterior, se infiere que estas dos corrientes son importantes

para explicar el origen del deporte. El primer enfoque, destaca que la historia del deporte se

remonta en la primera etapa de la vida del hombre en forma de juego y de carácter bélico

destinado a demostrar la superioridad física de los pueblos, pues el hombre en un ambiente

rodeado de animales con gran fuerza, y por otra parte un mundo donde las guerras y las armas

conducían a la práctica de actividades para desarrollar la capacidad física del cuerpo para

sobrevivir en un mundo grotesco.

El segundo enfoque con el transcurrir del tiempo el deporte se convirtió en una actividad

generalizada en los pueblos de la antigüedad hasta que en el siglo XVIII, ocurre un proceso de

civilización del deporte. En este sentido Norbert Elías (1992) citado por Olivera; destaca “una de

las consecuencias del proceso civilizador europeo ha sido el nacimiento y desarrollo del deporte,

el cual surge del proceso civilizador y el refinamiento de los juegos tradicionales ingleses en el

siglo XVIII. En esa época se regulan estos juegos a través de normativas severas y estrictas que

reducen la violencia y la agresión en los mismos.

El deporte moderno para algunos autores tiene su origen en los albores del siglo XIX, en

este orden de ideas señala: Molina y Aguiar (2.004, p. 17), “el deporte moderno nace en el siglo

XIX en Inglaterra como una expresión de status y distinción de los sectores con alto poder

socioeconómico, también es consecuencia del desarrollo progresivo de las fuerzas productivas y

el resultado de la disminución de las horas de las jornada laboral, de los procesos acelerados de

urbanización y de las repercusiones de la revolución industrial”.

En esta misma línea de idea, Acosta (2.003, p. 18), expresa: “tal era el ambiente social de

la segunda mitad del siglo XIX en los albores del renacimiento deportivo mas grande de nuestros

tiempos, el cual reviviría los valores y el aprecio por la condición física, la salud y el bienestar

que motivaría a la juventud hacia la práctica de actividades atléticas de acuerdo con los principios

de la educación física, de la gimnasia y del deporte competitivo, para finalmente desembocar en

la concepción primaria y la concreción después de las modernos ideales olímpicos”.

37

De todo lo antes expuesto se deduce que el deporte surge como actividad no planificada

producto de los pueblos ingleses, que introducen en sus colegios los juegos populares

tradicionales, transformándose posteriormente en juegos deportivos, los cuales se introducen en

la institución escolar inglesa.

Actualmente el deporte se ha convertido en una práctica humana de gran importancia en

la época contemporánea. Desde el punto de vista de la sociología del deporte constituye el

fenómeno más significativo de la actualidad.

Ciertamente el deporte tiene su origen en los juegos, actividad humana importante que ha

sido ampliamente estudiada por filósofos, sociólogos, psicólogos, historiadores y naturalmente

los docentes, técnicos, dirigentes y entrenadores deportivos. En fin el deporte debido a su gran

desarrollo universal, ocupa hoy en día un lugar muy significativo en la vida del hombre y su

participación puede ser como: espectador, participantes ocasionales, de fin de semana o

temporadas y deportista afiliado.

1.3.- Bases Legales del Deporte.

El deporte como fenómeno social por excelencia, no escapa de la influencia de los

cambios que ocurren en los aspectos sociales, políticos y económicos de la sociedad, estas

incidencias de estos factores han impulsado al desarrollo del deporte en las áreas recreativas y

competitivas, centrado cada día en exigir mayores rendimientos lo que ha ocasionado una guerra

entre la competencia entre las industrias deportivas evidenciando que el deporte es un factor de

producción, de bienes y servicios que actualmente tienen una gran demanda de los usuarios de

acuerdo a sus necesidades e intereses como en mejorar “la condición física, la salud y el

bienestar personal” y un mayor rendimiento deportivo. Estos cambios se evidencian en el

mercado de las marcas que ofrecen productos y servicios deportivos, las cuales han abordado

estrategias de mercadeo, para contrarrestar la competencia, lo que no ha ocurrido a nivel de

algunas organizaciones deportivas, ya que existe predisposición de estas instituciones para

aceptar estos cambios de la dinámica de mercado, de allí la necesidad de realizar estudios sobre el

mercado, a través de estrategias como el mercadeo deportivo, como se viene realizando en las

38

empresas del sector privado que manejan el sector deportivo profesional y algunas instituciones

públicas y privadas.

La legislación en el área deportiva de la educación superior en nuestro país, cuenta con

una amplia base estatutaria la cual sustenta y reafirma la necesidad de que exista una

reorientación para darle cabal cumplimiento a los mandatos constitucionales en este sentido el

articulo 111 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela señala que “todas las

personas tienen derecho al deporte y a la recreación como actividades que beneficien la calidad

de la vida individual y colectiva. El estado asumirá el deporte y recreación como política de

educación y salud pública y garantizara los recursos para su promoción”.

De igual manera la Ley Orgánica de Educación (1980 p. 13), establece “se declaran

obligatorias la educación física y el deporte en todos los niveles y modalidades del sistema

educativo. El Ejecutivo Nacional promoverá su difusión y práctica en todas las comunidades de

la Nación y establecerá las peculiaridades y excepciones relativas a los sujetos de la educación

especial y de adultos”. Con base a los artículos antes planteados, se evidencia la importancia

consagrada a la Educación Física y el Deporte dentro del contexto de la legislación educativa

venezolana, confiriéndole su carácter de obligatoriedad en todos los niveles y modalidades del

sistema educativo.

En el caso del nivel superior, sector hacia donde se dirigió este estudio, la normativa legal

es también definida claramente como lo destaca la Ley de Universidades en el artículo (192. P-9)

establece que para el estímulo, desarrollo y coordinación del Deporte Universitario, en cada

universidad funcionará, adscrita al rectorado, una Dirección de Deportes de acuerdo con el

reglamento del Consejo Universitario”. De acuerdo a este artículo en cada institución de

Educación Superior quedó establecida una Dirección de Deportes que es la encargada de

desarrollar, coordinar, supervisar y evaluar las actividades deportivas y recreativas dirigidas a la

participación activa de toda la población universitaria.

En este sentido la política de Educación Física, Recreación y Deporte de La Universidad

del Zulia (1.988) aprobadas por el consejo universitario destacó “La Universidad, a través de

todos los organismos debe asegurarse que todos los beneficios de la Educación Física,

39

Recreación y Deporte, alcancen en forma integral a todos los miembros de la comunidad

universitaria: alumnos, profesores, empleados, trabajadores y a sus familiares”. Como entidad

universitaria, líder y orientadora de verdadero desarrollo regional, debe tratar de extender la

comprensión de los beneficios de la Educación Física, Recreación y Deporte a todos los seres

humanos en su área de influencia y participar en las actividades relacionadas en la medida de sus

posibilidades.

De acuerdo a estos objetivos expuestos anteriormente, La Universidad del Zulia tiene la

responsabilidad de que todos los miembros de la comunidad universitaria, tenga acceso al

Deporte, Educación Física y Recreación y como gestora del desarrollo regional también debe

garantizar que estas actividades se desarrollen en toda la región de su área de influencia, como un

medio de mejoramiento del estado de bienestar físico, y mental general de la mayoría.

Estas políticas antes mencionadas señalan al deporte como un objetivo específico para

lograr la participación de los miembros de la comunidad universitaria y destaca que “las

actividades deportivas deben abarcar la población de la comunidad universitaria, de acuerdo con

sus necesidades fisiológicas, su valor social, su importancia en el desarrollo de la auto-estima;

identidad grupal e institucional, así como el mejoramiento de la capacidad física del hombre”.

Las actividades deportivas deben propender, principalmente a la práctica masiva-deporte

para todos – favoreciendo el desarrollo de los más altos niveles, para la representación de la

Universidad como motivo de estímulo y proyección de la imagen universitaria, de la región y del

país. En cuanto a los recursos económicos, humanos e instalaciones y equipamientos las políticas

destacan: que la Universidad deberá buscar recursos económicos mediante la presentación de

servicios en Educación Física, Recreación y Deportes a la comunidad, utilizando en forma

racional sus muchos recursos sub-utilizados.

- Recursos Humanos:

- Las necesidades de recursos humanos para el completo desarrollo de la Educación

Física, Recreación y Deportes, requiere de la utilización de los recursos existentes en diversas

40

facultades, escuelas y organizaciones de la Universidad en un esfuerzo de coordinación basado en

un plan definido que responda a la realidad del medio regional.

- Instalaciones y Equipamientos:

- Las instalaciones y equipamientos deben responder a las necesidades, presentes y

futuras, considerando todos los grupos de edades y las actividades diarias, de fin de semana, de

temporada, tanto de práctica o de entrenamiento, como de competencia o demostraciones

especiales.

- En la concepción, diseño, utilización y mantenimiento de las instalaciones y

equipamiento deben considerarse los factores de eficiencia, economía y participación de los

diversos tipos de usuarios con el objeto de optimizar el sentido de pertenencia de la comunidad

universitaria.

1.4.- Organizaciones Deportivas.

Las organizaciones deportivas generalmente son de origen asociativo, de carácter público

o privado, clasificarlas no es fácil, pero se pueden agruparlas, a los efectos señalados por Paris

(2003 p. 33,34) en cuatros grandes grupos:

- Organizaciones deportivas públicas.

- Organizaciones deportivas privadas sin fines de lucro.

- Empresas de servicios deportivos.

- Sociedades anónimas deportivas.

A continuación se señalan características y los diferentes tipos de cada grupo:

41

- Las organizaciones deportivas públicas.

Son unidades administrativas, entidades, organismos o sociedades que las

administraciones públicas han creado para desarrollar las políticas públicas de promoción del

deporte y de construcción y gestión de instalaciones deportivas. Estas organizaciones de carácter

público se clasifican en función del nivel territorial que se desenvuelven. Así tenemos:

- En el nivel local: Entre las cuales se encuentran los servicios municipales de

deportes, patronatos deportivos municipales, fundaciones públicas de servicios e institutos

municipales, sociedades económicas de capital municipal, servicios provinciales de deportes,

servicios comerciales de deportes.

- En nivel autonómico: Entre los cuales se mencionan: Direcciones generales de

deportes, de las comunidades autónomas, unidades administrativas, institutos autonómicos o

regionales del deporte, organizaciones diversas dependientes de comunidades, centros regionales

de capacitación técnica y medica, centros de alto rendimiento, escuelas o centros de formación de

técnicos, entre otros.

- Las organizaciones deportivas privadas sin fines de lucro.

Las asociaciones deportivas privadas sin fines de lucro son el origen y la base del deporte

en la mayoría de los países europeos, estas asociaciones son de dos tipos:

- De primer grado: Son personas físicas las que se asocian para crear una entidad

con personalidad jurídica propia con el objeto de practicar o promocionar la actividad deportiva.

- De segundo grado, son las citadas asociaciones las que a su vez se unen en una

nueva entidad, que permite en ocasiones la incorporación de personas físicas, con el objeto de

desarrollar conjuntamente programas deportivos.

42

Ejemplo de primer grado, es el club deportivo y en el segundo grado es la federación

deportiva.

- Los clubes deportivos.

Son asociaciones de personas físicas que tienen por objeto:

La promoción de una o varias modalidades deportivas.

La práctica de las mismas.

La participación en competiciones.

Los clubes pueden ser monodeportivos o polideportivos.

- Las federaciones deportivas autonómicas.

Son entidades de carácter privado que desarrollan en ocasiones competencias públicas.

- Los entes de promoción deportiva.

- Las agrupaciones de clubes.

- Las ligas profesionales.

- Comité olímpico.

- Otras asociaciones y entidades.

43

Las Empresas de Servicios Deportivos.

Son empresas cuyo objeto principal es la obtención de beneficios y por lo tanto, se rigen

por los principios de gestión y mercados propios de la empresa privada. Surgen con cuatro

orientaciones diferentes:

- Ofrecer una actividad de práctica deportiva organizada son las escuelas deportivas,

gimnasios, “campus de vacaciones”, compañías de promoción de deportes en la naturaleza, entre

otros.

- Gestionar actividades o instalaciones. Empresas que desarrollan programas deportivos

integrales y gestionan instalaciones deportivas privadas con ánimo de lucro o incluso

instalaciones públicas.

Organizar competiciones, sobre todo espectáculos deportivos, donde se integran los

elementos estrictamente deportivos con los públicos.

Desarrollar labores consultoras y de formación: informes, estudios, asesorias para

planificación, actividades de formación, entre otros.

Las Sociedades Anónimas Deportivas.

Por último el cuarto grupo, lo forman las singulares sociedades anónimas deportivas,

clubes profesionales entidades mercantiles.

1.4.1.- Organización Deportiva de Venezuela.

La organización deportiva en Venezuela, tiene su inicio a finales del siglo XIX,

aproximadamente en los años 1894 al 96, cuando unos ingenieros y exploradores ingleses

llegaron al país, a trabajar en las minas de Aroa y en las instalaciones conocidas en esos tiempos,

44

como ferrocarril inglés. Estos extranjeros en los ratos de descanso de su jornada laboral

practicaban actividades deportivas (Béisbol).

En esta misma época en la región de Guayana estado Bolívar específicamente en el Callao

aparecen las primeras prácticas de un deporte inglés, el fútbol introducido a nuestro país por

medio de los mineros buscadores de oro, que provenían de las colonias inglesas y holandesas del

caribe, y así con el tiempo el deporte se desarrolla dando origen a la organización del deporte

venezolano, la cual se caracteriza por una forma piramidal, siendo la base los clubes deportivos

conformados por los atletas que participan en la práctica deportiva como se observa en la gráfica

Nº 1

Organización Deportiva en Venezuela

Gráfico Nº 1

La organización deportiva en Venezuela está conformada por las estructuras del sector

público y los del sector privado que rigen el deporte a nivel nacional, estadal, municipal y

parroquial. En este sentido, la Ley del Deporte (1.995, p.6), en su articulo Nº 11 establece “los

organismos nacionales, estadales, municipales y parroquiales, así como los organismos privados,

prestará asistencia y protección a las actividades deportivas públicas y privadas y conjuntamente

con los particulares velarán por su fomento y desarrollo en conformidad con los propósitos

definidos en esta ley”.

45

Entes del Sector Público.

Entre las organizaciones nacionales, se encuentra el Instituto Nacional de Deportes,

Instituto Autónomo, que es el encargado de planificar, formular, dirigir, coordinar, estimular,

proteger y evaluar las actividades deportivas nacionales, su dirección y Administración estará a

cargo de un directorio, conformado por un presidente y doce miembros.

Otras de las organizaciones deportivas públicas son las entidades federales dependiente

del ejecutivo estadal que son encargadas de administrar y controlar la actividad deportiva a nivel

de los estados respectivamente, de acuerdo a lo establecido en el plan general del deporte

venezolano.

Los organismos deportivos municipales y parroquiales, en cuanto a su estructura y

atribuciones, organización y funcionamiento dependen de lo establecido con la ley del deporte y

de los organismos competentes y ordenanzas municipales, las cuales administraran y controlaran

las actividades deportivas de los municipios.

Entes del Sector Privado.

La Ley del Deporte (1995) establece en su artículo Nº 26. Son entes del sector privado de

la organización deportiva:

1.- El Comité Olímpico Venezolano (C.O.V.).

2.- Las entidades del deporte federado: Las Federaciones Deportivas, nacionales, las

asociaciones y los clubes.

3.- Las organizaciones o entidades ajenas al deporte federado que promueven y organizan

actividades deportivas en forma sistemática con fines educativos, recreativos, sociales, de

competencia o para la salud.

46

4.- Los entes que desarrollen el deporte profesional.

- Comité Olímpico Venezolano.

El comité olímpico venezolano es una asociación civil privada, sin fines de lucro y su

objetivo fundamental es el desarrollo del movimiento olímpico, difusión de los ideales olímpicos,

representa internacionalmente el movimiento olímpico del país. Constituye el ente de mayor

jerarquía de las federaciones deportivas, las cuales son admitidas en su seno.

El comité olímpico venezolano se rige por sus propios estatutos, reglamentos y de

acuerdo a los principios y normas del comité olímpico internacional.

- Entidades del Deporte Federado.

Estas organizaciones son autónomas de carácter privado, su objetivo fundamental de

facilitar la práctica deportiva, la competencia deportiva y coordina con los poderes públicos la

coordinación y el fomento del deporte en el país.

- Federaciones Deportivas Nacionales.

Las federaciones deportivas nacionales, están integradas por las asociaciones de cada

deporte que funcionan en cada uno de los estados, son las encargadas de dirigir, orientar,

coordinar, supervisar y evaluar las actividades del deporte respectivo, y organizar las

competencias nacionales.

- Asociaciones y Clubes Deportivos.

Las asociaciones deportivas están integradas por los clubes en su especialidad deportiva

respectiva, con su competencia en cada estado, se rigen por sus propios estatutos, en

concordancia a la federación nacional, su objetivo fundamental es de dirigir, organizar y fomentar

su disciplina deportiva y estructurar las selecciones representativas del estado.

47

- Los Clubes.

Los clubes constituyen la unidad primaria del deporte, base fundamental del deporte

venezolano, lo integran todas aquellas personas que voluntariamente se integran para la práctica

deportiva con fines recreativos o competitivos. La unión de los clubes constituyen las ligas que

en algunos casos coordinan y colaboran con su asociación respectiva. De acuerdo a lo antes

planteado la organización deportiva en Venezuela, es piramidal, donde la base la constituyen los

clubes, la única estructura de la organización que realmente hace deporte. En forma general el

deporte esta gobernado, por entes, colegiados, ligas, asociaciones y federaciones aficionadas y

profesionales que subsisten con bajos recursos económicos y de las instalaciones del gobierno

nacional y de los estados, los programas existentes no favorecen la práctica deportiva de toda la

población.

Las instalaciones existentes agrupadas en determinado sector de cada estado, donde en

ocasiones especiales son sede de los juegos nacionales, estas no cuentan con una planificación

para cubrir las necesidades de las comunidades, y esporádicamente se realizan juegos ínter

escolares, lo que hace necesario desarrollar planes, programas y proyectos concretos para poder

cristalizar un desarrollo óptimo del deporte.

1.4.2.-Dirección Científica en las Organizaciones Deportivas.

Las organizaciones deportivas deben actuar en la búsqueda constante de la objetividad y

en estrecha relación con la realidad con criterios análogos como se realiza en todo campo de

investigación científica, pues la función especifica de la buena dirección es de conseguir en el

máximo grado y con la máxima eficiencia los objetivos de la organización, una buena

herramienta para optimizar la gestión en el sector deportivo sería el uso de la dirección científica.

Según Ricardi (1991) citado por Aragón (1992 p. 12), define la dirección científica como el

empleo sistemático de la investigación, la experimentación controlada y la interpretación

esmerada de los datos para disponer de una base lo más exacto posible de determinación y

valoración de los hechos frente a los que se encuentra. Para Taylor uno de los padres de la

dirección científica, afirma que ésta es un modo de pensar y de afrontar los problemas, una

48

filosofía que lleva a una actitud y a un hábito mental y a seguir un proceso lógico en el enfoque,

en el examen y en la solución de todos los problemas de la empresa.

De acuerdo a estas definiciones, la dirección de toda organización deportiva, depende de

un proceso en constante de influir en el personal para que contribuya al logro de los objetivos de

la organización y el grupo, cada personal tiene sus tareas y depende la motivación que lo impulsa

a tomar conductas positivas y negativas en el desempeño de sus tareas, los directores de deportes

deben implementar sistemas recontroles para evaluar el recurso humano a su cargo, la estructura

organizativa, las instalaciones y los servicios ofertados, los recursos materiales y deportivos, así

como la distribución eficiente del presupuesto asignado. La dirección de una organización

deportiva requiere de procedimientos administrativos y condiciones organizativas adecuadas para

planificar, las diferentes operaciones con objetivos claramente definidos, distribuir las tareas y

responsabilidades al personal, determinación de la autoridad, en fin de una gestión eficaz,

conciente y ética para tomar las decisiones. De igual manera hay que analizar los planes de

actuación o tareas del personal que administra, así cómo el mantenimiento de las instalaciones

deportivas, los servicios que ofrecen, y lo que piensa el usuario de la calidad de estos servicios.

Para el caso de este estudio se enfoca la gestión deportiva como un proceso de

operaciones técnicas, comerciales y de mercadeo que se llevan a cabo para lograr el máximo de

funcionamiento, así mismo optimización de las instalaciones, de los servicios deportivos que

ofrecen la dirección de deportes, educación física y recreación de LUZ. En este sentido, se

analizará desde el punto de vista empresarial para detectar los métodos de dirección, análisis y

mercadeo deportivo que existe en la actualidad en dicha dependencia. Toda esta información

sobre la dirección deportiva podrá ser en un futuro un aporte valioso para el funcionamiento y

desarrollo del deporte universitario. Desde otro punto de vista, esta dependencia caracterizada

como una organización sin fines de lucro ha llevado a cabo en los últimos años, para mejorar la

calidad de los servicios como por ejemplo se tiene, la nueva estructura organizativa aprobada por

el consejo universitario, sin embargo en la adaptación de estrategias de mercadeo no ha sido así,

debido a la carencia de un plan de mercadeo que permita identificar los perfiles de cada segmento

de mercado, captación de nuevos mercados, establecer los beneficios de los servicios en los

mercados y sobre todo de implementar acciones o estrategias para incrementar los ingresos

adicionales que puedan abordar los problemas financieros, esta dependencia compra equipos de

49

oficina, uniformes, artículos deportivos en general, para poder satisfacer las necesidades de la

comunidad universitaria, este consumo es sin fines de lucro, de allí la importancia del estudio de

mercado para hacer las evaluaciones sobre los mejores precios, calidad de los productos, rebajas

por el volumen de las compras, entrega inmediata y sobre todo campañas para recabar fondos,

promociónales, tácticas para promover disciplinas deportivas, patrocinio de las mismas,

utilización de la imagen de la institución, de los atletas mas destacados, deportes y competencias

del momento, en fin son muchas actividades de este tipo que se pueden utilizar para la colecta de

fondos financieros.

Una de las interrogantes que debe hacerse todo gerente deportivo una vez que conoce los

puntos fuertes y débiles de la organización deportiva ¿Cuál es el tipo de organización que

necesita en las instalaciones deportivas, de acuerdo con la demanda que se ha de satisfacer? Y

¿Cuál es la imagen de la organización frente a sus competidores, sus clientes, profesorado,

personal administrativo y obrero? Para hacer este tipo de análisis es necesario estudiar la

organización y su imagen pública de acuerdo con Acosta (1992 p. 18) desde los siguientes puntos

de vistas:

- Evaluar su imagen externa, sus servicios, sus instalaciones y personal.

- Evaluar el estado físico de sus instalaciones y las instalaciones de administración.

- Evaluar las condiciones del personal laboral.

- Evaluar el programa completo que se oferta.

- Evaluar el equipamiento de las instalaciones.

1.4.3.- Planificación en las Organizaciones Deportivas.

Uno de los grandes retos para la dirección de las organizaciones deportivas es la

planificación para poder llevar a cabo sus objetivos con la mayor eficiencia posible, la cual se

50

debe plantear desde muy variados aspectos, para adaptarlos a los cambios permanentes de su

entorno. Existen muchos autores que han definido a la planificación, no existe una definición

universal pero a continuación se señalan algunos autores reseñados por Paris (2.003, p. 14):

- La federación española de municipios y provincias (1.994) “planificar es mas que

hacer planes, es construir el futuro que se desea”.

- Paris (1963) “planificación es el proceso de preparación de un conjunto de

decisiones para actuar en el futuro, orientado a lograr los fines como medios óptimos”.

Estos conceptos de planificación poseen un carácter general donde se pueden evidenciar

ciertos factores como la provisión hacia el futuro para alcanzar los objetivos propuestos, a través

de las toma de decisiones para alcanzar los fines perseguidos por las organizaciones.

En este orden de idea otros autores han conceptualizado la planificación como es el caso

de García y Thielen (2.000) “El planeamiento o planificación traza el camino a seguir para el

futuro, es una toma de decisiones de lo que debe hacerse en el futuro, por lo tanto se constituye

en una selección permanente de cursos de acción a fin de que todas las personas que trabajan en

la organización estén enteradas de lo que espera que logren. Se puede concretar diciendo como

los autores Koontz y O’Donnell (1.977, p.71): La planificación es definir por adelantado que

hacer, como y cuando hacerlo y quien ha de hacerlo. En la base del concepto antes citado se

puede afirmar que la planificación involucra la idea fundamental de racionalidad, ya que se elige

racionalmente, cuales son las vías, acciones o alternativas de futuro en la toma de decisiones, la

planificación presenta dos ideas fundamentales en primer lugar la existencia de un fin o fines que

seguir y los medios para alcanzarlos. Existen condiciones y requerimientos para la planificación

entre los cuales se pueden enumerar los siguientes, como destaca:

Melilin Koff (2.005, p. 49), “La existencia de objetivos definibles y cuantificables,

instrumentación adecuada, una organización eficiente, no solo para preparación del plan sino

también para su ejecución. Sistema de control y evaluación eficaz, los fines y objetivos deben

tener el consenso y aceptación mayoritaria. En este sentido es recomendable utilizar la

divulgación, la persuasión, cuando aquellos son lógicos y necesarios, la justificación y el

51

inducimiento”. De acuerdo con este autor la planificación es un proceso sistemático que

comienza con la descripción de lo que la organización quiere lograr y para ello debe establecer

objetivos lo que constituye la parte más importante de la planificación, es necesario que estos

objetivos estén bien definidos y emitidos por toda la organización, una vez definidos los

objetivos se debe seleccionar las acciones para lograrlos.

La asignación de tareas y la disposición administrativa de los recursos financieros,

materiales, deportivos y humanos para el desarrollo de las actividades, con su respectivo

presupuesto, de los costos, de los recursos antes mencionados y los costos operativos. Por último

la planificación debe adaptarse a los requerimientos técnicos, científicos y metodológicos, con

una estructura organizativa de las unidades administrativas que permita el trabajo en equipo. La

planificación y el control van de la mano para evaluar todo el proceso, desde su comienzo hasta

que culmina, bajo una supervisión efectiva de los costos. En la actualidad son muchas las

organizaciones que utilizan la planificación estratégica. La primera acción de la planificación

estratégica es el análisis del entorno. De acuerdo con París (2.003, p. 62) “el análisis del entorno

pretende cumplir, de manera general los siguientes objetivos:

- Ofrecer un análisis integral de las fuerzas, presiones y situaciones que actúan y

condicionan el marco en el que se desenvuelve una organización deportiva.

- Reflexionar previamente al intento de definir nuestro futuro, sobre la situación

interna de la entidad y sobre los factores externos que nos influyen y nos van a acondicionar mas

adelante.

- Identificar nuestros problemas, limitaciones y posibilidades y por consiguiente,

comenzar a identificar medidas, objetivos, estrategias y programas para el futuro.

EL ANALISIS DEL ENTORNO.

A manera de ejemplo se presenta (adaptado):

52

El análisis del entorno de la Dirección de Deportes, de Educación Física y Recreación de

LUZ se tomará en consideración los marcos sociológico, normativo, exterior y marco interno,

propuestos por París (2.003) analizados brevemente en la siguiente forma:

Marco Sociológico:

- La diferenciación entre el deporte de rendimiento o competitivo y el deporte

interno o participativo.

- El incremento demanda hacia la práctica deportiva de la comunidad universitaria

y su entorno.

- Mayor incremento del tiempo libre y de ocio para la práctica de la recreación.

Marco Normativo:

- Ley del Deporte, Ley de Universidades, reglamentos de FEVEDES, políticas de

educación física, recreación y deporte de La Universidad del Zulia, Ley Orgánica de Educación,

entre otros.

Marco Exterior:

JUVINES, Expectativas de la comunidad universitaria, los medios y público en general

en relación a la actuación de la institución.

- Campeonatos clasificatorios: Deportes clasificados para los Juvines.

- Campeonatos regionales: Apoyo al Estado.

Marco Interno:

53

- Aplicación de la nueva estructura aprobada por el Consejo Universitario.

- Procesos administrativos, toma de decisiones y calidad de gestión.

- Asignaciones presupuestarias presentes y futuras.

La metodología (DAFO).

La metodología (DAFO), es la forma más frecuente en el análisis del entorno donde:

D = Puntos débiles de la Dirección.

A = Aspectos externos que afectan negativamente la dependencia.

F = Puntos fuertes de la dependencia.

O = Aspectos externos positivos para la Dirección.

Tomando el ejemplo anterior de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación

se presenta el siguiente esquema de análisis del entorno de la Dependencia:

DDEEBBIILLIIDDAADDEESS:: FFOORRTTAALLEEZZAASS:: RReeccuurrssooss pprreessuuppuueessttaarriiooss aassiiggnnaaddooss eenn

eell pprreesseennttee yy ffuuttuurroo.. NNoo eexxiissttee nniivveell ccoommppeettiittiivvoo rreeggiioonnaall

ppaarraa llooss eeqquuiippooss ccoommppeettiittiivvooss ddee LLUUZZ..

NNuueevvaa eessttrruuccttuurraa ddeell ddeeppoorrttee,, llaa eedduuccaacciióónn ffííssiiccaa yy rreeccrreeaacciióónn..

LLaa ppoollííttiiccaa ddee eedduuccaacciióónn ffííssiiccaa,, rreeccrreeaacciióónn yy ddeeppoorrtteess ddee LLUUZZ,, qquuee ddeeffiinneenn llooss oobbjjeettiivvooss ppaarraa eell ddeessaarrrroolllloo ddeell ddeeppoorrttee uunniivveerrssiittaarriioo..

PPeerrssoonnaall ttééccnniiccoo ccaalliiffiiccaaddoo.. AAMMEENNAAZZAASS:: OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS::

EExxcceessiivvaass eexxppeeccttaattiivvaass ddee llaa ccoommuunniiddaadd uunniivveerrssiittaarriiaa eenn llaa ppaarrttiicciippaacciióónn ddee LLUUZZ eenn llooss JJuuvviinneess..

OOppiinniióónn nneeggaattiivvaa llooss mmiieemmbbrrooss ddee llaa ccoommuunniiddaadd yy ppúúbblliiccoo eenn ggeenneerraall ddee llaa ssiittuuaacciióónn ddeell ddeeppoorrttee eenn LLUUZZ..

AAssiisstteenncciiaa aa llooss JJuuvviinneess 22..000066 IInnccrreemmeennttoo ddee llaa ddeemmaannddaa ddeeppoorrttiivvaa ddee

llaa ccoommuunniiddaadd.. LLaa iimmppoorrttaanncciiaa,, vvaalloorr ssoocciiaall yy

ccoommppeettiittiivvoo ddeell ddeeppoorrttee uunniivveerrssiittaarriioo..

54

De acuerdo a todo lo antes planteado es bueno señalar la diferencia existente entre la

planificación estratégica y operativa puede fundamentarse, reconociendo que un enfoque

estratégico es pertinente cuando se toman decisiones o se decide que acción tomar, pero la

decisión de cómo hacerlo, se requiere un enfoque operativo. Para alcanzarlos objetivo propuesto

por la institución es necesario de una planificación estratégica, debe de hacerse un estudio de los

factores internos y externos de la organización a través de un proceso, para lograr la

implementación de un Programa. Para la creación o implementación de un plan para una

organización deportiva, hay muchas formas que han abordado este aspecto, a continuación se

sintetiza el proceso normativo propuesto por Acosta (2.003, p. 258), constituido por las etapas

siguientes:

a).- Identificación o investigación del ambiente y evaluación.

b).- Borrador de declaración de principios o visión impulsora.

c).- Establecimiento de objetivos y notas.

d).-Desarrollo de la Estrategia.

e).- Asignación de recursos (humanos, materiales y financieros).

f).- Instauración o ejecución de los programas del plan.

g).- Evaluación periódica.

Toda organización deportiva debe planificar permanentemente y continuamente en el

tiempo para enfrentar con el mínimo riesgo el futuro.

55

1.5.- Mercadeo o Marketing como Estrategia de desarrollo.

El mercado o marketing ha impulsado las ventas en la sociedad contemporánea lo cual

está caracterizado por un gran poder de consumo y su objetivo primordial se basa en gestionar la

continua producción de productos y servicios en gran volumen para satisfacer las necesidades de

los consumidores. En este sentido Molina y Aguiar (2.004, p. 33), definen a mercadeo como “El

proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y los deseos de los individuos y

de las organizaciones por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y

servicios generadores de utilidades”. Analizando la definición anterior, se puede concluir que el

marketing consiste en la oferta y la demanda de productos y servicios para satisfacer las

necesidades especificas de los usuarios de tales productos o servicios.

El Marketing se fundamenta en primer lugar en una filosofía que consiste en la

satisfacción del cliente, en segundo lugar se refiere a que el Marketing es una serie de actividades

que se realizan para implementar esa filosofía. Otra definición de Marketing denominado

Mercadotecnia por Lamb, Hair y McDaniel (1.998, p. 4), es el proceso de planear y ejecutar la

concepción, precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear

intercambios que satisfagan las metas individuales y de las empresas. En relación a este concepto,

se observa en término esencial para el marketing, como es el intercambio el cual significa que el

consumidor entrega algo para obtener un bien, producto o servicio que desea. Así mismo, los

autores antes mencionados (1.998, p. 6), antes mencionados señalan que el concepto de

Mercadotecnia incluye lo siguiente:

- Un enfoque en las necesidades del cliente, para que la compañía pueda diferenciar

sus productos de la oferta de la competencia.

- La integración de todas las actividades de la empresa, incluso la producción para

satisfacer estas necesidades.

- Alcanzar los objetivos a largo plazo de la compañía mediante la satisfacción legal

y responsable de los deseos y necesidades del cliente.

56

En conclusión el Marketing o Mercadeo implica una concepción filosófica que la razón de

ser social y económica de una empresa u organización es la satisfacción de las necesidades e

intereses y expectativas del cliente, además de cumplir los objetivos a corto y largo plazo de la

organización. De acuerdo Lamb, Hair y McDaniel (1998, p. 8) “La Planificación de

Mercadotecnia se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en

el ambiente del mercado. La planeación de Mercadotecnia es la base de todas las decisiones y

estrategias de Mercadotecnia”.

