productividad ind 01

PT-B en ProductividadIndustrial

PT-B en Control de Calidad

Evaluacin de Procesos y Productos Manual para el alumno Sexto Semestre

Q/T-EVPRO-01

Programa de Estudios de la Carrera de Profesional Tcnico-Bachiller en

Productividad Industrial

Director General Jos Efrn Castillo Sarabia Secretario Acadmico Marco Antonio Norzagaray Gmez Director de Diseo Curricular de la Formacin Ocupacional Gustavo Flores Fernndez

Autores: Revisor tcnico: Juan Guillermo Gallegos Rangel Revisor pedaggico: Patricia Bernal Monzn

Operacin de Mquinas de Soplado Modulo Autocontenido Especfico

D.R. a 2006 CONALEP. Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

incluida la portada, por cualquier medio sin autorizacin por escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto

de piratera intelectual perseguido por la ley Penal.

E-CBNC Av. Conalep N 5, Col. Lzaro Crdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de

Mxico.

Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos III

NDICE

I. Mensaje al alumno. 5 II. Como utilizar este manual. 6 III. Propsito del Modulo. 9 IV. Especificaciones de evaluacin. 10 V. Mapa curricular del curso mdulo Autocontenido. 11 Captulo 1 Benchmarking 12 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 13 1.1.1. Antecedentes del benchmarking. 14

Concepto. Beneficios. Aplicaciones. 14 Prerrequisitos. 14 Obstculos. 15

1.1.2. Objetivo del benchmarking. 16 Principios. 16 Caractersticas. Indicadores de xito. 16 Niveles de benchmarking 16

1.1.3. Benchmarking. 17 Formas de benchmarking. Cmo se inicia el benchmarking. Etapas.

1.1.4. Caractersticas deseadas del proceso y producto. 21 Eficacia. Confiabilidad. Eficiencia. Economa. Calidad. Tiempo. 21

1.2.1 Mtodos de benchmarking. 22 El proceso genrico. 23 El modelo de Robert c. Camp. 24

1.2.2 Mtodos de benchmarking. 24 El modelo de Michael j. Spendolini 25 El mtodo de data envelopment analysis (dea) 25

Prcticas y Listas de Cotejo 30 Resumen 40 Autoevaluacin de conocimientos del captulo 1 43

IV Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos

Captulo 2 Anlisis y mejora de procesos y productos. 44 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje 45 2.1.1 Propsito del anlisis del proceso y producto. 46

Mejora. Calidad 47 Costo 48 Tiempo 48

2.1.2 Identificacin de reas de mejora. 55 Compromiso de la direccin Demarcar procesos 56 Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos 56 Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking 56

2.1.3 Anlisis. 57 Colectar datos 58 Formar equipos de benchmarking 59 Investigar lo mejor en su clase 60 Analizar datos y establecer la brecha 60 Seleccionar candidatos mejor en su clase 60 Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking 63

2.2.1 Fase de mejora y toma de decisiones 65 Implementacin del cambio.

Responsables. Formas de implantacin. 65 Actividades. 67

2.2.2 Fase de seguimiento. 68 Monitoreo de actividades. 68

Responsables. 68 Actividades. 69

Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo 71 Prcticas y Listas de Cotejo 75 Resumen 101 Autoevaluacin de conocimientos del captulo 2 102 Glosario 103 Referencias Documentales 104

Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos V

MENSAJE AL ALUMNO CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL MDULO INTEGRADOR DE QUMICA! Este mdulo ha sido diseado bajo la Modalidad Educativa Basada en Normas de Competencia, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de habilidades que contribuyan a elevar tu potencial productivo, a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral.

Esta modalidad requiere tu participacin e involucramiento activo en ejercicios y prcticas con simuladores, vivencias y casos reales para propiciar un aprendizaje a travs de experiencias. Durante este proceso debers mostrar evidencias que permitirn evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de la competencia laboral requerida. El conocimiento y la experiencia adquirida se vern reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeo de trabajo, lo cual te permitir llegar tan lejos como quieras en el mbito profesional y laboral.

VI Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos

I. COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

Las instrucciones generales que a

continuacin se te pide que realices, tienen la intencin de conducirte a que vincules las competencias requeridas por el mundo de trabajo con tu formacin de profesional tcnico bachiller.

