proceso toma decisiones

Universidad Nacional Del Callao Trabajo de Comportamiento Organizacional

“Proceso de Toma de Decisiones”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESOR: Dr. JAIME DIOMAR AYLLON SABOYA

TEMA: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

GRUPO: Nº 3

NOMBRE CODIGO

1. Gonzales Mendoza Cynthia Karen(Coordinadora) 060667B

2. Rentería García, Paul Anthony (Secretario) 060683H

3. Caceres Sanchez Guido Saul 060679K

4. Rodriguez Condori Lenny Melissa 060668I

FECHA: 18 DE MAYO DEL 2009

BELLAVISTA - CALLAO

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Índice Página

1. Introducción 3

2. Marco teórico 4

2.1. Objetivos de Estudio 4

2.2. Proceso de Toma de Decisiones 4

2.3. Ventajas y Desventajas del Tema 21

3. Aportes críticos y comentarios 22

4. Conclusiones 23

5. Recomendaciones 24

6. Anexo 25

7. Bibliografía 33

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico es importante porque nos permite entender

cómo afecta la toma de decisiones en la vida laboral del ingeniero industrial, ya

que una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los ingenieros industriales consideran a veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe

hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se

hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,

incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando

influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

En el trabajo podemos apreciar que para aplicar la toma de decisiones debe

existir condiciones necesarias, un estudio previo del problema que queremos

solucionar, tenemos que tener en cuenta los tipos de decisiones que existen

para apoyarnos en eso y elegir la solución mas apropiada para alcanzar la

meta.

Otra parte del trabajo es las etapas de la toma de decisiones, esta parte detalla

punto a punto sobre lo que debemos realizar para lograr una buena elección,

de manera eficaz y que satisfaga a todas las personas relacionadas al

proyecto.

Finalizaremos con la importancia que hay en la toma de decisiones, algunos

aportes y comentarios sobre como este tema afecta a los ingenieros

industriales, conclusiones y recomendaciones que deben tomar en cuenta

todas las personas que se vean involucradas en un proyecto en el cual se tiene

que llegar a una solución por medio de decisiones.

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Marco Teórico

1.1 Objetivos de Estudio

Tiene como objetivos básicos generales que el futuro ingeniero adquiera

las herramientas y los criterios mínimos necesarios para un mejor

desempeño en la empresa que uno va a trabajar.

Los temas más importantes que trataremos de cubrir con el estudio de

este tema son:

Comprender como se debe de tomar una decisión, cuales deben de ser

las condiciones necesarias para poder elegir una solución.

Identificar que tipo de problemas que presenta el proyecto y requieren

un análisis y una solución.

Dar a conocer como una decisión puede afectar todo el proyecto para

bien o para mal.

1.2 Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación

de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción.

Precondiciones para la toma de decisiones

Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en

una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección

y control.

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Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse

completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones

se cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro preguntas siguiente:

1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la

diferencia?

3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para

eliminar la diferencia?

4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios

(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la

diferencia?

Condiciones en las que se toman las decisiones

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una

organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que

tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en

los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas

tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta

nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y

medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar

su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló

la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire

y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos

de los organismos de ayuda internacional.

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El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro,

tarde o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los

pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a

identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable

que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos

deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí

que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de

conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones

acertadas.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en

términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura

siguiente, estas condiciones:

a) Certidumbre

La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son

claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre,

la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus

resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición

tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un

individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma

de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión

sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.

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Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene

papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor

servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no

es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular

los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y

costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la

mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los

administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones

de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción

puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que

trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el

costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever con alto

grado de certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse

con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

b) Riesgo

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,

especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas

y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El

riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan

algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena

información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado

específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El

ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado

un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá

la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.

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Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los

automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para

1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La

Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway

Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad

de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce

50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa de aire del lado del

conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de

conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce sólo 45 por

ciento. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre

la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo

mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y

confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si

el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad

objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado específico

con base en hechos consumados y números concretos se conoce como

probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el

resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por

ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar

el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las

probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de

mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones

personales de que ocurra un resultado específico se conoce como

probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro,

dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,

conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por

la elusión de riesgos).

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Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar

expectativas y prácticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual

juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la

probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios

ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de

cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías rápidas.

Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces

rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a

altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente

una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas

conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de

Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las

autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren

violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a

ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas – detenerse cuando

se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o

estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está

somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos

lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones,

especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho

que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó

el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.

c) Incertidumbre

La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la

información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las

soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado incluso

para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y

posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las

soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.