En toda organización o tipo de empresa, el cliente constituye el punto de partida, pues el

objetivo de una eficiente estrategia de servicio, consiste en mantener satisfechos los clientes

actuales y la captación de los clientes potenciales, esto debe ser considerado a la hora de diseñar

el plan de mercadeo o marketing, por lo general la satisfacción del cliente es utilizada como una

herramienta en la planificación de la gestión de calidad, toda organización debe poseer un plan de

mercadeo. En este orden de ideas: “La mayoría de los negocios necesitan un plan de

Mercadotecnia por escrito, pues el enfoque de un plan de mercadotecnia es de largo alcance y a

veces complejo. Con independencia de la forma que adopte un plan de Mercadotecnia, hay

elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la definición de la misión y los objetivos del

negocio, la realización de un análisis situacional, la definición de un mercado objetivo y el

establecimiento de los componentes de la mezcla de Mercadotecnia. Otros elementos que podrían

incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en marcha, investigación de Mercadotecnia

que se requiere a los elementos de planeación estratégica avanzada”. A continuación en la

Gráfica Nº 2 se muestran los elementos del proceso de la Marketing o mercadeo.

57

Gráfica Nº 2

Una de las tareas en la gestión deportiva es poder llevar a cabo sus objetivos con la máxima

eficiencia posible, para ello debe plantearse la labor de planificación desde muy variados y

diferentes aspectos. Estas pueden comenzar con un trabajo exhaustivo de la planificación de las

instalaciones deportivas, pasando por la elaboración de los programas deportivos, considerando a

la vez, las necesidades en el apartado de recursos humanos. El proceso de planificación debe

basarse en hechos reales a través de los siguientes pasos:

- Hacer un estudio y análisis de datos referentes a la organización deportiva: Datos

de usuarios, número de horas de servicio actividades generales, estado de planificación actual,

problemas surgidos.

- Planteamiento de una estrategia (estudio de mercado, conocer lo que se vende, la

competencia, análisis de nuestros clientes, puntos fuertes y puntos débiles).

Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1996.

58

- Desarrollo de la planificación (acción), distribución del personal de acuerdo con la

actividad planificada, delegación de funciones, asignación de los medios, recursos y continuo

control de resultados.

Planificación de las Instalaciones.

- Uno de los puntos fuertes de la gestión deportiva es la planificación de las

instalaciones deportivas, las cuales deben basarse ante todo en las necesidades a satisfacer ante la

comunidad, las cuales pueden ser de momento o de futuro. Se debe considerar tres aspectos para

la planificación de las instalaciones que son: Rentabilidad, Funcionalidad y Creatividad.

Rentabilidad:

Es importante buscar la máxima rentabilidad de las instalaciones a través de las

Premisas siguientes:

1.- Bajo costo del mantenimiento.

2.- Bajo costo de reparaciones.

3.- Bajo costo de energía eléctrica.

Funcionalidad:

Las instalaciones son utilizadas a diario, por un gran número de usuarios.

1.6.- Marketing Deportivo.

La dinámica social ha ocasionado ciertos cambios en la sociedad actual, el deporte como

fenómeno social también ha sufrido una profunda modificación, es por ello que las

59

organizaciones deportivas necesitan encontrar dentro de sus propias condiciones sociales,

culturales y legales, los principios básicos necesarios para construir sus estrategias de acción, que

facilite una participación eficaz y continua de sus clientes: atletas, clubes, equipos y participantes

del deporte en general en eventos deportivos eficientemente organizados.

Son muchos los factores que inciden en el buen funcionamiento de las organizaciones

deportivas entre las cuales se observan las siguientes: La inercia de la misma organización

deportiva, falta de una estructura organizativa funcional, ausencia de procesos sistemáticos

administrativos, falta de planificación, ineptitud de los dirigentes deportivos y deficientes

presupuestos para cumplir la programación deportiva, éste último aspecto ha motivado a las

organizaciones deportivas a la búsqueda de nuevos horizontes para generar recursos a través de

actividades de Marketing o mercadeo deportivo.

En este sentido señala Acosta (2003, p. 43), El Marketing Deportivo es un enfoque

moderno para el financiamiento de las actividades deportivas se da a través de la unión de una

marca o imagen de un producto corporativo con la imagen de un evento deportivo de alto nivel,

lo cual constituye el fenómeno conocido como “Marketing Deportivo”. Desde el punto de vista

de la organización deportiva, este enfoque consiste en el desarrollo de un plan de Marketing

dirigido a vender publicidad estática, actividades promociónales, logros y en general la imagen de

un evento, así como un valor como entretenimiento para las audiencias de televisión y los

espectadores. Esto ayuda a obtener recursos financieros para los gastos de organización,

administración del acto deportivo y de sus programas, al mismo tiempo satisface objetivos y

necesidades del patrocinador respecto a su imagen corporativa o a su producto.

Todo lo antes expuesto, el Marketing deportivo constituye una herramienta para conseguir

recursos adicionales para satisfacer por un lado la deficiencia de recursos financieros para

desarrollar el mismo evento deportivo, como para otras actividades deportivas y por el otro lado

la promoción de la imagen de la organización y de sus servicios y del patrocinador y de su

producto. El mercadeo como se dijo anteriormente consiste en la oferta y la demanda de los

productos o servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, el deporte

considerado como un bien económico, ha experimentado cambios significativos, lo cual ha

ocasionado la búsqueda de estrategias de mercadeo que faciliten los recursos adicionales y el

60

patrocinio de los eventos deportivos, a través de el mercadeo deportivo. Desde el punto de vista

Molina y Aguiar (2.004, p. 25), “A medio de introducción, podemos expresar que la esencia del

mercadeo deportivo es la capacidad de interpretar la evolución permanente del deporte para crear

“valor, entusiasmo y provocar deseos” que puedan ser cumplidos por los consumidores en el

marco de una ubicación social. En segunda instancia supone el logro de un nivel de desempeño

económico y financiero superior diferenciando las marcas de las de los competidores. El proceso

del mercadeo deportivo provee recursos de una disciplina que posibilita que todos los directivos

claves de una institución participen en forma activa en la generación de valor activo para los

consumidores, provocando una estrategia integral para la misma”. En referencia a la concepción

que tienen estos autores del mercadeo deportivo se evidencia, que el deporte es un medio

eficiente para la creación del valor de la imagen o estrategia de marca, para la captación del

segmento del mercado que se pretende establecer, la atención permanente de los clientes en la

preferencia de los servicios ofertados por la organización, la finalidad fundamental del mercadeo

deportivo es de identificar su segmento de mercado potencial, para ello se debe analizar los

valores y su relación con los consumidores, lo que incide en beneficio de la gestión

administrativa.

El Marketing deportivo puede ser considerado de acuerdo con Acosta (2003, p. 176),

desde tres distintos puntos de vistas dependiendo del respectivo enfoque de la actividad:

“Se le conoce como patrimonio corporativo cuando el enfoque de la actividad se centra en

unidades del deporte que una compañía considera como satisfactores potenciales de sus

necesidades de de Marketing o como instrumento adecuados para alcanzar sus objetivos de

mercado, tales como competidores, actos deportivos o programas deportivos. Se llama promoción

al hecho de que los competidores, los equipos, las ligas o circuitos o los organizadores de actos

deportivos acepten que su imagen, su nombre o su logo sean símbolo de recomendación de un

producto o servicio a cambio de dinero en efectivo o valor en especie. Se denomina Marketing de

actos deportivos la preparación metódica de un plan para que las organizaciones deportivas

aprovechen en beneficio directo de su deporte, las oportunidades de mercado que emanan de un

acto deportivo”.

61

1.6.1.- Conceptos de Marketing o Mercadeo Deportivo.

- Mercadeo: Es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y los

deseos de los individuos, de las organizaciones por la creación, el intercambio voluntario,

competitivo de productos y servicios generadores de utilidades (Molina y Aguiar, 2.004, p. 33).

Las necesidades de los consumidores en los deportes, cada día son más complejas debido

al desarrollo o auge que ha tenido el deporte y el carácter competitivo del mercado en la demanda

de las actividades deportivas, ha traído como consecuencia el incremento el estudio de mercadeo

o Marketing deportivo. Este concepto de “marketing Deportivo” de acuerdo con Mullin y otros

(2.003, p. 23 y 24), “se empezó a utilizar en 1.978 en el Advertising Age para describir las

actividades del consumidor, del producto de la industria y de las responsables del Marketing que

empezaban a utilizar desmesuradamente el deporte como un vehiculo de promoción”. Según los

autores anteriores al Marketing deportivo esta compuesto por varias actividades que han sido

diseñadas para analizar los deseos y necesidades de los consumidores de deporte a través de

procesos de intercambios. El Marketing deportivo ha desarrollado objetivos principales: El

Marketing de productos o servicios deportivos dirigidos a consumidores de deportes y el

Marketing para otros consumidores y productos o servicios a través de promociones deportivas.

Para otros autores el mercadeo deportivo, tiene un concepto multidimensional que abarca

todas las actividades que realizan las empresas, en este sentido Molina y Aguiar (2.004, p. 29,30

y 31), señalan “Al revisar algunos de los trabajos más importantes llevados a cabo en tal sentido,

hemos identificado las siguientes categorías esenciales que constituyen a alcanzar una definición

del concepto de mercadeo deportivo:

El mercadeo deportivo como medio para establecer el propósito de las instituciones en

términos de sus objetivos y planificaciones a largo plazo, sus planes de marca y sus prioridades

en materia de asignación estratégica de recursos.

El mercadeo deportivo como una definición del campo competitivo de las instituciones

deportivas.

62

El mercadeo deportivo como medio para hallar una ventaja diferenciadora y sostenible.

El mercadeo deportivo como un modo de definición de las tareas de gestión con

perspectiva de negocios y con perspectiva funcional.

Mercadeo deportivo como una expresión del propósito estratégico: la conformación

estratégica de la institución.

En relación a lo antes expuesto, se puede concluir que el mercadeo deportivo es una

estrategia que utilizan las organizaciones deportivas para el logro de los objetivos de largo

alcance propuestos por la institución en su planificación estratégica, considerada como un medio

eficiente para cumplir las funciones administrativas o las estrategias que la organización se

propone para lograr los objetivos. En conclusión el mercadeo deportivo es la venta que hacen las

organizaciones de su imagen, de las disciplinas deportivas o eventos deportivos, para satisfacer

las necesidades del público para incrementar la demanda a través de elementos como: el precio,

promoción, producto, plaza o lugar para lograrlo.

Teóricamente el marketing deportivo generalmente esta conformado por actividades

dirigidas para estudiar los deseos y necesidades de los consumidores y en este sentido lo

conceptualiza Aragón (1.992, p. 238), “El Marketing desarrolla ideas, actividades, servicios y

planifica su precio, así como su difusión y promoción para favorecer los intercambios que

satisfagan las necesidades de los usuarios. El Marketing no crea necesidades, solo las satisface

por medio de las actividades y servicios que las cubren. La finalidad del Marketing es contribuir a

que la relación entre consumidor y proveedor alcance la máxima eficacia”.

Analizando los conceptos expuestos anteriormente se puede enunciar que el marketing o

Mercadeo Deportivo es una actividad crucial para cumplir la finalidad de las organizaciones

deportivas como: el satisfacer las necesidades de la sociedad en cuanto a los servicios deportivos,

se evidencian ciertos elementos básicos dentro de estos conceptos como son: Orientación hacia el

usuario, integración y coordinación con otras áreas, Dirección por objetivos y de resultados, y por

último empleo de métodos científicos y sistemáticos de planificación y la solución de problemas.

Las organizaciones deportivas al igual que otras empresas tienen la necesidad de un plan de

63

Marketing para poner énfasis en la satisfacción del consumidor y atender las necesidades de los

espectadores, de los medios de difusión y de los patrocinadores de los eventos deportivos y en

especial se debe considerar la necesidad de satisfacer a sus miembros afiliados y a los

participantes en las prácticas deportivas, la mejor iniciativa es a través de un plan de mercadeo

deportivo.

1.6.2.- Fases del Marketing Deportivo.

El marketing deportivo esta constituido por fases entre los cuales Acosta (2.003, p.179,

180), señala las siguientes:

- Análisis de oportunidades del mercado.

- La selección de grupos objeto de mercado y

- La combinación del Marketing.

A continuación se describen brevemente cada una de las fases:

1.6.2.1.- El Análisis de Oportunidades del Mercado:

La primera fase consiste en recoger información exacta, que sirva a la organización

deportiva para confirmar sus oportunidades de éxito respecto a un acto deportivo concreto, un

programa o una actividad. Dicha información versarà sobre:

a).- Las posibilidades para organizar un evento importante, su costo y la mejor ubicación.

b).- la dificultad de competir con otros actos deportivos y las desventajas, en caso de

haberlas, o las ventajas.

64

c).- La calidad o importancia de otras competiciones deportivas o eventos ya programados

dentro de su territorio.

d).- Si el acto deportivo o competición cae o no dentro de la misión (principios) de la

organización y corresponde a sus objetivos, posibilidades materiales, recursos humanos y

financieros disponibles.

1.6.2.2.- Selección de Grupos Objetos de Mercado.

Esta segunda fase consiste, por un lado, en medir la demanda del mercado, identificar la

segmentación del mercado y determinar sus objetivos de mercado, y por otro, en desarrollar

tácticas en un esfuerzo por penetrar la mente de los consumidores o compradores potenciales y

actuales con vista a competir por su favor con otros deportes.

a).- Demanda del mercado.

Se mide con la ayuda de la respuesta dada por el público a otros actos deportivos

similares previamente realizados, teniendo en cuenta las audiencias de televisión, las entradas

vendidas, los resultados de licencias comerciales y de recuerdos, etc.

b).- La Segmentación del Mercado.

Consiste en identificar a la gente que puede participar en el acto como espectadores,

practicantes, apoyo, patrocinadores, medios de difusión que asistan, etc.

c).- Estudios de Grupos.

El estudio de grupos objetos del mercado contestara las preguntas de quienes son y donde

están los mejores espectadores potenciales, los mejores practicantes, patrocinadores, medios

interesados potenciales, etc.

65

1.6.2.3.- Combinación de Marketing.

La combinación del Marketing consiste en determinar el producto, la plaza o lugar, el

precio, el público y la promoción, para la cual se requiere responder previamente a las preguntas

siguientes:

a).- ¿Qué tipo de espectador asiste regularmente al deporte y que tipo prefiere asistir a

otros actos deportivos?

b).- ¿Con que frecuencia los grupos determinados como objetivos de mercado asisten

normalmente a los actos realizados por la organización?

c).- ¿Qué acciones y promociones pudieran atraer a nuevos tipos de espectadores?

d).- Que clase de necesidades o carencia de los espectadores potenciales pudieran ser

satisfechas por el acto deportivo o con promociones orientadas hacia la venta de entradas,

especialmente para competiciones de poco interés.

e).- ¿Qué precio podía ser abordable por los espectadores objeto, sin afectar su

presupuesto?

f).- ¿Qué tipo de medios podrán atentar mejor la asistencia de espectadores a un acto

deportivo o motivarles a presentarse en la ventanilla de venta de entradas?

El diseño final de una combinación efectiva de mercado representa la decisión más

importante que debe tomarse para colocar el deporte o un acto deportivo al alcance de los

espectadores o consumidores. (Las cinco “P”), son la llave de una combinación exitosa de

Marketing y para un mejor resultado del plan:

66

a).- Producto:

Significa la organización, el acto deportivo, el programa deportivo, etc.

b).- Precio:

Significa el equilibrio adecuado entre el deporte o el acto y las necesidades y preferencias

de los clientes (espectadores). Su significado general es: la contribución que se hace al deporte a

cambio de la participación de los individuos o las compañías.

c).- Público:

Significa los espectadores o participantes identificados en grupos cuyas necesidades y

preferencias crean la demanda. En este sentido, el público potencial son los individuos,

compañías o instituciones, miembros, afiliados a la organización y clientes.

d).- Plaza:

Plaza o lugar significa los puntos de distribución o ventanillas en las cuales los clientes

(espectadores, practicantes, medios y patrocinadores) pueden acceder al deporte, a la

organización deportiva que realiza el acto, la distribución de entradas o la participación de

individuos (centro de reclutamiento) y la gente a cargo de ligar el deporte con el público.

e).- Promoción:

Significa las actividades emprendidas por la organización para poner en contacto directo

al deporte o sus símbolos con los clientes o el modo en el cual se logra que el deporte y el público

hagan contacto. Esto también es conocido como estrategia.

67

1.7.- Beneficios del Marketing o Mercadeo Deportivo.

El Marketing o Mercadeo deportivo es una actividad que presenta un conjunto de

beneficios propios, los cuales los enumera Aragón (2.002, p.234), de la manera siguiente:

a).- Bajar los precios de todas aquellas actividades materiales y equipamientos que se

usan dentro del sistema deportivo, ya que si la producción es mayor y el consumo aumenta,

indudablemente bajara en sus precios por este mayor consumo.

b).- Mejorar la calidad de vida, ya que a través de la actividad deportiva no solamente

vamos a mejorar nuestra calidad de vida física, sino también social, psicológico y moral.

c).- Contribuir al estudio del progreso en todos aquellos aspectos que se unen

fundamentalmente al deporte.

d).- Igualmente a través de una buena actividad de Marketing, estamos apoyando a la

educación del país y a su entrenamiento, ya que el deporte es una de las actividades que mas auge

tiene en nuestra sociedad dentro del apartado de tiempo libre.

Estos beneficios se lograrán con la tarea fundamental del Marketing, de estar informado y

conocer al máximo las necesidades de su mercado potencial, a través de esta información se

podría planear una política comercial a corto plazo y largo plazo, como también establecer

parámetros de control que le permita hacer sus cambios de acuerdo a las situaciones planteadas

durante el proceso, el cual tiene que ver con la toma de decisiones. Por todo lo expuesto

anteriormente toda instalación y los servicios deportivos deben estar dentro de un contexto del

mundo de las empresas comerciales, dentro del plan de mercadeo ha de formularse de modo claro

y directo, una sección de contingencias, que no es otra cosa que un análisis detallado de

alternativas para afrontar las situaciones imprevistas.

68

Funciones del Mercado Deportivo.

Las funciones del Marketing o Mercadeo deportivo de acuerdo con Aragón (2.002,

p.239), son las siguientes:

a).- Identificación y análisis de los posibles usuarios.

b).- Selección del mercado.

c).- Diseño de las políticas de Marketing.

d).- Aplicación y control de las políticas de Marketing.

Toda organización deportiva debe estarse siempre planteándose las estrategias lógicas que

permite lograr el desarrollo y difusión de las actividades deportivas, potenciar los servicios ya

existentes y la creación de nuevos servicios, conseguir una clientela y nuevos mercados.

1.8.- Servicios y Satisfacción de los Clientes.

1.8.1.- Definición de los servicios.

La satisfacción del cliente representa el aspecto fundamental para las organizaciones

deportivas en la actualidad y más aun cuando se trata de las organizaciones de educación superior

especialmente en las universidades nacionales. Antes de analizar los servicios deportivos, es

necesario dejar claro la definición lo que es un servicio en forma general, en este sentido Labarca

(2.001, p. 213), reseña a los autores siguientes:

Payne Adrián (1.996), el servicio es una actividad que tiene asociada cierta intangibilidad,

la cual implica alguna interacción con clientes o con propiedad de su posesión, y que no resulta

en una transferencia de propiedad. Destaca que la producción de un servicio puede estar o no

asociada con un producto físico.

69

Así mismo Harrington, James (1.997), va más allá de la definición anterior, expresando

que un proceso de servicio es aquel cuya contribución más importante al bienestar de los demás

consiste en proporcionar un bien intangible.

En este mismo orden de ideas Galvis, Germán (1.993), señala que el servicio es una

práctica gerencial que tiene por objeto, aumentar el nivel de satisfacción del cliente consiste en

actividades identificables, diferenciables y esencialmente intangibles, que preveen beneficios y

que no están necesariamente atadas a la venta de un producto.

De acuerdo a estas definiciones se deduce que los servicios representan la base del

bienestar que los clientes desean obtener por medio de un bien intangible. En este estudio el

producto dentro de las políticas de Marketing deportivo, es considerado como el servicio, ya que

no tiene soporte material y pertenece al sector terciario de las actividades económicas, lo que

diferencia al servicio del producto principalmente es el contenido intangible de los servicios.

1.8.2.- Satisfacción del Cliente.

Al respecto el mismo autor anterior cita a Berry, Bennet y Bros (1.989), plantean que solo

el cliente puede decidir si un servicio cubre sus necesidades, puesto que percibe la calidad del

mismo bajo sus propias condiciones. El cliente quien paga la tarifa o no la paga, por una serie de

razones que atribuyen por lo cual no hay debate o discusión.

Por su parte, Albrecht y Zemke (1.992), refiere que la satisfacción del cliente con el

servicio, es tanto realidad como percepción, y resulta de la química de lo que realmente tiene

lugar en el encuentro del servicio y como el cliente percibe lo que ocurre, basándose en sus

expectativas sobre el mismo. Por tanto, son los deseos de los clientes sobre este, lo que da forma

a sus percepciones de la satisfacción con una organización, en este caso aplicable a las casa de

estudio de educación superior.

De lo anteriormente expuesto, se infiere que para saber si un servicio es bueno, regular o

malo depende de la percepción que tiene el cliente sobre este, para evaluar la calidad de los

servicios, en relación a la satisfacción de sus necesidades. En el caso de las organizaciones

70

deportivas, están deben hacer esfuerzos para ganarse una buena imagen de los servicios que

ofrece para satisfacer las expectativas de su clientela, las organizaciones pueden creer que están

prestando un servicio de calidad pero si los usuarios no lo perciben así se presenta un problema.

Cualquier producto o servicio que se ofrezca de ser estudiado bajo el punto de vista del

consumidor, lo que significa producir aquello más deseado por los consumidores, aquellas

actividades que más satisfagan y por las que estén dispuestos a pagar un precio. Esto se logra a

través de un estudio de mercado para determinar cuales son las preferencias del segmento de la

población a la que va dirigido los servicios, para optar por el mejor que llenan sus expectativas.

1.9.- Mercadeo en organizaciones sin fines de lucro.

En la actualidad existe la iniciativa de implementar las estrategias de mercadeo o

marketing en las organizaciones sin fines de lucro como, hoteles, universidades, hospitales, entre

otros con la finalidad de estudiar el mercado con el propósito de mejorar la calidad de los

servicios y superar problemas que puedan afectar el rendimiento de este tipo de organizaciones,

desde este punto de vista, http/wwwedu.co/cienciaseconomicas/mercadologia (27-02-2.007),

señala “otra tendencia actual es la creciente aceptación de la mercadologia en las organizaciones

no lucrativas. Los hospitales, bibliotecas, universidades, instituciones artísticas, culturales y

gubernamentales, la aplicación cada vez más para solucionar sus problemas. Estas actividades

comienzan a contratar profesionales mercadólogos para coordinar todas sus acciones de

promoción y divulgación de actividades”.

De acuerdo a lo antes expuesto, se evidencia que las organizaciones sin fines de lucro han

encontrado en el mercado la herramienta para superar los problemas que atraviesan estas

organizaciones que generalmente son de tipo económicos, debido al déficit presupuestario, ya

que los recursos financieros asignados son deficientes. Siguiendo esta misma línea de idea, en

relación a las instituciones consideradas como mercado de organizaciones no lucrativas, http:

/www.monografia.com/trabajo28, (27-02-2.007) destaca: “son aquellas instituciones tan diversas

como iglesias, universidades, museos, hospitales, instituciones de atención médica, partidos

políticos, sindicatos e instituciones de caridad. En realidad, todas ellas son organizaciones de

negocios. Las empresas no lucrativas también llevan a cabo campañas de marketing, aunque no

71

se les llame así, con el fin de captar millones de dólares en donativos. Por otra parte invierten

muchísimo dinero en compra de bienes o servicios para financiar sus actividades”.

En base de lo antes referido se puede concluir que las instituciones no lucrativas,

presentan diversidad de áreas, de la actividad humana, estos son considerados como empresas de

negocios ya que invierten cantidades de dinero para cumplir con sus objetivos. Las universidades

como organizaciones sin fines de lucro debe de realizar estudios de mercado, con el firme

propósito de adaptarse a las exigencias del mercado globalizado y de gran competitividad y

especialmente las organizaciones deportivas como es el caso de la dirección de deportes,

educación física y recreación de LUZ, que es la dependencia en estudio en este trabajo, la cual

debe considerar la factibilidad de implementar las estrategias de mercadeo para seguir ofertando

servicios de calidad y para ello es necesario considerar los cambios, exigencias y expectativas del

mercado deportivo, siendo esta una herramienta eficiente para abordar los factores que inciden en

los cambios dinámicos de la economía, política y sociales de la actividad.

Por lo general estas organizaciones están sometidas a presiones económicas, debido a las

deficientes asignaciones presupuestarias en este sentido señala:

http/www.gestiopolis.com/canales6/mkt/ mercadeo.com, (27-02-2.007) dice:”las tendencias

económicas se encuentran en contra de las instituciones sin fines de lucro, por razones evidentes:

- Los presupuestos de los gobiernos se han reducido dramáticamente y los primeros

recortes han afectado a las organizaciones sin fines de lucro, muchas de las cuales están a punto

de desaparecer o han desaparecido.

- Las donaciones que daban las corporaciones también se han visto notablemente

reducidas, por la necesidad de dar mayores utilidades a sus inversionistas, ante la amenaza de

inversiones más rentables.

- Reformas significativas en las leyes de impuesto a la renta que han reducido los

incentivos para individuos que hacen donaciones a instituciones sin fines de lucro.

72

Lo antes expuesto en relación a las tendencias económicas de las instituciones sin fines de

lucro, deben de llevar a la reflexión a los directivos de estas organizaciones de buscar fuentes de

financiamiento o formas efectivas para recaudar fondos para incrementar sus ingresos propios y

para ello el mercadeo debe de tener un papel protagónico en este tipo de dependencias, las cuales

están llamadas a cambiar radicalmente su destino de lo contrario estaría expuesta a desaparecer.

En Venezuela para nadie es un secreto que las instituciones de Educación Superior

frecuentemente están sometidas a rebajas en sus presupuestos, asignándoles recursos que solo

garantiza los gastos de funcionamiento, lo que ocasiona dificultades para hacer inversiones,

importantes como: desarrollar su planta física, instalaciones modernas y mantenimiento de las

mismas, la compra de equipos modernos, entre otros. Todo esto también se evidencia en algunas

direcciones de deportes de estas casas de estudio, como es el caso de la dirección de deportes,

educación física y recreación de la Universidad del Zulia.

1.10.- Teorías de la Motivación.

1.10.1.- Definición de la motivación.

Existen muchas teorías que explican el fenómeno de la motivación, la cual ha sido

estudiada desde hace mucho tiempo, pero hoy en día ha tenido un creciente auge en el contexto

social según Quesada y Diez (2.002, p. 166), la define “como el conjunto de factores, intrínsecos

y extrínsecos, que conforman el comportamiento de una persona, impulsándola a conseguir

determinadas metas”; estos estudios están dirigidos a determinar los mecanismos intrínsecos y

extrínsecos que mueven las personas para tomar determinada actitud para lograr satisfacer sus

necesidades.

Los autores antes mencionados, hacen una adaptación de la pirámide de necesidades de

maslow para explicar el proceso de jerarquización de las mismas, la cual denominaron la escalera

de necesidades de maslow.

73

1.10.2.- La Jerarquía de Necesidades de Maslow.

El psicólogo Abraham Maslow desarrollo su teoría sobre la motivación, que a su vez

fundamento en la teoría homeostática, hace casi medio siglo, pero aun siguen vigentes muchos de

los conceptos que el definió. Aunque siempre se habla de la pirámide de necesidades de Maslow,

de acuerdo con Acosta (2.003). Le parece más acorde con su significado el hablar de la escalera

de necesidades, pues esta denominación indica por si sola el sentido ascendente de las

necesidades básicas del ser humano, así como el esfuerzo encadenado que se necesita para ir

cubriéndolas una a una, mientras no este satisfecha cada una de ellas, el ser humano no va a

pensar en la siguiente gráfica Nº 3

Gráfica Nº 3

Como se puede observar en la figura anterior las primeras necesidades del individuo son

las fisiológicas como: comer, beber y de un lugar de hábitat, necesidades indispensables para la

vida, en segundo escalón es la seguridad tanto física, económica y profesional, las personas

necesitan de seguridad personal, de ingresos económicos y estabilidad laboral y profesional, una

vez logrado el segundo peldaño la persona busca satisfacer sus necesidades sociales como el

amor, afecto y aceptación en la sociedad, este escalón es muy importante para la organización

deportiva por la aceptación y el reconocimiento del individuo en el grupo o trabajo, el deporte es

un medio integrador social por excelencia, el penúltimo peldaño es la estimación. Toda persona

74

busca poder, prestigio, autoestima, status, confianza en si mismo y la estima de los demás, basado

en los valores como el respecto y el reconocimiento mutuo. Por último se llega a la cima, la

autorrealización, máxima necesidad del hombre, que a través de su trayectoria de su vida

jerárquicas estas necesidades estas necesidades para lograr satisfacerlas el deporte es un medio

muy eficiente para la autorrealización de las personas.

Lo anterior expuesto conduce a reflexionar, en cuanto a las motivaciones que tienen las

personas para participar en las actividades deportivas como: practicante o espectador. A

continuación se reseñan estudios realizados en relación a la motivación y actitud hacia el

consumo deportivo.

1.10.3.- La motivación y la actitud por el consumo deportivo.

1.10.3.1.- La motivación para consumo deportivo.

Las teorías del consumo deportivo se basan específicamente en el contexto del

comportamiento del consumidor a través de un análisis del proceso de motivación y actitud del

consumidor. En este orden de ideas Mullin, Hardy Sutton (2.003, p. 96), señalan “de acuerdo con

la teoría de la motivación, los estímulos ambientales pueden activar el mecanismo para satisfacer

cualquier necesidad fundamental. Los teóricos como Abraham Maslow, Henrry Murria y David

McClelland han creado modelos del aspecto fisiológico, psicológico y necesidades sociales que

influyen en el comportamiento humano, los autores anteriormente citados, destacan la

clasificación de los motivos de Korman (1.974) para el consumo, haciendo alusión a la literatura

deportiva:

a).- Objetivos.

Algunos estudios realizados por estudiantes universitarios han revelado una tendencia a

“estar en la gloria” cuando un equipo escolar gana un acontecimiento deportivo. Igualmente, el

Millar Life Report comprobó que los seguidores soñaban con llegar a ser entrenadores o

jugadores. En un reciente informe de USTA, para algunos jugadores ganar era la principal razón

75

que les impulsaba a jugar .en cualquier caso, la necesidad de alcanzar unos objetivos parece ser

una de las mayores motivaciones.

b).- El 55% de los seguidores del Baltimore Oriole manifestó en un estudio realizado

(1.977), que su presencia en el campo se debía mas a otros seguidores que al partido en si. “estar

con amigos”, es uno de los motivos frecuentes, según indican estudios recientes de participación

en tenis, socios de clubes deportivos y motivaciones de los seguidores.

c).- Salud y Fitness.

Los socios del club IRSA, reconocieron que la forma física era uno de los motivos

principales que les había llevado a inscribirse en el club más que cualquier interés deportivo. En

el Millar Lite, el 56% de los encuestados indicó que “mejorar su salud” era lo más importante de

la actividad deportiva.

d).- Diversión y Entrenamiento.

El 32% del sondeo Millar Lite manifestó que la diversión y el entrenamiento era lo que

les incitaba a realizar cualquier actividad deportiva. Solo le seguía el mejorar la salud.

A pesar que la motivación es difícil determinarlas, y de contabilizar, la importancia de

estas teorías radica en tratar de explicar a través de sus postulados el comportamiento del

consumidor en el contexto deportivo.

1.10.3.2.- Actitud para el Consumo Deportivo.

De acuerdo a Kotler (1.984), citado por Mullin, Hardy y Sutton (2.003, p. 98 y 98), define

a la actitud como “las valoraciones cognitivas, ya sean favorables o no, los sentimientos emotivos

y las tendencias hacia un objeto o idea de una persona”. Las personas adoptan distintas actitudes

respecto a objetos diferentes (productos y servicios deportivos así como otras cosas), aunque

suelen ser interiormente consistentes; es decir, nadie contradice directamente a nadie.

76

Las actitudes influyen directamente en el compromiso deportivo. Algunos estudios han

demostrado que la actitud de los aficionados hacia algunos equipos influye en su concepto de la

diversión al presenciar partidos de fútbol americano televisado. Y una valoración de la literatura

sobre actividad física aprecio que el 10% de la población puede ser “intransigente” en su

comportamiento inactivo. Probablemente, nunca llegaran a practicar ningún deporte, creemos que

adoptan una actitud negativa hacia el deporte.

Por lo antes expuesto es necesario que los responsables del Marketing Deportivo deben

intentar de cambiar las actitudes negativas del consumidor, ya que existen un conjunto de factores

que inciden en el comportamiento del consumidor, no solo son ambientales e individuales ya que

los primeros implican otros tipos de factores como: valores culturales, clase, raza, condiciones

climáticas y geográficas, comportamiento comercial de las empresas deportivas y la estructura de

las oportunidades sociales, culturales y deportivas. Y por último los factores individuales

incluyen el auto concepto, situación en la vida o entorno familiar, características físicas,

aprendizaje y compromiso, percepción, motivación y actitudes.

1.11.- Segmentación del Mercado.

La segmentación del mercado es uno de los aspectos claves de este estudio ya que facilita

una estructura conceptual, fundamental para el desarrollo del mercadeo, Mullin, Hardy y Sutton

(2003, p. ) citan a Philip Kotler (1.984), afirman que la segmentación del mercado es el proceso

de dividir un mercado “diferentes grupos de compradores que pidan productos separados y/o

Marketing Mixes”.

De acuerdo al concepto anterior se infiere que en el caso del mercado deportivo, que los

productos o servicios tienen un carácter intangible, es necesario la segmentación del mercado, por

ejemplo lo que un aficionado busca en un partido de baloncesto puede diferenciarse a lo que

desea otro aficionado, no basta con prestar un gran número de servicios para que puedan elegir

los consumidores, lo fundamental, es reconocer los distintos modelos de consumo.

77

1.11.1.- Bases de la Segmentación.

Según estos autores mencionados anteriormente, señalan que existen cuatro fases para la

segmentación del mercado. Las segmentaciones del mercado están constituidas en base a las

diferentes necesidades y deseos del consumidor, es decir, proceden de la satisfacción del

consumidor, estas fases son:

- Perfil social del consumidor (Factor demográfico).

- La motivación del consumidor (Factor Psicológico).

- La utilización del producto.

- Beneficios del producto.