Redacta cuales seran tus objetivos personales al estudiar este mdulo integrador.

Analiza el Propsito del mdulo integrador que se indica al principio del manual y contesta la pregunta Me queda claro hacia dnde me dirijo y qu es lo que voy a aprender a hacer al estudiar el contenido del manual? si no lo tienes claro pdele al docente que te lo explique.

Revisa el apartado especificaciones de evaluacin, son parte de los requisitos que debes cumplir para aprobar el curso - mdulo. En l se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del mdulo integrador para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad.

Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuacin se mencionan: competencia laboral, unidad de competencia (bsica, genrica especfica), elementos de competencia, criterio de desempeo, campo de aplicacin, evidencias de desempeo, evidencias de conocimiento, evidencias por producto, norma tcnica de institucin educativa, formacin ocupacional, mdulo ocupacional,

unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado glosario de trminos, que encontrars al final del manual.

Analiza el apartado Normas Tcnicas de competencia laboral Norma tcnica de institucin educativa.

Revisa el Mapa curricular del mdulo integrador. Esta diseado para mostrarte esquemticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirn llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales que requiere la ocupacin para la cual te ests formando.

Realiza la lectura del contenido de cada captulo y las actividades de aprendizaje que se te recomiendan. Recuerda que en la educacin basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, ya que eres el que desarrolla y orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular.

En el desarrollo del contenido de cada captulo, encontrars ayudas visuales como las siguientes, haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si no haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te ser difcil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeo.

Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos VII

Imgenes de Referencia

Estudio individual

Investigacin documental

Consulta con el docente

Redaccin de trabajo

Comparacin de resultados con otros compaeros

Repeticin del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realizacin del ejercicio

Resumen

Observacin

Consideraciones sobre seguridad e higiene

Investigacin de campo

Portafolios de evidencias

VIII Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos

II. PROPSITO DEL MDULO ESPECFICO

Al finalizar el mdulo, el alumno aplicara las diferentes tcnicas y metodologas de Benchmarking para mejorar y reducir la variacin que provocan los diferentes factores en la calidad del proceso y producto, aumentando eficiencia y reduciendo costos.

Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos IX

III. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIN

Durante el desarrollo de las prcticas de ejercicio tambin se estar evaluando el desempeo. El docente mediante la observacin directa y con auxilio de una lista de cotejo confrontar el cumplimiento de los requisitos en la ejecucin de las actividades y el tiempo real en que se realiz. En stas quedarn registradas las evidencias de desempeo. Las autoevaluaciones de conocimientos correspondientes a cada captulo adems de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son tambin una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

Al trmino del mdulo integrador debers presentar un Portafolios de Evidencias1, el cual estar integrado por las listas de cotejo correspondientes a las prcticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada captulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del mdulo integrador, con esto se facilitar la evaluacin del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral.

Debers asentar datos bsicos, tales como: nombre del alumno, fecha de evaluacin, nombre y firma del evaluador y plan de evaluacin.

1El portafolios de evidencias es una compilacin de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a ste le permite organizar la documentacin que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una funcin especfica (CONALEP. Metodologa para el diseo e instrumentacin de la educacin y capacitacin basada en competencias, Pg. 180).

10 Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos

VI. MAPA CURRICULAR DEL CURSO- MDULO OCUPACIONAL

1.1. Describir los fundamentos del benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

20 hrs.

2.1. Identificar las reas de mejora, analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

36 hrs.

1.2. Identificara el proceso de benchmarking utilizando los diferentes mtodos para anlisis y mejora de procesos.

50 hrs.

2.2. Desarrollar mejoras al proceso y producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

20 hrs.

Evaluacin de Procesos y Productos

126 hrs.

1 Benchmarking

70 hrs.

2 Anlisis y Mejora de Procesos Y productos

56 hrs.

Productividad Industrial / Evaluacin de Procesos y Productos 11

Benchmarking

Al finalizar la unidad, el alumno distinguir los antecedentes y caractersticas del benchmarking, y la aplicacin de la metodologa para la mejora de procesos.


