propuesta abierta para el desarrollo de una gipuzkoa emprendedora

PROPUESTA ABIERTA PARA EL DESARROLLO DE UNA GIPUZKOA EMPRENDEDORA

2

Aioba

Addonia

AjeArruti.com

A-V-S Added Value Solutions

Berritek

Berrituz Servicios Informaticos

Bitek

Bizikide

Breaking Molds

Buzzko

Bunt Planet

Cargatronic

Civitas 21

Datik

Delifunart

Deskontu

Detalent

Ekiona

Enigmedia

Especialvista

Farsens Solutions

Garena Asesoramiento y Formación

GorkaG

Gorka Labarga

Graphenea

Hagoos

IE Team

In-Metals

Iurismatica

Laboratorios Miramón S.L.

Mamikin

Maquinaria y Vehículos Urola S.L.

Metallied Power Solutions S.A.

Mexxi Administracion

Move Branding

Musicanaiz

Oianko Txoperena

Najaraba.com

ONGi

ProsumerLab

SAYYES D+I

Sinnple

Synergica

Ubiquads

Wattiocorp

WaveGarden

Esta propuesta ha sido elaborada por el Foro de Emprendedores de Adegi, que está compuesto por las siguientes empresas:

• EL PORQUÉ DE LA PROPUESTA

• 1. RADIOGRAFÍA DEL EMPRENDIMIENTO EN LA CAPV (2011)

• 2. ARGUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE TRABAJO

• 2.1. Punto de partida: EL EMPRENDEDOR

• Emprender en Gipuzkoa

• Cultura y sociedad

• Educación: el futuro del emprendimiento

• 2.2. Su entorno: el famoso ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

• 1. Cultura y clima social

• 2. Simplificación; acción, impacto

• 3. Liderazgo compartido: público-privado

• 4. La formación de emprendedores

• 5. Movilidad y conectividad del capital humano

• 2.3. El objetivo: la COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

• 1. Reducción de la burocracia

• 2. Impuestos y Administraciones Públicas

• 3. Financiación

• 4. Capital Humano

• 5. Responsabilidad limitada (Legislación sobre insolvencia)

• 3. CONCLUSIONES

• 4. BIBLIOGRAFÍA Y NOTAS

6

8

9

10

10

10

11

12

15

16

17

17

18

19

21

21

22

22

22

23

25

ÍNDICE


4

Con este documento de trabajo que titulamos “Propuesta Abierta para el

desarrollo de una Gipuzkoa emprendedora”, fruto de la reflexión compartida

por las personas emprendedoras que conformamos el Foro Emprendedores de

Adegi, hemos querido aportar a la sociedad guipuzcoana nuestra experiencia,

visión transformadora, conocimiento y valores en un tiempo como el actual de

profundos cambios.

Así nuestra propuesta ha partido del análisis de varias fuentes de datos (ver

bibliografía), con el objeto de “ofrecer la foto” de la situación actual del em-

prendimiento en el País Vasco. Para ello hemos hecho especial hincapié en los

datos derivados del estudio Global Entrepreneurship Monitor (GEM). En este

estudio se constata que el perfil medio del emprendedor es de mediana edad,

que arranca negocios en sectores maduros, con mucha competencia, donde

el capital lo aporta el promotor o el círculo cercano, y donde el tamaño de la

empresa es micropyme.

Para extraer la esencia de la situación de partida del emprendimiento es funda-

mental entender el papel del emprendedor como agente clave en la creación de

nuevas inercias. La primera sección pone el foco de importancia en las actitu-

des, las habilidades, las capacidades y las motivaciones de las personas empren-

dedoras que, a través de la creación de proyectos, impactan positivamente en el

dinamismo de la economía de una región. Entendiendo la centralidad de trans-

mitir los valores que prestigien socialmente la figura del empresario, la realidad

constatada por diferentes estudios es que la evolución está siendo muy débil. La

cultura y las normas sociales suponen aún un obstáculo, en vez de ser cataliza-

dores. Por lo tanto, para realzar la necesidad de asumir riesgos, la tolerancia al

fracaso y la imagen del empresario, es necesario priorizar la comunicación y las

acciones en la educación para promover el emprendimiento desde las etapas

más tempranas.

En el apartado de “El famoso Ecosistema Emprendedor” analizamos el papel

primordial del entorno por la incidencia que tiene en la actividad emprendedo-

ra. El papel del ecosistema es troncal para dotar de oportunidades, capacidades

y valores que propician comportamientos emprendedores. El análisis del en-

torno obliga a asumir que el ecosistema es un sistema complejo formado por

multitud de variables que inciden de manera muy diferente en cada región. De

ahí que la primera idea que defendemos es que no se pueden copiar decisiones

tomadas en otras regiones puesto las dinámicas territoriales son muy diferentes.

A partir del marco que aportan Isenberg y el estudio de la Fundación Bankinter,

planteamos cinco líneas de trabajo prioritarias para avanzar hacia una sociedad

emprendedora. Estas cinco áreas son la necesidad de un cambio cultural y del

clima social; la simplificación burocrática, que ha de reorientarse hacia la acción

y la obtención de impactos evaluables; fomentar el liderazgo compartido públi-

co-privado; abogar por procesos educativos durante toda la vida; y, finalmente,

apostamos por la movilidad y la conectividad del sistema y del capital humano.

El último apartado de la Propuesta corresponde a la competitividad empresa-

rial, que desarrolla las áreas clave que afectan directamente a la capacidad de

RESUMEN EJECUTIVO


5

competir y ser eficientes de las empresas recién constituidas, así como las que

afrontan un proceso de crecimiento. Entendemos la competitividad empresarial

desde una triple perspectiva que aúna las necesidades de la empresa, la que

asume la cooperación como base de crecimiento y sostenibilidad, y finalmente,

la que entiende el valor del territorio como activo para desarrollar un proyecto

empresarial. A partir de esa triple perspectiva vemos que son necesarias refor-

mas específicas en cinco áreas, como la reducción de la burocracia, la reforma

tributaria y de las administraciones públicas, las necesidad de facilitar la finan-

ciación, el valor del capital humano en la empresa y la de conseguir que la

responsabilidad patrimonial personal no sea penalizada en caso de fracaso.


6

EL PORQUÉ DE LA PROPUESTA

El Foro Emprendedores de Adegi está conformado por una pluralidad de perso-

nas con un denominador común:

• Haber creado un proyecto empresarial, una idea de negocio, en cualquiera de

sus formas jurídicas.

• Compartir unos atributos, características personales que nos empujan a vivir el

hecho de emprender como una actitud de compromiso con nuestros proyectos

y la sociedad de la que formamos parte, más allá del legítimo y deseado benefi-

cio económico resultante de nuestra actividad.

Entendemos que la primera y fundamental contribución con la sociedad es la

de crear puestos de trabajo y riqueza. A partir de ahí, deseamos co-crear con las

personas que forman parte de nuestros proyectos y empresas nuevas formas de

relaciones laborales, transparentes, comprometidas, meritocráticas, igualitarias,

horizontales... en las que todas las partes ganen en base a la aportación y el

mérito de cada cual.

Los miembros de este Foro llevamos un año largo compartiendo experiencias,

vivencias, éxitos, fracasos... debatiendo y discutiendo ideas en torno al empren-

dimiento. Es un grupo diverso, ya numeroso, con una amplia representación de

sectores de la economía, tipologías de empresa y estadios de desarrollo (crea-

ción, consolidación, crecimiento). Se puede decir que hay mucho conocimiento

acumulado. Y sentimos la inquietud de querer compartirlo con la administra-

ción, agentes sociales y ciudadanía en general, en tanto en cuanto son parte

fundamental del ecosistema que da soporte al emprendedor.

Nos inspira la filosofía y metodología del procomún entendido como un modo

de co-creación protagonizado por personas que conforman una comunidad di-

versa, responsable, con vocación de entregarlo a quienes, teniendo la capacidad

y el poder de decidir, puedan tomar medidas que faciliten el emprendimiento

de los que vendrán después de nosotros.

