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EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

JUAN PABLO CAAVERAL CONSTANTINOABRIL 2008


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Contenido

1. INTRODUCCIN

2. ESTILOS DE DECISIN

3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.

5. ERRORES EN LA T. DE D.


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1.- INTRODUCCIN

Ninguna sociedad ha dispuesto de tantasoportunidades de informacin como la nuestra,pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso

de informacin) y el acceso a la misma tan variadoque las principales dificultades son ahora saberqu informacin se necesita, de qu forma obtenerla que se desea y cmo aprovechar la que seposee(denominado enfoque),

Hoy en da la T de D de forma personal,organizacional y reflexiva es uno de los procesosms valorados.


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1.- INTRODUCCIN

Las personas y organizaciones no suelen serconscientes de las numerosas decisiones que setoman en la vida diaria.

Las habilidades o tcnicas para tomar decisionespueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que puedeser aprendida por todos y todas.

Existen dos tipos bsico de decisiones: las que sedan usando un proceso especfico (racional estructuradas) y aquellas que se dan por si solas(intuitivo no estructuradas).


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1.- INTRODUCCIN

T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y elcriterio, la intuicin no es arbitraria o irracional,porque se fundamenta en la experiencia y la

prctica en el terreno que se acumula en elsubconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lgica secuencial

en un razonamiento explicito en el terreno que seacumula en el consciente.


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2.- ESTILOS DE DECISINUso de informacin.-Maximizador.-desea toda la informacin.

Satisfactor.-accin rpida desea solo suficienteinformacin.

Denominado enfoque.-Monofocales.-ven un problema con la idea dealcanzar una solucin.

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones ypros y contras relacionados antes de decidir.


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2.- ESTILOS DE DECISINEstilo decisivo.-Satisfactor y Monofocal.Estilo flexible.-

Satisfactor y MultifocalEstilo jerrquico.-

Maximizadory MonofocalEstilo integrador.-

Maximizadory MultifocalEstilo sistemtico.-Maximizador, Monofocal y Multifocal

Los ejecutivos fracasan,no porque tomen decisionesequivocadas, sino porque,utilizan el estiloequivocado para la situacin

La presin del tiempo, ungran numero de factores externose internos que afectan unadecisin y la naturaleza mal definida

de los problemas, hacen del anlisissistemtico algo imposible


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3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea lainformacin interna y externa que indique

desviaciones de lo planeado o de la conductaaceptable.

2.- Define el problema de la situacin.- Identificardetalles esenciales del problema: dnde, cundo,

quin, y cmo influye en la organizacin.3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Quresultados de desempeo debe de alcanzar con unadecisin.


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4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa delproblema. Entender la causa permite el tratamiento

adecuado.5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claroconocimiento de las diversas decisiones disponiblespara alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicasestadsticas, I.O., matematicas o la experienciapersonal para determinar la probabilidad de xito.


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7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del proceso de

decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema,objetivos y opciones para seleccionar la ruta quetenga las mejores oportunidades de xito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivoutiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, yde manejo, y da instrucciones para asegurarse deque la decisin se lleve a la prctica.


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IDENTIFICACIN DELPROBLEMA

1.-Vigila el entorno de las decisiones2.- Define el problema de la situacin

3.- Especifica los objetivos de ladecisin4.- Diagnostica el problema

SOLUCIN DEL PROBLEMA

5.- Desarrolla soluciones alter nas

6.- Evalua las opciones7.- Escoge la mejor opcin8.- Implanta la alternativa seleccionada


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MODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informacin limitada,restriccines de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la

negociacin son de especial inportancia en la etapade identificacin del problema para tomar decisiones.A menos que los miembros de la coalicin percibanun problema, no se emprendera accin alguna.


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MODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemasimediatos y de las soluciones de corto plazo.Observan en el entorno inmediato una solucin pararesolver rpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las

decisiones se hacen para satisfacer ms que paraoptimizar las soluciones del problema, lasorganizaciones aceptan un nivel de desempeosatisfactorio ms que uno maximo.