MAPA CURRICULAR DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

1.1. Describir los fundamentos del benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

20 hrs.

1.2. Identificara el proceso de benchmarking utilizando los diferentes mtodos para anlisis y mejora de procesos.

50 hrs.

Evaluacin de Procesos y Productos

126 hrs.

1 Benchmarking

70 hrs.

2 Puesta en marcha de la Mquina de Soplado.

56 hrs.


SUMARIO Antecedentes del Benchmarking Conceptos. Aplicaciones. Prerrequisitos. Beneficios. Tipos de benchmarking. Caractersticas del benchmarking. Mtodos de benchmarking. RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.1 Describir los fundamentos del

benchmarking como base de la mejora de las organizaciones.

1.1.1 Antecedentes del

benchmarking. La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como

comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la


etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. Metodologa prctica para aprender y mejorar la competitividad, la eficiencia y los resultados. Aprender de los mejores. Bsqueda y seleccin de oportunidades de mejora. Seleccionar un equipo de benchmarking. Quin lidera el mercado? Compararse con los mejores: Benchmarking interno y externo. Concepto Existe una distincin entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking. La palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geogrfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En el lxico del mejoramiento de la calidad, un benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrn reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares. Mientras que el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso

de medicin. Es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva. Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organizacin con respecto a los lderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la informacin que permitir a la organizacin tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeo. El benchmarking es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un desempeo superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y mtodos con respecto al competidor ms fuerte o aquellas compaas consideradas lderes. Benchmarking.- buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar en una traduccin casi literal llevar acabo "estudios de referencia", es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. Proceso en el cual las compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro. El benchmarking se ha convertido en una prctica gerencia estndar entre las empresas reconocidas por su excelencia. Herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para


cambiar procesos vitales de la organizacin. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negociacin. Definiciones Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Benchmarking es el proceso de

obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compaas de

diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro.

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin. Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.


El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto. El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo. Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas de ser posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. Que cosas se pueden someter al benchmarking? Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a


Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc. Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prcticas. Definicin Formal Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.


David T. Kearns, director general de Xerox Corporation. Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin de trabajo.

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Robert C. Camp. Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Definicin extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se


presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini. Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Lo que es, lo que no es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.


Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters

personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Beneficios En cuanto a las caractersticas de un proceso que puede considerarse para un estudio de Benchmarking las opiniones convergen al punto comn de identificar un proceso de alto impacto para la organizacin o para un sector particular que sea medible, especfico y que se encuentre debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluacin mediante indicadores. Otro aspecto importante es evaluar que tan viable para la organizacin es realizar una modificacin de cualquier ndole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de integrarse a los dems procesos de la organizacin. Se solicit a los asesores que valoraran los aspectos en los que un estudio de benchmarking podra influir de manera positiva; los resultados se presentan en la siguiente grfica:


Se encontraron opiniones en comn a pesar de que los asesores se desempeen en sectores diferentes, se evala como variable ms importante la competitividad, seguida por la productividad, valor agregado de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categora otros incluye aspectos como: tecnologa; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial. Aplicaciones Condiciones de aplicacin De acuerdo a la literatura, las recomendaciones de los asesores y la experiencia recogida en el trabajo de campo que soporto la investigacin que se baso en la realizacin de un estudio de Benchmarking desarrollado en empresas del sector Biotecnolgico Colombiano, las principales estrategias exitosas de aplicacin se resumen como sigue: 1. La participacin de los directivos y de los miembros involucrados con el proceso no slo facilita la aplicacin de estrategias resultantes del estudio; tambin hace posible la recoleccin de datos que permitan identificar y visualizar las causas de las brechas a nivel de toda la