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Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores

de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y

de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos. Las

organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en

nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que

se requiere el uso de tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso

cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y

planeación antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. “La

imposibilidad de una predicción total se ilustra claramente con el principio de

que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos

ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben

tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas

decisiones en una combinación de investigaciones, experiencias y

pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

El recuadro siguiente de “La globalización a fondo” da una idea de las

incertidumbres experimentadas por la dirección de Whirlpool en el proceso de

decidir su transformación en una compañía global. Whirlpool había sido hasta

entonces una compañía principalmente estadounidense. Hoy cuenta con

operaciones manufactureras en 11 países y con instalaciones en Estados

Unidos, Europa y América Latina. Comercializa sus productos en más de 120

localidades tan diversas como Tailandia, Hungría y Argentina. En esta

“Globalización a fondo” se ofrece una breve descripción del autodiagnóstico

que realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le

oponían y de la cual se derivó la decisión final de globalizar las operaciones de

la empresa.

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Marco de referencia para la toma de decisiones

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una

extensa variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones

podría abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el responsable de

tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema

que se le presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y

tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones

– certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un muy completo

marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden

clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son

reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones

consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de

tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que

resultan en las tres categorías de toma de decisiones.

Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la

línea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior

derecho.

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Tipos de problemas

Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados

van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y

ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el día

enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el

problema de que las mujeres y miembros de minorías no asciendan

rápidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas

sostienen que la causa de ellos son formas de discriminación tanto explícitas

como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y

que la discriminación de género y racial ya no tiene nada que ver con el

problema.

Tipos de decisiones

Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y

claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con

una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento específico y claramente

definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depósitos y

comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del

efectivo.

Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente

tarea de hallar una solución permanente al grave problema de las fallas de los

motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas

labores de ingeniería y billones de cálculos en supercomputadoras habían

producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en

una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más pequeña que una

lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente,

esta pieza sólo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de

los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se

hallaban en pleno vuelo.

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La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación

de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, éstas también demostraron ser

susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a producir una tercera

generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de

acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto

funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita

fractura de una clavija tendría por qué provocar la caída de un 747. La

compañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en

pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su

vuelo con los otros tres. Descubrió sin embargo que de desprenderse uno de

los motores internos, éste puede impactarse contra el motor externo de la

misma ala y por lo tanto desprenderlo también, tal como ocurrió en los

accidentes aéreos tanto de Taiwán como de Holanda.

a) Decisiones de rutina

Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a

problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es

frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas

establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada

vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas

computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el

procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de

pedidos de clientes y la realización de trámites de viaje son sólo unos cuantos

ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.

Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando

lo que en realidad demanda un problema es una decisión adaptativa o

innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en

publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas

aumentaron enormemente”.

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Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica

equivocada. La implicación es que dado que las ventas aumentaron como

consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que

las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No

obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas

otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la

publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de

rezagos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se

impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa.

b) Decisiones adaptativas

Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una

combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente

conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican

por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y

prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las

claves de la administración de calidad total.

La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas

dentro de una organización, las cuales resultan año tras año en una gran

cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso

con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, organizacionales y

administrativos en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la

rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters: una escalera

inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un

producto existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de

la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos costosos.

John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company,

asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la

mayoría de las industrias el medio más seguro para fortalecer la ventaja

competitiva de una organización”.

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La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar

la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia

con ello, por lo general las mejoras sirven para:

Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y

servicios mejorados y nuevos.

Reducir errores, defectos y desperdicio.

Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.

Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la

estrategia de Rubbermaid. Esta compañía es sistemáticamente calificada como

una de las empresas más admirables, adaptativas e innovadoras de Estados

Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza

anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de “La calidad a fondo”

se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.

c) Decisiones innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento,

identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo

de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones

frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre

sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las

innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e

involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones

innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo

general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les

toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema.

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Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial

cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben

reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las

decisiones que se tomen en un momento dado.

En los últimos 20 años, Hannover Insurance pasó de los últimos lugares en el

ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de

las mejores compañías del ramo en Estados Unidos; se le considera una

importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William O’Brien,

director general de Hannover, expresó de este modo – y no precisamente en

secuencia lógica y ordenada – algunas de sus ideas acerca de la innovación:

Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro

trabajo como administradores es ocuparnos de problemas “divergentes”,

problemas sin fácil solución. Los problemas “convergentes”, aquellos para los

que se dispone de soluciones “correctas”, deben resolverse linealmente. Pero

estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en términos de

problemas convergentes. La mayoría de los administradores aplican soluciones

simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven

frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales,

de modo que las compañías que aprenden a manejar asuntos divergentes se

apoderarán así de una gran ventaja.

