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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC BAJO LA NORMATIVIDAD ISO 9001:2008 PARA UNA EMPRESA
PRODUCTORA DE EMPAQUES DE CARTÓN”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I A D O E N R E L A C I O N E S C O M E R C I A L E S
P R E S E N T A :
N A L L E L Y G A R C Í A B A I L Ó N
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
M A R Í A G E O R G I N A H E R N Á N D E Z G O N Z Á L E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A LP R E S E N T A N :R U B Í P A L O M A V A L D E Z R O J A S J E S Ú S I G N A C I O V Á Z Q U E Z G O N Z Á L E Z
MÉXICO, D.F. 2009
ÍNDICE Resumen i Introducción iii CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento Del Problema 1
1.2 Objetivo General y Específicos 1
1.3 Justificación Del Estudio 2 1.4 Técnicas e instrumentos de medición 3 1.5 Universo y/o muestra 14
CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Y ASPECTOS TEÓRICOS 15 2.1 Calidad 15 2.2 Filosofía de los precursores de la calidad 24
2.2.1 Edwards Deming 25 2.2.2 Kaoru Ishikawa 30 2.2.2.1 Las Herramientas de la Calidad 31 2.2.3 Joseph Juran 36 2.2.4 Armand V. Feigenbaum 39 2.2.5 Philip Crosby 39
2.3 ISO 9001:2008 Antecedentes, aspectos generales y características de la norma 51 2.4 Matriz de relación entre los 8 principios de la norma ISO 9000:2005 y los precursores de la calidad 53 CAPÍTULO 3. MARCO REFERENCIAL 63 3.1 Antecedentes y aspectos generales de la empresa 63
3.1.1. Productos 63 3.1.2 Servicios 64 3.1.3 Organización 64
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” 67 4.1 Principales problemáticas de la empresa 67 4.2 Herramientas de la investigación 70 4.2.1 Observación, consideraciones y entrevista previa 70
4.2.2 Lista de Verificación 71 4.3 Resultados 75
4.3.1 Diagnóstico sobre los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 75 4.4 Conclusiones del diagnóstico 76 CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 77 5.1 Modelo propuesto para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2008, para la empresa 77 “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” 5.2 Planeación de la implementación 81 5.3 Sensibilización 81
5.3.1 Sensibilización de la alta Dirección 81 5.3.2 Sensibilización del personal de la empresa 81
5.4 Desarrollo del SGC 82 5.4.1 Desarrollo de la implementación del SGC 82
5.5 Estrategias de Comercialización basadas en la Matriz BCG (Boston Consulting Group) 83 5.5.1 Pasos para la elaboración de la matriz BCG 84 5.5.1.1 Cálculo de la tasa de crecimiento de la industria
y/o mercado 84 5.5.1.2 Cálculo de la participación relativa 85 5.5.2 Elaboración de la matriz BCG 85 5.5.2.1 Estrategias del segmento INTERROGACIÓN 87 5.5.2.2 Estrategias del segmento ESTRELLA 87 5.5.2.3 Estrategias del segmento VACA 87 5.5.2.4 Estrategias del segmento PERRO 87 CAPITULO 6. INFORME A LA DIRECCIÓN 89 CONCLUSIONES 94 BIBLIOGRAFÍA 96 ANEXOS 97
i
Resumen
La calidad en el producto se ha convertido en uno de los requerimientos más importantes para el
cliente, siendo esta una de las razones más importantes por las que los consumidores eligen entre
uno y otro producto o proveedor. Es necesario que los empresarios tengan la visión de un
consumidor y ver a la propia empresa del lado del cliente y observar cuáles son los requisitos y en
qué grado se cumplen. Para ello, como estrategia, las empresas deben recurrir a la
implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC), ya que actualmente se considera
como un elemento estratégico clave para incorporarse y mantenerse en los mercados nacionales e
internacionales.
Esto hace entonces, que la alta dirección se comprometa y establezca un sistema de calidad
basado en la norma ISO 9001:2008.
La familia de normas ISO 9000, además de establecer los requisitos mínimos que todo sistema de
gestión de la calidad debe poseer muestra los beneficios que traerá consigo la implementación de
un sistema de gestión de la calidad. Por ello, se presenta una guía metodológica que ofrece
información de las bases teóricas para el desarrollo y la implementación de un sistema de gestión
de la calidad en base a la norma ISO 9001:2008.
Por otro lado, con el propósito de mostrar que el diseño e implementación de un sistema de gestión
de la calidad, es una estrategia integral, que ayuda a promover la cultura de la calidad, se analiza
la ventaja competitiva de un sistema de calidad, los costos y beneficios y lo que puede hacer por la
organización y por sí mismo, se identifican los aspectos más relevantes del sistema de gestión de
la calidad propuesto por la norma ISO 9001:2008, llevando así acabo la dinámica de la mejora
continua, Cabe mencionar, que no existen directrices definidas al respecto, los pasos necesarios
en la práctica dependen de cada empresa, después de un análisis cuidadoso y la interpretación
adecuada.
Es así, como, a través de trabajar en un sistema de gestión de calidad basado en a norma ISO
9001:2008, la empresa “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” desarrollará un sistema
estructurado, ordenado y basado en principios, donde se llevará a cabo un ambiente de trabajo
competitivo, la reducción de los costos, desarrollo de la satisfacción permanente de los clientes y el
establecimiento de las bases, con lo cual se busca la mejora continua de los procesos.
Es así como en el capítulo 1, se presenta la identificación y descripción del medio en el que se
aplicará la metodología diseñada. Se explicarán las ventajas y el alcance que se pretende tener
con la implementación del SGC.
ii
El capítulo 2 detalla el marco teórico que soporta y sustenta el diseño de la metodología antes
mencionada.
El capítulo 3 describe las generalidades de la empresa, antecedentes, productos y servicios
principales, y situación organizacional actual.
El capítulo 4 presenta el análisis y diagnóstico de la organización; en el cual ya se utilizan los
conceptos y planteamientos de la metodología propuesta en los capítulos anteriores.
En el capítulo 5 se presenta el diseño, descripción y aplicación de la propuesta obtenida a partir de
los datos arrojados por el diagnóstico, que bajo previo análisis fue diseñado de acuerdo a las
necesidades de la organización.
En el capítulo 6 se presenta el informe a la dirección donde se muestran los resultados obtenidos
desde el diagnóstico hasta el diseño e implementación del SGC.
iii
Introducción
La globalización de los mercados plantea nuevos retos competitivos a todas las empresas y se
crean permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos nuevos
niveles de competitividad radica en la modernización de la tecnología, la formación del personal, el
desarrollo de nuevas formas de organización y gestión de los procesos productivos, pero
sobretodo el cambio en la cultura y que ésta sea enfocada al cliente y a la calidad.
El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestión que asegura que las
empresas satisfagan los requerimientos de sus clientes, y a su vez hagan uso racional de los
recursos, asegurando su máxima productividad. Asimismo, permite desarrollar una fuerte ventaja
competitiva como es la cultura del “mejoramiento continuo” con un impacto positivo en la
satisfacción del cliente y del personal y un incremento en la productividad.
La adopción de un sistema de gestión de calidad es una estrategia que debe adoptar la alta
dirección. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de calidad deben basarse en las
diferentes necesidades de la organización, objetivos definidos, los productos y los procesos
empleados, el tamaño y la estructura de la empresa.
El término calidad se ha convertido en uno de los pilares para alcanzar el éxito dentro de las
empresas. El mundo globalizado ha ocasionado que la competencia y el flujo de conocimiento se
incrementen rápidamente, lo que ha dado como consecuencia un cliente más exigente, pues si la
empresa no cumple con sus requisitos; rápidamente podrá encontrar un producto que ofrezca lo
mismo y en ocasiones podría hasta superar sus expectativas.
Esto afecta a cualquier tipo de empresas, tanto de servicios como de producción. Es por ello que
deben encontrar nuevos métodos de trabajo que les permitan ser más eficientes y productivos.
Teniendo esto último como objetivo principal, se propuso el desarrollo y la implementación de un
sistema de gestión de calidad basado en la familia de las normas ISO 9000, que promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Mediante el desarrollo de esta tesina se presentara un análisis de los aspectos más importantes
del la empresa productora de cajas de cartón “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.”. Las
fortalezas, debilidades y oportunidades de los programas formativos para personal, resaltando que
es un proyecto de medidas complementarias cuyo objetivo ha sido descubrir y describir los retos
afrontados en la organización, desarrollando e implementado un SGC , aportando, al mismo
iv
tiempo, ideas útiles para mejorar su funcionamiento. La experiencia acumulada desde el inicio de
sus operaciones pone a disposición de los organizadores y de este equipo de trabajo numerosas
estrategias con el fin de mejorarlos y que no han tenido la oportunidad de ser utilizados por los
responsables de la organización.
El estudio intenta poner de relieve los siguientes aspectos tanto negativos como positivos para
vencer los obstáculos y los problemas encontrados por los organizadores durante la preparación,
realización y seguimiento del SGC. Desenvolviendo las soluciones y las estrategias que harán
posible solventar el SGC.
Durante la implementación de una serie de sugerencias útiles para facilitar la organización y la
dirección de los recursos que se apeguen a las necesidades de formación de la organización y de
dichos cursos.
La primera parte del trabajo realizado en el estudio se centró en el análisis de necesidades de los
grupos y estamentos implicados directamente en el proceso: organizadores del desarrollo y la
implementación del sistema, participantes. Para ello el equipo del proyecto diseñó una serie de
instrumentos que recoge la información: un cuestionario para el Director General un formato de
entrevista y un diseño de estudio de caso; además de analizar los informes de muchos de los
participantes en el proceso de elaboración de cajas de cartón con el fin de obtener un estudio
sobre fortalezas, debilidades y oportunidades de los programas y procedimientos ; son medidas
complementarias cuyo objetivo ha sido descubrir y describir los retos afrontados.
En la organización se llevo a cabo el desarrollo y diseminación de los recursos aportando, al mismo
tiempo herramientas útiles para mejorar su funcionamiento. La experiencia acumulada se pone a
disposición de los organizadores de este de la empresa ya que existen numerosas herramientas
realizadas con el fin de mejorarlos y que no han tenido la oportunidad de ser utilizados por los
responsables de la organización en un futuro.
El presente trabajo consta de seis capítulos; el capítulo uno se muestra la metodología utilizada
para la realización del presente documento; el capítulo dos ofrece una introducción a la calidad
acompañado de una recopilación de las principales aportaciones de los gurús de la calidad; el
capítulo tres ofrece una visión general de la empresa “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de
C.V.”; el capítulo cuatro muestra los resultados del diagnóstico aplicado a la empresa en términos
de la norma aplicada; el capítulo cinco muestra la propuesta para la implementación del sistema de
gestión de calidad; y por último el capítulo seis otorga un informe a la dirección, donde se
presentan las conclusiones y las propuestas diseñadas para aumentar la productividad de la
empresa.
CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO
1
1.1 Planteamiento Del Problema
En estos tiempos, es de vital importancia que una empresa implemente un sistema de gestión de
calidad que ayude y muestre la capacidad de cumplimiento de requisitos, debido a que permite
demostrar al cliente, al personal y partes interesadas la confianza de ofrecer productos elaborados
bajo estándares internacionales, sistematización de procesos y evidencia documental objetiva y
verificable de la práctica diaria.
Actualmente “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” presenta deficiencias tanto en los
procesos como en la parte organizacional; teniendo como principales limitantes: la ausencia de un
sistema de gestión de calidad, falta de controles, falta de planificación de la producción, medios de
comunicación ineficientes, información del personal no documentada, entre las más importantes;
aún cuando la dirección se encuentra convencida de la importancia de implementar el sistema.
En el presente proyecto se propone el desarrollo y la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad que permitirá la disminución y la eliminación paulatina de las problemáticas relacionadas
con la productividad, el mantenimiento, la comunicación interna, la organización y la distribución
del trabajo, entre otros.
1.2 Objetivo General y Específicos
Desarrollar e implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008
que permita la mejor planeación, organización, ejecución y control de los procesos, establecer la
misión, la visión, los objetivos y estructura organizacionales, así como la política y objetivos de
calidad acorde a las necesidades de la organización para incrementar la satisfacción de los
requisitos de los clientes (tanto internos como externos); todo bajo un esquema de Mejora
Continua.
• Obtener una satisfacción del cliente > 85%
• Obtener un rendimiento ≥ 98%
• Cumplir con la entrega a cliente en tiempo y forma al 100%
• Disminuir los paros de línea por falla de equipos ≤ 2%
• Alcanzar un % de tiempo extra menor al 5%
• Lograr una rotación del personal < 10%
• Desarrollar un curso de capacitación de introducción del Sistema de Gestión de Calidad
con duración total de 48 horas a lo largo de 6 sesiones en un periodo de un año.
• Desarrollar y cumplir el programa de mantenimiento preventivo al 90%
2
1.3 Justificación Del Estudio
Debido a los constantes cambios económicos y a la necesidad de abrir nuevos mercados, surge la
necesidad de incrementar la competitividad en las empresas; para ello es necesario garantizar no
solo la calidad de los productos o servicios sino todo el proceso que les compete, como un sistema
integral.
En la actualidad, las empresas tienen la necesidad de lograr productos con un nivel de
confiabilidad mayor a la de sus competidores y la capacidad de responder a la demanda tanto en
cantidad como calidad.
La reducción de los costos no es solo el más importante de los beneficios al implementar un
sistema de gestión de la calidad sino que también ayuda a incrementar los ingresos debido al
crecimiento de la motivación y satisfacción de los trabajadores y clientes.
Las pequeñas, medianas y grandes empresas pueden adoptar un sistema de gestión de la calidad
y dependiendo del número de procesos y personas de cada empresa y la complejidad de los
procesos dependerán los costos de su implementación.
Se tiene como objetivo para esta investigación, diseñar un sistema de gestión de calidad basado
en la norma ISO 9001:2008, para una empresa dedicada a la elaboración de empaques de cartón.
“CARTOEMPAQUES PINGÜINO, SA de CV” no cuenta con una estructura organizacional definida,
además de la falta de capacitación del personal que labora en ella, no cuenta con una planeación
adecuada a los requerimientos de la empresa donde cabe destacar: la falta de planeación del
mantenimiento correctivo/preventivo; la empresa no cuenta con los registros para el control de la
materia prima, procesos y producto terminado mismos que originan una mala administración de los
recursos y los procesos, dando como resultado de un sistema productivo poco eficiente.
El presente trabajo se enfoca en el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de
calidad, señalando la importancia de dicha implementación, incrementando la competitividad de la
organización y abriendo nuevas oportunidades de negocio y mercado.
Para otorgar un enfoque interdisciplinario, el equipo está formado por integrantes de las siguientes
carreras:
3
Licenciatura en Administración Industrial.-
Enfocado en la gestión de los recursos y de las áreas de Servicio que apoyan directa e
indirectamente a las áreas productivas, el Administrador Industrial ayuda a la empresa a planificar,
organizar, direccionar y controlar las actividades del sistema de gestión de calidad permitiendo así
lograr los objetivos establecidos, estandarizar las actividades, tanto administrativas como
productivas, y ofreciendo estrategias que ayuden a mejorar el proceso del cambio organizacional
que están por experimentar.
Licenciatura en Relaciones Comerciales.-
Debido a la capacidad de analizar, planear, operar, controlar y dirigir todas las actividades del área
comercial, con una visión integral de las tendencias de los mercados, logrando cumplir con los
objetivos de las organizaciones; su participación es fundamental en la sensibilización del personal,
fundamentado en los beneficios que puede obtener la organización trabajando bajo un sistema de
gestión de calidad, resaltando tanto los beneficios productivos como los lucrativos y desarrollando
estrategias de comercialización para el crecimiento de la misma. Desarrollar los planes de negocios
apoyados en las herramientas mercadológicas para poder cumplir y rebasar las expectativas de los
clientes, buscando un equilibrio entre los objetivos de la organización y el sistema a implantar.
Además de explotar su excelente trato con los clientes y proveedores de la empresa por tanto el
desarrollo de el proceso de compras esta también bajo la supervisión de este profesional.
Aportando así las relaciones publicas tanto externas como internas que servirán para el
desarrollo y la implementación del SGC.
Ingeniería industrial.-
Solucionando los problemas de la empresa mediante el diseño, mejoramiento, construcción,
operación y mantenimiento de sistemas integrales productivos formados por personas, materiales,
maquinaria, información y recursos financieros, enfocados a los requerimientos de la empresa.
Optimizando los procesos e implementando controles que garanticen el seguimiento del proceso a
lo largo de toda la cadena de producción desde la entrada de la materia prima, la transformación de
ésta y la salida del producto terminado; todo lo anterior tomando en consideración en todo momento
el incremento de la calidad y de la productividad, bajo el enfoque del mejoramiento continuo.
1.4 Técnicas e instrumentos de medición
Las técnicas e instrumentos de medición se refieren a aquellas herramientas que tenemos para
la recolección de datos.
4
Después de tener planteado ya la problemática y objetivos nos dirigimos a buscar registro de
aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la empresa. Esto
consiste en la recolección, síntesis, organización y comprensión de los datos que requerimos para
realizar el SGC.
Se conocen dos tipos de fuentes:
1. Primarias: que contienen información original no abreviada ni traducida.
2. Secundarias: obras de referencia que auxilian al proceso de investigación.
Se conoce otra división que se conforma por las siguientes fuentes:
-Documentales
-De campo.
La entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que
propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios
actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que
proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al
personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este método a las otras
técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor
fuente de datos de aplicación.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que
dispone el analista para recabar datos.
Para el análisis de nuestra empresa realizamos una serie de entrevistas orientadas en la búsqueda
de información necesaria para conocer el estado en que se encuentra la empresa, dichas
entrevistas se realizaron al Director General el Ing. José Antonio Figueroa.
Análisis e interpretación de información
La interpretación de los resultados de la indagación lleva inmediatamente a la solución.
El análisis del instrumento de recolección de información de campo, fue utilizando el análisis
individual de preguntas que se realiza.
De la entrevista 1 obtuvimos lo siguiente:
CUESTIONARIO Y ENTREVISTA INICIAL EN CARTOEMPAQUES PINGÜINO
Es de nuestro gran interés realizar una tesina en base a lo que ustedes realmente necesitan y les
sea de utilidad el producto final que les entreguemos, que en este caso será un manual de calidad
y todo un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2000 que pueda servirles
como base y apoyo para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su organización, así como una
reducción en sus costos y aumento en los ingresos de Cartoempaques.
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¿Podría darnos la información General a grandes rasgos de Cartoempaques Pingüino? considerando los siguientes puntos:
• Formación de la empresa (año y giro)
• Numero de empleados y antigüedad (capacitación, edad, nivel de estudios)
• Descripción del proceso productivo
• Características de la materia prima
• Principales, clientes proveedores y productos
• Tipo de mantenimiento (preventivo, correctivo)
• Estructura organizacional (misión, visión, organigrama, política de calidad,)
• Infraestructura (instalaciones )
• Procedimientos, reglamentos, entre otros con los que se cuente
• Fortalezas que se consideren parte de Cartoempaques pingüino
La Información inicial recabada fue la siguiente:
“Cartoempaques Pingüino S.A. de C.V.” se encuentra ubicada en Calle Cafetal No. 515 Col.
Granjas México, Delegación Iztacalco, es una empresa dedicada a la producción de cajas y
empaques de cartón sobre diseño y pedido.
Su principal y más importante cliente es “Palillos Pingüino S.A. de C.V.” Fue fundada hace 15 años
a raíz de la necesidad de palillos pingüino de contar con su propia productora de empaques de
cartón.
Dado el número de trabajadores que laboran: 13 es considerada una empresa pequeña.
Sus principales clientes y sus productos son:
• Palillos Pingüino, (2 modelos de cajas)
• Pagoda (palillos) (2 modelos de caja)
• Chef (palillos) (2 modelos de caja)
• Baco (artículos escolares) (2 modelos de caja)
• Maricú (pastelería) (1 modelo de caja)
• Look &Candy (pastelería/dulcería) (1 modelo de caja)
• Coronado (repostería) (1 modelo de caja)
• Scappino (ropa caballero) (1 modelo de caja)
• Denú (ropa de bebé) (1 modelo de caja)
• GADADI (ropa infantil) (1 modelo de caja)
• LIBERTAD (timbres y campanas eléctricas) (1 modelo de caja)
• McDonalds (fast food) (1 modelo de caja)
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• Actifed DM (medicamento) (1 modelo de caja)
• CamBol (zapatos para boliche) (1 modelo de caja)
• Yossi (ropa de bebé) (1 modelo de caja)
Sus principales proveedores son:
PAPEL Y PUNTO (papel)
PAPELERA PROGRESO (papel)
COSMO PAPEL (papel)
PAPEL M (papel)
TINTAS SANCHEZ (tintas)
• HENKEL (pegamento)
Sus principales problemáticas generales y organizacionales son:
Actualmente “Cartoempaques Pingüino, S.A. de C.V.” presenta deficiencias tanto en los procesos
como en la parte organizacional; teniendo como principales limitantes:
No cuenta con una estructura organizacional definida y adecuada
La ausencia de un sistema de gestión de calidad
Falta de documentación y controles
Falta de planificación de la producción
Medios de comunicación ineficientes
No se cuenta con un área de almacén pero si con una pequeña área de desechos.
La empresa no cuenta con los registros para el control de la materia prima, procesos y
producto terminado mismos que originan una mala administración de los recursos y los
procesos.
Proceso principal: diseño, impresión, suaje, doblado engomado y empacado.
Infraestructura e información especifica e proceso:
• No. de empleados: 13 a 17 en temporada alta (Octubre- Diciembre).
• Escolaridad: secundaria y preparatoria.
• Turnos de trabajo: 1 (8 am a 5pm) de lunes a viernes.
• El personal se encuentra laborando en las sigs. Áreas:
• Impresión: 3 trabajadores por turno.
• Suajadoras: 2 trabajadores por turno.
• Pegado y engomado: 4 trabajadores por turno.
• Chofer y auxiliar: 2 trabajadores por turno.
• supervisor: 1 trabajador por turno.
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• Director : 1
• Producción total mensual: 300,000 a 500,000 pzas.
• Producción diaria promedio: 17,000 pzas.
• COSTO POR PIEZA ( PINGÜINO): $0.20 centavos.
• Merma: 100 hojas = 1400 /MES.
• Tipo de mantenimiento: externo.
• Calibración de los equipos: externo.
• En caso de avería de la maquinaria: se manda maquilar.
Cartoempaques Pingüino cuenta con el siguiente equipo y maquinaria.
1 Camioneta para el transporte del producto.
1 Máquina de impresión de 2 cabezas marca Aurelia
2 máquinas suajadoras.
2 tornos
2 extintores
1 reloj checador
1 línea telefónica
Baños (hombres- mujeres)
Oficina (dirección y administración)
Características de la Materia prima:
La impresión normal en este material se logra en flexografía
CAJAS PLEGADIZAS (Estuches, "empaque primario " )
• Couché una cara ( reverso kraft )
• Couché reverso blanco
• Cartulina sulfatada (alta calidad en impresión )
• Calibres 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 y 24 puntos
• ( en milésimas de pulgada 0.001", 0.012"...........0.024"
• La impresión tradicional sobre este material se realiza en máquinas Offset
• ( tintas + barníz )
• Las dimensiones de la lámina principal es la siguiente:
• Calibre de 16 puntos
• 90cm x 125cm (de esta lámina salen los siguientes cortes):
• 45 x 74 cm (12 piezas individuales de pingüinito azul)
• 45 x 54 cm (2 colectivos de la caja azul grande)
8
• 45 x 74 cm ( 6 piezas de la caja de toallitas marisita)
• 60 x 62.5 (2 cajas de Lanza: caja blanca grande).
Fortalezas que se consideran en la empresa:
El Director General: Ing. José Antonio Figueroa es decir la dirección general se encuentra
convencida de la importancia de implementar el presente sistema.
La empresa trabaja sobre pedido donde el cliente especifica las características del
producto en este caso la caja o el empaque donde adicionalmente el diseño es entregado
por el mismo cliente.
La empresa cuenta con su propio medio de transporte de producto terminado.
Pregunta principal: ¿cómo considera la situación actual de cartoempaques, cuáles son sus principales limitantes y problemáticas?
La situación actual de Cartoempaques es buena, ya que siempre existen pedidos principalmente
de “palillos pingüino” S.A. de C.V. sin embargo tenemos actualmente un problema con la maquina
de Offset que ya nos ha hecho perder alrededor de 2 semanas de paro por fallar en una de las
piezas.
1.- ¿Ha habido rechazos por problemas de calidad en el producto, por parte del cliente?
No, generalmente una vez entregado el producto no existen reclamaciones, solo en contadas
ocasiones algunas cajas entre 1 y 10 pueden tener algún defecto a lo que personalmente
acudimos a la empresa del cliente para atender el problema.
2.- En caso de que si haya habido rechazos, ¿qué modelos (productos) y el costo que a implicado esto?
No se han presentado rechazos significativos mas sin embargo los paros de la producción por
problemas de mantenimiento nos generan atrasos o disminución de los pedidos por parte de
nuestros clientes a excepción de palillos pingüino pues para esto buscamos un maquilador para
que realice el trabajo y los pedidos que tenemos pendientes.
3.- ¿Qué cantidad de Materia prima (Kg. o pzas. Depende de la unidad de medida que manejen) utilizan para cada requerimiento o pedido del cliente y aproximadamente cuantos Kg. o pzas se merman durante la fabricación de este?
Depende de el pedido, por ejemplo nuestro cliente más grande que es Palillos Pingüino por lo
regular se fabrican hasta 500,000piezas con una merma aproximada de 100 hojas.
4.- ¿Cuánto declaran como merma en forma mensual y semanal?
Un ejemplo seria de hasta 100 hojas de impresión y dependiendo del producto es el número de
piezas por lámina.
9
5.- ¿Cuál es la cantidad volúmenes de producción mensuales y semanales (aproximado de piezas) de cada producto o modelo se manejan?
Una orden de pedio puede ser de 300,000 hasta 500,000 por producto, también fabricamos
pequeñas cantidades como prueba para clientes nuevos, tal es el caso de Actifed DM el cual
quedo contento con nuestro trabajo y realizo un pedido mucho mayor.
6.- ¿Cuál es la cantidad de personas que trabajan en la línea o durante un turno de fabricación?
Se trabaja un solo turno de 8 a 5 de la tarde de lunes a viernes, en ocasiones donde la orden de
producción es mucho mayor o urgente o hay atrasos se quedan horas extras y se llega a trabajar
los sábados, todo el trabajo extra les es pagado conforme a la ley.
7.- ¿Cual es el número de trabajadores total en Cartoempaques? ¿Cuáles son las funciones de cada uno?
En temporada alta llega a haber hasta 17 empleados, mismos que nos son otorgados por
Cartoempaques pingüino en raras ocasiones se realizan contrataciones externas, ya que el
personal de planta tiene ya muchos años trabajando aquí de 3 en adelante, por lo que conocen las
funciones de los procesos (impresión, suaje, pelado y engomado, empacado, distribución ).
8.- ¿Ha habido problemas de entregas (eje. Entregas fuera de tiempo, entregas parciales de mercancía, paros de línea del cliente por desabasto de su producto.)
No hemos presentado problemas de entrega ya que contamos con nuestro propio transporte y en
caso de falla en la maquinaria en el momento de tener pendiente un pedido mandamos maquilar lo
que nos facilita la entrega del producto en tiempo y forma.
9.- ¿Cuál es el porcentaje aproximado de ausentismo y de tiempo extra que se maneja en la planta? ¿Cuál es la antigüedad de los trabajadores?
Como te comentaba el tiempo extra es manejado en ocasiones donde hay pedidos urgentes o muy
grandes, y algunos trabajadores están desde que se formo Cartoempaques hace 15 años.
Por lo general no se presenta ausentismo, trato que los trabajadores se sientan contentos en el
ambiente de trabajo.
10.- ¿Alguna vez han tenido que parar su línea de producción por desabasto o falta de materia prima, si es así con qué frecuencia pasa, tiempo de paro de línea, que medidas toman para estas situaciones?
Si, como vez en este momento tenemos parado la producción por un problema en una pieza de la
maquina de impresión, llevamos así 2 semanas. (cabe destacar que este paro duró casi 2 meses)
11.- ¿Tienen algún proveedor alterno para las materias primas más importantes o criticas en el proceso?
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Si contamos con varios proveedores como son: papel y punto, papelera progreso, Cosmo Papel M,
tintas Sánchez, Henkel.
12.- ¿Cual es la cantidad de horas de parada por mantenimiento correctivo o por fallas de equipos y maquinaria?
Depende puede ser desde 2 horas, hasta días o semanas como esta siendo el caso.
13.- ¿Cuál es la cantidad aproximada de horas que trabajan las maquinas en una semana y un mes, cuantos turnos trabajan?
Trabajamos solo turno de lunes a viernes de 8 am a 5 pm
14.- ¿Que hacen cuando hay una reclamación de un cliente y en cuanto tiempo reaccionan para darle solución al problema (cuanto tiempo tardan en emitir o enviar un plan de acciones al cliente en caso de problemas)?
Por lo general no tenemos reclamaciones del cliente y si se presentan inmediatamente acudimos a
la empresa a checar el producto o el problema en cuestión y lo solucionamos.
15.- ¿Como checan la calidad de la materia prima al momento de la recepción de esta, en caso de que se verifique la materia prima, preguntar cuánto tiempo tarda la persona encargada de esta actividad en responder y validar el material, a partir de la llegada de este?
En cada paso del proceso de producción hay una inspección que realiza cada uno de los
operadores para cada proceso, por lo que si se presenta algún defecto se retira el producto y se
coloca en un lugar aparte de los demás.
El objetivo del informe es presentar a los lectores el proceso que se realizó para presentar una
solución al problema planteado, para lo cual es necesario hacer la presentación del problema, los
métodos empleados para su estudio, los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se
llegaron y las recomendaciones en base a estas.
Con respecto a la estructura del informe, ésta es sencilla y sigue fielmente los pasos
fundamentales del diseño de la investigación, ya que el informe debe ser la respuesta a lo
planteado por el diseño de investigación.
De la entrevista 2 obtuvimos lo siguiente:
REFERENTE A LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS:
1. ¿Qué nivel de estudios, edad, sexo y funciones realiza el personal (escolaridad, edad, genero, funciones)?
Director: INGENIERÍA
Diseñador: INGENIERÍA
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Supervisor: BACHILLERATO
Operario de impresión: SECUNDARIA
Operario de Suaje: SECUNDARIA
Operario de pegado y engomado: SECUNDARIA
Transportista o chofer: ---
Encargado de ventas y compras (productor terminado, materiales, etc): ---
Hay algún otro puesto que no se mencione:
Ejemplo: Área de finanzas, etc. R= NO
2.-PROPUESTA DE ORGANIGRAMA
COMENTARIOS: NO TENEMOS ORGANIGRAMA
3.- ¿Cuales son los productos que manejan, manejan alguna codificación en especifico, o nombre para identificarlos diferentes tipos de cajitas? LOS PRODUCTO SON LOS QUE
TENEMOS EN LA VITRINA Y NO TENEMOS UN CÓDIGO PARA CADA UNO
4.- ¿El cliente siempre les otorga el diseño a trabajar, o en algunas ocasiones ustedes son encargados del diseño? SI, EL CLIENTE ENTREGA TODOS LOS DISEÑO, AHORITA
TENEMOS EL PRODUCTO DE PFIZZER QUE LA PROPUESTA LA HICIMOS NOSOTROS
(INGENIERO, DIRECTOR GENERAL)
5.- ¿Cuál es la política de calidad, misión y visión de palillos pingüino? NO TENEMOS NADA
DE ESO
6.- ¿Podría describirnos el proceso a detalle?
Respuesta general: Contamos con una impresora de 2 cabezas y tenemos una producción
promedio de 300,000 piezas al mes que son de productos pingüino (Maderas útiles y sucesores
S.A de C.V.) , cabe destacar que ellos llevan a cabo la trazabilidad y cada 3 o 4 años se hace el
cambio de las cuchillas dependiendo del cuidado del suajista, también se lleva a cabo la inspección
de los tornillos constantemente nuestro segundo cliente mas fuerte puede considerarse BACO que
nos hace pedidos cada 6 meses y nos da una semana con anticipación para entregar nuestros
productos, nuestras ventas con ellos son de $700,000 y un aproximado de 3,000,000 de piezas.
La caja de zapatos de boliche es nuestro producto mas caro entre $11 y $12 pesos porque está
hecha de cartón micro corrugado, por otro lado Campanas Libertad y Gadadi varían un poco en su
diseño. El precio por unidad varia en: función del tamaño, forma, tipo de pegado diseño y numero
de unidades ya que los cortes pueden ser más difíciles y elaborados y se lleva acabo la selección
de color cabe destacar que hay un color en cada pantalla por cada cabeza, para la selección de
12
color manejamos 4 colores básicos y de ahí salen mas combinaciones, primero se realiza con un
solo color con pantallas y se diluye en una charola para armarla.
Las cajas se guardan en plano después de que son pegadas esto con el objeto de ahorrar espacio
y evitar que el material se maltrate aproximadamente son 20 segundos para el secado y el
pegamento tiene un intenso olor. Por ejemplo para Marisita utilizamos azul y amarillo en la primera
pasada en estas siempre obtenemos producto no conforme; se coloca solvente en los rodillos y
una vez esto se continúa con las pruebas de impresión y posteriormente se realiza el pegado que
puede ser lineal o de fondo; existen cajas que tienen ambas dependiendo del diseño del cliente
posteriormente se empaqueta y se manda el pedido al cliente hasta su empresa o bien ellos vienen
por el, si así se da el caso; tenemos no mas de 2 días para realizar nuestras entregas de producto,
por otro lado referente a la materia prima tenemos diferentes calibres de cartón algunos son mas
gruesos o delgados y la calibración se lleva a cabo de acuerdo al cartón, el calibre de estos puede
ser de 16 a 22 puntos; el encargado de impresión lleva acabo la calibración, nuestros proveedores
de materia prima pueden ser nacionales o internacionales, en el ámbito internacional solo en
ocasiones adquirimos cartón chileno los demás son nacionales y consisten en cartón caple con
fondo blanco el cual es mas caro y generalmente se utiliza para cajas de pastel; tenemos otro tipo
de cartón fondo café o reverso café que se utiliza acorde a la necesidad de nuestros productos.
Ingreso de la materia prima (cartón), colocación de la tinta (colores), las combinación de 2 colores
nos da mas de ellos , limpiar la batería (serie de cilindros); se lleva acabo el quemado (dejan la
máquina funcionando para que salga todo el excedente es decir el resto del color anterior); se
realiza la inspección visual verificando que no haya tinta para posteriormente desgratificar con el
alcohol y quede limpio esto se realiza a cierta velocidad; se realiza una inspección para verificar
que no haya tinta en los hules de impresión y que no haya contaminación; las tintas se miden en
pantones cabe destacar que el quemado se lleva acabo en todos los productos por precaución por
otro lado , los colores se pesan en una bascula digital por porcentajes de tinta y se lleva a cabo la
verificación; nuestros colores principales son rojo, negro, azul y amarillo; si se llega a cometer un
error en la colocación de la tintas nos lleva de 6 horas o mas de medio día en reparar el problema;
el quemado tiene duración aproximada de 10 a 15 minutos dependiendo del color normalmente
nos lleva 20 minutos el total; por otro lado para el suaje debemos calcular cuantas piezas caben
por hoja de cartón es decir se lleva a cabo la distribución del plano de la hoja; el diseño lo manda el
cliente y una vez que se cuenta con el se realiza el negativo y después el positivo este diseño se
archiva en un CD y una vez realizados el negativo(es un tipo de fotografía normal) y el
13
positivo(indica como va el suaje de la hoja; y se entrega al suajador quien realiza el suaje que es el
molde para el corte) se manda a impresión y posteriormente a suaje.
Cabe destacar que en el suaje deben indicarse donde existen o no filos y se entrega con base a
positivo ya que este lo exhibe; la impresión debe acoplarse perfectamente con el suaje habiendo
realizado las 3 procesos anteriores para la primer pieza se manda a imprimir a manera de prueba.
Regresando a lo mencionado de los negativos cabe mencionar que estos se pegan a las laminas y
el quemado de las laminas utiliza los negativos pegados a las laminas para que salgan estas;
siempre hay rebases hacia afuera; una vez que se inicia el proceso productivo y después del suaje
se realiza el pelado que consiste en quitar el excedente de cartón.
Las tablas de suaje deben mantenerse en las mejores condiciones ya que la humedad provoca su
deterioro las tablas de suaje están elaboradas con madera y metal en su interior y deben
permanecer acostadas es un trabajo artesanal realizado a mano; las tablas de suaje deben
permanecer tapadas con bolitas que absorben la humedad; hemos llegado a presentar problemas
cuando es temporada de lluvia ya que se presentan algunas filtraciones de agua en las
instalaciones lo que nos ocasiona perdidas de hasta $200,000 sin embargo si se mantienen los
diseños de suaje en optimas condiciones pueden durarnos de 5 a 7 años es por esto que los
suajes deben permanecer muy juntos uno con otro para que la humedad no penetre en un área
especial para su almacenamiento.
Yo me encargo de plasmar el diseño (todo lo referente a lo revelado en el cuarto obscuro) enviado
por el cliente y tratar los asuntos de venta y compra sin embargo el aspecto financiero los lleva
palillos pingüino.
Las láminas pre sensibilizadas en buenas condiciones y cuidados pueden tener una duración de 3
a 4 años; una vez terminado este periodo máximo se cambian y se desechan.
El proceso final de producción es el pegado y engomado el personal encargado de esto el personal
femenino principalmente; en promedio una vez que se acabó la impresión, suaje, pelado, pegado y
engomado nos genera en promedio una merma de 100 hojas en producciones muy grandes; la
merma se vende en ocasiones pero muchas veces nosotros pagamos para que se lo lleven ya que
nos quita espacio y casi nadie lo compra, por otro lado nuestros productos se codifican de acuerdo
al cliente, por ejemplo hay 15 cajas de libertad y por numero quiero la 3 por diseño o por nombre la
caja de babero de Gadadi.
Palillos maneja el aspecto financiero desde hace 15 años que se formo la empresa; el personal
que aquí labora tiene un promedio mayor a 3 años trabajando aquí algunos pertenecían a palillos
14
pingüino y llevan mas de 8 años trabajando. Nuestros operadores son para cada uno de nuestros
procesos además de un supervisor, un auxiliar general, auxiliares para cada proceso y un chofer
encargado de la entrega del producto terminado; algunos trabajadores son enviados de palillo
pingüino y el personal extra es para temporadas altas de demanda; aquí llevamos a cabo el
manejo de incentivos y pago de horas extra.
Cuando se detectan productos no conformes en cualquier etapa nuestro proceso de producción se
retira inmediatamente por cada uno de los operarios para evitar que este llegue a manos de
nuestros clientes pero si esto llega a ser se realiza la devolución y en ocasiones pueden
cancelarnos el contrato; Campanas libertad es nuestro cliente mas exigente aunque nuestro
problema principal no radica en el producto no conforme donde las cajas suelen ser un poco mas
tenues sino por cuestiones de problemas con el mantenimiento; por lo general el mantenimiento se
lleva a cabo los fines de semana, los principales problemas son por fuga de aceite desgaste en las
piezas de la maquinaria; el mantenimiento también puede realizarse cuando no hay material o hay
retraso en la entrega; también tratamos de realizar el mantenimiento al final de cada mes para
procurar tener los equipos en optimas condiciones cuando legue una orden de pedido.
1.5 Universo y/o muestra
Sabemos que se le llama UNIVERSO al conjunto de todos los elementos sobre los cuales se
desea obtener datos estadísticos.
En el caso del desarrollo de esta tesina no tomaremos una muestra ya que la implementación del
SGC es de manera integral, no se puede excluir ninguna área de la empresa ”CARTOEMPAQUES
PINGÜINO, S.A. de C.V.” ya que como haremos mención más adelante la salida de un proceso es
la entrada a otro y cada uno de ellos contribuye a lograr el objetivo de crear un producto que
cuente con las especificaciones del cliente y de optima calidad; por tanto manejaremos el
concepto de universo.
CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Y ASPECTOS TEÓRICOS
15
2.1 Calidad
La economía actual ha obligado a muchas empresas a enfocarse en la hoja de trabajo. Para gran
parte de ellas, la solución más apropiada parece ser bajar y reducir los costos para hacer más
rentable a la empresa. Toda esta atención que se presta a los estados financieros ha vendado los
ojos a los administradores respecto a lo que debería ser su enfoque principal: el cliente. El cliente
es quien tiene el poder de cambiar las cifras de los estados anuales de pérdidas y ganancias. Sólo
escudándolo se puede esperar un cambio rentable, sólido y perdurable en las empresas.
Al enfocarse en el cliente, uno se concentra verdaderamente en servir y satisfacer las necesidades
del mismo. Al satisfacer al cliente se logra conservarlo, lo cual significa rentabilidad. Parece una
respuesta fácil pero implica un compromiso, el compromiso de lograr que el producto o servicio se
la prioridad número uno. Significa también cambiar el estilo tradicional de administrar: trasladar la
toma de decisiones desde el nivel administrativo hasta el operativo.
La satisfacción del cliente está ligada a la rentabilidad: se debe conservar al cliente y, para lograrlo,
debe hacerlo feliz. La administración de la calidad total proporciona un sistema que permite hacer
ambas cosas.
La calidad desde el punto de vista del cliente es lo que distingue a una compañía. El servicio al
cliente, la satisfacción y el sobrepasar las necesidades de la clientela son la clave para el éxito o
para el fracaso de una empresa.
No puede pasar por alto el elemento humano. Para determinar estas preferencias dependemos de
los empleados para escuchar la solicitud de la clientela o para anticiparse a las necesidades que
ésta tenga. Además de servir a los clientes, nuestros empleados deben contar con la libertad y la
facultad para entenderlos, responder a sus preguntas, cumplir sus expectativas y corregir cualquier
tipo de situación.
La lección más importante que nos enseña la administración de calidad total es “nunca dejes de
aprender”. El movimiento de calidad es benéfico para todas las industrias, ya que los sistemas y las
prácticas se comparan y mejoran mediante un proceso llamado “benchmarking”. Éste prueba que
el servicio es un concepto universal, sin importar la empresa.
16
“La calidad total no es una solución; es un proceso sin fin, un sistema de mejora continua”1
La calidad ha experimentado un profundo cambio, hasta llegar a lo que hoy conocemos por dicho
concepto. En el contexto de las empresas industriales desde comienzos de siglo, la calidad se
entendía como: “el grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se
habían establecido cuando fue diseñado”, hoy en día un modelo de gestión de calidad total es un
modelo global de gestión de toda la empresa.
Es imprescindible estudiar sus orígenes, al hablar de calidad, es inevitable hacer mención de los
denominados gurús de la calidad, cuyas aportaciones, actualmente siguen siendo el enfoque
básico para muchas empresas en el desarrollo e implementación de un modelo de calidad.
Entre los principales precursores se encuentran;
~ Deming,
~ Juran,
~ Feigenbaum,
~ Ishikawa,
~ Crosby,
~ Taguchi,
Cada uno de ellos, define la calidad con diferente orientación, aunque existen múltiples puntos en
común. Entre sus principales aportaciones podemos presentar:
“El proveer buena calidad significa "hacer lo correcto en la manera correcta". Deming.2
1 G. Shaw, James. El cliente quiere… calidad. Edit. Prentice Hall. México, 1997. 2 Deming W. Edward, Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Díaz de Santos 4ta Edición. España, 1989.
17
Etapas de la calidad
Nota: Tabla de las etapas de la calidad desde las primeras manifestaciones3
3 Ernesto Buenrostro Control Total de la Calidad a su alcance. México D.F. Editorial Edimsa 1992
El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.
Babilonia (Código de Hammurabi:" si un constructor construye una casa y no lo hace conbuena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado").
Fenicios: Utilizaban un programa de accióncorrectiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores.Antiguo EgiptoGremios de artesanos
Edad MediaSurgen mercados en base al prestigio de la calidad, con el objetivo de eliminar la repetición de errores.
La revolución industrial: calidad como inspección
Estandarización
Período de entreguerras Inspectores de calidad
Control estadístico de la calida d(segunda guerra mundial)
Años 50: Deming y Juran (Control de calidad total)
Años 60: Control Estadístico de ProcesosAños 70: Calidad TotalAños 80: Shingeo Shingo; El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo tienen una filosofía de cero inventarios en proceso.
Sistemas integradosGestión del conocimiento
La calidad en la actualidad
Etapas Características
Primeras civilizaciones,Historia de la humanidad
Fabricación artesanal
La revolución de la calidad en Japón (Años50)
La revolución de la calidad en occidente (Años 80)
Finales del siglo XIX eInicio del siglo XX
El objetivo es la producción. (aportaciones de Taylor)
Con años de retraso la Calidad Total llega a occidente
18
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
características del producto y enseguida procura mejorarlo.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países,
pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de
sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más
agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores
internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde
el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las
que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas
y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente, incluyendo,
todo servicio posterior.
La calidad ha evolucionado a través de seis etapas:
1. La de la Inspección (Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los
problemas generados por la falta de uniformidad del producto).
2. La era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control de los
procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los
niveles de inspección
3. La del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando surge la necesidad
de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y
ejecución de políticas de calidad
4. La era de la administración estratégica de la calidad total (década de los 90s) donde se
hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto
estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad.
5. La reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de
sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar
toda la organización.
6. La re arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales
del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios
actuales.
19
Nota: La evolución de la calidad hacia el siglo XX4
CUADRO DE MADUREZ DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
Las etapas del cuadro de madurez presentan el pensamiento de la gerencia respecto a la calidad,
y se describen a continuación:
Incertidumbre
En la etapa de incertidumbre la organización no concibe a la calidad como herramienta de admi-
nistración. Las personas que están en la etapa de Incertidumbre tienden a culpar al departamento
de calidad por los problemas con la calidad. Es importante reconocer el verdadero significado de las
palabras y funciones.
La Incertidumbre vive en el presente. Cada día amanece un mundo nuevo y cada noche termina ese
mundo. La prevención de problemas no es en realidad parte de la operación de Incertidumbre, dado
que para prevenir, se debe mirar hacia el futuro. Por tanto, es fácil identificar la función de calidad
en una situación de Incertidumbre. Ella consta de inspectores y examinadores quienes
probablemente caen bajo el departamento de producción y los cuales van revisando el producto
conforme se va fabricando.
4 Ernesto Buenrostro Control Total de la Calidad a su alcance. México D.F. Editorial Edimsa 1992
20
La gerencia espera que estas personas no dejen salir del taller aquellas cosas que estén "muy" mal.
La idea de Incertidumbre es hacer todo lo que haya que hacer para encontrar y resolver el
problema de ahora y dejar los problemas de mañana para después. Dado que ninguna persona
razonable admitirá jamás pensar de tal manera, uno tiene que ver lo que se hace en realidad en la
actividad específica si quiere evaluarla.
Si el problema es algo que se puede arreglar con un permiso o cambio en el papeleo, entonces
Incertidumbre está en vigor. Esto es preferible al tiempo que tomaría identificar la causa del
problema. Además, si se encontrara la verdadera causa de un problema, esto podría provocar
actividades de corrección de diseño, modificación de herramientas, entrenamiento y todas aquellas
cosas que consumen tiempo. Esto no es atractivo. Y quien quiera que sugiera que estas actividades
pueden eliminar problemas futuros estará arriesgando la vida. No existe el futuro. Sólo existe el
ahora.
Despertar
A lo que realmente teme "Despertar" es comprometerse con el futuro. "Incertidumbre" desconoce
el futuro, así que no le molesta. "Despertar" sí lo conoce, y le molesta. Ninguno de los dos hace
nada, pero por razones diferentes. El resultado es el mismo.