organizacin y a nivel departamental o de rea. 2. Para asegurar la calidad de los resultados; se recomienda que estos sean minuciosamente examinados con respecto a inconsistencias, contradicciones y errores en la informacin; y si es necesario, sean transformados apropiadamente para asegurar la comparabilidad de los resultados en las situaciones particulares para cada organizacin. 3. Con respecto a los mecanismos de recoleccin de datos, es primordial evaluar todas las posibilidades hasta seleccionar las que mejor se acomoden al tipo de estudio y al tipo de organizacin en la que se aplicarn; uno de los ms enriquecedores es la entrevista personalizada con los directivos y con los miembros involucrados directamente con los procesos a evaluar; as se puede descifrar que hay detrs de los datos numricos de las encuestas tradicionales. Las entrevistas permiten a los empresarios explicar el porqu de los datos brindados en las encuestas y un mejor entendimiento del contexto empresarial que rodea los procesos a ser evaluados. 4. La definicin de factores crticos de xito para las empresas debe partir de un anlisis profundo de la importancia estratgica de diferentes variables en la organizacin; tambin fundamentarse en un alto grado de entendimiento de las prcticas; procesos polticas etc., que requieren un mejoramiento. Si es posible; se deben documentar estos procesos e identificar los directos involucrados en la organizacin; los inputs y outputs y los habilitadores. 5. Los criterios de seleccin de las mejores prcticas; deben consignarse claramente


antes de llevar a cabo el estudio; una vez definido el factor crtico de xito; se deben buscar empresas destacadas en este aspecto (publicaciones, instituciones, bases de datos, Internet, etc.) y al contactarlas se deben considerar factores como: acceso a la informacin de los socios; facilidad para realizar visitas constantes; contar con un contacto fijo en la organizacin y el potencial de mejoramiento que ofrecen estas empresas. 6. Los datos deben ser recopilados; representados grficamente, analizados e interpretados. A los empresarios se debe presentar un resumen ejecutivo que incluya:

Identificacin del problema. Descripcin de la metodologa Presentacin de datos Resumen e interpretacin de datos Presentacin de los hallazgos ms

importantes (incluye identificacin de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento)

Recomendaciones: acciones especficas.

Estas consideraciones dieron lugar a la elaboracin de un modelo metodolgico de Benchmarking que se propone para el sector Biotecnolgico Colombiano. Grfico anexo.

Prerrequisitos Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organizacin debe checar los requisitos previos aquellos aspectos filosficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking. Voluntad y Compromiso Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organizacin no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compaero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta direccin de la compaa. Liga con objetivos estratgicos Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos estratgicos de la compaa, dando direccin especfica al esfuerzo. Propsito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar No hay nada malo con la mejora continua a menos que el desempeo actual est muy alejado de la clase mundial. Sin


embargo, si una organizacin no est al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que sta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el propsito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el ao pasado. Apertura a nuevas ideas Si una compaa est saturada con el sndrome de "no est hecho aqu", tendr un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compaa debe estar abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a traer ms receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan. Comprensin de procesos, productos y servicios existentes Es obligatorio que una organizacin comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prcticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a benchmark. Adems, es necesario tener una comprensin slida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compaero. Procesos documentados No es suficiente con entender los procesos, stos deben ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto: Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento comn del mismo, y eso solo se puede provenir de documentacin.

Un punto de partida documentado es necesario contra el que medir la mejora del desempeo despus de que se han implantado los cambios del benchmarking. La organizacin tendr que ver con personas (los socios) que no estn familiarizados sus procesos. Con una comprensin de donde est la organizacin del benchmarking, el socio ser ms capaz de ayudar. Habilidades para el anlisis del proceso Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal ser necesario para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organizacin. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel. Habilidades de investigacin, comunicacin y formacin de equipos Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigacin, comunicacin y formacin de equipos. La investigacin se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicacin y la formacin de equipos son necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios. Obstculos Obstculos para el benchmarking exitoso Como la mayora de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar.


La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se prepar adecuadamente para la empresa -que fall en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. As puede pasar con el benchmarking. En esta seccin, se explican algunos de los obstculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compaas. Enfoque interno Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compaa est enfocada internamente (como estn muchas), puede ser que no est consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visin. Hay alguien mejor? Quin es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia y puede destruir una organizacin. Objetivo de benchmarking demasiado amplio Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeo fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razn para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitar algo ms especfico y orientado no al que sino al como. Un equipo podra batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo xito o si fracas. El equipo necesita un objetivo ms estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturacin para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.