La siguiente etapa básica en nuestra progresión fue la comprensión del

análisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa raíces en la capacidad de

las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone

exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la

mayoría de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en

sus ideas no aprende.

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La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá

siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses

creados y elementos de información de los que se dispone en diferentes

momentos. Los grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos,

lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la

realización de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios

individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el

proceso de toma de decisiones, incluso quizá luego de emprendida cierta

acción.

La decisión de Whirlpool de convertirse en una compañía global representó una

importante decisión innovadora que implicó la necesidad de muchas otras

decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso

encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles

aceptaran la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam,

director general de Whirlpool, comentó entonces:

Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al

intercambio de ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea

absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje

permanentemente en común para la identificación de las mejores

oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la

organización.

Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información

incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ahí que las

condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas,

inestables y ambiguas.

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Etapas de la Toma de Decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa

como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

a) Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la

condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe

tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser

actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado,

o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

b) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión

que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada

criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de

igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma

consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin

explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de

decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en

particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento

de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u

otra alternativa de solución.

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c) Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos

que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se

tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede

tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente

favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante

de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales

como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. En esta

etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

d) Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones

que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,

de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto

a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los

contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o

menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para

evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En

esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del

tomador de decisiones.

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e) Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener

mejores resultados para el problema. Existen técnicas que nos ayudan a

valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la

decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

f) Implementación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o

no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas

decisiones, de menor importancia.

g) Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o

no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente

la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo

para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,

contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores

cometidos en el primer intento.

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1.3 Ventajas y Desventajas

a) Ventajas:

Mejoramiento en la recopilación de Información y conocimiento, para la

toma de decisiones debemos tener una base sólida para poder tomar las

medidas correctas.

Maximiza la integración de ideas para Incrementar la aceptación de una

solución, las opiniones del grupo que tiene que tomar la decisión se

concentran para llegar a una sola solución.

Se reducen los problemas de comunicación, el grupo que participa en la

toma de decisiones, las preguntas, objeciones u obstáculos que podría

enfrentar el grupo tienden a desaparecer.

Satisfacción al lograr el objetivo, se toma decisiones para alcanzar la

meta del proyecto de una manera más eficiente.

b) Desventajas:

Perdida de tiempo al reunir al grupo que toma las decisiones, los grupos

consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo

individuo.

Existe presiones de aceptación, se presiona a los inconformes para que se

ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.

En el caso de la toma de decisiones hecha por un grupo aparece la

responsabilidad ambigua, Los miembros de un grupo tienen que compartir

la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye.

Estancamiento e incapacidad de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones

recomendar, demorando la fecha de entrega del proyecto, el grupo o la

persona toma cualquier medida, para poder terminar con el trabajo.

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Aportes Críticos Y Comentarios

El tema del proceso de la toma de decisión es de suma importancia en el

desarrollo profesional del Ingeniero Industrial pues comprende la

identificación de las metas y la formulación de un plan eficiente y ordenado

para alcanzar las mismas.

El estudio de este tema tiene como propósito determinar cómo se llega a

una decisión tanto organizacional como individual.

El Ingeniero Industrial debe es un profesional con muchos cargos y

responsabilidades dentro de una organización, de las decisiones que tome

dependerá el buen funcionamiento de una o más áreas de la organización,

por tanto es importante que conozca y aplique la teoría de la toma de

decisiones pues le permitirá ser capaz de diferenciar la teoría de decisión

prescriptiva y descriptiva, también de definir el termino racionalidad tal y

como se aplica a la toma de decisiones para poder relacionarlas con la

obtención de los mayores beneficios económicos para la organización en la

que labora.

Además le permite al Ingeniero Industrial describir los pasos de la toma de

decisiones, en un modelo economicista, identificar las desventajas del

modelo economicista, describir las etapas de la toma de decisiones en un

modelo de racionalidad limitada.

En suma, cuenta para poder ser un profesional capaz de asumir la

responsabilidad de tomar decisiones que comprometan el futuro de una

organización es necesario conocer y aplicar adecuadamente el proceso de

la toma de decisiones.

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Conclusiones

Logramos comprender con más a detalle, cómo debe hacerse realmente

una elección, sabiendo primero cuál es el problema que debo solucionar a

través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos

que puedo seguir para llegar a mi meta.

Asimismo, nos pareció importante darnos cuenta que tomar una decisión no

significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo,

sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para

saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera,

podremos adquirir experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna

determinación en el futuro.