Las personas en etapa de "Despertar" están más dispuestas a hablar de acciones correctivas a
largo plazo y permiten que ocurran de vez en cuando. Sin embargo, aún no están dispuestas a
gastar dinero en un programa de calidad. No relacionan el dinero gastado con el dinero
ahorrado. El dinero gastado es dinero de verdad; los ahorros a futuros no lo son. No es suficiente
explicar que la calidad es en realidad un programa autofinanciable. "Despertar" no se moviliza,
sino hasta haber entendido el verdadero costo de la calidad.
Para ser justos con los gerentes en línea directa de mando se debe decir que los profesionales
de la calidad que trabajan hacia "Despertar", por lo general, no son de mucha ayuda para
aquellos de nosotros que estamos tratando de impulsar el mejoramiento.
Ilustración
Lo primero que se nota cuando la gerencia entra en la Ilustración es relajamiento de la tensión. De
pronto empieza la comunicación y disminuyen las actitudes de defensa. Esto ocurre más que nada
porque ellos han admitido —con palabras y con hechos— que necesitan mejorar. Es como un "volver
a nacer" industrial.
21
Al establecer formalmente un equipo de mejoramiento de la calidad representando cada
departamento, Ilustración ha dejado en claro que a todos les corresponde participar. A ninguna
operación se ha señalado responsable, nadie ha sido nombrado encargado. "Todos compartimos
esto." Palabras mágicas. Todos colaboran sin necesidad de conspirar ni maniobrar para proteger a
su departamento. Desde luego, el progreso es repentino y acelerado.
Algo bueno que tiene el proceso de catorce pasos para el mejoramiento de la calidad es producir
mejoras inmediatas, por que los problemas reciben atención inmediata. Esto produce entusiasmo
dentro del equipo de calidad, que se transmite a los demás. Por supuesto que el personal de la
compañía levanta de inmediato las antenas para determinar si se trata realmente de un esfuerzo
sincero o tan sólo de alguna "motivación" pasajera.
Parte de Ilustración consiste en reconocer que no se puede ni se debe engañar a la gente. Esto puede
parecerle muy elemental, pero no muchas personas creen en ello. Muchas creen en el estereotipo del
"obrero" y piensan que los obreros son por completo "manejables". Pero los trabajadores son
individuos y saben cuándo están siendo engañados.
En este momento, la alta dirección debe hacer todo lo posible por darle apoyo a la administración de
la calidad. El equipo de profesionales de la calidad está trabajando arduamente para educar al resto
de las gerencias operativas en todos sus niveles. Este no es un proceso fácil. El hecho de que el
gerente general y los jefes de departamento hayan quedado convencidos no significa que los demás
también lo hayan sido. Siempre hay una liga entre un comportamiento de tipo "Incertidumbre" o
"Despertar", justo a la mitad de la operación.
Las personas que aún se encuentran en esas etapas medirán constantemente el grado de
compromiso de la alta dirección. Ellas no pertenecen a ningún equipo, no planean la campaña, ni
reciben recompensas. Por lo menos, eso es lo que piensan. En cuanto alcancen su ilustración
personal, esto cambiará.
Sabiduría
Sabiduría, habiendo cosechado los frutos del trabajo de Ilustración se concentra en no perderlos.
Las personas que se encuentran en la etapa de la Sabiduría participan de manera activa en todo
el programa. Se presentan como ejemplos personales e invierten tiempo para averiguar las
sutilezas de la calidad. Sabiduría debe ser en realidad sabia para reconocer que toma años
implantar un auténtico mejoramiento que perdure, y que nunca sea revocado. Se necesita
22
trabajar sin cesar, despertando nuevos intereses y buscando siempre nuevas maneras de
prevenir el incumplimiento de los requisitos.
Muchas compañías que se encuentran en esta etapa utilizan el programa "Peso por Día"
(BAD)* con el objeto de buscar ideas de mejoramiento. El BAD es un programa de cinco
semanas que le permite abordar a la gente en una forma divertida y solicitarle ideas para
ahorrar un dólar diario, eliminando algún gasto innecesario. Los ahorros son reales, pero la mayor
ventaja consiste en el mejoramiento de la comunicación y la moral entre los empleados.
Aquellos que consideran al mejoramiento de la calidad como programa de motivación, nunca
alcanzan la edad de la Sabiduría. Siempre están buscando trucos en lugar de una participación
auténtica. Sabiduría no tiene este problema. Sabiduría ejecuta el programa una y otra vez de
diferentes formas, sin perder jamás de vista la meta de prevenir defectos. Y esto significa una
prevención completa de defectos, de tal forma que nunca se escucha de la elaboración de una
etiqueta de rechazo, y que todas las estaciones de corrección quedaron clausuradas, cerradas y
olvidadas.
Certeza
Certeza ha alcanzado la etapa de completa prevención de defectos. Cuando un defecto ocurre,
es examinado. Certeza ha aprendido algo que no le podría ser explicado ni siquiera a
Ilustración. Certeza ha aprendido que si no se esperan errores, y en realidad le causa asombro
cuando éstos se presentan, entonces, simplemente no ocurren.5
Tomando en consideración la descripción anterior, se determina que la empresa
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V. se encuentra de la siguiente manera:
5 Crosby, Philip. La calidad no cuesta. 17° edición. Edit. CECSA, México, 2006
23
CATEGORÍAS DE
MEDICIÓN
ETAPA I
INCERTIDUMBRE
ETAPA II
DESPERTAR
ETAPA III
ILUSTRACIÓN
ETAPA IV
SABIDURÍA
ETAPA V
CERTEZA
ACTITUD Y
COMPRENSIÓN DE
LA DIRECCIÓN
No entiende a al calidad
como una herramienta
de dirección. Tienden a
culpar al departamento
de calidad por los
"problemas de calidad"
Reconocen que la
administración de
calidad puede ser
de utilidad, pero no
están dispuestos a
proveer el dinero o
el tiempo necesario
para llevarla a cabo
Al ir realizando el
procesó de
mejoramiento de
calidad, se aprende
más de
administración de
calidad; se da ayuda
y más apoyo.
Participación, Se
entienden los
absolutos de la
administración de la
calidad. Reconocen
su papel personal
en dar un énfasis
continuo.
Consideran a la
administración de
la calidad una
parte esencial del
sistema de la
compañía.
SITUACIÓN
ORGANIZACIONAL
DE LA CALIDAD
La función de la calidad
está oculta en los
departamentos de
ingeniería o producción.
La inspección
probablemente no forma
parte de organización.
Énfasis en la evaluación
y selección.
Se nombra un
encargado de
calidad más
enérgico, el énfasis
principal aún está
en la evaluación y
en sacar el
producto. Aún es
parte de la
producción o de
algún otro
departamento.
El departamento de
calidad cae bajo la
alta dirección; toda
la evaluación es
incorporada y el
gerente desempeña
un papel en la
administración de la
compañía.
El gerente de
calidad es un
ejecutivo de la
compañía; reporte
eficaz de la
situación y acción
preventiva. Sé
ocupa de asuntos
del consumidor y
proyectos
especiales
El gerente de
calidad pertenece
al comité de
dirección. La
principal
preocupación es
prevención. La
calidad encabeza
las ideas
MANEJO DE
PROBLEMAS
Se afrontan los
problemas conforme
éstos se presentan; no
se resuelven; definición
inadecuada; muchos
gritos y acusaciones.
Se forman los
equipos de trabajo
para atacar los
problemas más
importantes. Nadie
solicita soluciones a
largo plazo.
Se establece
comunicación para
la acción correctiva.
Sé afrontan
abiertamente los
problemas y ser
resuelven de
manera ordenada.
Se identifica los
problemas en sus
etapas iníciales de
desarrollo. Todas
las funciones están
abiertas a
sugerencias y
mejoras.
Excepto en el
caso más raro, se
previenen los
problemas.
COSTOS DE LA
CALIDAD COMO %
DE LAS VENTAS
Reportado: Desconocido
Real: 20 %
Reportado: 3%
Real:18 %
Reportado:8%
Real : 12%
Reportado:6,5%
Real : 8%
Reportado:2,5%
Real : 2,5%
ACCIONES PARA EL
MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD
No existen actividades
organizadas. No se
entienden estas
actividades.
Se intentan
iniciativas
"motivacionales" de
corto plazo.
Implantación del
proceso de 14
pasos, entendiendo
y estableciendo
cada paso.
Se continúa con el
proceso de 14
pasos y se inicia la
etapa
Asegurar.(Actuar
con certeza)
El mejoramiento
de la calidad es
una actividad
normal y continua.
RESUMEN DE LA
POSTURA DE LA
COMPAÑÍA CON
RESPECTO A LA
CALIDAD
"No sabemos por que
tenemos problemas con
la calidad"
"¿Es absolutamente
inevitable tener
siempre problemas
con la calidad?"
"A través del
compromiso de la
dirección y
mejorando la
calidad, estamos
identificando y
resolviendo los
problemas"
"La prevención de la
defectos forma
parte rutinaria de
nuestra operación"
"Sabemos por qué
no tenemos
problemas de
calidad"
24
2.2 Filosofía de los precursores de la calidad.
La calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el mercado global. Una
de las razones de ello es que muchas compañías instaladas en Europa, fueron víctimas de las
complacencias y no se dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado
que demanda en forma creciente productos de calidad. Esta complacencia y falta de previsión
permitió a los competidores, especialmente Japón, usar un arma muy poderosa para incrementar
su participación de mercado en Estado Unidos y Europa. Esa arma es productos de calidad
superior.
Para poder revolucionar el proceso de producción, la alta dirección debe revolucionar antes su
manera de concebir la calidad. La necesidad de una nueva filosofía de la calidad es imperiosa. La
antigua filosofía de la suficiencia (mantener el estado de las cosas en tanto un producto genera
una ganancia) ya no es aceptable. Ahora el propósito de las compañías debe ser nada menos que
la excelencia. Pero para alcanzarla es necesario que la alta dirección esté dispuesta a colocar las
necesidades de sus clientes en primer término. Jamás deben olvidar que los clientes son
indispensables. Son la razón de ser de las compañías.
Parecería que el interés en la calidad es un fenómeno reciente, pero lo cierto es que ya en la
década de los cincuenta varias personas que eran autoridades en la materia intentaron introducir
sus teorías en las compañías estadounidenses. Sin embargo, los directivos de Estados Unidos no
les prestaron atención. No obstante las cosas han cambiado.
Los principales fueron: Deming, Juran y Crosby. Cada uno de los anteriores precursores de la
calidad adoptó una perspectiva distinta, a pesar de esto, todos contribuyeron a fijar su dirección. El
traslado de Deming y Juran a Japón no pudo haber ocurrido en época más favorable. Antes de la
década de los cincuenta las exportaciones japonesas resentían la mala fama de los productos
nacionales, considerados de manufactura defectuosa y calidad inferior.
Pero en las últimas décadas los fabricantes japoneses han conquistado sistemáticamente una
creciente participación en el mercado estadounidense gracias a la venta de productos con calidad.
Este paso de bienes de calidad inferior a productos de calidad superior fue posible en gran medida
a las enseñanzas de Deming y Juran. Ambos contribuyeron a revolucionar las compañías
japonesas motivo por el cual se convirtieron prácticamente en héroes de la calidad. Debido en
parte a su obra, en la actualidad los consumidores de todo el mundo identifican los productos
25
japoneses con la alta calidad. Como tributo a las contribuciones realizadas por Deming, el premio a
la calidad más codiciado en Japón lleva su nombre.
Aunque estos tres expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia, cada uno de
ellos la define de diferente manera. Para Deming la calidad significa ofrecer a bajo costos
productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba así mismo un compromiso con la
innovación y mejoras contínuas que los japoneses llaman Kaizen. Para Juran uno de los elementos
clave de la definición de calidad es la adecuación de uso de un producto. Finalmente Crosby
explica la calidad desde un punto de vista ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es: hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos.
Los tres expertos consideran la estadística como un instrumento muy valioso para la medición de la
calidad, aunque quizá es a Deming a quien más se conoce por su insistencia en análisis
estadísticos.
Las filosofías de los precursores de la calidad que serán analizadas y mencionadas son los
siguientes:
• EDWARDS W. DEMING
• KAORU ISHIKAWA
• JOSEPH M. JURAN
• ARMAND V. FEIGENBAUM
• PHILIP B. CROSBY
Nos enfocamos en las principales aportaciones de estos gurús el análisis y aplicación en el
desarrollo del modelo de implementación del sistema de Gestión de la Calidad para
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
2.2.1 Edwards Deming.6
La calidad no es un lujo; la calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo
y acomodado al mercado.
6 Deming W. Edward, Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Díaz de Santos 4ta Edición. España, 1989.
26
Dentro de sus aportaciones se encuentran:
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicioLos Problemas de Hoy, son los
que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulación de la
producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio
El circulo de Deming.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" es una estrategia de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se
denomina espiral de mejora continua.7
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
• Identificar el proceso que se quiere mejorar
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
• Análisis e interpretación de los datos
• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
DO (Hacer)
• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
• Documentar las acciones realizadas
CHECK (Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada
• Documentar las conclusiones
7 Walton Mary The Deming Management Method. Perigee Books. 1986
27
ACT (Actuar)
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
Pero su principal aportación fueron los siguientes 14 puntos:
1. Adoptar la nueva filosofía
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede
tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no
adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daños en la
manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció.
2. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está
aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la
supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el
reproceso son acciones correctoras del proceso.
3. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente, en vez de
ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
28
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos
y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por
separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto
final con calidad óptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en
todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos
deben también ceñirse a las especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
4. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y
servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr
el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora
continua.
5. Implantar la formación en el trabajo.
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los
materiales en recepción hasta el cliente.
6. Adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar
en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde
la idea al diseño y al producto real.
7. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un
temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su
conocimiento este miedo desaparece.
8. Derribar las barreras entre las áreas de staff, departamentos de apoyo y línea.
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo
el equipo se resuelvan los problemas.
29
9. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y
puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios
de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la
organización.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que la
dirección no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora
efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la
campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el
sistema es suya, en cada momento.
10. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de
la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
11. Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en
la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos.
Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el
sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse
para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación
disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso.
30
13. La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez
hace parte del sistema.
14. Estimular la educación y la auto-mejora de todo el mundo.
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber.
La dirección tiene que aprender que las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para
añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper con
los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el
personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto
posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del
equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de
diferentes áreas de staff.
2.2.2 Kaoru Ishikawa8
Fue el primero que utilizó el termino Control Total de Calidad (TQC) en Japón. Observó que los
círculos de calidad eran más importantes para la industria de servicio que para la de manufactura.
Principios básicos de su filosofía:
• La calidad empieza y termina con la educación.
• Se deben de conocer las necesidades del cliente.
• El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria.
• Remover causas y raíces, y no síntomas de los problemas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
• Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como consecuencia.
8 Ishikawa, Kaoru ¿qué es el control total de la calidad? Editorial Norma S.A. 1986
31
• No se debe confundir los medios con los objetivos.
• La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
• La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por subordinados.
• El 95% de los problemas en la compañía pueden se resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad.
• Los datos sin dispersión en la información son falsos.
Ventajas del control de la calidad:
Da una verdadera garantía de Calidad.
El control total de calidad abre canales de comunicación dentro de la empresa.
Permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de manera
eficiente a los gustos de los consumidores.
Para lograr un buen control de la calidad Ishikawa propone el uso de las siete herramientas básicas,
que permiten la resolución del 95% de los problemas que se presentan dentro de una organización
en el área de producción; junto con una metodología que las integra a través del "Ciclo de Deming"
y la "secuencia universal de mejora" de Juran para resolver problemas de calidad.
2.2.2.1 Las Herramientas de la calidad9
a. HISTOGRAMA
Durante el análisis de un problema es común que el primer paso sea recolectar información que
sirve de evidencia para cuantificar dicho problema. Un conjunto de datos sin orden suele no
proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema, e incluso pasarlo por alto. Por
otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero son diferentes entre sí debido
a la variabilidad propia del proceso el que provienen, son evidencia de la distribución de
probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso. Es importante conocer esta
distribución de probabilidad puesto que con base en ella se pueden sacar conclusiones sobre las
posibilidades del proceso de cumplir la especificación, o de tendencias no deseadas en la misma.
Los histogramas son precisamente la representación gráfica de la distribución de un conjunto de
datos.
9 Vilar Barrio, José Francisco. Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad. 2000.
32
Los histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor va dentro de un
rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de
probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra.
Un histograma es útil para comprender visualmente la tendencia general del proceso en general,
conocer la media aproximada, comparar la distribución de información con la especificación
estándar y comparación de tendencia entre lotes.
b. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la
calidad para identificar y separar en forma crítica los proyectos que provocan la mayor parte de los
problemas de calidad. Este sistema se aplica a la mala distribución de las causas de un problema al
decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas
involucradas.
c. DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el
33
de “espina de pescado” por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el
conjunto de causas potenciales que podría estar provocando el problema bajo estudio o influyendo
en una determinada característica de calidad.
Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, comúnmente
conocidas como las 6 M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo medición, mano de obra y
medio ambiente.
d. HOJA DE COMPROBACIÓN
Las hojas de verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo, son auxiliar en
la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita que una
persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el
análisis que se esté realizando.
Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los siguientes: verificar la
distribución del proceso de producción, e ir laborando así el histograma correspondiente, registrar la
ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localización de los
defectos sobre una pieza en particular, y asegura que se han realizado las actividades programadas
de una cierta operación.
La principal ventaja de la utilización de este tipo de herramientas es que facilitan tanto la localización
como el análisis de información, además de que permiten visualizar desde un punto de vista claro y
amplió la distribución de un proceso de producción, con lo cual pueden ubicar y verificar los defectos
en el mismo.
34
e. GRÁFICOS DE CONTROL
La gráfica de control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipación que existe una alta
probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su
capacidad para cumplir con las especificaciones del producto además para conocer en qué
condiciones está operando un proceso, periódicamente se deben tomar muestras y estimarse tanto
su media como su desviación estándar mediante algún parámetro estadístico. Si dicho parámetro
indica que la media del proceso varía o que la desviación estándar aumenta, es muy probable que
exista la presencia de alguna fuente de variación no contemplada en el diseño del proceso, por
ejemplo, que se esté alimentando de materia prima en malas condiciones, que la herramienta de
corte se esté desgastando, que el ajuste de la máquina no sea el adecuado, etc.
35
f. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos
variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta, entre dos
características de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola
característica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una
comprensión más profunda del problema planteado.
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que
cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).
La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y)
es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva,
significa que un aumento (disminución) en la variable causa (x) provocará un aumento (disminución)
en la variable efecto (y); y si es negativa, significa que un aumento (disminución) en la variable x
provocará una disminución (aumento) en la variable.
36
Cuando se menciona el término calidad, por lo general lo asociamos con productos o servicios
excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se
definen en función del uso que se dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio
de venta.
2.2.3 Joseph Juran10
Fue el primero en comentar la administración de la calidad y menciona que deben comprender las
situaciones humanas asociadas al trabajo.
Trilogía de la Calidad.
• Planeación de la Calidad
Determinar quiénes son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Determinar características de los productos que respondan a las necesidades de
los clientes.
Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas características del
producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas
• El Control de la Calidad
Evaluar condiciones actuales de operación.
Compara condiciones actuales a metas.
Actuar sobre la diferencia.
• El Mejoramiento de la Calidad
Crear conciencia de la necesidad de mejorar.
Determinar objetivos.
Organizar el programa completo.
Entrenamiento.
Proyectos.
Reportar Progresos.
10 Juran, J.M. / Gryna, F.M. Análisis y planeación de la calidad. 3° edición, Edit. McGraw Hill, México, 2004.
37
Reconocimiento.
Comunicación.
Publicación de avances.
Institucionalizar el Proceso Anual de Mejora.
Todo producto es un conjunto de características, esas características deben satisfacer los
requisitos de los clientes. Dichas características son comparadas con las características de los
productos de la competencia. Si los productos de la compañía presentan deficiencias, el resultado
a obtener será quejas, reclamaciones, devoluciones o re-procesos. Al contrario si nuestro producto
satisface al cliente, éste seguirá adquiriendo y puede que lo recomiende.
Una aportación importante fue el “espiral de la calidad” que es el conjunto de actividades que se
realizan para poner un producto en el mercado.
El mapa de carreteras es un conjunto de actividades realizadas para obtener las necesidades de
los clientes, traducirlas a nuestro lenguaje, desarrollar el proceso y poder ofrecer el producto
deseado.
El cual se puede resumir en: una cadena de unión entre entradas-salidas, el concepto del tripe
papel: cliente-operación-resultado, unidades de medida comunes y medios comunes para evaluar
la calidad (estandarizar).11
11 Juran, J.M. / Gryna,F.M. Análisis y planeación de la calidad. 3° edición, Edit. McGraw Hill, México, 2004.
38
12
12 Juran, J.M. / Gryna,F.M. Análisis y planeación de la calidad. 3° edición, Edit. McGraw Hill, México, 2004.
39
2.2.4 Armand V. Feigenbaum13
Metodología para implantar la calidad
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y
administrada, no simplemente por casualidad.
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la
organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de
conseguir la satisfacción total del consumidor. Este sistema está formado por los siguientes puntos:
1) Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2) Fuerte orientación hacia el cliente.
3) Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.
4) Integración de las actividades de toda la empresa.
5) Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6) Actividad específica del control de proveedores.
7) Identificación completa del equipo de calidad.
8) Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9) Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organización.
10) Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la
calidad.
11) Efectividad real de las acciones correctivas.
12) Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación de la
información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares
presentes.
13) Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.
2.2.5 Philip Crosby14
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
Calidad es cumplir con los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 13 Feigenbaum, Armand. Control Total de la Calidad. Edit. CECSA, Suecia, 2002 14 Crosby, Philip. La calidad no cuesta. 17° edición. Edit. CECSA, México, 2006
40
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad:
Pasó uno: Comprometerse la dirección a mejorar la calidad
Acción. Hable con los directivos (todos los niveles gerenciales) de la necesidad de mejorar la calidad
haciendo énfasis en la prevención de defectos. Existen muchas películas, audiovisuales y otro
material para apoyar esta comunicación. (No confunda "comunicación" con "motivación". Los
resultados de la comunicación son reales y duraderos; los de la motivación son superficiales y
efímeros.) Prepare una política de calidad mencionando qué se espera que cada individuo "se
desempeñe con exactitud según los requisitos o haga que éstos se cambien con carácter oficial de
acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad necesitamos". Reconozca que el mejoramiento de
la calidad es una manera práctica de aumentar las utilidades.
Logros. Ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar
personalmente en el proceso promueve una percepción más realista de la calidad y asegura la
cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.
Pasó dos: Equipo de mejoramiento de calidad (EMC)
Acción. Reúna a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de
calidad. Deberán ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a
esa operación a tomar medidas. (De preferencia deberán participar los jefes de departamento por lo
menos en las primeras reuniones.) Oriente a los miembros del equipo acerca del contenido y propósito del
proceso. Explíqueles su papel, el cual consiste en hacer que se tomen las acciones necesarias en su
departamento y en la compañía.
Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo están reunidos en un equipo. En esta
fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.
Pasó tres: Medición de la calidad
Acción. Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compañía. Deberán establecerse
mediciones de la calidad para cada área de actividades donde éstas no existan, y revisarlas donde sí
exista. El estado de calidad es registrado para mostrar dónde es posible el mejoramiento, dónde es
necesaria la acción correctiva y más tarde, para documentar mejoras reales.
Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difíciles de establecer, pueden
incluirse las siguientes:
41
Contabilidad:
Porcentaje de reportes retrasados
Alimentación incorrecta de datos a la computadora
Errores en reportes específicos conforme se hacen auditorías
Procesamiento de datos:
Tarjetas perforadas desechadas por
error Tiempo muerto de cómputo
debido a errores Tiempo para volver a
correr programas
Ingeniería:
Cambio de pedidos debido a errores
Errores de dibujo encontrados por inspectores
Emisiones tardías
Finanzas:
Errores de facturación (revisar cuentas por cobrar vencidas)
Errores en la nómina
Descuentos perdidos por cuentas por pagar
Ingeniería de producción:
Avisos de cambios en el proceso debidos a errores
Adaptación de herramientas para corregir diseño
Mejoramiento de métodos
Mercadotecnia:
Errores en los contratos
Errores en la descripción de pedidos
Ingeniería de planta:
Tiempo perdido por fallas del equipo Devoluciones de reparaciones
Compras:
Cambios en órdenes de compra debido a errores
Material recibido con retraso
Rechazos debidos a descripción incompleta
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Existen innumerables maneras de medir cualquier procedimiento. Quienes hagan el trabajo
responderán con gusto a la oportunidad de identificar algunas mediciones específicas para su trabajo.
Si una supervisora afirma que su área no se puede medir, es posible ayudarla preguntándole en qué
criterio se basa para saber quién hace el mejor trabajo, cómo sabe a quién conservar y a quién
reemplazar.
Logro. Formalizar el sistema de medición de la compañía fortalece las funciones de inspección y
prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se
involucren, prepara el campo para prevención efectiva de defectos en donde sea importante. Exponer
los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de
mejoramiento de calidad.
Pasó cuatro: Evaluación del costo de calidad
Acción. Las estimaciones iniciales seguramente no serán muy firmes (aunque bajas), por lo que
ahora, es necesario obtener cifras más exactas. La oficina del contralor se encargará de ello. Se
le deberá dar una información detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad.
El costo de calidad no es una medida absoluta del desempeño: es una indicación de dónde será
rentable una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, más acciones correctivas necesitarán
llevarse a cabo.
Logro. Hacer que el contralor determine el costo de calidad, elimina cualquier sospecha de parcialidad
en el cálculo. Más importante aún, se implanta un sistema para medir el desempeño de la dirección
por calidad.
Pasó cinco: Conciencia de calidad
Acción. Es tiempo ahora de comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener
calidad. Esto se hace entrenando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando
evidencias visibles de la preocupación por el mejoramiento de la calidad a través de material de
comunicación tal como folletos, películas y carteles. No confunda esto con algún plan "de motivación
rápida". Se trata de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante. Puede ser el
más importante de todos. El personal administrativo y de servicios deberá ser incluido sin distinciones.
Logro. El beneficio real de la comunicación es que fomenta en supervisores y empleados el hábito de
hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes
hacia la calidad. Y sienta las bases para los pasos de "acción correctiva" y "eliminación de la causa
del error".
Pasó seis: Acción correctiva
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Acción. Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades
para remediarlos, incluyendo no sólo a los defectos encontrados por inspección, auditoría o
autoevaluación, sino también problemas menos obvios —como los ven los trabajadores por sí
mismos— que requieren atención. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión
en cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos serán en debida forma pasados al siguiente nivel
de supervisión para ser revisados en su reunión periódica. Si un área funcional no lleva a cabo estas
reuniones, el equipo deberá tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
Logro. Los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas traídos a la luz, son enfrentados y
resueltos regularmente. Se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
Pasó siete: Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos
Acción. Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de Cero
Defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio el gerente de la calidad debe explicar
claramente que Cero Defectos no es un programa de motivación. Su propósito es comunicarles a
todos los empleados el significado literal de las palabras "cero defectos" y la noción de que todo
mundo deberá hacer bien las cosas a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del
equipo. En particular, el grupo ad hoc deberá buscar formas de adaptar el programa a la personalidad
de la compañía.
Logro. El mejoramiento llega con cada paso del proceso global. Para cuando se celebre el Día Cero
Defectos, habrá transcurrido tanto como un año y el mejoramiento inicial habrá descendido. En ese
momento, lo sustituye un nuevo compromiso hacia una meta explícita y resurge el mejoramiento de
nuevo. Formar comités ad hoc para estudiar y preparar la implantación del Programa Cero Defectos
asegura de que las metas del mismo reciban el apoyo e involucramiento de los líderes pensantes de
la compañía.
Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores
Acción. Antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación formal de todos los
niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán entender cada paso lo bastante bien para poderlo
explicar a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Logro. Con el tiempo, todos los supervisores se adaptarán al proceso de mejora y se darán cuenta
por sí mismos de su valor. Entonces concentrarán sus acciones en el Programa Cero Defectos.
Paso nueve: Día de cero defectos
Acción: El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estándar de desempeño de la
compañía habrá de hacerse en un día. En esta forma todo mundo lo entiende de la misma manera.
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Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados, y efectuar algún cambio en su
departamento para que todos puedan reconocer que es un día de "actitud nueva".
Logro. Instituir un "día" del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona un énfasis y un
recuerdo que será muy duradero.
Paso diez: Fijar metas
Acción. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las
metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general, deberá haber metas a 30, 60 y
90 días. Todas habrán de ser específicas y cuantificables.
Logro. Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar
tareas específicas en equipo.
Paso once: Eliminación de la causa de los errores
Acción. Se les pide a los individuos descubrir en una página, cualquier problema que les impida
realizar un trabajo libre de errores. Este no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que
hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial)
buscará el remedio. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente.
Logro. La gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que
los empleados aprenden a confiar en esta comunicación, el proceso puede seguir para siempre.
Pasó doce: Reconocimiento
Acción. Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen
sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de
problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminación de la causa de los errores
deberán ser tratados todos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrán de
ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento.
Logro. El genuino reconocimiento del desempeño es algo que los individuos en realidad aprecian.
Ellos continuaran apoyando el proceso de mejora aun cuando como individuos, participen o no en
los premios.
Pasó trece: Encargados de mejorar la calidad
Acción. Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para
discutir y determinar las acciones necesarias para mejora el sólido programa de calidad que se está
implantando.
45
Logro. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información acerca del estado del proceso de
mejora y de iniciativas de acción. También reúnen a los profesionales regularmente.
Pasó catorce: Hacerlo de nuevo
Acción. Un proceso de mejoramiento de calidad típico toma de un año a dieciocho meses. Para
entonces la rotación de personal y situaciones cambiantes habrán borrado gran parte del esfuerzo
educativo. Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar.
Por ejemplo, el día CD deberá ser conmemorado como un aniversario. No se necesita más que una
simple notificación. O se podrá ofrecer una comida especial a todos los empleados. La idea es que el
proceso de mejoramiento de calidad es permanente.
Logro. La repetición perpetúa el proceso y, por tanto, lo convierte en "parte de la estructura". Si la
calidad no está arraigada en la organización, nunca se alcanzará.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio
llamadas las 6C´s:
Compresión.
Compromiso.
Competencia.
Comunicación.
Corrección.
Continuidad
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento, Tesoro. Por otro
lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda
organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto.
La vacuna tiene los siguientes ingredientes:
Integridad,
Sistemas,
Comunicaciones,
Operaciones,
Políticas.
46
LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS15
El Primer Supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. La
palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena
calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida"
es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exac-
titud lo que ella entiende con esa frase. Es una situación en que los individuos hablan a la ligera de
algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo.
Esta es precisamente la razón por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los
requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de
vida, deben definir esa vida en términos específicos tales como ingreso deseado, salubridad,
control de la contaminación, programas políticos y otros elementos mensurables. Cuando todos los
criterios están definidos y explicados, entonces se hace factible y práctico medir la calidad de vida.
Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que
no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el
cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad.
Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos, y
entonces podemos ya definir la calidad.
El Segundo Supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De
hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados métodos
—el dinero contante y sonante —. Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la
calidad como algo que no se puede manejar. Piensan que calidad significa excelencia y pierden su
tiempo en acaloradas discusiones que le hacen imposible a la gerencia tomar medidas lógicas y
específicas para lograr calidad.
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por
no cumplir con los requisitos —el costo de hacer las cosas mal —. Estos costos están divididos en
categorías de prevención, evaluación (o detección) y falla. Pero todos son resultado de no hacer las
cosas bien a la primera vez. Sin mucho esfuerzo, usted gasta entre un 15 a 20% del monto de sus ven-
tas en estos rubros. Una compañía con un programa bien establecido de administración de la
calidad puede reducir el costo de calidad a un 2.5% del monto de sus ventas, el cual es invertido en
15 Crosby, Philip. La calidad no cuesta. 17° edición. Edit. CECSA, México, 2006
47
actividades de valuación y prevención necesarias para asegurar de que la compañía está
manteniendo sus normas de excelencia. Deberán establecerse mediciones para determinar el
costo global de la calidad y el grado hasta donde cumplen los productos y procedimientos con los
requisitos. Estas mediciones deben ser exhibidas para que todos las vean, dado que proporcionan
una prueba visible de mejoramiento y representan una manera de reconocer los logros. La medición
es muy importante. A la gente le agrada ver resultados.
El Tercer Supuesto erróneo es creer que existe una "economía" de la calidad. La excusa más
frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro trabajo es diferente". La
segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren
decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Desde luego, esto es señal de que no
entienden la calidad y que preferirían que uno los dejara en paz. Si los presiona, ellos le contarán
algún caso de "chapeado en oro" en que un diseñador creó un producto que no se pudo vender
por insistir en agregarle algún componente de lujo. Que siempre es más Si quieren asegurarse de
que están empleando el proceso más barato posible, deben profundizar en la certificación del
proceso y la calificación del producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro.
El Cuarto Supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los problemas de calidad
son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente
imposible encontrar una revista de negocios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez
más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje.
El personal de control de calidad en su camino hacia el ghetto de producción al acecho de errores,
ignoran fallas de contabilidad, ingeniería, informática y mercadotecnia. Y claro allí donde buscan es
que encuentran los errores. Sin duda, es un lugar importante en donde abatir costos innecesarios.
Pero es muy poco lo que la gente del ghetto de producción que puede aportar a la prevención de los
problemas, dado que toda planeación y concepción se llevan a cabo en otra parte. Y es esa "otra
parte" la que necesita atención cuando se trata del costo de la calidad. Se encontrará el origen de
nuestros problemas más costosos en quien maneje los lápices y el teléfono.
El Quinto Supuesto erróneo es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad.
Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por
la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada. Sin embargo, los
frecuentes autorreproches que se hacen los gerentes de calidad que insisten en que ellos son
culpables de los problemas de calidad. Esos que insisten en que el "problema de calidad" es debido
a que el departamento de calidad cometió algún error, deberán aprender a llamar a los problemas
48
por los nombres de quienes los ocasionan: problemas de contabilidad, de producción, de diseño,
de administración interna, de recepción, etc. De no hacerlo así, se les hará responsable de resolver
problemas sobre los que no tienen control alguno.
El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con los requisitos por los
diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados en forma clara y objetiva;
encargarse de desarrollar una actitud positiva hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar
cualquier programa educacional que pueda serle de utilidad. Esta es la principal debilidad de la
moderna administración profesional de la calidad. El deseo de colaborar en la concepción,
producción, comercialización y administración de un producto o servicio de la compañía, es casi
irresistible.
No es cosa fácil rehusarle una copa de vino más a un buen amigo que le implora con lágrimas en los
ojos. Pero debe hacerlo si quiere mantener viva a esa persona. De igual forma, usted no le hace favor
a nadie creando de improviso nuevos requisitos "provisionales". Los requisitos establecidos se cumplen
o no. Si nosotros no necesitamos de una especificación y tampoco la necesita el cliente, entonces
haga que los requisitos se cambien oficialmente —pero revise todo el sistema y cerciórese de que
no se ha omitido ningún paso.
Ahora adentrémonos en lo que la administración de la calidad sí puede hacer por una compañía.
Puede ser de ayuda comenzar con una analogía. Cada día, miles de personas abordan cientos de
aviones con destino a docenas de ciudades. Con pocas excepciones esos aviones llegan y salen en
la forma prevista y ocurren pocos incidentes. Se sirven las comidas y se consumen; se proyectan las
películas y se ven; se ofrecen las bebidas y se toman; se avizoran las tormentas y se evitan y se
proporcionan muchos servicios personales. Está usted más seguro volando en una línea aérea
comercial que sentado en su casa.
Sin embargo, suponga que estas mismas actividades se llevaran a cabo sin estar en el avión los
pilotos y demás miembros de la tripulación. Suponga que la tripulación estuviese en un edificio de
oficinas dirigiendo al avión a control remoto. Suponga, además, que dieran sus órdenes a
subordinados, los cuales, a su vez, transmitieran las instrucciones pertinentes al equipo de control
remoto.
Nos enfrentamos de pronto a una nueva ecuación. El concepto de vuelo ha cambiado
dramáticamente. Bajo el sistema actual, el piloto viaja junto con usted. Cuando el piloto está
49
expuesto a que le pase lo mismo que al pasajero, se preocupa de manera personal por cada detalle.
Pero en el caso de estar piloteando desde una oficina, no le pasaría nada si el avión se estrellara. El
piloto podría ser investigado después del accidente, pero nunca quedaría claro si él mismo, un
subordinado, el sistema, o quizá uno de los pasajeros, tuvo la culpa.
Si usted fuera a viajar bajo estas condiciones, le gustaría cerciorarse de que cada plan, control o
consideración fuera probado, controlado y verificado. Usted exigiría la administración más
competente y profesional de cada aspecto del vuelo. Le gustaría asegurarse de que todo fuera
hecho correctamente desde la primera vez.
La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven
a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de
prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que
hacen posible la prevención.
Es necesaria la administración de la calidad porque ya nada es sencillo, si es que alguna vez lo fue.
Nuestro complejo mundo de los negocios es comparable a aquellos aviones volando a control remoto
con instrucciones filtradas por los niveles de subordinados. La gente que en realidad controla las
actividades lo hace desde sus oficinas, laboratorios, estudios y otros lugares remotos. Entre más se
aleje el administrador de sus administrados, menos efectiva se vuelve la administración.
Aun cuando en los niveles inferiores de la organización, algunos individuos contribuyan, al deterioro
de un proceso, no es mucho lo que pueden hacer para mejorar un producto o servicio. Usted se
preguntará por qué se le da tanta atención al mejoramiento en estas áreas y tan poco a la dirección
y a la administración. Si se quiere que la administración de la calidad sea práctica, ésta debe
empezar por los niveles superiores.
Como una comparación de las aportaciones de los gurús, presentamos las siguientes tablas:16
16 Creación propia
50
CATEGORIA CROSBY DEMING JURAN FEIGENBAUM ISHIKAWA1.- COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION - LIDERAZGO2.- TRABAJO DE EQUIPO3.- MEDICIÓN DE CALIDAD4.- CORRECCIÓN DE PROBLEMAS5.-COMITÉ DE CALIDAD6.-EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN7.-METAS DE MEJORAMIENTO8.- PREVENCIÓN DE DEFECTOS9.-RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO
10.-PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DE CALIDAD
11.-CRECIMIENTOCON RENTABILIDAD ECONÓMICA12.- NECESIDADES DEL CONSUMIDOR13.-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA14.-CULTURA DE CALIDAD15.- ENFOQUE TOTAL DE SISTEMAS16.- INFORMACIÓN / COMUNICACIÓN17.- POLITICAS DE CALIDAD18.- CONSTANCIA Y PLANEACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD19.- MÉTODOS DE SUPERVISIÓN20.- INTERACCIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS21.-PLANEACIÓN DEL PROCESO22.-CONTROL DE PROVEEDORES23.-AUDITORÍAS AL SISTEMA DE CALIDAD24.-DISEÑO DEL PRODUCTO25.-MISIÓN Y VISIÓN26.-CONTROL DEL PROCESO
APORTACIONES A LA CALIDAD TOTAL POR AUTOR
AUTOR LIDERAZGO PLANEACIÓN ESTRATEGICA
POSICIONAMIENTO DE MERCADO
SISTEMA HUMANO
SISTEMA OPERACIONAL
CONTROL DE PROVEEDORES
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
CONTROL DEL PROCESO
CROSBY R R R F R N F RDEMING R R N F F R R NJURAN R N R R F N F RFEIGENBAUM R F N F R N D DISHIKAWA R R R F F R F FMIZUNO D R N D R N R DOAKLAN F R N F F D R NPETERS R D R R F N R NSHINGO D N N R D N D FTAGUCHI N N R N R N N RGLOBAL R R D F F D F R
R = REGULARD= DEBILN= NULA
EVALUACION DE CONTRIBUCIÓN DE LOS AUTORES A CADA ÁREA
Por último Garvin enumeró ocho dimensiones principales de la calidad:
1. Funcionamiento: las características primarias de operación de un producto.
2. Particularidades: el “bombo y platillos” de un producto.
51
3. Confiabilidad: la probabilidad de que un producto sobreviva a un periodo determinado bajo
condiciones especificas de uso.
4. Durabilidad: la cantidad de uso que tiene un producto antes de que se deteriore
físicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo.
5. Facilidad de servicio: la velocidad, cortesía y competencia del personal de reparación
6. Estética: cómo se ve, se siente, sabe o huele un producto.
7. Calidad percibida: evaluación subjetiva de la calidad que resulta de la imagen, publicidad o
marca de fábrica.
MEJORAR EL PROCESO17
La mejora del proceso es una manera de aplicar lógica al trabajo. Es un método racional y
sistemático mediante el cual se trabaja.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas y ejecutadas con lógica para alcanzar
resultados específicos. La mejora del proceso es una metodología repetitiva para alcanzar los
cambios según los plantee el juicio del cliente. Para mejorar un proceso necesita:
• Reanudar el camino del proceso, desde el inicio hasta el final y viceversa, eliminando las
variaciones y los defectos obvios, para controlarlo y hacerlo más previsible.
• Retornar clínicamente la inicio para dar comienzo a una línea de trabajo o para simplificar
el proceso y hacerlo más eficiente.
• Regresar una vez más para eliminar los errores y continuar luego con ciclos de mejora
continua.
La razón de que las empresas deseen mejorar es porque saben que algo no anda funcionando.
2.3 ISO 9001:2008 Antecedentes, aspectos generales y características de la norma.18
Para comprender las raíces de la norma ISO 9001:2000 será necesario hable sobre la ISO, La
Organización Internacional para la Normalización (International Organization for Standardization) o
ISO (del griego ISO, "igual", y cuyo nombre en inglés se interpreta como International Organization
17 G. Shaw, James. El cliente quiere… calidad. Edit. Prentice Hall. México, 1997. 18 Organización Internacional para la Estandarización (ISO) http://www.iso.org
52
for Standardization), que nace después de la Segunda Guerra Mundial (fue creada el 23 de febrero
de 1947).
Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 161 países, sobre la base de un
miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La
Organización Internacional de Normalización (ISO) está compuesta por delegaciones
gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de
desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene
autoridad para imponer sus normas a ningún país.
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad",
establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar
en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de
bienes o servicios.
Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas
específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión
cumplen con el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran
cantidad de ventajas para las empresas. Los principales beneficios son:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
• Aumento de la productividad
53
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar
británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en
su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.]
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la
Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de
mejoras del funcionamiento.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para
organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e
incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación
que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por
organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de
consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere
implantar el sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para
implantarlo.
2.4 Matriz de relación entre los 8 principios de la norma ISO 9000:2005 y los precursores de la calidad.19
En este punto se analizan los 8 principios de gestión de la calidad que se identifican en la sección
de la norma ISO 9000:2005 en relación con las teorías de los principales gurúes de la calidad y
que son aplicados con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Para esto se muestra a continuación una tabla de relación de los 8 principios de la norma
19 Creación propia
54
PRINCIPIO DE LA CALIDAD GURU DE LA CALIDAD COMENTARIOS
1.- Enfoque al cliente: las
organizaciones dependen de sus
clientes, por lo tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Crosby: en uno de sus principios
absolutos menciona: “Calidad es
cumplir con los requisitos” y una de
sus llamadas 6 Cs es
“comprensión”.
Juran: en la planeación de la
calidad menciona; “Determinar
quiénes son los clientes,
Determinar las necesidades de los
clientes. Determinar
características de los productos
que respondan a las necesidades
de los clientes”.
Ishikawa: En sus principios
menciona; “Se deben de conocer
las necesidades del cliente”.
Crosby, Juran e Ishikawa manejan
el enfoque al cliente de forma muy
similar acorde con las necesidades
de éstos. Estos requisitos incluyen
los requerimientos del cliente para
poder lograr la calidad, al igual que
la comprensión de las necesidades
de los clientes es crucial para
superar las expectativas de estas,
identificando perfectamente quienes
son los clientes y cada uno de los
atributos que estos buscan en los
productos, para la mejor
adecuación y superación de las
expectativas en los clientes.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la
unidad de propósito y la orientación de
la organización. Deben crear y
mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a
involucrarse en el logro de los objetivos
de la organización.
Crosby : en uno de sus 14 pasos
menciona; “Compromiso de la
dirección”
Deming: en su punto 7 “adoptar e
implantar el liderazgo”.
Juran: En su trilogía de la calidad;
“Liderazgo de la alta
administración”
Ishikawa: en uno de sus principios
comenta: “La alta administración no
debe mostrar resentimientos
cuando los hechos son
presentados por subordinados”
Mizuno y Oakland también tienen
aportaciones respecto al liderazgo.
Los gurúes mencionados en este
segundo punto se enfocan
principalmente en el liderazgo a
través del compromiso y manejo
adecuado de la dirección o alta
administración, de tal forma que el
liderazgo se pueda influir en los
trabajadores y lograr que trabajen
para el logro de los objetivos,
obteniendo así un ganar-ganar
entre los diferentes niveles de la
empresa.
3.- Participación del personal: El
personal, a todos los niveles, es la
esencia de la organización, y su total
compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización
Deming: en sus 14 puntos;
“derribar las barreras entre las
áreas de staff, departamentos de
apoyo y línea”.
Feigenbaum: “Asignaciones claras
al personal para el logro de la
calidad”
Ishikawa: “El control de calidad es
responsabilidad de todos los
La comunicación eficiente y eficaz
entre los departamentos y áreas es
de suma importancia para derribar
las barreras a las que se refiere
Deming, así mismo, un adecuado
diseño del perfil de puestos y la
participación y compromiso en
todos en los diferentes niveles de la
organización como mencionan
55
trabajadores y divisiones”
Feingenbaum e Ishikawa,
contribuirá al logro de los objetivos
y al éxito de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un
resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Deming: “mejorar constante y
continuamente todos los procesos
de planificación, producción y
servicio”.
Juran: “Desarrollar procesos que
sean capaces de producir esas
características del producto.
Feigenbaum : “Todas las
actividades necesarias para lograr
estas políticas y objetivos de
calidad”
Manejar a la organización
basándose en un proceso, donde
intervengan la entrada, proceso y
salida para obtener los objetivos de
calidad establecidos en la
organización son algunos de los
puntos que Deming, Juran y
Feingenfaum manejan
Basado en que un resultado
deseado se alcanza más
eficientemente cuando las
actividades y recursos relacionados
se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestión:
identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organización en el logro
de sus objetivos.
Crosby: “El sistema de calidad es
la prevención” “Sistema de
acciones correctivas.”
Feigenbaum: “Enfoque total de
sistemas”
Ishikawa: “Enfoque total de
sistemas”.
Feigenbaum : propone un sistema
que permite llegar a la calidad en
una forma estructurada y
administrada
Ishikawa: El control de calidad es
responsabilidad de todos los
trabajadores y divisiones, lo que
nos muestra la importancia de
manejar a la organización como un
todo es decir un sistema integral.
6.- Mejora continua: la mejora continua
del desempeño global de la
organización, debe de ser un objetivo
permanente de esta.
Deming: en su punto 14 dice;
“mejorar constante y
continuamente todos los procesos
de planificación, producción y
servicio”
Juran: “Institucionalizar el Proceso
Anual de Mejora”
Ishikawa: Diagrama causa- efecto
Deming lo establece claramente en
todos los procesos observando a la
organización como un sistema.
El diagrama causa-efecto de
Ishikawa, es una forma de expresar
el ciclo de mejora continua para
identificar las fuentes de las
principales problemáticas en las
empresas
7.- Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones: las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los
datos y en la información previa.
Crosby: “Medición del nivel de la
calidad”
Ishikawa: “diagrama de causa
efecto”.