Calendarios imprcticos El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa ms corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzar al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un ao debe revisarse. Probablemente el equipo est pasando por dificultades. Deficiente composicin del equipo Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa da a da deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadores de la lnea de produccin o empleados. La direccin puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podran ocupar supervisores o ingenieros. Estos ltimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusin de los propietarios del proceso. Los dueos del proceso son aquellos que conocen ms sobre como opera realmente el proceso, y ellos sern los que ms rpidamente detectarn las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmark. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, as que asegrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todava habr espacio para supervisores e ingenieros. Acomodarse con un "OK en su clase"


Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto: El mejor en su clase no est interesado en participar. Investigacin identific al socio equivocado. La compaa simplemente eligi a un socio a la mano. Las organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o ms de sus procesos son muy inferiores al del mejor en su clase. La intencin es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rpidamente a tu organizacin a estndares clase mundial en esa rea de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es slo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, an dejara a tu organizacin muy lejos del mejor en su clase. Por el mismo esfuerzo, una organizacin podra haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras l. Slo si el mejor no participa, tiene justificacin elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse nicamente si es significativamente superior al proceso en cuestin. nfasis inadecuado Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado nfasis en los nmeros. Tanto la coleccin de datos como los nmeros mismos son importantes, pero el aspecto ms importante es el proceso en s mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los

datos de forma que est seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento prctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organizacin. Mantenga el nfasis en el proceso, teniendo los datos y los nmeros como apoyo a ese nfasis. Insensibilidad hacia los socios Nada romper ms rpido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le est haciendo un favor a tu organizacin al dar acceso a su proceso. Ests usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, ests interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesa en las transacciones, tu organizacin corre el riesgo de ser cortado. Apoyo limitado de la alta direccin Este aspecto sigue estando en discusin porque es crtico para el xito en todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparacin, y finalmente asegurar los beneficios prometidos. 1.1.2 Objetivo del benchmarking. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking.


Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada. Principios Caractersticas

Indicadores de xito Niveles de benchmarking 1.1.3 Benchmarking. Formas de benchmarking. Cmo se inicia el benchmarking. Etapas. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.


Capacitacin. Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad. 1.1.4 Caractersticas deseadas del

proceso y producto. Eficacia. Confiabilidad. Eficiencia. Economa. Calidad. Tiempo.

RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.2 Identificara el proceso de

benchmarking utilizando los diferentes mtodos para anlisis y mejora de procesos.

1.2.1. Mtodos de benchmarking. El proceso genrico. El modelo de Robert c. Camp. El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. FASE DE PLANEACIN El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el


documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

FASE DE ANLISIS Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. 5. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. 6. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. 7. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a


los servicios de operacin que desea el mercado. 8. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto

sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica Z. INTEGRACIN La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 9. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de


cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 10. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. ACCIN Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 11. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de

recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las

responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

12. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 13. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de


administracin, o sea que se institucionaliza.

1.2.2. Mtodos de benchmarking. El modelo de Michael j Spendolini 1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2. Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales,

interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el

proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y

responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin. Calendarizacin.

3. Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. Recopilar y analizar la informacin

de benchmarking. Conocerse.

4. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

5. Actuar. Producir un informe de

benchmarking. Presentacin de resultados a los

clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de

productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

El mtodo de data envelopment

analysis (dea) DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los


mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones.


DESARROLLO DE LA PRCTICA Unidad de aprendizaje:

1

Prctica nmero: 1 Nombre de la prctica:

Desempeo de grupos de estudio

Propsito de la prctica:

Al finalizar la prctica, el alumno ser capaz de identificar reas de mejora en su mbito escolar.

Escenario: Laboratorio Duracin: 2 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

Lpices y minas. Hojas blancas tamao

carta. Formatos impresos.


Procedimiento

Realizar la practica con responsabilidad, limpieza, seguridad y trabajo en equipo. Aplicar las normas de seguridad e higiene.

Procedimiento

En primera instancia analizar y visualizaran el saln de clase como una organizacin.

1. Analizar y determinar en el saln de clase.

Salidas (productos y sus caractersticas) Clientes y sus necesidades. Entradas (insumos y sus especificaciones), (proveedores). Identificara Proceso principal y subprocesos.