Si en la definición de procomún encontramos que es el recurso que crea una

comunidad dotándose de un modelo de gestión en aras de lograr un beneficio

colectivo, no podemos sentirnos más concernidos con esta descripción. Nues-

tro objetivo es, como decíamos, crecer como comunidad de emprendedores,

aportando nuestro conocimiento y visión transformadora. Son tiempos líquidos,

complejos, de permanente cambio que exigen que acertemos en construir una

sociedad mejor con un sistema económico y productivo más sostenible e innovador.

Tratamos además de aportar un diagnóstico y unas líneas de trabajo a partir de

la radiografía del emprendimiento en la Comunidad Autónoma del País Vasco

que obtenemos del informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) y de nues-

tra propia experiencia. Nos parece oportuno e indispensable hablar también

de valores e intangibles de índole cultural y educacional en tanto en cuanto

es demostrable su incidencia en el ecosistema emprendedor. Sabemos que en

este último tiempo quizás se está produciendo un exceso de mensajes en este


7

sentido y eso lleva aparejados peligros de saturación y pérdida de credibilidad.

La clave, nos parece, es trabajar en la idea de construir una base sólida, un

bien común, que pueda ser interiorizado y aprendido de un modo colectivo.

Nada nos gustaría más que lograr aportar un documento de trabajo vivo, del

cual otras personas y agentes puedan recoger ideas, contribuir, criticar, sumar...

consiguiendo que este trabajo no muera aquí, sino que pueda ser permanente-

mente revisado y utilizado.

Somos conscientes también, ya avisamos, que nuestro trabajo no es innova-

dor en cuanto a ideas, diagnósticos y líneas de trabajo propuestas. Nuestro

diferencial es haber sido capaces de reflexionar colectivamente y formular una

propuesta que se convierte en nuestro “campamento base” desde el cual poder

abordar retos conjuntos. Así, no hemos querido presentar un “check list” al uso

de reivindicaciones a los sectores público y privado. Lógicamente las tenemos

y en cierto modo esbozamos las principales. Queremos pensar, así lo creemos,

que tendremos oportunidad de evolucionar esta propuesta debatiéndola con

los actores principales que inciden directamente en la mejora del ecosistema

emprendedor vasco.

¿QUIÉNES EMPRENDEN EN LA CAPV?

¿CÓMO SON SUS NEGOCIOS?ACTIVIDAD

FINANCIACIÓN

DIMENSIÓN

EMPRENDEDOR POTENCIAL

EMPRENDEDOR EMPRENDEDOR CONSOLIDADO

EDAD MEDIA

35años

EDAD MEDIA

40años

EDAD MEDIA

47años

42% 58% 41% 59% 36% 64%

EL

NO TIENE

UN PRODUCTONOVEDOSO

68,8%

53,2%

EL 5

3,2%

TIENE MUCHA COMPETEN

CIA

EL 77,5% NO TIENE NINGÚNCLIENTEINTERNACIONAL

CONDICIONES FORMALES CONDICIONES INFORMALES

Fuente:Global Enterpreneurship Monitor Comunidad Autónoma del País Vasco, Informe Ejecutivo 2011Eusko Ikaskuntza, Orkestra, 2012

La necesidad es el motivo principal

Otros motivos

La oportunidad es el motivo principal

TAMAÑO PROMEDIO1,7 EMPLEADOS

4,2 EMPLEADOS

EMPLEO ESPERADO EN 5 AÑOS

estudios primarios

estudios superiores

>42 meses<42 meses

estudios secundarios

SÓLO EL 5%ESPERA TENER MÁS DE 19 EMPLEADOSEN 5 AÑOS

TRANSFORMADOR24,1%

SERVICIOS AEMPRESAS

23,8%

EXTRACTIVO1,4%

ORIENTADO AL CONSUMO

50,6%

PRINCIPALES OBSTÁCULOS

PARA EMPRENDER

1,3%

25,8%

73,1%

EDUCACIÓN PRIMARIA

Y SECUNDARIA CONOCIM

IENTO

S Y

HABILID

ADES

PARA E

MPRENDER

BARRERAS MERCADO

FINANCIACIÓN PARA

EMPRENDEDORES

DINÁMICA MERCADO NORMAS SOCIA

LES

Y CULT

URALES

EXISTENCIA

DE

OPORTUNIDADES

VALORACIÓ

N SOCIA

L

DEL EMPRENDEDOR

1. RADIOGRAFÍA DEL EMPRENDIMIENTO EN LA CAPV (2011)

1

2

18%

47%

35%

25%

45%

30%

25%

37%

38%

ENTIDADES FINANCIERAS

BUSINESS ANGELS

3F’s: FAMILY, FRIENDS AND FOOLS

CAPITAL REQUERIDO PARA

LA PUESTA EN MARCHA

FUENTES PRINCIPALESDE FINANCIACIÓN:

APORTA LA TOTALIDAD

50%

RECIBE ALGO DE FINANCIACIÓN

41,9%

NO PONE NADA

8,1%

¿CUÁNTO CAPITAL APORTA EL

EMPRENDEDOR

¿

18,1% 18,6%

33,4% 29,8%

3


9

2. ARGUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE TRABAJO

2.1. Punto de partida: La persona EMPRENDEDORA

No hay emprendimiento sin emprendedores. Se podrían dar las mejores con-

diciones y circunstancias para que crear una empresa fuera un proceso rápido

y sencillo, pero si no hubiera personas con intuición para las oportunidades,

creatividad, ideas innovadoras, iniciativa, visión de futuro y liderazgo, de poco

serviría.

Según el modelo del Proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), se

entiende por emprendimiento la suma de la cultura emprendedora y la activi-

dad de crear empresas. En ese sentido, el emprendimiento supone un relevante

factor de mejora de la competitividad de una economía, y es también un factor

de dinamismo y crecimiento económico y social crucial.

Ahora bien, los emprendedores no sólo llevan a la práctica la innovación; ade-

más, según datos de la OCDE emprendimiento, ayudan a revitalizar los espacios

regionales, ofrecen a la educación modelos de referencia y métodos de apli-

cación de las investigaciones, contribuyen a implementar las innovaciones en

grandes organizaciones (intraemprendimiento) y crean empleo.

Esas son algunas de las razones por las que en la situación económica y social

que vivimos en la actualidad, la figura del emprendedor ha ganado relevancia:

la crisis, el elevado paro y los cambios en la estructura del empleo hacen que

cada vez se impulse más el perfil profesional de quien es capaz de arriesgar su

tiempo y su patrimonio para crear una empresa que le permita autoemplearse y,

sobre todo, que genere nuevos puestos de trabajo.

En resumen, las actitudes, habilidades, capacidades y motivación de las perso-

nas que emprenden un nuevo negocio impactan positivamente en el dinamismo

de la economía de una región.

En este sentido, son varios los tipos de emprendedores en función de cuál es su

motivación para emprender y cuál es su formación previa. Como se ha visto en

la infografía de la página 8, la mayoría de quienes emprenden tienen estu-

dios secundarios y superiores. Por eso, en este apartado se analiza el potencial

emprendedor de Gipuzkoa tomando como punto de partida el perfil de sus

universitarios.

Para que sea posible una sociedad emprendedora, según se indica en el estu-

dio Análisis comparativo del perfil emprendedor del alumnado universitario del

Campus de Gipuzkoa de la UPV-EHU con formación específica en dirección y

organización de empresas, “resultan claves algunas variables que pertenecen al

nivel meta-económico como los factores socioculturales, la escala de valores, los

patrones básicos de organización político-jurídico-económica, la cohesión social,

la memoria colectiva, la disposición al cambio, al aprendizaje y al emprendi-

miento, así como el estatus social del empresariado”.