Feingenbaum: “se deben utilizar
herramientas estadísticas, las
cuales son una parte del
programa de calidad”.
L a medición será el medio por el
cual los datos y números reflejarán
el grado de calidad de los
productos.
Ishikawa: “Los métodos estadísticos
son el mejor modo de controlar el
proceso”.
El 95% de los problemas en la
56
compañía pueden ser resueltos con
las 7 herramientas para el control
de la calidad.
Un control y análisis adecuado de
los datos será la clave para
identificar los puntos críticos y
mejorar al interior de la
organización.
8.- Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor: una
organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Deming: “minimizar los costos
totales trabajando con un solo
proveedor”.
Feingenbaum: “Actividad específica
del control de proveedores”
Ishikawa: “Control de proveedores”.
Los gurúes coinciden en que se
deberían considerar los beneficios
potenciales de establecer
sociedades con los proveedores de
la empresa, a fin de crear valor para
ambas partes. Esta sociedad se
debe basar en una estrategia
conjunta, compartiendo
conocimientos, así como beneficios
y pérdidas.
La importancia de una estructura organizacional es que muestra como se dividen (llamado también
especialización laboral), agrupan (departamentalización) y coordinan formalmente las tareas en el
trabajo.
La base de la especialización laboral está en que, en lugar de que un individuo haga todo el
trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Las
personas se especializan en una actividad y no en toda.
La departamentalización es la base para agrupar las tareas, con ello se trata de alcanzar la
máxima homogenización de actividades, tal como se hace en la organización: impresión offset,
suaje y doblado y engomado.
La formalización es el grado en que las tareas en la organización están estandarizadas, por ello, la
importancia del desarrollo de los perfiles y descripciones de puestos, ya que son explícitas y
definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo de la organización,
sin dejar de lado que se debe ofrecer libertad de decisión al empleado. Cabe mencionar que el
grado de formalización varía entre las organizaciones.
57
La estructura simple es idónea para pequeñas empresas ya que no es elaborada, con poca
departamentalización, autoridad centralizada, pocos niveles verticales y pocos empleados.
Es por esto que, aunque están definidas las actividades, se propone la siguiente estructura
organizacional para la empresa CARTOEMPAQUES PINGÜINO.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL es un sistema de significados compartidos por los miembros de
la organización que la distinguen de otras. Las características básicas que captan la esencia de la
cultura de una organización son:
• Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
• Minuciosidad: grado en el que se espera los empleados muestren exactitud, capacidad de
análisis y atención a los detalles.
• Orientación a los resultados: grado en que la dirección se centra en los resultados más que
en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
• Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta
los resultados en los integrantes de la organización.
• Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en equipos
más que individualmente.
• Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
• Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las
cosas, en lugar de crecer.
La evaluación de estas características muestra una imagen de la cultura de la organización, es la
base de los sentimientos de comprensión compartida que tienen los miembros en cuanto a la
organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone los integrantes deben
comportarse.
La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los
riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados,
apoya a los altos mandos para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad y
se presta atención a la forma de conseguir metas, no sólo a cuáles metas se consigan.
58
Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil. Si la
cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, tiene un influjo poderoso y positivo en el
comportamiento de los empleados.
Para la creación de una cultura orientada al cliente es necesario analizar las siguientes variables:
• El sí en los empleados.
• Poca formalización. Libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del producto.
• Facultamiento. Los empleados pueden hacer lo necesario para satisfacer los requisitos del
cliente,
• La capacidad de escucha y entender los requisitos.
• Claridad de funciones. Ofrecer la mejor manera de desempeñar su trabajo.
• Comportamiento ciudadano organizacional. Los empleados son escrupulosos en el deseo
de complacer los deseos del cliente.
Las organizaciones con una cultura orientada al cliente tienen empleados con orientación de
servicio, con capacidad de escuchar y la disposición a superar los límites de la descripción de su
puesto y hacer lo necesario para satisfacer los requisitos del cliente.
CAMBIO CULTURAL
Mejorar un proceso puede requerir e inspirar un cambio cultural dentro de una empresa. La
sabiduría tradicional puede dar lugar a nuevos conceptos.
SABIDURÍA TRADICIONAL CONCEPTO NUEVO
Calidad es satisfacer los estándares de
conformidad o
Calidad es un bien intangible
Calidad es satisfacer y exceder las expectativas
del cliente o
La calidad la define el cliente
Descubrir y resolver los problemas da como
resultado las mejoras, las que podrían no ser
sostenibles
Realizar cambios en el sistema para evitar
problemas da como resultado mejoras
sostenibles
La efectividad y la eficiencia se alcanza cuando
se satisfacen niveles aceptables de fallas
La efectividad y la eficiencia se alcanzan
mediante la mejora continua
La administración de crisis es el modelo
dominante de la administración
La administración preventiva es el modo
dominante de administrar
Los estándares y las cuotas mejoran la Los cambios en el proceso mejoran la
59
productividad productividad
Las fallas son provocadas sobre el personal
Las fallas son causadas por imperfecciones en
el proceso: la administración es responsable de
los resultados
Los superiores toman las decisiones Las decisiones se toman mediante la
colaboración del personal y la administración
La administración ejecutiva evalúa la empresa
sobre la base de la situación financiera
La administración ejecutiva se enfoca en el
desempeño del proceso y la satisfacción del
cliente, así como la situación financiera
La mejora del proceso es costosa La mejora del proceso conduce a costos más
bajos
Sólo los administradores son capaces de
identificar y realizar mejoras
Los trabajadores conocen mejor el proceso
y propondrán formas excelentes para mejorarlo cuando se les brinde una
oportunidad
Los administradores manejan feudos
funcionales y son los encargados de la dirección
y control
Los líderes guían a los equipos de
mejoramiento de función cruzada y se
preocupan respecto a la planeación y
prevención
Los empleados reciben instrucciones e
información de los gerentes, según lo considere
apropiado la administración
La administración comparte información con los
empleados sobre una base rutinaria y sobre
solicitudes
El liderazgo para una labor de mejoramiento
puede delegarse a experto externos
El liderazgo en una labor de mejora lo
proporcionan los ejecutivos dentro de la
empresa, quienes son responsables de los
resultados
Las revisiones son necesarias sólo cuando las
cosas van mal
Las revisiones para el mejoramiento del
desempeño regularmente programado son la
clave para los procesos de mejora
Comunicación interna.
La comunicación es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización. La mala
comunicación es la causa más citada de conflictos entre personas u grupos en la organización lo
que entorpece el desempeño exitoso de las actividades.
60
La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros de la
organización. La comunicación fomenta la motivación al aclara a los empleados lo que hay que
hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el
óptimo.
Es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción, proporciona un escape para la expresión emocional de necesidades
sociales.
La comunicación ofrece la información que los grupos necesitan para facilitar la toma de decisiones
al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones las alternativas.20 Es por ello que dentro
del SGC se propone la implementación de una encuesta de Ambiente laboral para medirla.
Otro aspecto que no podemos dejar pasar y que debido a esto sugerimos es la creación de un
sistema de administración ambiental, para lo que proponemos la consulta y estudio de la serie de
normas ISO 14000.
LA SERIE ISO 14000
Esta serie involucra a una serie de normas genéricas desarrolladas por la Organización
Internacional para la Normalización, que suministra administración de negocios con la estructura
para administrar el impacto ambiental. Las normas incluyen el sistema de administración básica,
auditoría, evaluación de desempeño etiquetado o marcado, y evaluación del ciclo de vida.
La norma ISO 14000 es usada en industrias de proceso o manufactura, puede ser aplicada
también en servicios tales como construcción, arquitectura e ingeniería. Esta noma esencialmente
requiere que una compañía establezca qué hace en lo referente a administración ambiental y que
lo haga.
Un sistema de administración ambiental (SSA) es ese aspecto de la organización de toda la
estructura administrativa que direcciona el impacto inmediato y de largo plazo de los productos,
procedimientos y procesos sobre el ambiente.
20 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10ª edición. Edit. PEARSON PRENTICE HALL, México, 2004, siem.gob.mx
61
Los SSA deberán seguir los siguientes principios:
• Establecer una política ambiental apropiada, incluyendo un compromiso para prevenir la
contaminación.
• Determinar los requerimientos legislativos aspectos ambientales asociados con las
actividades, productos y servicios de la organización.
• Desarrollar un compromiso de los administradores y empleados para la protección del
ambiente, con clara asignación de control y responsabilidad.
• Establecer un proceso administrativo para lograr los niveles de desempeño establecido
como objetivo.
• Evaluar el desempeño ambiental contra la política, objetivos, metas y buscar el
mejoramiento donde sea apropiado.
Beneficios:
Para las empresas; la adopción de las Normas Internacionales facilita a los proveedores basar el
desarrollo de sus productos en el contraste de amplios datos de mercado de sus sectores,
permitiendo así a los industriales concurrir cada vez más libremente y con eficacia en muchos más
mercados del mundo.
Para los gobiernos; Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnológicas y científicas
que sostienen la salud, la legislación sobre seguridad y calidad medio ambiental.
Para los países en vía de desarrollo; las Normas Internacionales constituyen una fuente importante
del know-how tecnológico, definiendo las características que se esperan de los productos y
servicios a ser colocados en los mercados de exportación, las Normas Internacionales dan así una
base a estos países para tomar decisiones correctas al invertir con acierto sus escasos recursos y
así evitar malgastarlos.
Para los consumidores; la conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales
proporciona el aseguramiento de su calidad, seguridad y fiabilidad.
Para cada uno; las Normas Internacionales pueden contribuir a mejorar la calidad de vida en
general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos son sanos y
seguros.
Para el planeta que habitamos; porque al existir Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la
calidad de suelo, así como sobre las emisiones de gases y la radiación, podemos contribuir al
esfuerzo de conservar el medio ambiente.
La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es
realizado por expertos provenientes de los sectores industriales, técnicos y de negocios que han
62
solicitado las normas y que posteriormente se proponen emplear. Estos expertos pueden unirse a
otros con conocimientos relevantes, tales como: los representantes de agencias de gobierno,
organizaciones de consumidores, las academias, los laboratorios de pruebas y en general expertos
internacionales en sus propios campos. .
Para un mejor entendimiento sugerimos la revisión de las siguientes normas:
• ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
• ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios,
sistemas y técnicas de apoyo.
• ISO 14011:2002: Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o ambiental.
• ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales
• ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales - Autodeclaraciones
• ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales -
• ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales -
• ISO 14031:1999 Gestión ambiental. Evaluación del rendimiento ambiental. Directrices.
• ISO 14032 Gestión ambiental - Ejemplos de evaluación del rendimiento ambiental (ERA)
• ISO 14040 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida - Marco de referencia
• ISO 14041. Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Definición de la finalidad y el
campo y análisis de inventarios.
• ISO 14042 Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Evaluación del impacto del ciclo
de vida.
• ISO 14043 Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Interpretación del ciclo de vida.
• ISO/TR 14047 Gestión ambiental - Evaluación del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de
aplicación de ISO 14042.
• ISO/TS 14048 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Formato de documentación
de datos.
• ISO/TR 14049 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos de la aplicación
de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y análisis de inventario.
• ISO 14062 Gestión ambiental - Integración de los aspectos ambientales en el diseño y
desarrollo del productos.
CAPÍTULO 3. MARCO REFERENCIAL
63
3.1 Antecedentes y aspectos generales de la empresa.
Filial de la principal empresa de palillos de madera “Maderas Útiles Sucesores, S.A. de C.V.”
(Palillos Pingüino), únicos, hasta hoy, en el mercado mexicano, CARTOEMPAQUES PINGÛINO ,
S.A de C.V. es una pequeña empresa ubicada en Calle Cafetal No. 515 Col. Granjas México,
Delegación Iztacalco, es una empresa dedicada a la producción de cajas y empaques de cartón
sobre diseño y pedido, su principal y más importante cliente es “Palillos Pingüino S.A. de C.V.”
Fue fundada hace 15 años a raíz de la necesidad de palillos pingüino de contar con su propia
productora de empaques de cartón. Dado el número de trabajadores que laboran: 13 a 17 en
temporada de producción alta, es considerada una empresa pequeña.21
3.1.1 Productos.22
~ Palillos Pingüino, (2 modelos de cajas)
~ Pagoda (palillos) (2 modelos de caja)
~ Chef (palillos) (2 modelos de caja)
~ Baco (artículos escolares) (2 modelos de caja)
~ Maricú (pastelería) (1 modelo de caja)
~ Look &Candy (pastelería/dulcería) (1 modelo de caja)
~ Coronado (repostería) (1 modelo de caja)
~ Scappino (ropa caballero) (1 modelo de caja)
~ Denú (ropa de bebé) (1 modelo de caja)
~ GADADI (ropa infantil) (1 modelo de caja)
~ LIBERTAD (timbres y campanas eléctricas) (1 modelo de caja)
~ McDonalds (fast food) (1 modelo de caja)
~ Actifed DM (medicamento) (1 modelo de caja)
~ CamBol (zapatos para boliche) (1 modelo de caja)
~ Yossi (ropa de bebé) (1 modelo de caja)
21 http://www.economia.gob.mx/DIAGNOSTICODEMICROSPEQUEÑASYMEDIANASEMPRESAS
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Número de empleados Micro Pequeña mediana Grande
manufactura 1-10 10-100 100-250 Más de 250
servicios 1-10 10-50 50-100 Más de 100
22 Información proporcionada por la empresa
64
3.1.2 Servicios
El servicio post venta que maneja CARTOEMPAQUES PINGÛINO, S.A de C.V., es la entrega del
producto terminado al domicilio del cliente, cuando así este lo requiera.
3.1.3 Organización
La empresa no cuenta con una estructura organizacional establecida ni documentada, tampoco
cuenta con descripciones de puestos ni con expediente de cada empleado.
INFORMACIÓN ESPECÍFICA23
Para sus funciones, la empresa cuenta con el personal; el equipo y maquinaria indispensable
aunque es importante señalar que la maquinaria no es de modelo reciente.
~ 1 Camioneta para el transporte
~ 1 Máquina de impresión de 2 cabezas marca Aurelia
~ 2 máquinas suajadoras
~ 2 tornos
~ 1 bascula digital
~ 8 extintores
~ 1 reloj checador
~ 1 línea telefónica
~ Baños y Oficina (dirección y administración)
~ No. de empleados: 13 a 17 en temporada alta (Octubre- Diciembre)
~ Escolaridad: secundaria y preparatoria.
23 Información proporcionada por la empresa
65
~ Turnos de trabajo: 1 (8 am a 5pm)
~ El personal se encuentra laborando en las sigs. Áreas:
~ Impresión: 3 trabajadores por turno
~ Suajadoras: 3 trabajadores por turno
~ Pegado y engomado: 4 trabajadores por turno
~ Chofer y auxiliar: 5 trabajadores por turno
~ Supervisor: 1 trabajador por turno
~ Director General: 1
~ Producción total mensual (estimado): 300,000 a 500,000 pzas
~ Producción diaria promedio (estimado): 17,000 pzas
~ COSTO POR PIEZA (estimado): $0.20 centavos (pingüinito)
~ Merma (estimado): 100 hojas = 1400 /mes
~ Tipo de mantenimiento: externo
MATERIA PRIMA
La impresión normal en este material se logra en flexografía
CAJAS PLEGADIZAS (Estuches, "empaque primario")
Couché una cara (reverso kraft)
Couché reverso blanco
Cartulina sulfatada (alta calidad en impresión)
Calibres 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 y 24 puntos
(en milésimas de pulgada 0.001", 0.012"...........0.024")
La impresión tradicional sobre este material se realiza en máquinas Offset (tintas + barniz).
Las dimensiones de la lámina principal es la siguiente:
Calibre de 16 puntos
90cm x 125cm (de esta lámina salen los siguientes cortes):
• 45 x 74 cm (12 piezas individuales de pingüinito azul)
• 45 x 54 cm (2 colectivos de la caja azul grande)
• 45 x 74 cm ( 6 piezas de la caja de toallitas marisita)
• 60 x 62.5 (2 cajas de Lanza: caja blanca grande).
66
Clientes y proveedores24
“CARTOEMPAQUE PINGÜINO” cuenta con los siguientes clientes:
Maderas Útiles, S. A. de C.V.
~ Pagoda (palillos)
~ Chef (palillos)
~ Baco (artículos escolares)
~ Maricú (pastelería)
~ Look &Candy (pastelería/dulcería)
~ Coronado (repostería)
~ Scappino (ropa caballero)
~ Denú (ropa de bebé)
~ GADADI (ropa infantil)
~ LIBERTAD (timbres y campanas eléctricas)
~ McDonalds (fast food)
~ Actifed DM (medicamento)
~ CamBol (zapatos para boliche)
~ Yossi (ropa de bebé)
Los proveedores de materia prima son parte fundamental para la realización de los productos, para
lo cual tienen buenas relaciones con las siguientes empresas, y como ejemplo tenemos:
~ PAPEL Y PUNTO (papel)
~ PAPELERA PROGRESO (papel)
~ COSMO PAPEL (papel)
~ PAPEL M (papel)
~ TINTAS SANCHEZ (tintas)
~ HENKEL (pegamento)
24 Información proporcionada por la empresa
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
“CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.”
67
4.1 Principales problemáticas de la empresa.
Actualmente “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” presenta deficiencias tanto en los
procesos productivos como en la parte organizacional; para ello se llevó a cabo el análisis DOFA, y
el análisis de brechas como sigue:
Para el análisis de la organización, se utilizó la siguiente matriz que nos permite percibir el
ambiente interno como el externo y encontrar estrategias para aprovechar al máximo las fortalezas
y oportunidades y eliminar las debilidades y disminuir el efecto de las amenazas.
Fuente: Matriz desarrollada por el equipo de trabajo
MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FODA)
ASPECTOS
INTERNOS
ASPECTOS
EXTERNOS
FORTALEZAS
F1: Pingüino como cliente principal
F2: Interés de la dirección en la
implementación de SGC
F3: Personal comprometido con la
empresa
F4: Cumplimiento de requisitos del
cliente
DEBILIDADES
D1: Falta de control
D2: Producción intermitente
D3: Retroalimentación con el cliente
D4: Falta de planificación de la
producción
D5: Personal poco capacitado
D6: Estructura jerárquica no definida
D7: Personal insuficiente
D8: Falta de mantenimiento preventivo
OPORTUNIDADES
O1: Fidelidad de clientes
O2: Proveedores de materia prima
O3: Satisfacción del cliente
Aprovechar el interés de la
dirección en la implementación de
un SGC para incrementar la
satisfacción y fidelidad de los
clientes.
Mantener relación con los
proveedores de materia prima para
incrementar el cumplimiento de
requisitos.
Aprovechar la fidelidad y satisfacción de
los clientes como impulso para mejorar la
competencia del personal por medio de
capacitación, mayor control del producto
entregado y permitir la retroalimentación
para conocer las expectativas del cliente.
AMENAZAS
A1: Crisis económica
A2: Número de competidores
A3: Provisión de refacciones
A4: Campañas cuidado ambiental
Implantar un SGC, involucrando al
personal con actividades de
calidad y cumplir con los requisitos
para superar la crisis económica
mundial.
Con el compromiso de la dirección,
mejorar el proceso de selección de
proveedores que aseguren el
suministro oportuno de
refacciones.
Implementar un SGC que permita el
desarrollo de proveedores, el buen
suministro, manejo y control de recursos
para contrarrestar los efectos provocados
por estrategias de competidores, al mismo
tiempo que incrementar el mercado y
disminuir los efectos de la crisis
económica mundial.
68
Como puede observarse, el análisis FODA nos indica mayor afectación por factores internos que
externos; así también, vemos que las fortalezas son similares, en magnitud, con las debilidades, lo
que nos induce a pensar que, aunque no se cuenta con estrategias y procedimientos de control
para facilitar la productividad, la falta de alineación de la Planeación Estratégica con los programas
de capacitación y operativos, así como la falta de mecanismos de mantenimiento y control
apropiados, habían agudizado los problemas de productividad que enfrentaba la empresa.
Puede observarse en la imagen anterior, un operario del equipo de impresión realizando el ajuste y
mantenimiento de la maquinaria, debido a problemas con el mantenimiento, como ya se ha
mencionado que es una de las principales problemáticas con las que cuenta la empresa.
69
70
Para analizar las deficiencias mas significativas al interior de la empresa utilizamos el análisis de
brechas como herramienta como elemento de apoyo para la realización del diagnostico, así mismo
para conocer la situación en actual y la proyección de la situación deseada. El análisis de brechas
mostrado en la tabla anterior, se enfocó en el proceso de elaboración de cajas de cartón, y se
tomaron en cuenta las diferentes etapas concernientes a este, con los tipos de brecha (factor,
humano, infraestructura, tecnología, métodos y planeación), y los factores de competitividad que
afectan ala brecha (control, calidad, volumen de producción y capacidad de innovación).
Una vez realizado el análisis se encontró que no se tienen implementados ninguno de los procesos
bajo la normativa ISO 9001:2008, sin embargo, se encuentran en proceso de mejora la preparación
de los rodillos de impresión así mismo para el suaje, doblado y engomado, sin embargo por otro
lado se encontraron en estado crítico la preparación del diseño y las actividades de impresión,
motivos por los cuales era necesaria la elaboración de un programa de adiestramiento y la
implantación de un programa de mantenimiento preventivo.
4.2 Herramientas de la investigación.
Esta investigación es de tipo cualitativa debido a que se basa en juicios personales fundamentados
en entrevistas y evidencias presentadas por el personal consultado en la organización.
Ya que pretendemos comprender el comportamiento y desarrollo de las actividades que se llevan
a cabo en “Cartoempaques Pingüino, SA de CV” observando los eventos ordinarios y cotidianos tal
y como suceden en su ambiente, además de cualquier acontecimiento inusual.
La investigación cualitativa nos permite estar involucrados con las personas que se estudian y con
las experiencias personales. Teniendo como resultado el adquirir un punto de vista “interno”, pero
manteniendo una perspectiva analítica a una distancia específica como observador externo.
Utilizando varias técnicas de investigación como la entrevista y habilidades sociales de una manera
flexible, de acuerdo con los requerimientos de la situación. Produciendo datos en forma de notas
extensas, diagramas, mapas o cuadros generando así descripciones bastante detalladas.
Este estudio no pretende generalizar los resultados, ni obtener muestras representativas como se
enfocaría más el estudio cuantitativo, se fundamenta más en un proceso inductivo, explorando,
describiendo y luego generando perspectivas.
4.2.1 Observación, consideraciones y entrevista previa.
Una vez que se identificaron las inquietudes de la Dirección General de CARTOEMPAQUES
PINGÜINO, S.A de C.V., así como los recursos que se podían aportar y, de acuerdo con la
metodología que se propuso, se identificaron las condiciones reales que se presentaban en la
71
empresa, a fin de contar con los elementos de juicio capaces de determinar la factibilidad de
encausar los esfuerzos organizacionales hacia el objetivo deseado, analizando los siguientes
aspectos:
Actitudes que emergían en la organización, respecto al cambio deseado,
Comprensión individual y colectiva respecto a la necesidad del cambio.
Con la información obtenida del cuestionario que se muestra en el Apéndice 1, se citó a reunión de
trabajo al director General de “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A de C.V”, a fin de contar con
mayor información en la realización de un análisis FODA`s y, posteriormente, un análisis de
brechas con el cual se pudieron establecer estrategias de mejoramiento de la productividad de
esta empresa, así como las estrategias operativas que permitieran el mejoramiento de las áreas
críticas de la misma y facilitar la implantación, y con el fin de obtener una certificación, del sistema
requerido.
4.2.2 Lista de Verificación.
Debido a que no cuentan con un Sistema De Gestión De Calidad, la lista de verificación no se
aplicó como herramienta de evaluación si no como instrumento de orientación para el desarrollo
del Sistema de Gestión De Calidad, en cambio se utilizó una Evaluación Inicial25 que ayudó a
conducir una evaluación inicial de la compañía. De lo que podemos mencionar que:
~ La dirección no ha definido y documentado la política de calidad, objetivos y compromiso.
~ Hay esfuerzos encaminados para asegurar que la política de calidad se entiende en todos
los niveles; la empresa no lo hace como tal, pero se asegura de cumplir con los requisitos
del cliente.
~ La responsabilidad, autoridad y relaciones que afectan la calidad están definidas, no
cuentan con una estructura organizacional documentada pero si la responsabilidad y
autoridad son conocida por todos los miembros de la empresa.
~ Los requerimientos de verificación internos han sido identificados, de manera documental
no se realiza pero conocen los requerimientos del cliente.
25 González Carlos. Normas internacionales de administración de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. 1° edición, Edit. McGraw Hill, México, 2001
72
~ Ha sido asignado el personal en forma adecuada y entrenado para las actividades de
verificación, no se ha dado entrenamiento formal, solo se capacita al personal de manera
breve para que cumpla con las funciones para las que fue contratada.
~ No cuentan con un representante calificado de la dirección.
~ La dirección regularmente conduce y registra las revisiones, no se llevan a cabo revisiones
puesto que no cuentan con un sistema de gestión de calidad.
~ No está establecido un sistema de calidad documentado que cubre los requisitos de las
normas de calidad.
~ No se mantiene el sistema pero las prácticas de operación están conformes a los
requerimientos otorgados por el cliente.
~ Si se revisan adecuadamente los requerimientos de cada orden del cliente
~ Cada orden se revisa de manera breve para determinar si los requerimientos pueden
cumplirse, pero no cuentan con registros de dichas revisiones.
~ Cualquier requerimiento de una orden diferente a la oferta original se resuelve
adecuadamente.
~ No cuentan con los procedimientos que aseguran que los pasos anteriores se llevan a
cabo y se mantengan los registros de los mismos.
~ No cuentan con planes relacionados con el trabajo y la responsabilidad que se desarrollan
y actualizan para cada diseño.
~ El personal no asigna personal calificado con recursos adecuados en los trabajos de
diseño y verificación, ya que el diseño y las especificaciones las otorga el cliente.
~ Los requerimientos de entrada no se documentan, si se revisan y sus emisiones no pueden
resolverse con el original ya que no cuentan con especificaciones de producto
documentadas.
~ La verificación del diseño no se planea, no se documenta y no se asigna a personal
calificado.
~ Los cambios de diseño y modificaciones no se documentan y no se aprueban.
~ No se mantienen documentos para controlar los datos y documentos relacionados con la
norma.
~ Las emisiones pertinentes están disponibles y los documentos obsoletos se eliminan
prontamente.
~ No cuentan con documentos relacionados con el proceso, y en los cambios de los
documentos que llegan a tener en su poder, no se revisan y tampoco se aprueban.
~ Los cambios no se identifican en el documento.
73
~ No existe un procedimiento de control de documentos que identifica las revisiones
actuales.
~ Los documentos no se emiten nuevamente después de que un número práctico de
cambios se ha hecho.
~ Los proveedores se seleccionan con base en su capacidad y habilidad de cumplimiento de
los requerimientos, pero no hay registro de tal actividad.
~ No se mantiene registros de subcontratista aceptados.
~ No cuentan con datos y documentos de compras.
~ Cuando se requiere un contrato, los clientes no verifican a los proveedores en su lugar de
establecimiento.
~ El desempeño del proveedor no se registra y ni monitorea.
~ No cuentan con algún procedimiento donde se estipule la verificación de almacenaje,
mantenimiento e incorporación del producto dentro de las instalaciones.
~ Los problemas relacionados con el producto no son registrados y ni reportados al cliente.
~ No cuentan con procedimientos que aseguren la identificación del producto a través de las
etapas de producción y entrega.
~ No cuentan con algún método de trazabilidad que permita el registro e identificación del
lote de la producción.
~ No cuentan con planes de control para el proceso productivo.
~ No cuentan con instrucciones de producción establecidas y estipuladas en los lugares
donde se requieran.
~ Las características de proceso y producto no se monitorean y ni se controlan.
~ Los equipos y procesos no se aprueban como se requiere.
~ Las normas de trabajo no están escritas ni se suministran muestras cuando es posible.
~ Los procesos especiales no se identifican y ni se mantienen registros.
~ El producto que llega se verifica antes de usarlo pero no se cuenta con procedimiento
documentado que determine las actividades a realizar para tal efecto.
~ Los productos que llegan sin verificar se identifican y registran para permitir su utilización.
~ Se realiza la inspección del producto pero no cuentan con procedimientos documentados
para la realización de dicha actividad.
~ No cuentan con los métodos de control y el proceso de monitoreo establecidos que
conforman los requerimientos.
74
~ No cuentan con procedimientos documentados de prueba e inspección para confirmar que
el producto cumpla con los requerimientos, que todas las tareas se determinan, y que
todos los datos y documentos están disponibles y autorizados antes de embarque
~ El producto no conforme no se identifica y pero se selecciona convenientemente para
evitar su utilización y mezcla con producto conforme.
~ El equipo usado para verificar el producto respecto a especificaciones se calibra, controla y
mantiene, sin embargo, las mediciones y exactitud requeridas no se registran.
~ El equipo se calibra a intervalos prescritos o antes de usarlo, sin contar con procedimientos
documentados detallando tipo, identificación, localización, intervalos, método, criterio y
acción requerida para resultados insatisfactorios.
~ No se conoce la incertidumbre del equipo de medición ni se indica el estado de calibración
del equipo y tampoco se mantiene registros de calibración.
~ No se llevan a cabo acciones para asegurar condiciones ambientales adecuadas para
cumplir los puntos anteriores y que el equipo no se maneja y almacena de tal manera
como para preservar y mantener su utilidad.
~ No se cuenta con registros pero si se identifican a la autoridad responsable de la liberación
del producto conforme.
~ No se cuenta con procedimientos para prevenir el uso de producto no conforme.
~ El producto no conforme no es identificado, documentado, evaluado y segregado de la
producción conforme.
~ Está definida la responsabilidad para revisar y la autoridad para la disposición de producto
no conforme, pero no se encuentra documentada.
~ El producto no conforme es revisado (pero no de acuerdo con algún procedimiento) y se
re-trabaja, acepta con o sin reparación por concesión o inclusive se rechaza.
~ El producto re-trabajado y reparado y se re-inspecciona de acuerdo con procedimientos
documentados.
~ No se investiga la causa de la no conformidad del producto y la acción correctiva
necesaria, solo se interesa en sacar la producción.
~ No se cuentan con los procesos, operaciones necesarias, registros, reportes de servicios y
quejas de los clientes y por lo tanto no se analizan.
~ No se inician las acciones preventivas correspondientes al riesgo encontrado.
~ No se aplican controles para asegurar que las acciones correctivas son efectivas.
~ No se registran e implantan los cambios de procedimientos de las acciones correctivas.
75
0
20
40
60
80
100
% cumplimiento
% incumplimiento
~ No cuentan con un área de almacén, por lo que no se proporciona almacenaje seguro
dependiendo del uso o entrega del producto y ni se emplean métodos prescritos para
autorización de recibo y despacho.
~ No cuentan con métodos identificados de empaque que preserven y segreguen todo
producto desde el momento de recibo hasta que finaliza su responsabilidad.
~ Se hacen arreglos para la protección del producto en tránsito.
~ No cuentan con procedimientos que se mantienen para identificación, colección, indizado,
llenado, almacenaje, mantenimiento y disposición de los registros. No se establece el
tiempo de retención y registro para todos los registros.
~ No se llevan a efecto auditorías documentadas para verificar el cumplimiento con las
políticas y procedimientos.
~ Las auditorías no se programan y no se basan sobre un estado de importancia y seguidas
de acciones llevadas a acabo de acuerdo con procedimientos documentados
~ No se califica el personal sobre la base de educación, entrenamiento y experiencia, sin
embargo es tomado en cuenta para su contratación.
~ La empresa no cuenta con procedimientos para asegurar que las necesidades de
entrenamiento se identifiquen para suministrar el entrenamiento a personas que con su
actividad afecten la calidad del producto
~ No utilizan técnicas estadísticas para verificar, controlar o monitorear la calidad del
producto.
4.3 Resultados.
4.3.1 Diagnóstico sobre los requisitos de la Norma ISO 9001:2008
Como puede observarse en el Apéndice 2 la empresa falta al 81% de los requisitos mencionados
en el cuestionario referente a requerimientos de la norma. Por tal motivo se sugiere la implantación
de un Sistema de Gestión de la calidad, del cual se explica el desarrollo e implementación más
adelante.
76
4.4 Conclusiones del diagnóstico
Actualmente “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.” presenta deficiencias tanto en los
procesos productivos como en la parte organizacional; teniendo como principales limitantes:
• La ausencia de un sistema de gestión de calidad
• Falta de documentación
• Falta de controles
• Falta de planificación de la producción
• Medios de comunicación ineficientes
• No cuenta con una estructura organizacional definida y adecuada
• Falta de capacitación y expedientes del personal que labora.
• No se cuenta con una planeación adecuada a los requerimientos de la empresa.
• Falta de planeación del mantenimiento correctivo/preventivo.
• Las refacciones no cuentan con un certificado de calidad lo que origina fallas en la
maquinaria.
• No se cuenta con un área de almacén pero si con una pequeña área de desechos.
• La empresa no cuenta con los registros para el control de la materia prima,
procesos y producto terminado mismos que originan una mala administración de
los recursos y los procesos.
Ventajas:
El Director General: Ing. José Antonio Figueroa es decir la dirección general se encuentra
convencido de la importancia de implementar el presente sistema.
La empresa trabaja sobre pedido donde el cliente especifica las características del producto en
este caso la caja o el empaque donde adicionalmente el diseño es entregado por el mismo cliente.
La empresa cuenta con su propio medio de transporte de producto terminado
CAPÍTULO 5. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
77
5.1 Modelo propuesto para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2000, para la empresa “CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.”
Para resolver la problemática detectada, respecto a la calidad, en CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A. de C.V., se propone la implantación del modelo que se presenta en la siguiente página. Cabe
señalar que este modelo tiene un enfoque holístico, pues incluye la perspectiva de Planeación
Estratégica, mejoramiento de los procesos y Normalización está basado en las principales
aportaciones de los estudiosos más destacados en materia de calidad como:
~ Kaoru Ishikawa
~ Philip Crosby
~ Armando Feigenbaum
~ Deming
~ Joseph Jurán
Modelo para la implantación de un sistema de gestión de la calidad26
26 Creación propia
78
OR
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CLIENTE
79
Descripción del modelo:
SENSIBILIZACIÓN
Es quizá la etapa más importante del modelo; en ésta se debe concientizar, principalmente, a la
dirección sobre la importancia y los beneficios de contar con un sistema de gestión de la calidad en
la empresa, ya que de ella depende la sensibilización del resto de la organización.
La sensibilización no tiene otra función que hacer notar a la dirección y al personal de
CARTOEMPAQUES PINGÜINO la importancia de la implementación del modelo propuesto y de
los beneficios que se obtendrán al momento de llevarlo a cabo, para lo cual se ha preparado una
presentación (véase Apéndice 3 y Apéndice 4) en la cual se otorga información general y
especifica de la aplicación de las normas internacionales de calidad.
PLANIFICACIÓN
En ésta etapa se establecerán los objetivos, estrategias, políticas y demás planes que orientarán
las acciones a seguir para la implantación del sistema.
El objetivo general es estandarizar las operaciones de la empresa e implantar un sistema de
gestión de calidad (adecuado a las necesidades de la organización).
La estrategia principal es ofrecer educación referente a la importancia y los beneficios de la
implantación del sistema y de las normas de calidad a través de presentaciones claras y
entendibles para todos los niveles jerárquicos.
PARTICIPACIÓN GRUPAL
El siguiente paso es informar a los integrantes de la organización las acciones que se
emprenderán, así como su participación en ellas: en esta etapa será de suma importancia
establecer canales de comunicación formal e informal que hagan más efectivo el intercambio de
información en todas las áreas y niveles de la empresa.
ENTRENAMIENTO
Durante esta etapa y ya que han sido debidamente asignadas y delimitadas las funciones y
responsabilidades del personal, se deberá ofrecer la información necesaria, impartir la capacitación
80
y entrenamiento adecuados para que estos desempeñen sus actividades adecuadamente, y se
garantice su desarrollo personal así como el de sus habilidades.
EJECUCIÓN
Una vez que ha sido entrenado el personal y ya que se cuenta con los canales de comunicación
adecuados, se procederá a ejecutar todo lo establecido en la etapa de planificación, aquí se deberá
contar con mecanismos de supervisión efectivos que permitan controlar las actividades sin alterar o
incomodar el desenvolvimiento de personal. Fomentando siempre un clima de trabajo agradable y
participativo.
MEDICIÓN
Cada proceso o acción ejecutada será sujeta de medición, para lo cual se establecerán indicadores
cuantitativos y/o cualitativos que permitan monitorear el curso de los planes. En esta etapa será de
vital importancia la correcta elección de los indicadores, pues deberá ponerse especial atención en
que su aplicación sea factible y además resulte costeable, de lo contrario los resultados obtenidos
carecerán de fiabilidad.
EVALUACIÓN
Con los resultados arrojados por los indicadores, se hará una evaluación que consistirá en
comparar dichos resultados con los estándares previamente establecidos para determinar si hay o
no desviación y en su caso aplicar las acciones permitentes que corrijan y prevengan su futura
ocurrencia.
NORMALIZACIÓN
Actualmente, todo sistema de calidad tiene como fin próximo la obtención de una certificación bajo
algún esquema de calidad, este no es la excepción, por lo tanto la empresa deberá buscar que
todo el sistema guarde conformidad con las normas que le sean aplicables.
CERTIFICACIÓN
Una vez que la empresa se asegure de que todos sus procesos se encuentran en conformidad con
las normas que les son aplicables, buscará en el organismo correspondiente (empresa
certificadora) iniciar el proceso para obtener la certificación.
SEGUIMIENTO
81
Para evitar el estancamiento de la organización y la obsolescencia del Sistema de Gestión de
Calidad, será tarea de toda la empresa emprender acciones que tengan como fin el
replanteamiento constante de los objetivos de calidad que le den vigencia al sistema implantado,
parte de esta tarea estará asegurada con las revisiones periódicas realizadas por los organismos
certificadores, sin embargo, es indudable que la mayor parte es responsabilidad absoluta de toda la
organización.
Para este punto se diseñó y desarrolló todo un Sistema de Gestión de Calidad que se explica en el
punto 5.4 de este punto.
5.2 Planeación de la implementación.
Para lograr el buen desempeño del modelo y la participación del personal se propone el siguiente
cronograma de actividades para la implantación del SGC que puede observarse en la grafica de
Gantt en el punto 6 de este documento.
5.3 Sensibilización
Para un mejor entendimiento de la importancia de implantar un Sistema de Gestión de Calidad es
necesario la inversión de tiempo, recursos y persuasión, elemento que nos ayudará a conseguir el
apoyo y adhesión del personal.
La sensibilización pretende dar a conocer las ventajas y conveniencias de la implantación del SGC
apoyándose en el modelo propuesto para lograr la estandarización y documentación de las
operaciones de la organización.
5.3.1 Sensibilización de la alta Dirección
Para lograr la entera participación de la alta dirección, se preparó una exposición (Apéndice 3) la
cual presenta toda la información relacionada con los propósitos de las normas de calidad, la
descripción del sistema de gestión de calidad, descripción del manual de calidad y los
procedimientos obligatorios determinados por la norma, los procedimientos y formatos clave del
proceso productivo; su diseño y desarrollo, la ejecución del modelo propuesto para la
implementación, medición y evaluación del mismo.
5.3.2 Sensibilización del personal de la empresa
Para lograr la adhesión, participación y compromiso del personal de la empresa, también se
preparó una presentación de diapositivas (Apéndice 4) sencilla y clara que haga más fácil la
82
comprensión y puesta en práctica del sistema de gestión de calidad pero orientada hacia la
ejecución del mismo por los dueños de los diferentes procesos productivos.
5.4 Desarrollo del SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
5.4.1Desarrollo de la implementación del SGC
Para el desarrollo del sistema de gestión de calidad, fue necesario pensar en la organización como
un sistema donde se engloban los aspectos tanto organizacionales como de proceso y su
interacción con los clientes y proveedores, también fue necesario estudiar la situación actual, tanto
organizacional como operacional de la empresa; para tal efecto se diseñaron y se propusieron los
siguientes elementos básicos en una organización de acuerdo a las necesidades de
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V., y se presentan dentro del SGC:
• Estructura organizacional: muestra la relación entre autoridad y responsabilidad dentro de
la empresa.
• Misión: representa la razón de ser de la empresa
• Visión: representa el objetivo principal de la empresa
• Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección
• Objetivos de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad
• Procedimientos Documentados como:1
~ Obligatorios
Control de documentos: describe el manejo y control de los documentos
del sistema de gestión de la calidad de la empresa.
Control de registros: describe el manejo y control de los registros del
sistema de gestión de calidad que sirven como evidencia del cumplimiento
con los requisitos de la norma.
Control de producto no conforme: describe las actividades a realizar del
manejo y control del producto que NO cumple con las especificaciones
dadas por el cliente.
Acciones correctivas y preventivas2: muestra las actividades a realizar
referente a las acciones que deben tomarse para corregir o evitar un
producto no conforme.
1 ISO 10013:2001 Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la calidad. 2 ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/ambiental
83
Elaboración de documentos: describe el procedimiento a seguir al
momento de elaborar, corregir, cambiar o eliminar algún documento del
sistema de gestión de calidad.
~ Clave
Procedimientos de fabricación de cajas de cartón: muestra las actividades
a realizar para el proceso general.
Inspección recibo de materia prima: describe el conjunto de actividades
que se sugiere se realicen al momento de recibir la materia prima e
inspeccionarla de tal manera que se pueda verificar el cumplimiento de
especificaciones.
Procedimiento de compras: refleja las actividades a realizar al momento de
adquirir material para fabricación de cajas de cartón.
Procedimiento de selección y evaluación de proveedores: muestra las
acciones que deben tomarse para la selección del proveedor más idóneo y
su continua evaluación.
• Elementos de comunicación interna: dentro de la organización este factor es muy
importante, por lo que, se proponen métodos sencillos para tal efecto.
• Encuesta de ambiente laboral: permite conocer cuál es la forma de pensar del empleado
hacia la empresa y sus integrantes.
• Elementos de comunicación con el cliente: permite conocer cuál es la impresión que tiene
el cliente de la empresa.
• Información de productos: documenta y detalla las especificaciones dadas por el cliente.
• Propuesta de expediente del personal: es esencial para tener información del personal con
el que se cuenta.
• Propuesta de Programa de capacitación: como propuesta de mejoramiento continuo, la
capacitación que se ofrece es para que todo el personal conozca los elementos básicos de
calidad y el funcionamiento dentro de la empresa.
5.5 Estrategias de Comercialización basadas en la Matriz BCG (Boston Consulting Group).
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con
base en información objetiva.
El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a “CARTOEMPAQUES PINGÚINO” alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos. Los objetivos y la misión que tiene “CARTOEMPAQUES PINGÚINO” sumados a la
84
información de las auditorias externa e interna, sentaran las bases para generar un desarrollo más
elevado de esta empresa o bien tomar la decisión de incorporarla como un departamento más de
la empresa “MUSA (Palillos Pingüino)”
Para esto se debe desarrollar una serie manejable de estrategias alternativas más atractivas.
Donde se ha de determinar las ventajas, desventajas, los costos y los beneficios de caminar como
una unidad de negocio independiente.
Para esto analizaremos los productos de “CARTOEMPAQUES PINGÜINO” por medio de una
matriz BCG Boston Consulting Group.
5.5.1 Pasos Para La Elaboración De La Matriz BCG
5.5.1.1 Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el
aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos
años, o de los dos últimos periodos.
EMPRESAS VENTAS AÑO
2007
VENTAS AÑO
2008
Participación en
el mercado en
base al último
año
CARTONERA CAMSA S.A. DE C.V. 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
FIBRAS Y DERIVADOS DE MEXICO
S.A DE C.V
4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
CARTO EMPAQUES PINGÜINO 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
Aplicamos la siguiente fórmula:
85
5.5.1.2 Cálculo de la Participación Relativa
De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es
baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos
estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios
económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.
Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
Utilizamos la siguiente fórmula:
Nota: el calculo de la del cm no se dará a conocer debido al los términos confidencialidad de que
se manejaron con la empresa.
Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la última gestión 2008 que están en el
cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el
número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.
5.5.2 Elaboración de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de acción, como veremos más adelante.
86
La matriz BCG de “Cartoempaques Pingüino” seria de la siguiente forma:
ALTA
ALTA
BAJA
BAJA
87
La conclusión sobre los resultados plasmados en la matriz BCG nos da pie para pensar que no
debemos dejar de: “Ordeñar” a las vacas de recursos efectivos a lo máximo posible a la vez que
vamos limitando la inversión en ellas como para mantenerlas y el efectivo ordeñado invertirlo en las
estrellas para que puedan lograr la posición deseada y esa posición obviamente será una nueva
vaca lechera.
Así redundaríamos en mayores beneficios. Esas estrellas serán vacas a medida que el mercado en
el cual se desempeñan va madurando y sus ventas vayan estabilizándose, como volviéndose
“lentas”.
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo más difícil, dado que algunas
solamente pasarán a ser otras deberán ser, vendidas o abandonadas. No dejemos de tener en
cuenta que los interrogantes son los que más recursos nos requieren, por lo cual como gerentes
debemos tener un número limitado y que hayamos decidido que así fuera de interrogantes. En
síntesis: Limitarlos a un número reducido
5.5.2.1 Estrategias del segmento Interrogación.
Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del
mercado y no en la tasa de crecimiento del mercado, existen dos alternativas a seguir; como el
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente debe saber si es posible ganar
una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una
buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y
sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SÍ, es posible ganar
mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir
una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada es buscar ante todo
crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de
los clientes
5.5.2.2 Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, la estrategia es muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en
el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar
un valor añadido extra al producto.
5.5.2.3 Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el
liderazgo, las estrategias van reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de
88
regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios,
evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para
mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión
5.5.2.4 Estrategias del segmento Perro
Las estrategias para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al
mínimo los gastos o promoviendo una ventaja competitiva para obtener la mayor participación en el
mercado, mejorar y relanzar (inversión) el producto, y la última opción consiste en reducir la
inversión en los perros o bien cancelarlos.
CAPÍTULO 6. INFORME A LA DIRECCIÓN
89
Como resultado de una evaluación exhaustiva de la situación en la que se encuentra actualmente
la empresa CATOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V. podemos concluir de acuerdo al punto
5.6.2 de la Norma ISO 9001:2008 que:
a) Resultados de las auditorías
1. Al momento de realizar la auditoría interna en diciembre de 2008, se encontraron las
siguientes no conformidades con la norma ISO 9001:2008:
No conformidades mayores:
La empresa no cuenta con un sistema de gestión de calidad conforme a la norma ISO
9001:2008.
No tiene establecidos los objetivos de calidad, no planifica actividades para el sistema
de gestión de calidad y no tiene establecida una estructura jerárquica donde muestre la
responsabilidad, autoridad y medios de comunicación eficientes.
No lleva a cabo la planificación documentada del proceso de producción, la manera de
comunicarse con el cliente y establecer los requisitos del producto es de manera
verbal, no cuenta con un procedimiento documentado para la realización de compras
de la materia prima directa e indirecta.
Y no lleva a cabo ningún proceso que permita la medición y análisis de información
referente al proceso productivo, ni auditorías para verificar el buen funcionamiento del
proceso.
No conformidad menor:
La empresa proporciona los recursos necesarios para la realización de las actividades
productivas.
El personal desarrolla sus habilidades dentro de la organización, sin embargo, no
cuentan con un expediente de cada empleado, ni proporciona capacitación continua
para el mejoramiento de capacidades.
La organización revisa los requisitos que deben cumplir para satisfacer las expectativas
del cliente pero no cuenta con registros de ello.
Para que la empresa pueda continuar obteniendo hallazgos como los anteriores, se desarrolló un
procedimiento que muestra los lineamientos para la realización de auditorías internas.