1.11.1.1.- El perfil social del consumidor.

Este representado por las variables geográficas y demográficas, las cuales se pueden

medir con mayor facilidad y la segmentación se presenta mas accesible en relación al aspecto

geográfico es recomendable, hacer un análisis de los consumidores, entre más cerca viva de las

instalaciones deportivas, tendrá más posibilidad de asistir a los eventos que se realicen en ellas.

En el aspecto demográfico como la edad, el sexo y la raza, son variables claves para la

segmentación demográfica.

1.11.1.2.- La segmentación de la motivación.

Consiste en agrupar a los consumidores de acuerdo a los caracteres de la personalidad,

como: Estilo de vida, sus actitudes, e intereses, opiniones, deseos, las necesidades y otros factores

psicológicos que determinan el comportamiento de los consumidores, de acuerdo a la tipología

del VALS, la población se divide en tres grupos siguientes:

78

- Los dirigentes externamente (triunfadores, emuladores, y conservadores).

- Los dirigentes internamente.

- Los que necesitan ser dirigidos.

1.11.1.3.- La segmentación del uso del producto.

La segmentación del uso del producto es muy importante porque son los consumidores

más habituales del producto, en los servicios deportivos existen varios modelos de clientes, donde

el grupo de consumidores habituales es el porcentaje de consumo mas elevado aunque no sea

muy numeroso.

1.11.1.4.- La segmentación del beneficio.

La segmentación del beneficio, consiste en que cada consumidor busca beneficiarse de

formas diferentes y estará satisfecho de los distintos servicios deportivos, lo que tiene que ver con

las motivaciones que tiene el cliente para obtener beneficios, éxitos, status, bienestar, salud, entre

otros. Por todo lo anterior expuesto se puede concluir que la segmentación del mercado es

realmente importante en las estrategias del Marketing deportivo, son muchas organizaciones

deportivas que utilizan técnicas de segmentación muy sofisticadas, y en los deportes

universitarios podría ser una herramienta necesaria para el plan de mercadeo deportivo.

1.12.- Las Instalaciones Deportivas.

Hoy día se evidencia en los proyectos de las instalaciones deportivas, los errores técnicos

en la construcción, la calidad, control y la planificación de las mismas, antes de abordar un

programa de planificación para el desarrollo de las instalaciones, se debe consultar con un

arquitecto o ingeniero especialista en la materia como también la opinión de los técnicos

deportivos, las cuales deben ser tomadas en consideración a la hora de la construcción de esta

instalaciones.

79

Según Mullin, Hardy y Sutton (2.003, p. 257), señalan “que es muy importante el aspecto

que presentan las instalaciones ya sea su diseño físico, sus servicios complementarios y el

personal que trabaja en ellas. Se puede incrementarlas zonas comerciales del Marketing del

deporte espectáculo a través de redes y canales de distribución de entradas, así como aportando

respuestas creativas que mejoren la distribución de productos con el fin de cubrir las necesidades

y los deseos de los consumidores”.

1.12.1.- Planificación de las Instalaciones.

La planificación para la construcción de las instalaciones deportivas, es necesario realizar

un estudio sobre los costos de mantenimiento, de las necesidades del personal. En fin todo

proyecto tiene su origen en un estudio serio y objetivo sobre las necesidades del momento con

miras hacia el futuro.

De acuerdo con Aragón (2.002, p. 183), son tres aspectos importantes a destacar en los

proyectos para la construcción de las instalaciones:

- Desde el punto de vista de la Rentabilidad.

- Desde el punto de vista de la Funcionalidad.

- Desde el punto de vista de la Creatividad.

a).- Rentabilidad.

Para buscar una máxima rentabilidad a una instalación, los proyectos tendrían que

cumplir tres premisas fundamentales:

- Bajo costo de mantenimiento general.

- Bajo costo de reparaciones (material y mano de obra).

80

- Bajo costo de gasto en energía.

A veces nos encontramos magnificas instalaciones con tecnología, pero no se plantea los

problemas futuros como; problema en la consistencia del material empleado o con el

equipamiento técnico deportivo. Desde el punto de vista del mantenimiento se debe plantear

proyectos que admiten la limpieza con medios mecanizados y el uso de productos asequibles en

el mercado. En el apartado de reparaciones, también se encuentra ciertos problemas de “acceso”,

ya que a veces para el simple cambio de un cristal, una reparación en el sistema de iluminación o

un problema en la cubierta, son más los costos del empleo de tiempo que el costo del material a

sustituir. En relación al aspecto del consumo de energía se debería realizar los estudios de los

costos de electricidad que va necesitar las instalaciones deportivas, buscar alternativas viables

para abaratar los costos como: utilizar energía solar, centralizar los puntos de refrigeración, aguas

negras, servidores y otros accesorios.

b).- Funcionalidad.

Por su gran afluencia de usuarios las instalaciones deportivas, se debe considerar una

eficiente circulación interna y vías de escape, cumpliendo las exigencias como: fáciles accesos

(entrada y salida), entrada especial para almacén o ambulancia, entrada independiente para

jugadores y árbitros, espacios complementarios, vestuarios, depósitos, gradas, etc. En fin la

funcionalidad es un factor de calidad lo que implica ofrecer lo que implica ofrecer lo quiere el

usuario, a través de programas eficientes de construcción y equipamiento.

Otro factor importante seria el personal de la instalación, tanto administrativo como de

equipamiento o mantenimiento. La administración deportiva no se diferencia respecto a otras

administraciones y por ello, se debe plantear programas informativos que permitan el control, la

estadística de los usuarios de las instalaciones y los programas de las escuelas deportivas, ligas

locales y diferentes eventos deportivos.

81

c).- Creatividad.

Creación de técnicas para desarrollar la imagen de las instalaciones, un medio efectivo es

el plan de mercadeo, para alcanzar unos niveles mínimos, lo que amerita cambios en su

decoración, estructurales mejorando su funcionalidad, es decir llevar el arte creativo a la

instalación deportiva. En relación a todo lo antes planteado las instalaciones deportivas deben ser

bien distribuidas para poder satisfacer las necesidades de los consumidores, el aspecto externo e

interno de las instalaciones deben ser funcionales, de fácil acceso y salidas para facilitar la

circulación de la gran cantidad de los usuarios, para prever el control de la multitud, deben ser

flexible para los entrenamientos, competencias y eventos, de las diferentes disciplinas deportivas

programadas en las instalaciones.

1.12.2.- Planificación de los Servicios.

Los servicios en las organizaciones deportivas es un factor muy complejo, debido a la

diversidad de las especialidades deportivas, cada deporte tiene sus propias características que lo

hacen más atractivo, estas cualidades de los deportes deben ser consideradas a la hora de

planificar los servicios deportivos, lo más importante es saber identificar y coordinar claramente

las características especiales de cada deporte, los servicios de las organizaciones deportivas. Son

organizaciones sin fines de lucro y por lo general los servicios son gratuitos, sin embargo

representa un gasto extra, sin embargo las estrategias para el desarrollo de los servicios se

considera la satisfacción de los clientes. En este orden de ideas, señala Harovitz (2.000, p. 2), “el

servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio

básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.

En relación a lo antes señalado, se puede considerar que los usuarios cuando adquieren un

servicio, consideran no solo el valor agregado del producto, sino también en la experiencia o el

impacto en la prestación del servicio, la cual va a determinar el grado de satisfacción, pues su

experiencia será positivo o negativa de acuerdo a estos factores, como: el ambiente, posibilidad

de la opción, la actitud del personal en el trato amable y la orientación precisa durante la

prestación del servicio, la imagen de la organización, el entorno, en fin todo va a incidir en la

82

calidad del servicio, entendido este por el nivel de excelencia que la empresa o institución decide

alcanzar para satisfacer las necesidades de los usuarios.

Según Aragón (1.992, p. 186) señala “lo que realmente da vida a una entidad deportiva

son los servicios que esta presta a la sociedad. La actividad deportiva organizada y planificada

como tal servicio deportivo, quizás sea uno de los mayores movimientos sociales que existan hoy

día en el mundo y sin lugar a dudas, la salida y el escape diario más utilizada por la sociedad

moderna, con todos los problemas que plantea. Desde una entidad deportiva se puede plantear de

muchas y diversas formas, la venta de los servicios deportivos, según sea público o privada. Pero,

independientemente de esto, en muchos casos debemos llevar a cabo la concreción de dichos

servicios dentro del aspecto de planificación. En esta área, igualmente se debe definir el producto,

fijar horarios, las fechas, el personal, los medios, el presupuesto y para ello es necesario definir:

el plan general operativo y el plan operativo de una actividad. A continuación se hace referencia

sobre los elementos de los tipos de planificación:

a).- Plan General Operativo.

En este apartado se especificarán en forma concreta:

- Los responsables máximos de la actividad.

- Presupuesto.

- El número máximo de servicios a admitir.

- El personal técnico.

- El personal laboral.

- Personal de apoyo.

83

- La campaña publicitaria.

- Los servicios médicos.

- La fecha tope de inscripción.

- El patrocinador si lo hubiere.

- El material preciso.

- Las instalaciones necesarias.

- El horario de dicha actividad.

b).- Plan Operativo de una Actividad.

Plan operativo de una actividad consiste en un plan detallado de todas las actividades y

necesidades para el desarrollo de las mismas, y para ello es necesario hacer una planilla por

actividad para asentar la información máxima de cada una de ellas.

En este plan operativo concreto se hará constar, en primer lugar tres apartados

importantes:

- El nombre de la actividad.

- La fecha y período de la actividad.

- Los responsables directos (Director del proyecto, el director de planificación y el

director de publicidad).

En un segundo lugar, van aparecer siempre dos apartados:

84

- La fase operativa.

- La fecha o período a realizar.

1.12.3.- Imagen de las Instalaciones.

La imagen en el deporte es utilizada frecuentemente y especialmente en los atletas de alto

rendimiento para promocionar algún producto del mercado deportivo, pero en el caso de las

instalaciones es uno de los elementos que hay que considerar para atraer a la clientela, toda

organización deportiva debe de cuidar la imagen de sus instalaciones. En este orden de idea

Mullin, Hardy y Sutton (2.003, p. 248), destacan “la imagen de las instalaciones deportiva es uno

de los factores importantes para que el consumidor se decida a utilizar unas instalaciones. Aparte

de los aspectos físicos de seguridad, acceso y aparcamiento, hay otros factores que afectan

directamente a la imagen de las instalaciones:

- Aspecto de las instalaciones.

- Servicios ofrecidos.

- Personal.

- Opinión del cliente.

a).- Aspecto de las instalaciones.

El aspecto externo e interno de las instalaciones influye mucho en su imagen. Las

instalaciones más antiguas, están en desventaja en este aspecto a menos que se conserven bien.

Cuando se conservan bien o se rehabilitan unas instalaciones antiguas, todavía llaman más la

atención (por no decir que son más baratas), que unas instalaciones más modernas. El gimnasio

tan bien diseñado de Payne Whitney en Yale, fue construido hace unos 60 años, y actualmente

85

sus instalaciones se esta utilizando para impartir programas de educación ínter universitarias,

entre estudiantes de un mismo centro y educación física en general.

b).- Servicios Ofrecidos.

Los servicios que prestan las instalaciones deberían complementarse con otros, en el

contexto, complementarse se refiere a toda la gama de un producto.

c).- Personal.

Uno de los factores más importantes que repercuten en la imagen de las instalaciones son

los empleados que trabajan allí. La presencia de personal irrespetuoso influye directamente en la

satisfacción del consumidor y por consiguiente en la imagen de los servicios.

d).- La opinión del Cliente.

Esto hace imprescindible formularles a los consumidores unas preguntas muy concretas:

¿Cómo ves las instalaciones, la distribución física, la ubicación, los servicios

complementarios, los alrededores y al personal?

¿Qué otros servicios incrementarían tu asiduidad a las instalaciones deportivas?

Los responsables del Marketing deberían formular estas preguntas regularmente como

parte del sistema de información de Marketing. Las respuestas aportan información muy valiosa

para distribuir correctamente las instalaciones, su diseño y las técnicas promociónales de

expansión y producción.

86

1.12.4.- Control y Uso de las Instalaciones.

Para llevar a cabo un control exhaustivo de todas las actividades que se desarrollen de

forma continua en las instalaciones deportivas, el responsable de la gestión de las mismas, debe

llevar un registro diario especificando datos de gran importancia para la administración de las

instalaciones, ejemplos de estos datos son:

- Entidad solicitante de las instalaciones.

- Reservas, registro de los horarios utilizados.

- Alquileres.

- Números de usuarios.

- Número de usuarios de los espacios recreativos.

- Servicios deportivos por especialidad.

- Uso de encendido eléctrico.

- Gastos generales y de mantenimiento.

- Tipo de actividad (Escolar, federada, competitiva, a nivel de empresa, etc.).

Pues la idea de recabar información objetiva, que sea útil a la hora de tomar decisiones,

sobre todo al momento de planificar las actividades y los recursos humanos. Por ejemplo si se

conoce, el número promedio de las horas de uso de una instalación en el año anterior, se tendrá

menos riesgos de equivocación en el momento de establecer el número de operaciones para el

mantenimiento y utilidad de las instalaciones para ofrecer los servicios y la optimización de los

recursos materiales y económicos. De la misma manera si se conoce el promedio de gasto o

87

consumo del encendido eléctrico del año anterior, se puede determinar las necesidades, tomar

previsiones para el mantenimiento y conservación de los equipos de energía eléctrica. Aspectos

que se deben considerar para definir el apartado de gastos e ingresos durante el año. Todo lo

antes expuesto confirma la necesidad de mantener una política de control de alto nivel de

eficiencia, con una base de datos para establecer los proyectos acorde a la exigencia de la

demanda en sintonía con el nivel de la oferta.

Para el control de las instalaciones se considerara el número de usuarios y el número de

los servicios deportivos de cada una de ellas en este sentido Aragón (1.992, p. 95), afirma “este

control de uso solo se tendrá en cuenta el número de usuarios y el número de servicios

deportivos, entendiéndose este como una asistencia a un usuario en una actividad concreta, es

decir, en una clase de tenis de un grupo de doce personas en una hora de clase, se entiende que en

esa hora se ha producido doce servicios deportivos”. Igualmente, en una actividad de carácter

popular se entiende que se producirán tantos servicios deportivos como participantes haya en esta

actividad. Por ejemplo: de 3.512 servicios deportivos en una carrera urbana, o 678 servicios

deportivos en una fiesta de patín. Como se observa en la figura Nº 1, propuesta por este autor.

Figura Nº 1, Esquema de una Curva de producción

ENERO

FEBRERO

FEBRERO

FEBRERO

FEBRERO

MARZO

MARZO

MARZO

MARZO

Semana Número

Figura Nº 1, esquema de una curva de producción de servicios, propuesta por Aragón (1.992).

88

1.13.- Las Promociones.

La promoción es un factor muy importante, incluido dentro de las estrategias del Marketing

con el objetivo de estimular el interés del consumidor su conocimiento para adquirir el producto o

servicio. En este sentido Mullin y Col (2.002, p. 194), “En principio los responsables de

Marketing utilizan la promoción para informar sobre el producto, el lugar y el precio. Y lo que

mas importante, la promoción es un mecanismo muy útil para el posicionamiento del producto y

para su imagen. La promoción se centra en la venta del producto, sin ventas, una compañía deja

de funcionar. Aunque ventas no es igual a marketing, no deja de ser un componente de vital

importancia.

El término de promoción en el marketing abarca los siguientes tipos de actividades de

marketing:

- Anuncios.

Cualquier presentación que se pague para que salga en los medios de comunicación.

- Venta personal.

Cualquier promoción realizada cara a cara.

- Publicidad.

Cualquier forma de exposición que se realice en los medios de comunicación y que no vaya

a cargo del beneficiario.

- Promoción de ventas.

Incentivos a corto plazo para fomentar las ventas, como pueden ser los obsequios.

89

En este mismo orden de ideas según Aragón (1.992, p. 291), antes de poner en marcha la

actividad de promoción, hay que definir el objetivo de las ventas de los servicios deportivos para

luego especificar las áreas de la promoción como: Publicidad, promoción de ventas, patrocinio y

relaciones públicas”.

La actividad de promocionar tenderá a cubrir los siguientes objetivos:

1.- Dar a conocer las actividades de la entidad deportiva.

2.- Dar a conocer los productos de venta de dicha entidad.

3.- Promocionar la institución.

4.- Promocionar las instalaciones deportivas.

5.- Promocionar la cultura de la empresa.

6.- Aumentar los usuarios.

7.- Conservar los usuarios.

8.- Aumentar las actividades y/o servicios.

9.- Promocionar nuevos productos y/o nuevas instalaciones.

10.- Intercambiar opiniones y actividades.

11.- Fomentar las relaciones con los clientes.

12.- Informar con el objetivo de persuadir a los usuarios potenciales.

90

13.- Reducir el costo por aumento de ventas.

14.- Aumentar los ingresos conseguidos mediante patrocinadores.

Definidos los objetivos se tratará de analizar las áreas de la promoción antes mencionados

por Aragón.

1.13.1.- La Publicidad.

La publicidad esta incluida en el contexto del marketing de la organización y no debe ser

meramente un medio de información, sino también un medio de convencer a los usuarios de que

participen de la actividad anunciada; por tanto, un aspecto importante de la misma es el grado de

persuasión que esta puede conseguir. Para obtener un rendimiento efectivo en un plan

publicitario, se debe realizar un estudio de los medios que podrían hacer la publicación entre los

cuales se mencionan los siguientes:

- Periódicos locales y nacionales.

- Revistas de información general.

- Revistas de sociedad.

- Televisión.

- Radio.

- Vallas publicitarias.

- Cine.

91

Entre mas información y cobertura e impacto de los diferentes medios de comunicación,

mayor y posibilidad de propaganda se obtendrá en los anuncios. Un plan publicitario podrá ir

encaminado hacia la búsqueda de nuevos clientes, a introducir una actividad, a potencial

actividades ya en marcha, a fortalecer la imagen de la instalación, entre otros. Para ello se utiliza

temas como el prestigio, la diversión, la salud, la recreación, la calidad, entre otros. Es

imprescindible que el director de las instalaciones prepare y programe un plan general de

dotación económica, donde se especifiquen concretamente los gastos originados por las

campañas ya establecidas, así como las nuevas por establecer.

De igual manera en el plan de marketing, hay que considerar aspectos en la campaña

publicitaria:

- Precisión de la dotación económica para cada medio.

- Duración de los anuncios.

- Frecuencia de las inserciones.

- Tipo de programa de Radio y TV.

- Dimensiones de los folletos y gráficos.

- Dimensiones de los carteles.

- Dimensiones de las vallas.

- Ubicación de las vallas.

- Tamaño del espacio en la publicación.

- Tipos de publicaciones periódicas.

92

1.13.2.- Promoción de Ventas.

La promoción de ventas va encaminada a impulsar un servicio deportivo en un momento

dado, ya que son acciones discontinuas en el tiempo. El propósito de la misma fundamentalmente

es el aumento de las ventas de los servicios. En la promoción de ventas se emplean varias vías o

canales para favorecer la compra (uso) de los servicios deportivos, bien sea una actividad

organizada o la utilización de una instalación deportiva o complementaria. Entre estas acciones

pueden ser:

- Reparto gratuito de entradas para el uso de las instalaciones, actividades organizadas,

promoción de una nueva instalación, en la fase de un nuevo servicio deportivo, o para

espectáculos de alta competencia.

- Uso de bonificaciones, se trata de una “baja al precio” establecido de manera directa o

indirecta. Para la primera se entrega una cantidad de entradas o tikets, actividades por paquete

mínimo, de manera que se consiga gratis una de ellas, en la forma indirecta se pueden utilizar

promociones sin afectar el servicio principal en cuanto a ingreso se refiere, utilizando una

actividad para promocionar otra, favoreciendo ambos servicios.

- Existen otros medios de promoción que tienen estrecha relación con el área de publicidad,

la promoción a través de regalos publicitarios que aquellos servicios que interesa para fortalecer

la imagen corporativa de la entidad deportiva, por ejemplo: valoración de precios a obtener

puntos por mes de pago de una escuela, por el uso de las instalaciones, y “jornadas de puertas

abiertas” ofreciendo servicios gratuitos, buscando mayor acercamiento de los usuarios a las

instalaciones deportivas.

- La acción de la promoción también esta dirigido a los profesores y técnicos, ofreciéndoles

cursos de capacitación y actualización profesional con descuentos, o en paquetes de tres cursos,

por el precio de dos. En fin para la promoción de ventas es indispensable conocer: la realidad del

mercado, concebir un plan con acciones a seguir, y definir el programa económico del mismo.

93

1.13.3.- Patrocinio Deportivo.

Según Molina y Francisco Aguiar (2.003, p. 73), la definición del patrocinio deportivo,

también asociado al término ingles Sponsorship, es “la asociación distintiva que se establece

entre una marca/empresa y una determinada marca/equipo y determinados deportistas y eventos

de distinta magnitud (Campeonatos mundiales, Nacionales, Regionales, locales y Continentales,

copas deportivas, ligas deportivas, olimpiadas y competencias en general), con el objetivo de

obtener nuevas fuentes de ingresos y/o expandir transferencia de imagen”.

Hay diversidad de teorías que abordan institucionalmente y comercialmente al patrocinio

deportivo, el objeto central es la búsqueda de patrocinantes potenciales, que aporten una cantidad

de dinero a cambio de contraprestaciones múltiples, generalmente se observa el nombre del

equipo, empresa, publicidad en la camiseta de juego, en el vestuario de entrenamiento, publicidad

interna y externa en las instalaciones, etc. Y en segundo lugar en la búsqueda de patrocinantes

complementarios que aporten una cantidad de dinero por un convenio comercial, promoción de

ventas, participación de programas, planificación de la imagen y acceso a los medios de

comunicación a través de convenimientos.

Siguiendo este mismo orden de idea Acosta (2003, p. 184), señala que: “El patrocinio

corporativo y el patrocinio de actos deportivos son de aspectos diferentes del marketing

deportivo. Ambos presuponen la realización de los objetivos de la compañía, por un lado, y del

organizador del acto por el otro. Desde el punto de vista de una compañía, el patrocinio

corporativo es la identificación del producto, nombre o logo de la compañía con la imagen de la

unidad relacionada con dicho deporte (personas, organización o acto deportivo), entre otros,

competidores oficiales, instituciones nacionales del deporte, campeonatos o copas con el

propósito de alcanzar ciertos objetivos corporativos o metas de mercado.

El patrocinio de actos deportivos, llamado también marketing deportivo, conduce a la

obtención de ingresos a cambio del uso de la imagen del acto deportivo para campañas

publicitarias, de sus facilidades para muestreo de productos, de su espacio disponible para

anuncios o de las necesidades de sus espectadores para venderles bebidas, alimentos o recuerdos.

De la misma manera Heinemann (1998, p. 231), señala que el patrocinio deportivo consiste en un

94

negocio de reciprocidad entre dos partes contratantes, donde se especifican con precisión las

prestaciones; las relaciones se dirigen funcional y específicamente a la correspondiente venta

individual. El patrocinio deportivo se produce sobre la base de un proceso de planificación y de

decisión. Para el patrocinador esta estrechamente relacionado con otros instrumentos de la

política empresarial de comunicación. Para el patrocinado es un elemento de su presupuesto total

de ingresos.

Por todo lo antes expuesto se puede concluir que el patrocinio deportivo es una actividad

muy importante hoy en día en la gestión deportiva, sin lugar a dudas un gran número de eventos a

nivel de alto rendimiento en los sectores amateur y profesional, son posibles su realización

gracias a los patrocinadores correspondiente, el patrocinio se da gracias a la publicidad, el cual es

otro factor de marketing deportivo. El patrocinio puede funcional en todos los niveles de gestión

y de actividad, pues a través de el se pueden conseguir montar un campeonato nacional

universitario sin costo alguno, como también obtener ingresos adicionales para el mantenimiento

de las instalaciones deportivas gracias a la publicidad interna, con la utilización de vallas en las

instalaciones.

1.13.3.1.- Estrategia del Patrocinio Deportivo.

Toda organización deportiva debe planificar sus estrategias de patrocinio en este sentido

Heinemann (1.998, p. 241 y 242) propone una estrategia del patrocinado, la cual debe seguir los

siguientes pasos:

1.- Desarrollo de principios básicos del patrocinio.

2.- Análisis de la situación.

3.- Elección del patrocinador.

4.- Fijar los criterios de comercialización.

95

5.- Fijar las ofertas de patrocinio.

6.- Contraprestaciones del patrocinador.

7.- Control de los resultados y la rentabilidad.

Resumiendo cada uno de los pasos se tiene:

- Desarrollo de principios básicos del patrocinio.

a).- Acorde a los fines e imagen de la organización.

b).- Valorar las consecuencias no intencionadas del patrocinio.

c).- Fijar las condiciones del patrocinio.

- Análisis de la situación.

a).- Determinar los ingresos y gastos para un evento para un ejercicio físico y asegurar

financiación global (presupuesto).

b).- Determinar la competencia.

c).- Coordinar todas las relaciones de patrocinio.

d).- Análisis de la situación, reunir información estadística (números de participantes,

visitantes y características socio demográficas, entre otros).

e).- Imagen especifica de cada disciplina deportiva.

96

- Elección del Patrocinador.

Clasificar los patrocinadores (empresas) de acuerdo a su afinidad que tienen con el

deporte, por ejemplo: productos que son necesarios para la práctica deportiva (jabones, bebidas,

aparatos, vestimenta, calzado, etc.).

- Determinar las ofertas de patrocinio.

Fijar el programa de prestaciones, que puede ofrecer el patrocinador, ofertas atractivas

como: derechos publicitarios, de equipamiento y servicio, derechos de participación, de licencia,

de venta, abastecimiento, derechos de identificación y temas promociónales.

- Contraprestaciones del patrocinador.

Se ha de tener claro las contraprestaciones como: dinero, medios materiales, asesoramiento,

cuidado de atletas y publicidad.

- El control de los resultados y la rentabilidad.

Abordar los problemas con una cuidadosa planificación estratégica que permita controlar

mejor estos problemas.

1.13.4.- Relaciones públicas.

Las relaciones públicas, al igual que las otras actividades de marketing, han de ser

planificadas y constantemente realizadas en la resolución de problemas. De acuerdo con Acosta

(1.999, p. 176), “las relaciones públicas, entendidas como un proceso orientado hacia el exterior,

son las actividades, actitudes o comportamiento que una organización o individuo intenta usar

para influir, modificar o mejorar la opinión pública (posibles patrocinadores o aficionados) a

través de un adecuado proceso de comunicación. El objetivo de las relaciones públicas, es este

caso, es crear o cambiar el sentido de la percepción con la cual esa opinión pública recibe el

97

mensaje o percibe la imagen de la organización (servicio), el deporte en si mismo, el acto

deportivo (producto) o a un individuo”.

De la misma manera Aragón (2.002, p. 307), define a las relaciones públicas como una

actividad de liberada, planificada y constante, cuya finalidad es establecer y mantener la relación

entre la organización deportiva y los usuarios. Es decir es el puente entre la entidad y los

usuarios, con el objeto de que estos conozcan de la mejor manera posible, la organización de la

entidad y sus servicios y a su vez, la entidad conozca un poco mejor la actividad de la demanda.

Analizando lo antes expuesto, se evidencia que las relaciones públicas es un elemento

fundamental del marketing deportivo, la cual debe pasar por un proceso de planificación y un

análisis exhaustivo y objetivo, sobre cual es la imagen de la entidad deportiva y cuales son sus

relaciones con los usuarios. Por medio de las relaciones públicas se debe hacer un estudio

pormenorizado de la oferta de las instalaciones y los servicios de las organizaciones deportivas.

1.13.4.1.- Las Funciones de las Relaciones Públicas.

De acuerdo con Mullin y Col (2.002, p. 265), las funciones de las relaciones públicas se

pueden resumir de la manera siguiente:

- Facilitar información de la organización.

- Organización de la publicidad.

- Relaciones con la comunidad.

- Relaciones con los empleados.

- Selección de personal y evolución del negocio.

- Educación.

98

- Feedback.

- Realizar la imagen y su protección.

2.- Revisión de la Literatura.

En este apartado se reseñan diversas investigaciones que pueden ser antecedentes de este

estudio, cuyo resultados sustentan significativamente las variables de esta investigación, una

propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos que ofrece la

Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

Como manera de ejemplo se expone una de las empresas más famosas en el mundo, que ha

sabido mantener la imagen de sus servicios y señalado por Molina y Aguiar (2.003, p. 148), en el

caso:

La compañía Disney realiza permanentemente investigaciones de mercado, a través del

personal de recursos humanos y de mercadeo. Estas miden el comportamiento de los

colaboradores, llegando a un conjunto de conclusiones acerca de los servicios ofrecidos y el nivel

de satisfacción de los clientes.

- El 90% de los clientes que no están satisfechos con el servicio recibido, jamás compraran

algún producto o regresaran a los parques.

- El 96% de los clientes infelices nunca se queja por el tratamiento de los colaboradores.

- El 92% de los clientes insatisfechos vuelve si ante un problema acaecido en los parques

este fue resuelto por el equipo de colaboradores.

Cada cliente infeliz cuenta su historia por lo menos a nueve personas.

99

En la actualidad hay una competencia muy marcada en las empresas deportivas en la lucha

por nuevos mercados, un ejemplo: es la que señala en su estudio Molina y Aguiar (2.003, p. 55),

En la Copa del Mundo 2.002 el Fútbol enfrentó de nuevo a dos marcas de indumentaria deportiva

como son adidas (alemana) y Niké (norteamericana), midieron su poder comercial en el mercado

del fútbol…

La historia del mercadeo en la Copa FIFA 2.002, tuvo a Niké como ganador con ambos

productos: la selección de Brasil y Ronaldo. La empresa es patrocinadora de Brasil desde 1.997.

El contrato se extiende a diez años, con un valor de 160 millones de dólares. Por el fabricante

estadounidense tiene derechos exclusivos sobre la promoción y la imagen del equipo. Además

puede organizar 50 partidos amistosos de exhibición, con un mínimo de tres encuentros por año

donde deberán jugar por lo menos ocho jugadores del equipo titular.

Como se puede apreciar que la competencia de estas empresas para captar los nuevos

mercados y promocionar sus productos a través de la imagen de los equipos y los jugadores con

renombre a nivel mundial, es lo que denominamos en el mercado deportivo como patrocinio

corporativo. El desafió competitivo es un juego donde las ganancias es creciente, el cual depende

del nivel de los competidores para generar un desarrollo progresivo y sostenido de las

organizaciones deportivas.

La construcción de instalaciones deportivas, ha llamado la atención a los investigadores,

aportando un gran número de experiencias en la planificación del desarrollo de las instalaciones,

desde este punto de vista París (2.003, p. 40), reseña los estudios en España unos de los estudios

fue el plan ideal de instalaciones deportivas (1.969) promovido y publicado por la Delegación

Nacional de Educación Física y Deportes. Otros ejemplos mas avanzados sobre el mismo campo

fueron los planes – guías para la construcción de instalaciones.

Una de las experiencias mas interesante es el estudio fue la realizada por Aragón, con la

publicación de un exhaustivo “Análisis de recursos y bases para la planificación del sistema

deportivo de Aragón, las conclusiones fijaban las líneas de la política a seguir para el desarrollo

mas equilibrado del deporte en la citada región”.

100

En relación a lo antes expuesto se concluye que las instalaciones deportivas es un tema

central de marketing deportivo, el responsable del marketing debe considerar la planificación

para el desarrollo de las instalaciones, mejorando su imagen y un control del uso que permita

garantizar unos servicios deportivos de calidad para poder satisfacer a los usuarios que es la razón

de ser de toda organización deportiva. Otras investigaciones que han hecho estudios de mercado

en Estados Unidos en relación a la participación de la población en actividades deportivas, como

espectador directo de los eventos deportivos, otros con seguimiento en los medios de

comunicación y como también en la participación activa en las actividades deportivas.

Según Mullin y Col (2.000, p.265), otra investigación importante, es el estudio de la

compañía Millar Brewing revelo que el 93% de los norteamericanos participaba mas de una vez

al mes bien en una actividad deportiva bien como espectador, un 70% dijo que veía deporte o

noticias deportivas en televisión y un 30% revelo que participaba en una actividad deportiva una

vez por semana. El informe elaborado por Research and Forecasts, inc., la prestigiosa empresa

neoyorquina de estudios de marketing, concluyo que en Estados Unidos es “una nación que

cuenta tanto con aficionados como con participantes amateurs del deporte”.

Esta declaración fue corroborada por un estudio del sports illustrates, que había encuestado

a 2.043 adultos norteamericanos. El 71% dijeron estar interesados en deportes, el 39% había

pagado para asistir a una media de casi nueve acontecimientos el año anterior y el 84% había

visto acontecimientos por televisión una media de ocho horas semanales. Pero el factor de

participación no fue del todo satisfactorio; el 73% de los encuestados afirmo haber participado en

actividades deportivas una media de una vez a la semana.

En los últimos años se ha observado el incremento, de estudios del marketing deportivo y

en los problemas de la economía del deporte y especialmente del patrocinio deportivo. En este

sentido Heinemann (1.998, p. 21), señala las investigaciones de Roth (1.986), Bruhn (1.987);

Hermanns (1.989). En 1.990, Fleyer público una obra sobre marketing deportivo. En 1.984,

Weber presentó un extenso estudio empírico sobre la importancia económico del deporte, además

se pueden mencionar a Lichtenauer (1.984) que estudia los problemas del marketing; Fisher

(1.986) y Brener (1.992), que te matizaron el problema de la profesionalización; Andersen

(1.994), al que le interesaba el deportista portador de publicidad.

101

De acuerdo a todo lo antes expuesto se infiere que el deporte es el fenómeno social, que ha

tenido mas impacto en la sociedad moderna, porque son muchos los estudios que han tratado su

incidencia, en la economía de los pueblos. El mismo autor citado anteriormente reseña “las

investigaciones realizadas en los antiguos Lander Federales de Alemania, se sabe que alrededor

del 40% de la población práctica deporte regularmente, alrededor del 20% irregularmente; el 40%

restante se puede considerar al 20% como practicantes potenciales de deporte (es decir, que

todavía no han encontrado la oferta apropiada) y el otro 20% nunca hará deporte (Bach 1.993,

Opaschowski 1.993 y Weber 1.994). Casi la mitad de los que practican deporte regular o

irregularmente se organizan en asociaciones. Los demás utilizan ofertas comerciales, públicas o

practican deporte de forma informal – privada (hacen jogging por el bosque, van a piscinas

públicas, navegan a vela o hacen surf durante las vacaciones y esquí cunado hay nieve”.