10

Emprender en Gipuzkoa

Por tradición histórica, Gipuzkoa es un territorio de emprendedores. Según el

estudio Guipúzcoa: Un territorio industrial a comienzos del siglo XXI, de Car-

men Segurola para el Instituto Geográfico Vasco (2010), “el Territorio Históri-

co... de comienzos del siglo XXI es un espacio de tradición industrial que conti-

núa especializado en este sector económico. Junto a unas características que se

mantienen desde un pasado como son el predominio de la pequeña y mediana

empresa y de las ramas del metal, aparecen otros rasgos más novedosos como

la tecnificación y modernización de las empresas, la diversificación del tejido

industrial o el proceso de internacionalización al que se han visto abocadas”.

En todo caso, las instituciones políticas y administrativas del territorio han de-

tectado ya desde hace lustros la necesidad de fomentar el espíritu emprendedor

entre jóvenes. Según el informe de la UPV-EHU, “el fomento de una cultura de

emprendimiento y el apoyo a la creación de nuevas empresas se ha convertido

en una línea de acción importante de las diferentes administraciones públicas

de la Comunidad Autónoma del País Vasco, en general, y del Territorio Histó-

rico de Gipuzkoa, en particular. En los últimos años diversas administraciones

públicas de la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV) han incidido en la

necesidad de fomentar el espíritu de emprender y de creación de empresas”.

Sin embargo, los frutos de esas iniciativas todavía no han madurado. De hecho,

en el mismo informe de la UPV-EHU se señala que “como principal conclusión

del trabajo de campo realizado (...), el perfil emprendedor del alumnado con

formación específica en el ámbito de la dirección y la organización empresarial

del Campus de Gipuzkoa de la UPV-EHU parece ser de tipo medio-bajo, al me-

nos si se lo compara con el perfil obtenido en otros estudios empíricos realizado

en otras Comunidades Autónomas del Estado (Toledano, 2006; Veciana et al.,

2000; Díaz et al., 2007), o incluso con algunos de los resultados relativos a otras

Universidades que hemos podido recoger en este propio estudio”. Así, por

ejemplo, apenas un 22% de los estudiantes de carreras afines al emprendimien-

to consideran la opción de trabajar por cuenta propia. Por tanto, queda trabajo

por hacer para impulsar el espíritu emprendedor de los guipuzcoanos.

En 2003, la Comisión Europea publicó su Libro verde. El espíritu empresarial en

Europa, en el que se indica que, para impulsar la creación de empresas, es nece-

sario que la educación y la formación superior fomenten una actitud favorable

y una sensibilización hacia la profesión de empresario; además de mejorar tanto

la motivación como la capacitación de los jóvenes y la valoración social de la

actividad empresarial.

Siguiendo ese espíritu, en este apartado se tratarán los factores -llamados infor-

males en los estudios del proyecto GEM- que afectan a la valoración social del

empresario y, por tanto, del emprendedor; de las normas sociales y culturales

en las que se desarrollan sus actividades, y del contexto educativo en el que se

forman los emprendedores del futuro.

Cultura y sociedad

Emprender requiere, en consecuencia, una cultura social que reconozca como

positivos los valores del emprendimiento.

El marco conceptual GEM y la literatura sobre emprendimiento otorgan a las

condiciones del entorno un papel relevante en el fomento de la actividad em-


11

prendedora, así como en su impacto en el desarrollo económico de un territo-

rio. Entre ellas, las que se denominan informales -y que se caracterizan por ser

estables en el tiempo- comprenden a las actitudes, valores y la cultura social.

En el estudio sobre universitarios guipuzcoanos se cita a Rocher (1985) cuando

señala que “la cultura es un conjunto trabado de maneras de pensar, de sentir y

de obrar más o menos formalizadas, aprendidas y compartidas por una plurali-

dad de personas....”. Desde el punto de vista del emprendimiento, la cultura y

las normas sociales todavía suponen más un obstáculo que un factor de impul-

so, especialmente en lo que se refiere a la asunción de riesgos, la tolerancia al

fracaso y la imagen del empresario.

En este último aspecto, es destacable que los alumnos del campus de Gipuzkoa

tienen una valoración media sobre el estatus social del empresariado, “si bien

existe un colectivo considerable de encuestados que tienen una perspectiva de

valoración baja o incluso muy baja”.

En la medida en que los emprendedores creamos empresas y elegimos ser

empresarios, creemos que es fundamental que se realicen esfuerzos para que

se conozca el importante papel del empresariado en la generación de innova-

ciones, la creación de empleos, la dinamización de la economía y el desarrollo

global del territorio. En ese sentido, en la Agenda de Innovación para España.

Retos y propuestas de mejora de la innovación y el emprendimiento, de la

Fundación de la Innovación Bankinter, se plantea la necesidad de priorizar la co-

municación hacia los jóvenes para promover el emprendimiento, para reducir la

aversión al riesgo, fomentar el espíritu cívico y la amplitud de horizontes vitales.

Esa “comunicación debe liderar la creación de una conciencia colectiva en torno

al objetivo común de hacer que innovación y emprendimiento sean elementos

distintivos de nuestra marca-país. Para ello, el trabajo debe iniciarse dentro,

actuando sobre la percepción dentro del país, focalizando el esfuerzo inicial

en el diseño y la puesta en práctica de estrategias de comunicación dirigidas a

desarrollar una cultura de innovación y emprendimiento en España”.

Por otra parte, y aunque la información sobre empresarios, innovación e inves-

tigación ha ganado espacio en las publicaciones especializadas en los últimos

años, creemos que sería importante visibilizar en los medios generalistas casos

de éxito (y de reincidencias) en el emprendimiento de alto impacto, ejemplos

de creación de empleo y de emprendedores vocacionales. Si se normaliza la

posibilidad de que haya fracasos en el camino del emprendedor y si se mues-

tra al emprendimiento como una opción profesional apasionante y útil para la

sociedad, podremos impulsar un cambio en la percepción de los jóvenes que les

anime a buscar su futuro en la innovación.

Educación: el futuro del emprendimiento

Es en este punto en el que nos jugamos el futuro del emprendimiento en Gi-

puzkoa. Para que una sociedad esté en condiciones de generar emprendimiento

se requiere una educación universal que desarrolle en los currículos las compe-

tencias (conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes) de la iniciativa,

así como los conocimientos necesarios para la creación y el crecimiento de las

empresas. Sin embargo, en los informes de GEM de los últimos años (tanto

los que analizan la situación en España como el que se refiere a la Comunidad

Autónoma del País Vasco), la educación se destaca, de modo constante, como

un freno para el desarrollo de una sociedad emprendedora.


12

En el caso de la educación superior, contamos en el territorio con centros que

se destacan por su apoyo al emprendimiento, como es el caso de Mondragon

Unibertsitatea y su grado LEIN (Liderazgo emprendedor e innovación) o el de la

Universidad de Deusto con el título propio Innovandis.

Ahora bien, según el estudio sobre el perfil emprendedor de los estudiantes

guipuzcoanos, “la mayoría de los encuestados consideran que tiene una prepara-

ción baja o muy baja y tan sólo un porcentaje reducido considera que tiene una

preparación alta o muy alta”. El aspecto mejor considerado en su formación es el

de los conocimientos, mientras que el peor es el de la experiencia.

Esta situación es comprometedora, especialmente si se tiene en cuenta que,

como se aprecia en la infografía del principio, el 38% de los emprendedores con-

solidados vascos tiene estudios superiores.

De hecho, se ha demostrado ampliamente en la literatura científica la estrecha

relación entre el nivel de educación de los emprendedores y la calidad de los

emprendimientos (competitividad, impacto, escalabilidad, longevidad...), como

señala el informe GEM de España de 2012.

Es necesario trabajar las competencias y los contenidos sobre emprendimiento en

todos los niveles de la educación, para facilitar que surjan generaciones de poten-

ciales emprendedores implicados en la innovación y la internacionalización.