La gente o persona encargada de tomar las decisiones, debe tener el buen

juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para

dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la

decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman

decisiones excelentes.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la

toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta

es una herramienta importante para la administración de la producción y las

operaciones.

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Recomendaciones

Fomentar charlas de las teorías prescriptivas y descriptivas en los

estudiantes de Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional del Callao.

Promover estudios de la racionalidad en la toma de decisiones en

funcionarios públicos de la Región Callao.

Identificar las ventajas y desventajas del Modelo Economicista en los estudiantes de las distintas facultades en las universidades de la Región Lima.

Aplicar planes del Modelo de Racionalidad Limitada en empleados de la Región Callao.

Realizar conferencias de toma de decisiones organizacionales en gerentes superiores de la Región Lima.

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Anexos

Anexo 1. Modelo Racional para la Toma de Decisiones

El modelo despierta la imagen de que las personas son una

supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar

decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de

la que les gustaría tener.

Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para

enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los

gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

a) Racionalidad Limitada

Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un

problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir

información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de

información y los límites de su propia inteligencia.

b) Conformismo

En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se

conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

c) La Heurística

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Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para

simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos

heurísticos se presentan una y otra vez:

Disponibilidad: En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un

hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar

hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más

“disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de

ocurrir en el futuro.

Representatividad: Las personas también tienden a determinar la

probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría

existente.

Anclas y Ajustes: Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por

regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor

para llegar a una decisión final.

Anexo 2. Simuladores de toma de decisiones o business game

Los simuladores de toma de decisiones, llamados en inglés "business games"

son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la

toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus

decisiones.

Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente

condiciones reales y acelerar la adquisición de experiencia en toma de

decisiones. Los participantes no tienen que saber de cómputo. Analizan una

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situación respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a

una computadora.

Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y

produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un año, en pocos

segundos.

Los participantes se agrupan en "compañías" simuladas con 2 a 5 miembros

quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compañías, sin embargo,

compiten entre sí. El elemento de competencia captura efectivamente la

atención entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los

juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios años.

Esta duración obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con

las consecuencias de sus propias decisiones. Entre algunos simuladores

tenemos:

MARKESTRATed - Estrategia de Mercado

Enfatiza directamente los elementos de la dirección estratégica tales como el

portafolio de productos-mercados, segmentación y posicionamiento pero, en

vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin sí misma, el antiguo

concepto, la usa como medio de implementación de una estrategia de mercado

integral.

Cinco equipos compiten en MARKESTRATed partiendo de una posición

diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos

productos pero puede lanzar tres más o modificar los actuales. El mercado está

organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente

nuevo gracias a una nueva tecnología. Cada empresa se enfrenta desde el

principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su

portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al

mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado.

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Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y

hasta 15 estudios de investigación de mercados que incluyen desde

conocimiento e intención de compra hasta mapas perceptuales y simulaciones

experimentales. Las decisiones cubren las áreas de Dirección de Producto,

Gerencia de Ventas, Política de Investigación y Desarrollo de Productos, e

Investigación de Mercados.

Las empresas simuladas en MARKESTRATed se enfrentan a severas

restricciones presupuestales durante los 10 años simulados que dura la

simulación. Los presupuestos de marketing dependerán directamente de las

utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRATed pueden contar

con controles de precios.

BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia de Marca

BRANDESTRAT está orientado a gerencia de marca de un número de marcas

individuales dentro de la línea de productos de una organización. Como es

visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el análisis de

mercado, competitivo y financiero, así como coordinación de programas de

marketing y capacidades de operación (gerencia de inventario y de capacidad,

pronóstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de

estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de

corto y largo plazo- Todos estos elementos de gerencia de marketing - Análisis,

Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT.

Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan

continuamente. El diseño sofisticado de productos y herramientas de análisis

de posicionamiento (incluyendo pruebas de conceptos, pruebas de preferencia

de productos, análisis conjunto, mapeo perceptual, y pruebas de mercado) son

componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.

SIMDEF - Simulación de Decisiones Financieras

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Fue específicamente desarrollado para demostrar el uso de

herramientas sofisticadas y modernas en el ejercicio de la dirección financiera

de una empresa. SIMDEF concibe al financiero no sólo como comprador de

dinero dedicado a la composición de los pasivos, sino también como analista

de los fondos que deben usarse, su tamaño, crecimiento y asignación eficiente,

así como la estructura de los activos.

SIMDEF simula varios trimestres financieros de una empresa manufacturera

con un entorno financiero completo: pueden emitirse acciones, usarse la banca

paralela, emitir bonos, o redimirlos, calificar para financiamiento a largo plazo,

invertir en valores negociables, descontar facturas de clientes ("factoring"), etc.