90
Debido a que no cuentan con ningún documento o registro obligado por la norma, se desarrolló y
propuso la implementación de un sistema de gestión de calidad que contiene: un manual de
calidad, el establecimiento de objetivos de calidad, la propuesta de una política de calidad, se
documentaron los procedimientos obligatorios y se diseñaron los formatos para los registros
necesarios mencionados en la norma referida, así como también un procedimiento de apoyo que
permita, al momento de elaborar documentos necesarios para el sistema, mantener unificado el
formato de dichos documentos.
b) Retroalimentación del cliente
2. En cuanto a la retroalimentación con el cliente, la alta dirección no ha desarrollado un
sistema que permita el conocimiento de la percepción del cliente, tanto el nivel de
satisfacción con el grado en que el producto está cumpliendo sus expectativas.
Para lo que dentro del sistema de gestión de calidad se incluye el formato que permitirá conocer
dicha percepción, tanto para sugerencias y recomendaciones como para quejas y el grado en que
éstos cumplen con los requisitos o expectativas de los clientes. Se propone el uso de herramientas
estadísticas para medir y observar, de manera documental, la capacidad de la empresa para
ofrecer dichas características y los métodos utilizados actualmente.
Se estableció el compromiso de satisfacer los requisitos del cliente o los requisitos reglamentarios,
a través de la política de calidad.
“En CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A de C.V. fabricamos empaques de cartón con el
compromiso de satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientes, a través de la mejora
continua de nuestros procesos y apoyados por personal competente y con sentido de pertenencia,
basándonos en la Norma ISO 9001-2008.”
Se establecieron la política y los objetivos de la calidad y el plan de control que permite establecer
de manera específica cada una de las actividades del proceso productivo. Se diseñó una estructura
organizacional donde se identifican los puestos y el número de personas en cada uno, con el fin de
definir las líneas de mando y de comunicación necesaria dentro de la empresa, para apoyar éste
último elemento organizacional; se propone la utilización de diversos medios que faciliten la
comunicación entre el personal y las áreas de la empresa.
c) Desempeño de los procesos
3. La alta dirección no utiliza ningún tipo de medición y análisis del proceso, del que el
desempeño no ha provocado mayores complicaciones, la dirección procura eliminar el
producto no conforme sin embargo no llevan control del mismo por lo que es fácilmente la
91
contaminación del producto conforme, por lo que se propone la utilización de herramientas
estadísticas.
Debido a que la empresa no cuenta con un procedimiento documentado que establezca los
lineamientos a seguir para el manejo de producto que no cumple con los requisitos establecidos
por el cliente, dentro del sistema de gestión de calidad, se presenta dicho procedimiento y los
formatos necesarios para la compilación de información.
4. No desarrolla ningún tipo de auditorías que le permita conocer las necesidades de mejora
del proceso. También se desarrolló un procedimiento documentado (Acciones correctivas y
preventivas) el cual marca las guías para el análisis y evaluación de las causas (existentes
o potenciales) de las no conformidades del producto. Dicho procedimiento cuenta con
formatos de registro que también ayudarán para evitar futuras no conformidades y al
cumplimiento de requisitos de la norma aplicable.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas
Que da pendiente este punto ya que primero se realizará la auditora uno
correspondiente al seguimiento del sistema de gestión de calidad puesto en
marcha.(ver grafica de Gantt).
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previa.
Se establece un procedimiento que ayude a la alta dirección a supervisar el funcionamiento del
sistema y a analizar las posibles mejoras del mismo.(Ver diagrama de Gantt).
g) las recomendaciones para la mejora.
Así como también, partiendo de la necesidad de contar con un programa de mantenimiento
preventivo, se determino que por las características y necesidades de la organización; la propuesta
a continuación mostrada cubriría dichos requerimientos, quedando además susceptible a cambios
y mejoras según el crecimiento de la organización.
Cabe mencionar que en la organización utilizan un sistema correctivo; lo que nos ocasiona largos
paros de línea; es por esto que se propone un programa de mantenimiento preventivo partiendo de
los componentes que más fallas tienen. (Ver Apéndice 5).
Para dicha propuesta se elaboraron algunos formatos que les ayudarán en el seguimiento y al
cumplimiento del programa, así como también la propia elaboración de este.
92
Para la elaboración del programa se parte del formato F-MT-03, F-MT-04 y F-MT-05 “Seguimiento
a paros por mantenimiento”, “historial de equipo”, “Inspección de mantenimiento” respectivamente;
estos formatos nos proporcionan la frecuencia en la que ha habido desperfectos en cada
componente o elemento de la maquina, con lo cual nosotros podemos priorizar las actividades y
determinar el periodo de revisión.
Para el cumplimiento del programa utilizamos los formatos F-MT-01 y F-MT-02 “Monitoreo del
programa de mantenimiento preventivo.” y “Cumplimiento de métodos de trabajo” respectivamente;
la finalidad principal de estos formatos es monitorear el seguimiento del programa así como el
grado de cumplimiento de este, esta parte es fundamental dentro del sistema ya que se declaro
como objetivo la medición del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, para lo
cual nos apoyaremos en estos formatos.
f) Los cambios que podrían afectar al sistema y g) las recomendaciones para la
mejora (Ver grafica de Gantt).
Consideramos importante resaltar el hecho de que la organización como tal no contaba con
ninguna herramienta administrativa para el mantenimiento, y debido a esto se desarrolló esta
propuesta como una más de esta tesina; considerando en específico esta parte del mantenimiento
como parte-aguas de un sistema de trabajo que puede ser mejorado día con día, dejando así esta
propuesta como parte de los cimientos de un sistema de mejora continua.
Finalmente, podemos concluir que el sistema de gestión de la calidad no es un sistema basado en
la búsqueda permanente para que la gente haga las cosas como está establecido en “el manual”,
es un sistema de Gestión de la calidad basado en las necesidades y requerimientos para lograr el
mejoramiento integral y continuo de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C. V.
A continuación se muestra la grafica de Gantt, con las actividades realizadas a lo largo del
desarrollo de este proyecto, así como aquellas actividades que están planeadas para el segundo
semestre 2009.
93
Part. Actividades por semana1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Presentación del equipo de trabajo a la empresa2 Elaboración de diagnóstico3 Presentación de resultados del diagnóstico4 Establecimiento de Responsabilidades de la Dirección5 Entrevista con el personal6 Sensibilización del personal (Curso)7 Difusión de Mejora Continua y Satisfacción del Cliente9 Revisión de la Política de Calidad, Misión, Visión N/A
10 Nombramiento del Responsable por la Dirección11 Nombramiento del Comité de Calidad N/A12 Elaboración del Manual de Calidad 13 Identificación de Personal para la elaboración de procedimientos14 Elaboración de Procedimientos Obligatorios15 Control de Documentos16 Control de Registros17 Control de Producto No Conforme18 Acciones Correctivas19 Accciones Preventivas20 Auditoría Interna21 Elaboración de Instructivos de Trabajo23 Elaboración de Procedimientos Clave24 Diseñar diagramas de flujo25 Revisión de Diagramas de Flujo con usuarios27 Revisión de Procedimientos con usuarios28 Redacción de procedimientos finales29 Revisión final de Procedimientos con usuarios30 Requisito 4 Sistema de Gestión de Calidad31 Elaboración de procedimiento para Elaboración de documentos32 Requisito 5 Responsabilidad de la Dirección33 Identificar requisitos del cliente34 Establecimiento de Política de Calidad35 Definición de Objetivos de Calidad36 Elaboración de Planes de Calidad37 Elaboración del mapeo de Interacción de Procesos38 Organigrama de la Empresa39 Definir Procesos de Comunicación40 Definir frecuencia de envío de Informes a la Dirección41 Requisito 6 Gestión de los Recursos42 Elaboración de Expedientes del Personal N/A (Palillos pingüino)44 Elaboración Perfil y descripciòn de Puestos45 Realización de Evaluación del Personal46 Elaboración de Matriz de Capacitación47 Elaboración de instructivo del Producto48 Definir el Ambiente de Trabajo50 Requisito 7 Realización del Producto51 Elaboración del Procedimientos de Compras52 Definir el método y procedimiento de Comunicación con el Cliente53 Metodología de Selección y Evaluación de Proveedores54 Metodología de Calificación del Personal55 Elaboración de Procedimiento de Medición y Seguimiento del Producto57 Requisito 8 Medición, Análisis y Mejora61 Elaboración de Encuesta de Retroalimentación del Cliente62 Implementar Sistema diseñado (uso de formatos y puesta en marcha)63 Realización de primer Auditoría Interna (inicial para el diagnostico)63 Realización de primer Auditoría Interna (consecutiva)64 Realización de Acciones Correctivas N/A 65 Iniciar contacto con Organismo certificador66 Programación de Auditoría de certificación67 Auditoría de certificación (pendiente; despues de septiembre)68 Realización de Acciones correctivas (pendiente ver no. 63)69 Solicitar carta para tramitar certificado 70 Obtener registro (en funcion del organismo certificador)71 capacitacion e induccion del personal72 Matriz de capacitaciòn
Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09
PROGRAMA PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CARTOEMPAQUES S.A. DE C.V.
Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09
94
CONCLUSIONES
En primera instancia podemos concluir que la ya mencionada empresa se dio cuenta de la
importancia que tiene un SGC para el desarrollo de la organización y por consecuente de sus
actividades; para esto el despertar de su interés en la implementación del SGC incitando el
análisis de el punto en el que se encuentra la organización y hasta donde quiere llegar.
Por medio de los resultados obtenidos tenemos que la empresa esta dispuesta a llevar acabo el
proceso del SGC como una ventaja competitiva para el crecimiento de ella en el mercado
competidor en el cual se encuentra.
Cabe destacar, así mismo, el papel crucial que juega la dirección para el verdadero desarrollo e
implementación del SGC ya que con la aprobación y seguridad de los beneficios es posible difundir
hacia todos los niveles de la organización los objetivos establecidos, generando así la confianza al
interior; la dirección debe entonces mantener un liderazgo que le permita llevar al personal al
desarrollo continuo que se ve reflejada en la difusión de la política de calidad.
Un cambio que hay que resaltar y que se dio mediante la implementación del SGC es que el
personal ahora se encuentra mejor integrado y sabe que mediante el cumplimiento de este
sistema tendrán mejoras como organización, mismas que se verán reflejadas en sus bolsillos, así
como en su propio desarrollo personal. Cuando al principio lo veían como burocracia debido al
manejo de formatos.
Logrando también que se quedara en sus mentes la frase “Mejora Continua” tanto en el desarrollo
de su trabajo como en su vida cotidiana; volviéndola una filosofía de vida.
Se observa también ahorro de tiempo en el cumplimiento de actividades y en el paro de líneas de
producción ya que en el desarrollo de la tesina se recomienda un programa de mantenimiento a la
maquinaria abarcando así uno de los principales objetivos de este trabajo y solucionando en
primera instancia uno de los puntos débiles de la organización.
Dando además como elemento extra estrategias de comercialización para el desarrollo más
completo de la organización.
De esta manera estamos convencidos del buen funcionamiento del sistema y los resultados
benéficos que traerá para la organización. Cumpliendo de esta manera el primero y más
importante de nuestros objetivos, incrementar la satisfacción de los clientes tanto interna como
externa.
Los objetivos se mantiene en proceso de cumplimiento dada la programación de las actividades de
seguimiento en la implantación del sistema de gestión de calidad, sin embargo, Cartoempaques
Pingüino ha logrado en forma complementaria, lo mas importante como organización, que es la
obtención de una cultura de calidad para el trabajo, que se ve reflejada en la sinergia y entusiasmo
95
del trabajo en equipo en todos los elementos de la organización y el adecuado manejo de la
información para una acertada toma de decisiones; tomando siempre en cuenta que antes de
implantar un sistema de gestión de calidad se debe estar convencido al interior de la organización
que es el mas adecuado de acuerdo a la visión que tiene el Director General de la empresa don de
los beneficios y ventajas no se dan por el simple hecho de tener documentado un sistema , si no
por la puesta en marcha y monitoreo de los resultados obtenidos a través del trabajo en equipo.
96
Bibliografía
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• Deming W. Edward, Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial Díaz de Santos 4ta
Edición. España, 1989
• Feigenbaum, Armand. Control Total de la Calidad. Edit. CECSA, Suecia, 2002
• G. Shaw, James. El cliente quiere… calidad. México. Edit. Prentice Hall.México 1997
• González Carlos. Normas internacionales de administración de calidad, sistemas de
calidad y sistemas ambientales. 1° edición, Edit. McGraw Hill, México, 2001
• Hernández Sampieri Roberto, Metodología de la investigación. 3° edición, Edit. McGraw
Hill, México, 2003
• Buenrostro Ernesto. Control Total de la Calidad a su alcance. México D.F. Editorial Edimsa
1992
• Ishikawa, Kaoru ¿qué es el control total de la calidad? Editorial Norma S.A. México D.F.
1986
• Juran, J.M. / Gryna,F.M. Análisis y planeación de la calidad. 3° edición, Edit. McGraw Hill,
México, 2004
• Lamprecht, James. Guía Interpretativa de ISO 9001:2000. 1° edición, Edit. Panorama,
México 2002
• Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 10ª edición. Edit. PEARSON
PRENTICE HALL, México, 2004
• Walton Mary The Deming Management Method. Perigee Books. New York, USA 1986
Normas:
• ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos
• ISO 9000:2000 Vocabulario y fundamentos
• ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos
• ISO 9000:2005 Vocabulario y fundamentos
• ISO 10013:2001 Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la
calidad.
• ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad
y/ambiental
Referencias de Internet:
• Organización Internacional para la Estandarización (ISO) http://www.iso.org. 2009
97
• http://www.economia.gob.mx/DIAGNOSTICODEMICROSPEQUEÑASYMEDIANAS
EMPRESAS.2009
Anexos
Apéndice 1.Cuestionario referente a los requisitos de la norma
Apéndice 2.Presentación de sensibilización para la alta dirección
Apéndice 3.Presentación de sensibilización para el personal de la empresa
Apéndice 4.Imágenes del proceso de producción de la empresa “CARTOEMPAQUES
PINGÜINOS, S.A. de C.V.”
Apéndice 5.Propuesta de Mantenimiento preventivo
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• MANUAL DE CALIDAD
• PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS
• PROCEDIMIENTOS CLAVE
• FORMATOS DE REGISTRO
ANEXOS
SI NO ?
Nov.2008
La dirección ha definido y documentado la política de calidad, objetivos y compromiso
Los procedimientos estipulan la verificación de almacenaje, mantenimiento e incorporación del producto dentro de las instalaciones
Hay esfuerzos encaminados para asegurar que la política de calidad se entiende en todos los niveles
La responsabilidad, autoridad y relaciones que afectan la calidad están definidas
Los requerimientos de verificación internos han sido identificados
Ha sido asignado el personal en forma adecuada y entrenado para las actividades de verificación
Ha sido nombrado un representante calificado de la dirección
Se identifican las interfases e información documentada, intercambiadas y revisadas
Los requerimientos de entrada se documentan, revisan y sus emisiones se resuelven con el original
EVALUACIÓN INICIAL
La dirección regularmente conduce y registra las revisiones.
Está establecido un sistema de calidad documentado que cubre los requisitos de las normas de calidadSe mantiene el sistema y las prácticas de operación están conformes a los requerimientos
Se revisan adecuadamente los requerimientos de cada orden del cliente
Cada orden se revisa para determinar si los requerimientos pueden cumplirse
Cualquier requerimiento de una orden diferente a la oferta original se resuelve adecuadamenteLos procedimientos aseguran que los pasos anteriores se llevan a cabo y se mantengan los registros de los mismosLos planes relacinados con el trabajo y responsabilidad se desarrollan y actualizan para cada diseñoSe asigna personal calificado con recursos adecuados en los trabajos de diseño y verificación
Los datos y documentos de compras están completos, revisados, y aprobados antes de emitirlosCuando se requiere un contrato, los clientes verifican a los proveedores en su lugar de establecimiento
La verificación del diseño se planea, documenta y asigna a personal calificado
Los cambios de diseño y modificaciones se documentan y aprueban
Se mantienen documentos para controlar controlar los datos y documentos relacionados con la normaLas emisiones pertinentes están disponibles y los documentos obsoletos se eliminan prontamente
Los cambios de documentos se revisan y aprueban
Los cambios se identifican en el documento
Existe un procedimiento de control de documentos que identifica las revisiones actuales
Los documentos se emiten nuevamente después de que un número práctico de cambios se ha hechoLos proveedores se seleccionan con base en su capacidad y habilidad de cumplimiento de los requerimientos
Se mantiene registros de subcontratista aceptados
El desempeño del proveedor se registra y monitorea
Nov.2008EVALUACIÓN INICIAL
El producto que llega se verifica de acuerdo con procedimientos documentados antes de usarloLos productos que llegan sin verificar se identifican y registran para permitir su utilización
Los problemas relacionados con el producto son registrados y reportados al cliente
Los procedimientos aseguran la identificación del producto a través de las etapas de producción y entrega
Se establece, registra e identifica el lote del producto
Los procesos aplicables a producción están planeados y controlados
Están establecidas y estipuladas las instrucciones de producción donde se requieran
Las características de proceso y producto se monitorean y controlan
Los equipos y procesos se aprueban como se requiere
Las normas de trabajo están escritas o se suministran muestras cuando es posible
Los procesos especiales se identifican y se mantienen registros
El equipo se calibra a intervalos prescritos o antes de usarlo de acuerdo con procedimientos documentados detallando tipo, identificación, localización, intervalos, método, criterio y acción requerida para resultados insatisfactorios
Se llevan a cabo acciones para asegurar condiciones ambientales adecuadas para cumplir los puntos anteriores y que el equipo se maneja, preserva y almacena para mantener su utilidad
La inspección e identificación del producto es conforme a procedimientos documentadosLos métodos de control y el proceso de monitoreo establecidos conforman los requerimientos
Se requieren procedimientos documentados de prueba e inspección para confirmar que el producto cumpla con los requerimientos, que todas las tareas se determinan, y que todos los datos y documentos están disponibles y autorizados antes de embarque
El producto no conforme se identifica y selecciona convenientemente
El equipo usado para verificar el producto respecto a especificaciones se calibra, controla y mantiene
Las mediciones y exactitud requeridas se registran
Se conoce la incertidumbre del equipo de medición
Se indica el estado de calibración del equipo y se mantiene registros de calibración
Se mantiene registros que identifican a la autoridad responsable de la liberación del producto conforme
Se mantienen procedimientos para prevenir el uso de producto no conforme
El producto no conforme es identificado, documentos, evaluado y segregado
Está definida la responsabilidad para revisar y la autoridad para la disposición de producto no conforme
Nov.2008EVALUACIÓN INICIAL
total de sí 10total de no 66total de ? 4
80
Se analizan todos los procesos, operaciones nocesiones, registros, reportes de servicios y quejas de los clientes
Se inician las acciones preventivas correspondientes al riesgo encontrado
El producto no conforme es revisado de acuerdo con los procedimientos y se retrabaja, acepta con o sin reparación porn concesión o inclusive se rechaza
El producto retrabajado y reparado y se reinspecciona de acuerdo con procedimientos documentadosSe investiga la causa de la no conformidad del producto y la acción correctiva necesaria
Los registros son legibles, identificables en y con el producto, fácilmente recuperables y protegidos contra daño y pérdida
Se establece el tiempo de retención y registra para todos los registros
Se aplican controles para asegurar que las acciones corectivas son efectivas
Se registran e implantan los cambios de procedimientos de las acciones correctivas
Se guardan los procedimientos documentados para asegurar que los pasos anteriores sean llevados a cabo
Hay métodos de manejo establecidos que previenen el daño y deterioro
Se proporciona almacenaje seguro dependiendo del uso o entrega del producto y se emplean métodos prescritos para autorización de recibo y despachoSe valora el producto almacenado para conocer su deterioro y esto se hace a intervalos apropiados
Los métodos identificados de empaque preservan y segregan todo producto desde el momento de recibo hasta que finaliza su responsabilidad
Se hacen arreglos para la protección del producto en tránsito
Se mantienen procedimientos documentados para asegurar que los puntos anteriores son llevados a caboLos procedimientos se mantienen para identificación, colección, indizado, llenado, almacenaje, mantenimiento y disposición de los registros
Se usan técnicas estadísticas para verificar, controlar o monitorear la calidad del producto
Se definen y documentan las técnicas estadísticas
Los registros están disponibles para el cliente
Se llevan a efecto auditorías documentadas para verificar el cumplimiento con las políticas y procedimientos
Las auditorías se programan y basan sobre un estado de importancia y seguidas de acciones llevadas a acabo de acuerdo con procedimientos documentados
Los responsables de las áreas auditadas se les comunican los resultados de la auditoría e inician a tiempo las acciones correctivas
Se califica el personal sobre la base de educación, entrenamiento y experiencia
Se mantienen procedimientos para asegurar que las necesidades de entrenamiento se identificquen para suministrar el entrenamiento a personas que con su actividad afecten la calidad del producto
% de cumplimeinto con la norma de calidad 12%
% de incumplimeinto con la norma de calidad 81%
CARTO EMPAQUES PINGÜINO, S. A. DE C. V.CARTO EMPAQUES PINGÜINO, S. A. DE C. V.
Implementación Del Sistema
De Gestión De Calidad
MAYO 2009
Ing.
OBJETIVO
El objetivo principal es que la compañía funcione en sincronía como una orquesta
PRINCIPIOS BASICOS
•SOLO SE PUEDE MEJORAR LO QUE ESTA DOCUMENTADO
•SOLO SE PUEDE MEJORAR LO QUE SE MIDE
¿QUE CONSEGUIMOS?•Un lenguaje común, una identidad, una cultura
•Transparencia , conocimiento colectivo
•Menor tiempo de adaptación del personal
•Una certificación externa: no solo lo hacemos bien, sino que alguien nosdice que así es.
•Sistematizamos nuestras actividades y procesos
•Normalizamos nuestro servicio
•Tendremos criterios comunes
•Mejora en el trabajo
Ventajas De La Implementación De Un Sistema De Gestión De Calidad
•Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción.
• Aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.
•Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
•Facilita la salida de los productos al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
•Mejora en la calidad de los productos derivada de procesos más eficientes para diferentes funciones de la organización.
•Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las estructurasde funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
•Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales , etc.)
Proceso De Implementación
Proceso De Implantación De Un Sistema De Gestión De La Calidad
Fase 1.Planteamiento
inicial ycompromiso
de laDirección
Fase 2.Comunicacióninterna de la
iniciativa
Fase 3.Definición de
responsabilidades/ formación delas personasimplicadas
Fase 4.Diagnóstico
de lasituación
actual de laorganización
Fase 5.Definición del
sistema degestión de la
calidad aimplantar
Fase 6.Implantacióndel sistemade gestión
de la calidad
Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua
Funciones Principales De Los Involucrados En La ImplantaciónDel Modelo De Calidad.
ESTRUCTURAGESTIÓN DE CALIDAD FUNCIONES ESTRUCTURA
FUNCIONAL
Coordinar, administrar y supervisar la planificación eimplantación de los procesos
•Coordinar, administrar y supervisar la planificacióne implantación del proceso a su cargo.
• Cumplir con los resultados esperados del proceso.• Influir positivamente en el proceso.
• Mejorar la proporción de recursos invertidos conrespecto a otros procesos.
• Administrar eficientemente el proceso.• Designar los líderes de los procesos de apoyo.• Determinar y documentar los requerimientos de
procesos.• Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
• Identificar las entradas que requieren los procesos ysus especificaciones.
• Determinar los proveedores de las entradas.• Tener reuniones con los clientes para fijar
especificaciones de las salidas y con los proveedorespara las
• Concertar con clientes y proveedores los planesde acción a seguir.
• Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente.
Líder De ProcesoClave O De Apoyo
CoordinaciónGeneral
PersonalDirectivoGerencia
DirecciónGeneral
•Sensibilizar al personal sobre los beneficios.• Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio.
• Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con losobjetivos.
• Ser líderes y expertos en la aplicación de la metodología.• Estar involucrados en todo el proceso.
• Promover la mejora continua y la innovación.• Apoyar incondicionalmente al líder del proceso
• Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a lasnormas técnicas y el programa establecido.
Personal Clave
SupervisiónTécnica
Personal Experto YDe Auditoría En
Calidad
Responsable DeDpto. O Similar
Etapas Para La Implementación Del SistemaDe Documentación De La CalidadDeterminación de las necesidades de
documentación
Diagnóstico de la situación de ladocumentación en la organización
Diseño del sistema documental
Elaboración de los documentos
Implantación del sistema documental
Mantenimiento y mejora del sistema
Etapas del Proceso de Certificación
Etapa 1 Preparación para la Certificación
Diagnóstico de Calidad y Programa de Trabajo
Capacitación en norma ISO a funcionarios involucrados
Definiciones Estratégicas (Política, Objetivos)
Definición de Procesos y Documentación
Elaboración del manual de calidad para los sistemas comprometidos
Implementación : Aplicación Manual de Calidad
Ejecución de auditorias internas de calidad (detección de noconformidades/acciones correctivas, análisis de causa)
Etapa 2Certificación
Selección y contratación empresa certificadora
Pre-certificación: auditoria que detecta las No conformidades con la norma ISO
Incorporación modificaciones para resolver las No conformidades
Certificación del sistema según alcance definido
Etapas 3 y 4 Mantención Certificación
Ejecución auditorias de mantención por parte de la empresa certificadora.
Mantención de la certificación del sistema según alcance definido.
DAR CALIDAD NO ES UNA
HABILIDAD ES UNA ELECCION
CARTO EMPAQUES PINGÜINO, S. A. DE C. V.CARTO EMPAQUES PINGÜINO, S. A. DE C. V.
Implementación Del Sistema De Gestión De
Calidad
MAYO 2009
Ing.
OBJETIVO
El objetivo principal es que la compañía funcione en sincronía como una orquesta
PRINCIPIOS BASICOS•SOLO SE PUEDE MEJORAR LO QUE ESTA
DOCUMENTADO
•SOLO SE PUEDE MEJORAR LO QUE SE MIDE
¿QUE CONSEGUIMOS?•Un lenguaje común
•Transparencia
•Menor tiempo de adaptación del personal
•Una certificación externa
•Sistematizamos nuestras actividades y procesos
•Normalizamos nuestro servicio
•Tendremos criterios comunes
•Mejora en el trabajo
SISTEMA DOCUMENTAL BASADO EN PROCESOS:
•MANUAL DE CALIDAD
•PROCEDIMIENTOS
•INSTRUCTIVOS Y FICHAS TECNICAS
SISTEMA BASADO EN PROCESOS
DOCUMNETOS QUE UTILIZOPARA REALIZAR MI TRABAJO:
•FICHAS O INSTRUCTIVOS
•FORMATOS
•PROCEDIMIENTOS
REALIZACION DEL PROCESO
FORMATOSCUMPLIMENTO
DE LOSREGISTROS
LOGRANDO QUE MEJORANDO POR
DENTRO SE NOTE POR FUERA
SOLAMENTE SI TODO TIRAN DE LA
MISMA CUERDA AL MISMO LADO
CALIDAD
CLIENTE SATISFECHO
Proceso De Implementación
Proceso De Implantación De Un Sistema De Gestión De La Calidad
Fase 1.Planteamiento
inicial ycompromiso
de laDirección
Fase 2.Comunicacióninterna de la
iniciativa
Fase 3.Definición de
responsabilidades/ formación delas personasimplicadas
Fase 4.Diagnóstico
de lasituación
actual de laorganización
Fase 5.Definición del
sistema degestión de la
calidad aimplantar
Fase 6.Implantacióndel sistemade gestión
de la calidad
Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua
Etapas Para La Implementación Del SistemaDe Documentación De La CalidadDeterminación de las necesidades de
documentación
Diagnóstico de la situación de ladocumentación en la organización
Diseño del sistema documental
Elaboración de los documentos
Implantación del sistema documental
Mantenimiento y mejora del sistema
DAR CALIDAD NO ES UNA
HABILIDAD ES UNA ELECCION
IMÁGENES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE EMPAQUES Y CAJAS DE CARTÓN DE LA EMPRESA “CARTOEMPQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
ETAPA: PREPARACIÓN DE MAQUINARIA PARA FABRICACIÓN DE NUEVO PRODUCTO
ETAPA: IMPRESIÓN OFFSET
ETAPA: PREPARACIÓN DE DISPOSITIVO PARA PUESTA A PUNTO
ETAPA: SUAJE
ETAPA: PREPARACIÓN DE PLECAS PARA SUAJE
ETAPA: DOBLADO Y ENGOMADO DE PRODUCTO
ETAPA: PREPARACIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código:MP-DG-09
MANUAL DE PROCEDIMIENTOSMAPEO DE PROCESO
Fecha de emisión:
01/09
Emitido por: Revisado por: Aprobado por: Última Rev.01/09 1
NIVEL 1
PREPARACIÓN DEL DISEÑO
PROVISIÓN DE MATERIALES
IMPRESIÓN
MEDICIÓN DEL PROCESO
SUAJEDOBLADO Y ENGOMADO
EMBALAJE
ENTRADA SALIDAREQUISITOS Y
DISEÑOEMPAQUE DE
CARTÓN
SATISFACCIÓN
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código:MP-DG-09
MANUAL DE PROCEDIMIENTOSMAPEO DE PROCESO
Fecha de emisión:
01/09
Emitido por: Revisado por: Aprobado por: Última Rev.01/09 2
NIVEL 2
IMPRESIÓN SUAJE DOBLADO Y ENGOMADO EMBALAJE
VENTAS COMPRASDISEÑO
REPRODUCCIÒN DE PUNTO
LOGÌSTICACALIDADMANTENIMIENTO
CR
EA
CIÒ
N
DE
PLA
CA
S
LITO
GR
ÀFI
CA
S
Actividad externa
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código:MP-DG-09
MANUAL DE PROCEDIMIENTOSMAPEO DE PROCESO
Fecha de emisión:
01/09
Emitido por: Revisado por: Aprobado por: Última Rev.01/09 3
NIVEL 3
IMPRESIÓN SUAJE DOBLEZ Y ENGOMADO EMBALAJE
COLOCACIÓNDE ROLLOS
DE IMPRESIÓN
COLOCACIÓNDE PLACAS
LITOGRÁFICAS
PUESTA A PUNTO
(PRUEBAS)
COLOCACIÓNDE PLECAS
CENTRADODE PLECAS
SUAJE
DOBLADO
ENGOMADO
COLOCACIÓNDE HOJAS
DESMENUZADO
COLOCACIÓNDE FLEJE
COLOCACIÓNPAQUETES EN
PALLET
27 28 29 30 32 33 34 35 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 48 50 51 52 53Sistema de mando m x x x x x x x x x x xTintero de cuchilla segmentada s x x x x x x x xGuías delanteras (ajuste manual) m x x x x x x xGuía de tracción, ajustable eléctricamente m x x x x x x xControl electrónico de las guías de tracción 3 m x x x x x x x xControl electrónico de marcado y salto de pliegos 3 m x x x x x x x xControl de escalerilla electromecánico 3 m x x x x x x x xCilindros portaplanchas cromados d x xCilindros portamantillas niquelados d x xCilindro de impresión anodizado d x xSistema de cambio automatizado de planchas 3 m x x x x x x x x x xDispositivo lavador automático del cilindro de mantilla y del cilindro de impresión s x x x x x x x x xDispositivo lavador automático de rodillos entintadores s x x x x x x x x xMecanismo para entintado corto m x x x x x x x x x x xConexión de la presión neumática (sistena neumatico) 3 m x x x x x x x x x xDuctor de entintado accionado continuamente a motor 3 m x x x x x x x x x xDesenrollador de pliegos s x x x x x xFreno de pliegos(velocidad ajustable por potenciómetro) s x x x x x x x xLeva de abertura de pinzas m x xContador de pliegos m x x x x xTambor de salida m x x
d: del diario s: semanal m: mensual a: anual
31Julio Agosto
36Septiembre Noviembre
49Diciembre
Segundo semestre 2009
40Octubreta
nque
s
tube
rias
estr
uctu
ra
Maquinas y/o dispositivos
rotatorios
revi
sion
inte
rno
exte
rno
tipo
mot
ores
bom
bas
com
pres
ores
vent
ilado
res
inst
rum
ento
s
sist
ema
elec
tron
eum
atic
oEquipo electrico y/o electronico
Contenedores y equipo de
transferencia
arra
ncad
ores
tran
sfor
mad
ores
reac
tore
s
cabl
es
Componentes prensa offset
Elementos de componentes prensa offset
MONITOREO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO F-MT-01
FECHA:
UNIDAD MANTENIBLE EQUIPO FRECUENCIA DE
MTTOCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA OBSERVACIONES
CUMPLIMIENTO DE MÉTODOS DE TRABAJO F-MT-02
FECHA:
UNIDAD MANTENIBLE EQUIPO EXISTE MÉTODO
DE TRABAJO
CUMPLE CON ACTIVIDADES REQUERIDAS
SE APLICA OBSERVACIONES
SEGUIMIENTO A PAROS POR MANTENIMIENTO. F-MT-03
FECHA:
UNIDAD MANTENIBLE EQUIPO DEMORA
(HR)ELEMENTO QUE FALLÓ
FREC. DE FALLA CAUSA OBSERVACIONES
HISTORIAL DE EQUIPO F-MT-04
FECHA:
UNIDAD MANTENIBLE EQUIPO ACTIVIDADES RELEVANTES
(FALLAS SOBRESALIENTES, OBSERVACIONES
INSPECCION DE MANTENIMIENTO F-MT-05
FECHA:
UNIDAD MANTENIBLE EQUIPO
ESTADO EN EL QUE SE ENCONTRÓ
PUEDE CONTINUAR
TRABAJANDO
REQUIERE MTANTENIMIENTO
INMEDIATO
SE APLICA MÉTODO
DE TRABAJO
OBSERVACIONES
B R M SI NO SI NO
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SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MANUAL DE CALIDAD
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
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Índice
0 Introducción…………………………………………………………………………………… 4
1 Generalidades………………………………………………………………………………… 5
1.1. Objetivo y campo de aplicación………………………………………………………. 5
2 Referencias normativas……………………………………………………………………… 6
3 Términos y definiciones……………………………………………………………………… 6
4 Sistema de gestión de la calidad…………………………………………………………… 7
4.1. Requisitos generales ………………………………………………………………….. 7
4.2. Requisitos de la documentación……………………………………………………… 8
5 Responsabilidad de la dirección…………………………………………………………… 11
5.1. Compromiso de la dirección…………………………………………………………. 11
5.2. Enfoque al cliente……………………………………………………………………… 11
5.3. Política de calidad………………………………………………………………………. 11
5.4. Planificación……………………………………………………………………………... 12
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación………………………………………… 13
5.6. Revisión por la dirección……………………………………………………………….. 14
6 Gestión de los recursos……………………………………………………………………… 15
6.1 Provisión de recursos…………………………………………………………………... 15
6.2 Recursos humanos……………………………………………………………………... 15
6.3 Infraestructura…………………………………………………………………………… 15
6.4 Ambiente de trabajo……………………………………………………………………. 16
7 Realización del producto…………………………………………………………………….. 17
7.1. Planificación de la realización del producto………………………………………….. 17
7.2. Procesos relacionados con el cliente………………………………………………… 17
7.3. Diseño y desarrollo…………………………………………………………………….. 18
7.4. Compras………………………………………………………………………………… 18
7.5. Producción y prestación del servicio…………………………………………………. 19
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7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición…………………………….. 21
8 Medición, análisis y mejora………………………………………………………………….. 21
8.1 Generalidades…………………………………………………………………………... 21
8.2 Seguimiento y medición………………………………………………………………... 22
8.3 Control del producto no conforme…………………………………………………….. 23
8.4 Análisis de datos………………………………………………………………………... 23
8.5 Mejora……………………………………………………………………………………. 24
Bibliografía
ISO 9000:2008, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
Anexos
Control de cambios
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0. Introducción
En la actualidad es requisito indispensable, que una empresa se encuentre certificada bajo un
sistema de gestión de calidad, debido a que permite demostrar al cliente, al personal y partes
interesadas la capacidad de ofrecer productos elaborados bajo estándares, sistematización de
procesos y con evidencia documental de la conformidad con los requisitos. Es por ello que
CARTOEMPAQUES, S.A. de C.V. desarrolla e implanta el presente Sistema de Gestión de
Calidad.
CARTOEMPAQUES es una empresa mexicana dedicada a la fabricación de cajas y
empaques de cartón; ubicada en Calle Cafetal No. 515 Col. Granjas México, Delegación
Iztacalco. A raíz de la necesidad de “MADERAS UTILES Y SUCESORES, S.A. DE C.V.” de
contar con su propia productora de empaques de cartón, fue fundada hace 15 años y ahora
cuenta con 17 empleados, por lo que está considerada como una pequeña empresa.
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1. Generalidades
1.1 Objetivo y campo de aplicación
El presente Manual de Gestión de Calidad tiene como principal objetivo proporcionar un
panorama general y documental de los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad
desarrollado para la empresa CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A. DE C. V. que favorezca la
producción de cajas y empaques de cartón de calidad que supere las expectativas de los
clientes.
Para que el Sistema de Gestión de Calidad funcione, la empresa se apoya del control de
calidad que permite evitar contingencias, disminuir y eliminar el re-trabajo y favorece la
reducción de costos, fomentando la mejora continua y un ambiente de trabajo adecuado que
ayude a mejorar la unión entre los trabajadores y que los haga sentir orgullosos de la empresa
para la que laboran; el resultado será el desarrollo de actividades más uniformes, completas,
eficientes y fáciles de supervisar con las mejores bases.
Para lograrlo, el sistema se apega a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, Sistemas de
Gestión de Calidad – Requisitos y a los Principios de gestión de calidad:
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
De esta manera demostrar la capacidad de ofrecer y proporcionar, de forma competente,
productos que cumplan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
Con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad se pretende mejorar las actividades
teniendo como resultado el incremento de la satisfacción del cliente a través de la aplicación
eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos.
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2 Referencias normativas
El presente manual fue elaborado bajo la normatividad ISO 9000. Para el mejor entendimiento
de la información contenida en este documento es recomendable la utilización de las siguientes
normas:
ISO 9000:2008, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.
(NMX-CC-9000-IMNC- COPANT/ISO 9000:2008)
ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos
3 Términos y definiciones
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Sistema De Gestión De Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
Política De Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Objetivo De La Calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización.
Ambiente De Trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Parte Interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una
organización.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
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Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u
otra situación potencialmente indeseable.
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u
otra situación indeseable.
Manual De La Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la
capacidad de cumplimiento y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios de la auditoría.
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
De acuerdo con los requisitos de la Norma Internacional aplicable, CARTOEMPAQUES
establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de gestión, donde: identifica los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización, (véase Manual de Procedimientos), determina la secuencia e interacción de
estos procesos, (véase punto 4.2.2), determina los criterios y métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, (véase
Manual de Instructivos de trabajo), se asegura de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, (véase Procedimiento
de Recepción e Inspección de Materia Prima( P-CA-01), realiza el seguimiento, la medición y el
análisis de estos procesos, el cual se especifica en el requisito 8 e implementa las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
(Véase Acciones correctivas y Preventivas P-DG-04)
CARTOEMPAQUES gestiona estos procesos de acuerdo con los requisitos de la Norma
Internacional antes mencionada y cuenta con procesos contratados externamente que afectan
la conformidad del producto con los requisitos, como lo es el mantenimiento de maquinaria (en
algunos casos), del cual, la organización se asegura de controlar dicho proceso. El control
sobre dicho proceso contratado externamente está identificado dentro del sistema de gestión
de la calidad.
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: M-DG-01
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4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La documentación del Sistema de Gestión de Calidad ha sido establecida; se jerarquiza de la
siguiente manera:
E incluye:
a) La política de la calidad y de objetivos de la calidad, (los cuales pueden observarse en el
punto 5.3)
b) El presente manual de la calidad,
c) Los procedimientos documentados requeridos en la Norma ISO 9001:2008
• Control de documentos P-DG-01
• Control de registros P-DG-02
• Control de producto no conforme P-DG-03
• Acciones correctivas y preventivas P-DG-04
• Auditorías internas P-DG-05
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos, y
e) Los registros requeridos por la Norma Internacional ISO 9001:2008; identificados como
registro obligatorio.
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: M-DG-01
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4.2.2 Manual de la calidad
El presente manual hace referencia a:
a) El alcance del Sistema de Gestión de Calidad en el proceso de producción; que va desde
la solicitud de materia prima hasta la entrega del producto terminado, incluyendo el punto
7.3 debido a que el cliente es quien entrega el diseño de cada modelo a producir,
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad,
o referencia a los mismos, mencionados en el punto 4.2.1 c), y
c) La descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad, el
cual es el siguiente:
NIVEL 1NIVEL 1NIVEL 1NIVEL 1
PREPARACIÓN
DE PROYECTO
PROVISIÓN DE
IMPRESIÓN
MEDICIÓN DEL
SUAJE DOBLADO
ENGOMADO
EMBALAJE
ENTRADA SALIDA
REQUISITOS Y
PREPARACIÓN
EMPAQUE DE
CARTÓN
SATISFACCIÓN
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NIVEL 3NIVEL 3NIVEL 3NIVEL 3
IMPRESIÓNIMPRESIÓNIMPRESIÓNIMPRESIÓN SUAJESUAJESUAJESUAJE DOBLEZ Y DOBLEZ Y DOBLEZ Y DOBLEZ Y
ENGOMADOENGOMADOENGOMADOENGOMADO EMBALAJEEMBALAJEEMBALAJEEMBALAJE
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
DE ROLLOSDE ROLLOSDE ROLLOSDE ROLLOS DE IMPRESIÓNDE IMPRESIÓNDE IMPRESIÓNDE IMPRESIÓN
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
DE PLACAS DE PLACAS DE PLACAS DE PLACAS
LITOGRÁFICASLITOGRÁFICASLITOGRÁFICASLITOGRÁFICAS
PUESTA A PUESTA A PUESTA A PUESTA A
PUNTOPUNTOPUNTOPUNTO
(PRUEBAS)(PRUEBAS)(PRUEBAS)(PRUEBAS)
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
DE PLECASDE PLECASDE PLECASDE PLECAS
CENTRADOCENTRADOCENTRADOCENTRADO
DE PLECASDE PLECASDE PLECASDE PLECAS
SUAJESUAJESUAJESUAJE
DOBLADODOBLADODOBLADODOBLADO
ENGOMADOENGOMADOENGOMADOENGOMADO
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
DE HOJASDE HOJASDE HOJASDE HOJAS
DESMENUZADESMENUZADESMENUZADESMENUZA
DODODODO
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
DE FLEJEDE FLEJEDE FLEJEDE FLEJE
COLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓNCOLOCACIÓN
PAQUETES EN PAQUETES EN PAQUETES EN PAQUETES EN
PALLETPALLETPALLETPALLET
NIVEL 2NIVEL 2NIVEL 2NIVEL 2
IMPRESIÓNIMPRESIÓNIMPRESIÓNIMPRESIÓN SUAJESUAJESUAJESUAJE DOBLADO Y DOBLADO Y DOBLADO Y DOBLADO Y EMBALAJEEMBALAJEEMBALAJEEMBALAJE
VENTAS COMPRAS DISEÑO
REPRODUCCIÒN
LOGÌSTICA
CALIDAD
MANTENIMIENT
O
CREACIÒN
DE PLACAS
LITOGRÀFICA
S
Actividad externa
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4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad de CARTOEMPAQUES,
S.A de C.V. se controlan de acuerdo con los requisitos citados en el Procedimiento Control de
Documentos (P-DG-01), donde se definen los controles para: la identificación, legibilidad,
aprobación, revisión y actualización antes de su emisión y la nueva aprobación, identificación
de los cambios y revisión actual, disposición en los puntos de uso, las versiones pertinentes y
la prevención de uso no intencionado de uso de documentos tanto de la organización como de
origen externo y su nivel de ingeniería: vigente u obsoleto.
4.2.4 Control de los registros
Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad. Los registros
permanecen legibles, fácilmente identificables, almacenados, protegidos y recuperables tal
como se establece en el Procedimiento Control de los Registros (P-DG-02), donde también se
menciona el tiempo de retención y la disposición de los registros.
5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación
del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la mejora continua de su eficacia.
La importancia de satisfacer tanto los requisitos pertinentes, el establecimiento de la política y
objetivos de la calidad, las revisiones por la dirección y la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección se asegura que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véase Reclamación del cliente F-CA-08).
5.3 Política de la calidad
La alta dirección se asegura que la política de la calidad sea adecuada al propósito de la
organización.
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“En CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A de C.V. fabricamos empaques de cartón con el
compromiso de satisfacer y exceder las expectativas de nuestros clientes, a través de la mejora
continua de nuestros procesos y apoyados por personal competente y con sentido de
pertenencia, basándonos en la Norma ISO 9001-2008.”
Dicha política es comunicada por medio de folletos y cartelones y es entendida dentro de
CARTOEMPAQUES, y revisada conforme el sistema lo requiera por lo menos cada bimestre y
dependiendo de los resultados de las auditorías.
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
Como un compromiso con la mejora continua; la alta dirección se asegura de que los objetivos
de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto
(véase Ficha técnica de producto F-ST-01), se establecen en las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organización y se modifican de acuerdo a las necesidades del sistema.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Los objetivos de CARTOEMPAQUES, S.A. DE C.V. son:
� Obtener una satisfacción del cliente > 85%
� Obtener un rendimiento ≥ 98%
� Cumplir con la entrega a cliente en tiempo y forma al 100%
� Disminuir los paros de línea por falla de equipos ≤ 2%
� Alcanzar un % de tiempo extra menor al 5%
� Lograr una rotación del personal < 10%
� Desarrollar un curso de capacitación de introducción del Sistema de Gestión de Calidad
con duración total de 48 horas a lo largo de 6 sesiones en un periodo de un año.
� Desarrollar y cumplir el programa de mantenimiento preventivo al 90%
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de l a calidad
Con el fin de cumplir los requisitos citados tanto en especificaciones de producto así como los
objetivos de la calidad, la alta dirección se asegura de la planificación e integridad del sistema
de gestión de la calidad. (Véase Plan de control F-CA-06).
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5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección se asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas y son
comunicadas dentro de la organización de la siguiente manera:
5.5.2 Representante de la dirección
La Dirección General de PINGÜINO tiene designado al Director General de
CARTOEMPAQUES quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya: establecer, implementar y mantener los procesos
necesarios, mantener a la alta dirección informada de manera mensual sobre el desempeño
del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora y promover la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
AUXILIAR
GENERAL (1)
DIRECCIÓN
GENERAL (1)
SUPERVISIÓN
DE PRODUCCIÓN 1
AUXILIAR
DE PISO
OPERACIÓN IMPRESIÓN
(1)
OPERACIÓN SUAJE (1)
OPERACIÓN DOBLADO Y ENGOMADO
(2)
AUXILIAR
DE PISO
AUXILIAR
DE PISO
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5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección establece los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización
y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. Para lo cual se utilizan:
• Folletos • Memorándum • Informes
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de CARTOEMPAQUES es revisado por la alta dirección, de
manera bimestral para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La
revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los
objetivos de la calidad, los resultados derivados de la revisión son registrados en el informe de
auditoría (P-DG-09).
5.6.2 Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección incluye:
a) Resultados de auditorías anteriores, (informe de auditoría F-CA-17)
b) Retroalimentación del cliente, (Reclamación del cliente F-CA-08)
c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas, (véase AMEF de Procesos F-DT-04 )
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas (Plan de acciones por
auditoría F-CA-10),
f) Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) Recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
El informe de auditoría refleja los resultados de la revisión por la dirección incluyen todas las
decisiones y acciones relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) Las necesidades de recursos.