Y no sólo en primaria, secundaria y universidad. De hecho, la educación superior

debería dirigirse, como señala el estudio de la UPV citando a Benavides et al.

(2004) o Toledano (2006), que “la educación superior debe orientarse también

hacia el desarrollo de las competencias necesarias para mantener, a lo largo de la

vida, las capacidades características del comportamiento emprendedor: la crea-

tividad, la flexibilidad, tenacidad, la capacidad de adaptación, la habilidad para

aprender y para resolver problemas, etc.”.

2.2. Su entorno: el famoso ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

Los estudios sobre emprendimiento, tanto los realizados en profundidad sobre

el fenómeno emprendedor y su relación con el territorio como los índices anua-

les sobre el comportamiento emprendedor, otorgan un papel primordial al en-

torno que rodea al emprendedor en el fomento de la actividad emprendedora.

Según el informe GEM de 2010 sobre el País Vasco, “el buen funcionamiento

del denominado ecosistema emprendedor necesita de entornos que faciliten y

propicien una cultura emprendedora que impregne a personas, organizaciones

y al propio territorio. Su papel es clave para dotar de oportunidades, capacida-

des y valores que faciliten comportamientos emprendedores”.

De la bibliografía existente sobre esta temática, nos parece especialmente

relevante la del profesor Daniel Isenberg, reconocido experto internacional y

fundador del proyecto Babson Entrepreneurship Ecosystem. Isenberg afirma

que el ecosistema emprendedor es un sistema complejo formado por distintas

variables, tal y como recoge la siguiente gráfica:


13

Fuente: El arte de innovar y emprender, nº14, Fundación de la Innovación Bankinter, pág. 80.


14

Determinar cómo impacta exactamente cada uno de estos factores en el

ecosistema es prácticamente imposible, ya cada caso es único y necesita una

contextualización propia, por lo que Isenberg concluye que lo importante es

que todos estos factores “remen en una misma dirección”. En 2011, siguiendo

las recomendaciones de Isenberg, la Fundación Bankinter publicó el estudio

Agenda de la Innovación para España. Retos y propuestas de mejora de la

innovación y el emprendimiento, en el que se recogía el análisis realizado para

la CAPV y su ecosistema de emprendimiento. En su elaboración participó un

panel de expertos con perfiles, experiencias y sectores diferentes, formado por

los principales emprendedores de la comunidad autónoma. Las conclusiones de

su diagnóstico nos parecen relevantes ya que además de ser de gran actualidad,

están recogidas desde el punto de vista del emprendedor y no desde un punto

de vista esencialmente académico o institucional.

Este grupo de reflexión además de valorar los aspectos positivos de la CAPV

-como son su tradición industrial, el continuo esfuerzo por renovarse, su expe-

riencia, su capacidad de innovación en el ámbito de las políticas industriales y la

existencia de clusters competitivos a nivel internacional-, identificó los siguientes

elementos diferenciales del ecosistema emprendedor de la CAPV:

• Liderazgo. Gran importancia del equipo emprendedor. Las personas son el

elemento más importante en el inicio de una empresa.

• Primeros clientes. Salir fuera a buscar mercado ha sido vital para los proyectos

vascos.

●

• Capital financiero. Existe un gap en el sistema financiero vasco, es difícil acce-

der a financiación entre 1 y 5 millones de euros. No existe suficiente cultura de

inversión local, ni se ha sabido atraer capital extranjero.

• Educación. Existen múltiples programas e iniciativas, pero son como islas en el

espacio educativo. No se ha conseguido aún empapar a las instituciones educa-

tivas de la cultura emprendedora.

• Gobierno. Aunque la crisis ha provocado que se reduzcan las ayudas de apoyo

al emprendimiento, éste no es el principal problema. Hay excesiva burocracia,

se pide acelerar trámites y facilitar el acceso a fondos públicos. Los diferentes

niveles en la Administración Pública (local, territorial, autonómica) hace que los

servicios se repitan y los procesos se tripliquen. Se requiere mayor liderazgo por

parte del gobierno para coordinar esta situación. Falta de visión transversal del

emprendimiento entre los diferentes departamentos del Gobierno. Existe un

vacío conceptual en cuanto al significado y las posibilidades del emprendimien-

to social.

• Historias de éxito. Existen varias conocidas.

• Servicios de apoyo. Gran capilaridad y diversidad.

Fuente: Agenda de la Innovación para España. Retos y propuestas de mejora de

la innovación y el emprendimiento. Fundación Bankinter, 2011.

Como emprendedores que estamos desarrollando actualmente nuestros pro-

yectos de empresa en el Territorio Histórico de Gipuzkoa, entendemos que son

acertadas las líneas destacadas por este diagnóstico. Dando un paso adelante, y

con la intención de conseguir entre todos el desarrollo de una sociedad empren-

dedora, queremos proponer unas líneas de trabajo que consideramos prioritarias:


15

• Cultura y clima social.

• Simplificación administrativa. Acción. Impacto.

• Liderazgo compartido público-privado.

• Educación, a lo largo de toda la vida.

• Movilidad y conectividad del capital humano.

A la hora de plantear estas líneas estamos convencidos de que es fundamen-

tal partir de la realidad local. Muchas regiones, la mayoría, están queriendo

construir el siguiente Silicon Valley, cuando en realidad éste es más un ejemplo

que un modelo. El caso del famoso valle de California tiene una gran parte de

casualidad, ya que en sus orígenes se dieron unas circunstancias únicas que es

muy difícil que se repitan allí y todavía más difícil si cabe en otros países. De los

ejercicios de benchmarking que hemos realizado, analizando distintas regiones

(Silicon Valley, Tel Aviv, Santiago de Chile etc) se pueden extraer experiencias in-

teresantes, tanto exitosas como fallidas, pero el mero “imitar lo que han hecho

otros” no asegura el éxito. Cada región tiene sus particularidades y especificida-

des por lo que es necesario que encontremos nuestro crecimiento de acuerdo

con nuestra forma de ser. Esto en nuestra opinión tiene dos con-secuencias

fundamentales:

a) Hace falta tiempo, esfuerzo y recursos. Es necesario establecer una dinámica

continua de experimentación y aprendizaje, asumiendo la consiguiente incerti-

dumbre y exigiendo un alto grado de implicación y compromiso por parte de los

actores públicos y privados.

b) El ecosistema emprendedor no es algo diseñado, no es el cumplimiento de

una check-list de condiciones, sino que como ecosistema es algo en evolución,

dependiente de los seres vivos que lo conforman. La experiencia demuestra que

una región que tenga agentes de I+D , incubadoras de empresas, capital riesgo,

business angels y financiación pública no tiene asegurado que su ecosistema

emprendedor vaya a funcionar. ¿Por qué? Fundamentalmente porque, como

decíamos en el punto anterior, sin emprendedores no hay territorio emprende-

dor. Existe un factor de índole cualitativa con un gran impacto sobre el actor

principal del territorio emprendedor -la persona emprendedora-, y de similar im-

portancia a la “infraestructura”, la cultura emprendedora. La cultura es difícil de

cambiar pero no hay opción, no vemos otro camino. Debemos emprender todas

las acciones necesarias para incrementar la mentalidad emprendedora entre los

ciudadanos guipuzcoanos.

Con estas consideraciones como punto de referencia, y en el contexto espe-

cífico del ecosistema de emprendimiento de la CAPV definido anteriormente,

trataremos de explicar brevemente a continuación las líneas de trabajo que

proponemos en este documento.

1. Cultura y clima social

Como comentábamos en el apartado anterior, la crisis económica ha otorgado

una notable relevancia social a la figura del emprendedor. Sin embargo, cree-

mos que la visibilidad y aceptación de quienes emprenden no sólo puede deber-

se al hecho de que el autoempleo es una posible solución ante el incremento

de las tasas de paro. Emprender por necesidad es solo una de las opciones de

emprendimiento. Por otra parte, la segunda de las posibilidades, el emprendi-

miento por oportunidad, se ha convertido también en un estereotipo social,

probablemente importado de otras culturas, en el que tampoco encajamos

todos aquellos que creamos empresas.