Otros estudios significativos acorde con esta investigación se refiere al mercadeo en

organizaciones sin fines de lucro, que según: http/www.gestiopolis.com/canal6/mercadeo.com,

señala “a fines de 1.980, la idea del mercado de organizaciones sin fines de lucro alcanzo la

madurez de su ciclo de vida. Las evidencias estaban en todas partes. Numerosos libros generales

y específicos aparecieron en relación al mercadeo de instituciones de salud, educación, religión y

asuntos sociales. En el mismo período tuvo su origen el mercadeo social. Entre ellas se pueden

mencionar una serie de reportes sobre el mercadeo del programa de información de población de

la Universidad de Jhons Hopkins, un plan de mercadeo de united way of América; y un plan de

comunicación de la oficina de información sobre el cáncer”.

En relación a lo anterior, se concluye que desde muchas décadas, se vienen haciendo

estudios de mercadeo en las organizaciones sin fines de lucro y en la actualidad el mercadeo

representa una estrategia necesaria en estas instituciones para poder subsistir, se ha observado la

preocupación de las instituciones sin fines de lucro, como es el caso de las organizaciones

deportivas para solicitar mayores recursos o por establecer actividades para obtener ingresos

adicionales, un ejemplo de ello son las direcciones de deportes de las universidades nacionales,

que cada día, tienen dificultades económicas, debido a los altos costos de los implementos

deportivos, uniformes, calzados deportivos y de los gastos en general. Esto constituye al

mercadeo deportivo en la estrategia básica para abordar esta situación existente. La dirección de

deporte, educación física y recreación de LUZ, no escapa de esta deficiencia presupuestaria, de

102

allí la factibilidad de establecer estrategias de mercado como es el objetivo de este trabajo de

investigación.

Las implicaciones de la fundamentación teórica y la revisión de la literatura sustentan

debidamente a las variables de este estudio en el siguiente sentido:

- Los fundamentos teóricos presentados sobre el deporte en relación a su concepto, origen,

bases legales, de igual manera de las organizaciones deportivas en su dirección, planificación y

por supuesto todo los aspectos relacionados con el mercadeo deportivo, sus beneficios,

satisfacción de los clientes, teorías de la motivación del consumo, segmentación del mercado y

especialmente se considero las variables instalaciones y servicios deportivos. En último lugar el

patrocinio y promociones en los eventos deportivos.

- La revisión de la literatura permitió presentar un cuerpo de evidencias de estudios

realizados anteriormente de las variables que conforman esta investigación, como una propuesta

de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos, por lo que se puede

afirmar que este trabajo representa un aporte significativo de un tema, estudiado muy poco en

Venezuela como es el mercadeo deportivo.

Se puede llegar a la conclusión que la fundamentación teórica y la revisión de la literatura

ha aportado un conjunto de conocimientos importantes para explicar las variables de estudio.

3, Definición de Términos Básicos.

- Mercadeo: Es el proceso social orientado hacia la satisfacción de las necesidades y los

deseos de los individuos, de las organizaciones por la creación, el intercambio voluntario,

competitivo de productos y servicios generadores de utilidades (Molina y Aguiar, 2.004, p. 33).

- Mercado Neto: Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial

que ha sido seleccionados en una forma especifica. Http/www...monografia.com/trabajos28/ (27-

02-2.007).

103

- Segmentación de Mercado: Es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un

bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la

segmentación es realmente conocer realmente a los consumidores.

http/www.monografia.com/trabajo28. (27-02-2.007).

- Mercanting Mix: Consiste en determinar el producto, la plaza o lugar, el precio, el público

y la promoción de los servicios. Acosta (2.003, p. 20).

- Diseño: Plasmar en forma estructural o escrita los componentes de un proceso, donde esta

inmersa la organización y planificación, con un propósito, meta u objetivo definido (Mestre

1.990, p. 20).

- Control: Proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a luz de

las metas del plan, así como corregir las acciones que no contribuyen en a que la empresa alcance

dichas metas dentro de los parámetros del presupuesto (Lamb y Col 1.998, p. 419).

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y de la organización para

garantizar que los acontecimientos se apeguen a los planes. Implica la medida del desempeño,

con base en objetivos y planes, mostrando los puntos donde existan desviaciones de los

parámetros y ayudando a corregirlos. (Koontz y Weihrich, 2.002, p. 45).

- Ciencias Sociales: Término genérico que abarca todas las ciencias que se ocupan de las

relaciones humanas, tales como, la Sociología, Economía, Política, Etnología, Historia y una

serie de Disciplinas afines (Tamayo 2.000, p. 63).

- Plan: Proyecto inicial para la realización de una obra (Tamayo 2.000, p. 164).

- Organización: Es la sistematización de un proceso para establecer o reformar algo sujeto a

reglas (Duran 1.999, p. 49).

104

- Penetración de Mercado: Estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la

participación de mercado entre los clientes existentes (Lamb, Hair y McDaniel 1.998, p. 33).

- Recreación: Es todo aquello que le da satisfacción al ser humano y que se efectúa en

estado de libertad. Filosóficamente, se plantea que la recreación puede ser positiva y negativa

(Vera Guardia 1.996).

- Mezcla de Mercadeo:

-Producto o Servicios: Instalaciones y servicios deportivos caracterizados por su diversidad

en las especialidades deportivas, asesoramiento técnico, capacitación, alquiler de servicios,

escuelas deportivas, actividades recreativas y de educación física dirigido a la salud.

-Plaza: Los puntos de distribución donde los clientes acuden.

- Promoción: Por el departamento de relaciones públicas y personal colaborador, con

anuncios en los medios de comunicación, pancartas, volantes, jornadas de actividades en las

facultades, dependencias y comunidad del externo, TV educativa, FM universitaria y patrocinios

de eventos deportivos.

- Precio: Colaboración que hace el usuario para ayudar a financiar los eventos deportivos y

mantenimiento de las instalaciones, representa el equilibrio entre el evento y las preferencias del

cliente calculado de acuerdo a la expectativa del evento y costos del mismo.

- El Deporte como Bien económico.

Heinemann (1.998. P.29). El deporte engloba un amplio espectro de bienes y servicios.

Por lo tanto, es conveniente partir de estos diferentes grupos de producto y de sus características

con el fin de realizar un análisis con diferentes fines de la Economía, del deporte, así como para

entender la configuración de la oferta y la demanda.

105

Para ello se pueden aplicar cuatro criterios de clasificación:

1.- Una tipificación de los grupos de productos relacionados con el deporte.

2.- El deporte como conjunto de derechos de disposición.

3.- La productividad económica de los bienes y servicios relacionados con el deporte.

4.- El deporte como una prestación de servicios relacionada con las personas.

De acuerdo con este autor: La primera clasificación remite a las diferentes mercados que

desarrollan en el deporte, es decir centra su atención en las diferentes formas de producción y la

necesidad de utilizar diferentes estrategias de ventas y marketing; La segunda Tipicación es de

tipo teórico y remite a las diferentes estructuras y estímulos que se encuentran en los diferentes

grupos de productos, a partir de las cuales se pueden derivar teóricamente, algunas consecuencias

de amplio alcance; La tercera clasificación remite a la diferente rentabilidad económica de los

distintos grupos de producto; cuando finalmente se habla de prestaciones de servicios

relacionados con personas, centra su atención hacia una especiales condiciones de producción y

ocupación en el deporte. Cada propuesta clasificatoria sirve para entender diferentes tipos de

problemas y responde a intereses teóricos y practicas variadas.

De acuerdo al mismo autor anteriormente citado hace una clasificación de los cuatro

criterios antes mencionados, de los cuales se clasifican los productos que ofrece una organización

deportiva.

- Tipicación de los diferentes grupos de productos deportivos.

- Oportunidades deportivas:

En los cuales se incluyen los siguientes grupos de productos.

106

- Instalaciones deportivas: adaptadas para la práctica de diferentes deportes.

- Infraestructura: es decir medios de transporte y carreteras, aparcamientos,

instalaciones para suministros y evacuación, etc.

- Entornos deportivos: La cultura organizativa que irradian un acto/evento

deportivo, un club, una oferta deportiva de carácter lucrativo, centro de vacaciones.

- Organización: Es decir el marco para servicios administrativos, contactos

exteriores, movilización de recursos y suministros de los grupos de productos necesarios para que

se puedan satisfacer los intereses de los que practican deporte.

- Equipamiento deportivo.

Que comprende los siguientes grupos de productos:

- Aparatos, ropa deportiva, accesorios de deportes, alimentación deportiva y

material informático y otros medios auxiliares.

- Prestaciones de servicios.

Se pueden dividir en los siguientes grupos de productos:

- Aprendizaje de una disciplina deportiva; mediante entrenadores, monitores,

animadores, para lograr una adecuada destreza deportiva.

- Entrenamiento/Ejercicio, que sirve para la mejora de las habilidades deportivas, el

aumento de la capacidad de rendimiento físico y la preparación para competiciones.

107

- Promoción de talentos, mediante la cual se les ayuda a prepararse

sistemáticamente en sus especiales aptitudes, capacidades y motivaciones para las competiciones

y una carrera deportiva de éxito.

- Asesoramiento; por ejemplo, sobre programas iniciación en los aparatos,

comportamiento alimentario y conductas saludables, formas deportivas y de movimiento que

pueden mejorar el bienestar de cada uno, etc.

- Asistencia, por ejemplo, a determinados grupos de personas (por ejemplo,

Jóvenes) o en el contexto de determinados problemas (por ejemplo, medicina del deporte).

- y manifestaciones deportivas: por ejemplo, en forma de competiciones, regatas,

fiestas deportivas, luchas-espectáculos, etc. para hacer posible una comparación de las

prestaciones o proporcionar elementos adicionales de la comunicación y las reuniones sociales.

- Productos Complementarios.

Que no son requisitos previos y parte de la práctica deportiva activa pero que se derivan

de la misma. Pertenecen a este grupo:

- Espectadores-Entrenamientos; como producto de una industria del entrenamiento.

- Información sobre los sucesos deportivos y sobre la práctica del deporte en televisión,

radio y prensa.

- Seguros: para cubrir los riesgos relacionados con la práctica deportiva.

- Loterías y apuestas: que se basan en los pronósticos de los resultados de las

competiciones.

108

- Asistencia médica: de las lesiones y enfermedades ocasionadas por la práctica deportiva.

- Productos no comerciales: por ejemplo, el sentimiento de identidad nacional, salud

aptitud para el servicio militar, identidad local, y deporte como medio de socialización pertenecen

a este grupo de productos.

- El Deporte como conjunto de Derechos.

Estos grupos de productos se pueden diferenciar, en función del concepto básico de

derechos de propiedad, según la configuración de los derechos de disposición. Los derechos de

propiedad se componen de:

a).- Derecho de acceso y de utilización.

b).- Derechos sobre los beneficios.

c).- Derechos de transferencia y

d).- Derechos de participación.

- Productividad Económica.

Los bienes y servicios así clasificados pueden poseer una diferente importancia

económica, es decir el deporte, desde el punto de vista del que hace la demanda, puede ser mas o

menos costoso y con ello inmovilizar gran parte de los ingresos, desde el punto de vista de

ofertarte, puede abrir diferentes perspectivas de venta y beneficio, las siguientes ocho

dimensiones, que a modo de ejemplo abordan los diferentes grupos de productos:

a).- Dependencia de las instalaciones.

b).- Dependencia del equipamiento.

109

c).- Intensidad de formación e instrucción.

d).- Atractivo del entorno.

e).- Auto producción.

f).- Requisitos de organización.

g).- Integración institucional.

h).- Requisitos de coordinación.

Cada persona puede organizar su práctica deportiva según diferentes combinaciones de

estas dimensiones: un deporte informal con reducidas exigencias de equipo, oportunidades para

su práctica habilidades, requeridas, etc.; un deporte muy formalizado y diferenciado en

instalaciones con una utilización unidimensional, aparatos caros muy desarrollados técnicamente

y con niveles de habilidad que solo se pueden conseguir tras de muchos años de práctica en

entornos caros y una total relación institucional. Pero también son posibles las combinaciones de

ambas: el club pone a disposición sus instalaciones para el deporte informal, la piscina cubierta,

se convierte en paisaje de baño, el grupo utiliza los campos de fútbol, entre otros. En cada una de

las ocho dimensiones expuestas tienen que tomarse decisiones de gran trascendencia económica.

- El Deporte como una Prestación de Servicios relacionados con las personas.

Un importante grupo de productos deportivos lo representan las prestaciones de servicios.

Aquí se trata típicamente de prestaciones de servicios relacionadas con las personas, que se

pueden caracterizar de la siguiente manera:

a).- Consumidor como coproductor.

110

Es el propio consumidor el que se hace cargo de las funciones productivas; la producción

y el consumo no se pueden separar temporal y espacialmente. Presuponen la presencia simultanea

de consumidores y productores (cf. Herder Dorneich/Kotz 1972, Gross 1983). Por lo que solo son

explotables económicamente en el momento de su utilización real. Por ello, plantean elevadas

exigencias a la coordinación temporal de la oferta y la demanda.

b).- Incertidumbre de las necesidades.

En las prestaciones de servicios relacionados con las personas resulta incierto, no solo en

el deporte, determinar a priori cuántas prestaciones se deben poner a disposición en cada caso,

cuánto personal y con qué calificación especializada es necesario disponer y cuándo y cómo hay

que definir sus funciones (Engfer 1984). De antemano es difícil asegurar cuántos y que casos de

necesidad van a surgir, además, también es incierto saber cuál es la forma más útil de producir las

prestaciones de servicios, ya que ni se conocen las preferencias del público ni el modo de

detectarlas.

c).- Trabajo con casos individuales.

La calidad del resultado de la presentación o la duración de la misma, necesaria para el

logro de un determinado objetivo (cf. Fuchs, 1968, p. 194). Depende de la predisposición para la

participación y la colaboración del cliente/socio y de sus cualidades.

Por todo lo anterior expuesto, se puede deducir que el deporte como un bien económico

representa un aspecto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de una

organización deportiva de los criterios para la tipicación de los bienes y servicios, atiende a los

intereses y conducta de los clientes, en la percepción del producto, del servicio deportivo; así

mismo, es bueno aclarar que el mercadeo deportivo o marketing no se debe confundir con la

comercialización del mismo. Por ejemplo, comercializar el deporte es administrar para obtener

ganancias, en cambio el marketing significa comprar o vender, servicios, imagen, eventos

deportivos y alquiler de instalaciones con la finalidad de generar recursos para financiar dichos

eventos, o otras actividades deportivas y así promover un producto a través de un plan de

mercadeo determinado por la organización deportiva, como cualquier otra empresa, y para ello es

111

necesario el estudio de la actitud de la gente hacia un producto o servicio y de los factores que

inciden en su compartimiento para el consumo de los productos deportivos, toda organización de

un evento deportivo, se debe enfatizar en satisfacer las necesidades de los consumidores y para

lograrlo hay la necesidad de un plan de mercadeo o marketing.

De acuerdo con Mullin, Hardy y Sutton (2.002, p. 28). Describen a un producto como “un

conjunto o combinación de cualidades, procesos y aptitudes (material, servicios, y/o ideas), que el

comprador espera que le aporten unas satisfacciones”; es el aspecto peculiar que distingue al

producto del deporte. Este conjunto es sin duda alguna, deporte por si mismo las características

básicas de cualquier deporte parecen competir de alguna forma separadas del espacio y del

tiempo y estar regulados por reglas especiales. En deporte sin embargo, hace hincapié en la

destreza y la formación física, finalmente la competición típica tiene lugar en instalaciones

apropiadas y requiere de un equipo especial. . En este aspecto, el producto del deporte ofrece al

consumidor la satisfacción, de algunos deseos o necesidades básicas como. Salud, diversión o

sociabilidad. Por supuesto hay otros productos que pueden ofrecer estas mismas ventajas. El

responsable de marketing debe comprender por que el consumidor adquiere para satisfacer sus

necesidades o anhelos de un producto deportivo en lugar de otro producto.

En concordancia a lo antes referido puede afirmarse que toda persona que adquiere un

producto o servicio deportivo para satisfacer sus necesidades, es una conducta de compra y es

considerado consumidor potencial, el cual esta sujeto a la variedad de la conducta motivada por

factores internos y externos, que impulsen al consumidor al consumo de un servicio determinado

que satisface sus necesidades básicas, bien sea de salud, recreación, de integración, preparación

física y en forma competitiva, pues el encargado del mercado deportivo tiene que determinar

estos factores para satisfacer el consumidor.

Debido a la diversidad de organizaciones en la industria del deporte será de gran ayuda

clasificarlas por segmentos separados. De acuerdo con Mullin, Hardy y Sutton (2.003, p. 29)

distinguen las organizaciones según sus funciones de Marketing primarias:

112

- Facilitar paquetes de juego o acontecimientos a espectadores u otro tipo de

consumidores. Licencia de deportes en equipos profesionales, deportes individuales, pistas,

estadios, coliseos, hipódromos.

- Facilitar instalaciones, material y entrenamiento de jugadores. Instalaciones

universitarias o institutos, clubes de campo, recursos, centros de deportes acuáticos, instalaciones

comerciales, recreación corporativas, industrial o militar, campos, agencias públicas no

lucrativas.

- Facilitar juegos o acontecimientos, así como instalaciones, material y programas.

Deportes ínter universitarios, deportes ínter escuelas.

- Facilitar soportes administrativos, gestión y publicidad a otras organizaciones.

Agencias reguladoras, ligas o conferencias, medios de comunicación deportivos, sponsors

deportivos, grupos consultores de gestión e investigación.

113

CCAAPPIITTUULLOO IIIIII

MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLOOGGIICCOO

1.- Tipo de Investigación.

Dentro de las tipología de las investigaciones que hoy en día se presentan en el área:

ciencias humanas, se puede catalogar este estudio de carácter descriptivo de tipo cuantitativo no

experimental según Tamayo (2000, p. 130), “la investigación descriptiva, tiene como objetivo

conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes mediante la descripción exacta de

las actividades y objetos, procesos y personas. Interpreta la realidad de los hechos, es decir,

condiciones o conexiones existentes, prácticas que prevalecen, opiniones, puntos de vista que se

sostienen, procesos, efectos o tendencias a desarrollar”.

En relación a lo antes expuesto se puede concluir que la investigación descriptiva consiste

en un análisis e interpretación de la información con el fin de resolver problemas, en el caso de

este estudio se utiliza para identificar los objetivos y señalar la vía para lograrlos. El objeto es de

realizar un análisis del problema que permite describir su naturaleza, aspectos constituyentes y

explicar sus causas y efectos. En este estudio se concretó en una realidad de un hecho con el

propósito, de determinar criterios objetivos para elaborar una propuesta de estrategias de

mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos de la dirección de deportes, educación

física y recreación.

2.- Población.

Según Rodríguez (2004, p. 87), la población en estudio forma parte del universo, mas no se

confunde con el, es un subconjunto del universo conformado en atención a un determinado

número de variables que lo hacen un subconjunto particular con respecto al resto de los

integrantes del universo. El total de la población para este estudio quedo constituido por 42

sujetos, que tienen que ver con la administración de las instituciones administrativas en la ciudad

de Maracaibo.

114

De la misma manera Pestaña (2002, p. 10,12), la población en estadística tiene el

significado de la totalidad de objetos, sucesos, y/o personas sobre los que se realiza un estudio

determinado. Estos objetos, sucesos y/o personas deberán tener al menos una característica

común observable. De acuerdo a estos conceptos se puede inferir que la población es definida de

acuerdo a los parámetros o caracteres que son comunes, los cuales reducen considerablemente en

configuración en relación al universo. En el caso de esta investigación la población esta

constituida por el personal que administra las instalaciones y servicios deportivos de las

instituciones públicas y privadas de la región zuliana como IMDEPREC, IRDES, entre otros.

2.1.- Muestra.

En el contexto de las ciencias sociales se han efectuado estudios a través de muestras

tomadas de una población, partiendo de la idea que si la muestra es representativa tiene el

comportamiento similar al de la población. Pestaña (2002, p. 11), señala que la muestra se refiere

a una parte determinada de la población. Es, por lo tanto, un subconjunto de la población que

posee los mismos rasgos características que esta. Por lo tanto se deduce que la muestra esta

determinada por los rasgos similares que presenta la población.

En este estudio la muestra representativa será el personal encargado de administrar las

instalaciones y servicios deportivos de las organizaciones deportivas públicas y privadas del

municipio Maracaibo.

2.1.1.- Tamaño de la muestra.

Para determinar el tamaño de la muestra se considero la siguiente fórmula indicado por

Scheaffer, mendenball y Ott (1987), citado por Duran (1999, p. 53,54)

n = N x P x Q

(N-1) D+ P x Q

115

Donde:

n = tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

P x Q = 50% de probabilidades de éxito y/o fracaso.

D = (0,05) 2 Error de estimación.

4

Sustituyendo la fórmula anterior:

(42) x (0,5) (0,5) = 10,5 = 38 Muestra

(41) x (0,000625) + (0,5)(0,5) 0,255625

De acuerdo a los resultados obtenidos, se considera 38 sujetos, representando el 90% de la

población, la cual es una cifra significativa de la muestra.

2.1.2.- Tipo de muestreo.

La muestra es de tipo probalístico estratificado y dentro de el es proporcional, según

Scheaffer, Mendenball y Ott (1987) citado por Duran (1999, p. 55) utilizando la fórmula

siguiente:

nh = Nh x n

N

Donde:

Nh = Número de sujeto de cada estrato.

116

N = Población total.

n = Tamaño adecuado de la muestra.

Sustituyendo la fórmula anterior, se obtuvieron los datos siguientes.

nh1 = 3 x 38 = 3 Dirección de Deportes de LUZ

42

nh2 = x 38 = IMDEPREC

42

nh3 = x 38 = IRDEZ

42

La distribución proporcional de los encuestados, responde al número del personal, que

tiene cada institución para administrar las instalaciones y los servicios deportivos, en el caso de la

dirección de deportes, educación física y recreación de LUZ, cuenta con tres empleados que

presentan las mismas características que las de demás instituciones.

Con relación a los resultados obtenidos anteriormente la muestra presenta las mismas

características de la población quedando distribuido tal como se observa en la tabla Nº 1 con la

fórmula Spearman – Brown

Rxx = 2 x 0,96 rxx = 1,92 = rxx = 0,98

1 + 0,96 1,96

Los resultados de validez y confiabilidad de la encuesta: factibilidad de contenidos para

una propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos.

117

Encuesta de las estrategias de mercado

TTaabbllaa NNºº 0011 CCOOEEFFIICCIIEENNTTEESS

CCOONNFFIIAABBIILLIIDDAADD VVAALLIIDDEEZZ

DDOOSS MMIITTAADDEESS SSPPEEAARRMMAANN –– BBRROOWWNN

00,,9900 00,,9966 00,,9988

Tabla Nº 1 Factibilidad de contenido para una propuesta de estrategias de mercadeo para

las instalaciones y servicios deportivos.

De acuerdo a la tabla Nº 1, los resultados de la validez de la encuesta “encuesta de las

estrategias de mercado”, se obtuvo r = 0,90, y para la confiabilidad se logro r = 0,96 para las dos

mitades y r = 0,98, para la corrección del método Spearman – Brown, considerándose altos todos

los resultados logrados.

3.- Diseño de la investigación.

Este apartado denominado también como diseño metodológico es donde se suministra

información sobre la manera como se va a realizar el estudio. En este sentido Lerma (2003, p.

63), expresa: “El diseño metodológico tiene como fin establecer como se llevará a cabo la

investigación, se diseña detalladamente la estrategia para obtener la información y se detallan las

actividades para darle respuesta a los objetivos planteados”.

La metodología utilizada área: ciencias humanas, estudio de carácter descriptivo de tipo

cuantitativo no experimental, dirigida hacia una propuesta de estrategias de mercadeo para las

instalaciones y servicios deportivos de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación

de LUZ. Según plantea el autor antes mencionado, la investigación descriptiva. “Su objetivo es

describir el estado, las características, factores y procedimientos presentes en fenómeno y hechos

que ocurren en forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen”. Por lo tanto se

deduce que los hechos se describen tal como se observa en la realidad, sin la manipulación de las

118

variables, además que su medición se llevó a cabo en una y única oportunidad, determinada por

el investigador.

4.- Instrumentos.

Para recabar la información de las organizaciones deportivas del municipio Maracaibo, se

construyó una encuesta de estrategias de mercado, diseñada por el autor, con el propósito de

obtener información de los administradores de las instalaciones y servicios deportivos en relación

A una propuesta de estrategias de mercadeo deportivo de las mismas, el cual consta de 33 ítems,

distribuidos en cuatro partes a saber:

Parte I: Caracterización laboral y académica de los administradores de las instalaciones y

servicios deportivos.

Parte II: Caracterización de una propuesta de estrategias de mercadeo.

Parte III: Perfil institucional de las instalaciones deportivas.

Parte IV: Caracterización de los servicios deportivos, tal como se detallan en la tabla Nº 2,

que aparece en la siguiente página. El mismo no tiene límite de tiempo para su contestación.

119

4.1.- Tabulación de datos.

Los datos se recogieron en una matriz de análisis para cada uno de los ítems.

TTaabbllaa NNºº 0022 -- PPAARRTTEE II.. CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIÓÓNN DDEELL AADDMMIINNIISSTTRRAADDOORR IINNDDIICCAADDOORREESS

IITTEEMMSS AASSPPEECCTTOO LLAABBOORRAALL CCAARRGGOO EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA GGRRAADDOO

AACCAADDEEMMIICCOO 0011 XX 0022 XX 0033 XX 0044 XX 0055 XX 0066 XX

TTaabbllaa NNºº 0033 -- PPAARRTTEE IIII.. CCAARRAACCTTEERRIISSTTIICCAASS DDEELL PPLLAANN DDEE MMEERRCCAADDEEOO IINNDDIICCAADDOORREESS

IItteemm PPllaann

MMiissiióónn OObbjjeettiivvoo MMeettaa GGrruuppoo BBeenneeffiicciioo PPrroommoocciióónn

RReellaacciioonneess PPúúbblliiccaass

PPrreecciioo DDistribución

0077 XX 0088 XX 0099 XX 1100 XX 1111 XX 1122 XX 1133 XX 1144 XX 1155 XX 1166 XX 1177 XX 1188 XX 1199 XX 2200 XX

120

TTaabbllaa NNºº 04 PARTE III. PERFIL INSTITUCIONAL DE LAS INSTALACIONES

INDICADORES ITEMS CONFORT MOTIVACION PARTICIPACION ADMINISTRACION ECONOMICO

21 X 22 X 23 X 24 X 25 X 26 X 27 X 28 X

PARTE IV. CARACTERIZACION DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS

INDICADORES ITEMS IMAGEN CALIDAD OFERTA DEMANDA RECREATIVAS

29 X 30 X 31 X 32 X 33 X

4.2.- Validez y Confiabilidad.

La validez de contenido de la “Encuesta de las estrategias de mercado” y su factibilidad de

contenidos para una propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios

deportivos que ofrece la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ, se logro

mediante el juicio de tres expertos todos con post grado a saber:

Quienes emitieron su opinión con respecto a la encuesta, la cual en su primera versión era

de 42 ítems, después de cotejada las opiniones emitidas se llego a la siguiente conclusión de que

existían ítems que se repetían y otros se prestaban a dudas, los cuales fueron eliminados y

corregidos respectivamente, dando lugar a una segunda versión de la encuesta con 33 ítems.

121

Seguidamente se verifico la validez del instrumento aplicando el método intra-prueba para

determinar la homogeneidad del mismo, utilizando la formula de Crombach (Universidad de Los

Andes 1985), citado por Duran (1999, p.65).

Formula Crombach: Donde:

rkr = k 1 - E S2i

k-1 S2x S2x = Varianza de los puntajes

totales.

k = número de ítems

ES2i = Varianza de cada ítems

Sustituyendo la formula:

rkr = 33 1 - 6.87 rkr = 1,02 (0,88) = rkr = 0,90

32 3,65

Posteriormente se calculó la Confiabilidad de contenido para la encuesta de estrategias de

mercado a través del método de las dos mitades, utilizando la fórmula indicada por La

Universidad de Los Andes (1985) aplicado por Duran (1999, p. 66):

Fórmula:

rpi = Exp . xi/n - (xp) (xi)

(sxp) (sxi)

Donde:

rpi = división de las dos mitades sin corregir

122

exp . xi = sumatoria del producto cruzado de los puntajes pares por los impares.

n = muestra

sxp = desviación estándar de los puntajes pares.

xp = media de los puntajes pares.

xi = media de los puntajes impares.

Luego para corregir el coeficiente de confiabilidad de las dos mitades se aplicó la fórmula

Spearman-Brown (Universidad de los Andes 1985) utilizado por Duran (1999, p. 66).

Fórmula:

rxx = 2rpi

1-rpi

Donde:

rpi = coeficiente de confiabilidad de las dos mitades.

Sustituyendo la fórmula anterior, Método dos mitades:

Rpi = 1144/16 - (2,9) (4,8) = rpi = 71,5 - 13,92 = rpi = 57,58 = rpi = 0,95

(6,9) (8,7) 60,03 60,03

123

5.- Definición conceptual y operacionalización de las variables.

5.1.- Conceptualización de las variables.

Una propuesta de estrategias de mercadeo.

Según Aragón (1992, p. 319), el plan de marketing es un documento que permite llevar a

cabo la política estratégica en la entidad deportiva. En dicho plan se deben considerar dos áreas

fundamentales: alquileres de instalaciones y la planificación de los productos (servicios) que se

van a ofertar a mediano o largo plazo. En un mismo orden de idea Acosta (2003, p. 78) el plan de

marketing es un medio que usan las organizaciones para obtener dinero o valor en especie a

cambios de servicios rendidos (uso de imagen deportiva) o productos vendidos (beneficios

otorgados a través de actos deportivos).

De acuerdo a estas definiciones se puede concluir que el plan de mercadeo es una

estrategia de mercado de las organizaciones deportivas, que tienen que conformar antes de ofertar

los servicios o productos, para determinar: su propio mercado, sus clientes, necesidades e

intereses de los mismos, reconocer que acciones estratégicas son utilizadas por la competencia,

analizar eficientemente los conceptos más resaltantes del marketing. El mercadeo o marketing

representa una alternativa para lograr los objetivos fundamentales de las organizaciones

deportivas y con ello beneficiara a la misma sociedad, ya que aporta beneficios como: abaratar

los costos de material deportivo y equipamiento, mejorando la calidad de vida de las

comunidades, por que contribuye especialmente al estudio de las variables que intervienen en el

desarrollo del deporte, aumentando progresivamente el número y la calidad de los servicios y su

desarrollo tecnológico. Pues el mercadeo deportivo representa para la dirección de deporte,

educación física y recreación de LUZ, una alternativa idónea, para mejorar la situación que

presenta en relación a la deficiencia presupuestaria, mejorar las instalaciones, los servicios que

ofrece, lo que va a incidir en el desarrollo del deporte universitario, de la región zuliana, ya que a

través de la actividad deportiva, se mejoraría la calidad de vida, social, psicológica, moral y la

salud de todos los miembros de la comunidad universitaria y los de su entorno.

124

5.2.- Operacionalización de las variables.

En la operacionalización de las variables de acuerdo con Rodríguez (2004, p.124) después

de una definición conceptual, de cada una de las variables, se descomponen los aspectos que la

integran a fin de facilitar la recolección y precisión de los datos, la primera tarea, es descomponer

la variable en estudio en las dimensiones que las forman (Papua 1979), una dimensión hace las

veces de la cara de la moneda. Una variable puede tener una o varias facetas desde donde puede

ser estudiada. El conjunto de estas facetas constituyen los rasgos característicos de la variable en

estudio.

Extraídas las dimensiones, estas sufrirán un proceso de descomposición similar al sufrido

por la variable, se sacaran de ellas los indicadores que las definen como tales.

Un indicador es un referente empírico, concreto, tangible, es decir son los aspectos más

concretos que define una dimensión. A continuación se ofrece los cuadros siguientes:

De la operacionalización de las variables:

Variables:

1.- Una Propuesta de Estrategias de Mercadeo Deportivo.

2.- Instalaciones y Servicios Deportivos.

Los cuales conforman este estudio.

125

CCUUAADDRROO NNºº 0011 OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIOONN DDEE LLAASS VVAARRIIAABBLLEESS

VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS::

CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIÓÓNN LLAABBOORRAALL YY AACCAADDÉÉMMIICCAA..

-- AASSPPEECCTTOO LLAABBOORRAALL..

CCAARRGGOO EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA GGRRAADDOO AACCAADDÉÉMMIICCOO

11..-- NNOOMMBBRREE DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEEPPOORRTTIIVVAA:: ________________________________ 22..-- LLOOCCAALLIIDDAADD DDOONNDDEE FFUUNNCCIIOONNAA DDIICCHHAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN:: EESSTTAADDOO:: ____________________CCIIUUDDAADD:: __________________________ MMUUNNIICCIIPPIIOO:: __________________ PPAARRRROOQQUUIIAA:: ______________________ 33..-- EESSTTAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN EESS DDEE CCAARRÁÁCCTTEERR :: PPÚÚBBLLIICCAA ______ PPRRIIVVAADDAA:: ______ AAUUTTÓÓNNOOMMAA ______

44..-- DDEENNOOMMIINNAACCIIÓÓNN DDEELL CCAARRGGOO QQUUEE OOCCUUPPAASS AACCTTUUAALLMMEENNTTEE:: __________________________________________________

55..-- AAÑÑOOSS DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS QQUUEE TTIIEENNEESS EENN EELL CCAARRGGOO:: ____________ AAÑÑOOSS..

66..-- CCUUAALL EESS SSUU GGRRAADDOO AACCAADDÉÉMMIICCOO:: PPRREEGGRRAADDOO ______ PPOOSSTTGGRRAADDOO ______ OOTTRROO ______

126


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: PPLLAANN DDEE MMEERRCCAADDEEOO

FFIILLOOSSÓÓFFIICCAA -- MMIISSIIÓÓNN -- OOBBJJEETTIIVVOOSS -- MMEETTAA

77..-- ¿¿SSUU OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN PPOOSSEEEE UUNN UUNNAA PPRROOPPUUEESSTTAA DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO?? SSII____ NNOO____ 88..-- SSII CCOONNTTEESSTTOO SSII,, SSEEÑÑAALLAA CCUUAALL EESS LLAA MMIISSIIÓÓNN DDEE SSUU OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN ________________________________________________ 99..-- SSII CCOONNTTEESSTTOO SSII,, SSEEÑÑAALLEE LLOOSS OOBBJJEETTIIVVOOSS?? ______________________________ 1100..-- SSII CCOONNTTEESSTTOO SSII,, SSEEÑÑAALLEE LLAA MMEETTAA DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN __________



UUNNAA PPRROOPPUUEESSTTAA DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO

SSEEGGMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEE MMEERRCCAADDOO..