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6 Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
CARTOEMPAQUES determina y proporciona los recursos necesarios para:
a) Implementa y mantiene el sistema de gestión de la calidad y mejora continuamente su
eficacia, y
b) Aumenta la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
(Satisfacción del cliente F-CA-12).
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto es competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas (Perfil de puestos F-DG-10) y
se evidencia en el expediente del personal.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formaci ón
CARTOEMPAQUES:
a) Determina la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
calidad del producto de acuerdo a la información marcada en el Perfil de puestos,
b) Proporciona formación o toma otras acciones para satisfacer dichas necesidades, (véase
Programa de capacitación )
c) Evalúa la eficacia de las acciones tomadas, (véase Evaluación de la capacitación )
d) El personal es consciente de la importancia de sus actividades promoviendo de cómo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; es por esto que cada individuo de la
empresa realiza sus actividades de acuerdo a los procedimientos establecidos , y
e) Mantiene los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia a
través del la conservación adecuada y ordenada de los expedientes del personal.
6.3 Infraestructura
CARTOEMPAQUES determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye:
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios (luz, agua, iluminación y ventilación adecuadas)
b) Equipo para los procesos, (maquinaria y equipo), y
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6.4 Ambiente de trabajo
CARTOEMPAQUES determina y gestiona el ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto; estando siempre al pendiente de las necesidades
de sus empleados así como el que estos estén trabajando en optimas condiciones y con la
infraestructura adecuada, para tal efecto aplica y analiza una encuesta laboral (véase
Encuesta Laboral )
7 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del product o
En el plan de calidad, CARTOEMPAQUES determina y desarrolla los procesos necesarios
para la realización del producto. La planificación de la realización del producto es coherente
con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización determina, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; (véase Ficha técnica de
producto F-ST-01)
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos
para el producto; (procedimientos, instrucciones de trabajo)
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del
mismo;
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase Puesta a punto de
maquinaria F-DG-05 el cual lleva una muestra física del producto que cumple con los
requisitos)
El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para la metodología de
operación de la organización.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
CARTOEMPAQUES determina los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los
requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma (véase Ficha técnica de
producto F-ST-01),
También, los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado
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o para el uso previsto, cuando sea conocido y cualquier requisito adicional determinado por la
organización.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados c on el producto
CARTOEMPAQUES revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión se efectúa
antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente y se asegura
de que:
a) Los requisitos del producto están definidos en la ficha técnica de cada producto,
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente, y
c) Tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos, lo cual se mide con el
siguiente indicador:
Se mantienen registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la
misma (véase Acciones correctivas y Preventivas F-CA-09)
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la
organización confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación. (Especificación
firmada por el cliente).
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización se asegura de que la
documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente
de los requisitos modificados de acuerdo con las indicaciones mencionadas en el
Procedimiento de Elaboración de Documentos P-DG-06.
7.2.2 Comunicación con el cliente
CARTOEMPAQUES determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicación con
los clientes, relativas a:
a) La información sobre el producto (Ficha técnica del producto F-ST-01 ),
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas. (véase Reclamación del cliente F-
CA-08)
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7.3 Diseño y desarrollo
El presente manual excluye el diseño y desarrollo de los productos debido a que dichos
documentos (diseño del producto a producir) son proporcionados por el cliente.
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras .
La organización se asegura de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido
dependen del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre
el producto final.
CARTOEMPAQUES evalúa y selecciona los proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. En el Procedimiento de
Compras (P-DG-07) se establecen los criterios para la selección, la evaluación (F-DG-06) y la
re-evaluación (F-DG-07). Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:
a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos, (véase
Ficha técnica de material F-ST-02)
b) Requisitos para la calificación del personal, y
c) Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización se asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes
de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización establece e implementa la inspección u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados
(véase Procedimiento Inspección y Recepción de materia prima P-CA-01).
En el caso cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, CARTOEMPAQUES establece en el Procedimiento de Compras
(P-DG-07) en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el
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método para la liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestaci ón del servicio
La organización planifica y lleva a cabo la producción bajo condiciones controladas. Las
condiciones controladas incluyen:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto, (véase
Ficha técnica de producto F-ST-01)
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo,
c) El uso del equipo apropiado,
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) La implementación del seguimiento y de la medición, y
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
7.5.2 Validación de los procesos de la producci ón y de la prestación del servicio
La organización valida aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición
posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes
únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación demuestra la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
planificados.
CARTOEMPAQUES establece en el Plan de Control F-CA-06 las disposiciones para estos
procesos, incluyendo:
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) La aprobación de equipos y calificación del personal,
c) El uso de métodos y procedimientos específicos (véase Instrucciones de trabajo ),
d) Los registros y
e) La revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
CARTOEMPAQUES identifica el producto por medios adecuados, a través de toda la
realización del producto, siguiendo la siguiente codificación: los dos primeros dígitos
corresponden al cliente, diagonal, los siguientes dos dígitos corresponden al número de
producto, diagonal y los últimos seis dígitos corresponden a la fecha de producción (día, mes
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y año).
AA / BB / ddmmaa
Fecha de producción
Número de producto
Identificación del cliente
Ejemplo: el producto número uno (caja azul de Pingüino) se realizó el día uno de abril del año
dos mil nueve; se codifica: PI/01/010409
CARTOEMPAQUES identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición.
ESTATUS A: MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO APROBADO
ESTATUS B: MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO RECHAZADO
ESTATUS Q: PRODUCTO TERMINADO EN CUARENTENA
La organización controla y registra la identificación única del producto.
7.5.4 Propiedad del cliente
CARTOEMPAQUES cuida los bienes que son propiedad del cliente (diseño del producto:
planos) mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la
misma. La organización identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que son propiedad
del cliente, suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto de la misma
manera como se hace con los documentos de la empresa. Cualquier bien que sea propiedad
del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su
uso debe ser registrado y comunicado al cliente (véase Registro de Propiedad del Cliente F-
CA-11 de acuerdo al nivel de ingeniería: vigente u obsoleto).
7.5.5 Preservación del producto
CARTOEMPAQUES preserva la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega al destino previsto. Esta preservación incluye la identificación (véase Control de
producto no conforme P-DG-03: etiquetas de identificación F-CA-01, F-CA-02, F-CA-03, F-CA-
04 y F-CA-05), manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación aplica
también, a las partes constitutivas de un producto.
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7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
La organización determina el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de
medición y seguimiento (calibrador, pantone) necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con los requisitos determinados (véase Puesta a punto F-DG-05 Y
Plan de control F-CA-06).
CARTOEMPAQUES realiza la Puesta a punto, para asegurarse de que el seguimiento y
medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de
seguimiento y medición, mediante el Plan de Control.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición:
a) Calibra o verifica a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con
patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales;
cuando no existan tales patrones se registra la base utilizada para la calibración o la
verificación;
b) Se ajusta o reajusta según sea necesario;
c) Se identifica para poder determinar el estado de calibración;
d) Se protege contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
e) Se protege contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el
almacenamiento.
Además, la organización evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La
organización toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto
afectado.
8 Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades
CARTOEMPAQUES planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y
mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto, (Puesta a punto F-DG-05 )
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad (Véase punto 8.5).
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8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización
realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. (Véase Satisfacción del cliente F-
CA-12)
8.2.2 Auditoría interna
CARTOEMPAQUES lleva a cabo de manera semestral; auditorías internas para determinar
que el sistema de gestión de la calidad,
a) Y que es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la Norma
Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en este
manual,
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz el Procedimiento de Auditorías
Internas P-DG-05.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
CARTOEMPAQUES aplica métodos apropiados para el seguimiento. Estos métodos
demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no
se alcancen los resultados planificados, se llevan a cabo Acciones correctivas F-CA-09, según
sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
CARTOEMPAQUES mide y hace un seguimiento de las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto se realiza en las etapas apropiadas del
proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas en las
especificaciones.
Se mantienen evidencias de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros se
indican las personas que autorizan la liberación del producto (véase Puesta a punto de línea
F-PG-05 y Tablero de producción F-PG-06).
La liberación del producto se lleva a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente
las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente, para lo cual se utiliza el formato Solicitud de
desviación (F-ST-03).
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8.3 Control del producto no conforme
CARTOEMPAQUES se asegura de que el producto que no sea conforme con los requisitos,
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
están definidos en el procedimiento Control de Producto No Conforme (P-DG-03).
La organización trata los productos no conformes mediante las siguientes actividades:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada o impedir su uso o
aplicación originalmente previsto (véase Acciones Correctivas y Preventivas F-CA-09);
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente (véase Solicitud de desviación F-ST-03)
Se mantienen registros (véase Registro de Producto No Conforme P-DG-03) de la naturaleza
de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, se somete a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado
su uso, la organización toma las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad (véase Plan de acciones correctivas y preventivas F-CA-09).
8.4 Análisis de datos
CARTOEMPAQUES determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la
capacidad para el cumplimiento de los requisitos y la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. Esto incluye los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de
cualesquiera otras fuentes pertinentes.
Dentro de la información que se analiza se encuentra:
a) La satisfacción del cliente (véase Satisfacción del cliente F-CA-12),
b) La conformidad con los requisitos del producto,
c) Los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas, y
d) El desempeño de los proveedores.
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8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
CARTOEMPAQUES mejora continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la
dirección.
8.5.2 Acción correctiva
CARTOEMPAQUES toma acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
El Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas (P-DG-04) define los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades incluyendo las quejas de los clientes ( Reclamación del
cliente F-CA-08),
b) Determinar las causas de las no conformidades,
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir,
d) Determinar e implementar las acciones necesarias,
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase Plan de acción correctiva y
preventiva F-CA-09), y
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acción preventiva
CARTOEMPAQUES determina acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos
de los problemas potenciales.
El Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas (P-DG-04) define los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) Determinar e implementar las acciones necesarias,
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase Plan de acción correctiva y
preventiva F-CA-09), y
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
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CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO EDAD
1 Director General mar-09 Masculino 27-35 años
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Director General de “Maderas Útiles Sucesores, S.A. de C.V.”
SUPERVISA A: Cartoempaques Pingüino
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Licenciatura / Ingeniería
EXPERIENCIA Mínima 2 años en el ramo
• Capacidad de análisis y síntesis
• Capacidad de comunicación y liderazgo HABILIDAD
• Habilidad en la toma decisiones
ESFUERZO
FISICO 10%
MENTAL 90%
ACTIVIDADES
• Apartar material en zona de rechazo identificando el material con la etiqueta roja
• Detección de No conformidad ó no conformidad potencial
• Asignar un líder y conformar un equipo
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO EDAD
2 Supervisor mar-09 Masculino 25-40 años
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Director General de “Cartoempaques Pingüino”
SUPERVISA A: Personal Operativo
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Nivel Medio Superior / Carrera Técnica
EXPERIENCIA Mínima 1 años en el ramo
Capacidad de análisis y síntesis
Capacidad de comunicación y liderazgo HABILIDAD
ESFUERZO
FISICO 20%
MENTAL 80%
ACTIVIDADES
• Control de Producto en alimentación a Línea de producción
• Verificación de acciones contenedoras
• Inspección De material
• Rechazar Material
• Liberar primera pieza
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN DEL
PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO EDAD
3 Operador de Maquina
Offset mar-09 Masculino 22-30 años
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A:
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Secundaria
EXPERIENCIA Mínima 2 años en el ramo
• Actitud de servicio • Analítico • Metódico • Responsable • Dinámico
HABILIDAD
• Emprendedor ESFUERZO
FISICO 80%
MENTAL 20%
ACTIVIDADES • Montaje de placas litográficas • Inspeccionar ;Material conforme al Plan de Control • Liberación del Producto • Control de Producto en alimentación a Línea de producción
• Apartar producto rechazado e identificar como NOK • Inspeccionar ;Material conforme al Plan de Control • Solicitud y recepción de Materia Prima. • Inspeccionar la placa litográfica y mantilla, en caso de ser para un nuevo producto,
revisar dimensiones y diseño; si es producto ya trabajado, revisar que no tenga golpes que puedan provocar algún defecto.
• Ajustar parámetros de control en máquina para la puesta a punto
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO EDAD
4 Operador de Maquina de
Suaje mar-09 Masculino
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A:
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Secundaria
EXPERIENCIA Mínima 1 años en el ramo
• Actitud de servicio • Analítico • Metódico • Responsable • Dinámico
HABILIDAD
• Emprendedor ESFUERZO
FISICO 80%
MENTAL 20%
ACTIVIDADES
• Verificar scores de suaje antes de iniciar tiraje • Realizar pruebas de desbarde • Control de Producto en alimentación a Línea de producción
• Apartar producto rechazado e identificar como NOK • Inspeccionar ;Material conforme al Plan de Control • Liberación del Producto • Solicitud y recepción de Materia Prima. • Ajustar parámetros de control en máquina para la puesta a punto
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO REVISION
5 Doblado /
Engomado mar-09 Femenino
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A:
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Secundaria
EXPERIENCIA Mínima 6 meses
• Habilidad con trabajos manuales
• Actitud de servicio HABILIDAD
• Iniciativa
ESFUERZO
FISICO 80%
MENTAL 20%
ACTIVIDADES
• Doblar y engomar las piezas
• Apilar las cajas en las tarimas una vez que hayan sido armadas
• Contar Piezas terminadas
• Liberación del Producto
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO REVISION
6 Ayudante General mar-09 Masculino
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A:
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Secundaria
EXPERIENCIA Mínima 6 meses en el ramo
• Gusto por los trabajos manuales
• Cooperativo HABILIDAD
• Con iniciativa
ESFUERZO
FISICO 80%
MENTAL 20%
ACTIVIDADES • Debe alinearse correctamente los pliegos a las guías de alimentación para evitar empalmes y
atascamiento de papel.
• Actividades de apoyo en piso en general
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DESCRIPCIÓN / PERFIL DE PUESTO
CLAVE IDENTIFICACIÓN
DEL PUESTO Nº PUESTO FECHA SEXO EDAD
7 Auxiliar de Piso mar-09 Masculino
TRAMO DE CONTROL
REPORTA A: Supervisor
SUPERVISA A:
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
ESCOLARIDAD Secundaria
EXPERIENCIA Mínima 1 años en el ramo
• Habilidad con trabajos manuales
HABILIDAD • Actitud de servicio
ESFUERZO
FISICO 80%
MENTAL 20%
ACTIVIDADES
• Alimentación de Materiales a Línea de producción
• Apartar producto rechazado e identificar como NOK
• Destrucción de Material • Regresar la materia prima al almacén de PINGÜINO
• Colocar y alinear el papel en máquina Offset
• Aplicar la tinta en torres de impresión
• Montaje de pliegos impresos en suajadora
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1 Propósito
El propósito de este documento es establecer los lineamientos que se deben seguir para asegurar la elaboración, revisión, aprobación, emisión y distribución de los documentos del Sistema de Gestión de calidad, así como de mantener actualizada la documentación en las áreas de trabajo y llevar a cabo la eliminación de los documentos obsoletos.
2 Alcance
La información descrita en este documento se debe aplicar para el control de todos los documentos que forman parte del Sistema de Gestión de calidad, incluyendo los documentos de origen externo, tales como reglamentos, normas, que se relacionen o afecten las actividades de la empresa.
3 Responsable del procedimiento
Responsable del Área de Gestión de Calidad: Sera el responsable del control de documentos del Sistema de Gestión de Calidad así como de la actualización y resguardo de los mismos, debe elaborar una lista maestra de control de documentos (F-CA-14), la cual debe presentar la identificación del documento, su estado de revisión y de entrada en vigor, así como el lugar de almacenamiento y áreas autorizadas para su consulta y origen (interno-externo).
4 Políticas
4.1 Los documentos del Sistema de Gestión de Calidad en que deben ser controlados son los siguientes:
• Manual de Gestión de Calidad • Procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad • Fichas Técnicas e instrucciones de trabajo • Formatos del Sistema de Gestión de Calidad • Documentos externos: Normas ISO 9001:2008 ISO 9000:2005, planos, leyes.
4.2 Los documentos del Sistema de Gestión son desarrollados por las personas involucradas en los procesos y actividades de la empresa.
La elaboración de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad debe realizarse de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de Elaboración de Documentos P-DG-06
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4.3 Antes de ser emitidos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad deben ser revisados. La revisión a los documentos del Sistema de Gestión de Calidad debe realizarse por el responsable de calidad.
4.4. Cuando se trate de documentos nuevos o modificados que cambien significativamente
y que apliquen se mandará el documento a revisión por los responsables de todas las áreas o procesos involucrados en el documento.
Para el caso de los formatos de las diferentes áreas de la empresa, la revisión es efectuada por el responsable del área quien rubrica en todas sus hojas un ejemplar de cada formato.
4.5 Antes de la entrada en vigor de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad estos deben ser aprobados. La aprobación a los documentos del Sistema de Gestión de Calidad corresponde a la Dirección General (excepto formatos).
Para la aprobación de los formatos se considera la firma en la lista maestra de control de registros/formatos (F-CA-13) del responsable del área correspondiente.
4.6 Los documentos que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad deben presentar la fecha en que entran en vigor, en el caso de formatos, estos datos aparecen en la Lista Maestra de Control de Registros/Formatos (F-CA-13) correspondiente.
4.7 El estado de revisión en que se encuentran los documentos se identifica a través de los dos dígitos que se encuentran en la parte inferior derecha del pie de página.
4.8 Cuando un documento del Sistema de Gestión de Calidad sufre alguna modificación,
este debe ser revisado por los mismos puestos que lo hicieron originalmente, en caso de algún cambio de quién lo revisa debe documentarse el motivo del cambio.
4.9 Los cambios a los documentos deben identificarse en el cuadro de Identificación de Cambios, que se ubica en la última hoja del documento o antes de los anexos del mismo (no aplica a formatos), indicando, la página y un breve comentario del cambio efectuado. El cambio lo autoriza el Director General una vez que fueron comunicados por los responsables de cada área o proceso según sea el caso.
4.10 Las modificaciones a los documentos del Sistema de Gestión, se harán cuando existan cambios significativos a la operación del mismo sistema, por lo que se efectuaran las actualizaciones menores cuando se realice una actualización significativa al documento.
4.11 El archivo y conservación de los documentos y registros del Sistema de Gestión de Calidad debe realizarse de acuerdo a lo indicado en el procedimiento de control de los registros.
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4.12 Queda prohibido copiar o reproducir los documentos del Sistema de Gestión de Calidad; en caso de requerir una copia para uso externo, la Dirección General debe aprobar su emisión.
4.13 Documentos externos
4.13.1 Los documentos de origen externo que deben controlarse por el responsable de calidad son: Leyes, Reglamentos, Normas y Planos que se relacionen o afecten las actividades o procesos de la empresa.
4.13.2 Estos documentos deben estar incluidos en listas maestras de control de documentos del Sistema de Gestión de Calidad, clasificadas de acuerdo al origen de dichos documentos.
4.13.3 Los documentos de origen externo no requieren estar identificados como “copia controlada”, ya que para su control debe consultarse la lista maestra de control de documentos del Sistema de Gestión de Calidad correspondiente.
4.13.4 El mecanismo que emplea el área de Calidad para asegurar que se cuenta con la versión actualizada de los documentos externos, así como para identificar otros documentos que requieran ser incluidos se tiene lo siguiente:
a. Mantener un archivo con la información de cada documento externo señalado en las Listas Maestras de Control, donde se indica el origen donde se obtuvo inicialmente. Este archivo de datos se actualizará por lo menos cada semestre, investigando si el documento sigue vigente o sufrió algún cambio y en su caso efectuar las actualizaciones correspondientes el archivo de datos y al Sistema de Gestión de Calidad.
4.13.5 Una vez detectados los documentos externos vigentes u obsoletos, se procederá a modificar los documentos del Sistema de Gestión de Calidad que hagan referencia a estos.
4.14 Distribución de los documentos 4.14.1 El encargado de Calidad es el responsable de distribuir las copias controladas de los
documentos del Sistema de Gestión calidad, para el uso de las áreas de la empresa. 4.14.2 Los documentos del Sistema de Gestión de calidad deben estar disponibles en las
áreas de trabajo para su consulta por el personal, para tal efecto se emplea el sistema de archivos electrónicos, y cuando se encuentran en papel, estos deben archivarse en carpetas debidamente identificadas.
4.14.3 Los documentos del Sistema de Gestión de calidad que son distribuidos a través de
copias controladas (copia en papel), deben presentar en su portada la identificación “copia controlada”, y el número de la copia asignada al área (s) respectiva (s), el estilo
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de los sellos se encuentran en el procedimiento de Elaboración de Documentos P-DG-06.
4.14.4 El responsable del Sistema de Gestión de Calidad dará a conocer los cambios en el Sistema de Gestión, al personal interno de la empresa.
4.14.5 El personal de la empresa puede utilizar los documentos y los formatos que el área de Gestión de Calidad pone a su disposición y también para los formatos. Queda prohibido utilizar para fines de difusión los archivos de otras carpetas diferentes a los mencionados anteriormente, y en específico los archivos que ostentan la leyenda.
4.14.6 El solicitante de una alta/actualización/cancelación de algún documento del sistema de Gestión de calidad, así como cada área, es responsable de dar a conocer los cambios efectuados en el Sistema de Gestión de calidad, entre su personal, y llevará a cabo el alta a través de un memo de informe de cambios donde indicará el código y nombre del documento, anexando en este el documento con los cambios efectuados.
4.14.7 El área de Gestión de Calidad es responsable de que los documentos obsoletos del Sistema de Gestión de calidad sean retirados de las áreas y destruidos y de conservar únicamente el original, dejando debidamente identificado el documento con el sello de “documento obsoleto” , lo cual pude efectuarse tanto de forma física como de forma electrónica.
4.15 Registros
Los registros que se deben conservar como evidencia de cumplimiento de este procedimiento en su versión vigente son los siguientes:
4.15.1 Lista maestra de Control de Documentos (F-CA-14).
4.15.2 Lista maestra de Control de Registros (F-CA-13)
4.15.3 Control de Documentos (P-DG-01)
4.15.4 El área de Gestión de Calidad debe elaborar una lista maestra de control de documentos (P-DG-01), la cual debe presentar la identificación del documento, su estado de revisión, y de entrada en vigor, lugar de almacenamiento, áreas autorizadas para su consulta, y origen. De igual manera el control de los formatos se realiza a través de la lista maestra de control de registros (F-CA-13), por área. Estas listas deben ir firmadas por el responsable, para el caso de la lista maestra de control de formatos, se debe incluir además la firma del responsable del área que se trate.
4.16.2. Durante el proceso de emisión/alta/actualización de un documento en el Sistema de Gestión de calidad, el área de Gestión de calidad debe asegurarse que la información señalada en la Lista Maestra de Control de Documentos(F-CA-14), concuerda con los datos de revisión, y entrada en vigor del documento, así mismo el responsable de
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efectuar la revisión del documento, también debe asegurarse que esa misma información está correctamente señalada al momento que da su firma de revisión y cuándo se emite la correspondiente Lista Maestra de Control Documentos (F-CA-14).
5 Glosario
5.1 Manual de Gestión de calidad: documento que establece las políticas de nuestro sistema de gestión y describe este sistema así como procedimientos relativos a las actividades relacionadas con la administración de la empresa , la descripción de puestos, perfiles y funciones de los diferentes puestos jerárquicos de la empresa.
5.2 Manual de Procedimientos: Documento que contiene los procedimientos e instrucciones de operación que describen las actividades aplicables al Sistema de Gestión de calidad.
5.3 Manual de Operación: Documento que contiene los documentos operacionales de la empresa, como son las fichas técnicas e instrucciones de trabajo, planes de calidad, etc.
6 Referencia a otros documentos
Para la adecuada aplicación de este procedimiento, se tienen que consultar los siguientes documentos del Sistema de Gestión, en su edición vigente.
6.1 M-DG-01 Manual de Gestión de calidad – Sistema de Gestión.
6.2 P-DG-06 Procedimientos – Elaboración de Documentos.
6.3 P-DG-02 Procedimientos – Control de Registros.
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7. Diagrama de flujo
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8. Descripción de actividades
No. Actividad Responsable Documentos y/o Formatos utilizados
1 Los documentos del Sistema de Gestión son desarrollados por las personas involucradas en los procesos y actividades de la empresa. La elaboración de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad debe realizarse de acuerdo a lo establecido en el documento de elaboración de documentos P-DG-06 (vigente).
Responsable de área/proceso
Elaboración de documentos (P-G-06)
2 Documentos del Sistema de Gestión de Calidad deben ser revisados por el responsable de calidad
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
3 Los Documentos nuevos o modificados que cambien significativamente y que apliquen se mandaran a revisión los responsables de todas las áreas involucradas en el documento.
Responsable de área/proceso
Control de documentos (P-DG-01)
4 En caso de los Formatos de las diferentes áreas de la empresa la revisión se efectúa por el responsable del proceso quien rubrica en todas las hojas del documento.
Responsable de área/proceso
Control de documentos (P-DG-01)
5 La revisión a los documentos del Sistema de Gestión de Calidad debe realizarse por el Responsable de Calidad y los responsables de área/proceso.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
6 Para el caso de los formatos de las diferentes áreas de la empresa, la revisión es efectuada por el responsable del área/proceso.
Responsable de área
Control de documentos (P-DG-01)
7 El documento debe ser aprobado por la Dirección de General.
Director General Control de documentos (P-DG-01)
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8 Para la aprobación de los formatos se considera la firma en la lista maestra de control de registros/formatos (F-DG-01) del responsable del área correspondiente.
Área correspondiente
Control de los registros (P-DG-02)
9 Cuando un documento del Sistema de Gestión de Calidad sufre alguna modificación, este debe ser revisado y aprobado por los mismos puestos que lo hicieron originalmente, en caso de algún cambio de quién lo revisa o aprueba debe documentarse el motivo del cambio.
Responsable de área/proceso
Control de documentos (P-DG-01)
10 Los cambios a los documentos deben identificarse en el cuadro de Identificación de Cambios, que se ubica en la última hoja del documento o antes de los anexos del mismo (no aplica a formatos), inciso, página y un breve comentario del cambio efectuado. El cambio lo revisan los responsables de cada área o proceso según sea el caso.
Responsable de área/proceso
Control de documentos (P-DG-01)
11 Cuando un documento del Sistema de Gestión de Calidad sufre alguna modificación, este debe ser revisado por los mismos puestos que lo hicieron originalmente, en caso de algún cambio de quién lo revisa debe documentarse el motivo del cambio.
Responsable de área
Control de documentos (P-DG-01)
12 Aprobación del documento Dirección de General
Control de documentos (P-DG-01)
13 Aprobación del documento Dirección de General
Control de documentos (P-DG-01)
14 Los documentos de origen externo que deben controlarse por el responsable de Calidad (Leyes, Reglamentos, Normas,) aun cuando la relación con el sistema no afecta las actividades o procesos de la empresa.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
15 Mantener un archivo con la información de cada documento externo señalado en las Listas Maestras de Control, donde se indica el origen donde se obtuvo inicialmente.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
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16 Este archivo de datos se actualizará por lo menos cada semestre.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
17 Una vez detectados los documentos externos actualizados o nuevos, se procederá a modificar los documentos del Sistema de Gestión de Calidad que hagan referencia a estos.
Responsable de calidad
Control de documentos (código)
18 Modificación del documento Responsable del área/proceso
Control de documentos (P-DG-01)
19 El encargado de Gestión de Calidad es el responsable de distribuir las copias controladas de los documentos del Sistema de Gestión calidad, para el uso de las áreas de la empresa.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
20 Los cambios serán dados a conocer por el área de Gestión de Calidad.
Responsable de calidad
Control de documentos (P-DG-01)
21 El área de Gestión de Calidad es responsable de que los documentos obsoletos del Sistema de Gestión de calidad sean retirados de las áreas y destruidos y de conservar únicamente el original debidamente identificado como “documento obsoleto” por lo menos en la portada, lo cual pude efectuarse tanto de forma física como de forma electrónica.
Responsable de Calidad
Control de Documentos (P-DG-01)
22 Los registros que se deben conservar como evidencia de cumplimiento de este procedimiento en su versión vigente son los siguientes: 4.15.1 Lista maestra de Control de Documentos (F-CA-14). 4.15.2 Lista maestra de Control de Registros (F-CA-13) 4.16 Control de Documentos (P-DG-01)
Responsable de Calidad
Control de documentos (P-DG-01)
Control de los registros (P-DG-02)
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9. FORMATOS ANEXOS
Lista Maestra de Control de documentos F-CA-13
10. CONTROL DE CAMBIOS
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LISTA MAESTRA DE CONTROL DE DOCUMENTOS F-CA-14
Nº Código Nombre Lugar de Almacenamiento Áreas autorizadas para su consulta
Fecha de entrada en vigor/estado
Número de revisión Origen
1. P-DG-01 Control de documentos Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
2. P-DG-02 Control de los Registros Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
3. P-DG-03 Control de producto no conforme Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
4. P-DG-04 Acciones correctivas y Preventivas Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
5. P-DG-05 Auditorias Internas Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
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6.
P-DG-06 Elaboración de documentos Calidad/Dirección General todas Mayo 2009 0 Interno
7. P-CA-01 Recepción e inspección de
materiales Producción/Dirección
General/Calidad todas Mayo 2009 0 Interno
8. T-CA-01 Tabla de Muestreo Producción/Dirección
General/Calidad todas Mayo 2009 0 Interno
9. T-CA-02 Tabla de requisitos de auditores
internos Producción/Dirección
General/Calidad todas Mayo 2009 0 Interno
10.
ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad :
requisitos Calidad/Dirección General/ todas obsoleto N/A Externo
11.
ISO 9001:2008
Sistemas de Gestión de Calidad :
requisitos
Calidad/Dirección General/ todas vigente N/A Externo
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12.
ISO 9000:2000
Sistemas de Gestión de Calidad: Fundamentos y vocabulario Calidad/Dirección General/ todas obsoleto N/A Externo
13.
ISO 9000:2005
Sistemas de Gestión de Calidad: Fundamentos y vocabulario
Calidad/Dirección General/ todas vigente N/A Externo
14.
ISO 19011:2002
Directrices para la auditoria de los sistemas de Gestión de calidad y/o
ambiental Calidad/Dirección General/ todas vigente N/A Externo
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15 I-IO-01 Impresión OFFSET Producción/Dirección General/Calidad todas vigente 0 Interno
16 I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos Producción/Dirección
General/Calidad todas vigente 0 Interno
17 P-DG-07 Proceso de compra Producción/Dirección General/Calidad todas vigente 0 Interno
18 I-DE-01 Doblado y engomado de cajas Producción/Dirección General/Calidad todas vigente 0 Interno
19 P-PG-01 Fabricación de cajas de cartón Producción/Dirección General/Calidad
todas vigente 0 Interno
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20 P-DG-08 Selección de proveedores Producción/Dirección General/Calidad todas vigente 0 Interno
21 P-DG-09 Revisión de la Dirección Producción/Dirección
General/Calidad todas vigente 0 Interno
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1. Propósito
El objetivo de este documento es el de establecer los lineamientos y acciones que se deben seguir para el manejo de los registros. Estos registros permiten demostrar la conformidad con los requisitos especificados en los documentos que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad establecida por la empresa respecto a: las actividades para la elaboración de cajas y empaques de cartón.
2. Alcance
El presente documento se aplica a los registros que se generan en las diferentes etapas de proceso de elaboración de cajas de cartón.
3 Responsables del procedimiento
3.1 Gestión de Calidad : verificar que se cumplan las disposiciones establecidas en este documento por parte de todo el personal de la empresa.
3.2 De los responsables de cada área : verificar que su personal cumpla con las disposiciones indicadas en este documento.
3.3 Del Personal : archivar los registros de forma que prevengan su daño y deterioro, clasificarlos y organizarlos asegurando su fácil acceso. Es responsabilidad del personal asignado que realiza actividades en el proceso de elaboración de cajas de cartón se deberá mantener como mínimo en el expediente principal del cliente los registros generados durante el proceso elaboración asegurando el acceso a la información.
También los registros deben estar disponibles para cualquier tipo de auditoría, evaluación y/o revisión interna como externa. Es responsabilidad del personal que realiza actividades no relacionadas directamente a la elaboración de cajas de cartón mantener los registros que evidencien la conformidad con los requisitos especificados en los documentos que le aplican del Sistema de Gestión de calidad y lo establecido en la Planeación Estratégica correspondiente
4 Políticas 4.1 Los formatos dados de alta en el Sistema de Gestión de calidad que se utilizan en las
áreas de la empresa, una vez que son llenados, forman parte de los registros, siempre y cuando al momento de ser utilizados sea la versión vigente.
4.2 Todos los registros deben conservarse para demostrar la conformidad con las actividades indicadas en los documentos del Sistema de Gestión de Calidad de CARTOEMPAQUES PINGÛINO .
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4.3 Todos los formatos dados de alta en el Sistema de Gestión de calidad deben presentar su identificación en la parte superior del documento por medio del título.
4.4 La identificación de los registros en formato libre puede llevarse a cabo a través del título del mismo y su propio contenido, de tal forma que resulte obvia su procedencia.
4.5 Todos los registros deben ser legibles, y conservarse en buenas condiciones.
4.6 Todos los formatos dados de alta en el Sistema de Gestión de Calidad deben estar codificados. La codificación de los formatos se realiza a través de lo establecido en la especificación de “Elaboración de documentos” P-DG-06 (vigente). La codificación consiste en una serie de caracteres y el número consecutivo del mismo.
4.7 El responsable de gestión de calidad debe asignar el número consecutivo de la codificación de los formatos para ser dados de alta en el Sistema de Gestión, utilizando para ello la Lista Maestra de Control de Registros /Formatos F-CA-13 vigente que es preparada para cada área, y se basa en lo establecido en el procedimiento de “Control de Documentos” P-DG-01 (vigente), todos los formatos dados de alta en el Sistema de Gestión de Calidad , deben presentar su codificación en la parte superior o inferior de cada una de sus hojas.
4.8 Cada vez que la Lista Maestra de Control de Registros / Formatos F-CA-13 sea modificada debe ser entregada al responsable del área de la empresa, para que pueda verificar que los formatos utilizados en su área son los que se encuentran vigentes.
4.9 El acceso a los registros está limitado al personal del área que genera los mismos.
4.10 La Dirección General tiene acceso a todos los registros generados por las actividades propias de la empresa, al igual que el responsable de gestión de calidad. Cuando el personal de un área requiera acceder a los registros de otra área, debe solicitar su autorización a la dirección ejecutiva.
4.11 Todo el personal de la puede solicitar a Dirección acceso a los registros, siempre y cuando sea justificado, como es el caso de auditorías internas, seguimiento por queja y/o apelación, etc. Para tal efecto el solicitante hace su requerimiento de forma verbal al Dirección o con quien este haya designado como responsable, aclarando el motivo por el cual se requiere tener acceso a los registros.
4.12 La Dirección debe definir qué personal puede tener acceso a los registros que le competen, así como el manejo y posibilidad de fotocopiado que se debe dar a éstos.
4.13 Cuando alguna persona ajena a la empresa requiera acceder a los registros, para efectos de auditorías o de otra índole, se debe solicitar la autorización a Dirección.
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4.14 Los clientes, previa identificación de la persona como el Representante Autorizado ó el Representante Legal, podrá solicitar a la dirección acceso a los registros que pertenezcan explícitamente a los procesos en los cuales estén indirectamente involucrados.
4.15 Los registros entregados por el cliente serán devueltos o bien destruidos de acuerdo a lo siguiente:
a) La devolución de registros, consiste en remitir al cliente solo la información que este entregó a la empresa
b) La destrucción de los registros consiste en anular la información contenida en papel y medios de almacenamiento electrónico que la contengan, ya sea entregada por el cliente, o generada por la empresa.
4.16 La forma en que CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A. DE C.V ha dispuesto sus
instalaciones para asegurar la confidencialidad e integridad de los registros, es de la siguiente manera:
• Se han instalado las áreas de oficina de forma separada a las áreas de atención al
cliente, donde el acceso a oficinas está claramente señalado y restringido a personal ajeno a la empresa.
• Dentro de las oficinas, el mobiliario como escritorios, estantes y archiveros cuentan
con cerradura y son colocados en zonas de acceso exclusivo para empleados de la empresa, tales zonas son fácilmente vigiladas por el personal responsable.
5 Glosario
5.1 Registros: Son aquellos documentos que proveen de evidencia objetiva de las actividades ejecutadas o de los resultados obtenidos. Estos registros pueden estar en un formato predeterminado y que esta dado de alta en el Sistema de Gestión o en formato libre, ejemplo: acuses, cartas a clientes, etc.
5.2 SGC: Sistema De Gestión De Calidad
5.3 Sistema De Gestión De Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
5.4 Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración
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6 Documentos de referencia
Para la adecuada aplicación de este procedimiento se deben consultar los siguientes documentos del Sistema de Gestión, en su edición vigente:
6.1 P-DG-06-, Elaboración de documentos – Especificación. 6.2 P-DG-01, Control de documentos – Procedimiento.
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7 Diagrama de flujo
INICIO
FIN
ARCHIVO
1
GENERACION Y
RECOPILACION2
IDENTIFICACION3
LLENADO4
ALMACENAMIENTO
Y CONSERVACION
5
6
TIEMPO DE
RETENCION Y
DESTINO FINAL
CONSULTA Y
RECOPILACION
7
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8 Descripción de actividades
No. Actividad Responsable Documentos y/o Formatos utilizados
1.ARCHIVO
1.1
Definir e indicar cuáles son los registros de calidad a controlar basados en los documentos del SGC.
Del área o función
Control de los Registros (P-DG-02)
1.2 Informar al Gerente General sobre los registros que son utilizados durante la operación y aquellos que se encuentran bajo su resguardo considerando los siguientes aspectos.
• Puesto responsable de generar los registros
• Código del registro
• Tiempo de retención en archivo vivo y muerto
• Áreas autorizadas para su consulta
Del área o función
Control de los Registros (P-DG-02)
1.3
Consolidar la información recibida por cada una de las áreas o funciones en el Lista maestra de Control De Registros. F- CA-13
Dirección General
Lista maestra de control de los registros (F- CA-13)
2.GENERACION Y RECOPILACIÒN
2.1 Definir e indicar cuáles son los formatos de uso a controlar, basados en los documentos del SGC asegurando:
• Que estén indicados con su código, emisión y revisión
• Que el personal que los utilice tenga acceso a los
Responsables del área o
función
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formatos de uso
Los formatos libres están sujetos a la definición de los responsables de su llenado, tiempos de retención, llenado así como su disposición final.
2.2
Los responsables de la recopilación de los registros son los responsables de su generación y resguardo según se indica en el formato.
• La recopilación se realiza mediante el nombre y código del registro
• La frecuencia de la recopilación se realiza de acuerdo a las necesidades de cada área.
Responsables del área o
función
Lista maestra de control de registros (F- CA-13)
2.3 Para el control global de los registros se establece lo siguiente: la identificación, llenado, al almacenamiento, conservación, consulta tiempo de retención y destino final.
Dirección General
Control de los Registros (P-DG-02)
3.IDENTIFICACIÒN
3.1 Identificar los registros de acuerdo al Procedimiento de
Elaboración de Documentos, considerando que ese se convierte
en registro cuando tiene datos que evidencian el trabajo. Estos
deben de tener código de identificación y nombre. Los registros
deben de contener:
• Datos de emisión
• Datos adicionales que faciliten la identificación y
trazabilidad del producto, en caso de registros
relacionados con la calificación de producto, equipo,
procesos o del SGC
Responsables del área o
función
Elaboración de documentos (P-DG-06)
4.LLENADO
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4.1 Efectuar el llenado de los registros de forma:
• Legible, completa y con tinta
• En caso de alguna corrección se le pondrá una línea horizontal con tinta , no usar corrector, ni tachaduras
• En caso de no utilizar algún espacio, escribir las siglas “N/A” o una raya horizontal en todo el espacio que se vaya a dejar en blanco
El llenado es responsabilidad de quien realiza la actividad a registrar.
Responsables del área o
función
Control de los Registros (P-DG-02)
5.ALMACENAMIENTO Y PROTECCION
5.1 Almacenar los registros de acuerdo al área de uso
• Los registros para su archivo deben estar en carpetas, folders, bitácoras o medios electrónicos que asegure identificados con el nombre y código del registro.
• Los archivos electrónicos deben de estar resguardados en CD o disquete. Además de estar identificados con su nombre, de igual manera su respaldo deberá realizarse al menos 2 veces al semestre.
• Para asegurar la conservación, accesibilidad, consulta y recuperación los archivos se mantendrán en cada área utilizando archiveros, anaqueles, libreros cajones o cualquier otro medio que los asegure.
• Debe evitarse la humedad y cualquier otro factor físico que pueda dañarlos.
El resguardo de los archivos es responsabilidad del área que genera los registros o por el área indicada en el formato para el Control de los Registros
Responsables del área o
función
Control de los Registros (P-DG-02)
6.CONSULTA Y RECUPERACIÒN
6.1 Cualquier persona puede recuperar los registros siguiendo las indicaciones del personal responsable del resguardo de los
Control de los
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7 FORMATOS ANEXOS
ANEXO 1 Lista Maestra de Control de Registros F-CA-13
documentos y considerando que :
• L a consulta de los registros está autorizada al personal que realiza actividades del proceso, auditores y clientes que se relacionan con ellos, cuando así se establezcan
• Para permitir que los registros sean fácilmente identificables y recuperables en los anaqueles y o muebles de archivo se mantienen carpetas con el nombre del registro que guardan.
• En caso de los registros restringidos, se indica el nombre el personal autorizado en el formato Control de los Registros (F-DG-01).
Dirección General
Registros (P-DG-02)
7.TIEMPO DE RETENCION Y DESTINO FINAL
7.1
Los registros deben conservarse en archivo vivo por un periodo de acuerdo al tipo de registro que se este manejando después de haber terminado el proceso, de manera que su acceso y consulta sea fácil. Posteriormente deben pasar al archivo muerto, en donde se conservarán por un periodo.
Responsables del área o
función
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10. Control de cambios
Descripción del cambio
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ANEXO 1 Lista Maestra de Control de Registros F-CA-13
Nº
Código Nombre Lugar de Almacenamiento
Áreas autorizadas
para su consulta
Tiempo de Retención Destino Reviso
1 F-CA-04 Etiqueta de rechazo en auditoria a PT (estatus B) Dirección Gral. Dirección Gral. 6 meses destrucción
2 F-CA-05 Etiqueta de estatus Q Dirección Gral. Dirección Gral. 6 meses destrucción
3 F-CA-06 Plan de control Dirección Gral. Dirección Gral. 6 meses destrucción
4 F-CA-07 Formato de anomalía Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
5 F-CA-08 Reclamación de cliente Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
6 F-CA-09 Plan de acciones Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción 7 F-CA-10 Plan de acciones correctivas por auditoria Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
8 F-CA-11 Control de propiedad del cliente Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
9 F-CA-12 Formato de satisfacción del cliente Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
10 F-CA-13 Lista maestra de control de los registros Dirección Gral. Ingeniería 6 meses destrucción
11 F-CA-14 Lista maestra de control de Documentos Dirección Gral. Producción Gral. 6 meses destrucción
12 F-CA-15 Programa anual de auditoria interna Dirección Gral. Producción Gral. 6 meses destrucción
13 F-CA-16 Plan de auditoria interna Dirección Gral. Ingeniería 6 meses destrucción
14 F-CA-17 Lista de verificación de auditoria interna Dirección Gral. Ingeniería 6 meses destrucción
15 F-CA-18 Auditoria de materias primas Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
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Nº
16 F-DG-01 Lista de asistencia a evento Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
17 F-DG-02 Memorándum de notificación Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
18 F-IO-01 Check list reprensa Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción 19 F-PG-01 Inventario de Producto NOK Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
20 F-PG-02 Seguimiento de producto rechazado o a recuperar Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
21 F-PG-03 Solicitud de material Dirección Gral. Producción Gral. 6 meses destrucción
22 F-PG-04 Orden de producción Dirección Gral. Ingeniería 6 meses destrucción
23 F-PG-05 Puesta a Punto de línea Dirección Gral. Producción Gral. 6 meses destrucción
24 F-ST-01 Ficha técnica de Producto Dirección Gral. Producción Gral. 6 meses destrucción
25 F-ST-02 Ficha técnica de materiales (MP) Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
26 F-ST-03 Solicitud de desviación Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
27 F-ST-04 AMEF de proceso Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
28 F-DG-10 Perfil de Puestos Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
29 F-DG-11 Revisión de la dirección Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
30 F-CA-20 Programa de capacitación Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
31 F-CA-01 Etiqueta estatus "A" Aceptada Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
32 F-CA-02 Etiqueta estatus "B" Rechazo Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
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Nº
33 F-CA-03 Etiqueta estatus "A" PT Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción 34 F-CA-19 Informe de Auditoria Dirección Gral. Calidad 6 meses destrucción
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1. Propósito
Definir la identificación, manejo y destino del producto no conforme, con el propósito de prevenir que se use o se entregue al cliente accidentalmente.
2. Alcance
Desde el suministro de materiales a la planta, durante el proceso de Producción, la entrada al almacén de producto terminado, hasta los productos devueltos por el cliente.
3. Responsable del procedimiento
Dirección General/Supervisor de Producción
4. Políticas
4.1. La aplicación de este procedimiento es responsabilidad del personal involucrado en la Producción de cajas y empaques de cartón, así como las materias primas involucradas en la elaboración de estos.
4.2. Con el fin de evitar la mezcla de materiales o productos no conformes con OK y sean enviados al cliente de manera no intencional, estos serán identificados en cada una de las etapas de la cadena de producción: Estatus de Producto A: ACEPTADO, cumple con las especificaciones.
Estatus de Producto B: BLOQUEADO, no cumple con las especificaciones por lo tanto es no conforme y no se puede enviar al cliente interno o externo.
Estatus de Producto Q: CUARENTENA, Pendiente de Control de Calidad, es decir, tiene algún defecto o esta pendiente por algún proceso faltante.
Los productos No conformes serán ubicados en zonas destinadas para este fin.
La identificación de Materias Primas que sean no conformes, se utilizará la etiqueta roja F-CA-04 (estatus B).
El Producto Terminado rechazado por Auditoria de Producto Terminado / Calidad, se identifica con una etiqueta roja de rechazo (F-CA-04).
4.3. Con el fin de evitar que se usen los materiales o productos no conformes que se encuentran en los almacenes, estos serán bloqueados para impedir se suministren al cliente, es decir aparecen con estatus B.
4.4. Las materias primas que sean rechazadas durante la inspección Recibo, serán etiquetadas y colocadas en la zona de rechazo del almacén correspondiente, ver procedimientos de Recepción de Materia Prima (P-CA-01).
4.5. Toda desviación de las características del producto ó materiales, deberán ser aprobadas, mediante el formato de Solicitud de Desviación F-ST-03, con la finalidad de que evalúe si es posible desviar la característica, sin que esta afecte la funcionalidad del producto, o que afecte directamente la calidad de los productos, cuando aplique se solicitará aprobación por parte del cliente.
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
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4.6. Cuando se tenga una devolución de producto, se debe haber aprobado previamente el rechazo por la Dirección.
El documento que firma aceptando el rechazo se enviará al Responsable de Cuenta para que este genere la nota de crédito correspondiente, esta tendrá anexo el reporte de aceptación del rechazo y así se entregará a Finanzas para aplicarlo.
4.7. Ante la recepción de un Reclamo de Cliente por Productos No Conformes, se realizará un Plan de Acciones conforme a lo establecidos en el Procedimiento de Acciones correctivas y Preventivas (P-DG-04).
4.8. Con el fin de controlar el Producto no Conforme y hacer la Contención en todas las áreas donde pueda existir este producto, se debe inventariar y registrar en el formato F-PG-01.
5. Glosario
5.1 Producto No Conforme, NC: Son aquellos productos que no cumplen las especificaciones del cliente. 5.2 Producto Conforme: Son todos aquellos productos que cumplen con las Especificaciones del Cliente. Productos OK.