16

Como emprendedores, creemos que es fundamental cultivar un entorno social

favorable al emprendimiento desde su esencia, con una atención especial hacia

los factores que estimulan el desarrollo y difusión del espíritu emprendedor.

Para ello, es importante:

• Aumentar la visibilidad de los emprendedores en los medios de comunica-

ción, así como de las instituciones e iniciativas de apoyo al emprendimiento.

• Promover, en la educación reglada y en la formación permanente, la autono-

mía del alumno, su capacidad de auto-organización de resolución de problemas.

• Dignificar el papel social y económico de la investigación y la ciencia.

• Ofrecer modelos de referencia en el emprendimiento e implicarlos en los

ámbitos académicos. Estos ejemplos no sólo se han de centrar en los éxitos de

los emprendedores: creemos que es importante desestigmatizar la imagen del

fracaso –y la de quien no ha acertado en su primer negocio- y convertirlo en

parte del aprendizaje propio del emprendimiento.

2. Simplificación administrativa; acción, impacto

Una de las características del ecosistema vasco es la presencia de más de 250

agentes y programas de apoyo al emprendimiento. Esta infraestructura, siendo

necesaria en parte, no es suficientemente eficaz.

Con el objetivo de encontrar una solución planteamos esta línea de trabajo

orientada a la simplificación y optimización de la infraestructura y programas de

actuación actuales. Entre las iniciativas concretas, destacamos las siguientes:

• Definición de Políticas y Programas orientados a resultados y abiertos a la

experimentación y el aprendizaje. Los programas de apoyo deberían tener fecha

de caducidad, pero no marcada por el agotamiento del crédito presupuestario

sino por la mejora y actualización de dichos programas. Para ello es necesario

que éstos cuenten con un sistema de evaluación continua participativa y con la

colaboración de expertos internacionales.

• Junto a la fecha de caducidad es importante la flexibilidad de dichos pro-

gramas. El objetivo es ayudar realmente en el proceso emprendedor, y éste

puede ser de distintas clases y/o encontrarse en distintas fases. En este sentido,

consideramos esencial el desarrollo de diferentes programas en función del

tipo y estado del emprendimiento, no focalizándose sólo en los de contenido

tecnológico y priorizando el impacto potencial de la iniciativa, buscando calidad

y no cantidad.

• Reducir el número de entidades de apoyo y eliminar su vinculación política.

Para ello, el primer paso es unificar y alinear los apoyos de las distintas entida-

des. En segundo lugar, proponemos que estas entidades tengan también fecha

de caducidad e involucren a empresas y emprendedores. Que estén formadas

por evaluadores y personal de apoyo, que sean expertos independientes y que

vayan rotando con el objetivo de asegurar la renovación de conocimiento.

• Fomentar un sistema auto sostenible, no basado en la cultura de la subven-

ción. Ésta no favorece a la aceptación de riesgos y esto tampoco contribuye a

que se asuma/valore el fracaso.


17

• Medir la eficacia: evaluar el impacto de los programas y agentes.

3. Liderazgo compartido: público-privado

El desarrollo del ecosistema emprendedor no es una tarea exclusiva de las insti-

tuciones públicas. El sector empresarial debería estar involucrado en su desarro-

llo desde el comienzo. En concreto, pensamos que las empresas ya consolidadas

son una fuente importante de capital para el emprendedor y el entorno que le

rodea. Por tanto, consideramos que hay que aumentar el grado de interacción

que existe entre emprendedores y empresas establecidas.

• Capital Intelectual (conocimiento), de gran valor para el diseño de políticas y

planes.

• Capital “inteligente” que podría ser puesto en valor en actividades como el

mentoring de emprendedores, incubadoras de empresas y para emprendedores…

• Capital financiero: clave en el lanzamiento de un proyecto empresarial.

Los emprendedores, también debemos colaborar en el desarrollo de este

ecosistema. Pensamos que podemos ser un actor importante que aporte su

conocimiento para el desarrollo de políticas y planes relacionados. Podemos

colaborar en la formación emprendedora para el sistema educativo, las empre-

sas y la sociedad en general y actuar de altavoz para la difusión de historias que

transmitan buenas prácticas emprendedoras: tanto éxitos como fracasos.

Parte de este liderazgo compartido pasa por el apoyo real de los agentes con-

solidados (públicos y privados) a los emprendedores. Lo primero que necesita-

mos son clientes, referencias, y en este campo la Administración Pública y las

grandes empresas juegan un papel fundamental. En primer lugar, desarrollando

programas como la compra pública innovadora, que son una oportunidad para

los emprendedores; y, además, fomentando la colaboración con emprendedo-

res. Acciones como éstas pueden prestar una gran apoyo a la visibilidad de los

emprendedores vascos y sus historias de éxito.

4. La formación de emprendedores

No es nuestro papel proponer planes académicos, pero, en la medida en que

como emprendedores contratamos jóvenes recién graduados, percibimos que

hay ciertas carencias en la educación que queremos señalar por su relevancia.

Ahora bien, no se trata solamente de impulsar el espíritu emprendedor entre

universitarios. Creemos que es necesario introducir en todos los niveles educa-

tivos y formativos –enseñanza reglada y educación permanente- tanto compe-

tencias como conocimientos que ayuden a formar personas capaces de detectar

oportunidades, gestionar el riesgo y la incertidumbre, y organizar sus recursos

con el fin de generar riqueza.

Como señala el artículo sobre el perfil del emprendedor en España de la revista

Capital Humano, “el uso de métodos de enseñanza basados en la experien-

cia es crucial para el desarrollo de capacidades y aptitudes empresariales. Los

métodos de enseñanza tradicionales (como las clases magistrales) no son los

más adecuados para desarrollar una mentalidad emprendedora”. Por eso, nos

parece importante:


18

• Extender la formación emprendedora (en todos los niveles) con asignaturas y

cursos relacionados con el emprendimiento y el conocimiento de la empresa.

• Promover la educación interactiva y experiencial, con prácticas, centrada en

los valores del esfuerzo, la dedicación, que desarrolle la tolerancia a la incerti-

dumbre y al fracaso.

• Impulsar la transferencia de la tecnología resultante de la investigación en la

Universidad, y vincularla a resultados, de modo que generen conocimiento y

riqueza en las empresas innovadoras del territorio.

• Incrementar la relación de las universidades con las redes de empresarios y

emprendedores.

• Inspirar entre los investigadores la creación de start-ups de ciencia y tecnolo-

gía visibilizando casos de científicos que han obtenido éxito empresarial.

• Alentar la realización de trabajos conjuntos de estudiantes de gestión empre-

sarial con estudiantes de enseñanza técnicas.

5. Movilidad y conectividad del capital humano

Como ha quedado recogido en distintos apartados de esta propuesta, la clave

para que se desarrolle una sociedad emprendedora es la persona que decide

iniciar una actividad empresarial. Por este motivo, pensamos que una línea de

trabajo en el desarrollo del ecosistema emprendedor de Gipuzkoa debe estar

centrada en las personas.

Hoy en día, muchas iniciativas empresariales están basadas en la colaboración

con otras empresas. Prima el trabajo en red como modelo de negocio, frente

a otros más tradicionales como la integración de la cadena de valor. El em-

prendedor actual busca el crecimiento en red. La colaboración entre empresas

consideradas pequeñas genera hoy en día un gran dinamismo en la economía,

lanzando proyectos de manera casi continua y con gran impacto por el trabajo

generado y la fluidez económica que conllevan.