AA))..-- EESSTTUUDDIIOO DDEE GGRRUUPPOOSS..

1111..-- SSEEÑÑAALLEE SSUU GGRRUUPPOO ((SSEEGGMMEENNTTAACCIIÓÓNN)) DDEE MMEERRCCAADDOO EESSPPEECCÍÍFFIICCOO.. ((MMAARRQQUUEE LLOOSS NNEECCEESSAARRIIOOSS))..

AA))..-- AATTLLEETTAA DDEE

RREENNDDIIMMIIEENNTTOO ______

BB))..-- AATTLLEETTAA JJUUVVEENNIILL______

CC))..-- AATTLLEETTAA IINNFFAANNTTIILL______

DD))..-- AATTLLEETTAA MMAASSTTEERR ______

EE))..-- PPAATTRROOCCIINNAADDOORR ______

FF))..-- EESSPPEECCTTAADDOORREESS ____________

GG))..-- PPAARRTTIICCIIPPAANNTTEE

RREECCRREEAATTIIVVOO ______

HH))..-- OOTTRROOSS:: ____________________________

127


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: UUNNAA PPRROOPPUUEESSTTAA DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO DDEEPPOORRTTIIVVOO..

BB))..-- SSEEGGMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEELL BBEENNEEFFIICCIIOO..

1122..-- ¿¿CCUUÁÁLLEESS SSOONN LLOOSS GGRRUUPPOOSS DDEE UUSSUUAARRIIOOSS CCLLAASSIIFFIICCAADDOOSS DDEE AACCUUEERRDDOO AA LLOOSS BBEENNEEFFIICCIIOOSS DDEELL SSEERRVVIICCIIOO?? MMAARRQQUUEE LLAASS NNEECCEESSAARRIIAASS.. AA))..-- LLAA SSAALLUUDD ______

BB))..-- AAPPTTIITTUUDD FFÍÍSSIICCAA ______

CC))..-- SSOOCCIIAALL ______

DD))..-- AAFFIILLIIAACCIIÓÓNN ______

EE))-- DDIIVVEERRSSIIÓÓNN ______

FF))..-- LLIIBBEERRAARR EESSTTRRÉÉSS ______

OOTTRROOSS ______________________________________________


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: UUNNAA

PPRROOPPUUEESSTTAA

DDEE

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS

DDEE

MMEERRCCAADDEEOO

CCOOMMBBIINNAACCIIÓÓNN

DDEELL

MMAARRKKEETTIINNGG

AA))..-- IIMMPPAACCTTOO

DDEELL PPRROODDUUCCTTOO

YY LLAA

PPRROOMMOOCCIIÓÓNN

1133..-- ¿¿QQUUÉÉ MMEEDDIIOOSS DDEE DDIIFFUUSSIIÓÓNN UUTTIILLIIZZAA PPAARRAA PPRROOMMOOCCIIOONNAALL LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS DDEEPPOORRTTIIVVOOSS?? AA))..-- PPRREENNSSAA.. ________

BB))..-- RRAADDIIOO ________

CC))..-- TTVV.. ________

DD))..-- VVOOLLAANNTTEESS ________

EE))..--TTRRÍÍPPTTIICCOOSS ________

FF))..-- OOTTRROOSS ________

1144..-- ¿¿EEXXIISSTTEE UUNNAA PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN PPAARRAA LLAA PPRROOMMOOCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS EENN SSUU OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN?? SSII ______ NNOO ______

128


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: UUNNAA PPRROOPPUUEESSTTAA DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO

CCOOMMBBIINNAACCIIÓÓNN DDEELL MMAARRKKEETTIINNGG

AA))..-- IIMMPPAACCTTOO DDEELL PPRROODDUUCCTTOO YY LLAA PPRROOMMOOCCIIÓÓNN

1155..-- ¿¿SSII CCOONNTTEESSTTAA SSII,, SSEEÑÑAALLEE LLOOSS OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEE LLAA PPRROOMMOOCCIIÓÓNN?? ((MMAARRQQUUEE LLOOSS NNEECCEESSAARRIIOOSS)).. AA))..-- PPRROOMMOOCCIIOONNAARR LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS ____ BB))..-- MMEEJJOORRAARR LLAA IIMMAAGGEENN CCOORRPPOORRAATTIIVVAA ____ CC))..-- EESSTTUUDDIIOO DDEELL CCLLIIEENNTTEE ____ DD))..-- PPAATTRROOCCIINNIIOO DDEEPPOORRTTIIVVOO ____ EE))..-- PPRROOMMOOCCIIOONNAARR LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS ____ FF))..-- AAUUMMEENNTTAARR LLOOSS UUSSUUAARRIIOOSS ____ GG))..-- PPRROOMMOOCCIIOONNAARR LLAA CCUULLTTUURRAA DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN ____ HH))..-- OOTTRROOSS ____



BB))..-- IIMMPPAACCTTOO DDEELL PPRROODDUUCCTTOO YY RREELLAACCIIOONNEESS PPÚÚBBLLIICCAASS

1166..-- ¿¿CCÓÓMMOO SSOONN LLAASS RREELLAACCIIOONNEESS PPÚÚBBLLIICCAASS DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN?? EEXXCCEELLEENNTTEE ________ BBUUEENNAA ________ RREEGGUULLAARR ________ MMAALLAA ________ 1177..-- ¿¿CCUUÁÁLLEESS SSOONN LLOOSS OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEE LLAASS RREELLAACCIIOONNEESS PPÚÚBBLLIICCAASS DDEE SSUU OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN.. ((MMAARRQQUUEE TTOODDAASS LLAASS NNEECCEESSAARRIIAASS)).. AA))..-- AANNAALLIIZZAARR LLAA IIMMAAGGEENN DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN ________ BB))..-- EESSTTUUDDIIAA LLAASS OOFFEERRTTAASS DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS ________ CC))..-- EESSTTUUDDIIAA LLAA IIMMAAGGEENN DDEELL PPEERRSSOONNAALL ________ DD))..-- PPRROOPPIICCIIAARR EELL EENNLLAACCEE EENNTTRREE EELL UUSSUUAARRIIOO YY LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN ________ EE))..-- EESSTTUUDDIIAA LLAA PPLLAANNTTAA FFÍÍSSIICCAA DDEE LLAA SSEEDDEE AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA ________

129



IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS DDEEPPOORRTTIIVVAASS.. 11))..-- VVAARRIIAABBLLEESS HHUUMMAANNAASS..

-- BBIIOOLLÓÓGGIICCAASS..

CC))..-- IIMMPPAACCTTOO DDEELL PPRREECCIIOO DD))..-- IIMMPPAACCTTOO DDEELL PPRROODDUUCCTTOO YY LLAA DDIISSTTRRIIBBUUCCIIÓÓNN.. -- CCOONNFFOORRTT

1188..-- ¿¿CCUUÁÁLL EESS EELL CCRRIITTEERRIIOO PPAARRAA DDEETTEERRMMIINNAARR LLOOSS PPRREECCIIOOSS DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS DDEEPPOORRTTIIVVOOSS?? 1199..-- LLOOSS PPRREECCIIOOSS SSOONN SSOOLLIIDDAARRIIAAMMEENNTTEE EECCOONNÓÓMMIICCOOSS PPAARRAA LLOOSS UUSSUUAARRIIOOSS SSII ______ NNOO ______ 2200..-- LLOOSS HHOORRAARRIIOOSS SSOONN ÓÓPPTTIIMMOOSS PPAARRAA RREEAALLIIZZAARR UUNNAA BBUUEENNAA DDIISSTTRRIIBBUUCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS.. SSII ______ NNOO ______ 2211..-- ¿¿CCÓÓMMOO EESS EELL CCOONNFFOORRTT DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? EEXXCCEELLEENNTTEE ________ BBUUEENNOO ________ RREEGGUULLAARR ________ MMAALLOO ________


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: -- PPSSIICCOOLLÓÓGGIICCAASS

-- SSOOCCIIAALL

-- MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN DDEELL UUSSOO PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS UUSSUUAARRIIOOSS AA))..-- IINNDDIIVVIIDDUUAALL BB))..-- GGRRUUPPAALL

2222..-- ¿¿QQUUÉÉ MMOOTTIIVVOOSS IIMMPPUULLSSAA AA SSUU CCLLIIEENNTTEELLAA PPAARRAA EELL UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? ((MMAARRQQUUEE LLAASS NNEECCEESSAARRIIAASS)).. AA))..-- NNEECCEESSIIDDAADDEESS ______ BB))..-- CCAALLIIDDAADD ______ CC))..-- IIMMAAGGEENN ______ DD))..-- EECCOONNÓÓMMIICCAASS ______ 2233..-- CCOOMMOO EESS EELL PPOORRCCEENNTTAAJJEE DDEE PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS CCLLIIEENNTTEESS EENN EELL UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? AA))..-- IINNDDIIVVIIDDUUAALLMMEENNTTEE MMUUYY AALLTTOO ______ AALLTTOO ______ RREEGGUULLAARR ______ BBAAJJOO ______ BB))..-- GGRRUUPPAALL MMUUYY AALLTTOO ______ AALLTTOO ______ RREEGGUULLAARR ______ BBAAJJOO ______

130


VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: --CCUULLTTUURRAALL

-- AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY CCOONNTTRROOLL DDEELL UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS.. -- EECCOONNÓÓMMIICCAASS..

2244..-- ¿¿CCUUÁÁLLEESS SSOONN LLOOSS FFOORRMMAATTOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL PPAARRAA EELL UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? AA))..-- FFOORRMMAATTOO DDEE SSOOLLIICCIITTAANNTTEE ______ BB))..-- IINNGGRREESSOO PPOORR AALLQQUUIILLEERR ______ CC))..-- FFOORRMMAATTOO DDEE RREESSEERRVVAA ______ DD))..-- NNÚÚMMEERROO DDEE UUSSUUAARRIIOOSS ______ EE))..-- TTOOTTAALL DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS ______ FF))..-- GGAASSTTOO DDEE EELLEECCTTRRIICCIIDDAADD ______ GG))..-- GGAASSTTOO DDEE MMAANNTTEENNIIMMIIEENNTTOO ______ HH))..-- CCOONNTTRROOLL PPOORR IINNSSTTAALLAACCIIÓÓNN ______ 2255..-- ¿¿QQUUÉÉ NNIIVVEELL TTIIEENNEE LLAA IIMMAAGGEENN DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? MMUUYY AALLTTOO ______ AALLTTOO ______ RREEGGUULLAARR ______ BBAAJJOO ______



--CCUULLTTUURRAALL

-- AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY CCOONNTTRROOLL DDEELL UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS.. -- EECCOONNÓÓMMIICCAASS..

2266..-- ¿¿QQUUÉÉ NNIIVVEELL TTIIEENNEE LLAA DDEEMMAANNDDAA DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? MMUUYY AALLTTOO ______ AALLTTOO ______ RREEGGUULLAARR ______ BBAAJJOO ______ 2277..-- ¿¿SSEE CCOOBBRRAA AALLQQUUIILLEERR PPOORR LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS?? SSII ______ NNOO ______ 2288..-- SSII CCOONNTTEESSTTAA SSII,, CCOOMMOO SSEE RREEAALLIIZZAA.. ((MMAARRQQUUEE LLAASS NNEECCEESSAARRIIAASS)).. AA))..-- DDOONNAACCIIÓÓNN ______ BB))..-- DDIINNEERROO ______ CC))..-- CCOOLLAABBOORRAACCIIÓÓNN ______ DD))..-- IINNTTEERRCCAAMMBBIIOO DDEE SSEERRVVIICCIIOO ______ EE))..-- CCOONNVVEENNIIOOSS ______ FF))..-- OOTTRROOSS ____________________________

131

CCuuaaddrroo NNºº 1122 OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIOONN DDEE LLAASS VVAARRIIAABBLLEESS

VVAARRIIAABBLLEE:: DDIIMMEENNSSIIOONNEESS:: IINNDDIICCAADDOORREESS.. IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS:: 33))..-- VVaarriiaabblleess eessppeecciiffiiccaass

aa))..-- IImmaaggeenn bb))..-- CCaalliiddaadd cc))..-- OOffeerrttaa

2299..-- ¿¿CCóómmoo eess eell nniivveell ddee llaa iimmaaggeenn ddee llooss sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss?? MMuuyy aallttoo ______ AAllttoo ______ RReegguullaarr ______ BBaajjoo ______ 3300..-- ¿¿CCuuááll eess eell nniivveell ddee ccaalliiddaadd ddee llooss sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss?? MMuuyy aallttoo ______ AAllttoo ______ RReegguullaarr ______ BBaajjoo ______ 3311..-- ¿¿CCuuáálleess ssoonn llooss sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss ooffeerrttaaddooss ppoorr ssuu oorrggaanniizzaacciióónn?? aa))..-- EEssccuueellaass ddeeppoorrttiivvaass ______ bb))..-- CCoommppeetteenncciiaass ______ cc))..-- AAllqquuiilleerr ddee IInnssttaallaacciioonneess ______ dd))..-- DDoocceenncciiaa ______ ee))..-- AAccttiivviiddaaddeess rreeccrreeaattiivvaass______ ff))..-- EEnnttrreennaammiieennttooss ______ gg))..-- AAsseessoorraammiieennttooss ______

CCuuaaddrroo NNºº 1133 OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIOONN DDEE LLAASS VVAARRIIAABBLLEESS


SSeerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss

bb))..-- RReeccrreeaattiivvooss

dd))..-- DDeemmaannddaa -- AAccttiivviiddaaddeess rreeccrreeaattiivvaass

3322..-- ¿¿CCóómmoo eess llaa ddeemmaannddaa ddee ssuuss sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss?? MMuuyy aallttoo ______ AAllttoo ______ RReegguullaarr ______ BBaajjaa ______ 3333..-- ¿¿QQuuéé aaccttiivviiddaaddeess rreeccrreeaattiivvaass ooffrreeccee ssuu eennttiiddaadd ddeeppoorrttiivvaa?? aa))..-- EExxccuurrssiioonniissmmoo ______ bb))..-- CCaammppaammeennttoo ______ cc))..-- FFeessttiivvaalleess ______ dd))..-- PPllaann VVaaccaacciioonnaall ______ ee))..-- DDeeppoorrttiivvaass--RReeccrreeaattiivvaass______

CCuuaaddrroo pprrooppuueessttoo ppoorr RRooddrríígguueezz TTuulliioo ((22000044)),, mmooddiiffiiccaaddoo ppoorr eell aauuttoorr

6.- Tratamiento Estadístico.

De acuerdo al tipo de investigación, el tratamiento estadístico se realizó a través de la

técnica estadística descriptiva y dentro de ella se aplicaron las medidas de tendencia central y su

representación gráfica, en razón que se centra en la opinión de los administradores de las

132

instalaciones y servicios deportivos en relación a la factibilidad para el diseño de un plan de

mercadeo de los mismos, en la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

7.- Procedimiento de la investigación.

En primer lugar se solicito a los directores de cada institución involucradas el permiso para

la aplicación del instrumento, aprobado el permiso, posteriormente, se aplicó el instrumento

(encuesta) a los administradores de las instalaciones y servicios deportivos de las organizaciones

que dirigen el deporte en el municipio Maracaibo, con el fin de obtener información para una

propuesta de estrategias de mercadeo, y así poder conocer como es la Administracion y control

de las instalaciones y servicios de estas entidades deportivas.

Posteriormente y en virtud de que esta investigación tiene como objetivo general la

propuesta de un diseño de una propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y

servicios deportivos de LUZ, se aplico el mismo instrumento a las instituciones de educación

superior de la región zuliana con la finalidad de conocer acerca de la administración de las

instalaciones y servicios deportivos de estas entidades, recopilada la información se hizo un

análisis de su funcionamiento y los servicios que ofrecen dentro del mercado de la competencia,

y así saber las experiencias de las personas que administran las instalaciones y servicios

deportivos para el diseño de la pregunta a que se refiere este estudio.

133

CCAAPPIITTUULLOO IIVV

EESSTTUUDDIIOO DDEE MMEERRCCAADDOO

1.- Resumen Ejecutivo. Una propuesta de estrategias de mercadeo

En este informe presento para la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de

La Universidad del Zulia, como resultado del análisis estratégico realizado.

La dirección en estudio se dedica a la oferta de servicios en el área deportiva, recreativa y

de educación física entre sus productos y servicios se cuenta con: Instalaciones deportivas,

infraestructura, multifuerza, aprendizaje de las disciplinas deportivas, entrenamiento deportivo,

actividad física y salud, promoción de talentos, asesoramientos, festivales recreativos,

competencias deportivas regionales, nacionales e internacionales, deporte espectáculo, y en sus

productos complementarios se tienen: espectadores, información, publicidad y patrocinio,

asistencia médica, orientación, entre otros.

Posee dos núcleos: uno en Punto Fijo Estado Falcón y el otro en Cabimas en el mismo

estado Zulia. Los cuales presentan un conjunto de productos similares en cuanto a las necesidades

que satisfacer y dentro del contexto de los segmentos de mercado que atiende: en las áreas del

deporte, educación física y recreación, prestando los servicios antes mencionados. Actualmente la

Dirección de deportes, educación física y recreación Posee un gran porcentaje de participación

dentro de un mercado, que tiende a crecer para los próximos años. La demanda del mercado esta

diluida por que los consumidores no es un grupo homogéneo, sin embargo el mayor porcentaje de

los usuarios están concentrados en el segmento deporte, quienes tienen un alto poder de consumo.

En relación a la oferta también se presenta diluida, representada por una gran porción de

actividades deportivas competitivas, las cuales presentan características muy diferentes con el

resto de los ofertantes nacionales. Se puede concluir que la competencia es principalmente por la

calidad de los servicios. A través del análisis estratégico interno se determinaron como

verdaderas debilidades: un bajo perfil tecnológico, deficiente: comunicación, planificación,

publicidad, promoción, reparaciones de las instalaciones y déficit presupuestario. Y como

134

fortalezas: el servicio al cliente diversidad de los productos, horarios y calidad de los servicios

constituyen los factores claves de la dirección.

Con una propuesta de estrategias de mercadeo la dirección de deportes, educación física y

recreación. se ha trazado los siguientes objetivos:

1.- Mejorar la calidad de las instalaciones.

2.- Mejorar los servicios deportivos y recreativos.

3.- Garantizar el asesoramiento técnico a la clientela.

4.- Aumentar la promoción y venta de los servicios.

5.- Incrementar la demanda en los segmentos de consumidores en las áreas deportivas y

recreativas.

6.- Incrementar la imagen de la dirección y de las diferentes disciplinas.

Las amenazas para lograr estos objetivos, de las cuales se pueden enumerar de la forma

siguiente: fortaleza económica de la competencia nacional, construcción de nuevas instalaciones

y mantenimiento de las existentes, imagen negativa de la comunidad de la dependencia, los

costos de los insumos y material deportivo, sin embargo existen situaciones positivas para lograr

algunos objetivos que permitan contrarrestar la situación de la amenaza entre las cuales se

encuentran las siguientes: la expansión del mercado, los cambios de conducta del cliente para

consumir mas, las temporadas del deporte nacional y mundial. Y por supuesto la deficiencia de la

competencia a nivel regional, facilitaran la vía para el logro de los objetivos.

En la formación de las estrategias se abordará a través de un análisis sobre cada uno de los

servicios deportivos, tanto primario como secundario, con la finalidad de ofrecer los que tengan

135

mayor demanda para incrementar el rubro de las ventas, sacándole provecho de la calidad y

precios para mejorar la rentabilidad de las instalaciones y servicios deportivos de la dirección.

2.- Reseña Histórica.

La Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación fue fundada en el año 1.946, con

el nombre de coordinación de deportes, la cual tan solo ofrecía actividades deportivas a un bajo

porcentaje de la población universitaria, posteriormente en el año 1.965 dicha coordinación fue

elevada a Dirección de Deportes, para los años 1.988 es aprobada la política de Educación Física,

Recreación y Deportes, las cuales van a establecer las normas que van a regir a la educación

física, recreación y deporte teóricamente. Para el año 1.998 cambia su denominación aprobada

por el consejo universitario pasando a ser Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación

a través de la resolución 370, a pesar que éste nuevo nombre le confiere la expansión de la

dependencia ya que incluye a la educación física y recreación como servicios a ofrecer a la

comunidad, que en la práctica no se implemento, sin embargo en el año 2.004, el consejo

universitario aprobó la nueva estructura organizativa de la Dirección de Deportes, Educación

Física y Recreación, creando dos nuevos departamentos como son: el de educación física y

recreación, responsables de incrementar los servicios en estas áreas, tan importante para la

formación integral del hombre y al mejoramiento de la calidad de vida del mismo.

La Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de La Universidad del Zulia,

cuenta con una mediana solidez financiera, debido a los recortes presupuestario que le han hecho

a las universidades Nacionales, afectando así su buen funcionamiento.

136

TTaabbllaa NNºº 55 EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO IINNTTEERRNNOO.. OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTEEGGIIAA

GGEENNEERRAALL EESSTTRRAATTEEGGIIAA OOPPEERRAATTIIVVAA

CCOOOORRDDIINNAADDOORREESS PPLLAAZZOO

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD -- IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS -- SSEERRVVIICCIIOOSS

DDEEPPOORRTTIIVVOOSS

-- AALLIIAANNZZAA EESSTTRRAATTEEGGIICCAA CCOONN OOTTRROOSS OORRGGAANNIISSMMOOSS..

-- DDEETTEERRMMIINNAARR PPRREECCIIOOSS DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS

-- DDiirreecccciióónn -- JJeeffee ddee DDeeppaarrttaammeennttoo -- CCoooorrddiinnaaddoorreess DDeeppoorrttiivvooss -- AAddmmiinniissttrraacciióónn

44 mmeesseess

IIMMAAGGEENN DDEE LLAA DDEEPPEENNDDEENNCCIIAA

-- PPRROOMMOOCCIIÓÓNN DDEE LLAA DDEEPPEENNDDEENNCCIIAA

-- CCAAMMPPAAÑÑAA DDEE PPUUBBLLIICCIIDDAADD

UUssuuaarriiooss RReellaacciioonneess PPúúbblliiccaass

11 MMeess

CCAALLIIDDAADD DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS

-- DDEETTEERRMMIINNAARR LLAA CCAALLIIDDAADD DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS

-- AAPPLLIICCAARR IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS PPAARRAA SSAABBEERR LLAA OOPPIINNIIÓÓNN DDEELL CCLLIIEENNTTEE.. -- IINNCCRREEMMEENNTTAARR EELL PPEERRSSOONNAALL TTÉÉCCNNIICCOO..

-- DDiirreecccciióónn -- UUssuuaarriiooss -- JJeeffee ddee DDeeppaarrttaammeennttoo

22 MMeesseess

CCRREECCEERR -- AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS..

-- CCAAPPTTAARR CCLLIIEENNTTEESS DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA

--IINNCCRREEMMEENNTTAARR LLAASS RREENNTTAASS..

--IINNCCUURRSSIIOONNAARR EENN NNUUEEVVOOSS MMEERRCCAADDOOSS..

-- DDiirreecccciióónn -- AAddmmiinniissttrraacciióónn -- RReellaacciioonneess PPúúbblliiccaass

22 MMeesseess

EEXXPPAANNSSIIÓÓNN -- PPEENNEETTRRAACCIIÓÓNN YY AAMMPPLLIIAACCIIÓÓNN HHAACCIIAA NNUUEEVVOOSS MMEERRCCAADDOOSS

--EEXXPPAANNDDIIRR LLAA CCOOBBEERRTTUURRAA GGEEOOGGRRÁÁFFIICCAA DDEELL MMEERRCCAADDOO PPOORR LLAA DDEEPPEENNDDEENNCCIIAA..

-- DDiirreecccciióónn -- CCoommiissiióónn ddee MMeerrccaaddeeoo

44 MMeesseess

3.- Análisis Estratégico Externo.

Para abordar el análisis estratégico externo, se realizará una división del mercado en

diferentes grupos de consumidores de acuerdo a sus necesidades y características individuales.

3.1.- Identificación de los Segmentos del Mercado y Necesidades de los consumidores.

Atendiendo a las necesidades que se sastifacen, se identificaron las diferentes sectores o

segmentos de mercado. Como lo indica el siguiente cuadro:

137

Cuadro Nº 14 SSEEGGMMEENNTTOO:: SSEECCTTOORR

SSEEGGMMEENNTTOO NNºº 11

SSEECCTTOORR:: PPAARRTTIICCIIPPAANNTTEESS AACCTTIIVVOOSS.. -- AATTLLEETTAASS.. -- PPAARRTTIICCIIPPAANNTTEESS DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEEPPOORRTTIIVVAASS--

RREECCRREEAATTIIVVAASS..

SSEEGGMMEENNTTOO NNºº 22 SSEECCTTOORR:: PPEERRSSOONNAALL UUNNIIVVEERRSSIITTAARRIIOO.. -- DDOOCCEENNTTEESS,, EEMMPPLLEEAADDOOSS,, OOBBRREERROOSS,, JJUUBBIILLAADDOOSS YY FFAAMMIILLIIAARREESS..

SSEEGGMMEENNTTOO NNºº 33

SSEECCTTOORR:: PPOOBBLLAACCIIÓÓNN DDEELL EENNTTOORRNNOO.. -- CCOOMMUUNNIIDDAADD.. -- IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS EEDDUUCCAATTIIVVAASS PPÚÚBBLLIICCAASS YY

PPRRIIVVAADDAASS.. SSEEGGMMEENNTTOO NNºº 44 SSEECCTTOORR:: PPAATTRROOCCIINNAADDOORREESS..

Estos segmentos serán analizados de acuerdo a los rubros: Producto/Mercado, evolución

del sector y participación del segmento, con respecto al mercado total.

La segmentación del mercado consiste a identificar el consumidor que puede participar en

el evento deportivo como: participante, espectador, de apoyo, patrocinadores, medios de difusión

que asisten, entre otros.

3.2.- Evaluación y Selección de los Segmentos.

3.2.1.- Identificación de Segmentos por Productos.

138

Cuadro Nº 15

S E C T O R DDEEPPOORRTTEE

SS ((11))

RREECCRREEAACCIIÓÓNN

SS ((22))

EEDDUUCCAACCIIÓÓNN

FFÍÍSSIICCAA SS ((33))

PP RR OO DD UU CC TT OO SS // SS EE RR VV II CC II OO SS

DDEEPPOORRTTEE DDEE

RREENNDDIIMMIIEENNTTOO

..

DDEEPPOORRTTEE

IINNTTEERRNNOO..

-- EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOO

DDEEPPOORRTTIIVVOO

-- AASSEESSOORRAAMMIIEENNTTOO

TTÉÉCCNNIICCOO

-- CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN

CCUURRSSOOSS..

TTAALLLLEERREESS..

-- CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

RREEGGIIOONNAALL

NNAACCIIOONNAALL

IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL

-- AALLQQUUIILLEERR DDEE

IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS..

-- EESSCCUUEELLAASS

DDEEPPOORRTTIIVVAASS..

-- AACCTTIIVVIIDDAADDEESS AALL

AAIIRREE LLIIBBRREE..

CCAAMMPPAAMMEENNTTOOSS

EEXXCCUURRSSIIOONNIISSMMOO

FFEESSTTIIVVAALLEESS

PPLLAANN VVAACCIIOONNAALL

JJUUEEGGOOSS

TTRRAADDIICCIIOONNAALLEESS

-- AACCTTIIVVIIDDAADD

FFÍÍSSIICCAA YY SSAALLUUDD

-- FFOORRMMAACCIIÓÓNN

DDEEPPOORRTTIIVVAA

CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN

DDEELL RREECCUURRSSOO

HHUUMMAANNOO

3.3.- Análisis de la Competencia.

3.3.1.- Identificación de los Competidores por Segmentos Productos/Servicios.

Competencia por Segmento

139

Cuadro Nº 16

SS EE CC TT OO RR PPRROODDUUCCTTOO CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA

DDEE MMEERRCCAADDOO DDEEPPOORRTTEE RREECCRREEAACCIIOONN EEDDUUCCAACCIIÓÓNN

FFÍÍSSIICCAA -- EEVVEENNTTOOSS DDEEPPOORRTTIIVVOOSS.. AA))..-- RREEGGIIOONNAALLEESS.. BB))..-- NNAACCIIOONNAALLEESS:: -- CCLLAASSIIFFIICCAATTOORRIIOOSS YY JJUUVVIINNEESS..

RREEGGIIOONNAALL:: -- UURRBBEE.. -- IIUUTTPPAALL.. -- UUNNEERRMMBB

NNAACCIIOONNAALL:: -- UUCCVV -- UUCC -- UULLAA -- UUDDOO -- UUNNEELLLLEEZZ

XX XX XX

XX XX XX XX XX

XX

XX

XX XX XX XX XX

XX

XX

70%

20%

10%

Sector Deportivo Sector Recreación Sector Educación Física

Gráfico Nº 4 Concentración de los Segmentos del Mercado

Como se puede observar en el gráfico, los clientes (compradores), están repartidos en

mayor porcentaje en el sector deportivo con un 70%, el segundo lugar es el sector de recreación

con un 20%, y para el último se encuentra con el 10% de educación física. 4.3.3.- ¿Como lo

perciben los Clientes?

140

A).- Las Instituciones de Educación Superior e Institutos que rigen el deporte a nivel del

estado por su trayectoria en el mercado en la calidad de las instalaciones y servicios deportivos,

han logrado una alta aceptación por parte del consumidor deportivo a pesar del bajo nivel de los

servicios, el consumidor toma la decisión de compra para satisfacer sus necesidades, cada

consumidor percibe particularmente a estas, influenciadas por un conjunto de variables que

conforman el mercado de servicios.

B).- Las Instituciones Nacionales.

La competencia a nivel nacional de las instituciones de Educación Superior esta centrada al

sector deportivo competitivo, donde el consumidor (atletas) tiene su preferencia en las

instituciones que ofrecen mayores beneficios socioeconómicos, como: Inscripción Académica

inmediata, ayudas económicas (becas), comedor, residencia y asesoramiento técnico deportivo.,

todos estos parámetros unidos a una imagen de nivel alto, es que motivan a los atletas de alto

rendimiento a ingresar a estas instituciones. A continuación se muestra un cuadro con las

preferencias del consumidor, de acuerdo a los parámetros de: calidad de servicio, imagen de la

institución y el nivel de los beneficios socioeconómicos.

Instituciones de Educación Superior con mayor preferencia de los atletas consumidores.

CCuuaaddrroo NNºº 1177 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES POR SECTOR.

NNºº IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS CCAALLIIDDAADD DDEELL SSEERRVVIICCIIOO IIMMAAGGEENN BBEENNEEFFIICCIIOOSS

0011 CCUUAAMM BBUUEENNOO AALLTTOO AALLTTOO 0022 UUCC BBUUEENNOO AALLTTOO AALLTTOO 0033 UULLAA BBUUEENNOO AALLTTOO AALLTTOO 0044 UUCCVV BBUUEENNOO AALLTTOO AALLTTOO 0055 UUCCLLAA BBUUEENNOO AALLTTOO RREEGGUULLAARR 0066 LLUUZZ BBUUEENNOO AALLTTOO BBUUEENNOO

141

3.4.- Análisis de Mercado.

El mercado desde el punto de vista del Marketing de acuerdo con Bustos (2.003 p. 33), “es

el conjunto de consumidores reales y potenciales de un bien o servicio determinado” como se

puede observar esta definición es el sentido general, pero si se hace un análisis se puede

evidenciar la existencia de las variables como es la demanda y la oferta, las cuales se analizaran a

continuación.

3.4.1.- Análisis de la Demanda.

En este apartado se evalúan las dimensiones del mercado en relación al volumen del

consumo el los últimos tres años del sector deportivo y la definición de los limites de actividades

deportivas ofertadas en la institución en estudio.

A).- Magnitud del mercado.

CCuuaaddrroo NNºº 1188 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES POR SECTOR.

SECTOR: 2.001 – 2.002 2.002 – 2.003 2.003 – 2.004

DEPORTE 100 % 100 % 85%

RECREACION --- --- 10%

EDUCACIÓN FÍSICA --- --- 5%

Se observa en el cuadro anterior, que las actividades de la dirección de deportes,

educación física y recreación de LUZ, en los años estudiados, el sector deportivo fue el que tuvo

mayor magnitud en la oferta y en la demanda en comparación con los sectores de recreación y

educación física.

142

Producto: Servicios Deportivos.

CCuuaaddrroo NNºº 1199

SSEERRVVIICCIIOOSS 22..000011 –– 22..000022 22..000022 –– 22..000033 22..000033 –– 22..000044

EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOOSS 6600%% 6600%% 5555%%

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS RREEGGIIOONNAALLEESS 1100%% 1100%% 1100%%

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS NNAACCIIOONNAALLEESS 55%% 1100%% 1100%%

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS IINNTTEERRNNAASS 55%% 55%% 55%%

AASSEESSOORRAAMMIIEENNTTOO TTÉÉCCNNIICCOO 55%% 55%% 55%%

EESSCCUUEELLAASS DDEEPPOORRTTIIVVAASS 1100%% 55%% 55%%

CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN 55%% 55%% 55%%

Evaluando la magnitud de la demanda de acuerdo a los cuadros anteriores en un período de

tres años ejemplos: 2.001-2.002; 2.002-2.003, 2.003-2.004, se observa claramente que el sector

deporte en los dos primeros años la institución se dedicó un 100% a dicho sector y para el tercer

año hay una tendencia de la demanda hacia los sectores de Educación Física y Recreación, y en

relación de los servicios que ofrece la dependencia la demanda se concentra en los

entrenamientos técnicos de las disciplinas deportivas (60%), con deficiencia en los otros servicios

que ofrece a los consumidores.

143

Producto: Instalaciones Deportivas (Nivel De Uso De Las Instalaciones).

CCuuaaddrroo NNºº 2200 NNIIVVEELL DDEE UUSSOO DDEE LLAASS IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS..

IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS 22..000011 –– 22..000022 22..000022 –– 22..000033 22..000033 –– 22..000044

GGIIMMNNAASSIIOO BBOORRJJAASS RROOMMEERROO MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO

EESSTTAADDIIOO GGRREEMMIIAALL MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO

EESSTTAADDIIOO EEXXPP.. DDEE CCIIEENNCCIIAASS AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

GGIIMMNNAASSIIOO LLIINNOO CCOONNNNEELLLL AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

CCAANNCCHHAA DDEE FFUUTTBBOOLL AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

EESSTTAADDIIOO DDEE DDEERREECCHHOO AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

CCAANNCCHHAA DDEE BBOOLLAASS CCRRIIOOLLLLAASS AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

SSAALLOONN DDEE UUSSOO MMUULLTTIIPPLLEE MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO MMUUYY AALLTTOO

PPIISSTTAA DDEE AATTLLEETTIISSMMOO AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

CCAANNCCHHAA DDEE IINNGGEENNIIEERRIIAA AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

CCAANNCCHHAA DDEELL RREECCTTOORRAADDOO RREEGGUULLAARR RREEGGUULLAARR RREEGGUULLAARR

PPIISSCCIINNAA DDEELL RREECCTTOORRAADDOO AALLTTOO AALLTTOO AALLTTOO

EESSTTAADDIIOOSS DDEE LLAASS PPEEQQUUEEÑÑAASS LLIIGGAASS

AABBDDIIAASS VVAALLBBUUEENNAA PPLLAANNEESS VVAACCAACCIIOONNAALLEESS YY CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

RRAAFFAAEELL RRIIVVAASS PPLLAANNEESS VVAACCAACCIIOONNAALLEESS YY CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

GGEERRMMAANN FFAARRIIAA PPLLAANNEESS VVAACCAACCIIOONNAALLEESS YY CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

De acuerdo al uso de las instalaciones, se observa en el cuadro anterior que ellos tienen un

alto porcentaje de uso en los años: 2.001-2.002, 2.002-2.003, 2.003-2.004, lo que evidencia

significativamente la magnitud elevado del sector deportivo.

144

B).- Concentración de los Consumidores.

60%20%

10%5% 5%

Atletas Competitivos Deportistas Recreativos Personal UniversitarioPoblación del entorno Patrocinadores

Grafico Nº 5 Concentración de los Consumidores

Consumidores

1.- Atletas Competitivos 60%.

2.- Deportistas – Recreativos 20%.

3.- Personal Universitario 10%.

4.- Población del Entorno 5%.

5.- Patrocinadores 5%.

Analizando el consumo de los servicios de la dependencia en los tres últimos años (2.001-

02; 2.002-03, y 2.003-04). Se observó que la concentración de los usuarios fue la segmentación

de atletas de los equipos competitivos de LUZ con el 60% del total del mercado atendido,

seguido del 20% de los participantes en las actividades internas deportivas – recreativas,

existiendo una diferencia significativa en relación a los demás segmentos atendidos, por lo que se

145

puede inferir que el poder de negociación de la dirección de deportes, educación física y

recreación esta concentrado en el sector deportivo y especialmente en el deporte de rendimiento.

C).- Pronósticos de la Demanda del Mercado.

Con respecto al comportamiento de la demanda de los servicios en el mercado, en los

próximos dos años en términos de ingresos será constante, para mercado global. Se prevé un

incremento del 40% en el sector de (1er. Año) educación física, con el nuevo servicio de

actividad física y salud.

En la evaluación de la demanda del sector por servicios con el incremento de la

participación en este nuevo producto se ha incrementado para el segundo año.

CCuuaaddrroo NNºº 2211 PPRROONNÓÓSSTTIICCOO AAÑÑOO:: 22..000055 –– 22..000066

SSEERRVVIICCIIOOSS VVOOLLUUMMEENN DDEE LLAA DDEEMMAANNDDAA ((%%))

EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOOSS 5500%% AACCTTIIVVIIDDAADD FFÍÍSSIICCAA YY SSAALLUUDD 2200%% CCOOMMPPEETTEECCIIAASS NNAACCIIOONNAALLEESS 1100%%

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS RREEGGIIOONNAALLEESS

1100%%

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS RREECCRREEAATTIIVVAASS 55%% FFOORRMMAACCIIOONN DDEEPPOORRTTIIVVAA 55%%

CCuuaaddrroo NNºº 2222 PPRROONNOOSSTTIICCOO AAÑÑOO 22..000066 –– 22..000077




1155%%


CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN 55%%

146

CCuuaaddrroo NNºº 2233 PPRROONNOOSSTTIICCOO AAÑÑOO 22..000077 –– 22..000088




1100%%


CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN 55%%

3.4.2.- Análisis de la Oferta.

A).- Estructura de la Oferta 2.003 – 2.004

Productos: Sector Deporte

Cuadro Nª 24

SSEERRVVIICCIIOOSS LLUUZZ IINNSSTTIITTUUTTOOSS PPRRIIVVAADDOOSS

IINNSSTTIITTUUTTOOSS AAUUTTOONNOOMMOOSS

IINNSSTTIITTUUTTOOSS EEXXPPEERRIIMMEENNTTAALLEESS

EENNTTRREENNAAMMIIEENNTTOOSS 7700%% 5500%% 7700%% 6600%% JJUUEEGGOOSS RREEGGIIOONNAALLEESS

1100%% 1155%% 1155%% 1100%%

JJUUEEGGOOSS NNAACCIIOONNAALLEESS

55%% 55%% 55%% 1100%%

AASSEESSOORRAAMMIIEENNTTOO TTEECCNNIICCOO

55%% -- 55%% 55%%

JJUUEEGGOOSS IINNTTEERRNNOOSS 1100%% 3300%% 1100%% 1155%%

Se analiza la concentración de la oferta por el producto del sector deportivo, se selecciono

el mismo representó en el período en estudió, la cifra mas significativa de por que la demanda, de

acuerdo al cuadro anterior se evidencia que los servicios de entrenamiento deportivo es el mayor

porcentual.

147

A1 Concentración de la Oferta

1.- LUZ

2.- INSTITUTOS PRIVADOS

3.- INSTITUTOS AUTONOMOS

4.- INSTITUTOS EXPERIMENTALES

A2 Estructura de la oferta: Considerando el sector deportivo: El servicio de

entrenamientos deportivos.

La concentración de la oferta corresponde a un porcentaje significativo en todas las

instalaciones del servicio de entrenamiento deportivo, ya que cada institución tiene equipos

representativos en cada disciplina deportiva. Se deduce que este servicio comanda las ofertas del

instituto seleccionado.

4.- Análisis Estratégico Interno.

4.1.- Identificación de fortalezas y debilidades de la institución.

Fortalezas

a).- Personal calificado.

- Gerencia preactiva.

- Personal técnico, entrenadores especializados en las diferentes disciplinas deportivas.

- Coordinadores generales y deportivos, conocedores de sus tareas.

- Demás personal administrativo y obrero, colaboradores con la institución.

148

b).- Servicios al cliente.

- Satisfacción del cliente en el sector deportivo.

- Asesoría técnica, servicios deportivos, entrenamiento, alquiler de instalaciones, servicios

médicos, comedor, orientación.

c).- Calidad de los servicios.

d).- Precios por debajo del mercado competitivo.

e).- Experiencia en organización de eventos deportivos.

f).- Pertenecer a una institución de buena imagen, solidez que respalda a la dependencia.

Debilidades.

a).- Bajo perfil tecnológico comparado con la competencia.

b).- publicidad y promoción.

c).- Fuerza de venta.

- No hay personal especializado en el área de mercadeo y ventas.

d).- Conocimiento del entorno.

- No existe un estudio de estrategias de mercadeo.

- Perfil ambiguo en relación a la competencia.

149

e).- Comunicación.

- Poca coordinación en las comunicaciones ínter departamentales.

Competencia regional.

Al comparar la institución con la competencia regional surgen como verdaderas fortalezas:

personal calificado, calidad de los servicios y experiencias. Como debilidades: bajo perfil

tecnológico, publicidad y promoción, fuerza de venta, conocimiento del entorno y comunicación.

Cuadro Nª 25 VVeennttaajjaass ccoommppaarraattiivvaass

-- 11 00 ++ 11

ff,, jj,, hh,, gg

AA cc ee,, bb,, dd

Competencia nacional.

Con respectó a la competencia nacional, se mantiene como verdaderas fortalezas: servicio

al cliente, experiencia, por lo tanto se puede afirmar que estas son realmente verdaderas

fortalezas de la institución para ambos tipos de competencia.

Con relación al precio, se puede observar que es una fortaleza simple, ya que aunque para

la competencia regional, es una verdadera fortaleza para el caso de la competencia nacional solo

se presenta como fortaleza simple, es decir, tenemos buen precio para la competencia también la

tiene.

150

Con respecto a las verdaderas debilidades se tiene el perfil tecnológico, publicidad y

promoción, fuerza de venta y la comunicación. Otros aspectos con oportunidades de mejoras se

consideran: personal calificado y la calidad.

Las estrategias están dirigidas para aprovechar la potencialidad del servicio al cliente y la

calidad de los servicios como herramienta de primer orden.

Cuadro Nº 26 VVeennttaajjaass ccoommppaarraattiivvaass

-- 11 00 ++ 11 gg,, aa,, jj,, ff

cc,, ee dd bb

4.2.- Evaluación de los factores claves del éxito.

Cuadro Nª 27 FFCCEE IImmppoorrttaanncciiaa ((11--55)) EEvvaalluuaacciióónn ((00--55))

CCaalliiddaadd ddeell sseerrvviicciioo 55 44 SSeerrvviicciioo 44 55

DDoommiinniioo tteeccnnoollóóggiiccoo 44 11 FFuueerrzzaa ddee vveennttaa 33 33

EExxppeerriieenncciiaa 44 55 PPrreecciiooss 55 11

Cuadro Nª 28 EVALUACION 00 11 22 33 44 55 11 22 33 dd 44 ee 55 aa,, ff bb,, ee

151

Como se observa en la matriz anterior, la calidad de los servicios, experiencia y precios

son las verdaderas fortalezas con respecto a fuerza de ventas, no se considera como verdaderas

fortalezas ya que al compararla con el resto de las matrices es decir, la del carácter de la

competencia, la matriz de competencias distintivas, esta se considera como debilidad, fortaleza

simple o una oportunidad de mejora.

5.- Misión y Objetivos de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de

LUZ.

5.1.- Definición de la Misión.

De acuerdo al proyecto de reestructuración administrativa de la Dirección de Deportes,

Educación Física y Recreación de LUZ, aprobada por el Consejo Universitario en el año 2.004,

señala la misión de esta dependencia (2.004, p. 29): “La Dirección de Deportes, Educación Física

y Recreación de LUZ se considera como una dependencia de excelencia deportiva con

compromiso social, líder en la generación e implementación de programas de Educación Física,

Recreación y Deporte que contribuyan a la formación integral del individuo a través de la

promoción de la salud mental y física de manera que mejore su calidad de vida.

Vanguardista en el desarrollo de la investigación científico – deportivo, atendiendo a las

necesidades sociales y fisiológicas del hombre moderno, como soporte del avance deportivo

local, regional y nacional.”

De acuerdo a esta misión expuesta anteriormente esta dependencia debe de implementar

programas en las áreas de la Educación Física, Deporte y Recreación para toda la población

universitaria por medio de actividades que propician el desarrollo integral del hombre

universitario con la finalidad de mejorar su salud física, mental, espiritual y la calidad de vida del

mismo.

La Dirección de Deportes debe cumplir con su compromiso de fomentar el desarrollo

técnico, científico deportivo en la región zuliana y el país con compromiso social.

152

5.2.- Objetivos de largo Plazo de Mercadeo.

5.2.1.- Ofrecer servicios en las áreas Educación Física, Deporte, Recreación y alquiler de

instalaciones deportivas de una manera oportuna y con la calidad exigida para satisfacer parte de

la demanda de la comunidad universitaria y su entorno.

5.2.2.- Convertirse en el líder del mercado, en servicios deportivos, recreativos y de

Educación Física requeridos por los clientes.

5.2.3.- Ofrecer un servicio acorde con las expectativas e intereses de los usuarios.

5.2.4.- Seleccionar, capacitar y mantener un personal técnico eficiente, especializado en las

áreas de Educación Física, Deporte, Recreación y Administración de la dependencia.

5.2.5.- Adquirir los conocimientos técnicos y científicos para lograr niveles de estándar en

cada área de mercado.

5.2.6.- Lograr y mantener una excelente posición competitiva en el mercado local y

nacional.

5.2.7.- Ampliación del mercado nacional y penetrar en los mercados foráneos.

5.2.8.- Mejorar los servicios en las áreas de los sectores menos atendidos por esta

dependencia.

153

6.- Problemas y Oportunidades.

6.1.- Identificación de los Problemas/Amenazas/Riesgos.

Cuadro Nª 29 PP RR OO BB LL EE MM AA SS

EENNUUNNCCIIAADDOOSS EENN QQUUEE CCOONNSSIISSTTEE CCOOMMOO SSEE MMAANNIIFFIIEESSTTAA AA QQUUEE OOBBJJEETTIIVVOO

AAFFEECCTTAA

CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA PPrreesseenncciiaa ddee iinnssttiittuucciioonneess uunniivveerrssiittaarriiaass eenn eell mmeerrccaaddoo nnaacciioonnaall

AAmmeennaazzaa llaa ccaappttaacciióónn ddee ttaalleennttooss ddeeppoorrttiivvooss

CCRREECCEERR EEXXPPAANNDDIIRR

TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA NNuueevvaass tteeccnnoollooggííaass aaddqquuiirriiddaass ppoorr llaa ccoommppeetteenncciiaa nnaacciioonnaall..

MMaayyoorr pprroodduuccttiivviiddaadd ddee llaa ccoommppeetteenncciiaa ppoorr llaa aauuttoommaattiizzaacciióónn ddee llooss pprroocceessooss

CCRREECCEERR

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD MMeejjoorreess iinnssttaallaacciioonneess ddeeppoorrttiivvaass

CCoossttooss eelleevvaaddooss ddee rreeppaarraacciióónn ddee llaass iinnssttaallaacciioonneess,, nnoo ccuubbrree eexxppeeccttaattiivvaass ddeell cclliieennttee

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD

CCLLIIEENNTTEESS AAllttaa ccoonncceennttrraacciióónn ddee llaa ddeemmaannddaa eenn eell sseeggmmeennttoo ddeeppoorrttiivvoo

AAllttaa ssuusscceeppttiibbiilliiddaadd aannttee eell pprroobblleemmaa ccoonnttrraacccciióónn ddeell sseeggmmeennttoo

RREENNTTAABBIILLIIDDAADD CCRREECCEERR

PPOOLLÍÍTTIICCAA EECCOONNÓÓMMIICCAA

IIddeennttiiffiiccaacciióónn ddee llaass ppoollííttiiccaass ddee eedduuccaacciióónn ssuuppeerriioorr

RReettaarrddoo ddee llooss pprroocceessooss ppaarraa llaa ccoommpprraa ddee mmaatteerriiaalleess ddeeppoorrttiivvooss,, rreeccrreeaattiivvooss yy ddee mmaanntteenniimmiieennttoo

CCAALLIIDDAADD DDEELL SSEERRVVIICCIIOO

6.2.- Ponderación de los Problemas/Amenazas.

Cuadro Nª 30 FFUUEENNTTEE PPRROOBBLLEEMMAA IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA EEVVAALLUUAACCIIOONN PPOOTTEENNCCIIAALL

CCOOMMPPEETTIIDDOORREESS CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA 55 55 2255 CCEENNTTRROO DDEE

IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA 33 55 1155

PPRROOVVEEEEDDOORREESS RREENNTTAABBIILLIIDDAADD 44 55 2200 CCLLIIEENNTTEESS CCLLIIEENNTTEESS 33 55 1155

GGOOBBIIEERRNNOO PPOOLLÍÍTTIICCAA EECCOONNÓÓMMIICCAA 55 55 2255

154

ESCALA: 0 – 10 ---- Problemas Leves

11 – 19 ---- Problemas Promedios

20 – 25 ---- Problemas Graves

6.3.- Análisis de Problemas/Riesgos/Amenazas.

En el cuadro de ponderación de problemas/amenazas/riesgo, que se presenta en el entorno

actual para el sector y la dependencia se evidencia que las fuentes de problemas se encuentran

concentradas en: Competencia Nacional, Centros de Investigación, Proveedores, Clientes y

Gobierno. De la misma forma el análisis de este cuadro en relación a los grandes

problemas/amenazas, son sin duda alguna: la introducción del mercado local de las instituciones

de educación superior y la rentabilidad de la dependencia, que se ve agobiada por los cambios

bruscos de los costos de los materiales deportivos, recreativos y los recortes presupuestarios por

las políticas gubernamentales. Estos grandes problemas, afectan directamente los objetivos de

crecer y expandirse, si no se toman decisiones estratégicas a tiempo para solventar la

problemática. Por otra parte existen problemas/amenazas, identificados como promedios los

cuales se identifican: por la alta concentración de los usuarios en el sector deportivo, donde el

problema radica en que si disminuyeran su actitud, esto seria una gran amenaza al objetivo

general de la supervivencia de la Dirección y por otro lado se refiere a la indecisión de las

políticas económicas que manejan las autoridades gubernamentales y rectorales, lo cual escapa de

las decisiones estratégicas internas, como variable incontrolable, que debe tomarse en

consideración en materia de mercadeo.

155

6.4.- Identificación de Oportunidades.

Cuadro Nª 31 OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN

NNºº EENNUUNNCCIIAADDOO CCOOMMOO SSEE

MMAANNIIFFIIEESSTTAA EENN QQUUEE

CCOONNSSIISSTTEE AA QQUUEE OOBBJJEETTIIVVOO

FFAAVVOORREECCEE

0011 AAMMPPLLIIAACCIIOONN DDEE MMEERRCCAADDOO

CCaappttaacciióónn ddee nnuueevvooss mmeerrccaaddooss aa nniivveell rreeggiioonnaall yy nnaacciioonnaall

AAuummeennttaarr llaa ppaarrttiicciippaacciióónn ddeell mmeerrccaaddoo

CCRREECCEERR YY EEXXPPAANNDDIIRR MMEERRCCAADDOOSS

0022 PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE CCOOMMPPRRAA

CCoommpprraa ddee pprroodduuccttooss iimmppoorrttaaddooss aa pprroovveeeeddoorreess ddee bbuueennaa ccaalliiddaadd

AAmmpplliiaarr eell iinnvveennttaarriioo ddee mmaatteerriiaalleess ddeeppoorrttiivvooss

CCRREECCEERR YY EEXXPPAANNDDIIRR

0033 PPRREESSTTAAMMOO//AALLQQUUIILLEERR DDEE IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS

DDEEPPOORRTTIIVVAASS

CCaappttaacciióónn ddee nnuueevvooss cclliieenntteess

AAmmpplliiaarr llooss pprrooggrraammaass

EEXXPPAANNDDIIRR YY CCRREECCEERR

0044 EEFFEECCTTOO CCOOYYUUNNTTUURRAALL DDEE LLAA

PPOOLLÍÍTTIICCAA EECCOONNÓÓMMIICCAA

PPrreessuuppuueessttoo ddee llaa ddeeppeennddeenncciiaa

IInnccrreemmeennttaarr eell pprreessuuppuueessttoo


0055 CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA AAddqquuiieerreenn pprroodduuccttooss iimmppoorrttaaddooss

NNoo hhaayy ccoommppeetteenncciiaa ddee ffaabbrriiccaacciióónn nnaacciioonnaall


0066 CCOONNDDUUCCTTAA DDEELL CCOONNSSUUMMIIDDOORR

EExxiiggeenncciiaass ddee sseerrvviicciiooss ppaarraa ttoommaa ddee ddeecciissiióónn ddee ccoommpprraa

CCaammbbiioo ddee aaccttiittuudd ddeell cclliieennttee

CCRREECCEERR,, EEXXPPAANNDDIIRR YY CCOONNSSUUMMOO DDEE SSEERRVVIICCIIOO

6.5.- Ponderación de las Oportunidades.

Cuadro Nª 32

NNºº OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA ((11 –– 55))

EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN ((00 –– 55))

PPOOTTEENNCCIIAALL 8800 –– 2255)) FFUUEENNTTEE

0011 AAMMPPLLIIAACCIIÓÓNN DDEELL MMEERRCCAADDOO

55 55 2255 MMEERRCCAADDOO NNAACCIIOONNAALL

0022 PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE CCOOMMPPRRAA

44 55 2200 CCLLIIEENNTTEE

0033 AALLQQUUIILLEERR DDEE LLAASS

IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS DDEEPPOORRTTIIVVAASS


0044 PPOOLLÍÍTTIICCAASS EECCOONNÓÓMMIICCAASS

33 44 1122 GGOOBBIIEERRNNOO

0055 CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA 33 55 1155 CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA

0066 CCOONNDDUUCCTTAA DDEELL CCOONNSSUUMMIIDDOORR


156

ESCALA: 0 – 10 -- Oportunidades Menores

11 – 19 -- Oportunidades Promedios

20 – 25 -- Grandes Oportunidades

6.6.- Análisis global Amenazas/Problemas/Oportunidades.

Actualmente la dependencia de la Dirección de Deportes se ve amenazado su objetivo de

expandir y penetrar sectores desatendidos como la Recreación y la Educación Física, como

consecuencia de la Gestión y políticas de el deficiente perfil tecnológico y científico de la

dependencia en relación a las otras instituciones de Educación Superior regionales y nacionales

además de la poca captación de atletas de alta competencia, la escasa participación de los equipos

competitivos en Campeonatos Regionales, Nacionales e Internacionales, el déficit presupuesto

asignado hacer evidente una de sus verdaderas amenazas o debilidades por lo cual se sugiere

confrontar con las verdaderas fortalezas que posee la Dirección como: personal calificado, los

servicios ofertados, instalaciones deportivas, la imagen de la dependencia y de algunos equipos

competitivos pueden catalogarse en este análisis como uno de sus principales aspectos claves de

éxito.

Por otra parte las oportunidades que se presentan son: la demanda de los miembros de la

comunidad universitaria en actividades deportivas, recreativas y actividad física para la salud,

han hecho posible la ampliación de los servicios, con la creación de los departamentos de

Educación Física y Recreación para poder atender las expectativas de los usuarios, también con el

reinicio de los juegos internos “Deportivos LUZ” y con la participación en los clasificatorios y

JUVINES, todo esto representa ventajas importantes para poder brindar un mejor servicio a la

comunidad universitaria, experiencia, horarios de competencias, de entrenamiento, asesoramiento

técnico ya que se cuenta con el recurso humano necesario para lograrlo, con una visión

estratégica adecuada.

En cuanto a las variables precios de alquiler de las instalaciones, patrocinio deportivo y

asesoramiento técnico, es bueno destacar que la dependencia ofrece mejores precios que la

157

competencia regional y ante la competencia nacional se observa un equilibrio, sin embargo se

sugiere asumir estas variables como un aspecto que debe mejorar en un futuro. En relación de la

calidad de los servicios, deportivos y recreativos se debe considerar estas variables de una manera

especial, evaluando todo el desarrollo de las actividades para la toma de decisiones para mejorar

y ampliar los servicios para poder satisfacer las necesidades de los clientes. Resumiendo las

debilidades de la Dirección pueden ser: publicidad y promoción, tecnología y fluidez en la

comunicación.

7.- Formulación de la Estrategia.

7.1.- Selección del modelo.

Para el diseño de una estrategia de mercadeo se requiere además del conocimiento, el

pensamiento táctico y la experiencia, la aplicación de modelos que faciliten la toma de decisiones

y accionar. Para este caso de estudio se ha seleccionado una propuesta de estudio de mercadeo,

por considerar que este se puede adaptar a las características particulares del sector que pertenece

la institución y a los servicios que presta. Este modelo se presta para definir las estrategias y

elaborar las estrategias de mercadeo. La aplicación del mismo estará orientada a las líneas de

servicios ofertadas por la dependencia en estudio.

Los pasos a seguir para aplicar el modelo son los siguientes:

a).- Identificación de los factores determinantes.

b).- Análisis del comportamiento de los factores determinantes.

c).- Evaluación ponderada de cada factor determinante.

158

7.2.- Determinación de los factores determinantes.

7.2.1.- Identificación y comportamiento de los factores determinantes:

Cuadro Nª 33 AATTRRAACCCCIIOONN DDEELL

MMEERRCCAADDOO RREELLAACCIIOONN

PPOOSSIICCIIOONN

CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA RREELLAACCIIOONN

TTaammaaññoo ddeell mmeerrccaaddeeoo

DDiivveerrssiiddaadd ddee mmeerrccaaddeeoo

NNuummeerroo ddee ccoommppeettiiddoorreess

PPooddeerr aaddqquuiissiittiivvoo ddee llaa

iinnssttiittuucciióónn

CCaammbbiioo tteeccnnoollóóggiiccoo

((++))

((++))

((--))

((++))

((++))

PPaarrttiicciippaacciióónn ddeell

mmeerrccaaddeeoo

CCaalliiddaadd ddeell sseerrvviicciioo

DDiivveerrssiiddaadd ddee sseerrvviicciioo

FFuueerrzzaa ddee vveennttaass

PPrreecciiooss

SSeerrvviicciiooss

EEccoonnoommííaa ddee eessccaallaa

DDoommiinniioo ddee nnuueevvaass

tteeccnnoollooggííaass

CCaappaacciiddaadd ddee

aaddaappttaacciióónn

((--))

((--))

((--))

((--))

((--))

((--))

((++))

((++))

((++))

((++))

159

7.3.- Matriz de ponderación de los factores determinantes.

Cuadro Nª 34 Líneas de

producción Deportes Educación física Recreación

Volumen de Ventas 80% 5% 15%

AAttrraacccciióónn ddee mmeerrccaaddoo

RReellaacciióónn IImmppoorr

((11--55))

EEvvaall

((00--55))

PPoott

((00--2255))

IImmppoorr

((11--55))

EEvvaall

((00--55))

PPoott

((00--2255))

IImmppoorr

((11--55))

EEvvaall

((00--55))

PPoott

((00--2255))

TTaammaaññoo ddee mmeerrccaaddoo

++ 55 55 2255 55 44 2200 55 33 1155

DDiivveerrssiiddaadd ddee mmeerrccaaddooss

++ 44 55 2200 44 44 1166 22 33 66

NNuummeerroo ddee ccoommppeettiiddoorreess

-- 44 44 1166 44 55 2200 33 55 1155

PPooddeerr aaddqquuiissiittiivvoo

-- 44 44 1166 44 55 2200 44 44 1166

RRaappiiddeezz ddee ccaammbbiioo tteeccnnoollóóggiiccoo

++ 33 44 1122 -- -- -- 33 33 99

PPrroommeeddiioo 1177,,88 1199 1122,,22

PPOOSSIICCIIOONN CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA PPaarrttiicciippaacciióónn ddeell mmeerrccaaddoo

++ 55 22 1100 55 11 55 44 33 1122

CCaalliiddaadd ddeell sseerrvviicciioo

++ 55 44 2200 55 44 2200 55 44 2200

DDiivveerrssiiddaadd ddeell sseerrvviicciioo

++ 33 44 1122 44 33 99 44 33 1122

FFuueerrzzaa ddee vveennttaa

++ 44 33 1122 55 22 1100 33 22 66

PPrreecciiooss -- 44 44 1166 44 44 1166 44 55 2200

SSeerrvviicciiooss ++ 44 55 2200 33 55 1155 55 44 2200

EEccoonnoommííaa ddee eessccaallaa

++ 44 33 1122 44 22 88 33 22 66

DDoommiinniioo ddee nnuueevvaass tteeccnnoollooggííaass

++ 44 22 88 33 22 88 44 44 1166

CCaappaacciiddaadd ddee aaddaappttaacciióónn

++ 33 33 99 33 33 99 33 33 99

PPrroommeeddiioo 1133,,22 1111,,55 1133,,44

160

7.4.- Análisis de matriz. Atracción de mercado – posición competitiva.

La ubicación de las tres líneas de producción, de la cual se encarga la institución en la

matriz de atracción de mercado – posición competitiva, definen que poseen una actividad de

Mediana rentabilidad ya que se ubican en el cuadrante calificado como media atracción de

mercado y media posición competitiva. Para la toma de decisiones se definirán de acuerdo a la

situación de cada sector en particular. En la matriz se evidencia que en la línea de producción

educación física, aun cuando el volumen es muy bajo con respecto al de deportes, por razones de

que es un producto que se encuentra en la etapa naciente.

La atracción de mercado capitaneada por un gran tamaño y diversidad del mismo y la

presencia de pocos competidores con muy baja participación de mercado, poca fuerza de venta,

con buenos precios y excelentes servicios, se concluye de multiplicar los esfuerzos para

incrementar los servicios que determine una posición competitiva para mejorar la calidad y

rentabilidad de los servicios. Para el caso de las líneas de producción deportes, la cual dio origen

a la institución, que proporciona el 80% de los ingresos es necesario duplicar esfuerzos, de

acuerdo al tamaño y diversidad del mercado para obtener mayor rentabilidad y poder invertir en

tecnología para ponerse a la par con la competencia.

Los servicios de las líneas de producción de recreación, el tamaño del mercado no es tan

grande, pero hay que duplicar esfuerzos para un cambio significativo, a través de su posición en

calidad, precios y servicios, la penetración de nuevos mercados para mejorar su rentabilidad de

la institución.

162

LLAASS EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMEERRCCAADDEEOO DDEE LLAASS

IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS YY LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS DDEEPPOORRTTIIVVOOSS..

En la elaboración de las estrategias se consideran dos áreas fundamentales. En primer

lugar se refiere al producto constituido por los servicios que se proponen como: alquiler de

instalaciones y servicios deportivos, ofrecidos por la Dirección de Deportes, Educación Física y

Recreación de LUZ, que constituyen una gran gama de productos, en las diferentes áreas de la

Educación Física, Deportes y Recreación. En segundo lugar captar patrocinantes a las disciplinas

deportivas, eventos deportivos, imagen de atletas que puedan hacer donaciones, las instituciones

o empresas del entorno, ejemplo: por la utilización de franelas por los atletas con el logotipo de la

empresa, su imagen serviría para promocionar los productos de dicha empresa. Otra estrategia

podría ser la comercialización de espacios específicos en las instalaciones deportivas, con avisos,

vallas publicitarias, de algunas empresas del entorno, que pueden aportar beneficios económicos

para financiar actividades deportivas.

Las estrategias de mercadeo que se propone a continuación se declara la misión de la

dependencia en estudio, a través de una visión de largo plazo en base de los beneficios que

ofrece, a los usuarios de los servicios, con la finalidad de satisfacer sus necesidades y lograr su

objetivo de mercadeo, haciendo un análisis situacional aplicando la técnica FODA, para luego

hacer la selección de su mercado objetivo, llegando a la mezcla de mercadeo, hasta finalizar con

el proceso de implementación.

Resumen de las estrategias de Mercadeo de las Instalaciones y Servicios de la Dirección de

Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

1.- Misión:

La Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de La universidad del Zulia es

una Dependencia Central adscrita a la Rectoría, que desarrolla programas de extensión

fundamentados en los más sólidos principios de ética, justicia social, disciplina y libertad, cuyo

propósito es la planificación, organización, implementación, supervisión, promoción, control y

evaluación de programas de Educación Física, Recreación y Deporte. Orientados a contribuir a la

163

participación masiva de la comunidad intra y extra Universitaria, permitiendo el fortalecimiento y

el desarrollo de todas las potencialidades humanas en el ámbito de nuestra comunidad.

2.- Objetivo de Mercado:

Diseñar una propuesta de mercadeo de las instalaciones y servicios que ofrece la dirección

de deportes, educación física y recreación de La Universidad del Zulia.

3.- Análisis Situacional (FODA):

Fortalezas: organización deportiva con buena imagen en el mercado, con un personal

altamente calificado, excelente relación con los proveedores, presta servicios deportivos bien

diferenciados y con unas instalaciones en buen estado, lo que permite una competencia de

mercado sustentable.

Debilidades: Presenta un Déficit en su personal técnico, obrero y empleados, bajo un

presupuesto asignado, falta de experiencia en el mercadeo deportivo.

Oportunidades: Crecimiento explosivo de la demanda, nuevos proyectos y programas en

las áreas recreativas y de Educación Física para satisfacer las necesidades de la población intra y

extra universitaria.

Amenazas. Fuerte competencia regional y nacional de las Instituciones de Educación

Superior, falta de asesoría técnica de atletas en algunas disciplinas deportivas, deficiente espacio

físico de la sede, poco mantenimiento a las instalaciones por falta de personal de mantenimiento.

4.- Selección del Mercado Objetivo:

Los estudiantes de todas las facultades 52.000, 2.500 obreros, 3.000 empleados, 5.000

docentes, personal jubilado, familiares, deportistas de otras entidades y público en general lo cual

representan un aproximado de 65.000 clientes, es decir, un gran porcentaje de usuarios.

164

5.- Mezcla de Mercadeo:

Denominado por algunos autores marketing mix, consiste en determinar el servicio, la

plaza o lugar, el precio, público y la promoción. A continuación se definen brevemente cada uno

de ellos:

5.1.- Producto o Servicios: Instalaciones y servicios deportivos caracterizados por su

diversidad en las especialidades deportivas, asesoramiento técnico, capacitación, alquiler de

servicios, escuelas deportivas, actividades recreativas y de educación física dirigido a la salud.

5.2.- Plaza: Los puntos de distribución donde los clientes acuden

5.3.- Promoción: Por el departamento de relaciones públicas y personal colaborador, con

anuncios en los medios de comunicación, pancartas, volantes, jornadas de actividades en las

facultades, dependencias y comunidad del externo, TV educativa, FM universitaria y patrocinios

de eventos deportivos.

5.4.- Precio: Colaboración que hace el usuario para ayudar a financiar los eventos

deportivos y mantenimiento de las instalaciones, representa el equilibrio entre el evento y las

preferencias del cliente calculado de acuerdo a la expectativa del evento y costos del mismo.

5.5.- Costo aporte institucional.

Este apartado corresponde al total de los costos de las diferentes funciones del marketing o

mercadeo, las cuales serán aportadas en el presupuesto en los rublos siguientes: investigación de

mercado, desarrollo de servicios, precios, distribución, gestión de ventas, publicidad,

promociones, relaciones públicas, gastos legales, todo ello sumado a los gastos de operación, para

lograr así el costo total del marketing, este presupuesto no incluye sueldos del personal y es

responsabilidad de la unidad administrativa.