El participante maneja en equipo su empresa contando con gran número de

datos financieros: balance, estado de resultados, presupuestos y razones

financieras, flujos de caja y planes de reposición de activos así como la

elección entre varios proyectos de inversión de capital, y tres tipos de

pronósticos a mediano plazo. Eventos especiales de SIMDEF incluyen huelgas,

incendios, y bruscas fluctuaciones económicas.

La toma de decisiones trimestral fortalece las habilidades de los participantes

en contabilidad administrativa y finanzas al requerírseles una aplicación

repetida de las herramientas y procedimientos de ésas disciplinas. El modelo

computarizado de SIMDEF usa relaciones de riesgo y retorno. El costo de

capital de una empresa depende de su rentabilidad. El equipo ganador en

SIMDEF es aquel que logra el mayor valor de la acción común en la Bolsa de

Valores simulada

SIMPRO - Simulación de Decisiones de Producción

SIMPRO no sólo es una simulación de producción sino también un texto muy

práctico para desarrollar habilidades en administración de producción y

operaciones. Se cubren las técnicas de programación de producción, análisis

marginal, lotes óptimos EOQ, puntos de reorden y ciclos sistemáticos de

órdenes. La versión en castellano incorpora cálculos de eficiencia de

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producción en base a costos estándar. En SIMPRO los participantes

toman el papel de ejecutivos de producción en una fábrica que produce 3

productos en dos etapas de 4 máquinas cada una. En la primera etapa se

prepara la materia prima y en la segunda etapa se da el acabado pudiéndose

intercambiar los 3 productos de máquina a máquina.

La demanda se atiende cada 3 días de producción mediante embarques y las

decisiones que se alimentan al modelo computarizado representan el programa

diario de producción. Las decisiones conciernen al control de inventario, la

asignación de personal a máquinas, la compra de materia prima, el control de

calidad, mantenimiento de máquinas, contratación de personal, entrenamiento

de personal, asignación de productos a máquinas, programación de horas de

mano de obra por trabajador. El mejor de los equipos de SIMPRO es aquel que

consistentemente mantiene los costos más bajos de producción.

SIMSERV - Simulación de Decisiones en Servicios

Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso

tecnológico de la función de producción, sino más bien las enormes presiones

del servicio constante. SIMSERV simula el más alto nivel de de las

organizaciones complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24

horas todos los días del año. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres

hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que

enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o

competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o

puramente de servicio público. Aparte de estas decisiones los participantes

establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansión y

crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados

intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigación de

mercados así como las actividades de captación de donativos. El manual para

el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de

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toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos,

puntos de equilibrio, análisis de razones financieras, y análisis de equivalencia.

MARKLOG - Logística y Marketing Negocio a Negocio

MARKLOG escenifica todos los aspectos de la función de distribución física en

una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepción logística

moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logística y tienen

que considerar el impacto de diversas estrategias logísticas sobre la empresa

como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones

tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de

entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el

impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen

responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los

productos que quedan en inventario o en tránsito. También deben controlar los

niveles de inventario en almacenes de recepción así como comprar en

unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte.

MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implícitos y explícitos

de la logística moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales

como variaciones en los tiempos de tránsito, pérdidas en los embarques y

aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de

productos que se embarcan, en qué modo o modos de transporte se

transportarán. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar

espacios en bloques en carga aérea. Las decisiones se toman para cubrir

embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a

planear a corto plazo.

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ADSTRAT

ADSTRAT es una simulación interactiva, basada en menús, capaz de acumular

experiencia en el uso de la Publicidad. El simulador tiene un escenario muy real

para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden

aplicar los conceptos básicos de estrategia de comunicación.

El escenario permite que los participantes compitan entre sí pudiendo

compararse así los diferentes estilos de decisión y estrategias utilizadas.

Objetivos

1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los

resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa así como

la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la

toma de decisiones futuras.

2. Enfatizar la interacción de la publicidad con el precio para determinar

resultados de ventas.

3. Desarrollar comprensión sobre la relación entre porción de mercado y

utilidades neta en relación a diferentes estrategias de inversión publicitaria.

4. Demostrar como efectos de inercia (”carry over”) pueden ser utilizados en la

planeación de inversiones publicitarias de un periodo a otro.

5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relación a las

decisiones de asignación presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y

ventas.

6. Evaluar los estilos de decisión de los participantes haciendo este estilo

explícito a través de los resultados.

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Bibliografía

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clases_de_decisiones

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml#intro

http://www.wikilearning.com/monografia/

la_toma_de_decisiones_y_los_costos-conclusion/12964-6

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proceso toma decisiones

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