En este contexto, vemos crucial el desarrollo de acciones encaminadas a la

movilidad y conectividad del capital humano. De entre las variadas posibilidades

que existen en este ámbito, destacamos las siguientes:

• Fomentar y activar redes de colaboración entre emprendedores. Éstas son

núcleos importantes de conocimiento y experiencia que facilitan la generación

de proyectos de alto impacto en el territorio.

• Atraer emprendedores extranjeros que quieran iniciar su actividad empresarial

en el País Vasco. Estos emprendedores, además de aportar a la CAPV su cartera

relacional para posibles colaboraciones internacionales, pueden servir de inspira-

ción para futuros emprendedores locales. La CAPV ya tiene experiencia en este

tipo de programas en el ámbito científico-tecnológico. Ikerbasque colabora con

la atracción y retención del talento investigador procedente de distintos países,

al desarrollo de la investigación científica en el País Vasco. El desarrollo de un

programa similar para la atracción de emprendedores podría contribuir en gran

medida al desarrollo de Gipuzkoa como sociedad emprendedora.

• Poner en práctica medidas laborales específicas que faciliten la movilidad

de profesionales entre start-ups o entre éstas y otras entidades consolidadas


19

(empresas, agentes de I+D…). En esta línea se debería abordar el tema del in-

traemprendimiento, ya que es un tipo de emprendedor en auge y con un gran

potencial de impacto.

2.3. El objetivo: la COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

El fenómeno del emprendimiento requiere del análisis y la reflexión desde dife-

rentes áreas, todas ellas fundamentales, al objeto de que reviertan en sólidos

argumentos que ahonden en una mejor compresión de la realidad que vivimos/

padecemos. Hemos analizado la figura del emprendedor desde la visión huma-

nista e institucional. Toca ahora hacerlo desde una perspectiva económica, de

competitividad territorial.

La nueva situación de depresión económica, social y política necesita de nuevos

procesos de regeneración y para ello es necesaria una reflexión que nos permita

entender cuáles son los mecanismos que harán más robusta la apuesta por el

emprendimiento.

Ya en el Libro Verde sobre el Espíritu Empresarial de 2003 se apuntaba a las

“barreras a la creación de nuevas empresas”. Ayer, como hoy, las ideas centra-

les siguen siendo totalmente válidas.

“Pese a las mejoras recientes, los europeos siguen temiendo, sobre todo, a las ba-

rreras administrativas que obstaculizan la creación de una empresa. Las nuevas em-

presas se enfrentan con dificultades para obtener el capital inicial que necesitan”.

Tal y como se ha visto en los apartados 2.1 y 2.2, el análisis del emprendimiento

se ha de hacer desde diferentes puntos de vista. La comprensión de la figura

del emprendedor, así como el entorno institucional que lo propicie, son facto-

res fundamentales. El objetivo principal de este capítulo consiste en centrar las

áreas clave que afectan directamente a la competitividad de las empresas recién

constituidas así como las que afrontan un proceso de crecimiento.

El concepto de competitividad empresarial aplicado aquí asume tres dimensio-

nes fundamentales a tener en cuenta:

• El territorio donde nacen y desarrollan las actividades principales.

• La cooperación. Este punto es fundamental ya que la inmensa mayoría de las

empresas son pequeñas.

• Las necesidades de cada empresa.

El concepto de territorio es esencial para entender la importancia de los bene-

ficios derivados del concepto de aglomeración empresarial. Las aglomeraciones

implican tanto costes potenciales como beneficios hipotéticos; la congestión en

el uso de infraestructuras y mercados laborales atrofiados son ejemplos claros

de externalidades negativas.

Por ello, el desarrollo sostenible de las empresas requiere más que la simple

aglomeración geográfica; los beneficios residen en la cooperación entre agentes

para absorber ventajas competitivas (por ejemplo, la cadena de valor integrada).

Un ejemplo claro es cuando se comparten costes derivados de las compras con-

juntas de provisiones, cuando se afrontan proyectos innovadores arriesgados o

cuando se crean consorcios para acceder a mercados internacionales (Piore and


20

Sabel, 1984; Becattini, 1991; Schmitz, 1995). De hecho, el ejemplo más claro

desde comienzo de la década de 1990 es la experiencia exitosa de cooperación

en los distritos industriales y los clústeres, que han creado una oportunidad

centrándose en la innovación como base de la ‘high-road to competition’, en

contraposición a la política de control de costes estricta que genera el ‘low road

to competition’ (Pyke, Beccatini, Sengenberger, 1990).

La innovación se puede considerar como un proceso de crear, expandir y usar

todo tipo de conocimiento para generar un aprendizaje colectivo que después

cristaliza en la capacidad de producir de manera incremental o disruptiva nue-

vos productos, servicios, formas organizacionales... En este sentido, la innova-

ción no solo hay que entenderla como productos creados vía desarrollo tecnoló-

gico o como resultado de una política de ciencia y tecnología (inversión en I+D,

patentes…), sino también como un proceso social de aprendizaje interactivo

entre las empresas y su entorno (por ejemplo, el ‘learning by doing’ y ‘learning

by interacting’, según Lundvall, 1992; Jensen et al., 2007).

Este proceso es parte de entornos cambiantes caracterizados por actividades

basadas en conocimiento intensivo y un progreso tecnológico incesante, por lo

que es materialmente imposible que un solo agente aglutine todas las habili-

dades necesarias para innovar. De ahí la necesidad real de cooperación y de la

creación de redes para innovar (Von Hippel, 1988; Freeman, 1991; Lundvall,

1992; Powell et al., 1996).

Sin embargo, a pesar de la aparente importancia y reconocimiento a la coope-

ración para crear innovaciones, las pymes son un grupo que no se caracterizan

por cooperar y participar en redes. Este hecho es fundamental si entendemos

que las pymes tienen más problemas para asumir labores de I+D por ellas mis-

mas, y por lo tanto dependen más de los recursos externos científicos y tecno-

lógicos que las empresas grandes. Estudios internacionales como los de Vickery

(1998) o Asheim et al. (2003) demuestran que las pymes están en desventaja

a la hora de desarrollar tecnologías propias e innovaciones de todo tipo, así

como que las empresas más pequeñas son las que menos participan en la redes

innovadoras.

Este escenario crea el caldo de cultivo para el desarrollo de las ‘soft policies’,

cuya misión es eliminar barreras que dificulten el crecimiento orgánico de las

empresas, así como las relaciones cooperativas desde las fases más iniciales

tanto entre las pymes, como entre éstas y las grandes empresas. Un entorno

con menos barreras facilitará las relaciones entre todos los agentes del territo-

rio (Administraciones Públicas, Universidades, Centros de Investigación…) y las

pymes, a través de unas relaciones más fluidas, intercambio de información y la

creación de redes (Aranguren et al. 2010,). Es importante entender esta visión

facilitadora pues, como dice Marcet (2012), “el dinero público puede acelerar

un negocio pero su sostenibilidad le viene de los clientes. Las empresas que

innovaban por subvención y no por convicción nunca se convirtieron en empre-

sas innovadoras, nunca pensaron seriamente que la innovación era su forma de

estar y crecer en los mercados”.

Así, en este momento de actual debilitamiento estructural, nos centramos en

cinco áreas o ejes de actuación de mejora, con el convencimiento de que si se

afrontan suficientemente, pueden suponer un espaldarazo a las empresas gui-

puzcoanas de reciente creación que pretenden conseguir un impacto sostenido

en el tiempo.

Éstas son las siguientes:


21

1. Reducción de la burocracia

Agilizar todo tipo de trámites debería ser un eje de actuación primordial de la

Administración Pública vasca para que los proyectos no queden encallados en

las múltiples gestiones. La burocracia concerniente a documentos, licencias,

expedientes de creación de una empresa, de apertura de locales, la contratación

de personal o cualquier actividad que sea susceptible de desarrollarse en una

empresa debe reducirse, simplificarse y unificarse.