165

Presupuesto del marketing

Cuadro Nª 35 Costo aporte institucional.

6.- Implementación:

Primer semestre del 2.006, implica estudio de mercado de precios, diseño, promoción,

firma de convenios con patrocinadores, proveedores.

SECTOR TOTAL MERCADO

DEPORTE ACTIVIDAD FÍSICA RECREACIÓN FUNCION

COSTOS % VENTAS COSTOS % VENTAS COSTOS % VENTAS

COSTO % VENTAS

Investigación de Mercado

1.000.000 1.000.000 0 2.000.000

Desarrollo de Servicio

1.000.000 500.000 2.000.000 3.500.000

Precio 0 0 0 0

Distribución 1.000.000 1.000.000 800.000 2.800.000

Gestión de Ventas 500.000 500.000 600.000 1.600.000

Publicidad 2.000.000 2.000.000 500.000 4.500.000

Promociones 1.000.000 1.000.000 3.000.000 5.000.000

Relaciones Públicas 500.000 500.000 1.000.000 2.000.000

Gastos Legales 0 0 0 0

Sub-Total 7.000.000 6.500.000 12.400.000 25.900.000

Gasto de Operaciones

4.000.000 4.000.000 4.000.000 12.000.000

Total General 11.000.000 10.500.000 16.400.000 37.900.000

166

Segundo semestre: campañas de relaciones públicas, introducción de servicios y nuevos

productos, publicidad y penetración de mercados nacionales.

7.- Estrategias del Plan de Mercadeo:

Para que el Mercadeo deportivo tenga el éxito esperado se proponen las siguientes etapas o

estrategias:

1.- Valorar la identidad e imagen de la Dirección de Deportes a nivel regional, nacional e

internacional, de las disciplinas deportivas y servicios que se ofrecen.

2.- Desarrollar un plan estratégico, para incrementar la imagen de la dependencia y de las

diferentes disciplinas deportivas.

3.- Comunicarse con las actividades de la Institución para instaurar el plan de mercadeo de

las instalaciones y servicios deportivos de LUZ.

4.- Evaluar la eficiencia de la organización.

5.- Preparar un plan estratégico de mercado encaminado a satisfacer las necesidades,

preferencias y demanda del deporte por parte de la comunidad intra y extra Universitaria.

6.- Definir tanto el proceso de negociaciones, convenios, acuerdos con los patrocinadores

potenciales para acordar el intercambio de productos y valor.

7.- Determinar las necesidades e intereses de los jóvenes que practicaran en la actividad

deportiva, de los espectadores, de la prensa, de los patrocinadores potenciales, los cuales servirán

de orientación para elaborar la propuesta especifica del plan, para garantizar la participación de

todos en los eventos deportivos programados.

8.- Hacer un análisis de las oportunidades del mercado evaluando los siguientes aspectos:

167

a).- El tiempo disponible de los usuarios bien sea para practicar o como espectador del

evento deportivo.

b).-Disposición del usuario para colaborar económicamente.

c).- Quienes son los patrocinadores potenciales con poder económico que tengan el deseo

de vincular su imagen a la del deporte para satisfacer sus objetivos de mercado.

d).- la fortaleza de otras Instituciones, locales, regionales, nacionales, que se dedican a

ofertar servicios deportivos.

9.- Definir los Grupos objetivos (Clientes) para el Deporte:

a).- Hombres, mujeres, niños, niñas, de la comunidad.

b).- Profesores, empleados, obreros y familiares del personal que labora en LUZ.

10.- Determinar la Combinación del Mercado:

Establecer el aporte económico que debe dar el participante como practicante de la

disciplina deportiva o como espectador, como poner en contacto los usuarios con el deporte,

estrategias en la promoción y la plaza donde se montará el evento, la imagen de la dependencia o

del evento deportivo.

11.- Estrategias para el control y uso de las instalaciones y servicios deportivos.

11.1.- Control de la solicitud del cliente.

En el proceso de control de utilización de las instalaciones deportivas, tienen su inicio en el

momento de la solicitud de dicha instalación por parte de la dependencia, facultad, club

deportivo, institución de la comunidad, empresas públicas y privadas, deportista individual y

168

alquiler directo. Para ello se debe constar con un formato de solicitud donde se indique los

aspectos siguientes:

- Nombre de la entidad solicitante.

- Dirección y Teléfono.

- Nombre del responsable de la actividad.

- Actividad que se va a realizar.

- Fechas y horarios solicitados.

- Material o equipos que solicita.

- Tipo de actividad (Competitiva, recreativa, educativa, federado y de promoción).

- Número de participantes.

Como se puede observar todos estos datos son importantes para llevar el control eficiente y

poder contactar al solicitante, por algún problema de prioridad que pueda modificar la

programación del evento. De esta manera se evitaran los enfrentamientos de los usuarios con

permisos en mano lo que frecuentemente se ha observado en la dependencia, lo cual puede

afectar la imagen de los servicios.

11.2.- Horarios.

Una vez recibida la solicitud debe ser estudiada por el director, de acuerdo a las normas de

uso de las instalaciones deportivas, teniendo trato preferencial de acuerdo a la actividad y el

horario solicitado. Por lo general en la mañana es el horario de las clases de la mención

educación física, por las tardes tienen trato preferencial los entrenamientos de los equipos

169

competitivos, también hay que considerar las competencias eventuales y las actividades

permanentes para establecer un horario de la instalación. Según Aragón (1.992, p. 110), en el

horario de una instalación se deben considerar los siguientes datos:

- Las horas ocupadas.

- Las actividades que se realizan.

- La entidad que la ocupa.

- El número de usuarios (número del grupo).

- El uso de encendido.

De acuerdo con este autor todos estos, junto con el horario, suponen una verdadera

planificación de la actividad. Ya que cuando sea aprobada estará al alcance de toda una

información valiosa, tanto para el personal laboral que rota en una jornada y que a veces no

conoce todo el horario planificado de las instalaciones, como para todos los usuarios y la propia

administración de la dependencia.

11.3.- Otro punto positivo es la imagen propia de la instalación, es decir se tiene que

intentar por todos los medios posibles que nuestra instalación tenga una buena imagen tanto en el

aspecto organizativo como en el trato de los usuarios, por ello se debe hacer de este horario

dentro del plan de marketing. Se debe diseñar un formato de horario, para llevar registro de todos

los usuarios, con una exposición pública de todos los horarios, actividades y grupos organizados

que existen en la instalación.

Se puede sacar de ello una imagen de ella, organizada, planificada, con todas las

previsiones realizadas y de una instalación con unos servicios acorde al nivel de la demanda

social. Ver formato anexo (A y B) páginas 211-212.

170

Por todo lo antes planteado para administrar una instalación deportiva, se debe considerar

un conjunto de aspectos para el buen funcionamiento, como el horario, las actividades, entidad

que ocupa el espacio, número de participantes y recomienda que este horario planificado sea

publicado lo cual podría mejorar la imagen de la instalación y por ende de la Institución

deportiva.

12.- Control de Producción de Servicios Deportivos.

El administrador de las instalaciones deportivas debe tener buenos criterios a la hora de

tomar las decisiones para obtener el máximo rendimiento de la instalación, para ello es necesario

recabar información numérica que van a informar concretamente el total de servicios ofrecidos en

una instalación deportiva.

Para llevar un control del número de horas, número de participantes por actividad, puede

ser semanal o mensual por actividad se debe implementar una planilla o formato mas completo

donde se recogerá la información numérica como: la fecha y hora, del año de cada instalación, el

horario, la entidad usuaria, el tipo de actividad o modalidad deportiva, si hay consumo de

electricidad o de mantenimiento o alguna observación que ocurra durante la actividad, como se

puede observar este formado sirve para introducir toda la información que requiere el responsable

de la instalación: Ver anexo C Pág. 213.

La información estadísticas servirá de base para un análisis y control de los servicios

deportivos, en primer lugar se obtendrá el número de participantes por actividad, durante el lapso

de control semanal o mensual como se mencionó anteriormente, posteriormente se propone otro

formato o planilla para computar las actividades y los servicios, durante toda la semana en forma

sucesiva, llevando el control total de servicios discriminando el porcentaje (%) de la variable

sexo (masculino y femenino), como también el porcentaje de servicios generados durante ese

período de control. Ver anexo D Pág. 214, donde aparecen un conjunto de actividades que se

desarrollan en la instalación deportiva.

171

13.- Control Sectorial de las Actividades.

Para recabar la información estadística de cada actividad o evento de las instalaciones, con

la utilización de los formatos o planillas señalados anteriormente, para determinar el uso sectorial

de las actividades, y el nivel de utilización de las instalaciones, expresado en porcentaje de cada

una de las actividades desarrolladas como se puede apreciar en el gráfico siguiente, el cual señala

el nivel de la actividad.

1.- Entrenamientos = 40% 5.- Auto Desarrollo = 5%

2.- Clases = 20% 6.- Prestamos = 10%

3.- Competencias = 10% 7.- Prestamos = 10%

4.- Escuelas Deportivas = 5%

40%

24%

12%

6%3%

3%6% 6%

Sector Deportivo Entrenamientos Clases CompetenciasEscuelas Deportivas Autodesarrollo Prestamos Externos Prestamos Internos

Gráfico Nº 6 Nivel sectorial de las actividades.

Como se puede observar en la gráfica el nivel más significativo es de la actividad de

entrenamiento deportivo, seguido de las clases de los alumnos de la mención de educación física,

indicando el porcentaje, del nivel sectorial por actividad. Las técnicas estadísticas, son apoyo

fundamental para reflejar el uso de las instalaciones y la programación desarrollada en cada

instalación.

172

14.- Programas Deportivos.

A continuación se propone la metodología para definir un programa deportivo, con el

objeto de rentabilizar al máximo los recursos humanos, las instalaciones y equipamiento

deportivo, los pasos a seguir son los siguientes:

14.1.- Objetivos Fundamentales.

a).- Promocionar las disciplinas deportivas ofertadas y el desarrollo de la educación física

y la recreación de la población intra y extra Universitaria.

b).- Promocionar las instalaciones deportivas universitarias.

c).- Facilitar la utilización de las instalaciones por orden de prioridad, darle preferencia a la

actividad formativa, sin aporte lucrativo, siendo el valor educativo la cuota de participación,

como una colaboración.

d).- Gestionar otras instalaciones públicas y privadas con el fin de cumplir con

compromisos de patrocinios.

e).- Contratación del personal técnico.

14.2.- Objetivos en la Oferta – Demanda.

A manera de ejemplo se propone las siguientes estrategias:

a).- Promoción para captar nuevos mercados, clubes, asociaciones deportivas, empresas,

Entre otros.

b).- Fortalecer la participación de las escuelas deportivas, con la creación de nuevas

disciplinas para incrementar la demanda.

173

c).- Incrementar el número de usuarios, como empleados, obreros, docentes, familiares,

público en general.

d).- Incrementar la participación de clubes en las competencias regionales.

e).- Fomentar y fortalecer la promoción del deporte espectáculo.

f).- Ofertar cursos de capacitación para el personal de educación física, de deporte y

recreación de la región.

g).- Apoyo a la instituciones públicas y privadas que son clientes con gran potencial

económico, en asesoramiento técnico y capacitación.

14.3.- objetivos de los Recursos:

14.3.1.- Humanos:

- Incrementar la capacitación de técnicos deportivos recreativos a nivel del estado.

- Aumentar las becas de formación deportiva.

- Gestionar la contratación de los entrenadores en las disciplinas deportivas, que lo

requiere.

- Promover cursos y talleres con el personal de la dependencia y especialistas en el tema

abordado, a nivel regional, nacional e internacional.

14.3.2.- Instalaciones.

- Determinar los costos de electricidad de las instalaciones deportivas, con previsión de las

necesidades futuras.

174

- Propiciar el desarrollo de la planta física deportiva, optimizar las actividades de

mantenimiento y gestionar la construcción de las instalaciones requeridas para la práctica de otras

disciplinas deportivas para ofertarlas a la clientela.

- Construcción de una nueva sede administrativa de la dependencia.

- Construcción de villa deportiva, para alojar los atletas foráneos.

- Reparaciones menores de las instalaciones, con el fin de mejorar la imagen de las

mismas.

- Perfeccionar el sistema de dotación del material deportivo.

- Mejorar el equipamiento de las instalaciones.

14.4.- Medios para lograr los objetivos.

En este apartado se proponen las acciones a modo de ejemplo que puede seguir la

Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación para lograr los objetivos anteriormente

expuestos.

- Crear recursos necesarios para lograr la práctica deportiva en una forma generalizada en

toda la población universitaria.

- Ofertar las instalaciones y servicios deportivos adaptados a las necesidades de la

demanda.

- Continuar en la línea rentable de la eficiencia de los servicios.

- Obtener el óptimo de rendimiento de los recursos existentes.

175

Liderizar los servicios deportivos en la región zuliana.

- Analizar los modelos del sistema deportivo de las otras organizaciones de la

competencia.

- Disponer de recursos financieros, mediante el auto gestión, convenios, contratos,

espectáculos deportivos patrocinamiento corporativo.

14.5.- Factores para definir un programa deportivo:

- Objetivos.

- Actividades.

- Instalaciones a utilizar.

- Recursos:

- Humanos.

- Materiales.

- Planificación.

A continuación se plantea un plan general de un programa deportivo, dirigido a las

escuelas deportivas:

Escuelas Deportivas.

176

El propósito fundamental de las escuelas deportivas es de propiciar la participación activa

de los niños, de los miembros de la comunidad, intra y extra universitaria, en una disciplina

deportiva ofertada de acuerdo a la demanda requerida.

1.- Objetivos.

1.1.- Desarrollar las cualidades físicas, mejorando el nivel físico – técnico y formativo,

intelectual y moral de los participantes.

1.2.- Iniciar a los niños en la práctica de nuevas técnicas deportivas.

1.3.- Contribuir con la formación integral del niño.

1.4.- Incentivar a los niños a participar alegremente en la práctica de su deporte preferido.

2.- Actividades.

La participación de los niños abarca tres niveles pedagógicos.

2.1.- Iniciación en la disciplina deportiva.

2.2.- Aprendizaje técnico.

2.3.- Perfeccionamiento.

2.4.- Competitivo.

Para el presente año se propone la implementación de las escuelas deportivas:

- Voleibol - Fútbol sala.

160

- Baloncesto.

- Natación.

- Fútbol.

- Tenis de Campo.

- Tenis de mesa.

161

3.- Instalaciones:

Las instalaciones a utilizar para el desarrollo de las actividades de las diferentes escuelas

deportivas son las siguientes.

- Gimnasio “Dr. Antonio Borjas Romero”.

- Gimnasio “Lino Connell”.

- Estadio gremial.

- Piscina del Rectorado.

Cancha de tenis.

4.- Recursos:

4.-1.- la Dirección de Deportes tiene un personal de entrenadores, bien capacitado en las

diferentes disciplinas de las escuelas deportivas.

4.2.- Recursos Materiales.

El material deportivo lo facilitara la dependencia, de acuerdo a las necesidades requeridas,

por el número de participantes.

162

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS

Llevado a cabo el tratamiento y análisis estadístico de los resultados obtenidos a través de la aplicación del

instrumento y realizado el estudio de mercado, de la propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones de

la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ. Se puede concluir con algunos aspectos

importantes como son:

De acuerdo a las expectativas creadas con este estudio se pudo evidenciar, la pertinencia,

relevancia y factibilidad de su aplicación en un futuro del diseño de las estrategias de mercadeo por parte de la

Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

Las estrategias de mercadeo de las instalaciones deportivas de LUZ, son importantes para mejorar

la calidad de los servicios ofrecidos por este dependencia, para satisfacer las necesidades de la población inter y extra

universitaria.

Existe gran motivación por parte de algunos miembros del personal que labora en la Dirección de

Deportes, Educación Física y Recreación para participar en la implementación.

A pesar que La universidad del Zulia posee instalaciones deportivas que reúnen las condiciones

técnicas adecuadas, estas son insuficientes para atender toda la población universitaria y del entorno.

Los servicios que ofrece esta dependencia están dirigidos, en la gran mayoría al deporte

competitivo.

Se debe incrementar el presupuesto de la dependencia para desarrollar la sede, la planta física y las

instalaciones deportivas para mejorar el servicio.

163

RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS

De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, el investigador recomienda a la Dirección de

Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ, ejecutar el proyecto de las estrategias de mercadeo de sus

instalaciones.

Incrementar los servicios ofrecidos en las áreas de deporte interno y actividades recreativas, para

atender mayor porcentaje de los miembros de la comunidad.

Exigir mayor presupuesto, o a través de convenios con instituciones públicas o privadas para el

desarrollo de la planta física e instalaciones deportivas.

Mejorar el sistema de mantenimiento y reparaciones menores de las instalaciones deportivas.

Hacer una revisión permanente de la calidad de los servicios ofrecidos por la dependencia.

Dar a conocer el proyecto de las estrategias de mercadeo a toda la comunidad universitaria.

165

EESSQQUUEEMMAA

I.- Introducción.

1.- Identificación Del Proyecto.

2.- Caracterización del Proyecto.

2.1.- Antecedentes.

2.2.- El Ser.

2.3.- El Deber Ser.

2.4.- Justificación.

2.5.- Análisis FODA.

2.6.- Metas Del Proyecto.

2.7.- Objetivos Del Proyecto.

2.8.- Propósito del Proyecto.

2.9.- Beneficios e Impacto.

2.10.- Localización, Contexto Físico y Espacial.

2.11.- Evaluación del Proyecto.

166

III- Plan del Mercadeo y Cronograma.

III.- Recursos Necesarios.

IV.- Presupuesto. Cuadro Nª 35 página 164

167

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

Uno de los elementos a considerar por las organizaciones deportivas a la hora de

programar las actividades deportivas y recreativas, es el desarrollo y el mantenimiento de las

instalaciones deportivas y su incidencia en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen

al cliente. Sin lugar a duda, lo que realmente lo que fortalece a una organización deportiva son los

servicios que esta presta a la comunidad y por ello es necesario estrategias de mercadeo

(Marketing) el cual debe tener en consideración al cliente, sin este no existen negocios,

beneficios, productividad, ni rentabilidad, se debe mantener una línea directa con la clientela,

saber cuales son sus expectativas y que piensan de nuestros servicios, instalaciones, de la calidad

del profesorado, que actividades no son satisfactorias.

El mercadeo desarrolla las estrategias, las tácticas, y propones los planes de actuación para

seleccionar los servicios deportivos y el mercado objetivo. Con este estudio se propone diseñar

un plan de mercadeo de las instalaciones y servicios deportivos que ofrece la Dirección de

Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ, el incremento en la demanda de actividades

deportivas que se viene desarrollando en nuestra institución los últimos años, demuestra que los

usuarios prefieren cada vez mas unas instalaciones deportivas con buenos servicios, asesorada

por buenos técnicos y profesores y para conseguirlo deben aportar alternativas de soluciones a

esta demanda existente y para ello se propone el diseño de estrategias de mercadeo, para el uso de

las instalaciones deportivas y recreativas surge como necesidad de organizar y controlar el

préstamo y/o alquiler de las mismas, sobre todo en esta institución en constante expansión y

crecimiento de la demanda de la población universitaria.

1.- Identificación del Proyecto.

1.1.- Titulo: Propuesta de estrategias de mercadeo para las instalaciones y servicios

ofertados por la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

168

1.2.- Descripción del Proyecto.

La creación de este proyecto nace como una necesidad de ofrecerle una alternativa de

solucionar una problemática que se viene observando a través de los años en las organizaciones

deportivas de la región como es la deficiencia en la administración de las instalaciones deportivas

y los servicios que estas ofrecen para satisfacer las necesidades de sus clientes, problemática que

también se evidencia en la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación como es la

falta de un plan de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos lo que esta afectando el

buen funcionamiento administrativo del préstamo y alquiler de las instalaciones, lo que puede

estar influyendo en la calidad de los servicios deportivos.

1.3.- Institución Ejecutora.

La persona ejecutora de este proyecto es el Economista Gustavo Montiel, esta propuesta

tendrá su factibilidad de aplicación, será por iniciativa de las autoridades universitarias y

especialmente de la alta gerencia de la dirección de deportes, educación física y recreación de

LUZ.

1.4.- Dirección.

Gimnasio “Dr. Antonio Borjas Romero”, primer piso, el Núcleo Humanístico de La

Universidad del Zulia, Maracaibo Estado Zulia.

1.5.- Responsable:

Economista Gustavo Montiel.

1.6.- Duración Prevista.

Este proyecto tendrá una duración de ocho (08) meses comprendido de enero a agosto del

2.006

169

1.7.- Costo Total.

1.8.- Fecha de la Propuesta.

2.- Caracterización del Proyecto.

Para el año 1.946 fue creado la Coordinación de Deportes, adscrita a la organización de

Bienestar Estudiantil, siendo su primer coordinador el Br. Luís Verde (año 1.947), a mediados del

año 1.948 es nombrado coordinador de deportes al entusiasta deportista Edilio Lugo Rivas y

ratificado en 1.949 por el Rector Dr. Jesús Leopoldo Sánchez, bajo la coordinación de Edilio

Lugo se incorpora la práctica del Ajedrez, Esgrima, Baloncesto, Fútbol y otros deportes mas.

Para el 07 de octubre de 1.953 el Br. Luís “jabato” Jiménez sustituye a Edilio Lugo.

A partir del 15 de septiembre de 1.945, cuando la coordinación de deportes fue elevada a

Dirección de Deportes, designándose al Br. Arturo Brea Chataing como Director, hasta el 01 de

julio de 1.967, el cual fue sustituido por una comisión nombrada por las autoridades rectorales

conformado por los Ingenieros Robinsón Aguirre y Robinsón Arrieta, posteriormente en 1.968 es

nombrado titularmente el Ing. Robinsón Aguirre quien le hace entrega el mandato de la dirección

de deportes el 15 de julio de 1.969 al Ing. Robinsón Arrieta, el cual esta hasta el período del 14 de

octubre de 1.976, este período se caracterizó por un gran desarrollo del deporte universitario y fue

el 15 de julio de 1.976 cuando el Ing. Robinsón Arrieta deja la dirección de deportes, haciendo

entrega al Dr. Gustavo Baptista, en dicha gestión esta dependencia tiene su primera sede ubicada

en el Aeropuerto de Grano de Oro, se expande el deporte universitario con la construcción de

nuevas instalaciones fortaleciendo a los equipos competitivos.

Para el 14 de junio de 1.979 el Dr. Gustavo Baptista se retira de la dirección de deporte es

nombrado encargado de la dirección al Ing. Atilio Martínez hasta el 16 de junio de 1.981 el cual

le hizo entrega al Economista Audorindo Puyosa. Durante su gestión se esmero por mejorar el

sistema de mantenimiento de las instalaciones deportivas y la atención de los equipos

competitivos.

170

En 1.984 es designado el licenciado Roberto Bermúdez, gestión que estuvo bajo el

mandato del Rector José Chiquinquirá Ferrer, el cual le dio un mayor apoyo a las actividades

deportivas de nuestra máxima casa de estudio, desarrollando y construyendo nuevas instalaciones

deportivas, mejorando los beneficios socio económicas, servicios médicos del atleta universitario

y el desarrollo del deporte interno con las puesta en marcha de los Juegos Deportivos de LUZ.

Fue un período muy brillante para el deporte universitario. Se inaugura la nueva sede de la

Dirección de Deportes en el Gimnasio “Dr. Antonio Borjas Romero” en el año 1.987, la

universidad del Zulia es sede de los juvines de 1.987. Obteniendo el titulo de Campeón para

satisfacción de nuestra comunidad. En esta misma gestión es aprobada la política de educación

física, recreación y deporte de la universidad del Zulia por el consejo universitario del 09 de

noviembre de 1.988, quedando así establecido las normas que rigen al deporte intra y extra

universitario.

En 1.989 fue designado director de deportes al Economista José Useche. En su gestión

amplio la cobertura de los beneficios socio económicos del atleta a todos los estudiantes que

integran a los equipos competitivos de LUZ.

Posteriormente fue nombrado el Licenciado Omer Muñoz Ramírez, director que cumplió

dos (02) períodos rectorales desde 1.993 al 2.001. Luego fue designado director el Profesor Lino

Connell en el 2.001 hasta octubre del 2.004, en este lapso se caracterizó por un déficit

presupuestario para llevar a cabo toda la programación, sin embargo en este período se aprobó la

nueva estructura de la dirección de deportes, educación física y recreación.

Actualmente desde octubre del 2.004, las autoridades rectorales nombraron al Profesor

Manuel Rodríguez Bonito.

2.2.- El Ser.

Actualmente el Director de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de

LUZ, es el Profesor Manuel Rodríguez Bonito, el cual tendrá la responsabilidad de gerencial en

este período que no es tan alentador, debido a la puesta en funcionamiento la nueva estructura

aprobada por el Consejo Universitario, sin los recursos humanos y financieros necesarios para

171

implementar esta nueva estructura, el déficit del personal de entrenadores, administrativo y

obrero para poder mejorar su funcionamiento, unido a los recortes presupuestarios y la

deficiencia del espacio físico de la sede administrativa hace pensar que esta dirección, viene

presentando problemas que se pueden agravar en un futuro, sino se toman decisiones objetivas, lo

cual afectaría la calidad de los servicios que ofrece esta institución.

Esta dirección en estudio se dedica a la oferta de servicios deportivos y recreativos a los

miembros intra y extra universitarios en un mercado de gran competitividad a nivel regional y

nacional, posee una gama de productos que ofrece para satisfacer las necesidades dentro del

segmento de mercado que atiende como: servicios deportivos, asesoramiento técnico,

capacitación, préstamo y alquiler de las instalaciones, etc. Este último aspecto como es las

instalaciones deportivas de la universidad, cuenta con un gran número, pero estas no se le esta

haciendo un buen mantenimiento, reparaciones menores y mucho menos la construcción de las

instalaciones que se requiere para aquellas disciplinas que no tienen espacio adecuado, como es el

caso de una piscina olímpica, palacio de combate, cancha de fútbol sala y otras instalaciones que

requiere cada facultad o núcleo de La Universidad del Zulia.

Por todo lo antes expuesto se justifica la propuesta de un plan de mercadeo para dar una

alternativa viable para mejorar la situación problemática que presenta actualmente de la dirección

de deportes, educación física y recreación de LUZ.

2.3.- El Deber Ser.

Ante la importancia del deporte a nivel mundial es necesario que toda organización

deportiva y especialmente las universitarias, que entre sus tareas fundamentales esta de confirmar

y proseguir la formación integral del individuo, las instituciones de educación superior a través de

las coordinaciones o direcciones de deportes, deben garantizar la práctica deportiva y recreativa a

toda su comunidad universitaria y de su entorno como un medio eficiente para lograr sus

objetivos de propiciar el bienestar de la comunidad zuliana y de formar profesionales íntegros

para el mercado laboral que lo exige, en el caso de la dirección de deportes, educación física y

recreación de LUZ, debe reorganizar las actividades o servicios que ofrece con la intención de

satisfacer a toda la población universitaria, porque hasta el momento tan solo se ha dedicado el

172

deporte competitivo o de rendimiento, descuidando los deportes y actividades recreativas

internas, lo que amerita una planificación de corto y largo plazo, para revertir la situación actual

existente, en primer lugar tiene que esmerarse en hacer efectivo la alianza estratégica de la

Alcaldía de Maracaibo y Gobernación del Estado Zulia con LUZ. Y además se debe propiciar

convenios con organismos gubernamentales a nivel central para lograr el desarrollo de la

infraestructura deportiva con una visión futurista, que pueda abordar una administración eficiente

de los recursos e instalaciones y equipos, no solamente en el área deportiva, sino también en el

área recreativa, investigativa de extensión para el beneficio de toda la comunidad universitaria y

de la región zuliana.

Con la puesta en marcha de programas y proyectos en esta dependencia se espera que en el

futuro tome un nuevo rumbo, para satisfacer a los usuarios, ampliando sus servicios que ofrece a

toda la población, y para ello es fundamental solventar la situación del recurso humano lo cual

garantizaría un mayor apoyo para una óptima gestión y con una nueva sede acorde con las

exigencias, tecnológicas, con oficinas amplias, salones múltiples, espacios recreativos y un buen

estacionamiento sería lo ideal para el funcionamiento más eficiente de la Dirección de Deportes,

Educación Física y Recreación.

2.4.- Justificación.

Toda organización tiene su misión y objetivos que cumplir en función a las necesidades de

los usuarios y la misma organización, y para ello es necesario que surga propuestas oportunas

para mejorar la calidad de los servicios, creando nuevas alternativas para que las instituciones

deportivas puedan lograr los objetivos públicos vinculados a los propósitos y valores

relacionados al deporte, a la educación física y la recreación, que van mas allá de la convivencia

sana y de esparcimiento, para la preservación de la salud, e integración de la familia en la

sociedad.

El proyecto o diseño del plan de mercadotecnia para las instalaciones y servicios

deportivos, viene a brindar la oportunidad de resolver un problema que afecta actualmente a la

Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación, lo que beneficiaría a toda la población

intra y extra universitaria porque mejorara el funcionamiento, el préstamo y alquiler de las

173

instalaciones incrementando los recursos financieros para el mantenimiento de las mismas y el

auto financiamiento de los eventos deportivos a través de el patrocinio corporativo de empresas

públicas y privadas.

La Universidad del Zulia tiene la responsabilidad de garantizar que toda su población se

incorpore activamente a la práctica del deporte y la recreación para cumplir con el mandato

constitucional de la obligatoriedad de estas actividades como un factor eficiente para el desarrollo

integral de sus miembros, mejorar la salud y la calidad de vida de los mismos.

En el plan estratégico de La Universidad del Zulia entre sus programas direccionales esta

el desarrollo de su planta física y especialmente las instalaciones deportivas es prioridad, su

mantenimiento, conservación y aprovechamiento al máximo de las infraestructuras existentes,

con la puesta en marcha del plan de mercadeo oriente, controle y regule el uso adecuado de las

instalaciones deportivas y recreativas lo cual mejoraría la calidad de los servicios ofertados por

esta dirección dirigidas a satisfacer las necesidades e intereses de la población universitaria.

La Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ debe buscar todos los

medios posibles para involucrar a todos (empleados, obreros, estudiantes, profesores y el entorno)

para generar acciones y procesos que produzcan la excelencia en la prestación de servicios,

objetivo principal de las estrategias de mercadeo propuesto, el cual permitirá orientar la toma de

decisiones de la alta gerencia de dicha dependencia.

Por todo lo antes expuesto se justifica la propuesta de un diseño de una estrategia de

mercadeo para las instalaciones y servicios de la Dirección de Deportes, Educación Física y

Recreación.

2.5.- Análisis FODA.

Toda organización deportiva debe analizar su entorno interno y externo, para formular las

interrogantes esenciales sobre la razón de la organización, para fijar los planes de acción y la

distribución de los recursos disponibles para lograr eficientemente los objetivos propuestos por la

dependencia.

174

Análisis del Entorno.

Según Quesada y Diez (2.002, p. 73) cuando se habla en general del entorno hay que

distinguir entre el interno y el externo. Cada uno posee una serie de facetas propias que se deben

analizar, pues las conclusiones que obtengamos condicionarán los pasos posteriores.

- En El Interno.

Hay que valorar muy bien las fortalezas (F) y debilidades (D) de la organización deportiva.

- En El Externo.

Se deben analizar las amenazas (A) que acechan a la empresa y las oportunidades (O) que

se presentan.

De esas cuatro iniciales nace el anagrama DAFO (o FADO como también se designa).

En este estudio se abordara un análisis interno y externo de la Dirección de Deportes,

Educación Física y Recreación de LUZ.

- Análisis Interno.

Consiste en un análisis introspectivo para valorar exactamente los factores que definen la

organización deportiva, en cuanto a la oferta de los servicios y actividades deportivas, utilización

de las instalaciones deportivas, recursos financieros y comerciales, espacios deportivos,

recreativos complementarios, etc.

- Análisis Externo.

Consiste en un análisis externo del medio que rodea la dependencia para adoptar las ofertas

de servicios de los posibles clientes potenciales del entorno, este análisis externo es equivalente a

175

un estudio de mercado tomando en consideración el ambiente y el mercado competitivo de otras

organizaciones deportivas.

A.- Análisis Interno.

La Oferta de Servicios y Actividades Deportivas de la Dirección de Deportes, Educación

Física y Recreación.

A.1.- Cuadro adaptado tomado de Quesada (2.002, p. 74 y 75).

Cuadro Nº 36 NNºº:: PPRROODDUUCCTTOOSS AA AANNAALLIIZZAARR DDEEBBIILLIIDDAADD FFOORRTTAALLEEZZAA 0011 OOppoorrttuunniiddaaddeess DDeeppoorrttiivvaass:: -- IInnssttaallaacciioonneess DDeeppoorrttiivvaass..

-- IInnffrraaeessttrruuccttuurraa.. -- OOrrggaanniizzaacciióónn..

-- IInnssuuffiicciieenntteess -- MMaanntteenniimmiieennttoo -- RReeqquuiieerree nnuueevvaa sseeddee

LLaa uubbiiccaacciióónn ddee llaass iinnssttaallaacciioonneess

0022 EEqquuiippaammiieennttooss DDeeppoorrttiivvooss::

-- AAppaarraattooss DDeeppoorrttiivvooss.. -- MMaatteerriiaall IInnffoorrmmááttiiccoo.. -- MMeeddiiooss AAuuxxiilliiaarreess..

-- DDeeffiicciieenntteess

0033 PPrreessttaacciióónn ddee SSeerrvviicciiooss:: -- AApprreennddiizzaajjee ddee llaass

DDiisscciipplliinnaass DDeeppoorrttiivvaass.. -- EEnnttrreennaammiieennttoo

DDeeppoorrttiivvoo.. -- AAccttiivviiddaadd FFííssiiccaa yy SSaalluudd.. -- PPrroommoocciióónn ddee TTaalleennttooss.. -- AAsseessoorraammiieennttooss.. -- FFeessttiivvaalleess DDeeppoorrttiivvooss.. -- CCoommppeetteenncciiaass DDeeppoorrttiivvaass.. -- DDeeppoorrttee eessppeeccttááccuulloo..