2. Elegir un proceso a mejorar.

3. Realizar mapa del proceso elegido.

4. Documentar anlisis.

5. El alumno elegir otro grupo con el cual realizar una comparacin.

6. Solicitara al grupo elegido para la comparacin permiso para realizar el mismo anlisis anterior.

7. Documentar anlisis.

8. Realizar anlisis de la informacin reunida

9. Determinara mejoras al proceso en base a resultados.

10. Realizar reporte de la prctica.

Nota. Para la realizacin de esta prctica se requerir una investigacin documental

previa.


Lista de cotejo de la prctica Nmero 1:

Desempeo de grupos de estudio

Nombre del alumno: Instrucciones: A continuacin se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeo del alumno mediante la observacin del mismo. De la siguiente lista marque con una 9 aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeo

Desarrollo Si No No Aplica

Aplic las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la prctica.

Utiliz la ropa y equipo de trabajo. 1. Analiz y determino:

Salidas (productos y sus caractersticas) Clientes y sus necesidades. Entradas (insumos y sus especificaciones), (proveedores). Identificara Proceso principal y subprocesos.

2. Eligi proceso a mejorar. 3. Realiz mapa del proceso. 4. Documento anlisis. 5. Identifico grupo contra cual hacer comparacin. 6. Solicit permiso para realizar el mismo anlisis anterior. 7. Documento anlisis. 8. Determin mejoras al proceso seleccionado. 9. Realiz reporte de la prctica. Realiz la Prctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y

trabajo en equipo.

1 Dispuso de los desechos biolgicos contaminados y materiales utilizados

4 Dio tratamiento a los residuos recuperables.


Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de

trmino: Evaluacin:


Unidad de aprendizaje:

1


Practicas en el hogar


Al finalizar la prctica, el alumno realizara una comparacin de las practicas y procesos que se desarrollan en un hogar






Procedimiento


Procedimiento

En primera instancia visualizara su hogar como una organizacin. 1. Identifique problemas o aspectos a mejorar en su hogar. 2. Determinar la siguiente informacin de su hogar.

Propsito Objetivos Procedimientos Procesos. Actividades familiares, sociales, escolares, econmicas etc. Consumo y cuidado del agua en su hogar y su comunidad. Residuos en su hogar y su comunidad (Productos de limpieza, Productos txicos,

Envases y embalajes, Productos de consumo humano).

Consumo de energa en su hogar y su comunidad (Electrodomsticos, Climatizacin, Cocina, Transporte)

Organizacin Jerarquizacin. Descripcin de funciones de integrantes de la familia.

3. Documentar la informacin. 4. Seleccionar un proceso a mejorar. 5. Identifique un hogar que por sus caractersticas considere que puede ser tomado como

lder para tomar como referencia. 6. Solicitar permiso para visitar y efectuar estudio. 7. Analizar y estudiar el proceso seleccionado a mejorar en el hogar en cuestin. 8. Documentar el estudio. 9. Realizar una propuesta de mejora al proceso analizado 10. Elaborar reporte de los resultados de la prctica. Nota. Para la realizacin de esta prctica se requerir una investigacin documental

previa, el PSP adecuara los tiempos para obtener los resultados de esta prctica.



Practicas en el hogar





Utiliz la ropa y equipo de trabajo. 1. Identific problemas o aspectos a mejorar en su hogar. 2. Determin la siguiente informacin de su hogar

Propsito Objetivos Procedimientos Procesos. Organizacin.

3. Document la informacin. 4. Seleccion proceso a mejorar. 5. Identific un hogar considerado como lder para tomar como

referencia.

6. Solicit permiso para visitar y efectuar estudio. 7. Analiz y estudiar el proceso seleccionado a mejorar en el hogar

en cuestin.

8. Document el estudio. 9. Realiz propuesta de mejora al proceso analizado 10. Elabor reporte de los resultados de la prctica. Realiz la Prctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y

trabajo en equipo.




Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de

trmino: Evaluacin:



1


Impacto Ambiental en la Comunidad


Al finalizar la prctica, el alumno identifica los principales impactos ambientales por parte de productos y posibles mejoras a fin de reducir el impacto ambiental.






Procedimiento


Nota: la practica requerir de una investigacin documental previa

Para la realizacin de la prctica, se sugiere trabajar en equipos, no mayores de 4 alumnos.

1. Elegirn una colonia para la realizacin de la prctica. 2. Identificarn los impactos ambientales por productos qumicos, de manufactura y

minera. 3. Elegirn un producto de cada uno de los giros mencionados anteriormente. 4. Identificarn los principales impactos al medio ambiente de los productos

seleccionados en los rubros de la tabla. 5. Identificarn los insumos implicados en su fabricacin para cada producto y sus

efectos en la contaminacin. 6. Documentarn la investigacin. 7. Identificarn una colonia reconocida por su organizacin y respeto al medio

ambiente. 8. Solicitarn permiso para visitar. 9. Analizarn y estudiar la manera de manejar el impacto ambiental. 10. Documentarn el estudio. 11. Determinarn mejoras posibles como resultado del estudio de la colonia modelo para

aminorar el impacto ambiental. 12. Realizarn un resumen con el resultado de la realizacin de la prctica.

Contaminacin Principales impactos Productos implicados

Agua. Suelo y deposicin de residuos

Disminucin de recursos naturales

Emisor de gases

Contaminantes txicos y peligrosos

Salud humana Nota. Para la realizacin de esta prctica se requerir una investigacin documental




Impacto Ambiental en la Comunidad





Utiliz la ropa y equipo de trabajo. 1. Eligi colonia. 2. Identific impactos ambientales por productos qumicos, de

manufactura y minera.

3. Eligi un producto de cada uno de los giros mencionados. 4. Identific principales impactos al medio ambiente de los

productos seleccionados.

5. Identific los insumos implicados en su fabricacin para cada producto y sus efectos en la contaminacin.

6. Document la investigacin. 7. Identific colonia reconocida por su organizacin y respeto al

medio ambiente.

8. Solicit permiso para visitar. 9. Analiz y estudio la manera de manejar el impacto ambiental. 10. Document el estudio. 11. Determin mejoras. 12. Realiz resumen. Realiz la Prctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y

trabajo en equipo.




Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de

trmino: Evaluacin:


RESUMEN

El aprendizaje de los temas vistos en esta unidad dar como resultado que el alumno conozca:


Autoevaluacin de conocimientos del captulo 1

1. Cul es el concepto de benchmarking?

2. Qu es benchmarking?

3. Qu es un proceso?

4. Qu es un producto?

5. Qu es un procedimiento?

6. Adems de los productos de una empresa Que otras cosas pueden ser sometidas a un

Benchmarking?

7. En que consiste el Benchmarking?

8. Qu hay que tener en cuenta al elegir un tema sobre el cual hacer Benchmarking?

9. Cundo NO es necesario, para un determinado proceso, hacer Benchmarking?

10. Quienes conforman el equipo de Benchmarking?

11. Que diferencia hay entre el lder del proyecto y el lder del equipo?

12. Es el benchmarking un mtodo para determinar reducciones de recursos?

13. En el benchmarking genrico uno se compara con el competidor directo

necesariamente?

14. Para lograr el desempeo superior debe analizarse la informacin de desempeo,

identificar los facilitadores claves y el hard y soft que logran el mejor rendimiento

superior. Por lo tanto: Qu son los facilitadores claves?

15. Qu debo especificar al disear el plan de accin?

16. Cules son las principales funciones del lder del proyecto de Benchmarking?

17. De que manera es conveniente monitorear el proceso de Benchmarking?


Anlisis y mejora de procesos y productos Al finalizar la unidad, el alumno determinara mejoras al proceso de acuerdo a los resultados derivados de un estudio de benchmarking identificando y eliminando operaciones que agregan valor a un proceso y/o producto.


MAPA CURRICULAR DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

2.1. Identificar las reas de mejora, analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

36 hrs.

2.2. Desarrollar mejoras al proceso y producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

20 hrs.

Operacin de Mquinas de Soplado

126 hrs.

1. Benchmarking

70 hrs.

2. Anlisis y Mejora de Procesos y Productos

56 hrs.


SUMARIO Disposiciones generales de seguridad. Dispositivos de seguridad de la

maquinaria de soplado. Componentes de la mquina de

extrusin soplo. Operacin de la mquina de extrusin

sin y con biorientacin. Componentes de la mquina de

eyeccin soplo. Operacin de la mquina de inyeccin

soplo. RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.1. Identificar las reas de mejora,

analizando las operaciones del proceso para reducir y mejorara las variaciones.

2.1.1 Antecedentes del

benchmarking. 2.1.2 Propsito del anlisis del

proceso y producto. Mejora.

Calidad Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la

relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Costo

Tiempo El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Productividad El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el


volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. 2.1.3 Identificacin de reas de

mejora. Compromiso de la direccin Demarcar procesos Identificar tus procesos fuertes y

dbiles y documentarlos Seleccionar los procesos que

sern sometidos a benchmarking 2.1.4 Anlisis. Colectar datos Formar equipos de benchmarking Investigar lo mejor en su clase Analizar datos y establecer la

brecha Seleccionar candidatos mejor en

su clase Formar acuerdos con los

compaeros de benchmarking

RESULTADO DE APRENDIZAJE 2.2. Desarrollar mejoras al proceso y

producto considerando las variables de tiempo, costos, calidad para mejorar requerimientos del cliente.

2.2.1 Fase de mejora y toma de

decisiones

Implementacin del cambio.

Responsables.

Formas de implantacin.

Actividades. 2.2.2 Fase de seguimiento.

Monitoreo de actividades.

Responsables.

Actividades.


Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo


DESARROLLO DE LA PRCTICA


2


Anlisis de productos.


Al finalizar la prctica, el alumno ser capaz de determinar las entradas y salidas en cada etapa de la vida de un producto y su impacto ambiental


Materiales Maquinaria y Equipo . Herramienta




Procedimiento


Para la realizacin de la prctica se sugiere trabajar en equipos, no mayores de seis alumnos. Procedimiento

1. Elegir un artculo elctrico y una fritura. Determinar condiciones de funcionamiento. Determinar insumos de produccin. Determinar operaciones de produccin. Identificar precio de los artculos. Determinar materiales utilizados. Determinar utilizacin del producto. Determinar disposicin final del producto. Realizara un dictamen del impacto ambiental con los resultados obtenidos.

2. Identificarn a las organizaciones lideres de los artculos elegidos (artculo elctrico y una fritura).

3. Realizarn el mismo anlisis anterior. Determinar condiciones de funcionamiento. Determinar insumos de produccin. Determinar operaciones de produccin. Identificar precio de los artculos. Determinar materiales utilizados. Determinar utilizacin del producto. Determinar disposicin final del producto. Realizara un dictamen del impacto ambiental con los resultados obtenidos.

4. Identificarn las ventajas y desventajas de los productos de las organizaciones lderes. 5. Elaborarn un reporte escrito con conclusin del tema. Nota. Para la realizacin de esta prctica se requerir una investigacin documental



Procedimiento

Nombre del Producto:

Entradas Salidas Impacto ambiental

Uso de energa Uso de materiales

Obtencin de materiales y componentes

Consumo de materiales y componentes

Produccin Distribucin Uso o utilizacin

Disposicin final

Nombre del Producto:

Entradas Salidas Impacto ambiental

Uso de energa Uso de materiales

Obtencin de materiales y componentes

Consumo de materiales y componentes

Produccin

Distribucin

Uso o utilizacin

Disposicin final



Anlisis de productos.





Utiliz la ropa y equipo de trabajo. 1. Eligio un articulo elctrico y una fritura.

Determinar condiciones de funcionamiento. Determinar insumos de produccin. Determinar operaciones de produccin. Identificar precio de los artculos. Determinar materiales utilizados. Determinar utilizacin del producto. Determinar disposicin final del producto. Realizara un dictamen del impacto ambiental con los

resultados obtenidos.

2. Identific organizaciones lderes de los artculos elegidos. 3. Realizo mismo anlisis. 4. Elabor reporte. Realiz la Prctica con responsabilidad, limpieza, seguridad y

trabajo en equipo.




Observaciones:

PSP:

Hora de

inicio: Hora de

trmino: Evaluacin:



2


Anlisis de organizaciones industriales.

productividad ind 01

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