Es de sobre conocido el dato del Banco Mundial sobre el ranking internacional

Doing Business ( 136 de 185) relativo al proceso de creación de empresas en

España. La media es de 28 días , aunque es habitual que el proceso lleve más

tiempo. Y este es un dato aplicable a Gipuzkoa.

Es ineludible mejorar este aspecto. Es tremendamente recurrente la petición de

una oficina única con plenos poderes desde la que se coordine y apoye a quien

toma la decisión de emprender. Creemos que las administraciones públicas

guipuzcoana y vasca tienen en este momento una excelente oportunidad para

acometer reformas que lo posibiliten.

2. Impuestos y Administraciones Públicas

Desde las Administraciones Públicas se puede ahondar en la mejora de la compe-

titividad de las empresas a través de un uso más eficaz de la gestión de impues-

tos que llevará a las empresas a tener más liquidez para seguir invirtiendo en su

sostenibilidad y crecimiento.

Es necesaria una línea de actuación clara de Pagos Graduales en materia fiscal

durante los primeros años de actividad, de tal modo que los dos primeros años

la nueva empresa estaría exenta de pagar los impuestos que a continuación se

señalan, para a partir del tercer año pagar las cantidades íntegras que le corres-

pondan.

Las medidas específicas a tal efecto sería la quita de la cuota de autónomos; la

bonificación del 100% de seguridad social de los trabajadores contratados y en

tercer lugar la exención del impuesto de sociedades a toda empresa de nueva

creación durante sus dos primeros años. Esta última medida no entraña costes de

recaudación, dado que las empresas de nueva creación difícilmente consiguen ob-

tener beneficios en sus primeros años, pero sí supone un impulso al emprendizaje

y evita costes administrativos a este tipo de nuevas empresas.

A su vez, el pago y gestión de los dos tipos de IVA están provocando de facto

graves dificultades de sostenibilidad a estas empresas en tanto en cuanto inciden

muy directamente en la gestión de su Tesorería. Por un lado, el IVA soportado no

le es devengado en un tiempo razonable (especialmente afectadas start-ups que

venden y operan en mercados internacionales).

Y por el otro, como es sabido y extensivamente padecido por todas las empresas

que facturan, éstas deben anticipar el IVA repercutido a Hacienda con anteriori-

dad a que haya sido cobrado.

Por último, una política de pagos efectiva (morosidad) de las Administraciones Pú-

blicas y un programa de deducciones fiscales atractivas para los Venture Capital/

Business Angels por las cantidades invertidas, así como por pérdidas generadas


22

en una startup serían al fin y a la postre medidas que supondrían un poderoso

estímulo para la consolidación y crecimiento de esta tipología de empresas.

3. Financiación

La restricción del crédito es estructural y las entidades volverán a prestar una vez

se hayan recapitalizado. Las empresas recién constituidas conforman un grupo

que sufre esta situación y para ello es necesario un cambio en la legislación que

facilite la aparición de nuevas formas de financiación y mejore sustancialmente

las figuras de ‘business angels’, fondos de inversión y demás agentes públicos y

privados que concedan crédito a proyecto empresariales.

Tal y como se ha acreditado, esta carencia es especialmente dramática en el

caso de una start-up de alto potencial de crecimiento que necesite levantar una

financiación entre 1 y 5 M. de euros. No hay inversión local y no se ha sabido

atraer a la extranjera.

Una de las posibles soluciones a medio y largo plazo sería la de facilitar avales y

fondos del Estado a las Sociedades de Garantía Recíproca y que éstas concedan

como producto diferenciado avales a emprendedores.

4. Capital Humano

En el apartado del emprendedor ya se ha razonado sobre la importancia de

poner a las personas en el centro de cualquier toma de decisión relativa al

emprendimiento. Para una empresa recién constituida la única forma de atraer

talento sin disponer de recursos es ofrecer parte del beneficio potencial que se

puede crear. En España, las start-ups no consiguen atraer el talento necesario

porque ni pueden pagarlo compitiendo con empresas grandes ni pueden remu-

nerarlo con opciones.

El intraemprendimiento es una realidad que también se tiene que considerar

desde el primer momento, ya que en las organizaciones hay personal altamen-

te cualificado con un perfil óptimo al que se le puede potenciar para llevarlo

a cabo. Según se cita en el libro verde europeo como caso de éxito a imitar, el

Gobierno francés pretende facilitar el cambio de empleado a empresario. Esta

acción, que forma parte de una iniciativa global dirigida a impulsar la creación

de empresas, incluye medidas destinadas a reducir las barreras a las que se

enfrentan los empleados que desean crear una empresa, ya sea independiente-

mente, ya junto con su patrono. Además, eliminará las cargas sociales y fiscales

discriminatorias que se imponen a los nuevos empresarios que al mismo tiempo

siguen siendo empleados.

5. Responsabilidad limitada (Legislación sobre insolvencia)

Se necesita un cambio legal de raíz para limitar el alcance de la responsabilidad

patrimonial del emprendedor. Cerrar una empresa puede dar pie a no volver

a crear otra más en el futuro debido a que las cargas siguen latentes y no se

extinguen con el cierre de la empresa (que es una persona jurídica). Con la

legislación actual, el alcance de la responsabilidad patrimonial del emprendedor

es vulnerable durante la etapa de proyecto y en la etapa posterior al cierre de la

empresa. Este hecho genera una aversión al riesgo tanto presente como futuro.


23

Con este documento de trabajo que titulamos “Propuesta Abierta para el

desarrollo de una Gipuzkoa emprendedora”, fruto de la reflexión compartida

por las personas emprendedoras que conformamos el Foro Emprendedores de

Adegi, hemos querido aportar a la sociedad guipuzcoana nuestra experiencia,

visión transformadora, conocimiento y valores en un tiempo como el actual de

profundos cambios.

Así nuestra propuesta ha partido del análisis de varias fuentes de datos (ver

bibliografía), con el objeto de “ofrecer la foto” de la situación actual del em-

prendimiento en el País Vasco. Para ello hemos hecho especial hincapié en los

datos derivados del estudio Global Entrepreneurship Monitor (GEM). En este

estudio se constata que el perfil medio del emprendedor es de mediana edad,

que arranca negocios en sectores maduros, con mucha competencia, donde

el capital lo aporta el promotor o el círculo cercano, y donde el tamaño de la

empresa es micropyme.

Para extraer la esencia de la situación de partida del emprendimiento es funda-

mental entender el papel del emprendedor como agente clave en la creación de

nuevas inercias. La primera sección pone el foco de importancia en las actitu-

des, las habilidades, las capacidades y las motivaciones de las personas empren-

dedoras que, a través de la creación de proyectos, impactan positivamente en el

dinamismo de la economía de una región. Entendiendo la centralidad de trans-

mitir los valores que prestigien socialmente la figura del empresario, la realidad

constatada por diferentes estudios es que la evolución está siendo muy débil. La

cultura y las normas sociales suponen aún un obstáculo, en vez de ser cataliza-

dores. Por lo tanto, para realzar la necesidad de asumir riesgos, la tolerancia al

fracaso y la imagen del empresario, es necesario priorizar la comunicación y las

acciones en la educación para promover el emprendimiento desde las etapas

más tempranas.

En el apartado de “El famoso Ecosistema Emprendedor” analizamos el papel

primordial del entorno por la incidencia que tiene en la actividad emprendedo-

ra. El papel del ecosistema es troncal para dotar de oportunidades, capacidades

y valores que propician comportamientos emprendedores. El análisis del en-

torno obliga a asumir que el ecosistema es un sistema complejo formado por

multitud de variables que inciden de manera muy diferente en cada región. De

ahí que la primera idea que defendemos es que no se pueden copiar decisiones

tomadas en otras regiones puesto las dinámicas territoriales son muy diferentes.