5.3 Lote de Producción: Comprende un turno de fabricación c/turno es de 8Hrs. MP: Materia Prima
PT: Producto Terminado 6. Documentos de referencia
6.1 P-CA-01 Recepción e inspección de materiales 6.2 P-DG-04 Acciones Correctivas y Preventivas
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7. Diagrama de flujo
Producto C?
Inicio
1 Control de Producto en Alimentación a línea de Producción
3 Alimentación de MP a línea de producción
No
Si
6 Apartar producto rechazado e identificar como NC
4 Control de Producto conforme al Plan de Control
9 Mover material a zona de Producto No Conforme
10
Llenar reporte y apartar material en zona de rechazo para reclamación a proveedor
11
Recuperar Material con defectos generados en el proceso
14 Liberación del Producto
Producto C?
Si
No
Fin
Producto C?
Si
No
13 Destrucción de Material
2
5
12
7
Es un defecto de MP? 8
Fin
No
Inspeccionar material
Si
Fin
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8. Descripción de actividades
No. Actividad Responsable
Documentos y/o Formatos
utilizados 1.
Control de Producto en alimentación a Línea de producción, Se alimentara a línea material con estatus A, que cumplan con las especificaciones definidas en la Ficha de producto F-ST-01 o Ficha Técnica de MP F-ST-02.
Operador de Línea
Ficha de producto F-ST-01 o Ficha Técnica de MP F-ST-02
2. Producto Ok? Si, ir al punto 3 No, ir al punto 6
3.
Alimentación de Materiales a Línea de producción Auxiliar de piso
4.
Control de Producto conforme al plan de Control Durante la producción en serie se controlará el producto en base a lo establecido en el plan de control F-CA-06
Operador de Línea
F-CA-06 Plan de Control
5.
Producto Ok? Si, ir al punto 14 No, ir al punto 6
6. Apartar producto rechazado e identificar como NOK El producto puede ser identificado como No Conforme cuando presente un defecto de Materia Prima ó un defecto generado en el proceso. El producto No conforme se apartará en un pallet identificado con la Etiqueta de estatus Q, y en caso de los materiales que tengan defectos recuperables, se enviaran a la zona de retrabajo para posteriormente ser recuperados.
Operador de Líneas
F-PG-01 Inventario de producto NOK
7.
Es un defecto de MP Si, Ir al punto 8 No, ir al punto 9
8. Llenar el formato de anomalía F-CA-02 y apartar material en zona de rechazo identificando el material con la etiqueta roja E-CA-02. El lote de MP Se rechaza identificándolo con la etiqueta roja E-CA-02 y se notifica al proveedor inmediatamente.
Responsable Gestión de Calidad
F-CA-07 Formato de anomalía
9. Mover material a zona de Producto No Conforme, el producto NOK se apilará en pallets o terimas y una vez que el pallet este lleno o cuando se cambie de modelo, se cambiará de pallet.
Auxiliar de piso
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
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10. Recuperar material con defectos generados en el proceso El material que tenga defectos recuperables se identificará con una etiqueta de estatus Q (amarilla). Todo material retrabajado se volverá a inspeccionar al 100% de aspecto para asegurar que cumple con las especificaciones del cliente antes de su liberación.
Operador de Línea
Etiqueta de estatus Q
11 Inspeccionar ;Material conforme al Plan de Control F-CA-06
Operador de Línea/Auditor Calidad
F-CA-06 Plan de Control
12. Producto OK? Si, ir al 14 No, ir al punto 13
13. Destrucción de Material Los productos NOK, que no se puedan recuperar, serán destruidos y colocados en los contenedores destinados para este fin, con su respectiva identificación de merma F-PG-03
Auxiliar De piso
14. Liberación del Producto Se identificará como producto OK
Operador de Línea
Se colocará la etiqueta de liberacion de PT F-CA-03 (estatus A).
9. Formatos anexos
No. Nombre Código 1 Etiqueta de rechazo MP (estatus B) F-CA-02 2 Etiqueta de liberación en auditoria a PT (estatus A) F-CA-03 3 Etiqueta de rechazo en auditoria a PT (estatus B) F-CA-04 4 Etiqueta de estatus Q F-CA-05 5 Solicitud de Desviación F-ST-03 6 Plan de Control F-CA-06 7 Inventario de producto NOK F-PG-01 8 Formato de anomalía F-CA-07
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10. CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio
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Anexo 1
Formato ETIQUETAS DE ESTATUS DE MATERIAL
Formato ETIQUETAS DE ESTATUS DE PRODUCTO
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
ESTATUS A
MATERIAL APROBADO
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
ESTATUS B
MATERIAL RECHAZADO
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. de C.V.
ESTATUS Q
MATERIAL EN CUARENTENA
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ESTATUS A
PRODUCTO APROBADO
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ESTATUS B
PRODUCTO RECHAZADO
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ESTATUS Q
PRODUCTO EN CUARENTENA
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
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1. Propósito
Determinar los lineamientos y actividades necesarias para implementar Acciones correctivas y Preventivas para eliminar la causa raíz de una No conformidad y prevenir su reincidencia, así como de una no conformidad potencial.
2. Alcance
Desde que se detecta una no conformidad o no conformidad potencial (en sistema, proceso o producto) hasta el diseño, implantación y cierre de acciones correctivas/preventivas que eviten la aparición del problema.
3. Responsable del procedimiento
Dirección General/Supervisor 4. Políticas
4.1 Este procedimiento debe aplicarlo el Responsable del Área donde se origine la NO CONFORMIDAD o NO CONFORMIDAD POTENCIAL y en el caso de los Equipos de Trabajo el responsable de aplicarlo será el Líder del Equipo. 4.2 La Dirección tiene la responsabilidad de monitorear y apoyar la implantación de las Acciones Correctivas y Preventivas. 4.3 Las Acciones Correctivas son responsabilidad directa de las áreas afectadas y el seguimiento hasta el cierre se llevará a cabo en piso. 4.4 Toda queja o Reclamación de Cliente se canaliza a la Dirección General para su difusión en el formato F-CA-08 Reclamación de Cliente; la contención se iniciará a partir de la recepción del reclamo y el plan de acciones correctivas se elaborará en un plazo no mayor a 3 días hábiles. 4.5 Se abrirá un expediente del plan de acciones, este debe tener como anexos, evidencia del cumplimiento de las acciones establecidas, que pueden ser registros o fotografías. 4.6 Para el caso de AMEF de proceso, se definirán acciones correctivas a tomar, cuando los NPR’s sean mayores a 100 puntos, y tomando como prioridad aquellos mas altos en cada etapa del proceso. 4.7 Para la toma de acciones preventivas se considerará la experiencia en modelos ya desarrollados y se tomarán acciones en los nuevos productos que sean similares, cuando se realice un plan de acciones correctivas por fallas reportadas por los clientes, se adoptará a procesos similares como acción preventiva.
5 Glosario
5.1 Acción Correctiva: Acción tomada para la eliminación de las causas de una no conformidad existente , defecto u otra situación no deseada, y que es tomada con el fin de prevenir que vuelva a producirse la falla.
5.2 Acción Preventiva: Acción tomada para la eliminación de las causas de una no conformidad potencial, y que es tomada con el fin de prevenir que ocurra una falla.
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
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5.3 Reincidencia: Aparición de un problema que había sido "solucionado" por un Grupo de Trabajo.
5.4 Mejora Continua: Todas aquellas acciones de mejoras realizadas a partir de que se ha alcanzado un estándar, y que aumentan la capacidad para cumplir los requisitos.
5.5 No conformidad: Incumplimiento a un requisito
6 Referencia a otros documentos N/A 7 Diagrama de Flujo
1.- Detección de No conformidad o No conformidad Potencial 2.- Asignar un líder y conformar un equipo 3.- Es una No conformidad? SI Ir al Punto 4 NO Ir al Punto 8(No conformidad potencial)
4.- Establecer acciones contenedoras
5.- Verificación acciones contenedoras
6.- Es una reincidencia? SI Ir al Punto 7 NO Ir al Punto 8
7.- Analizar el expediente de la No conformidad ya existente (cerrada)
8.- Análisis de causas y planteamiento de Acciones Correctivas / Preventivas
9.- Implementación de las Acciones 10.- Monitorear la efectividad de las acciones
11.- Dar seguimiento al Plan de Acciones Correctivas / preventivas 12. Cierre del Plan
INICIO
NO
3
4
5
6
7
8
9
1
FIN
SI
10
SI
2
11
NO
12
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8 Descripción de actividades
No Actividad Responsable Documentos y/o formatos utilizados
1.
Detección de No conformidad ó no conformidad potencial Para el caso de reclamaciones de cliente, obtener la información del producto como modelo, número de pallet y fecha de producción, identificar el tipo de defecto y su ubicación en el producto.
Dirección General.
2. Asignar un líder y conformar un equipo El líder del equipo deberá ser el Responsable del Proceso donde se generó la falla.
Dirección General.
3.
Es una No conformidad? SI Ir al Punto 4 NO Ir al Punto 8 (Para una No Conformidad Potencial)
4.
Establecer Acciones Contenedoras Las acciones de contención deben ser tomadas en un periodo no mayor a 24 horas después de que se recibe el aviso de falla.
Responsable de Área
5. Verificación de acciones contenedoras Dirección Gral./Supervisor
F-CA-09 Plan de acciones y/o el Formato requerido por el Cliente.
6.
Es una reincidencia? SI Ir al Punto 7 NO Ir AL Punto 8
7. Analizar el expediente de la acción correctiva / preventiva ya existente (cerrada)
Resp. del Área donde se originó la falla
8.
Análisis de causas y planteamiento de Acciones Correctivas / Preventivas Analizar las posibles causas mediante herramientas como Ishikawa, lluvia de ideas, 5 porque, Paretos. Los controles establecidos para eliminar la causa raíz del Problema deberán aplicarse a procesos similares. Elaborar Plan de acciones correctivas en el formato de la organización o el definido por el cliente y difundir a participantes del equipo de trabajo. Para el caso de No conformidades por auditorías, utilizar el
Áreas involucradas
F-CA-09 Plan de acciones y/o el formato requerido por el cliente. F-CA-10 Plan de acciones correctivas
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formato F-CA-10.
por auditoría interna
9.
Implementación de las Acciones Cada persona definida en el plan es responsable de llevar a cado las actividades asignadas.
Responsable definido en Plan de Acciones
10.
Dar seguimiento al status de Acciones Correctivas / Preventivas. El responsable de esta actividad verificará en piso que se han implantado las acciones y recopilará la evidencia para el expediente.
Dirección Gral./Supervisor
11.
Cierre del Plan de acciones Correctivas
Responsable definido en Plan de Acciones
9. Formatos anexos No. Nombre Código 1 Reclamación Cliente F-CA-08
2 Plan de Acciones F-CA-09
3 Plan de acciones por auditoria F-CA-10
4 AMEF de proceso F-ST-04
10. Control de cambios
Descripción del cambio
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1 Propósito
Este documento tiene como objetivo establecer las diferentes etapas para la realización de las auditorías internas, así como las responsabilidades generales de los miembros del equipo auditor, y definir los documentos donde se registrarán los resultados de la misma.
2 Alcance
Este procedimiento es aplicable para la realización de las auditorías internas de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A DE C.V.
3 Responsables del procedimiento
3.1 Del equipo auditor:
• Cumplir con los lineamientos establecidos en este procedimiento. • Elaborar las listas de verificación. • Cumplir con los principios de auditoría.
3.2 Del auditor líder:
Es responsable de dirigir todas las etapas de la auditoría, debe tener la capacidad, experiencia y autoridad suficiente para tomar decisiones referentes a la auditoría. Dentro de sus responsabilidades destacan las siguientes:
• Representar al equipo auditor. • Preparar el plan de auditoría. • Preparar el informe de auditoría. • Comunicar y aclarar los requisitos de la auditoría. • Organizar y dirigir la auditoría. • Asignar funciones a los auditores. • Informar sobre las observaciones o no conformidades encontradas. • Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas, si se
requiere. 3.3 De los auditores:
� Apoyar al auditor líder en todo momento. � Documentar las observaciones y no conformidades de la auditoría.
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� Seguir las directrices marcadas por el auditor líder para la realización de la auditoría, informando al auditor líder en caso de conflicto o problemas que surjan durante la misma.
� Cumplir con los requisitos aplicables a la auditoría. � Comunicar y aclarar los requisitos de la auditoría. � Planear y ejecutar las responsabilidades asignadas en forma efectiva y eficiente. � Informar los resultados de la auditoría. � Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas, si se requiere.
3.4 Del Responsable de Gestión de calidad: • Elaborar el programa de auditorías internas (F-CA-15). Las auditorías se
programaran al menos 2 veces al año y se debe tomar en cuenta la importancia del proceso, las áreas a ser auditadas y los resultados de auditorías previas.
• Dar seguimiento al cumplimiento del programa de auditorías internas. • Dar seguimiento al cierre de las acciones correctivas o preventivas derivadas
de las No Conformidades detectadas en la auditoría. • Identificar los recursos necesarios y asegurar que se proporcionen. • Asegurar que se mantienen los registros pertinentes del programa de
auditorías. • Designar al equipo auditor.
3.5.1 De la Dirección General: • Aprobar el programa de auditorías internas
4 Políticas Los principios que rigen a la auditoría son:
4.1 Independencia. Es la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría. Los auditores deben ser independientes de la actividad que es auditada y deben estar libres de sesgo y conflicto de intereses. Los auditores deben mantener una actitud objetiva durante todo el proceso de auditoría para asegurar que los hallazgos y conclusiones estén basados sólo en la evidencia de la auditoría.
4.2 Enfoque basado en la evidencia. Es el método racial para alcanzar conclusiones de la
auditoría fiable y reproducible en un proceso de auditoría sistemático. La evidencia de la auditoría debe ser verificable.
4.3 Inicio de la auditoría 4.3.1 Designación del líder del equipo auditor.
El responsable de Gestión de Calidad debe designar al líder del equipo auditor para cada auditoría a realizar.
4.3.2 Selección del equipo auditor.
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El responsable de de Gestión de calidad selecciona al resto del equipo auditor tomando en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría. Se puede realizar la auditoría con un una sola persona calificada como auditor líder señalado en la tabla de Formación de auditores (T-CA-02). Para decidir el tamaño y la composición del equipo auditor, se debe considerar lo siguiente:
• Los objetivos, el alcance, los criterios y la duración estimada de la auditoría. • La competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir los objetivos de la
auditoría. • Los requisitos de nuestro procedimiento. • La necesidad de asegurarse de la independencia del equipo auditor con respecto a las
actividades a auditar. • La capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con el
auditado y trabajar conjuntamente.
Para asegurar la competencia global del equipo auditor se debe considerar:
• Seleccionar a los miembros del equipo auditor de tal manera que todo el conocimiento y las habilidades necesarias estén presentes en el equipo auditor.
Los auditores en entrenamiento pueden incluirse en el equipo auditor, pero no deben auditar sin una dirección u orientación.
4.3.3 Los principios por los cuales deben regirse los auditores son: a) Conducta ética: es el fundamento de la profesionalidad. La confianza, la
integridad, confidencialidad y discreción son esenciales para auditar. b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud. c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar.
4.4 Definición de los objetivos, el alcance y los crite rios de auditoría . Se debe definir los objetivos, alcance y criterios de la auditoría.
4.4.1 Los objetivos de las auditorías deben definirse y pueden ser:
a) Determinar el grado de conformidad del Sistema de Gestión de Calidad, o parte de él, con los criterios de auditoría.
b) La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios.
c) La evaluación de la eficacia del sistema de calidad para lograr los objetivos especificados.
d) Verificar que son conformes los requisitos de la norma ISO 9001-2008 con el sistema de gestión y que es implementado y mantenido.
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4.4.2 El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, pudiendo ser:
a) Área b) Actividades y procesos a ser auditados c) Periodo de tiempo cubierto por la auditoría.
4.4.2 Los criterios de auditoría son la referencia frente a la cual se determina la conformidad, pudiendo ser:
a) ISO 9001:2008, ISO 19011:2002 b) Políticas emitidas por la empresa. c) Documentos del Sistema de Gestión de Calidad. d) Programas. e) Planeación.
4.4.3 Los objetivos, alcance y criterios de la auditoría son definidos de común acuerdo entre el auditado, el auditor líder y el responsable de gestión de calidad(Director General), Cualquier cambio de los objetivos, del alcance o de los criterios de auditoría deben acordarse por las mismas partes.
4.5 Determinación de la viabilidad de la auditoría. El auditor líder debe determinar la viabilidad de la auditoría considerando los siguientes factores:
a) Información suficiente y apropiada para planificar la auditoría. b) Cooperación adecuada del auditado. c) El tiempo y los recursos adecuados. d) Si la auditoría no es viable se debe presentar una propuesta al auditado y a al responsable del área de Gestión de calidad.
4.6 Establecimiento del contacto con el auditado. Se debe realizar un contacto inicial con el auditado, formal o informal por el responsable de gestión de calidad para:
- Establecer los canales de comunicación. Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría.
- Proporcionar información sobre las fechas y la duración propuesta y la composición del equipo auditor.
- Solicitar acceso a los registros y documentos. -
4.7 Revisión de la documentación 4.7.1 Antes de llevar a cabo la auditoría en sitio, la documentación del auditado debe ser
revisada para determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los criterios de auditoría.
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4.8 Preparación de las actividades de auditoria
4.8.1 Programa de auditoría: El auditor líder debe informar a la dirección de la realización de las auditorias a realizar a través de un memorándum de notificación de auditoria (código), en este memo contiene:
� Fecha y hora de inicio de la auditoría. � Objetivo, alcance y criterios de la auditoría. � Datos de las personas, proceso áreas a auditar o puntos de la norma sujetos a
auditoría. � Información del equipo auditor: nombres de los integrantes
4.8.2 Preparación del plan de auditoría.
El plan de auditoría (F-CA-16) debe ser elaborado por el auditor líder y debe servir de base para el acuerdo entre las partes involucradas, en este plan se debe informar al auditado sobre:
� Lugar, fecha y hora de la auditoría. � Objetivo y alcance de la auditoría. � Datos de las personas, proceso o áreas a auditar. � Los criterios de auditoría.
El plan de auditoría F-CA-64 debe ser revisado y aceptado por el auditado y se debe
mostrar al auditado con una semana de anticipación a la fecha de auditoría. 4.8.3 Asignación de tareas al equipo auditor.
El auditor líder debe asignar las tareas del equipo auditor considerando su competencia, los recursos disponibles a medida que la auditoría se va llevando a cabo para cumplir con los objetivos establecidos.
4.8.4 Preparación de los documentos de trabajo. Los miembros del equipo auditor deben revisar la información pertinente a las tareas designadas y preparar los documentos de trabajo, como son listas de verificación (F-CA-17).
Los documentos de trabajo, incluyendo los registros que resulten de su uso, deberán retenerse al menos hasta que finalice la auditoría.
4.9 Realización de las actividades de auditoría 4.9.1 Realización de la reunión inicial.
Se deberá proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las actividades de la auditoría, confirmar los canales de comunicación y proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas. Se debe levantar una lista de asistencia de esta reunión, con base al formato (F-DG-01) vigente.
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4.9.2 Comunicación durante la auditoría. El auditor líder deberá utilizar una lista de verificación con todos los requisitos a auditar, debe comunicar periódicamente los progresos de la auditoría y cualquier inquietud al auditado. Las evidencias recopiladas durante la auditoría que sugieren un riesgo inmediato y significativo (por ejemplo: para la seguridad, el medio ambiente o la calidad) deben comunicarse sin demora al auditado y, si es necesario, a la Dirección General.
NOTA 1: Para desarrollar la Auditoria con base en el plan establecido, deberá utilizarse la lista de verificación (F-CA-17) en la cual se omitirán los puntos no auditables por medio de líneas.
4.9.3 Recopilación y verificación de la información. Los miembros del equipo auditor deben verificar en las áreas de los procesos los documentos del Sistema de Gestión, con base a las listas de verificación desarrolladas para tal propósito (F-CA-17).
Durante la auditoría debe recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse, la información pertinente para los objetivos, el alcance y los criterios de la misma. Sólo la información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría. La evidencia de la auditoría debe ser registrada.
Los métodos para recopilar esta información incluyen: entrevistas, observación de los procesos y revisión de documentos y registros, entre otros.
4.9.4 Generación de hallazgos de la auditoría. 4.9.5 La evidencia de la auditoría debe ser evaluada frente a los criterios de auditoría para
generar los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría.
4.9.6 El equipo auditor debe reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante la misma; dichas reuniones tienen por objeto:
� Informar sobre las evidencias de la auditoría encontradas. � Definir y evaluar las observaciones o no conformidades detectadas. Se debe hacer
referencia exactamente a los registros o pruebas en que se fundamentan e indicar el apartado de la norma o documento que no se cumple.
4.9.7 Las no conformidades y las evidencias de la auditoría que las apoyan deben
registrarse. Éstas deben revisarse con el auditado, para obtener el reconocimiento de que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido.
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4.9.8 Finalmente el equipo auditor debe incluir observaciones y oportunidades para la mejora del área auditada.
4..9 Preparación de las conclusiones de la auditorí a. El equipo auditor debe reunirse antes de la reunión de cierre para:
a) discutir los temas vistos y aclarar cualquier duda si la hubiera sobre algún requisito en el cual se basa el Sistema de Gestión de Calidad, y elaborar el informe de auditoría interna respectivo (F-CA-19), el cual podrá ser entregado 24 horas después como máximo.
b) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma,
c) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al proceso de auditoría, y
d) comentar el seguimiento de la auditoría.
• Realización de la reunión de cierre y preparación del informe de la auditoría.
4.10.1 Se debe celebrar una reunión de cierre (o final) de la auditoría, con los involucrados en el área auditada, así como Se debe levantar una lista de asistencia de esta reunión de cierre, con base al formato (F-DG-01) vigente. (O bien puede realizarse verbalmente entre los involucrados).
4.10.2 La reunión de cierre debe ser conducida por el auditor líder. El objetivo de la reunión de cierre es el de presentar al auditado los hallazgos, las oportunidades de mejora si se tienen y las conclusiones de la auditoría, así como del informe de auditoría (F-CA-19). El auditor líder es el responsable de la preparación y del contenido del informe de la auditoría. Si el informe no es proporcionado se debe acordar una fecha de entrega con el auditado, no siendo mayor a 1 día hábil.
4.10.3 El informe de auditoría debe ser leído completamente en dicha reunión, estableciéndose un dialogo entre las partes para aclarar cualquier duda sobre el contenido del mismo. Una vez realizado lo anterior deberá ser entregado un memorándum de notificación del informe con la firmas de conformidad de los involucrados en la auditoría (F-CA-19).
Este informe deberá incluir como mínimo los siguientes puntos:
1. Informe de Auditoría( Notificación de informe de Auditoría (memorandum)
• Plan de auditoría interna
• Lista del personal Auditado
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• Listado de Hallazgos (No Conformidades detectadas)
• Oportunidades de Mejora
• Puntos fuertes
• Conclusiones
4.10.4 Antes de la conclusión de la reunión de cierre, el auditor líder debe recordar al auditado que debe presentar su plan de acciones correctivas o preventivas en un plazo no mayor a 3 días hábiles posteriores a la entrega del informe final de auditoría.
• Aprobación y distribución del informe de la auditor ía
Del informe de auditoría se debe emitir un original y las copias requeridas, debiendo ser firmados por los miembros del equipo auditor y por el(los) o responsable designado por él (éste) para atender la auditoría, como evidencia de la aprobación del informe. Una copia del informe debe ser presentada al Responsable de Gestión de Calidad para su archivo, conservación y seguimiento a los hallazgos en caso que se requiera, una copia a la Dirección General y el resto de las copias a las áreas involucradas.
• Finalización de la auditoría. La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el informe de la auditoría aprobado se haya distribuido.
• Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría. Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas, o de mejora, según sea aplicable, de una manera oportuna y apropiada. Tales acciones son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte de la auditoría. El auditado debe mantener informado al responsable de Gestión de calidad y a la Dirección General sobre el estado de estas acciones.
Se debe verificar preferentemente por el mismo equipo auditor si se implementó la acción correctiva y su eficacia. También esta verificación puede ser parte de una auditoría posterior.
4.14 Registros Los registros que se deben conservar como evidencia de cumplimento con este procedimiento son los siguientes:
4.14.1 Programa de Auditorías Internas (F-CA-15). 4.14.2 Requisitos de Auditores Internos (T-CA-02) 4.14.3 Memorándum de notificación (Auditoría/Informe)(F-DG-02) 4.14.4 Plan de Auditoría Interna (F-CA-16).
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4.14.5 Lista de Verificación de Auditoría Interna (F-CA-17). 4.14.6 Informe de Auditoría Interna (F-CA-19) 4.14.7 Lista de asistencia (apertura/cierre) (F-DG-01). 4.15 archivo de la documentación
4.15.1 El archivo de la documentación y registros de la auditoría debe ser ubicado junto con los documentos del Sistema de Gestión de Calidad en carpetas debidamente identificadas.
5 Glosario 5.1 Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias
de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
5.2.1 Criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.
5.3 Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría.
5.4 Hallazgos de la auditoría: Resultado de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.
5.5 Conformidad : Cumplimiento de los requisitos especificados.
5.6 No conformidad: incumplimiento de un requisito especificado. 5.6.1 No conformidad Mayor : es aquel incumplimiento Afecta de manera importante los puntos críticos evaluados de la norma. 5.6.2 No conformidad Menor: es aquel incumplimiento que No Afecta de manera importante los puntos críticos evaluados de la norma
5.7 Auditado: Área de la Organización objeto de la auditoría.
5.8 Plan de auditoría : Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.
6 REFERENCIA A OTROS DOCUMENTOS 6.1 T-CA-02 Tabla – Requisitos de Auditores Internos –
6.2 NMX-CC-SAA-19011-IMNC-002/ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
6.3 P-DG-04 Manual de Procedimientos - no conformidades, acciones correctivas y
preventivas –
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7. Diagrama de flujo
INICIO
FIN
Establecimiento
del plan de auditoria
1
Implementación
del programa
De auditoria2
Inicio de
Auditoria3
Revisión de la
documentación 4
Preparación de las
actividades de
Auditoria en sitio5
6
Preparación,
aprobación y
distribución del
informe de la
auditoria
Realización de las
actividades de
Auditoria en sitio
7
Finalización
de la
Auditoria 8
Realización de las
actividades de
seguimiento
de la auditoria
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8. Descripción de actividades
No. Actividad Responsable Documentos
y/o Formatos utilizados
1.
Establecimiento del plan de auditoria .
-objetivos y amplitud
-responsabilidades
-recursos
-habilidades
Auditor líder
F-CA-16 (plan de auditorías)
2. Implementación del programa de auditoría
-elaboración del calendario de las auditorías
-evaluación de los auditores
-selección de los equipos auditores
-conducción de las actividades de auditoría
-conservación de los registros
Responsable del área de gestión de calidad y auditor
líder
F-CA-13 (programa de auditorías)
T-CA-02 (requisitos de auditores)
P-DG-05 (auditorías internas)
3.
Inicio de auditoria
-designación del equipo auditor
-definición de los objetivos alcance y criterios de auditoría.
-selección del equipo auditor
-establecimiento del contacto inicial con el auditado.
Auditor Líder
P-DG-05 (auditorías internas)
4. Revisión de la documentación
-revisión de los documentos pertinentes
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del Sistema de Gestión, incluyendo los registros y su adecuación con respecto a los criterios de auditoría.
Auditor líder P-DG-05 (auditorías internas)
5.
Preparación de las actividades de auditoria en sitio
- Memo de notificación de la auditoria
-preparación del plan de auditoria
-asignación de tareas al equipo auditor
-preparación de los documentos de trabajo.
Auditor Líder
Memo de notificación de la auditoria (CODIGO)
F-CA-16 (plan de auditorías)
6. Realización de las actividades de Auditoria en sitio.
-realización de la reunión de apertura
-comunicación durante la auditoria
-papel y responsabilidades del equipo auditor
-recopilación y verificación de la información
-generación de hallazgos
-preparación de las conclusiones
-realización de la reunión de cierre
Auditor Líder, y equipo auditor
P-DG-05 (auditorías internas)
F-CA-19 (informe de auditoría)
7.
Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoria
-preparación del informe de la auditoría
-entrega de memorándum de notificación del informe
-aprobación y distribución del informe de la auditoría
Auditor Líder
Memo de notificación de informe (CODIGO)
F-CA-19 (informe de auditoría)
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8. Finalización de la auditoria
-realización de las actividades de seguimiento de la auditoría
Auditor Líder
Acciones correctivas y preventivas P-DG-04
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9. Formatos anexo
Anexo 1 Programa Anual de Auditorías Internas
FORMATO F-CA-15
Programa Anual de Auditorías Internas para el 2009
PROCESO/REQUISITO Ene. Feb. Mar. Abril Mayo Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
P 4
R
P 5
R
P 6
R
P 7
R
P 8
R
P Otros
R
P=PROGRAMADO R=REAL
____________________ ____________
Elaboró Autorizó
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Anexo 2
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
Plan de Auditoría Interna FORMATO F-CA-16
Página 1 de Y
Auditoría No : ___1______
Objetivo : Determinar el grado de conformidad del Sistema de Gestión de Calidad, o parte de él, con los criterios de auditoría, La evaluación de la capacidad del Sistema de Gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios, La evaluación de la eficacia del sistema de calidad para lograr los objetivos especificados, Verificar que son conformes los requisitos de la norma ISO 9001-2008 con el Sistema de Gestión y que es implementado y mantenido.
Alcance : Documentos del SGC, los puntos de la ISO 9001-2008, que se enlistan a continuación 4, 4.1, 4.2, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5.3, 5.6, 5.6.1, 5.6.2, 5.6, 6.2, 6.2.2, 6.3, 7.2.1, 7.2.3, 8.2.1, 8.4, 8.5.2, 8.5.3.
Criterios: ISO 9001-2008, ISO 19011:2002, documentos del Sistema de Gestión de Calidad de Cartoempaques Pingüino.
FECHA/HORA REQUISITO/
ACTIVIDAD
AUDITOR(ES) RESPONSABLE DEL PROCESO
8:00 – 8:30 Reunión de apertura
todos todos
8:30-10:00 4, 4.1, 4.2, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4
Rubí Paloma Valdez
Director General
10:00-12:00 5.2, 5.3, 5.4, 5.5.3, 5.6, 5.6.1, 5.6.2, 5.6
Ma. Georgina Hernández
Director General
12:00- 13:00 6.2, 6.2.2, 6.3 Nallely García Director General
13:00- 14:00 RECESO RECESO RECESO
14:00-15:00 7.2.1, 7.2.3 Jesús Vázquez Responsables de área
15:00- 16:00 8.2.1, 8.4, 8.5.2, 8.5.3
Jesús Vázquez Responsable de calidad (director general)
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16:00 a 16:30 Reunión de Auditores
Equipo Auditor ninguno
16:30-17:00 Reunión de cierre todos todos
Anexo 3
Lista de Verificación de Auditoría Interna F-CA-17
Auditoría no: 1
Auditor líder:___________
Auditor asignado: __________
Página 1 de Y
Fecha:_______
Cumple Observaciones REQUERIMIENTOS/PUNTO DE LA NORMA
NMX-CC-9001-IMNC-2008 Sí No
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES:
El Auditor debe verificar que el auditado tiene establecido,
documentado, implementado y que mantiene un SGC y que mejora
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta
norma mexicana.
El Auditor debe verificar que el auditado:
a) Tiene determinados los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización;
b) Tiene establecida la secuencia e interacción de estos procesos;
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c) Tiene definidos los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
d) Se asegura de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
e) Realiza el seguimiento, la medición y el análisis cuando sea aplicable de estos procesos; e
f) Implementa las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
El Auditor debe verificar que el auditado gestiona estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana.
En los casos en que el auditado opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, el Auditor debe verificar que el auditado se asegure de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del Sistema de Gestión de Calidad.
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 Generalidades
El Auditor debe verificar que la documentación del SGC del auditado incluya:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad;
b) Un manual de la calidad;
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma mexicana;
d) Los documentos ,incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos;
4.2.2 Manual de la Calidad
El Auditor debe verificar que el auditado tenga establecido y que mantenga un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2);
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b) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos; y
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC.
4.2.3 Control de los documentos
El auditado debe controlar los documentos requeridos por el SGC. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con lo requisitos citados en el apartado 4.2.4.
El Auditor debe verificar que el auditado tenga establecido un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión;
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente;
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión vigente de los documentos;
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso;
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo que la organización determina que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantenga por cualquier razón.
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4.2.4 Control de los registros
El Auditor debe verificar que:
• El auditado tiene establecido y que mantiene los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del SGC.
• Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Compromiso de la dirección
El Auditado debe solicitar, a la alta dirección del auditado, evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del SGC, así como con la mejora continua de su eficacia:
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios;
b) Estableciendo la política de la calidad;
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad;
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección; y
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
El Auditor debe verificar que la alta dirección del auditado se asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD
El Auditado debe verificar que la alta dirección del auditado se asegura de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización;
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b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del SGC;
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad;
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización; y
e) Es revisada para su continua adecuación.
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 Objetivos de la calidad
El Auditado debe verificar que:
• La alta dirección del auditado se asegura de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos por el producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. • Los objetivos de la calidad son medibles y coherentes con
la política de la calidad.
5.4.2 a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir con los requisitos citados en el apartado, 4.1 así como los objetivos de la calidad.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
El Auditado debe verificar que la alta dirección del auditado se asegura de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
El Auditado debe verificar que la alta dirección haya designado un miembro de la dirección de la organización quien, independientemente de otras responsabilidades, tenga la responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC;
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora; y
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c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA: La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC.
5.5.3 Comunicación Interna
El Auditado debe verificar que la alta dirección del auditado se asegura de que:
• se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y, la comunicación se efectúa considerando la eficacia del SGC.
5.5.3 Comunicación Interna
El Auditado debe verificar que la alta dirección del auditado se asegura de que:
• se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y,
• la comunicación se efectúa considerando la eficacia del SGC.
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 Generalidades
El Auditado. debe verificar que la alta dirección del auditado:
• Tenga definido y documentado el intervalo de revisión del SGC de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.
• Incluya en la revisión la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
El Auditado debe verificar que el auditado mantenga registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4).
5.6.2 Información de entrada para la revisión
El Auditado debe verificar que el auditado incluya en la información de entrada para la revisión por la dirección:
a) Los resultados de auditorías;
b) La retroalimentación del cliente;
c) El desempeño de los procesos y conformidad del producto;
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d) El estado de las acciones correctivas y preventivas;
e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas;
f) Los cambios que podrían afectar al SGC; y
g) Las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 Resultados de la revisión
El Auditado debe verificar que el auditado incluya en los resultados de la revisión por la dirección todas las decisiones y acciones relacionadas con:
a) La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos:
b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; y
c) Las necesidades de recursos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
El Auditado debe verificar que el auditado:
• Tenga identificado al personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto
• Que ese personal sea competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas
• Nota: La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de calidad.
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia
El Auditado debe verificar que el auditado:
a) Tenga definida la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto;
b) Cuando sea aplicable ,Proporcionar formación o toma otras acciones para lograr la competencia necesaria;
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c) Evalúa la eficacia de las acciones tomadas;
d) Se asegura de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y
e) Mantiene los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4).
6.3 INFRAESTRUCTURA
El Auditado debe verificar que el auditado determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Se debe verificar si la infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados;
b) Equipo para los procesos, (tanto hardware como software); y
c) Servicios de apoyo (tales como transporte , comunicación o sistemas de información).
6.4 Ambiente de trabajo
El Auditado debe verificar que el auditado tenga definido y gestione el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
NOTA: El término “ambiente de trabajo está relacionado con aquellas condiciones bajo la cuales se realiza el trabajo incluyendo factores físicos ambientales y de otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación y las condiciones climáticas).
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
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7.1 Planificación de la realización del producto
El Auditor debe verificar que:
• El auditado planifique y desarrolle los procesos necesarios para la realización del producto.
• El auditado verifica que la planificación de la realización del producto sea coherente con los requisitos de los otros procesos del SGC (véase 4.1).
El Auditor debe verificar que durante la planificación de la realización del producto, la organización determine, cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) La necesidad de establecer procesos y documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto;
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; y
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4).
El auditado debe presentar el resultado de esta planificación de forma adecuada para la metodología de operación de la organización.
NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del SGC (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos a aplicar a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de calidad.
NOTA 2: La organización también puede aplicar los requisitos citados en el apartado 7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
El Auditado debe verificar que el auditado determine:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;
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b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido;
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto; y
d) Cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
NOTA: las actividades posteriores ala entrega incluyen, por ejemplo, acciones cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con e l producto
El Auditado debe verificar que el auditado revise los requisitos relacionados con el producto.
El auditado debe efectuar esta revisión antes de que se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto;
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente; y
c) Tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
El Auditado debe verificar que el auditado:
• Mantiene registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma (véase 4.2.4).
• Confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación, en los casos en que el cliente proporciona una declaración documentada de los requisitos.
• Se asegure, cuando se cambien los requisitos del producto, de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
Nota : En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.
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7.2.3 Comunicación con el cliente
El Auditor debe verificar que el auditado determine e implemente disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:
a) La información sobre el producto;
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; y
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
El Auditor debe verificar que el auditado planifique y controle el diseño y desarrollo del producto.
El auditado debe determinar durante la planificación del diseño y desarrollo:
a) Las etapas del diseño y desarrollo;
NOTA: La revisión, la verificación y l validación del diseño y desarrollo tienen propósitos diferentes. Pueden llevarse a cabo o registrarse de forma separada o en cualquier combinación que sea decuada par el producto y para la organización.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarr ollo
El Auditor debe verificar que el auditado haya determinado los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y que mantenga registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeño;
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables ;
c) La información proveniente de diseño similares, cuando sea aplicable; y
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
El auditado debe mostrar evidencia de que estos elementos de entrada deben registrarse para comprobar que sean adecuados . Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
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7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
El Auditor debe verificar que los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada de tal manera que permiten la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y que son aprobados antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo;
b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio;
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto; y
d) Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
NOTA: La información para la producción y la prestación del servicio puede incluir detalles para la preservación del producto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
El Auditor debe verificar que el auditado tenga definidas las etapas en las que deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1):
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos; e
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes de dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la (s) etapa (s) de diseño y desarrollo que se está (n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
El Auditor debe verificar que el auditado realiza la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
Debe verificarse que el auditado mantiene registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
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7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
El Auditor debe verificar que el auditado realiza la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Debe verificarse que el auditado mantiene registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarroll o
El Auditor debe verificar que el auditado identifique los cambios del diseño y desarrollo y que se mantienen registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Debe verificarse que el auditado mantiene registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.4 COMPRAS
7.4.1 Proceso de compras
El Auditor debe verificar que el auditado se asegura de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
El auditado debe:
• evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización
• establecer los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación
• mantener los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4).
7.4.2 Información de las compras
El Auditor debe verificar que la información de las compras describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:
a) los Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos;
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b) los Requisitos para la calificación del personal; y
c) Los Requisitos del SGC.
El Auditor debe verificar que el auditado se asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
El Auditor debe verificar que el auditado establece e implementa la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
El Auditor debe verificar que, cuando el auditado o su cliente quieren llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, el auditado establece en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de la prestación d el servicio
El Auditor debe verificar que el auditado planifica y lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto;
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario;
c) El uso de equipo apropiado;
d) La disponibilidad y uso de equipo de seguimiento y medición;
e) La implementación del seguimiento y de la medición; y
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.
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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
El Auditor debe verificar que el auditado valida todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores, y como consecuencia las deficiencias aparecen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
El auditado debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos;
b) La aprobación de los equipos y calificación del personal;
c) El uso de métodos y procedimientos específicos;
d) Los requisitos de los registros (véase 4.2.4); y
e) La revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
El Auditor debe verificar que el auditado:
• cuando sea apropiado, identifica el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
• identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
• cuando la trazabilidad sea un requisito, controlar la identificación única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
Nota: En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad.
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7.5.4 Propiedad del cliente
El Auditor debe verificar que el auditado cuide los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control del auditado o estén siendo utilizados por el mismo. El auditado debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Si Cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de ello al cliente y mantener registros (véase 4.2.4).
Nota: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos personales.
7.5.5 Preservación del producto
El Auditor debe verificar que el auditado preserva el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medi ción
El Auditor debe verificar que el auditado tenga definido el seguimiento y la medición a realizar, y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.
El Auditor debe verificar que el auditado tenga establecidos procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse o ambos a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones (véase 4.2.4)
b) debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación;
c) Ajustarse o reajustarse según sea necesario;
d) Estar identificado para poder determinar su estado de calibración;
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e) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; y
f) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
Además el Auditor debe verificar que el auditado:
• Evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos.
• Toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado.
• Mantiene registros de los resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4).
NOTA: La confirmación de la capacidad del software para satisfacer la aplicación prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
El Auditor debe verificar que el auditado planifica e implementa los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto; b) Asegurarse de la conformidad del SGC; y c) Mejorar continuamente la eficacia del SGC.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
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8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
El Auditado debe verificar que el auditado, como una de las medidas del desempeño del SGC, realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Se debe verificar también si el auditado determina los métodos para obtener y utilizar dicha información.
NOTA: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del clientes obre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales
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8.2.2 Auditoría Interna
El Auditado debe verificar que el auditado tenga definidos los intervalos para llevar a cabo auditorías internas para determinar si el SGC:
a) Es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta norma mexicana y con los requisitos del SGC establecidos por la organización; y
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
El auditado debe:
• Planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas.
• Definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.
• Asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría mediante la selección de los auditores y la realización de las auditorías. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
• Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer los registros e informar los resultados.
• Deben mantenerse los registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y se realizan las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).
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8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
El Auditado debe verificar que el auditado aplica métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. El O.C. debe verificar que, cuando no se alcancen los resultados planificados, el auditado lleva a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
NOTA: Al determinar los métodos adecuados es aconsejable que la organización considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
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8.2.4 Seguimiento y medición del producto
El Auditado debe verificar que el auditado da seguimiento y mide las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1).
El Auditado debe asegurarse de que el auditado mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la (s) persona (s) que autoriza (n) la liberación del producto al cliente (véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
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8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
El Auditor debe verificar que el auditado se asegura de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para trabajar el producto no conforme.
Cuando se aplicable el Auditado debe verificar que el auditado trata los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; y
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
d) Tomando acciones apropiadas a los efectos , o efectos potenciales de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso
El Auditado debe asegurarse de que el auditado mantiene registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
El Auditado debe verificar que:
• Cuando se corrige un producto no conforme, el auditado lo somete a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
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8.4 ANÁLISIS DE DATOS
El Auditado debe verificar que el auditado determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos realizado por el auditado debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1);
b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4);
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4); y
d) Los proveedores (véase 7.4)
8.5 MEJORA
8.5.1 Mejora continua
El Auditado debe verificar que el auditado mejora continuamente la eficacia del SGC mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 Acción correctiva
El Auditado debe verificar que el auditado toma acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
El auditado debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);
b) Determinar las causas de las no conformidades;
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir;
d) Determinar e implementar las acciones necesarias;
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e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4); y
f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas y g) preventivas tomadas.
8.5.3 Acción preventiva
El Auditado debe verificar que el auditado toma acciones para eliminar la causa de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
El auditado debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas;
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades;
c) Determinar e implementar las acciones necesarias;
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4); y
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
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Anexo 4
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
México D.F, a___________
Asunto: Notificación de Auditoria
Ing. José Antonio Figueroa
Director General
Por medio del presente documento se le comunican los hallazgos encontrados en la realización de la auditoría No.___1__ con fecha de realización del ____________ siendo en el orden que se enlistan enseguida:
1. Informe de Auditoría( Notificación de informe de Auditoría)
1.1 Plan de auditoría interna
1.2 Lista del personal Auditado
1.3 Hallazgos detectados (No Conformidades detectadas)
1.4 Listado total de hallazgos
1.5 Oportunidades de Mejora
1.6 Puntos fuertes
1.7 Conclusiones
Firmas de Conformidad:
___________________
Director General
___________________
Equipo Auditor
___________________
Auditados
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1.2 LISTADO TOTAL DE AUDITADOS
NO. NOMBRE CARGO
1.4 Listado total de hallazgos
Requisito de la Norma N.C. Mayor N.C Menor Comentar ios 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicación
5.6 Revisión por la dirección 6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del
producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras
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7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los dispositivos de
seguimiento y de medición
8 Medición, análisis y mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora
Total NC. detectadas
1.5 Oportunidades de Mejora
1.6 Puntos fuertes
1.7 Conclusiones
10. CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio
PAGINA E INCISO
Sugerido por: Fecha de
Implantación
Nivel de Rev.
Comentarios
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TABLA DE REQUISITOS DE AUDITORES INTERNOS Fecha de emisión:
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PARÁMETRO AUDITOR LIDER DEL EQUIPO AUDITOR
Educación Nivel, secundaria,
medio superior y nivel
superior.
Igual que para el Auditor
Experiencia Laboral Total 5 años para nivel
secundaria y 1 año para
los niveles medio
superior y superior.
Igual que para el Auditor
Experiencia laboral en el
campo de la Gestión de la
Calidad
Al menos 2 de los 5
años requisitados por
la norma.
Igual que para el Auditor
Formación como auditor 16 horas de formación
en auditoría y 24 horas
de formación en
conocimientos de las
normas, leyes,
reglamentos,
principios, métodos y
técnicas pertinentes.
Igual que para el Auditor
Experiencia en auditorías Cuatro auditorias
completas con un total
de al menos 20 días de
experiencia en
auditoria como auditor
en formación bajo la
dirección y orientación
de un auditor
competente como líder
del equipo auditor. Ver
Nota 1.
Tres auditorias completas con
un total de al menos 15 días de
experiencia en auditoria
actuando como líder del equipo
auditor, bajo la dirección y
orientación de un auditor
competente como líder del
equipo auditor.
Las auditorias deberán
realizarse dentro de los dos
últimos años consecutivos. Nota 1: una auditoría completa es la
que trata todos los pasos descritos
en el procedimiento.
La experiencia global en
auditorias debería comprender
la totalidad de la norma de
sistemas de gestión
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LISTA DE ASISTENCIA Fecha de emisión:
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NO. NOMBRE CARGO FIRMA
F-DG-02
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
México D.F, a___________
Asunto: Memorándum Interno
Ing. José Antonio Figueroa
Director General
Por medio del presente documento se le comunica que se llevará a cabo el programa de auditorías de la siguiente manera:
� Fecha y hora: 30 de Abril de 2009.
� Objetivo y alcance de la auditoría: Verificar que el sistema de gestión de calidad se lleva a cabo conforme a los procedimientos establecidos en Cartoempaques pingüino S.A de C.V. Áreas a auditar: serán las que están relacionadas con el proceso clave de la empresa (proceso de producción). Se anexa plan de auditoría
� El equipo líder esta conformado por: Auditor Líder: Jesús Vázquez Auditores: Georgina Hernández, Nallely García, Rubí Valdez.
� Los criterios de auditoría girarán en torno a la documentación del Sistema de Gestión de Calidad,
con base en la Normativa ISO 9001:2008. NOTA: Se anexa plan de auditoria (F-CA-16) al presente documento
Atentamente
___________________
Responsable de Calidad
F-DG-02
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
México D.F, a___________
Asunto: Programa de Capacitación
Ing. José Antonio Figueroa
Director General
Por medio del presente documento se le comunica que se llevará a cabo el programa de auditorías de la siguiente manera:
� Fecha y hora: 30 de Abril de 2009.