-- NNoo ccuubbrree llaass eexxppeeccttaattiivvaass ddee llaa ccoommuunniiddaadd -- PPooccaa eexxppaannssiióónn ddee llooss sseerrvviicciiooss -- PPooccaa ppaarrttiicciippaacciióónn ddee llaa ccoommuunniiddaadd uunniivveerrssiittaarriiaa

-- ppeerrssoonnaall ccaalliiffiiccaaddoo -- CCaappaacciittaacciióónn ddeell rreeccuurrssoo hhuummaannoo -- SSeerrvviicciiooss ssoocciioo--eeccoonnóómmiiccoo ddee llooss aattlleettaass

0044 PPrroodduuccttooss CCoommpplleemmeennttaarriiooss::-- -- EEssppeeccttaaddoorreess..

-- IInnffoorrmmaacciióónn.. -- PPuubblliicciiddaadd yy PPaattrroocciinniioo.. -- AAssiisstteenncciiaa MMééddiiccaa..

-- DDeeffiicciieennttee iinnffoorrmmaacciióónn yy ppuubblliicciiddaadd -- NNoo hhaayy ppaattrroocciinniioo

-- AAssiisstteenncciiaa mmééddiiccaa ddeell aattlleettaa

176

Análisis Interno.

Cuadro Nº 37 Cuadro adaptado tomado de Quesada (2.002, p. 76). NNºº:: EELLEEMMEENNTTOOSS AA AANNAALLIIZZAARR FFOORRTTAALLEEZZAA DDEEBBIILLIIDDAADD

0055 RReeccuurrssooss FFiinnaanncciieerrooss yy CCoommeerrcciiaalleess::

-- IInnggrreessooss AAssiiggnnaaddooss..

-- AAuuttoo GGeessttiióónn..

-- IInnggrreessooss AAttííppiiccooss..

-- DDiissttrriibbuucciióónn ddee llooss RReeccuurrssooss..

-- PPeerrssoonnaall ddee CCoonnttaaccttoo..

-- PPuunnttooss ddee IInnffoorrmmaacciióónn..

-- PPrroocceessoo ddee CCoommuunniiccaacciióónn..

-- RReellaacciioonneess PPúúbblliiccaass..

-- PPaattrroocciinniiooss..

-- CCoonnvveenniiooss ccoonn oottrraass

IInnssttiittuucciioonneess..

-- BBuueennaa

ddiissttrriibbuucciióónn ddee

llooss rreeccuurrssooss..

-- CCoonnvveenniiooss::

ggoobbeerrnnaacciióónn yy

aallccaallddííaass

-- DDeeffiicciieenncciiaass ddee llooss

rreeccuurrssooss

-- PPooccaa iinnffoorrmmaacciióónn,,

ccoommuunniiccaacciióónn yy

rreellaacciioonneess ppúúbblliiccaass

-- NNoo eexxiissttee

-- NNoo ssee hhaa

iimmpplleemmeennttaaddoo

0066 EEssppaacciiooss DDeeppoorrttiivvooss CCoommpplleemmeennttaarriiooss

-- PPiissttaa ddee AAttlleettiissmmoo..

-- EEssttaaddiioo ddee FFúúttbbooll..

-- GGiimmnnaassiioo LLiinnoo CCoonnnneellll..

-- GGiimmnnaassiioo BBoorrjjaass RRoommeerroo..

-- EEssttaaddiioo GGrreemmiiaall..

-- CCaanncchhaass ddee TTeenniiss..

-- SSaallóónn ddee MMuullttiiffuueerrzzaa..

-- SSaallóónn ddee AAeerróóbbiicc..

-- PPiisscciinnaa ddeell RReeccttoorraaddoo..

-- EEssttaaddiioo ddee CCiieenncciiaass..

-- CCaanncchhaa TTeecchhaaddaa RReeccttoorraaddoo..

-- IInnssttaallaacciioonneess ddee llaass

FFaaccuullttaaddeess

-- BBuueennaa

uubbiiccaacciióónn ddee llooss

eessppaacciiooss

-- OOffeerrttaa ddee

sseerrvviicciiooss

-- DDeemmaannddaa ddee

llaass iinnssttaallaacciioonneess

-- IInnssuuffiicciieenntteess ppaarraa

aatteennddeerr aa ttooddaa llaa

ccoommuunniiddaadd

-- CCoossttoo ddee

mmaanntteenniimmiieennttoo

-- PPeerrssoonnaall OObbrreerroo

-- AAddmmiinniissttrraacciióónn

177

B.- Análisis Externo.

B.1.- El Entorno Ambiental.

Cuadro Nº 38 Cuadro adaptado tomado de Quesada (2.002, p. 81 y 82). NNºº:: EELLEEMMEENNTTOOSS AA AANNAALLIIZZAARR AAMMEENNAAZZAASS OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD

0011 SSiittuuaacciióónn SSoocciioo CCuullttuurraall..

-- DDeennssiiddaadd ddee llaa PPoobbllaacciióónn.. -- EEddaadd PPrroommeeddiioo.. -- CCeennttrrooss EEssccoollaarreess ddeell

EEnnttoorrnnoo.. -- EEssttiillooss ddee VViiddaa.. -- OOrrggaanniizzaacciioonneess ddeeppoorrttiivvaass.. -- AAssoocciiaacciioonneess yy CClluubbeess

DDeeppoorrttiivvooss.. -- MMeeddiiooss ddee CCoommuunniiccaacciióónn..

-- GGrraann ddeemmaannddaa ddee llooss sseerrvviicciiooss -- NNoo eexxiissttee uunnaa ppllaanniiffiiccaacciióónn ppaarraa aatteennddeerr llaass iinnssttiittuucciioonneess ddeell eennttoorrnnoo.. -- LLaa ppoobbllaacciióónn ddeell eennttoorrnnoo nnoo ttiieennee uunn bbuueenn eessttiilloo ddee vviiddaa -- NNoo eexxiisstteenn oorrggaanniizzaacciioonneess ddeeppoorrttiivvaass

-- EExxppaannddiirr llooss sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvoo -- AAtteennddeerr llaa ppoobbllaacciióónn eenn llaass ddiiffeerreenntteess eeddaaddeess ccoonn eessccuueellaass ddeeppoorrttiivvaass -- mmeejjoorraarr llooss eessttiillooss ddee vviiddaa ddee llaa ppoobbllaacciióónn -- FFoommeennttaarr llaass lliiggaass ddeeppoorrttiivvaass

0022 AAmmbbiieennttee EEccoonnóómmiiccoo..

-- CCaappaacciiddaadd ddee CCoommpprraa.. -- IInnffllaacciióónn.. -- SSoolliiddeezz ddee llaass EEmmpprreessaass.. -- CCoossttoo ddee llooss SSeerrvviicciiooss ddeell

MMeerrccaaddoo CCoommppeettiittiivvoo..

-- AAuummeennttoo ddee llooss aarrttííccuullooss ddeeppoorrttiivvooss -- CCoommppeetteenncciiaa ddeesslleeaall ddeell mmeerrccaaddoo ccoommppeettiittiivvoo

-- PPeeddiirr ddoonnaacciioonneess aa llaass eennttiiddaaddeess pprriivvaaddaass yy ppúúbblliiccaass -- CCoossttooss ddee llooss sseerrvviicciiooss ppoorr ddeebbaajjoo ddee llaa ccoommppeetteenncciiaa

0033 AAmmbbiieennttee PPoollííttiiccoo..

-- PPoollííttiiccaa DDoommiinnaannttee.. -- PPoollííttiiccaass SSoocciiaalleess.. -- PPoollííttiiccaass DDeeppoorrttiivvaass ddeell

EEssttaaddoo.. -- PPoollííttiiccaa DDeeppoorrttiivvaa ddee llaass

AAllccaallddííaass.. -- LLeeyy ddeell DDeeppoorrttee ddeell EEssttaaddoo..

-- NNoo eexxiissttee eenn llaa pprrááccttiiccaa ppoollííttiiccaass aaddeeccuuaaddaass hhaacciiaa eell ddeeppoorrttee ccoommuunniittaarriioo

-- OOffrreecceerr eessttrraatteeggiiaass ddee mmeerrccaaddeeoo -- BBuussccaarr aappooyyoo ddee llaass iinnssttiittuucciioonneess ppúúbblliiccaass

178

Análisis Externo.

Cuadro Nº 39 Cuadro adaptado de Quesada (2.002, p. 83 y 84) NNºº:: EELLEEMMEENNTTOOSS AA AANNAALLIIZZAARR AAMMEENNAAZZAASS OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS

0044 LLaa DDeemmaannddaa

-- SSeerrvviicciiooss DDeeppoorrttiivvooss..

-- LLaass TTeemmppoorraaddaass

DDeeppoorrttiivvaass..

-- SSeerrvviicciiooss SSuussttiittuuttiivvooss..

-- OOffeerrttaass ddee SSeerrvviicciiooss ddee llaa

CCoommppeetteenncciiaa..

-- IInnccrreemmeennttoo ddee llaa

ddeemmaannddaa ddee llooss

sseerrvviicciiooss

-- NNuueevvaass ooffeerrttaass ddee

llaa ccoommppeetteenncciiaa

-- EExxppaannddiirr llooss

sseerrvviicciiooss ddeeppoorrttiivvooss

-- OOffeerrttaarr sseerrvviicciiooss

qquuee nnoo tteennggaa llaa

ccoommppeetteenncciiaa

B.2.- El Entorno Competitivo.

2.6.- Objetivos.

2.6.1.- Objetivo General.

- Diseñar un plan de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos de la

dependencia en estudio.

2.6.2.- Objetivos Específicos.

- Implementar estrategias de mercadeo en la organización de eventos deportivos, cursos de

capacitación, preparación técnica, campamentos vacacionales, festivales recreativos,

entrenamientos de equipos y alquiler de áreas o instalaciones deportivas-recreativas.

- Determinar las normas de control de uso, préstamo, alquiler, permanencia y vigilancia de

las instalaciones deportivas.

179

- Promover el programa direccional de la planificación estratégica de LUZ como es la

autogestión de recursos adicionales, a través de convenios y alianzas estratégicas con los

organismos y empresas públicas y privadas.

- Detectar las necesidades de los usuarios de las instalaciones y servicios deportivos para

poder satisfacer su demanda.

- Mejorar la imagen corporativa de la Dirección, de las instalaciones y mejorar la calidad

de los servicios ofrecidos por la institución.

2.7.- Metas del Proyecto.

- Diseñar un plan de mercadeo para las instalaciones y servicios deportivos de LUZ.

- Establecer criterios de publicidad interna, externa y patrocinio deportivo.

- Establecer las normas de uso, préstamo, alquiler de las instalaciones y servicios

deportivos.

2.8.- Propósitos del Proyecto.

- Ofrecer a la universidad del Zulia y específicamente a la dirección de deportes, educación

física y recreación una estrategia de mercado que sirva de orientación al personal que gerencia

esta dependencia.

2.9.- Beneficios e Impacto.

2.9.1.- Beneficios directos.

Los beneficiarios directos:

180

- Población estudiantil = 52.000 aproximadamente.

- Docentes: 5.000 activos.

- Empleados: 3.000 activos.

- Obreros: 2.500 activos.

Además de esta población hay que sumar los familiares de los docentes, empleados,

obreros y el personal jubilado respectivamente.

2.9.2.- Beneficios Indirectos.

- La población extra universitaria.

- Otras instituciones educativas.

- Organismos públicos y privados de la región.

- Asociaciones deportivas del Estado.

- Asociaciones civiles sin fines de lucro.

- Clubes.

- Público en general.

2.9.3.- Impacto.

181

El impacto del proyecto propuesto va incidir en muchos aspectos como: en lo social,

cultural, económico, deportivo y educativo.

2.10.- Localización y Contexto físico del proyecto.

2.11.- Evaluación del proyecto.

II.- Plan de Mercadeo Y Cronograma.

MMiissiióónn:: IImmpplleemmeennttaarr pprrooggrraammaass ddee ddeeppoorrttee,, eedduuccaacciióónn ffííssiiccaa yy rreeccrreeaacciióónn qquuee ccoonnttrriibbuuyyaann aa llaa ffoorrmmaacciióónn iinntteeggrraall ddee llaa ccoommuunniiddaadd iinnttrraa yy eexxttrraa uunniivveerrssiittaarriiaa OObbjjeettiivvoo ddee MMeerrccaaddeeoo:: 11..-- MMeejjoorraarr llooss sseerrvviicciiooss;; 22..-- AAmmpplliiaacciióónn ddeell mmeerrccaaddoo rreeggiioonnaall yy nnaacciioonnaall;; 33..-- MMeejjoorraarr llaa ppoossiicciióónn ccoommppeettiittiivvaa,, 44..-- SSaattiissffaacceerr aall cclliieennttee

AANNAALLIISSIISS IINNTTEERRNNOO YY EEXXTTEERRNNOO FFoorrttaalleezzaass:: 11..-- PPeerrssoonnaall ccaalliiffiiccaaddoo;; 22..-- UUbbiiccaacciióónn ddee llaass iinnssttaallaacciioonneess

OOppoorrttuunniiddaaddeess:: MMeejjoorraarr llooss sseerrvviicciiooss ppaarraa aatteennddeerr ttooddaa llaa ppoobbllaacciióónn

DDeebbiilliiddaaddeess.. 11..-- PPrreessuuppuueessttoo ddeeffiicciieennttee;; 22..-- PPooccaa ccaappaacciiddaadd ppaarraa aatteennddeerr aa ttooddaa llaa ccoommuunniiddaadd..

AAmmeennaazzaass:: 11..-- GGrraann ddeemmaannddaa ddee llooss sseerrvviicciiooss;; 22..-- DDeeffiicciieenncciiaass ddee llaass iinnssttaallaacciioonneess

SSeelleecccciióónn ddeell MMeerrccaaddoo OObbjjeettiivvoo:: PPrrooppuueessttaa ddee eessttrraatteeggiiaass ddee mmeerrccaaddoo MMEESSCCLLAA DDEELL PPRROODDUUCCTTOO

PPrroodduuccttoo:: SSeerrvviicciiooss ee iinnssttaallaacciioonneess ddeeppoorrttiivvaass PPrroommoocciióónn:: TT..VV.. EEdduuccaattiivvaa,, mmeeddiiooss iimmpprreessooss,, rraaddiioo

PPllaazzaa:: CCoommuunniiddaadd iinnttrraa yy eexxttrraa uunniivveerrssiittaarriiaa PPrreecciioo:: SSoolliiddaarriiooss RReeccuurrssooss FFiinnaanncciieerrooss:: IImmpplleemmeennttaacciióónn:: DDiirreecccciióónn ddee ddeeppoorrtteess,, eedduuccaacciióónn

ffííssiiccaa yy rreeccrreeaacciióónn ddee LLUUZZ PPaarrttiiddaass PPrreessuuppuueessttaarriiaass.. RReessppoonnssaabblleess.. CCoollaabboorraaddoorreess::

FFeecchhaa ddee IInniicciioo.. FFeecchhaa ddee CCuullmmiinnaacciióónn::

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS:: EE FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD PPRROODDUUCCTTOOSS BBoorrrraaddoorr iinniicciiaall XX XX BBoorrrraaddoorr RReeuunniióónn ccoonn llooss ccoollaabboorraaddoorreess XX AAccttaa ddee rreeuunniióónn MMooddiiffiiccaacciióónn ddeell bboorrrraaddoorr XX 22ddoo.. BBoorrrraaddoorr IInnffoorrmmee aa llaass aauuttoorriiddaaddeess XX IInnffoorrmmee EEnnvviióó aa llaa ddiirreecccciióónn XX IInnffoorrmmee ttééccnniiccoo MMooddiiffiiccaacciióónn ddeell bboorrrraaddoorr XX XX 33eerr.. BBoorrrraaddoorr

AApprroobbaacciióónn ppoorr llaa ccoommiissiióónn XX OOffiicciioo ddee eennvviióó EEnnvviiaarr aall CCoonnsseejjoo UUnniivveerrssiittaarriioo XX XX XX XX OOffiicciioo AApprroobbaacciióónn XX BBoorrrraaddoorr ddeeffiinniittiivvoo PPuubblliiccaacciióónn

PPRREEVVIISSIIÓÓNN DDEE GGAASSTTOOSS:: Fuente: París (2.003), adaptado Econ. Gustavo Montiel (2.007)

Cuadro Nº 40 PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO de la Dirección de Deportes, Educación Física y Recreación de LUZ.

182

III.- Recursos Necesarios.

IV.- Presupuestos. Ver cuadro Nª 35 página 164

I.- Instalaciones Deportivas.

1.- Salón Multifuerza.

2.- Piscina del Rectorado.

3.- Salón de Ajedrez.

4.- Cancha de Fútbol de Humanidades.

5.- Estádio Gremial.

6.- Pista de Atletismo.

7.- Cancha de Bolas Criollas.

8.- Gimnasio “Dr. Antonio Borjas Romero”.

9.- Salón Múltiple.

10.- Estadio de Ciencias.

11.- Estadio de Derecho.

12.- Cancha del Rectorado.

183

13.- Estadio German Faria.

14.-. Gimnasio “Lino Connell”.

15.- Salón de Entrenadores.

16.- Estadio de Fútbol en la pista.

17.- Cancha de Ciencias.

18.- Cancha de Veterinaria.

II.- Instalaciones Auxiliares.

1.- Estadio de Ingeniería.

2.- Cancha de Voleibol (Ingeniería).

3.- Cancha de Baloncesto (Ingeniería).

4.- Estadio de Medicina.

5.- Cancha Núcleo Salud.

6.- Manga de Coleo.

III.- Otras Instalaciones.

1.- Gimnasio de La Victoria:

184

Esgrima.

Tenis de Mesa.

Gimnasia.

2.- Estadio Luís Aparicio:

Judo.

Lucha Olímpica.

Levantamiento de Pesas.

Lucha Sambo.

3.- Gimnasio “Dr. Pedro E. Belisario Aponte”.

Taekwondo.

Karate-do.

Wushu.

4.- Piscina de APUZ.

185

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIAA

Molina Geraldo y Aguiar Francisco, Marketing Deportivo, El negocio el deporte y sus claves,

Editora Norma Buenos Aires Argentina 2.003

Aragón Pedro Técnicas de Dirección y Marketing para Entidades deportivas Cuadernos

Técnicos Nº 18 Unisport. España 1.992

Paris Fernando La Planificación Estratégica en las Organizaciones Deportivas, Editorial

Paidotribo España 2.003.

Mullin Bernand, Ardí Stephen y Sutton William, Marketing Deportivo Editorial Paidotribo.

España 2.002.

Heinemann Klaus, Introducción a la Economía del Deporte, Editorial Paidotribo. España

1.998

Olivera Javier. Reflexiones en torno al origen del deporte. Apuntes educación, Física y deporte.

Nº 33. España 1.993.

Acosta Rubén. Dirección, gestión y Administración de las organizaciones deportivas. Editorial

Paidotribo. España 2.003.

Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. Marketing. Cuarta edición. Internacional Thomson

Editores. México 1998.

Labarca Nelson. La satisfacción de los clientes: aspecto fundamental para las instituciones de

educación superior.Cuaderno educacional, vol. 8 – 2. Universidad del Zulia, facultad de

humanidades y educación. 2.001.

186

Quesada Sergio y Diez María. Dirección de Control Deportivos. Principales Funciones y

Habilidades del Director Deportivo. Primera Edición Editorial Paidotribo. España 2.002-

Rodríguez, Tulio. Como hacer un proyecto de investigación. Segunda edición. Editorial Panapo

de Venezuela, Caracas 2.004.

Lerma Héctor, Metodología de la investigación: Propuesta, anteproyecto y proyecto. Segunda

edición. ECOE edit.

García Lida y Jesús Thielen (2.000), Introducción a la Teoría Administrativa, impreso por: alta

impresora, tercera edición. Valencia Estado Carabobo

Melin koff, Ramón (2.005), Los Procesos Administrativos. Editorial panapo, Caracas-Venezuela

Molina Gerardo y Aguiar F. (2.004), Marketing Deportivo El Negocio del deporte y sus claves,

Editorial norma. Segunda edición. Colombia

Http/www.gestiopolis.com/canal6/mkt/mercadeo.com/mercadeo en organización 27-02-2.007.

Universidad del Sagrado Corazón. Programas Académicos Graduados:

http/graduado.sagrado.edu/descripción_osflhtm. Puerto Rico 27-02-2.007.

http://www.monografias.com/trab28/tipos-mercados/tipos-mercadosshtml. 27-02-2.007.

Universidad Central http://www.u.central.edu.co/pregrado/ciencia

económica/mercadologia/entrevistas/9620d. Colombia 27-02-2.007.

Koontz Harold y Weihrich Heinz, Elementos de Administración: Enfoque Internacional, Sexta

Edición, Editorial McGraw Hill Interamericana editores. España 2.002

187

Parmerlee, David, Como Preparar un Plan de Marketing, Ediciones Gestión 2.000. Barcelona

España. 2.004.

189

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

EENNCCUUEESSTTAA DDEE LLAASS EESSTTRRAATTEEGGIIAASS MMEERRCCAADDOO 22..000066

Sondeo para recabar información para el diseño de una propuesta de estrategias de

mercadeo para las instalaciones deportivas de la Universidad del Zulia, con la finalidad de

mejorar los servicios ofertados a la comunidad intra y extra universitaria.

Recomendaciones:

1.- Lea cuidadosamente las proposiciones expuesta en la encuesta.

2.- Sea objetivo en su opinión.

3.- Cualquier duda, consulte con el entrevistador.

Parte I.- Caracterización laboral y académica de los colaboradores.

1.- Nombre de la organización deportiva donde trabajas:

190

2.- Localidad donde funciona:

Ciudad: ______________________________

Parroquia: ____________________________

Municipio: ___________________________

3.- Esta organización es de carácter: (señale con una X)

Pública: ________________

Privada: ________________

Autónoma: ______________

4.- denominación del cargo que ocupas actualmente:

5.- años de servicios que tienes en el cargo:

___________ Años.

6.- grado académico:

Pregrado: _____ Postgrado: ____ Otro: ________

191

Parte II.- Caracterización de las estrategias de mercadeo.

7.- Su organización deportiva posee estrategias de mercadeo: seleccione con una (X)

Si ___ No ___

8.- Si contesta si, señale cual es la misión de su Institución:

9.- Si contesto si, señale los objetivos:

10.- Si contesto si, señale la meta de la Institución:

11.- Señale su grupo (Segmentación) de mercado especifico con una (X) las necesarias:

a).- Atletas de rendimiento: ___ b).- Atletas juveniles: ___

c).- Atletas infantiles: ________ d).- Atletas Master: _____

e).- Patrocinadores: __________ f).- Espectadores: ______

g).- Participante recreativo: ____ h).- otros: ____________

192

12.- Cuales son los grupos de usuarios clasificados de acuerdo a los beneficios del servicio.

Marque con una (X) los necesarios.

a).- Salud: ___ b).- Aptitud física: ___

c).- Social: ___ d).- Afiliación: ___

e).- Diversión: ___ f).- Liberar estrés: ___

g).- Otros: ____

2.- Estudia la imagen del personal: ___

3.- Propiciar el enlace entre el usuario y la organización: ____

4.- Estudia la planta física de la sede administrativa: ___

13.- Cual es el criterio para determinar los precios de los servicios deportivos.

14.- Los precios son solidarios económicamente para los usuarios:

Si: ___ No: ___

15.- Los horarios son óptimos para realizar una buena distribución de los servicios:

Si: ___ No: ___

193

Parte III.- Perfil institucional de las instalaciones deportivas

16.- como es el confort de las instalaciones:

a).- Excelente: ___ b).- Bueno: ___

c).- Regular: ___ d).- Malo: ___

17.- Que motivo impulsa a su clientela para el uso de las instalaciones. Marque con una

(X) las necesarias.

a).- Necesidades: ___ b).- Calidad: ___

c).- Imagen: ___ d).- Económicas: ___

18.- Como es el porcentaje de participación de los clientes en el uso de las instalaciones:

a).- Individual:

Muy Alto: ____ Alto: ___

Regular: ____ Bajo: ___

b).- Grupal:



194

19.- Cuales son los formatos de control para el uso de las instalaciones deportivas. Marque

con una (X) las necesarias.

a).- Formato de solicitante: ___ b).- Ingreso por alquiler: ___

c).- Formato de reserva: ___ d).- Números de usuarios: ___

e).- Total de servicios: ___ f).- Gasto de electricidad: ___

g).- gasto de mantenimiento: ___ h).- Control por instalación ___

20.- Que nivel tiene la imagen de las instalaciones:



21.- Que nivel tiene la demanda de las instalaciones deportivas:



22.- Se cobra alquiler por las instalaciones deportivas:

Si: ___ No: ___

23.- Si contesto si, señale como se realiza. Marque con una (X) las necesarias:

a).- Donación: ___ b).- Dinero: ___

195

c).- Colaboración: ___ d).- Intercambio de Servicios: ___

e).- Convenios: ___ f).- Otros: ___

Parte IV.- Caracterización de los servicios deportivos:

24.- Como es el nivel de la imagen de los servicios deportivos:



25.- Cual es el nivel de la calidad de los servicios deportivos:



26.- Cuales son los servicios deportivos ofertados por su organización. Marque con una

(X) los necesarios:

a).- Escuelas deportivas: ___ b).- Competencias: ___

c).- Alquiler de instalaciones: ___ d).- Docencia ___

e).- Actividades recreativas: ___ f).- Entrenamientos: ___

g).- Asesoramiento: ___ h).- Otros: _______________________

196

27.- Como es la demanda de sus servicios deportivos:



28.- Que actividades recreativas ofrece su entidad deportiva:

a).- Excursionismo: ___ b).- Campamento: ___

c).- Festivales: ___ d).- Plan vacacional: ___

e).- Deportivas-Recreativas: ___ f).- Otras:_________________________

197

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA DIRECCION DE DEPORTES, EDUCACION FISICA Y RECREACION

ANEXO “A”

PLANILLA DE CONTROL DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS INSTALACION: HORARIO DISPONIBLE MENSUAL: HORAS. MES:

P SEXO: DEPENDENCIA I E

DISCIPLINA M F

ACTIVIDAD

L

M

M

J

V

S

D

Nº Horas Semanal

Horas Semanal

Total Horas Mensual

% de Uso

Participantes

P: Población. I: Intra Universitaria. E: Extra Universitaria.

198

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA DIRECCION DE DEPORTES, EDUCACION FISICA Y RECREACION

ANEXO “B”

PLANILLA DE CONTROL DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS INSTALACION: GIMNASIO: “Dr. ANTONIO BORJAS ROMERO” HORARIO DISPONIBLE MENSUAL: 480 HORAS. MES:

P SEXO: DEPENDENCIA I E

DISCIPLINA M F

ACTIVIDAD

L

M

M

J

V

S

D

Nº Horas

Semanal

Horas Semanal

Total Horas

Mensual

% de

Uso

Participantes

Mención Educación Física

X CLASES X X DOCENCIA 4 4 2 3 4 4 21 4 + 7 91

D.D.E.F. y R. X BALONCESTO X X

ENTRENAMIENTO 12 M 12 F

D.D.E.F. y R. X VOLEIBOL X X ENTRENAMIENTO 12 M 12 F

D.D.E.F. y R. X GIMNASIA X ENTRENAMIENTO 10 F APUZ X BALONCESTO X ENTRENAMIENTO 12 M

D.D.E.F. y R. X KARATE-DO X X ENTRENAMIENTO COMPETENCIA

SIPROLUZ X VOLEIBOL X ENTRENAMIENTO 12 F ASDELUZ X BALONCESTO X ENTRENAMIENTO 12 M

AGRONOMIA X VOLEIBOL X ENTRENAMIENTO COMUNICACIÓN

SOCIAL X BALONCESTO X ENTRENAMIENTO

SUMA X VOLEIBOL X ENTRENAMIENTO

P: Población. I: Intra Universitária. E: Extra Universitária.

199

DISTRIBUCION DE LA MUESTRA SEGÚN SUS CARACTERISTICAS

SEXO EDAD NIVEL PROFESIONAL AÑOS DE EXPERIENCIA INSTITUCIONES NUMERO DE

SUJETOS M F 20 A 24

25 A 29

30 A 34

35 A 39

40 A 44

45 A 49

50 A 54

55 A 59

60 A 64

PRE GRADO

POST GRADO

NO GRADUADO

1 A 5

6 A 10

11 A 15

16 A 20

21 A 25

26 A 30

LUZ IMDEPREC

IRDEZ

200

CUADRO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA (COMO COMPITEN). SERVICIOS DEPORTIVOS. COMPETENCIAS NACIONALES, CLASIFICATORIOS Y JUVINES.

Nº INSTITUCIÓN ESTRATEGIAS FORTALEZA DEBELIDADES 01 UCV - ALTO DESPLIEGUE EN

CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - CALIDAD DE SERVICIOS. - ALTO PRESUPUESTO. - PODER COMPETITIVO.

- ALTOS COSTOS: CAPTACION DE ATLETAS

02 ULA -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.



03 UC -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.



04 CUAM -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- ALTO PRESUPUESTO. - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - PODER DE CAPTACIÓN DE ATLETAS.


05 USM - DESPLIEGUE COMERCIAL. - ACCIÓN EN EL CENTRO DEL PAÍS.

- ALTO PRESUPUESTO. - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - PODER DE CAPTACIÓN DE ATLETAS.

- BAJO PODER COMPETITIVO. - ALTOS PRECIOS.

201

CUADRO DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA (COMO COMPITEN). SERVICIOS DEPORTIVOS. COMPETENCIAS NACIONALES, CLASIFICATORIOS Y JUVINES.

Nº INSTITUCIÓN ESTRATEGIAS FORTALEZA DEBELIDADES 06 USB - DESPLIEGUE COMERCIAL.

- ACCIÓN EN EL CENTRO DEL PAÍS.

- ALTO PRESUPUESTO - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - BUENA IMAGEN.


07 UCAB -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- ALTO PRESUPUESTO - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - SERVICIO DE CALIDAD.


08 UCLA -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- ALTO DESPLIEGUE EN LA CAPTACIÓN DE ATLETAS.

C-

09 UNELLEZ -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- BAJO PRESUPUESTO - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO.

- ESCASOS RECURSOS FINANCIEROS.

10 UPEL -ALTO DESPLIEGUE EN CAPTACIÓN DE ATLETAS. - ACCIÓN A NIVEL NACIONAL.

- BAJO PRESUPUESTO - PERSONAL TÉCNICO ESPECIALIZADO. - PODER DE CAPTACIÓN DE ATLETAS.

- ESCASOS RECURSOS FINANCIEROS.

202

CUADRO de Evaluación de las fortalezas y debilidades de la institución en función de las ventajas comparativas y las competencias distintivas.

INSTITUCIONES REGIONALES INSTITUCIONES NACIONALES FORTALEZAS Ventajas comparativas Competencias

distintivas Ventajas comparativas Competencias distintivas

Personal calificado - 1 1 - 1 1 Servicios al cliente + 1 1 + 1 1

Calidad de los servicios

- 1 1 - 1 1

Precios + 1 1 0 1 experiencia + 1 1 - 1 1

INSTITUCIONES REGIONALES INSTITUCIONES NACIONALES DEBELIDADES Ventajas

comparativas Competencias

distintivas Ventajas comparativas Competencias distintivas

Bajo perfil tecnológico

- 1 0 - 1 0

Publicidad y promoción

- 1 0 - 1 0

Fuerza de venta - 1 0 + 1 0 Conocimiento del

entorno - 1 0 + 1 0

Comunicación - 1 0 - 1 0 VENTAJAS FORTALEZAS Y DEBELIDADES

203

CUADRO DE OBJETIVOS A CORTO PLAZO DE LA DEPENDENCIA.

O B J E T I V O S DISPONIBILIDAD DE LA

INFORMACIÓN ENUNCIADO DESCRIPCIÓN PARAMETROS PRIORIDAD SI NO PERO

ACCESIBLE NO

ACCESIBLE SERVICIO DE

CALIDAD REDUCIR LA OPINIÓN NEGATIVA INTERNA Y EXTERNA

% DE ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

2 X

CRECER INCREMETAR LOS SERVICIOS Y NÚMERO DE CLIENTES

% DE NUEVOS MERCADOS Y SERVICIOS

3 X

CAPACITAR RECURSO HUMANO

ADIESTRAR AL PERSONAL ATENDIENDO LAS NECESIDADES

% DE EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

6 X

ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA

ALCANZAR NIVELES ÓPTIMOS DE TECNOLOGÍA-CIENTÍFICA

% DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS DE LA DEPENDENCIA

5

X

EXPANDIR INCREMENTAR LA PARTICIPACION DE LOS SEGMENTOS DE EDUCACIÓN FÍSICA Y RECREACIÓN

% DE PARTICIPACIÓN EN CADA SEGMENTO

4

X

SISTEMATIZAR LA INFORMACIÓN

ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADEO

% METAS Y OBJETIVOS LOGRADOS

8

X

RENTABILIDAD INCREMENTAR EL % DE UTILIDAD NETA

% DE INGRESO EN CADA SEGMENTO 2 X

CONTROL DE USO DE LAS INSTALACIONES

CREAR UN REGISTRO DE CONTROL

- NÚMEROS DE PARTICIPANTES. - TOTAL HORAS DE USO - % DE ACTIVIDADES.

9

X

204

CUADRO DE OBJETIVOS Y METAS DE MERCADO.

Nª OBJETIVOS PARAMETROS NIVEL ACTUAL NIVEL DE LA COMPETENCIA

METAS UN AÑO

METAS TRES AÑOS

01 SERVICIO DE CALIDAD

OPINION DE LOS CLIENTES

5% 6% 3% 2%

02 CRECER INCREMENTO DE LOS SERVICIOS

70% 100% 80% 100%

03 CAPACITAR RECURSO HUMANO

EJECUCION DE PROGRAMAS DE CAPACITACION

50% 25% 70% 80%

04 ACTUALIZACION TECNOLÓGICA

AUTOMIZACION DE LOS SERVICIOS

30% 55% 60% 80%

05 EXPANDIR SEGMENTO RECREACION Y

EDUCACION FISICA

20% 40% 40% 50%

06 SISTEMATIZAR LA INFORMACIÓN

METAS Y OBJETIVOS LOGRADOS

NO SE TIENE NO SE TIENE 50% 100%

07 RENTABILIDAD COSTO DE MANTENIMIENTO,

PRESTAMO Y ALQUILER DE LAS INSTALACIONES

5% 50% 50% 80%

08 CONTROL DE USO DE LAS INSTALACIONES

HORAS DE USO. NUMERO DE

CLIENTES

30% 50% 50% 80%

propuesta de estrategias de mercadeo …04:35z-502/... · 1 republica bolivariana de venezuela...

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