A partir del marco que aportan Isenberg y el estudio de la Fundación Bankinter,

planteamos cinco líneas de trabajo prioritarias para avanzar hacia una sociedad

emprendedora. Estas cinco áreas son la necesidad de un cambio cultural y del

clima social; la simplificación burocrática, que ha de reorientarse hacia la acción

y la obtención de impactos evaluables; fomentar el liderazgo compartido públi-

co-privado; abogar por procesos educativos durante toda la vida; y, finalmente,

apostamos por la movilidad y la conectividad del sistema y del capital humano.

El último apartado de la Propuesta corresponde a la competitividad empre-

3. CONCLUSIONES


24

rial, que desarrolla las áreas clave que afectan directamente a la capacidad de

competir y ser eficientes de las empresas recién constituidas, así como las que

afrontan un proceso de crecimiento. Entendemos la competitividad empresarial

desde una triple perspectiva que aúna las necesidades de la empresa, la que

asume la cooperación como base de crecimiento y sostenibilidad, y finalmente,

la que entiende el valor del territorio como activo para desarrollar un proyecto

empresarial. A partir de esa triple perspectiva vemos que son necesarias refor-

mas específicas en cinco áreas, como la reducción de la burocracia, la reforma

tributaria y de las administraciones públicas, las necesidad de facilitar la finan-

ciación, el valor del capital humano en la empresa y la de conseguir que la

responsabilidad patrimonial personal no sea penalizada en caso de fracaso.


25

4. BIBLIOGRAFÍA Y NOTAS

• ALEA, A. (2012). Euskadi Nación Start-up (I y II). Ekoberri. Foro de Economía,

17 y 25 de marzo de 2012. Disponible en internet:

http://blogs.deia.com/ekoberri/2012/03/17/euskadi-nacion-start-up-i/

http://blogs.deia.com/ekoberri/2012/03/25/euskadi-nacion-start-up-ii/

• ALEMANY, L.; ALVAREZ, C.; PLANELLAS, M.; URBANO, D. (2011). Libro Blan-

co de la Iniciativa Emprendedora en España. Barcelona: Esade Entrepreneurship

Institute; Fundació Príncep de Girona, 2011.

Disponible en internet:

http://itemsweb.esade.es/wi/research/eei/Investigacion/LBIEE_DocumentoFi-

nal_27-07-2011_RevOct11.pdf

• ARANGUREN, M.J., LARREA, M.; WILSON, J. (2010) “Learning from the Lo-

cal: Governance of Networks for Innovation in the Basque Country”, European

Planning Studies, vol. 18, no 1, 47-65

ASHEIM, B.T.; ISAKSEN, A.; NAUWALERS, C. & TÖDLING, F. (2003). Regional

innovation policy for small- medium enterprises, Edward Elgar, UK

B+I STRATEGY. (2008).Proceso de reflexión estratégica tendente a diseñar el

Plan de Euskadi Sociedad Emprendedora.

http://www.slideshare.net/innobasque/plan-de-euskadi-sociedad-emprendedora

• BECATTINI, G. (1991) Italian industrial districts; problems and perspectives,

International Studies of Management and Organization 21, 83–90.

BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO. (2012). Comunidad Autónoma del País Vasco.

Ley 16/2012, de 28 de junio, de Apoyo a las Personas Emprendedoras y a la

Pequeña Empresa del País Vasco. 19 de julio de 2012, núm 172, p. 51776.


http://www.boe.es/boe/dias/2012/07/19/pdfs/BOE-A-2012-9666.pdf

• LAPETRA, R.J. (2012). No diga ‘siliconvaley’, diga Israel: un verdadero ejército

de start-ups. Noticia publicada el 3 de marzo de 2012.


http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/03/03/no-diga-siliconvaley-

diga-israel-un-verdadero-ejercito-de-startups-1939/

• CALATRAVA, E. (2012). Una ‘start-up’ llamada Israel (VIII). “Capital y Riesgo”.

20 de marzo de 2012.


http://www.expansion.com/blogs/capitalriesgo/2012/03/20/una-start-up-llama-

da-israel-viii.html

• COLABORA BORA. Sobre el Procomún. Publicado en www.colaborabora.org.


http://www.colaborabora.org/colaborabora/sobre-el-procomun/

• COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. Libro verde. El espíritu em-

presarial en Europa. COM (2003) 27 final. Bruselas, 2003.


26


http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es01.pdf

• DERBAIX, F. (2012). Mis propuestas para Startup Spain. Blog de François

Derbaix, 30 de noviembre de 2011.


http://francoisderbaix.com/2011/11/30/mis-propuestas-para-startup-spain/

• DOING BUSINESS (2013) http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeco-

nomies/spain/

• ENCINAR, J. (2011). 10 medidas para que en España haya más Startups. Blog

de Jesús Encinar, 7 de junio de 2011.


http://www.jesusencinar.com/2011/06/10-ideas-concretas-para-que-haya-mas-

startups.html

• ESPÍ, M.T.; ARANA, G.; HERAS, I; DIAZ DE JUNGUITU, A. (2007). Perfil Em-

prendedor del alumnado universitario del campus de Gipuzkoa de la UPV/EHU.

Revista de Dirección y Administración de Empresas. Nº 14 (diciembre 2007)

p.83-110.


http://www.sc.ehu.es/oewhesai/material%202008/Perfil%20Emprendedor%20

del%20Alumnado.pdf

• FREEMAN, C. (1991). Networks of innovators: a synthesis of research issues,

Research Policy 20, 499–514.

• FUNDACIÓN INNOVACIÓN BANKINTER. (2010). El arte de innovar y emprender.


http://www.fundacionbankinter.org/system/documents/8154/original/FTF_XIV_

El_arte_de_innovar_y_emprender.pdf

• FUNDACIÓN INNOVACIÓN BANKITER. (2011). Agenda de la Innovación para

España. Retos y propuestas de mejora de la innovación y el emprendimiento.


http://www.fundacionbankinter.org/system/documents/8201/original/Agen-

da_de_Innovación_para_España.pdf

• GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. (2012). 2011 Informe GEM España.

Fundación Xavier de Salas.


http://www.gemconsortium.org/docs/download/2262

• GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. (2011). Comunidad Autónoma del

País Vasco. Informe Ejecutivo 2010. Iñaki Peña Legazkue dir. – Donostia: Eusko

Ikaskuntza, Orkestra.


http://www.emekin.net/documentos/es/Informe_gem_2010.pdf

• GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. (2012). Comunidad Autónoma del

País Vasco. Informe Ejecutivo 2011. Iñaki Peña Legazkue dir. – Donostia: Eusko

Ikaskuntza, Orkestra.

ISSN: 1889-5468


http://www.orkestra.deusto.es/images/publicaciones/archivos/InformeGEM2011.pdf


27

• ISENBERG, D. (2011). How to Foment Entrepreneurial Revolution. The Babson

Entrepreneurship Ecosystem Project.


http://entrepreneurial-revolution.com/wp-content/uploads/2010/07/How-to-

foment-an-entrepreneurial-revolution-IEF-jan-12-20111.pdf

• INSTITUTO VALENCIANO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS. (2008). El

perfil del emprendedor en España. Capital Humano, 2008, nº 93.


http://www.ivie.es/downloads/docs/ch/ch93.pdf

• JEFFERSON INNOVATION SUMMIT. (2011). Principles for an innovative and

entrepreneurial society.


http://www.jeffersoninnovationsummit.org/declaration.php

• JENSEN, M.B.; JOHNSON, B.; LORENZ, E.; LUNDVALL, B.A. (2007). “Forms of

knowledge and modes of innovation”, Research Policy, vol. 36, 680-693

LAFUENTE, A. (2007) Qué es el Procomún. Publicado en medialab-prado.es el

30 de agosto de 2007.


http://medialab-prado.es/article/video_que_es_el_procomun

• LAFUENTE, A. (2007). Taller de Prototipado. Artículo publicado en medialab-

prado.es.


http://medialab-prado.es/mmedia/5/5347/5347.pdf