� Objetivo y alcance de la auditoría: Verificar que el sistema de gestión de calidad se lleva a cabo conforme a los procedimientos establecidos, siendo el alcance los puntos: x,y,z, etc. Áreas a auditar: serán las que están relacionadas con el proceso clave de la empresa (proceso de producción). Se anexa plan de auditoría
� El equipo líder esta conformado por: Auditor Líder: Jesús Vázquez Auditores: Georgina Hernández, Nallely García, Rubí Valdez.
� Los criterios de auditoría girarán en torno a la documentación del Sistema de Gestión
de Calidad, con base en la Normativa ISO 9001:2008. NOTA: Se anexa plan de auditoria (CODIGO) al presente documento
Atentamente
___________________
Responsable de Gestión de Calidad
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-DG-06
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ELABORACION DE DOCUMENTOS
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1 Propósito Asegurar que las características y contenido de los documentos del Sistema de Gestión de CARTOEMPQUES PINGÜINO sean uniformes, asegurar su correcta identificación, clasificación y disponibilidad en el Sistema de Gestión de calidad. 2 Alcance Los requisitos descritos en el presente documento, deben ser considerados para la elaboración de los documentos que integran el Sistema de Gestión de calidad de CARTOEMPQUES PINGÜINO. Así mismo, la presente especificación describe los requisitos para la incorporación de documentos al Sistema de Gestión de calidad. 3 Documentos de referencia Para la correcta aplicación de este procedimiento se deben consultar los siguientes documentos del Sistema de Gestión, en su edición vigente. 3.1 P-DG-01 Control de Documentos – Procedimiento. 4 Elaboración de documentos El responsable de elaborar un documento del Sistema de Gestión de calidad de CARTOEMPQUES PINGÜINO, debe cumplir con lo que se describe a continuación: 4.1 Criterios generales. 4.1.1 El emisor de un documento se debe asegurar de utilizar como encabezado y pie de página del documento la forma CARTOEMPAQUES PINGÜINO (Anexo 1) . Las características del formato que debe presentar un documento son: Tamaño de hoja: Carta Color de hoja: Blanca Margen superior: 2.5 cm Margen inferior: 2.5 cm Margen izquierdo: 3.0 cm Margen derecho: 3.0 cm Margen del encabezado: 1.5 cm Margen del pie de página: 1.5 cm Margen de las tabulaciones: 1.0 cm Texto: Justificado Formato de párrafo: Interlineado sencillo Espacio entre capítulos: 2 renglones Espacio entre subcapítulos: 1 renglón Espacio entre párrafos: 1 renglón Posición de tablas y gráficas: Centrado 4.1.3 Los textos pueden escribirse de manera general y con tipo de letra fuente Arial con tamaño a 10 ó 9 puntos y estilo Normal , salvo las siguientes especificaciones: - Los títulos de los elementos preliminares del documento y Capítulos (véase 4.2.2) se escriben en letras mayúsculas y estilo negrita , con tipo de letra fuente Arial y empieza su
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escritura poniendo el número de índice y un espacio de tabulación (35.45 puntos) para escribir el texto o título. - Los índices o incisos formados por dos dígitos (p.e. 1.1 ó 2.1), se pueden manejar como Subtítulos pero sin escribirse todo con letras mayúsculas (solo al iniciar), y empieza su escritura poniendo el número de índice y un espacio de tabulación (35.45 pto) para escribir el texto, en estilo de letra negrita o normal. También se puede usar el índice de dos dígitos en el cuerpo de un párrafo. Los subíndices o incisos formados por tres o más dígitos (p.e. 1.1.2 ó 2.1.3.1), no se escriben con estilo de letra negrita, su texto se escribe de manera convencional y empieza su escritura poniendo espacios de tabulación (35.45 pto) para escribir el texto, en estilo de letra normal. El uso de estilos de letra cursiva y negrita en los párrafos depende de la manera en que se quiera realzar o señalizar su contenido, así como el uso de subíndices con letras o viñetas. Cabe mencionar que solo se pueden usar viñetas redondas o con el uso de un guión o figura, después de la serie de subíndices numéricos de la escala superior. Siempre que se escriban las siguientes expresiones dentro de los textos o en los títulos se deberán escribir con tipo de letra fuente Arial , del texto de 10 ó 9 puntos y en letras minúsculas como sigue: CARTOEMPAQUES CARTOEMPAQUES PINGÜINO CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. Para conservar la homogeneidad de los textos se permite aumentar el tamaño de letra y usar letra negrita en las expresiones anteriores. 4.1.4 En todas las ocasiones que se señalen fechas y horas en los documentos del Sistema de Gestión y sus registros, se debe mantener el siguiente estilo de representación: El día del mes se representa por dos dígitos (p.e. 01), el mes se representa por dos dígitos (p.e. 02), y el año se representa por cuatro dígitos usando como separadores el guión (-), p.e. la fecha del catorce de febrero de 2009 se representa como 14-02-2009. - La hora del día se representa con el formato militar por dos dígitos de 01 a 24 y los minutos y segundos se representan por dos dígitos de 01 a 60, colocando inmediatamente después la letra “h” minúscula y usando como separados dos puntos (:), p.e. la hora de las tres de la tarde con veinte minutos se representa como 15:20 h, la hora de las nueve de la noche se representa como 21:00 h, es incorrecto hacer señalamientos como 15h12. 4.1.5 Cuando se exprese un periodo de tiempo mayor o igual a un día, en los documentos del Sistema de Gestión y sus registros, se debe indicar en días y no en semanas, para lo cual se menciona la cantidad de días con número y especificando si se trata de días hábiles o días naturales, si se trata de indicar un solo día, por cuestiones de redacción se indica uno con letra, ejemplo: 180 días naturales Forma correcta 60 días hábiles Forma correcta un día hábil Forma correcta un día natural Forma correcta 160 días calendario El término “días calendario” no debe ser utilizado.
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También se puede englobar periodos en meses (p.e. plazo de 6 meses). 4.2 Detalles de redacción. 4.2.1 El emisor del documento debe observar los siguientes lineamientos: La redacción del texto del documento debe ser lo más clara posible. Los verbos empleados en el documento deben redactarse en tiempo presente. Cuando se especifique algo que es necesario cumplir, es indispensable emplear el modo imperativo, “debe” o “deben”. Cuando se indique que algo es deseable, se deben emplear las palabras: “se recomienda”, o “se aconseja”. Cuando se indique que algo es permitido pero no obligatorio, se debe emplear la palabra “puede”. Para establecer una instrucción directa, se debe emplear el modo infinitivo, por ejemplo: “elaborar”. A excepción de las fichas técnicas; los capítulos, párrafos, incisos y sus subíndices, deben ser numerados empleando números arábigos (1, 1.1, 2, 2.1, 2.2, etc.), en las fichas técnicas se utiliza una numeración o señalización libre. Cada capítulo debe tener su correspondiente título, el cual debe colocarse inmediatamente después del número correspondiente, y en renglón separado el texto que le sigue (no aplica a instrucciones de operación). Las notas y ejemplos pueden colocarse al final de cada capítulo, tema general o párrafo relacionado, siempre y cuando se haga de forma homogénea en todo el documento. Los apéndices, gráficas y tablas, deben incluirse al final del documento y deben centrarse en la hoja (no aplica a instrucciones de operación). La bibliografía que contenga el documento debe ser establecida como un capítulo separado con el número consecutivo correspondiente de acuerdo al documento (no aplica a instrucciones de operación). 4.2.2 Elementos preliminares del procedimiento o instructivo: Título en el encabezado. Este elemento es obligatorio, excepto en fichas técnicas y debe conformarse con los siguientes tres elementos: Primer renglón: Nombre de la empresa. Segundo renglón: Establecer a qué manual pertenece. Tercer renglón: Nombre del documento. Propósito. Este elemento es obligatorio, el cual se debe incluir para especificar el objetivo que se persigue con la emisión del documento, a este elemento se le asigna el número 1.
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Alcance. Este elemento es obligatorio, excepto en las fichas técnicas, su propósito es establecer los límites de aplicabilidad del documento, o partes del mismo. A este elemento se le asigna el número 2. Responsable del documento. Este elemento es obligatorio, el cual se debe incluir quien es el responsable de la emisión, puesta en práctica y control de cambios del documento. Políticas. Este elemento es obligatorio, el cual se debe incluir las guías y lineamientos a seguir para la puesta en práctica del procedimiento. Glosario. Este elemento es opcional, y su propósito es proporcionar una relación de los conceptos y sus definiciones, necesarios para un mayor entendimiento del contenido del documento. Este elemento no aplica para las fichas técnicas. Documentos de referencia. Este elemento es optativo, y su propósito es proporcionar una relación de los documentos con los que tiene alguna conexión la información que contiene el documento que se encuentra en elaboración, la forma en que se indican los diferentes documentos de referencia pueden ser exactamente como se aprecia en el Anexo 1, en cuanto a la leyenda que se señala y el uso de los incisos numéricos. Este elemento no aplica para las fichas técnicas. Diagrama de flujo, símbolos y abreviaturas. Este elemento es optativo, y su propósito es aclarar mostrar de manera gráfica la secuencia de actividades, los símbolos y abreviaturas empleadas en el contenido del documento. Este elemento no aplica para la instrucción de operación. Descripción de actividades. Este elemento es obligatorio, el cual se debe incluir para detallar las actividades que componen el procedimiento con el fin de evitar confusiones y malos manejos. Las cuales se capturarán utilizando la siguiente tabla:
No. Actividad Responsable Documentos y/o Formatos utilizados
Formatos anexos. Este elemento es obligatorio, el cual se debe incluir para enlistar los formatos que se utilizarán para el registro de la información resultante de la puesta en práctica del procedimiento. Control de cambios. Este elemento es obligatorio para los tipos de documentos A, E, P y S el cual se debe incluir al final del documento y preferentemente antes de los anexos que correspondan al documento, o bien se puede incluir al final de todo el documento si esto ayuda a la comprensión mismo. Este elemento consta de un cuadro para señalar los cambios que se efectuaron al documento entre la revisión previa y la presente, a este elemento no se le asigna número en el índice , y debe presentarse tal como aparece en el Anexo 2 . En el llenado de este cuadro, en la columna “Inciso” se recomienda anotar primero el número de capítulo y su título, y luego el inciso de referencia. DIAGRAMA DE FLUJO El responsable de la elaboración de los documentos deberá describir cada una de las actividades administrativas mediante la inclusión de un diagrama de flujo y una tabla contenedora de la descripción de cada una de estas actividades. La simbología es la siguiente:
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CONCEPTO SIMBOLO
INICIO/FIN
ACTIVIDAD
CONECTOR DE ACTIVIDAD
CONECTOR DE PÁGINA
DECISIÓN
DOCUMENTO
ARCHIVO
FLUJO DE INFORMACIÓN
FLUJOGRAMA DE PROCESOS Para la descripción de actividades productivas, el responsable de la elaboración de documentos deberá utilizar una simbología especial para tal efecto. La simbología es la siguiente:
Actividad Símbolo
Operación
Inspección
Combinación de operación e inspección
Retraso
Almacenaje
Transportación
Línea de flujo
4.3 Fichas técnicas 4.3.1 Las fichas técnicas son una modalidad de documentos que ofrecen la posibilidad de ser desarrollados de una forma simple y breve, por lo que no se deben utilizar para describir y especificar actividades extensas o compuestas por varias etapas y fases; el diseño de su formato usa un solo cuadro en su encabezado como se describe a continuación:
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NOMBRE DE LA FICHA TÉCNICA
ASUNTO: Descripción breve del asunto para el cual se emite el instructivo.
OBJETIVO: Descripción breve del objetivo del instructivo y su campo de aplicación y alcance.
4.3.2 En las Instrucciones de las fichas técnicas se permite que las reglas señaladas en el inciso 4.1.3, presenten diferencias a lo especificado siempre y cuando, estos cambios contribuyan y no afecten la aplicación eficaz del propio documento. 4.3.3 En el cuadro anterior los términos, los elementos que varían en cada instrucción de operación, los demás permanecen fijos en su formato y posición, como “ASUNTO: ”, “OBJETIVO:” y “FICHA TÉCNICA”. 4.4 Información que constituye el contenido del documento. 4.4.1 En esta parte del documento se establece toda la información particular que es motivo de estandarizar. Esta sección del documento puede dividirse en el número de capítulos, incisos, subíndices, etc., que se consideren necesarios. 4.5 Información complementaria de los documentos. 4.5.1 Esta parte del documento es opcional, y en caso de establecerse, debe considerarse como parte integral del documento. 4.5.2 Se consideran como elementos complementarios los Anexos, Gráficas, Tablas, Bibliografía, Glosario, etc. 4.6 Formatos del Sistema de Gestión. 4.6.1 Los formatos son los documentos en los cuales se registra la realización de actividades, para evidenciar el cumplimiento con los requisitos del Sistema de Gestión de calidad, por lo que los formatos se deben desarrollar obedeciendo las necesidades particulares del área a la que pertenezca, y del tipo y propósito de la actividad que va a quedar registrada, por lo que su elaboración sólo está sujeta a los aspectos que se describen a continuación: 4.6.2 Los formatos deben presentar por lo menos en la portada el símbolo de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. 4.6.3 El título o nombre del formato debe ser descriptivo conforme a su propósito, mismo que no puede ser repetido para algún otro documento del Sistema de Gestión de calidad. 4.6.4 La codificación y la paginación (x de y) del formato deben estar claramente visibles en todas sus páginas, tanto en su forma electrónica como al estar impreso en papel, y aun cuando se someta a trabajos de fotocopiado. 4.6.5 Los textos pueden ser entre 6 y 12 puntos de tamaño, en el estilo que mejor convenga y con tipo de letra Arial .
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4.6.6 La posición de tablas, gráficos y textos debe ser congruente y clara de acuerdo a la aplicación del propio formato. 4.7 Catálogos de formatos del Sistema de Gestión de calidad. 4.7.1 El encargado del área de gestión de calidad mantendrá un catálogo de los formatos que cada área de la organización incorpora al Sistema de Gestión de calidad, es responsabilidad de dichas áreas respetar el documento dado de alta y no utilizar algún otro con el mismo fin, o con notorias variantes al diseño que se dio de alta. 5 CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES 5.1 Los Manuales que integran la documentación del Sistema de Gestión de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. Manual de Calidad MC Manual de Procedimientos MP Manual de Instructivos MI Manual de Formatos MF TABLA 1 CONTENIDO DE LOS MANUALES
Nombre del manual CONTENIDO CALIDAD Objetivo
Alcance Responsables Sistema de Gestión de Calidad Responsabilidad de la Dirección Gestión de los recursos Realización del producto Medición, análisis y mejora
CALIDAD Objetivo Alcance Responsable Misión Visión Organigrama Descripción de puestos
PROCEDIMIENTOS, INSTRUCTIVOS y FORMATOS
Los documentos originales de los procedimientos, instructivos y formatos.
6 Tipos de documentos 6.1 El responsable de elaborar un documento del Sistema de Gestión de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. debe cumplir con lo que se describe a continuación: 6.2 Los tipos de documentos que contienen un manual se presentan en la tabla 2:
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TABLA 2 TIPOS DE DOCUMENTOS Y LETRAS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre Letra de Identificación de cada Sección
MANUALES M PROCEDIMIENTO P INSTRUCTIVO I FORMATO F TABLAS T
NOTA 1: Para conocer lo referente a la elaboración de “Descripciones de Perfiles y Puestos” es necesario consultar el Manual de Calidad, en sus documentos y apartados correspondientes. Estas versiones se elaboran exclusivamente en archivo electrónico, principalmente en formato de word “.doc”, con protección contra posibles alteraciones o modificaciones de su contenido, pero permitiendo su impresión vía equipo de cómputo. 7. Seguridad de los documentos. 7.1 Por seguridad los documentos en su forma electrónica en versión normal y en versión de difusión se deben distribuir como archivos protegidos permitiendo solo la impresión del mismo. En el caso de formatos, estos no serán protegidos si su utilización requiere que sean llenados por computadora. 8 Codificación de los documentos 8.1 El responsable de elaborar un documento del Sistema de Gestión de calidad CARTOEMPAQUES PINGÜINO , debe cumplir con lo que se describe a continuación: 8.1.1 La codificación de los documentos se conforma de tres elementos que son:
A-BB-## Donde: El primer elemento, se conforma de un carácter alfabético (A), los cuales significan a que tipo de documento pertenece. Estos deben estar seguidos por un guión. El segundo elemento, está conformado por dos dígitos (BB), los cuales significan: qué área de la empresa elabora, modifica y controla el documento. Para lo cual las áreas son:
Nombre de la Sección Letra de Identificación de cada
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Sección DIRECCIÓN GENERAL DG CALIDAD CA INGENIERÍA ST PRODUCCIÓN GENERAL PG IMPRESIÓN OFFSET IO SUAJE SJ DOBLADO Y ENGOMADO DE
El tercer elemento, está conformado por dos dígitos numéricos (##), los cuales significan el número consecutivo de la lista maestra de documentos. El estado de la revisión se indica en el extremo derecho del pie de página. Ejemplo: P-DG-03 Esto significa que es el documento es un procedimiento de la Dirección General para el cual el número consecutivo es 03 Cuando un documento es cancelado, en la lista maestra de control de documentos correspondiente se debe registrar solamente el código del documento y la leyenda “Cancelado”, así como se debe marcar el fondo del renglón en color gris. El código cancelado no podrá ser utilizado y permanecerá señalizado como cancelado por al menos 2 años, después de este periodo, podrá desaparecer de la lista maestra de control de documentos correspondiente. 8.1.3 Cuando los caracteres numéricos del segundo elemento lleguen a 99 documentos ó 99 revisiones, respectivamente, el siguiente número que se deberá asignar es nuevamente 00 ó 00 respectivamente. 9 Codificación de formatos 9.1 El responsable de elaborar un documento del Sistema de Gestión de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. , debe cumplir con lo que se describe a continuación: 9.2 La codificación de los formatos utilizados en el Sistema de Gestión de la empresa se forma de cuatro elementos que son:
F-BB-## Donde: El primer elemento, se conforma de un carácter alfabético que son la abreviatura de formato “F”, este debe estar seguido por un guión. El segundo elemento, está conformado por dos caracteres alfabéticos que indican a que área pertenece este documento, seguido de un guión. En este punto se tiene una excepción ya que
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se conservan caracteres alfabéticos anteriores, que hacen referencia al procedimiento correspondiente. El tercer elemento, está conformado por dos caracteres numéricos que indican el número consecutivo de la lista maestra de registros. 10 Incorporación de documentos al sistema de gestió n El responsable de elaborar un documento del Sistema de Gestión de debe cumplir con lo que se describe a continuación: 10.1 Podrá solicitar el personal de con la autorización de su Gerente y Coordinador de área, el alta, actualización o cancelación de documentos del Sistema de Gestión, esta solicitud deberá ser dirigida a la Gerencia de Gestión de calidad. 10.2 El responsable de la elaboración de un documento del Sistema de Gestión, debe asegurarse que el documento que entregue para su alta o actualización, esté revisado en cuanto a ortográfica y terminología, que sus requisitos no estén en contradicción con algún otro documento del Sistema de Gestión, así como asegurarse de que se encuentra correctamente la paginación y el índice del contenido del documento, también es responsabilidad del solicitante referenciar todos los cambios efectuados en el documento en el cuadro de “Identificación de Cambios” cuando se trate de una actualización. 10.3 El responsable de la elaboración o actualización de un documento del Sistema de Gestión, debe entregar a el área de Gestión de calidad este documento en formato electrónico, el archivo está elaborado en formato de word “doc”, deberá entregar el archivo teniendo desactivada y libre de comentarios remanente la opción de control de cambios del menú herramientas de Word, de tal manera que todos los comentarios registrados durante su revisión hayan sido aceptados o rechazados previamente por el responsable de la elaboración o actualización del documento. El conservar activa esta opción con comentarios remanentes a provocado que algunos archivos se dañen, por lo que el área de gestión de calidad verifique que el documento se mantenga idéntico cuando ésta opción está activa y también cuando es desactivada, de presentar el documento variaciones en su contenido, será reportado al solicitante o responsable de la elaboración o actualización del documento, para que efectúe los arreglos al archivo y solo cuando se completen dichos arreglos, se considerará como entregada la documentación. 10.3.1 De tenerse dudas sobre el uso de la opción de “Control de Cambios” del programa Word, el solicitante o responsable de la elaboración o actualización del documento deberá solicitar asistencia al área de gestión de calidad. 10.4 El responsable de la elaboración o actualización de un formato del Sistema de Gestión de calidad, debe asegurarse que el documento presenta el logotipo y nombre de la empresa de acuerdo a lo establecido. 10.5 El responsable de la elaboración o actualización de un documento del Sistema de Gestión, debe entregar la siguiente información al responsable de gestión de calidad: Un ejemplar impreso del documento nuevo o, ya actualizado, signado en todas sus hojas por el solicitante, y elaborado de acuerdo a lo señalado en los capítulos 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 del presente documento, este ejemplar puede se impreso en forma reducida para economizar recursos.
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El archivo electrónico de dicho documento debe estar elaborado en formato de word “.doc”, en el caso de formatos, estos no deben ser elaborados en formato de archivo de “excel “.xls”, a menos que contenga funciones matemáticas necesarias para su aplicación. En caso de tener dificultades referentes al manejo de paquetería de cómputo para elaborar un documento, el solicitante deberá requerir asistencia a la Gerencia de Sistemas. El responsable de la elaboración o actualización del documento debe realizar el formateo y las adecuaciones de los textos y estilos de los documentos. Cuando aplique, es necesario evidenciar que el documento es circulado entre las áreas para su revisión, esta evidencia debe dejar claro que se incluyeron los comentarios de los involucrados. El área de gestión de calidad podrá requerir al solicitante que se sume a otras personas para que expongan y en su caso se integren sus comentarios. 10.7 Cuando el solicitante esté entregando un documento que a su vez contempla o contiene formatos, el solicitante deberá elaborar solicitudes separadas por cada documento y entregarlos de forma individual conforme al inciso 10.5 de este documento. 10.8 Para solicitar la cancelación de un documento, solicitar la versión de difusión de algún documento vigente o disponer del archivo electrónico del mismo para efectos de modificación. 10.9 Previa emisión de cualquier documento, queda prohibido que las áreas de la empresa difundan un documento ostentándolo como codificado, registrado o dado de alta en el Sistema de Gestión de CARTOEMPAQUES PINGÜINO S.A de C.V. para tal efecto el personal del área de gestión de calidad es el único autorizado para emitir documentos del Sistema de Gestión de calidad, ya sean en original, en copia controlada o en versión para difusión (copia no controlada). 10.10 Respecto a la incorporación al Sistema de Gestión de calidad documentos externos, leyes, normas, guías, directrices nacionales o internacionales, etc., estos se incorporan mediante la emisión de la Lista Maestra de Control correspondiente, como se describe en el procedimiento MP-CD05 “Control de documentos” vigente. Control de cambios
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Anexo 2 Formato identificación de cambios
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REQUIERE PLAN DE ACCIONES DEFINITIVO: SI NO FOLIO:
REQUIERE NOTIFICACIÓN A CLIENTE: SI NO
APROBADO
RECHAZADO
EN CASO DE QUE SE REQUIERA NOTIFICACIÓN AL CLIENTE; SE INFORMARÁ A LAS ÁREAS DE COMPRAS, INGENIERÍA Y CALIDAD
SOLICITANTE: (Nombre y firma) AUDITOR: (Nombre y firma de enterado) PRODUCCIÓN: (Nombre y firma de enterado) (En caso de MP)
FECHA:
N° DESVIACIÓN:
SOLICITUD DE DESVIACIÓNF-ST-03
ACCIÓN INMEDIATA: ILUSTRACIÓN
LOTE:
MODELO/PRODUCTO:
TOTAL DE PIEZAS / LOTE:
CANTIDAD A DESVIAR:
MOTIVO:
FECHA DE EFECTIVIDAD:
COMENTARIOS:
NO SE REALIZARÁ NINGUNA DESVIACIÓN POR CARACTERÍSTI CAS DE RESPONSABILIDAD CIVIL DEL PRODUCTO
NOMBRE Y FIRMA DE APROBACIÓN:
PERSONA NOTIFICADA DEL RECHAZO:
RESPONSABLE DEL PROCESO / ELABORACIÓN DE PLAN DE AC CION:
ENVIO DE MUESTRA A PLANTA SI NO
FALLA / CAUSA DE RECHAZO:
Ubicación del defecto:
DIFUSIÓN:DIRECCIÓN GENERALSUPERVISIÓN DE PRODUCCIÓNPERSONAL OPERATIVO
PRODUCTO: NO. DE RECLAMACION:
FECHA DE FABRICACION: CANTIDAD RECHAZADA:
RECLAMACIÓN DE CLIENTE F-CA-08
CLIENTE: FECHA RECLAMO:
Inventario Producto NOK
No. Pallet Modelo Codigo Cantidad
¿Existe material NOK en otra area?
Fecha de entrada a
cuarentenaFecha límite de estancia Motivo de la retencion
Responsable del
seguimiento Liberó
Ult. Rev. 01/09Rev.0
F-PG-01
Folio:
Nota 1.- Las acciones de contención deben ser tomadas en un periodo no mayor a 24 horas después de que se recibe el aviso de falla.
Nota 2 .- La persona emisora es responsable de llenar las áreas sombreadas.
CLIENTE: CONTACTO CLIENTE:
EMISOR: TELÉFONO
DESCRIPCIÓN DE LA PARTE / MODELO NUMERO DE PARTE:
GRUPO DE TRABAJONOMBRE PUESTO NOMBRE PUESTO
¿QUE DEFECTO ES REPORTADO POR EL CLIENTE ? ¿COMO?
¿QUE DEFECTO EN EL CAUSA DICHO EFECTO REPORTADO ?
ZONA O ÁREA DEL DEFECTO ZONA O ÁREA GEOGRÁFICA EN DONDE FUE DETECTADO
CANTIDAD DE PIEZAS EN PLANTA CANTIDAD DEFECTUOSAS CANTIDAD RECHAZADAS ¿CUANDO FUE DETECTADO POR EL CLIENTE?
QUE ES EL PROBLEMA QUE NO ES EL PROBLEMA
Croquis Croquis
CANT. CANT O.K. CANT. NG % NG
DISPOSICIÓN DE PARTES NG:EN PLANTA: EN PLANTA DEL CLIENTE:
TOTALEN PLANTA DEL CLIENTE
3.- ACCIONES CONTENEDORAS
INSPECCIÓN DEL MATERIAL FECHAEN PLANTA
2.- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
FECHA DE CONCLUSIÓN
1.- IDENTIFICACIÓN
FECHA DE REPORTE
PLAN DE ACCIONES F-CA-09
N
ANEXO HERRAMIENTA UTILIZADA PARA EL ANÁLISIS FECHA
No CAUSAS DEL PROCESO POTENCIAL REAL PRIORIDAD % CONTRIBUCIÓN
No CAUSAS DEL SISTEMA POTENCIAL REAL PRIORIDAD % CONTRIBUCIÓN
VERIFICACIÓN DE CAUSAS Y ACCIONES REALES
# CAUSA ACCIÓN DE CONFIRMACIÓN FECHA % CONFIRMACIÓN
# CAUSA ACCIÓN CORRECTIVA / PREVENTIVA FECHA % EFECTIVIDAD
SE GENERA PROGRAMA DE TRABAJO: SI NO FECHA DE CONCLUSIÓN:
5.- ACCIONES CORRECTIVAS / PREVENTIVAS
PLAN DE ACCIONES F-CA-09
4.- DEFINICIÓN Y VERIFICACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES Y REALES
VERIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO
EN PLANTA CLIENTE
CANT. CANT. NG NG
TIEMPO TIEMPO
ACCIÓN FINALIDAD FECHAREVISIÓN DE AMEF DE LA PARTE
SI NOVALORES DE NPR:OCURRENCIA:SEVERIDADDETENCIÓN NPR:
REVISIÓN DEL PLAN DE CONTROLSI NO
REVISIÓN DE LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO:SI NO
OTROS
8.- FELICITACIÓN Y RECONOCIMIENTO AL GRUPO DE TRABAJO
7.- PREVENCIÓN DE REINCIDENCIA
6.- IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE DETECCIÓN DE DEFECTOS
SISTEMA FECHA % EFECTIVIDAD
PLAN DE ACCIONES F-CA-09
Fecha:
Área:
MediciónMano de Obra
Método de Trabajo
Materia prima
MaquinariaMedio
Ambiente
PLAN DE ACCIONES F-CA-09
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
F-CA-10
Fecha:
Hoja: 1 / 1
No. Descripción del problema : Causa: Medidas a Tomar / Solución Verificación
Programada Real Resultado
Se requiere alguna modificación al Sistema de Calidad? SI NO
AMEF Formatos / Registros
Plan de Control
Instrucciones de Trabajo
Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha
Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma Nombre y Firma
Leyenda:% Avance No iniciado 25% Elaborado 50% Elaborado 75% Elaborado Medidas concluidas
o.n.a. Objetivo
no alcanzado e.p.: En proceso o.a.: Objetivo AlcanzadoResultado
Fechas de
revisión para
seguimiento:
(No conformidad) Avance Comentarios
Responsable Fecha
Plan de Acción(auditoría )
Tipo de auditoría:Líder: Equipo:
Ref.: CONS / AÑO
Fecha:F-CA-07
Nombre: Nombre:Deparetamento: Deparetamento:email: email:Tel. Tel.
Producto Usado: Sí No
Frecuencía de ocurrencia de la Anomalía:Para información complementaria, ver Anexos:Cantidad Afectada:
Consecuencia de la Anomalía:
Desventajas que resultan, riesgos posibles:
Vo.Bo. por:
Descripción de la Anomalía:
No conforme a Especificaciones:Otros, favor de especificar:
Emitido por:
Incompleto o Incorrecto: Nombre:Otros documentos no Confiables: Departamento:
Anomalias de Empaque:Documentos de Calidad:Perdido: Detectado por:
Cantidades no conforme a la orden: Fecha:Anomalias de Transporte
Tipo de Anomalía: Detección de Anomalias:Fecha de entrega no respetada:
Lote:Cantidad afectada:Proveedor:
Referecia de Producto:Nombre del Producto: Fecha de recepción:
Fecha Emisión:01/09 Emitido por: Entregado a: (almacen pingüino)
Hoja de AnomalíaConcerniente al Producto:
…………………………………………
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V Código:
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS COMPRAS
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1. Propósito El objetivo de este documento es el de establecer los lineamientos y acciones que se deben seguir para el correcto ejercicio del proceso de compras.
2. Alcance El presente documento cubre el proceso de negocios necesario para pedidos de compra, recepción de mercancía, facturas de proveedores y el de pagos.
3 Responsables del procedimiento 3.1 Gestión de Calidad : verificar que se cumplan las disposiciones establecidas en este
documento por parte de todo el personal de la empresa.
3.2 De los responsables de cada área involucrada : verificar que su personal cumpla con las disposiciones indicadas en este documento.
4 Políticas 4.1 Todas las adquisiciones de la empresa deben ser realizadas por el Supervisor 4.2 El Supervisor es el único responsable tanto de la elección de los proveedores,
como de la calidad y precio que acuerde con ellos, a fin de proteger los intereses de la empresa.
4.3 Las requisiciones deben describir claramente las especificaciones y la fecha en que se
requieran los materiales. 4.4 No se puede excederse del límite del presupuesto asignado. 5 Glosario 5.1 Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto
5.2 SGC: Sistema De Gestión De Calidad
5.3 Sistema De Gestión De Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
5.4 Procedimiento : Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
5.5 Compras: Adquirir algo mediante el intercambio de su valor en dinero
6 Documentos de referencia Para la adecuada aplicación de este procedimiento se deben consultar los siguientes documentos del Sistema de Gestión, en su edición vigente:
6.1 P-DG-06, Elaboración de documentos – Especificación. 6.2 P-DG-01, Control de documentos – Procedimiento. 6.3 P-DG-02 Control de los registros- Procedimiento
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7 Diagrama de flujo
Recibe el presupuesto Verificar existencias en almacén Elaboración de orden de compra Envío de orden de compra Verificación Recepción de material Solicitud de pago Elaboración de pago Pago al proveedor Recepción de factura
INICIO
NO
3
4
6
5
7
8
9
2
FIN
SI
10
SI
NO
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8 Descripción de actividades
No.
Actividad
Responsable
Documentos y/o Formatos utilizados
1.-
Recibe el presupuesto, designado por “MUSA”
Dirección General
P-DG-07 Procedimiento de
compras
2.-
Verifica las existencias de material en el almacén. En caso de:
a. Que SI haya existencia de dichos materiales el proceso llega a su fin.
b. Que NO haya existencia, (continúa con el proceso).
Supervisor
P-DG-07 Procedimiento de
compras
3.-
Elaborar la orden de compra y seleccionar al proveedor más idóneo(P-DG-08)
Dirección General
F-DG-05 Orden de Compra
4.-
Envía la orden de compra
Supervisor
F-DG-05 Orden de Compra
5.-
Verifica la propuesta del proveedor, y en caso de:
a. Que NO sea aprobada, regresa a la actividad 3.
Dirección General
P-DG-07 Procedimiento de
compras
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b. Que SI sea aprobada, sigue el procedimiento:
6.-
Recibe los materiales surtidos por el proveedor según el procedimiento de recepción e inspección de material (P-CA-01)
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
P-CA-01Recepción e inspección de
material
7.-
Si es correcto se solicita el pago a “Maderas Útiles Sucesores, S.A. de C.V.”
Supervisor
P-DG-07
Procedimiento de compras
8.-
Elabora y entrega el pago
Maderas Útiles Sucesores
P-DG-07
Procedimiento de compras
9.-
El proveedor recibe el pago y libera la factura.
P-DG-07
Procedimiento de compras
10.-
Recibe la factura (fin del procedimiento).
Supervisor
P-DG-07
Procedimiento de compras
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9. Formatos anexos
9.1Orden de Compra F-DG-09
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Calle Cafetal No. 515 Col. Granjas México, Delegación Iztacalco Tel: ORDEN DE COMPRA XXXXX
PROVEEDOR: ENVIAR A : Calle Cafetal No. 515 Col. Granjas México Delegación Iztacalco
Condiciones de pago Fecha: crédito contado Pedido Entrega
CANTIDAD UNIDAD DESCRIPCION PRECIO UNITARIO COSTO TOTAL
Subtotal I.V.A Total
NOMBRE Y FIRMA DEL PROVEEDOR DEPARTAMENTO DE COMPRAS
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10 Control de cambios
Descripción del cambio
PAGINA E INCISO
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COMPRAS
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1. Propósito
Establecer la metodología para evaluar, seleccionar y calificar a los proveedores que la empresa necesita para el abastecimiento de los materiales.
2. Alcance
El presente documento cubre el proceso de evaluación y selección de proveedores.
3 Responsables del procedimiento 3.1 Gestión de Calidad : verificar que se cumplan las disposiciones establecidas en este
documento por parte de todo el personal de la empresa.
3.2 De los responsables de cada área involucrada : verificar que su personal cumpla con las disposiciones indicadas en este documento.
4 Políticas 4.1 Todas las evaluaciones de proveedores de la empresa deben ser realizadas por el
Supervisor 4.2 El Supervisor es el único responsable tanto de la elección de los proveedores,
como de la calidad y precio que acuerde con ellos, a fin de proteger los intereses de la empresa.
4.3 Las requisiciones deben describir claramente las especificaciones y la fecha en que se
requieran los materiales. 4.4 Determinar las necesidades de acuerdo a las características requeridas por el cliente. 4.5 Solicitar al menos 2 cotizaciones 5 Glosario 5.1 Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto
5.2 SGC: Sistema De Gestión De Calidad
5.3 Procedimiento : Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
5.4 Evaluación: Examen de la capacidad de un proveedor para satisfacer los requisitos establecidos.
5.5 Calificación: El proceso de demostrar si un proveedor es capaz de cumplir los requisitos especificados.
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6 Documentos de referencia
Para la adecuada aplicación de este procedimiento se deben consultar los siguientes documentos del Sistema de Gestión, en su edición vigente:
6.1 P-DG-06, Elaboración de documentos – Especificación. 6.2 P-DG-01, Control de documentos – Procedimiento. 6.3 P-DG-02 Control de los registros- Procedimiento
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7 Diagrama de flujo
Envía formatos proveedores reciben el formato de registro evalúa a los proveedores envía solicitudes los proveedores reciben solicitud capacidad de cumplir con lo requerido respuesta de opción cotizaciones compara cotizaciones
IINICIO
NO
3
4
5
6
7
8
9
2
FIN
SI
SI
NO
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8 Descripción de actividades
No. Actividad Responsable Documentos
y/o Formatos utilizados
1.-
Envía formatos de registro a los proveedores.
Supervisor
F-DG-09 Registro de Proveedores
2.-
Los proveedores reciben el formato de registro, contestan y envían a Dirección General.
Proveedor
F-DG-09 Registro de Proveedores
3.-
Se evalúa a los proveedores. En caso de:
a. NO ser aptos, el proceso llega a su fin.
b. Si ser aptos:
Supervisor
F-DG-06 Evaluación de Proveedores
4.-
Envía solicitudes de cotización:
Supervisor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de proveedores
5.-
Los proveedores reciben solicitud de cotización.
Proveedor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de
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proveedores
6.-
Analizan si tienen la capacidad de cumplir con lo requerido. En caso de:
a. NO contar con la capacidad, el proceso se repite desde el paso 1.
b. SÍ contar con la capacidad:
Proveedor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de proveedores
7.-
cotizaciones
Los proveedores envían respuesta de opción.
Proveedor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de proveedores
8.-
Recibe las u opciones.
Supervisor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de proveedores
9.-
Compara cotizaciones u opciones y escoge la más factible
Supervisor
P-DG-08 Procedimiento de
evaluación de proveedores
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9 Formatos anexos
Anexo 1: Registro de Proveedores F-DG-09
Anexo 2: Evaluación de Proveedores F-DG-06
Anexo 3: Reevaluación de Proveedores F-DG-07
Anexo 4: Reporte de Incidencias F-DG-08
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CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.F-DG-05
Tel:
Calle Cafetal No. 515 Col.Granjas MèxicoDlegaciòn Iztacalco
crèdito contado
CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNITARIO COSTO TOTAL
SubtotalI.V.ATotal
Calle Cafetal No. 515 Col. Granjas México, Delegación Iztacalco
ORDEN DE COMPRAXXXXX
Pedido Entrega
DESCRIPCION
NOMBRE Y FIRMA DEL PROVEEDOR DEPARTAMENTO DE COMPRAS
PROVEEDOR: ENVIAR A :
Condiciones de pago Fecha:
Evaluación Año 2009 Periodo: F-DG-06
Criterios de selección de proveedores:
Trayectoria :
Inicio del sistema: Con fecha xx de julio de 2009 ingresan al registro
F -XX-XX todos los proveedores ( * ) con 1 año o más de trayectoria
con la organización.
Encuesta :
Se establece como único criterio de selección realizar una encuesta a todo proveedor
nuevo o con menos de 1 año de trayectoria con la organización.
( * )Proveedores filtrados bajo categoría 1 = Area alcance S.G.C.
Criterios de evaluación de proveedores:
Desempeño:
Se establece como unico criterio de evaluación, la ponderación que reciben los
proveedores en base a la cantidad de incidentes registrados
en el periodo evaluado.
La frecuecia de medición es de 1 año, no obstante otras solicitadas por Gerencia.
Tabla de ponderación en base a incidentes
Incidentes 0-1 2-5 6-10 10-
Puntos 4 3 2 1
Evaluación Puntos
Insuficiente 1
Suficiente 2
Bueno 3
Muy Bueno 4
PROVEEDOR años Nº incidenciasPuntos
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 5 0 4 Muy bien
INFORME AL :
REGISTRO DE EVALUACION DE PROVEEDORES CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.F-DG-07
Criterios de Re- evaluación de proveedores:
Desempeño:
Se establece una "planilla de desempeño" con 5 conceptos evaluados con puntaje de
1 a 4, a cada concepto se le aplicó un porcentaje según su injerencia en los
resultados de éste departamento.
Si el resultado final está entre 3 a 4 ,califica positivamente y cumple.
Un resultado inferior a 3, no califica, se envía una carta comunicandole los resultados.
El proveedor que no califica podría desaparecer del registro de proveedores si en el nuevo
periodo provoca la emisión de un Reclamo Formal
Evaluación Puntaje
Nunca 1
Pocas veces 2
Frecuentemente 3
Siempre 4
Concepto Porcentaje
Asistencia técnica 10 Llamados, visitas técnicas, apoyo en textos y otros.
Embalaje-transporte 5 Preocupación por el cuidado de piezas, identificación, facilidades de envío, puesto en maestranza.
Cumplimiento de entregas 50
Garantías de productos y servicios 20 Servicio post-venta, cumplimiento de garantias
Equipamiento, infraestructura 15 Capacidad instalada humana y tècnica suficiente.
100
Asistencia Tecnica Embalaje y trasla. Entregas Garantí a Infraestructura Puntaje
PROVEEDOR Puntaje % P Puntaje % P Puntaje % P Puntaje % P Puntaje % P Total
XXXXXXXXXXXXXXXX 2 10% 0.2 4 5% 0.2 4 50% 2 4 20% 0.8 4 15% 0.6 3.8
Señores
Presente
Ref: Informe de reevaluación de proveedores
Informo a Uds que con fecha 0 de Agosto de 200X se ha realizado la reevaluación
de Proveedores correspondiente al periodo 200X-200X sobre todos los proveedores
registrados para productos y/o servicios para el ar ea Mecanizado y relacionados.
El evaluación obtenida por su empresa fue:
Este resultado se basa en la conjugación 5 concepto s básicos cada uno con unaimportacia relativa (%), a su vez la ponderación má xima para cada conceptoes 4, en escala de 1 a 4.
Concepto Porcentaje Evaluación Puntos
Asistencia técnica 10% Nunca 1
Embalaje-transporte 5% Pocas veces 2
Cumplimiento de entregas 50% Frecuentemente 3
Garantías de productos y servicios 20% Siempre 4
Equipamiento, infraestructura 15%
100%
Un resultado inferior a 3, no califica dentro de nu estro sistema de calidad, por lo que
recomendamos mejorar los aspectos indicados. Una ev aluación negativa en nuestro próximo
proceso provocará la emisión de una queja formal y la eliminación de nuestro
registro de Proveedores.
Agradeciendo su atención y sus comentarios al respe cto, saluda atte.
Re-evaluación 2009-200xPeriodo xxx - xxx
F-DG-08Proveedor Incidente n° fecha
REGISTRO DE INCIDENTESPARA EVALUACION DE PROVEEDORES
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
F-DG-09
Cat T Productos Razón Social Teléfonos Fax Contacto Telefono Crédito Dirección2 10 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
REGISTRO DE PROVEEDORES APROBADOS
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
Cat T Productos Razón Social Teléfonos Fax Contacto Telefono Crédito Dirección2 10 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
REGISTRO DE PROVEEDORES APROBADOS
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V.
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-DG-09
REVISIÒN POR LA DIRECCIÒN -PROCEDIMIENTO Fecha de emisión: 01/09
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Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin previa autorización del Director General.
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN PROCEDIMIENTO 1 PROPOSITO
En este documento se establecen las actividades que se deben llevar a cabo para la revisión del Sistema de Gestión de Calidad, por parte de la Dirección, el cual está representado por el Director General, Esta revisión se realiza con la intención de verificar el cumplimiento con las políticas y objetivos declarados, los requisitos del Sistema de Gestión y la planeación de la CARTOEMPAQUES PINGÛINO El objetivo de este documento es establecer un mecanismo que permita a la dirección, verificar la implantación del Sistema de Gestión, así como el cumplimiento de las políticas, de los objetivos y de la planeación establecida.
2 ALCANCE
Las actividades descritas en este documento aplican a las revisiones formales que se deben realizar al Sistema de Gestión, incluyen la política y objetivos establecidos.
3 RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO 3.1 El Director General tiene la responsabilidad de llevar a cabo las revisiones por la Dirección siguiendo
los pasos indicados en este procedimiento, utilizando el formato vigente “Revisión trimestral de la Dirección” y debe brindar los recursos y facilidades necesarias para llevar a cabo las actividades establecidas en el sistema de Gestión y en la Planeación.
4 POLITICAS 4.1 La revisión por la Dirección se realiza preferentemente cada trimestre dentro de los primeros quince
días hábiles correspondientes, a través de una reunión en la que participan los involucrados en el tiempo establecido, convoca a los miembros involucrados (personal de CARTOEMPAQUES PINGÛINO), juntos o por separado, a reuniones extraordinarias.
4.2 El Director General debe informar a los miembros involucrados las fechas en que se llevarán a cabo
estas reuniones, con una semana anticipación a la realización de las mismas, con la intención de que los participantes puedan recopilar la información necesaria que será objeto de revisión y estudio y para agendar dichas reuniones.
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código:
REVISIÒN POR LA DIRECCIÒN -PROCEDIMIENTO Fecha de emisión: 01/09
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Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin previa autorización del Director General.
4.4 La información que se presenta trimestralmente, dependiendo de la fecha de realización, es por lo menos la siguiente:
• El responsable de Calidad presenta los informes de los resultados de las auditorías internas y
externas, el estado de las acciones preventivas y correctivas de estas auditorías y el análisis de las quejas.
• El Director General presenta las acciones de seguimiento de revisiones realizadas previamente
por la Dirección.
4.5 El Director General analiza la información presentada por los involucrados, con la intención de establecer acciones relacionadas con la mejora del Sistema de Gestión de Calidad, el cumplimiento de los objetivos, las necesidades de recursos y si es necesario cambiar, eliminar o incluir nuevos objetivos, políticas y metas y proponer las actividades que permitan llegar a su cumplimiento.
4.6 Las decisiones que se toman en estas reuniones son documentadas en una hoja de acuerdo, la cual
establece el cumplimiento a los objetivos, así como las actividades que se llevarán a cabo en el siguiente periodo, para alcanzar aquellos objetivos que se encuentran pendientes.
5 GLOSARIO Ver Manual de Gestión de Calidad (código) y (apartado)
6 REFERENCIA A OTROS DOCUMENTOS 6.1 Revisión Trimestral de la Dirección, F-DG-11
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código:
REVISIÒN POR LA DIRECCIÒN -PROCEDIMIENTO Fecha de emisión: 01/09
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10. CONTROL DE CAMBIOS
INCISO PÁGINA CAMBIO(S)
Observaciones:
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: F-DG-11
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NOMBRE Y CARGO FIRMA Fecha:
Lugar:
Director General Hora:
PUNTOS ISO 9001:2008/ Cumplimiento planeación/ Otros ACUERDO
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-CA-01
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
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1. Propósito
Establecer el proceso de Recepción e Inspección de materia prima con el fin de asegurar la calidad del producto solicitado, utilizando uno o más métodos de Inspección.
2. Alcance
Desde la solicitud de materia prima al almacén de PINGÜINO hasta que se emite su disposición “ACEPTADO” o “RECHAZADO”.
3. Responsable del procedimiento
Dirección Gral./Supervisor
4. Políticas
4.1 Este procedimiento se aplica a todos los materiales, que afecten los requisitos del producto terminado, o requisitos del cliente, es decir, Materias Primas.
4.2 Todos las Materias Primas, deben cumplir con las especificaciones definidas o requisitos específicos del cliente.
4.3 Todos los materiales a inspeccionar deberán estar acompañados por un Certificado de
Calidad / Ficha de Calidad emitido por el Proveedor respectivo.
4.4 El manejo de los materiales no conformes será conforme al Procedimiento de Control de Producto No Conforme P-DG-03. Para evitar que el material NO CONFORME sea utilizado este se bloqueará con Status B y no podrá ser ingresado a la línea de producción.
4.5 El tamaño de muestra que se aplica a los materiales a inspección, será el indicado en la
Tabla de Muestreo código: T-CA-01.
4.6 El número de piezas para la muestra de inspección, se tomará de diferentes pallets / caja / contenedor del embarque en cuestión, no se deberá de tomar más del 50% de las muestras de un solo pallet / caja / contenedor.