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3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE CARNEGIE

INCERTIDUMBRE

La informacin eslimitada, losejecutivos tienen

muchasrestricciones

FORMACIN DECOALICIONES

Celebrar coaliciones

conjuntas e interpretarmetas y problemasCompartir opinionesEstablecer prioridades enel problemaObtener apoyo para elproblema y solucin

CONFLICTO

Los ejecutivostienen metas,

opiniones, valores yexperienciadiferente

BSQUEDA

Bsqueda sencilla,localUtilizarprocedimientosestablecidosCrear una solucinsi se necesita

COMPORTAMIENTOSATISFACTORIO DE

DECISIN

Adoptar la primera opcinaceptable para la coalicin


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MODELO DEL PROCESO DE DECISIONESPROGRESIVASHace menos hincapi en los factores polticos y

sociales descritos en el modelo de Carnegie, perodice ms sobre la secuencia estructurada de lasactividades que se emprenden desde eldescubrimiento de un problema hasta su solucin.

Las principales opciones de la organizacingeneralmente son una serie de pequeasdecisiones que se combinan para producir ladecisin importante.


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MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

FASE DE SELECCINFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACIN

RECONOCIMIENTO

DIAGNOSTICODISEO

BUSQUEDA FILTRACIN

EVALUACION DELCRITERIO - SELECCIN

EVALUACION DELANLISIS

EVALUACION DE LANEGOCIACIN - SELECCIN

AUTORIZACIN

INTERRUPCIN INTERNA INTERRUPCIN EXTERNAINTERRUPCIN DENUEVA OPCIN


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3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificacin.

El Reconocimiento.- Uno ms administradoresadquieren conciencia de un problema u oportunidady de la necesidad de tomar una decisin.

El Diagnstico.- Si se necesita se reune msinformacin, el diagnstico puede ser sistemtico oinformal, depende de la gravedad del problema(grave = informal; no grave = sistemtico).


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3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solucin. Eldesarrollo de una solucin va en dos direccines

Los procedimientos de busqueda.- Buscar opcionesen el repertorio de soluciones de la organizacin.

Disear una solucin.- Cuando el problema esnuevo, la experiencia previa carece de valor. Eldesarrollo de la solucin es un procedimientopaulatino


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3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha escogido unasolucin. La evaluacin y selleccin puede lograrse

en tres formas.Criterio.- Se usa cuando una decisin final recaesobre un tomador de decisiones y su seleccinincluye el juicio basado en su experiencia.

Anlisis.- Las opciones se evalan en forma mssistemtica, como cuando se emplean las tcnicasde la ciencia de la administracin.


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3.- Fase de seleccin.- (continuacin)

Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma ladecisin, cada una puede tener un interes diferente en elresultado, de modo que surge el conflicto. La discusin y lanegociacin se presentan en forma de coalicin, como en elmodelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados porproblemas de tiempo, poltica, desacuerdos, incapacidadpara identificar la solucin factible, etc.(interrupciones).


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PROCESO DE DECISIN ORGANIZACIONAL CUANDO LAIDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIN SONINCIERTAS.

IDENTIFICACIN DEPROBLEMAS

Cuando es incierta, seaplica el modelo de Carnegie

Se necesita un procesopolitico y socialConstruir una coalicin,buscar el acuerdo y resolverlos conflictos sobre metas yprioridades del problema

SOLUCIN DEPROBLEMAS

Cuando es incierta, seaplica el modelo de procesoprogresivo

Se requiere de un procesoprogresivo de prueba y errorResolver los problemasgrandes en pasos pequeosReciclar e intentarlo denuevo cuando se veanbloqueados


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3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con losmodelos anteriores porque tiene que ver con el

patrn o flujo de decisiones mltiples dentro de lasorganizaciones. Este modelo ayuda a pensar entoda la organizacin y en las decisiones frecuentesque los administradores toman en toda ella.

Anarquia organizada.- Organizaciones queexperimentan una incertidumbre muy alta, que nose apoyan en la jerarqua vertical de autoridadnormal ni en las reglas de decisiones burocrticas,sino que comparten 3 caracteristicas.


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1.-Preferencias problemticas.- metas,problemas, opciones y soluciones estn mal

definidos. La ambigedad caracteriza cadapaso en un proceso de decisiones.

2.-Tecnologa poco clara y mal comprendida.-

las relaciones de causa

efecto dentro de laorganizacin son dificiles de explicar. No estadisponible una base de datos explcita que seaplique a las decisiones.


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3.-Rotacin.- los puestos experimentan

rotacin de participantes, los empleadosestn muy ocupados y tienen un tiempolimitado para dedicarle a un problema odecisin. La participacin en cualquier

decisin dada sera fluida y limitada.


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MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se vecomo una secuencia de pasos que comienza con un

problema y termina con una solucin. Ms bien:la identificacin y la solucin pueden no estarinterconectadas.Proponer ideas como solucin an sin especificar elproblema.Existe un problema sin generarse solucin.Las decisiones son el resultado de corrientes de hechosindependientes de la organizacin.Los problemas pueden persistir sin solucinSe resuelven algunos problemasSe hacen elecciones sin resolver problemas


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Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccincon las activiadaes y desempeo actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea quealguien propone que se adapte. Forman unflujo de soluciones alternas en toda la

organizacin


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Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de laorganizacin son empleados que entran y salen porella.

4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones enque una organizacin toma una decisin. Tienenlugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente

o se autoriza un producto nuevo


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Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrn

global de la toma de decisiones organizacionalesse vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y

opciones fluyen por la organizacin

en ciertosentido- es un gran bote de basura en que seagitan todas estas corrientes. Cuando unproblema, solucin y participante se conectan enun punto, se puede tomar una decisin y el

problema puede resolverse.


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PsSsOSPAR

PsSsOSPAR

PsSs

OSPAR

PsSs

OS

PAR

MANDOS MEDIOS

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

PROBLEMAS SOLUCIONES

PARTICIPANTES PARTICIPANTES

OS OS

PARTICIPANTESPARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS

SOLUCIONESSOLUCIONES

Ps = ProblemasSs =Soluciones

OS= Oportunidadesde seleccin

PAR =Participantes


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4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisionesen un ambiente en, sistema cerrado

Como ya se ha insistido, muchos elementos delambiente de la planeacin se encuentran fuerade la empresa

Adems, cada departamento o seccin de una

empresa es un subsistema de la misma: losadministradores de estas unidadesorganizacionales tienen que ser sensibles a laspolticas y los programas de otras unidades de laempresa y de sta como un todo.


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Es ms, las personas dentro de la empresason parte del sistema social y se deben tomar

en cuenta sus pensamientos actitudes cadavez que un administrador toma una decisin.

Ms an, incluso cuando los administradoreselaboran un modelo de sistema cerrado, comopueden hacerlo con los modelos de decisinde Investigacin de operaciones, lo hacen assencillamente para tener un programaoperable para solucionar.


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Sin embargo, afirmar que los administradores toman encuenta los diversos elementos del ambiente del sistema desu problema no significa que renuncien a su papel de

tomadores de decisiones.

Alguien tiene que elegir un curso de accin entre variasalternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y lasfuerzas del ambiente que afectan una decisin.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejabledemocratizar el proceso de decisin hasta el grado en quetodas las decisiones se tomen mediante el voto de lossubordinados o de las otras muchas personas que puedantener algn inters inmediato o lejano en el asunto.


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5.- ERRORES EN LA T. de D.

Focalizarse en una sola fuente de informacin.

Sobreestimar el valor de la informacin recibida

de otros.

Subestimar el valor de la informacin recibidade otros.

Escuchar y ver slo lo que queremos.

No escucharnos


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5.- ERRORES EN LA T. de D.

Rubin (1986) seal que los siguientes factoresobstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda Exagerar el punto de vista de uno.

Ser dependiente. Pensamiento Mgico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.

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