4.7 En caso de encontrar Material No Conforme se rechazará el lote entero.
4.8 Todos los rechazos hechos en la línea de producción, deben ser comprobados con piezas
físicas. 5. Glosario 5.1 Materias Primas: Son todos aquellos materiales que forman parte del producto terminado. 6. Documentos de referencia
6.1 Control de Producto No Conforme 6.2 Tabal de muestreo
P-DG-03 T-CA-01
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-CA-01
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
Fecha de emisión: 01/09
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7. Diagrama de flujo
Inspección del material
Solicitud y recepción de Materias Primas (PINGÜINO – CARTOEMPAQUES PINGÜINO)
Verificar Tamaño de Muestra
Material OK?
Identificar como Aceptado
El material viene con su Certificado de Calidad / Ficha de Calidad?
1
INICIO
2
3
4
5
6
7
FIN
NO
SI
SI
No
Regresar el material a almacén PINGÜINO
8
Rechazar Material / Identificar
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-CA-01
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
Fecha de emisión: 01/09
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8. Descripción de actividades
No. Actividad Responsable Documentos y/o formatos
utilizados
1 Solicitud y recepción de Materia Prima. Solicitar materia prima al almacén de Pingüino mediante el formato F-PG-03
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
Solicitud de Material F-PG-03
2
El material viene con Certificado de Calidad / Ficha de Calidad? SI: Ir al punto 4 NO: Ir al punto 3 En casos donde el material (químicos principalmente) no cuente con certificado de calidad y se requiera para la fabricación, se llenara el formato de desviación F-ST-03 para poderlo ingresar a la línea, y posteriormente se le solicitara por medio de almacén (pingüino) el certificado.
Supervisor F-ST-03
3 Regresar la materia prima al almacén de PINGÜINO Auxiliar de piso
4 Verificar Tamaño de Muestra en la tabla de muestreo T-CA-01
T-CA-01
5
Inspección De material: El material se inspeccionara de acuerdo a lo establecido en la ficha de materiales F-ST-02
Supervisor
F-ST-02
6 Material OK? SI Ir al punto 7 NO Ir al punto 8
7 Identificar material con etiqueta verde de “ACEPTADO” F-CA-01 Supervisor
F-CA-01
8
Rechazar Material Identificar materia prima con etiqueta roja de “RECHAZADO” F-CA-02 Llenar hoja de anomalía F-CA-07 y entregar junto con el material rechazado a almacén pingüino.
Supervisor F-CA-02 F-CA-07
CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-CA-01
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
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9. Formatos anexos
No. Nombre Código 1 2 3 4 5 6
Etiqueta: Aceptado (Color Verde) Etiqueta: Rechazado (Color Rojo) Formato de anomalía Solicitud de material Ficha técnica de materiales Formato de desviación
F-CA-01 F-CA-02 F-CA-07 F-PG-03 F-ST-02 F-ST-03
10. Control de cambios
Descripción del cambio PAGINA E INCISO
Sugerido por: Fecha de Implantació
n
Nivel de Rev.
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CARTOEMPAQUES PINGÜINO, S.A. DE C.V. Código: P-PG-01
DIAGRAMA DE PROCESO: FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN
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PVI TINTAPLECA SOLVENTESPLACA
LITOGRÁFICA Y MANTILLA
PAPEL CUCHE
VI IV III IA A
A A A A
V II
10 2
3
4
1
6
7
8
9
11
12
13
5
15
14
VII
Inspección al recibo
(Pingüino)
Almacenaje
Transportar al área de doblado y engomado
Almacenaje
Almacenaje Almacenaje
Almacenaje
AlmacenajeTransportar al
área de suajado
Transportar al área de impresión offset
Transportar al área de
montaje de placa y mantilla
Transportar al área de doblado y engomado
Transportar al área de impresión offset
Inspección al recibo
(Pingüino)
Inspección al recibo
(Pingüino)
Inspección al recibo
(Pingüino)
Verificación del estado de las cuchillas
Inspección placa
litográfica y mantilla
Aplicación de tinta en torres de impresión
Aplicación de químicos
Montaje de pleca y
mantilla en rodillos
Transportar al área de impresión offset
Montaje de rodillos
Colocación y alineación de papel en máquina offset
Puesta a punto
Liberación de primera pieza (Reproducción de punto)
Impresión de pliegos
(fabricación en serie)
Transportar al área de suajado
Montaje de pliegos
impresos en suajadora
Liberación de primera pieza
Puesta a punto
Suaje de pliegos
(fabricación en serie)
Transportar al área de doblado y engomado
Desbabado, doblado y engomado
Empaque (si lo requiere) y liberación de
PT
Transportar al área de PT
Auditoría de embarque
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DIAGRAMA DE PROCESO: FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN
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X. Bitácora de cambios Descripción del cambio
Sugerido por:
Fecha de implantación
Nivel de Revisión
Comentarios
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1. Propósito
Definir y unificar las guías del proceso de fabricación de cajas de cartón. 2. Alcance
Desde la preparación del diseño, el suministro de materiales y el proceso de producción.
3. Responsable del procedimiento
Dirección de planta / Supervisor de producción
4. Políticas
1. La aplicación de este procedimiento es responsabilidad del personal involucrado en la Producción de cajas y empaques de cartón, así como las materias primas involucradas en la elaboración de estos.
2. El área comercial (MUSA) será responsable de informar y confirmar las órdenes de producción de cada clientes.
3. El supervisor de producción en conjunto con la dirección será el encargado de la planeación de la producción, lo cual incluye: material, el personal, equipo y suministros necesarios para cada orden de producción y lo enviará a compras para la adquisición de dichos recursos.
4. La lotificación para cada orden de producción se llevara acabo de la siguiente manera:
Identificación del cliente/Número de Producto/fecha de producción
AA / BB / ddmmaa
5. Glosario
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúa, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Producto: resultado de un proceso. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Conformidad: cumplimiento de un requisito. Reproceso: acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los r
requisitos. Permiso de desviación: autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de su realización. MUSA: Maderas Útiles y Sucesores S.A. de CV.
6. Referencia a otros documentos
6.1 Control de producto no conforme P-DG-03 6.2 Recepción e inspección de materiales P-CA-01 6.3 Plan de control F-CA-06
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6.4 Impresión Offset I-IO-01 6.5 Suajado de pliegos impresos I-SJ-01 6.6 Doblado y engomado de cajas cuajadas I-DE-01 6.7 Ficha técnica de producto F-ST-01 6.8 Tabla de muestreo T-CA-01
7. Diagrama de flujo
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7. Descripción de actividades
1
2
3
6
5
7
8
9
11
12
13
14
15
17
18
19
4
Inicio
Recepción y preparación del diseño
Solicitud de materia prima (almacén MUSA)
Inspección MP
¿Cumple con especificaciones?
Ingresar MP a línea de producción
Se rechaza MP (Devolución almacén MUSA)
Alimentar maquina con MP
Realizar actividades de preprensa
Puesta a punto (Impresión Offset)
10 ¿Cumple con lo establecido?
Liberar 1era. Pza. (Impresión Offse)
Iniciar fabricación en serie (Impresión Offset)
Montar pliegos impresos en suajadora
Actividades de presuajado
Puesta a punto (Suaje)
16 ¿Cumple con lo establecido?
Desbarbado, doblado y engomado de pzas.
20Liberación de PT
21 ¿Cumple con especificaciones?
22
23 Empacar (si lo requiere)
fin
S
NO
SINO
NO
SI
SI
NO
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No. Actividad Responsable Documentos y/o Formatos
utilizados
1
Recepción y preparación del diseño; La dirección recibirá por parte del área comercial el diseño del cliente, de modo que se encargara de adecuarlo para que en preprensa y prensa pueda cumplir con lo especificado por este.
Dirección de planta
2
Solicitud de materia prima (almacén MUSA); El supervisor de producción (apoyado por el operador de línea y/o auxiliar de piso) se encargara de solicitar la materia prima por medio del formato F-PG-03
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
Solicitud de Material F-PG-03
3
Inspección MP; El supervisor con apoyo del operador de línea y/o auxiliar de piso inspeccionaran el material de acuerdo al procedimiento de recepción e inspección de MP. P-CA-01
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
Recepción e inspección de Mat.
P-CA-01
4 ¿Cumple con especificaciones? SI: ir al punto 6 NO: ir al punto 5
N/A N/A
5
Se rechaza MP (Devolución almacén MUSA) Se procede con el rechazo de acuerdo a procedimiento P-CA-01 Recepción e inspección de materiales.
Operador de línea /
Supervisor
Recepción e inspección de Mat.
P-CA-01
6 Ingresar MP a línea de producción;
Operador de línea N/A
7
Alimentar maquina con MP; El auxiliar se apoyara en la instrucción de trabajo I-IO-01 Impresión Offset y/o en plan de control F-CA-06; para poder llevar acabo dicha actividad.
Auxiliar de piso I-IO-01 Impresión Offset / Plan de Control F-CA-06
8 Realizar actividades de preprensa; Se llevaran acabo dichas actividades tal y como lo marca la instrucción I-IO-01 Impresión Offset.
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
I-IO-01 Impresión Offset
9 Puesta a punto (Impresión Offset); Se llevara acabo dicha actividad tal y como lo marca la instrucción I-IO-01 Impresión Offset.
Operador de línea /
Supervisor
I-IO-01 Impresión Offset
10 ¿Cumple con lo establecido? SI: ir al punto 11 NO: ir al punto 9
N/A N/A
11
Liberar 1era. Pza. (Impresión Offse); El supervisor se apoyara en la instrucción de trabajo I-IO-01 Impresión Offset y/o en plan de control F-CA-06; para poder llevar acabo dicha actividad.
Operador de línea /
Supervisor
I-IO-01 Impresión Offset / Plan de Control F-CA-06
12
Iniciar fabricación en serie (Impresión Offset); Se debe de verificar que durante la fabricación, las pzas. cumplan con lo establecido en el plan de control F-CA-06. y/o instrucción de trabajo I-IO-01 Impresión Offset
Operador de línea/Auxiliar de
piso
I-IO-01 Impresión Offset / Plan de Control F-CA-06
13 Montar pliegos impresos en suajadora; El auxiliar se apoyara en la instrucción de trabajo I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos y/o en plan de control F-CA-
Auxiliar de piso I-SJ-01 Suajado
de pliegos impresos / Plan de
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06; para poder llevar acabo dicha actividad. Control F-CA-06
14 Actividades de presuajado; Se llevaran acabo dichas actividades tal y como lo marca la instrucción I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos.
Auxiliar de piso/Operador de línea /supervisor
I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos
15 Puesta a punto (Suaje); Se llevara acabo dicha actividad tal y como lo marca la instrucción I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos.
Operador de línea /
Supervisor
I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos
16 ¿Cumple con lo establecido? SI: ir al punto 17 NO: ir al punto 15
N/A N/A
17
Liberar 1era. Pza. (Suaje); El supervisor se apoyara en la instrucción de trabajo I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos y/o en plan de control F-CA-06; para poder llevar acabo dicha actividad.
Operador de línea /
Supervisor
I-SJ-01 Suajado de pliegos
impresos / Plan de Control
F-CA-06
18
Iniciar fabricación en serie (Suaje); Se debe de verificar que durante la fabricación, las pzas. cumplan con lo establecido en el plan de control F-CA-06. y/o instrucción de trabajo I-SJ-01 Suajado de pliegos impresos
Operador de línea/Auxiliar de
piso
I-SJ-01 Suajado de pliegos
impresos / Plan de Control
F-CA-06
19
Desbarbado, doblado y engomado de pzas. Se debe de llevar acabo de acuerdo a la instrucción de trabajo I-DE-01 Doblado y engomado de cajas cuajadas.
Auxiliar de piso I-DE-01 Doblado y
engomado de cajas cuajadas.
20
Liberación de PT; Debe de cumplir con lo establecido en la ficha técnica de producto F-ST-01; así como también lo marcado en el plan de control F-CA-06. El tamaño de muestra se tomara de la tabla de muestreo T-CA-01
Supervisor
F-ST-01 Ficha técnica de producto /
T-CA-01 Tabla de muestreo
21 ¿Cumple con especificaciones? SI: ir al punto 23 NO: ir al punto 22
N/A N/A
22 Actuar conforme a procedimiento: Control de producto NOK P-DG-03
Supervisor P-DG-03
Control de producto NOK
23
Empaque; Esta operación se llevara a cobo solo si el producto lo requiere; esto se especificara en la ficha de producto F-ST-01
Auxiliar de piso F-ST-01 Ficha
técnica de producto
8. FORMATOS ANEXOS
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FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN Fecha de emisión:
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No Nombre Código 1 Solicitud de Material F-PG-03
10. CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio Sugerido por: Fecha de Implantación
Nivel de Rev.
Comentarios
21
F-CA-11
REVISIÓN:00CONTROL DE PROPIEDAD DEL CLIENTE
# FECHA DESCRIPCIÓNNIVEL DE
INGENIERÌA
3456
87
109
1211
1413
1615
1817
2019
2221
2423
2625
2827
3029
3231
3433
3635
3738
4039
4241
4443
4645
4847
5049
TELEFONO:
Marque con "x" y califique los siguiente aspectos:
SI NO
fecha:
F-CA-12
REVSIÓN: 00SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
NOMBRE o COMPAÑÍA QUE REPRESENTA:
El producto cumple con los requisitos y expectativas
Para CARTOEMPAQUES, S.A. de C.V. es importante conocer el punto de vista de nuestros clientessobre los productos ofrecidos. La información obtenida nos permitirá conocer el grado en el cualestamos cumpliendo con las expectativas de nuestros clientes y mejorar día con dìa.
OBSERVACIONES
El trato por parte de CARTOEMPAQUES PINGÜINO es amable y respestuoso
Se encuentra satisfecho con el servicio y producto suministrado por CARTOEMPAQUES PINGÜINO
Recomendaría los productos de CARTOEMPAQUES PINGÜINO
Cumplimiento en los comrpomisos de la negociacion
Cumplimiento del tiempo de entrega
Claridad y oportunidad de facturación
Considera que el precio es proporcional a la calidad del producto
No de Lote proveedor:
Nivel de inspección:
Aceptado: Rechazado:
Reducida I Normal II Rigurosa III
Nombre y Firma de Auditor:
Fecha de Inspección:
Disposición:
Comentarios:
Disposición
Producto:
Código:
Cantidad:
Tamaño de la Muestra:
Caracteristicas Especificaciones ToleranciasItem Resultado
AUDITORIA DE MATERIAS
PRIMASF-CA-18
Rev. 00
Registro de Verificación de Características a Materias Primas, Componentes y Empaques
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALLIDAD48 HORAS
PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS
EVALUACIÓN 1
PROCEDIMIENTOS CLAVE
REGISTROS
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
EVALUACIÓN 2
MANUAL DE CALIDAD
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
CURSO: DURACIÓN.HORARIO:LUGAR:
F-CA-20
ACTIVIDADMES
PRESENTACIÓN
INSTRUCTOR:DIRIGIDO A:
Marque con "x" y califique los siguiente aspectos:
SI NO
Comentarios o sugerencias:
Gracias
fecha:
Me gusta mi trabajo
Conozco a la perfección las labores de mi puesto
ENCUESTA DE AMBIENTE LABORAL
Sé cómo mi trabajo ayuda a lograr los objetivos
Hay buena relación entre mis compañeros y superiores
Mi trabajo es importante
Mi jefe inmediato me alienta a superarme
Considero que mi trabajo es bien remunerado
F-DG-03
REVSIÓN: 00
Nos interesa saber tu opinión sobre la empresa en la trabajamos, te pedimos contestes consinceridad y si tienes algún comentario o sugerencia háznoslo saber.
Mi jefe inmediato trata a todos por igual
Puedo expresar mi punto de vista sobre mi trabajo
Mi jefe inmediato reconoce mi trabajo
Mi jefe inmediato se preocupa por mis necesidades
Mi jefe inmediato acepta sugerencias sobre mi trabajo
Marque con "x" y califique los siguiente aspectos:
SI NO
Comentarios o sugerencias:
Gracias
fecha:
El material didáctico hizo mas entendible la exposición
La capacitación es importante para mi desarrollo personal
La información expuesta es importante para mi trabajo
Me siento satisfecho con la información expuesta
Los temas expuestos son aplicables a mi actividad actual
El desarrollo del tema fue facil de entender
El tema se presentó de manera sencilla
EVALUACIÓN A LA CAPACITACIÓN
El expositor permitió expresar mis dudas o comentarios
El expositor explicó el objetivo de la capacitación
El expositor se ayudó con material didáctico
El expositor ayudó a la comprensión del tema con ejemplos
F-DG-04
REVSIÓN: 00
Nos interesa saber tu opinión sobre los temas expuestos en la capacitación y el expositor, te pedimoscontestes con sinceridad y si tienes algún comentario o sugerencia háznoslo saber.
La forma de explicar fue entendible
Marque con "x" y califique los siguiente aspectos:
SI NO
REVISÓ: fecha:
Los pliegos de papel se encuentran
colocados de manera adecuada
Las dimensiones de la placa
litográfica son correctas
Las placas litográficas presentan
golpes, rayas o abolladuras.
La placa litográfica se encuentra libre
de impurezas
El GAP de separación es correcto
Al colocar los rodillos de impresión, la
rotación es uniforme
La reproducción de punto cumple con
la especificación del cliente
Se obtiene liberación de primera pieza
CHECK LIST PREPENSA F-IO-01
OBSERVACIONES
El nivel de tinta en torres de
impresión es el indicado
La tinta presenta grumos
Marque con "x" y califique los siguiente aspectos:
SI NO
REVISÓ: fecha:
CHECK LIST PRESUAJADO F-SJ-01
OBSERVACIONES
Los pliegos impresos están colocados
de manera correcta
Las plecas presentan desgaste, golpes
El filo de las plecas es adecuado
Las plecas se encuentran colocadas de
manera correcta en máquina
Se obtiene liberación de primera pieza
PRODUCTO: CÓDIGO:PRESENTACION: CLIENTE:
VISTA GENERAL DEL PRODUCTO
8: 105mm9: 9mm10: 25mmAngulos:
ESPECIFICACIONES Y TOLERANCIAS DEL PRODUCTO
4: 9mm
7: 26mm6: 57mm 5: 186mm
13: 35°14: 55°
Lineales:
1: 150mm 2: 65mm3: 13mm
FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO
Tolerancia de +/-0.5mm para todas las cotas
11: 35°12: 35°
Tolerancia de +/- 1° para todas las cotas
Caja de palillos redondos MU-01250 PZAS. MUSA
Emitido por: Revisado Por: Vo.Bo. (produccion) Vo.Bo. (Calidad)
12
65
10
3
4
7
8
9
12
13
11
14
Producto terminado Pieza desarmada
A
B
C
DETALLE B
Suajado de pestañas
DETALLE C Aplicación de PVA en zona
DETALLE A
Suajado de pestañas
F-ST-01Rev. 00
ESPECIFICACIONES Y TOLERANCIAS DEL PRODUCTO (detall es en secciones)
MATERIALES DIRECTOS
CÓDIGO DESCRIPCIÓN UNIDADES CANTIDADES
PC01000234 Papel Couche Pzas./pliego 26
1 OH 1000M Kg/pza.Tinta Tecpro hifi OH 1000 (Azul cielo) 0.0015
01 0096 D3 PVAKg/pza.
0.0012
Sugerido por: FechaDescripción del cambio ComentariosRev.
Tinta Tecpro hifi OH 1000 (Azul rey) 0.0004
Revisado Por:Emitido por: Vo.Bo. (produccion) Vo.Bo. (Calidad)
MATERIALES INDIRECTOS
B010095 Varn Wash A-230 (limpiador de mantillas) lts/ mantilla 0.2
E015014 COMPLETE PLATE CLEANER (Limpiador de placas) lts/placa 0.2
PARAMETROS DEL PROCESO
DETALLE A
2.0 mm (+/- 0.5)
DETALLE B
9.0 mm (+/- 0.5)
Anco de palicacion de PVA: 5mm (+/-1mm)
Nota: La aplicación de PVA es una actividad mnual p or lo que el operador devera hacer esta de manera que no se salga la aplicación del ar ea de contacto Blanca
DETALLE C
GAP de rodillos 84µm +/-3µm
Imprecion Offset
Velosidad de tiraje continuo: >minimo 3,000 pliegos/hora>maximo 10,000 pliegos/horaReproduccion de punto:-Lineatura de impresión (lpi)>150lpi-Factor de ampliacion (fa)>100%-Factor conversión (fc)>2.0-Resolucion lpi x fa x fc=ppi>150 x 1 x 2.0= 300 ppi-dpi filmación>2400 dpi-Tonalidades (niveles de gris) (dpi/lpi)² >(2400/150)²= 256
Suajado de pliegos impresos:
Golpes por minuto:>40-120 golpes por minuto Nota: no suajar mas de 5 pliegos juntos
Prevencion DeteccionAcciones tomadas
Severidad
ocurrencia
Deteccion
IPR
Papel fuera de dimencionesProblemas en ajuste a proceso (puesta a punto).
6Mal control del proceso por parte del proveedor
2Solicitud de certificado de
calidad Materia Prima ProveedorLllenar reporte de auditoria de
Materias Primas F-CA-182 24 Ninguna
Papel con fauna nocivaContaminacion del producto y/o proceso. 6
Problemas en los controles sanitarios y de fauna nosiva 2
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
2
24 Ninguna
Quimicos caducos
Problemas al remover y limpiar los excedentes de pintura en mantillas y placas litograficas 6
Mala progaramacion por parte del proveedor 4
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
2
48 Ninguna
Quimicos sin identificar
Diferente material al especificado, contaminacion y/o degradacion de mantillas y placas litograficas 6
Identificacion incorrecta por parte del proveedor 4
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
2
48 Ninguna
Tinta sin identificar
Diferente material al especificado, otro tono y/o color 6
Identificacion incorrecta por parte del proveedor 4
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
248 Ninguna
Tinta fuera de tonoFallas al reproducir diseño del cliente. 6
Mal control del proceso por parte del proveedor 2
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
224 Ninguna
Tinta caducaProblemas de aplicación y de tonalidad 6
Mala progaramacion por parte del proveedor 2
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
224 Ninguna
Viscosidad NOK
Problemas de aplicación en maquina y de plastas en imprecion 6
Mal control del proceso por parte del proveedor 2
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
224 Ninguna
VI Inspeccion Materia Prima PVAPVA sin identificar
Diferente material al especificado, problemas de adhesion 6
Identificacion incorrecta por parte del proveedor 4
Solicitud de certificado de calidad Materia Prima Proveedor
Lllenar reporte de auditoria de Materias Primas F-CA-18
248 Ninguna
Se abastece material equivocado Retrazo en la produccion 4 Identificacion de material equivocada 2 7
56
Almacenamiento inadecuado Posible maltrato de material 4El material no se coloco en el area adecuada 2 7
56
Empalmes Defectos en la imprecion 3No ajustar las guias de alimentacion a las dimenciones del papel a utilizar. 2 7
42
Atascamiento de papelRetrasos de la produccion y/o puesta a punto. 3
Colocar demasiado papel en las gias de alimentacion 2 7
42
II Inspección Placa Litografica y mantilla Utilizar placas litograficas y mantillas con golpes, rayas y/o abolladuras.
Defectos de imprecion en el producto 7
Mala inspeccion por falta de capacitacion y/o experiencia 2
Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset"
>chek list preprenza F-IO-01>Inspeccion visual
5
70
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
Aplicación inadeacuada de quimicos
Eliminacion de impurezas inefectiva en placa y/o mantilla 7 Falta de capasitacion para la operación 2 5
70
Aplicador sucio y/o contaminado.
y/o mantilla.> Manchas en imprecion> Contaminacion de la 3
Falta de limpieza en las herramientas para la ejecucion de la operación. 2 5
30
Acciones recomendadas
Responsable y fecha de
cumplimiento del objetivo
Controles actuales
Inspeccion Materia Prima Solventes (quimicos)
Inspeccion Materia Prima; Papel Couche
Resultado de acciones
No. Descripcion del proceso / Proposito Modo de falla potencial Efecto(s) de falla potencial
Severidad
Causas potenciales/mecanismos de falla
Ocurrencia
Deteccion
IPR
I
Inspeccion Materia Prima TintaIV
III
1
Almacenaje de materias primas (MUSA)AIdentificacion de materiales
contra factura (Pingüino)
>Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset">Ayudas visuales
>Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset">Ayudas visuales
>chek list preprenza F-IO-01
>Inspecion visual
Hacer del conocimiento del encargado de almacen, de
la importancia de la correcta identificacion.
Colocación y alineación de papel en Maquina Offset
Auditoria de almacen(Pingüino)
Dispositivo electronico(sensor en prensa)
Ninguna
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
2 Aplicación de quimicos
Elaboro:
Reviso:
Fecha de emision:
02/09
Fecha de revision:
02/09
Analisis de modo y efecto de falla potencial(AMEF de proceso)
Prevencion DeteccionAcciones tomadas
Severidad
ocurrencia
Deteccion
IPR
3 Montaje de placa y mantilla en rodillosgap de cierre en uniones inadecuado (mal montaje) Defectos en imprecion 7
>Falta de capasitacion para la operación>Herramienta inadecuada para la operación. 3
>Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset">Ayudas visuales
>chek list preprenza F-IO-01
>Regleta graduada 3
63
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
4 Montaje de rodillos de impresiónacoplamiento de rodillos inadecuado en dispositivo prenza Defectos en imprecion 7
>Falta de capasitacion para la operación>Herramienta inadecuada para la operación. 3
>Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset">Ayudas visuales
chek list preprenza F-IO-01
3
63
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
aplicación inadecuada de tinta en torre
>Grumos en tinta >Manchas y plastas en la imprecion 4
>Falta de capasitacion para la operación>Herramienta inadecuada para la operación. 2 3
24
aplicador contaminado>Contaminacion de la imprecion. 3
Falta de limpieza en las herramientas para la ejecucion de la operación. 2 3
18
Gap de rodillos inadecuado
>Defectos en imprecion>Retrazo de fabricacion en serie 6
>Falta de capasitacion para la operación>Herramienta inadecuada para la operación. 3 5
90
Parametros de control fuera de espec.
Reproduccion de punto NOK 6
>Falla en dispositivos de prenza>Falta de capasitacion para la operación. 3 5
90
7 Liberacion de primera pza. (imprecion Offset)No tener claros los criterios de aceptacion y rechazo
Dejar correr durante la fabricacion en linea material NOK 6 Falta de capasitacion para la operación 2
Ficha tecnica de producto F-ST-01
Registro puesta a puntoF-PG-05
4
48
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
8 Impresión de pliegos (fabricación en serie)
Problemas de calidad en el producto en plena corrida de
fabricacion(Manchas, belo, plastas,
contaminacion de imprecion,etc.) Retrazos de fabricacion y paros de linea para ajustes. 7
>puesta a punto inadecuada>Fallas en dispositivos prenza 4
Hacer del conocimiento del Opreador la importancia de la
puesta a punto y la libracion de primera pza.
Inspeccion de 1pliego/hora durante toda la corrida de
fabricacion.
3
84 Ninguna
Empalmes Corte fuera de posicion entre dos pliegos 4
No ajustar las guias de alimentacion a las dimenciones del papel a utilizar. 3 7
84
Atascamiento de papel
Los pliegos solo son mordisqueados por las cuchillas 4
Colocar demasiado papel en las gias de alimentacion 3 7
84
V Verificación del estado de las cuchillas
Utiizar cuchillas con golpes o melladuras en su filo
Pone en riesgo la calidad del corte durante el proceso. 5
Mala inspeccion por falta de capacitacion y/o experiencia 2
>Insturccion de trabajoI-SJ-01
"Suajado de pliegos impresos">Ayudas visuales
>Check list para presuajadoF-SJ-01
>Inspeccion visual
5
50
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
10 Montaje de pleca en maquinaPleca mal fijada a dispositivo en maquina
Mal corte y papel mordisqueado. 6
>Falta de capasitacion para la operación>Herramienta inadecuada para la operación. 2
>Insturccion de trabajoI-SJ-01
"Suajado de pliegos impresos">Ayudas visuales
>Check list para presuajadoF-SJ-01
>Inspeccion visual4
48
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
11 Puesta a Punto (Suaje)
Parametros de control fuera de espec.
corte inadecuado de pliegos impresos (corte muy profundo o corte poco profundo) 6
>Falla en dispositivos suajadora>Falta de capasitacion para la operación. 3
>Insturccion de trabajoI-SJ-01
"Suajado de pliegos impresos">Ayudas visuales
Registro puesta a puntoF-PG-05
5
90
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
12 Liberacion de primera pza.(suaje)No tener claros los criterios de aceptacion y rechazo
Dejar correr durante la fabricacion en linea material NOK 6 Falta de capasitacion para la operación 2
Ficha tecnica de producto F-ST-01
Registro puesta a puntoF-PG-05
4
48
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
13 Suaje de pliegos (fabricación en serie)
Problemas de calidad en el producto en plena corrida de
fabricacion.(pael mordisqueado, corte
defasado, etc.)Retrazos de fabricacion y paros de linea para ajustes. 7
>puesta a punto inadecuada>Fallas en dispositivos suajadora 4
Hacer del conocimiento del Opreador la importancia de la
puesta a punto y la libracion de primera pza.
inspeccion 5 pzas inicion, mitad y final de fabricacion.
3
84 Ninguna
>Instrucción de trabajo I-IO-01"Imprecion Offset">Ayudas visuales
Registro puesta a puntoF-PG-05
5 Aplicación de tinta en torres de impresión>Instrucción de trabajo I-IO-01
"Imprecion Offset">Ayudas visuales
chek list preprenza F-IO-01
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
9 Montaje de pliegos impresos en suajadaora
>Insturccion de trabajoI-SJ-01
"Suajado de pliegos impresos">Ayudas visuales
Dispositivo electronico(sensor en suajadora)
Ninguna
Puesta a Punto (Imprecion Offset)6
Deteccion
IPRNo. Descripcion del proceso / Proposito Modo de falla potencial Efecto(s) de falla potencial
Severidad
Causas potenciales/mecanismos de falla
Ocurrencia
Controles actuales
Acciones recomendadas
Responsable y fecha de
cumplimiento del objetivo
Resultado de acciones
Prevencion DeteccionAcciones tomadas
Severidad
ocurrencia
Deteccion
IPR
impurezas en caja suajada (rebabas), desbarbado inadecuado.
contaminacion del producto que va a ser contenido en dicha caja. Falta de capasitacion para la operación
Instrucción detrabajoI-DE-01
"Doblado y engomado de cajas suajadas"
inspeccion 5 pzas inicion, mitad y final de la operacion
0
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
exceso de adhesivo (si aplica)
>Contaminacion del producto que va a ser contenido en dicha caja.>pueden pegarse las cajas entre si al momento de ser empacadas. Falta de capasitacion para la operación
Instrucción detrabajoI-DE-01
"Doblado y engomado de cajas suajadas"
inspeccion 5 pzas inicion, mitad y final de la operacion
0
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
tiempo de curado del adhesivo inadecuado.
Despegado de cajas ya armadas (si aplica).
>Falta de capasitacion para la operación.>desconoser los criterios de aceptacion del producto.
Instrucción detrabajoI-DE-01
"Doblado y engomado de cajas suajadas"
inspeccion 5 pzas inicion, mitad y final de la operacion
0
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
Doblado inadecuado (fura de las lineas guia previamente maracadas durante el suajado)
>Dificultad al momento de armar la caja.>Retrasos de linea y paros por reprocesos.
>Falta de capasitacion para la operación.>Fatiga exesiba (dado que es una operación netamente manual)
Ficha tecnica de producto F-ST-01
inspeccion 5 pzas inicion, mitad y final de la operacion
0
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
15Empaque (si lo requiere) y liberación de Producto
terminado No tener claros los criterios de aceptacion y rechazo
liberar PT con caracteristicas fuera de especificacion. Falta de capasitacion para la operación
Procedimiento de fabricacion de cajas de carton P-PG-01
Registro 0
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se pueden precentar en la
operación.
Mala identificacion>Retraso de entrega >Reclamacion de cliente Perdida de trazabilidad
0
factura no concuerda con identificacion >Reclamacion de cliente
Problemas en el area de finanzas (Pingüino)
0
Rev. 00
Desbarbado, doblado y engomado de Pza.14
Hacer del conocimiento del operador de las fallas que se
pueden precentar en la operación.
Registro (Pingüino) NingunaAuditoria de Embarque (MUSA)VII
F-ST-04
No. Descripcion del proceso / Proposito Modo de falla potencial Efecto(s) de falla potencial
Severidad
Causas potenciales/mecanismos de falla
Ocurrencia
Responsable y fecha de
cumplimiento del objetivo
Resultado de accionesControles actuales Deteccion
IPR Acciones recomendadas
IMPRESIÓN OFFSET
Código de Documento: I-IO-01
Fecha de emisión
INSTRUCCIÓN
03/09
Emitido por: Revisado por :
Aprobado por: Ult. Rev. 03/09
Pag. 1
Rev. 00
De 3
No. Descripción Recomendaciones
1.
2.
3.
4.
5.
5.1
5.2
5.3
El supervisor recibe por medio de la dirección la orden de producción correspondiente a la fabricación del día, con la cual se ayudara para requisitar las materias primas necesarias. El supervisor de producción (apoyado por el operador de línea y/o auxiliar de piso) se encargara de solicitar la materia prima por medio del formato F-PG-03 al almacén. Posteriormente se procederá a la inspección de dichos materiales requisitazos de acuerdo al procedimiento P-CA-01 “Recepción e inspección de materiales”. Se colocaran los resultados de la inspección en el formato F-CA-18 “Auditoria de materias primas”; en caso de haber alguna anomalía con alguna Materia Prima se procederá de acuerdo al P-CA-01 “Recepción e inspección de materiales”; rechazando el material conforme a lo establecido en el P-DG-03 “Control de producto no conforme”. Una vez verificados los materiales y haber sido aceptados, el auxiliar de piso procederá a alimentar la maquina con estas; mientras el operador de línea y el supervisor dan comienzo a las actividades de preprensa.
Actividades de Preprensa:
Inspección Placa Litográfica y mantilla. Una vez recibida la orden de producción, se verifica de manera visual que la placa litográfica y las mantillas se encuentren en condiciones optimas, tal y como lo especifica el plan de control F-CA-06 “Plan de control”; si la placa es de algún diseño nuevo y/o de fabricación nueva, se llevara acabo además de una inspección visual una verificación dimensiónala para garantizar que las dimensiones de esta sean las adecuadas y no afecten la operación siguiente; los resultados de la inspección se asentaran en el Check list de preprensa F-IO-01 Aplicación de químicos. En esta actividad el Operador de línea limpiara cuidadosamente las placas con el “COMPLETE PLATE CLEANER” humedeciendo una franela y limpiando de manera homogénea la superficie de esta. De igual manera se llevara acabo con las mantillas solo que en estas se utilizara el “Varn Wash A-230” . Después de la aplicación de los químicos se toma un trapo seco y se retira el excedente que llegue a quedar, secando así de esta manera las placas. Montaje de placa y mantilla en rodillos Ya sea el operador y/o supervisor, procederán a montar las placas litográficas y las mantillas en los rodillos; verificando que el GAP de cierre se encuentre dentro de la especificación marcada en el plan de Control F-CA-06. Se colocara el rodillo en las mesas de montaje fijándolo a esta de modo que no se mueva; posteriormente se tomara un extremo de la placa y se colocara en la ranura del rodillo, envolviendo de esta manera el rodillo asta que los dos extremos de la placa se encuentren; una vez colocando ambos extremos de la placa en la ranura del rodillo se fijara con los tornillos de cierre para sujetar fuertemente la placa al rodillo.
Durante la inspección verificar que las MP que se liberan con certificado de calidad emitido por proveedor correspondan a lo que establece la ficha técnica de materiales. Desarrollar las actividades de inspección visual en un área iluminada de manera que permita la visualización de cualquier raya, golpe, melladura y/o defecto en la superficie de las placas o matillas. No se recomienda saturar de químicos la franela o la esponja con la que se limpian las placas, ya que pueden mancharlas y afectar la calidad de la impresión. Es indispensable el uso de guantes de Nylon para la manipulación de las placas al momento de montarlas, con la finalidad de evitar maltratar estas y/o mancharlas con la grasa de las manos.
IMPRESIÓN OFFSET
Código de Documento: I-IO-01
Fecha de emisión
INSTRUCCIÓN
03/09
Emitido por: Revisado por :
Aprobado por: Ult. Rev. 03/09
Pag. 2
Rev. 00
De 3
5.4
5.5
6.
7.
8.
Montaje de Rodillos de impresión. El operador de línea en conjunto con el supervisor se encargaran del montaje de los rodillos de impresión. Para su montaje se sacra de las torres de impresión el eje donde descansa el rodillo, esto una vez que los pernos de sujeción se hayan botado manualmente. Posteriormente se colocara dicho eje en el interior del rodillo y se introducirán juntos nuevamente a la torre de impresión colocando nuevamente los pernos y verificando que la rotación de los rodillos sea uniforme; de no ser así se verificara que rodillo y eje hayan embonado adecuadamente; ya que de lo contrario las oscilaciones en la rotación de los rodillos que un mal ensamble origine, se vera reflejado en la impresión. Aplicación de tinta en torres de impresión. El auxiliar de piso se encargara de alimentar las torres de impresión antes y durante el tiraje, verificando que no se generen grumos en la pintora. Para evitar dicho problema se requiere de una aplicación uniforme en bandeja de aplicación, además del uso herramentales limpios así como el uso de guantes de caucho para la aplicación de la tinta; con la finalidad de no contaminar esta. La aplicación se ara de manera indistinta con la espátula, sin embargo es importante no dejar que se acumulen plastas de pintura en los extremos de la bandeja de aplicación; de ser así se retiraran cuidadosamente de allí y se re incorporaran nuevamente al resto de la tinta, mezclando constante mente para así evitar las plastas de pintura en la impresión. Puesta a Punto En esta operación se ajusta la maquina para iniciar la fabricación en serie, ajustando la velocidad de tiraje y la separación de rodillos para dar la reproducción de punto necesaria. Ver ficha técnica de producto F-ST-01 para la verificación de la reproducción de punto, velocidad de tiraje y separación de rodillos. Los resultados de la puesta a punto se registraran en el formato F-PG-05 “Puesta a Punto”. Liberación de primera pieza. Una vez terminada la puesta a punto inmediatamente el supervisor tomara una muestra del tiraje obtenido de la puesta apunto (maquina ya ajustada) la cual evaluara conforme a la ficha técnica de producto F-ST-01, una vez aceptada la calidad de la muestra se firmara de conformidad y se iniciara la fabricación en serie de acuerdo a los parámetros y características en que se llevo acabo la puesta a punto. La muestra firmada por el supervisor se anexara a el formato F-PG-05 “Puesta a Punto”, validando así la operación. Impresión de pliegos (fabricación en serie). El supervisor y el operador de línea verificaran cada hora las condiciones de trabajo de la prensa, registrando los resultados en el formato F-PG-06 “Análisis de producción”. Cuando el tiraje requerido en la orden de producción se ha concluido se entregara dicha orden al siguiente proceso (suajado); marcando en el formato que se ha concluido el proceso
Se requiere que las espátulas estén limpias en cada tiraje, además del uso de guantes y mangas para evitar la contaminación de la tinta al momento de ser aplicada. Se debe de estar mezclando constantemente la tinta en la charola de aplicación con la finalidad de evitar la acumulación de tinta y/o generación de grumos. Se debe de utilizar no más de 15 pliegos para la puesta a punto. La puesta a punto se debe realizara en cada corrida de fabricación y/o cambio de modelo.
IMPRESIÓN OFFSET
Código de Documento: I-IO-01
Fecha de emisión
INSTRUCCIÓN
03/09
Emitido por: Revisado por :
Aprobado por: Ult. Rev. 03/09
Pag. 3
Rev. 00
De 3
de impresión (Ver. Formato de orden de producción F-PG-04), entregándola junto con el material impreso o el restante del material impreso al supervisor de línea o en su defecto al operador de la línea de suaje; para que de esta manera continúen con el siguiente proceso y no se pierda la trazabilidad.
Cada vez que el material sea movido de sitio, deberá invariablemente ser acompañado de la orden de producción.
Bitácora de Cambios
Descripción del cambio Sugerido por: Revisión Fecha de Implementación
Comentarios
SUAJADO DE PLIEGOS IMPRESOS.
Código de Documento: I-SJ-01
Fecha de emisión
INSTRUCCIÓN
03/09
Emitido por: Revisado por :
Aprobado por: Ult. Rev. 03/09
Pag. 1
Rev. 00
De 2
No. Descripción Recomendaciones
1.
2.
3.
3.1
3.2
4.
El auxiliar de piso (suaje) recepciona los pliegos ya impresos en un pallet junto con la orden de producción para dar comienzo al suajado. Posterior mente el auxiliar de piso colocara los pliegos en la zona de alimentación para que a su vez pueda alinearlos perfectamente con las guías de alimentación de la maquina. Antes de comenzar con la operación se deben de hacer algunas actividades previas para garantizar el funcionamiento optimo de los herramentales y validar la calidad de la operación. Actividades de presuajado: Verificación del estado de las cuchillas. El operador en conjunto con el auxiliar de piso prepararan la pleca que efectuara la operación de suaje. Durante su preparación se verificara de manera visual que las cuchillas de esta no presenten ningún defecto; ya sea melladuras, golpes, despostillamientos. De ser así se efectúa inmediatamente el cambio de la cuchilla; utilizando para dicha actividad unas pinzas de punta para poder retirar la filosa navaja. Una vez verificado el estado de las cuchillas, se verifica la orientación de estas utilizando una plantilla del modelo a fabricar; esto con la finalidad de verificar que las cuchillas estén posicionadas en los puntos marcados para ser sujados. Ver ficha técnica de producto F-ST-01. Montaje de pleca en maquina. Una vez preparada la pleca se procede a efectuar el montaje de esta en la maquina; esta actividad se debe de efectuar en conjunto ya sea operador de línea/auxiliar de piso o supervisor; ya que dicha operación representa un riesgo de trabajo alto, dado que el peso de la pleca es bastante representativo para que una sola persona lo pueda hacer, además sin mencionar que la pleca se conforma de varias cuchillas que pueden llegar a ocasionar algún accidente si no se toman las medidas necesarias. Para esta actividad se fija la pleca al cabezal de la maquina con cuatro tornillos de sujeción que se colocan en las cuatro ranuras marcadas en las esquinas de esta. Puesta a punto. Para esta actividad el operador de línea debe de verificar las condiciones de la maquina para poder así garantizar su funcionamiento óptimo y poder iniciar la fabricación en serie. En esta actividad se verifica que los golpes por minuto sean los adecuados, tal y como lo marca la ficha de producto F-ST-01. Para dichos ajustes y pruebas se deben de usar no mas de 25 pzas. La puesta a punto se debe realizara en cada corrida de fabricación y/o cambio de modelo.
La alineación se debe de hacer cuidando de no saturar la bandeja de alimentación ya que si se colocan pliegos en exceso se puede atascar el papel en la maquina. La inspección de las cuchillas se debe de efectuar en un área iluminada y despejad. Con la finalidad de evitar accidentes se debe de utilizar en caso de cambio de cuchillas guantes y mangas de seguridad. Las actividades marcadas como presuajado se devén de reportar en el formato F-SJ-01 “Check list para presuajado” Los resultados de la puesta a punto se registraran en el formato F-PG-05 “Puesta a Punto”. No se deben suajar mas de 5 pliegos junto ya que el desempeño de las cuchillas se puede ver afectado.
SUAJADO DE PLIEGOS IMPRESOS.
Código de Documento: I-SJ-01
Fecha de emisión
INSTRUCCIÓN
03/09
Emitido por: Revisado por :
Aprobado por: Ult. Rev. 03/09
Pag. 2
Rev. 00
De 2
5. 6
Liberación de primera pieza. Una vez terminada la puesta a punto inmediatamente el supervisor tomara una muestra (con maquina ya ajustada) la cual evaluara conforme a la ficha técnica de producto F-ST-01, una vez aceptada la calidad de la muestra se firmara de conformidad y se iniciara la fabricación en serie de acuerdo a los parámetros y características en que se llevo acabo la puesta a punto. La muestra firmada por el supervisor se anexara a el formato F-PG-05 “Puesta a Punto”, validando así la operación. Suaje de pliegos (fabricación en serie) El supervisor y el operador de línea verificaran cada hora las condiciones de trabajo de la prensa, registrando los resultados en el formato F-PG-06 “Análisis de producción”. Cuando el suajado requerido en la orden de producción se ha concluido se entregara dicha orden al siguiente proceso (doblado / engomado); marcando en el formato que se ha concluido el proceso de suajado (Ver. Formato de orden de producción F-PG-04), entregándola junto con el material suajado o el restante del material suajado al supervisor de línea; para que de esta manera continúen con el siguiente proceso y no se pierda la trazabilidad.
Cada vez que el material sea movido de sitio, deberá invariablemente ser acompañado de la orden de producción.
Control de Cambios
Descripción del cambio Sugerido por: Revisión Fecha de Implementación
Comentarios
ORDEN DE PRODUCCIÓN:
NOMBRE DE QUIEN ENTREGA:
PROCESOCANTIDADENTREGADA
MATERIAL CÓDIGO LOTECANTIDADSOLICITADA
NOMBRE DE QUIEN SOLICITA:
F-PG-03
FECHA DE EMISIÓN:SOLICITUD DE MATERIAL
PRODUCTO:
CÓDIGO:
FECHA DE FABRICACIÓN:
PRODUCTO: CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD
CÓDIGO:
CLIENTE:
FECHA DE ENTREGA:
CANTIDAD DE PIEZAS A PRODUCIR:
Procesos terminados:IMPRESIÓNSUAJE NÚMERO DE ORDEN:DOBLADO Y ENGOMADO
DIRECTAS
INDIRECTAS
MATERIA PRIMA A UTILIZAR:
F-PG-04
FECHA DE EMISIÓN:ORDEN DE PRODUCCIÓN
FECHA DE FABRICACIÓN:
PRODUCTO:
CÓDIGO:
# ORDEN DE PRODUCCIÓN:
PROCESO: IMPRESIÓN SUAJE
PARÁMETROS DE CONTROL
# PIEZAS PARA LA PUESTA A PUNTO:
MUESTRA FÍSICA DE LA PUESTA A PUNTO: SI NO
*VER PARÁMETROS DE CONTROL EN FICHA TÉCNICA DE PRODUCTO
PARÁMETRO ESTABLECIDO PARÁMETRO REAL
F-PG-05
REVISIÓN:00PUESTA A PUNTO DE LÍNEA
Emisión: 02/09
AREA: FECHA: SUPERVISOR:
OPERADOR: TURNO: ORDEN DE PRODUCCION:
SATURACION DESABASTO PROCESO
1
2
3
4
5
6
7
8
CODIGOS DE TIEMPO DE INACTIVIDAD:
SATURACION= EL PROCESO SIGUIENTE ESTA COMPLETO. NO PODEMOS PRODUCIR MAS.
DESABASTO= LOS PROCESOS ANTERIORES ESTAN INCOMPLETOS. NO TENEMOS UNIDADES
PROCESO= PROBLEMAS DEL PROCESO EN NUESTRA AREA.
Rev. 00Última Rev. 02/09
LECCIONES APRENDIDAS
PRODUCCION PLANEADA (HR/ACUM)
LOS TRES PROBLEMAS PRINCIPALES CONTRAMEDIDAS. RESPONSABLE
TIEMPO DE INACTIVIDAD (SEGUNDOS)REVISADO POR:
F-PG-06
HORA VARIACIONMANTENIMIENTO
CORRECTIVOPRODUCCION
ACTUAL (HR/ACUM)
PRINCIPALES PROBLEMAS CADA HORA
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN