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PROCESO DE CONSTRUCCIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO DE GESTIÓN
SEBASTIÁN CORREA ARANGO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PEREIRA
2011
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PROCESO DE CONSTRUCCIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO DE GESTIÓN
SEBASTIÁN CORREA ARANGO
TUTOR
JUAN CARLOS MUÑOZ MONTAÑO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PEREIRA
2011
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TABLA DE CONTENIDO
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO DE GESTIÓN .............. 1
Resumen ........................................................................................................................................ 1
Abstract .......................................................................................................................................... 1
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 2
1. OBJETIVOS DE INVESTIGACION .................................................................................................. 3
1.1 Objetivo General .................................................................................................................. 3
1.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 3
2. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................................................... 4
2. 1 Diseño ................................................................................................................................. 4
2.2 Participantes ........................................................................................................................ 4
2.3 Instrumentos de recolección de información ...................................................................... 4
2.4 Procedimiento ...................................................................................................................... 5
2.5 Fases del proyecto ............................................................................................................... 5
3. CONCEPTO Y ALCANCE DE GESTIÓN .......................................................................................... 6
4. ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA GESTIÓN ..................................................................................... 9
5. NACIMIENTO DE LA GESTIÓN .................................................................................................. 11
6. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE GESTIÓN ............................................................. 13
7. CUATRO PRINCIPIOS DE TAYLOR .............................................................................................. 14
8. PETER DRUCKER Y SU CONTRIBUCION A LA GESTION ............................................................. 21
9. LOS DOS DESCUBRIMIENTOS DEL DR. MANAGEMENT ............................................................ 26
10. EL FIN DE LOS PARADIGMAS INDUSTRIALES DE TAYLOR Y FORD .......................................... 31
11. RETOS EN LA GESTIÓN PARA EL SIGLO XXI. LOS LÍDERES EN CAMBIO .................................. 34
12. RETOS PARA LA GESTIÓN EN EL SIGLO XXI. ........................................................................... 36
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13. LA EMERGENCIA DEL CAMBIO ............................................................................................... 39
El abandono organizado se divide en dos formulas. ................................................................... 40
14. ORGANIZAR LA INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS ................................................................ 43
15. COMPARACIÓN CON OTROS AUTORES ................................................................................. 45
16. TEORÍAS SOBRE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA ACTUAL ......................................................... 47
17. ELEMENTOS CLAVES DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: ................................................... 48
Fuente: Castelló, Garrigós, Martínez, 2007, p. 23. ...................................................................... 48
17.1 La gestión por actividades ................................................................................................ 48
17.2 Gestión integrada por personas: gestión por competencias. .......................................... 49
17.3 Gestión del desempeño ................................................................................................... 50
18. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 54
Anexo 1 ........................................................................................................................................ 59
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Resumen
La gestión es un término multifuncional encaminado para que las personas lo apliquen
de la forma más adecuada posible. Es un proceso mediante el cual se llevan a cabo
objetivos con resultados óptimos.
Es un término que se viene trabajando actualmente en Colombia, pero, es necesario
incrementar el conocimiento, debido al gran potencial intelectual y físico del país.
Gestión es una palabra que debe ser tenida en cuenta en todas las empresas mundiales,
ya que actualmente es el punto de partida para cualquier sector económico.
Palabras Claves: Gestión, planeación, eficiencia, proceso, objetivos institucionales,
dirección, complejidad.
Abstract
Management is a multi-term aims for people to implement it in the most appropriate way
possible. Is a process whereby objectivesare carried out with optimum results.
It is a term that is currently working in Colombia, but it is necessary to increase
awareness of the significant intellectual and physical potential of the country.
Management is a word that should be taken into account in allglobal companies, which
currently is the starting point for any economic sector.
Keywords: management, planning, efficiency, process, institutional
objectives, direction, complexity.
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INTRODUCCION
La complejidad que representa el abordaje de procesos de construcción teórica del
concepto de gestión, ha llevado a que se realice un estudio de investigación documental,
dentro de la categoría de trabajo teorico, que ha permitido analizar el discurso presente
en la literatura existente sobre gestión, administración y management, con el fin de
depurar y discutir constructos teóricos.
En tal sentido, el presente documento presenta un recorrido histórico-conceptual
referido a la teoría administrativa y organizacional, invitando autores de renombre como
Taylor, Farol, Mayo, Weber, Peter Drucker y Maurice Dufour entre otros, con el fin de
recorrer una línea de tiempo entre1910 y 1960, procurando un acercamiento teorico al
nacimiento, evolución y desarrollo de las categorías de análisis, gestión, administración
y management.
Para ello, se presenta, un estado del arte de la temática, desde un análisis documental,
hecho a partir de resúmenes analíticos especializados, a diferentes textos de múltiples
autores.
De igual forma, en el documento se puede apreciar la sistematización de la entrevista
realizada a los doctores GREGORIO CALDERON HERNANDEZ, GABRIEL
CARVAJAL, EDGAR VARELA BARRIOS y FERNANDO CRUZ KRONFLY,
expertos en la temática en mención, quienes hacen valiosos aportes que permiten un
acercamiento al concepto de gestión.
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1. OBJETIVOS DE INVESTIGACION
1.1 Objetivo General
Llevar a cabo un proceso de investigación que permita un acercamiento a los procesos
de construcción teórica del concepto de gestión, en una línea de tiempo entre 1910 y
1960, tomando como unidades de análisis los conceptos de gestión, administración y
management, desde la concepción de diferentes autores.
1.2 Objetivos específicos
1. Lograr un proceso de búsqueda en fuentes impresas (documentos escritos),
apoyado en procesos hermenéuticos de comprensión e interpretación, con el fin
de procurar asientos bibliográficos sobre el concepto gestión.
2. Indagar la concepción personal que sobre el tema de gestión tienen algunos
especialistas y lograr consolidar información referente acuerdos y desacuerdos
respecto los procesos de construcción teórica del concepto en mención.
3. Analizar el discurso contenido en las diferentes fuentes impresas en un
periodo comprendido entre 1910 y 1960, con el fin de identificar los procesos de
construcción teórica del concepto de gestión y confrontar resultados.
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2. DISEÑO METODOLOGICO
2. 1 Diseño
Investigación documental; proceso de búsqueda se realiza en fuentes impresas
(documentos escritos) y se apoya en procesos hermenéuticos (comprensión e
interpretación) para producir nuevos asientos bibliográficos sobre el particular.
2.2 Participantes
La población objeto de estudio y la muestra poblacional, estuvieran determinadas, en
primera instancia por tres unidades de análisis: gestión, administración y management.
En segunda instancia, se tomó como muestra tres docentes del programa de
administración de empresas de la Universidad Católica de Pereira, Juan Carlos Muñoz,
Juan Pablo Jaramillo y Pablo Cesar Franco.
2.3 Instrumentos de recolección de información
Se utilizan como técnicas de recolección de información la observación, consulta y
análisis de discursos, para consolidar la información pertinente por medio de matrices y
resúmenes analíticos especializados. De igual forma, se aplicó una entrevista
estructurada a tres docentes de la Universidad Católica de Pereira, información que fue
confrontada por medio de una matriz.
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2.4 Procedimiento
Investigación documental que ha analizado discurso presente en fuentes secundarias.
El manejo de las variables con las cuales se analiza el proceso de construcción teórica el
concepto gestión, se ha hecho a través de fuentes secundarias para lo cual se utilizó
como técnica de recolección de datos, la observación, consulta y análisis de discursos, a
través de instrumentos como resúmenes analíticos especializados y matrices que
consolidan la información pertinente.
Posteriormente, se aplica una entrevista estructurada con once preguntas sobre el
tema a los docentes Gregorio Calderón Hernández, Gabriel Carvajal, Edgar Varela
Barrios y Fernando Cruz Kronfly, profesores especializados en el concepto de gestión
a nivel nacional.
2.5 Fases del proyecto
Acercamiento a la problemática desde una investigación documental en relación con
el discurso presente en fuentes secundarais en el periodo 1910 - 1960, con el fin de
identificar los procesos de construcción teórica del concepto gestión en diferentes
autores.
Construcción de teoría desde resultados encontrados en fuentes secundarias y
seguimiento al proceso de construcción teórica del concepto de gestión desde cada
periodo de tiempo y diferentes autores respecto a evolución y desarrollo del término.
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3. CONCEPTO Y ALCANCE DE GESTIÓN
Abordar el concepto de gestión, es algo complejo por la diversidad de conceptos y
definiciones que hoy se manejan al respecto. Para lograr un acercamiento a dicho
concepto, se ha invitado a varios teóricos, quienes hacen valiosos aportes. Veamos
algunos:
a) “Gestión es aquel proceso que logra que las actividades sean realizadas con eficiencia
y eficacia a través de otras personas, de ahí su sinonimia con dirección que se refiere a
guiar, encaminar hacia determinado lugar”. (Castelló, Garrigós y Martínez, 2007).
b) “Gestión es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las
acciones a seguir según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios
deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios de mandos o
necesarios y la forman como se realizan estas acciones y los resultados que se lograrán”.
(Barrios, 2008).
c) Para Villamayor (1998) la gestión es una acción integral, entendida como un proceso
de trabajo y organización en el que se coordinan diferentes miradas, perspectivas y
esfuerzos, para avanzar eficazmente hacia objetivos asumidos institucionalmente y que
desearíamos que fueran adoptados de manera participativa y democrática. En esta línea,
gestionar implica una articulación de procesos y resultados, y también de
corresponsabilidad en la toma de decisiones.
d) Rebolledo (s.f.) plantea que la gestión es un proceso que determina los objetivos de la
organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
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Para Nunes Caldeira (2003), los conceptos de administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. Para este
autor, en la práctica se observa que el término management es traducido como
administración pero también como gerencia, aunque en algunos países la administración
está referida a lo público, mientras que la gerencia se refiere a lo privado. De igual
forma, el autor en mención plantea que en los libros clásicos se toman como sinónimos
administración y gerencia y que en el glosario del Centro Universitario de Desarrollo
(CINDA), aparece gestión como equivalente a administración.
Puede observarse, que lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia
están en una categoría de identidad; los tres se refieren a un proceso de "planear,
organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol (Koontz y Weihrich,
1998).
En este sentido, para Restrepo (s.f.), a pesar de la esencia común a los tres conceptos,
algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión.
A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más
innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la
consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. A la gestión,
se le considera tanto interna como externa y encaminada a la eficiencia y la eficacia se
realizan diferentes actividades.
El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa
concepción de gerencia: "El manejo estratégico de la organización. Para ello, el gerente
se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes
instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e
innovación” (Uribe, 1997). En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al
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entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y generar
más producción. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación.
De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una
concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo
cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la
administración se le concibe funcional o vertical (Valencia, 1996).
Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada hoy como
"una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una
organización" (Mora, 1996). En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en
el ejercicio del liderazgo.
Teniendo como fundamento epistemológico, el aporte de los autores mencionados,
considero que existen variadas definiciones de gestión; pero desde mi concepción, todas
apuntan a lo mismo; simplemente que se hace con diferentes palabras. De ahí, que la
gestión se entienda como el proceso mediante el cual se desarrollan los objetivos de la
organización con el fin de hallar resultados lo más eficientemente posibles.
Por tanto, mientras mayor sea la gestión en la organización, mayor será la
competitividad y la posibilidad de encontrar un excelente posicionamiento de la
empresa.
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4. ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA GESTIÓN
Etimológicamente, el término gestión viene del latín gestio, que se asocia a la acción
de administrar. Gestión, dirección. Actividad profesional tendiente a establecer los
objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la
estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. En el concepto gestión es
muy importante la acción, del latín actionem; que significa toda manifestación de
intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada.
Huergos (s.f.), es mas profundo, al tratar de esclarecer el origen etimológico del
término gestión. Por tal razón, considera que el rastreo etimológico de un término puede
acercarnos a algunos elementos para esclarecer su sentido. Por ello, comienza por el
significado etimológico del término gestión, acercándonos a la marca genealógica que
carga esa palabra.
Según Huergos (s.f.), la palabra gestión proviene de “gestus”, una palabra latina que
significa: actitud, gesto, movimiento del cuerpo. En principio, este significado remite a
lo que el sociólogo Pierre Bourdieu ha designado la hexis, esto es: el modo en que un
hábitus (una serie de esquemas, dispositivos e interpelaciones culturales internalizadas
por los sujetos) se expresa a través del cuerpo en gestos, posiciones, movimientos, etc.
Pero este significado no nos dice nada sobre el carácter activo de la gestión, ya que pone
énfasis en movimientos y actitudes vividas como “naturales” por los sujetos de una
determinada cultura.
Sin embargo, “gestus” es derivada de otra palabra latina: “gerere”, que posee varios
significados:
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- llevar adelante o llevar a cabo,
- cargar una cosa,
- librar una guerra o trabar combate,
- conducir una acción o un grupo,
- ejecutar, en el sentido de un artista que hace algo sobre un escenario.
Desde esta perspectiva, la palabra gestión proviene directamente de “gestio-onis”:
acción de llevar a cabo y, además, está relacionada con “gesta”, en tanto historia de lo
realizado, y con “gestación”, llevar encima.
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5. NACIMIENTO DE LA GESTIÓN
Sí el término gestión, es asociado a procesos de planeación, organización, dirección,
evaluación y control, como lo sostienen Koontz y Weihrich (1998), entonces, tiene
sentido el hecho que según Cobra (2000), la dirección empresarial empezó poco después
de que los seres humanos aprendieran a dominar el fuego.
Para Claude (1974), el proceso administrativo comenzó primero en la organización
familiar, expandiéndose después a la tribu, y finalmente penetró en las unidades políticas
formales, tales como las encontradas en la antigua Babilonia. Estas apreciaciones,
respecto al nacimiento del término gestión, aunque no hablan propiamente del termino,
son entendibles desde la categoría de identidad, Koontz y Weihrich (1998), quienes
identifican los conceptos de administración, gestión y gerencia, con procesos de planear,
organizar, dirigir, evaluar y controlar.
En cuanto a los métodos de gestión, según Lorino (1993), citado por Vega e Israel
(2010), los de la gestión de Taylor se fueron elaborando progresivamente entre 1850 y
1910, en particular en la gran industria norteamericana. Básicamente, el desenlace de
este proceso puede situarse en 1907, en Du Pont de Namours, aunque después se
pusieron también a punto otras técnicas. En efecto, fue en 1907 cuando Donaldson
Brown, colaborador de Pierre Du Pont de Nemours al frente del grupo químico, inventó
la fórmula que relaciona el índice de rentabilidad de la explotación y el índice de
rotación del capital. De esta manera y por primera vez, según los autores, los diversos
tipos de contabilidad utilizados hasta entonces de manera independiente (contabilidad de
capital, contabilidad financiera y contabilidad de costes) estaban enlazados en un
modelo único, global y coherente, y constituían una imagen económica completa de la
empresa. “De esta manera quedaba constituido el edificio integrado contabilidad general
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– contabilidad analítica – control de las operaciones a través de los costes- control de las
inversiones a través de la rentabilidad”. (Lorino, 1993:7). Este edificio todavía hoy sirve
de base a la gestión de la empresa y por tanto a menudo, a la actividad encargada de
vigilar la calidad de esta gestión: el control de gestión.
De acuerdo con Lorino (1995), Taylor fue en efecto, uno de los pioneros del control
de gestión industrial fue el que desarrolló la contabilidad analítica, la asignación de los
costes indirectos, el cronometraje y el seguimiento de los tiempos de mano de obra
directa, los estándares, la asignación de los costes indirectos mediante los tiempos de la
mano de obra o de los tiempos de máquina, la gestión de las existencias y de las materias
y la remuneración al rendimiento en los años 1889 a 1895. Es así, continúa Lorino
(1995).
“Frederick Winslow Taylor ejerció una influencia determinante en los sistemas de
gestión no solamente en Du Pont de Nemours sino también en General Motor y en
General Electric donde el concepto de coste estándar se adoptó y generalizó
inspirándose en estas enseñanzas”. (Lorino, 1993:8).
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6. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE GESTIÓN
Según Nascimento (s.f.), la gestión es una ciencia empírica antigua. Siempre tuvo
prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales
las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el
alemán Walther Rathenau, el japonés Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y
H.L.Gantt. De otros, probablemente, oirían hablar mal como Frederic Winslow Taylor
(transformado en "demonio" con el epíteto de "taylorismo") o Alfred Sloan, la fuerza de
la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno. Pero, sólo en la
segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para
el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los
académicos y consultores que asocian su nombre a esta "masificación". Pero el hombre
que inició esta revolución fue bautizado como "Dr. Management", término que se rehúsa
a reconocer Peter Drucker.
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7. CUATRO PRINCIPIOS DE TAYLOR
De acuerdo con Lorino (1993), el modelo de gestión de Taylor reposa sobre cuatro
principios de los que se derivan todas las demás características y la coherencia global del
modelo. Estos cuatro principios no han surgido de la imaginación de Taylor, son
principios sólidos que se justifican en el mundo industrial.
Según el autor en mención, el primer principio es “La estabilidad” se refiere a los
mecanismos de eficiencia, los conocimientos operativos que permiten ser eficiente, son
estables en el tiempo. Este principio justifica la noción de los estándares, normas de
eficiencia relativamente fijadas en el tiempo. (Lorino, 1993:9).
El segundo principio es “La información perfecta” en el que el directivo, gestor o
empresario tiene en los mecanismos de la eficiencia del sistema que dirige una
información perfecta. El directivo sabe qué hay que hacer, porque tiene una visión y una
comprensión precisa de todos los procesos operativos importantes de la tarea dentro de
su ámbito de responsabilidad. (Lorino, 1993:9).
El tercer principio es “La eficiencia productiva” tanto si se trata de producir bienes
como servicios se identifica con la minimización de los costes. Este principio
desempeña un papel fundamental en la simplificación del modelo de gestión de Taylor
ya que habla de cómo se define la eficiencia económica de una empresa sea productora
de bienes o servicios, el sistema Tayloriano aporta una simplificación sustancial
traduciendo el objetivo “maximizar (V-C)” donde V es el valor que la empresa le
suministra al mercado y C es la suma de los Costes, remplazándola por el objetivo
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“maximizar C”, como si el valor V estuviera dado y no se pudiera plantear ningún
problema. (Lorino, 1993:9 y 10).
Este principio traduce una realidad histórica ya que en 1900 empezó el desarrollo de
la gran industria norteamericana, el mercado es deficitario y las capacidades industriales
no pueden seguirlo ya que es un mercado de oferta. La simplificación de este modelo se
puede notar ya que en efecto, los costes son una constante que pueden medirse en el
momento en el que se realiza el desembolso, mientras que el valor sólo es una apuesta en
el momento en que llegan a feliz término las operaciones destinadas a su realización,
sólo será confirmado con la venta del producto en el mercado. (Lorino, 1993:10).
El Cuarto principio afirma que “El coste global es equivalente al coste de un factor de
producción dominante” (Lorino 1993:10). Según este principio existe un factor
dominante en la estructura de los recursos consumidos por la empresa: su consumo y su
coste controlan las variaciones del gasto global.
Se trata generalmente de la mano de obra directa, pero puede tratarse también del
capital de la materia prima o de la energía. Lo realmente esencial es que existe un
“recurso- patrón” que sirve de base a los procedimientos de asignación y a la medida del
conjunto de los costes. (Lorino, 1993:11).
En su página de internet, INCOLDA (s.f.), apoyado en el artículo “cómo evoluciona
el concepto de gestión”, escrito por Jorge Nascimento Rodríguez, (2002), plantea que la
revolución sobre gestión, iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi
accidental; esta pagina de internet escribe que Drucker fue tan modesto que rechazó el
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apodo de gurú de los gurús de management, llegando a confesar que el éxito de ventas
de The Concept of The Corporation; libro que escribió en 1946 basado en el estudio de
la General Motors, fue hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que había un
enorme interés por la gestión.
En este sentido, Nascimiento (2002), plantea que Drucker, con la trilogía de libros que
publicó en los años 40 y 50, The Concept of The Corporation (1946), The New Society
(1951) y The Practice of Management (1954), mostró, tres cosas: que había, en realidad,
una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en
1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento
social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional
ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las
empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestión de alrededor de
media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.
Así, Nascimiento (2002), citando a Drucker escribe que el surgimiento del
management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial
en la historia social. Raramente, si es que alguna vez ocurrió algo semejante, una nueva
institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el
management desde el amanecer de este siglo (XX). Continuando con el análisis del este
autor sobre Drucker, cabe anotar que según él, Drucker no inventó la disciplina de la
gestión, que él mismo rechaza esta afirmación y que por el contrario, lo que Drucker
hizo fue instituir un movimiento social y dedicarse a sistematizar lo que prácticos
anteriores venían produciendo.
Continuando con el relato, Nascimiento (2002), recalca que los dos primeros
movimientos de gestión en la post-guerra son protagonizados por gente que, o no era del
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agrado de los patrones de la época o que sólo fueron escuchados en el exilio, bien lejos
de América y de Europa, donde el lector menos esperaría; en Japón. De ahí, que el
movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran
en los años 50 sólo sería escuchado entre los japoneses y completamente olvidado por
los occidentales; que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió “Out of the
Crisis”, y a Juran cuando publicó “Planning for Quality” en 1985.
Así pues, y siguiendo a Nascimiento (2002), todo comenzó en el lejano Imperio del
Sol Naciente cuando Ishiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las
Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros
Japoneses, invitó a W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los
Industriales de Tokio en julio de 1950. Deming iba más allá de la tradicional visión
ingenieril del control de calidad traída al Japón en la post-guerra por ingenieros
americanos influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad
es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión; este fue
el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio. Con esta experiencia, los
japoneses crearían un Premio - Deming Application Prize - cuyo primer ganador fue, en
1951, Koji Kobayashi.
Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada
corriente de las relaciones humanas, de la "humanización" del lugar de trabajo y de un
nuevo tipo de relaciones con los trabajadores, actuaron muchas veces en el terreno de la
casi clandestinidad, sin divulgar sus "experiencias" de creación de las fábricas socio-
técnicas. El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando “The Human
Side of Enterprise”, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores
y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business
Review, "Cómo se motiva a los empleados", se convirtió en el más solicitado hasta hoy.
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McGregor, citado por Nascimiento (2002), inventó una alegoría en torno de la
oposición entre lo que designó como la "teoría X" y la "teoría Y", o sea, en el primer
caso ("X") tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la
mediocridad innata de los ejecutantes; en el otro extremo ("Y"), había que liberar el
empeño y la competencia de todos, porque "el humano típico no es un haragán innato"
(McGregor 1960), y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen
con eficacia; esta viene de la motivación, del compromiso.
Los años 60 asistirían al triunfo de la estrategia como disciplina reina del
management. Un historiador económico, Alfred Chandler, escribió “Strategy and
Structure” en 1962, colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo que
debería liderar. Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían
después en conformidad con la estrategia. Fue precisamente en estos años, según
Nascimiento (2002), que se difundió la idea de cambio de paradigma y de comenzar a
pensar lo impensable con futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer
libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of
Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato “Limites al
Crecimiento”, y con los sociólogos heraldos de la "sociedad pos-industrial", como
Daniel Bell y Alain Touraine.
Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo
de un académico de la Harvard Business School, Michael E. Porter, que crearía el
concepto de ventaja competitiva, que ganaría el discurso empresarial y, más tarde el
político. Su libro “Competitive Strategy” de 1980, se convirtió en una Biblia. A Porter,
se le debe el modelo de las cinco fuerzas competitivas, la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el
poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre competidores y el concepto
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de estrategias genéricas. Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de
una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar.
Continuando con Nascimiento (2002), al inicio de los años 80, en occidente se supo
del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas. En este aspecto y
de acuerdo con Burbridge (s.f.), el buen momento de compañías japonesas como Sony o
Toyota, confirmaba el acierto de sus técnicas de gestión; técnicas ya famosas inspiradas
en las teorías del economista norteamericano W. Edwards Deming.
En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana)
levantaba la polémica: "Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?". En lo que estuvo
involucrado W. Edwards Deming. En palabras de Nascimiento (2002), los libros sobre
este modelo de paulatina innovación incremental ocurrieron en 1981, por la pluma de
William Ouchi, quien acuñaría la Teoría Z; una noción inspirada en los trabajos finales
de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló desafío japonés y con “The Art
of Japanese Management”, de Richard Pascale y Anthony Athos.
Dice Nascimiento (2002), que con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la
investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey &
Company produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas
exitosas en América. En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de
management más vendido: “En busca de la Excelencia”, publicado en 1982. A este
respecto, y según Nascimiento (2002), Tom Peters, declaró a la revista Fast Company,
que todavía hoy, recuerda ese momento, cuando su libro marcó el fin de una era y el
comienzo de otra y que la búsqueda de la excelencia fue en su época un mensaje
revolucionario.
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Continuando con el relato de Nascimiento (2002) en su articulo “la Gerencia en los 95
Años de Peter Drucker”, escribe que en este período nace la idea de "cultura de
empresa" con el libro del psicólogo social, Edgar H. Schein: “Organizational Culture
and Leadership”, en 1985. Fue él quien escribió que la empresa es un vehículo
económico inventado por la sociedad, las empresas no tienen derecho divino para
sobrevivir, pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven, las personas las
llevan con ellas.
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8. PETER DRUCKER Y SU CONTRIBUCION A LA GESTION
En este estudio “la Gerencia en los 95 Años de Peter Drucker”, que realiza
Nascimento (2006), relata que a pesar que Peter Drucker es considerado por muchos
teóricos el padre de la doctrina de la gestión, jamás, aceptó tal condecoración, aunque
fue a finales de los años 40, el primer profesor de esa actividad; siendo de igual forma el
primero en sistematizar exhaustivamente una concepción de lo que había cambiado en el
mundo empresarial; concretamente el surgimiento de la gran empresa organizada y
gerenciada; lo que los americanos denominan la corporación, y los principios y prácticas
que habían resultado en este campo.
Según Nascimento (2006), el objetivo de estas dos obras era hacer pedagogía dirigida,
no sólo a los ejecutivos emergentes de la época, sino también a los cuadros medios. La
lucha por la democratización, es decir, facilitar que la gestión, estuviese al servicio de la
población en general, fue posiblemente el resultado político y social más importante
alcanzado en el siglo XX y cuyo éxito se debe, en gran parte, a este austríaco fugado de
Alemania durante el ascenso del nazismo y radicado en los Estados Unidos en 1937.
Plantea Nascimento (2002), que el management no es una creación académica. Es una
práctica, tal como la Medicina o el Derecho. Por eso el título de la obra magistral de
1954 (más de cuatrocientas páginas en letra pequeña) es: “la Práctica de la Gestión” y no
La Teoría de la Gestión o La Doctrina de la Gestión. Por lo tanto, sólo es posible
"escribir" sobre ella si la inspiración viene del terreno del mundo empresarial.
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No asustará, entonces, que las musas inspiradoras de las dos obras hayan sido
empresas de carne y hueso. Ambos libros son fruto de la mirada sobre la realidad
industrial de la época. En el caso de The Concept of the Corporation, varios capítulos
son el resumen de la investigación que Peter Drucker realizó durante 18 meses, entre
1943 y 1944 en la General Motors, dirigida en ese entonces por Alfred Sloan desde
1923. En el caso de The Practice of Management, las empresas estudiadas fueron Sears e
IBM. Esta última todavía liderada por su fundador Thomas Watson Sir.
El estudio de la GM llevó a Drucker a realizar la primera sistematización del modelo
de organización de descentralización federal de la gran empresa que sería clonado
durante las siguientes décadas en millones de empresas por todo el mundo. Las
reflexiones, diez años después, sobre los principios de gestión (el autor no hace mención
específica sobre cuales son estos principios) practicados en empresas como Sears e IBM
condujeron a Drucker a realizar una primera síntesis transversal del management.
A esa altura había ya diversas obras sobre funciones específicas de la gestión - como
la producción, el marketing, el área financiera, la ingeniería, los recursos humanos, las
compras y las relaciones públicas. Pero había sólo dos obras que intentaban aproximarse
al problema globalmente y que se editaron entre 1948 y 1951, “Managerial Enterprise”
de Oswald Knauth y “Managerial Economics” de Joel Dean.
Toda síntesis, por brillante que sea, reposa en el trabajo de "antepasados". Drucker
dice explícitamente que él apenas concluyó lo que se venía cuestionando en las décadas
anteriores; recuerda algunos marcos fundamentales de esa "prehistoria" en el campo de
la organización empresarial y del desarrollo de la doctrina de gestión.
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La corporación no nació en los años 20 del siglo pasado con GM, sino que fue
inventada cerca de 1870 en los Estados Unidos por los ferrocarriles que atravesaban el
continente de costa a costa y por John D. Rockefeller, que creó la Standard Oil, con una
sola estructura organizativa desde la exploración a la producción, al transporte, a la
refinación y a la venta del oro negro. Más tarde, en Alemania, Georg Siemens adoptó los
conceptos organizativos de un francés, Henri Fayol, en la reorganización del Deutsche
Bank, y Henry Ford creaba en 1903 la Ford Company Motors dentro del mismo
concepto "rockefelliano" de integración vertical, en este caso aplicado al automóvil,
desde el acero y el caucho (en las plantaciones del Amazonas), hasta el vidrio, los
neumáticos, los componentes y el montaje.
En cuanto a los principios de administración más utilizados por Fayol, de acuerdo con
Moreno (2006), pueden numerarse:
1. La división del trabajo.
2. La autoridad.
3. La disciplina.
4. La unidad de mando.
5. La unidad de dirección.
6. La subordinación de los intereses particulares al interés general.
7. La remuneración.
8. La centralización.
9. La jerarquía.
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10. El orden.
11. La equidad.
12. La estabilidad del personal.
13. La iniciativa.
14. La unión del personal.
El management por su lado tiene un comienzo curioso, la primera aplicación
sistemática de principios de gestión no ocurrieron en una empresa, sino en la
reorganización del Ejército de los EE. UU. , hecha por Elihu Root en 1901, entonces
secretario de Guerra de Theodore Roosevelt. Root había sido asesor jurídico de Andrew
Carnegie, uno de los capitanes de la industria más famoso del siglo. El primer Congreso
de Gestión se realizó en Praga en 1922 y no fue organizado por empresarios sino por dos
políticos, Hervert Hoover, Secretario de Comercio norteamericano y más tarde
Presidente de los EE. UU., y Tomás Masaryk, el primer presidente de la recién fundada
República de Checoslovaquia.
Muchos analistas consideran al francés Fayol (fallecido en 1925) el primer pensador
de gestión. Ingeniero en minas, fue de los primeros en concentrarse en el papel de la
gestión y en las competencias requeridas para tal. Sus conferencias, en la primera década
del siglo, atrajeron inmensa atención en torno de la identificación de las funciones
existentes en las actividades industriales, técnicas, comerciales, financieras, de seguros,
contables y administrativas propiamente dicha, subrayando que esta última era distinta
de las otras cinco. A él le debemos la lógica "funcional" en las organizaciones y la
definición simple y directa de que "dirigir era prever y planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar".
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Chester Barnard (fallecido en 1961), un práctico por excelencia, que fue presidente de
la Bell Telephone de New Jersey desde 1927, escribió The Functions of The Executive
(editado en 1938), en que refería ideas maestras que marcarían a Drucker, las
organizaciones son sistemas sociales y no pueden dejar de tener una finalidad "moral", la
de legitimizarse por los servicios que prestan. Estos puntos cautivarían al científico
social y al polemista político que era Drucker en aquellos años. En palabras de
Nascimento (2002), probablemente fue Jack Beatty, el periodista y editor bostoniano,
que escribió la obra más cautivante sobre la obra y la vida de Drucker: “The World
According to Peter Drucker”; quien mejor comprendió su postura. Beatty resaltó el
"moralismo y el idealismo social" y el profundo desprecio por el cinismo capitalista que
tenía Drucker.
Continuando con el relato de Nascimento (2002), por otro lado, Drucker leyó The
Managerial Revolution, publicado en 1951 por James Burnham. La novedad del libro
residía en hablar de una nueva clase dirigente, la de los “managers”, y legitimarlos
políticamente. Pero Burnham tenía de esa legitimización una visión basada puramente
en el poder: "El ejercicio del poder de dirigir crea su propia justificación", una visión
maquiavélica que Drucker jamás podría subscribir dada su oposición frontal a toda "la
tiranía de los ebrios de poder".
Burnham tuvo una trayectoria curiosa - activista trotskista en los años 30, rompió con
la izquierda cuando percibió que el "estadio supremo del capitalismo" era lo que
denominó "managerismo", donde vislumbró un protagonista social y una revolución.
Después fue influenciado por Georges Sorel, Vilfredo Pareto y Nicolás Maquiavelo (una
de sus obras llevó por titulo "Los Maquiavélicos") y se convirtió en un teorizador de la
derecha norteamericana.
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9. LOS DOS DESCUBRIMIENTOS DEL DR. MANAGEMENT
Según Nascimento (2006), estamos, ahora, en posición de entender los dos
descubrimientos que Drucker relata en sus dos libros, la aparición de una nueva
institución social (la gran empresa o corporación), que se tornó central en la sociedad
industrial, y de un nuevo órgano social, el management que le permite la sobrevivencia y
longevidad. Continúa el autor, al plantear que quien esté habituado a ver la empresa con
los ojos de un economista, se escandalizará con la visión de Drucker sobre la
corporación; pues según la narración de Nascimiento (2006) citando a Drucker dice que
la corporación no es solamente una institución económica y una herramienta para la
rentabilidad, que la corporación es permanente, mientras que los accionistas son
transitorios. La esencia de la corporación es social, es organización humana. Es una
institución social y una comunidad y debe ser dirigida y estudiada como tal; por ello,
este autor dice que Drucker escribió, resaltando su interés por un abordaje.
Según Nascimento (2006), asusta, que un libro como “The Concept of The
Corporation” apenas en un 25% de los capítulos tengan que ver con el estudio objetivo
de la GM, y que el resto esté destinado a mostrar la visión política de Drucker sobre la
"sociedad de libre empresa”; termino que amplia Von Hayek (s.f.), al establecer que una
sociedad de libre empresa, en al respecto, una sociedad pluralista que no se rige por un
único orden de categoría, sino que tiene una serie de diferentes principios para
fundamentar la estimación; donde el triunfo mundano no constituye la única evidencia,
ni es tampoco considerado como prueba irrefutable del mérito individual. Bien puede ser
cierto que épocas de un rápido aumento de riqueza, en las cuales muchos disfrutan por
primera vez de los beneficios de la riqueza, tiendan a producir por algún tiempo una
preocupación predominante con el incremento material.
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En su artículo “cuando el management dejó el biberón”, Nascimento (2002), plantea
que por su la visión política sobre la sociedad de libre empresa, de Drucker, el CEO de
Chevrolet lo acusó de izquierdista y que el presidente de la Westinghouse le prohibió el
acceso a la empresa tildándolo de bolchevique; término que según el país. com.,
diccionario castellano (s.f.), es Relativo a una corriente política, dirigida por Lenin para
preparar la insurrección armada e imponer la dictadura del proletariado. Además era
atacado por los sindicalistas que, en la época en que el libro se publicó, estaban de
huelga en la GM. Para sorpresa del propio Drucker, la creciente masa de los ejecutivos,
adoró el libro.
La misma Biblia de la gestión - The Practice of Management - es, en gran medida,
una obra de reflexión política con capítulos abiertamente asumidos como "manifiestos"
(como los capítulos 22 y 23). En la misma visión del management como "órgano social"
hay una profunda reflexión social y política.
De acuerdo con Slanovic (2009), el capitulo 22 hace referencia a la Organización
Humana para el Rendimiento Máximo, donde, según el autor, el primer requisito es
tecnificar la tarea para obtener la eficiencia máxima. Sabemos ahora que la línea de
montaje no es la tecnificación del trabajo humano sino la del trabajo de la máquina.
También sabemos que la gente no trabaja mejor si se la organiza en serie, como
máquinas; sino de dos maneras: solo, como individuo, o en equipo. Y finalmente,
organizar al hombre para el trabajo significa ubicar al trabajador en el trabajo que hace
mejor.
De igual forma, Slanovic (2009), establece que el capitulo 23, llamado, motivando
para el Rendimiento Máximo, trata el hecho que un hombre debe estar contento en su
trabajo porque le satisface la ejecución del mismo, porque le permite proyectarse. Para
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motivar el trabajador hacia el máximo rendimiento es importante que la gerencia
establezca y asegure para sí misma altos estándares para su propio rendimiento.
En este sentido, y de acuerdo con Nascimento (2006), Drucker superó los autores
anteriores al integrar un triple concepto sobre la gestión:
la gestión es una práctica susceptible de ser sistematizada y aprendida
(transformada en disciplina propia);
los gerentes se convirtieron en un grupo importante en la sociedad industrial y en
un tipo especial de clase media ascendente y detectora de conocimiento;
la gestión es el órgano social específico de la empresa encargado de volver
productivos los recursos.
Al dar esa noción de management, Drucker pugnaba en primer lugar por la
masificación de ese tipo de conocimiento y por el fin del mito de la gestión "intuitiva" y
del gerente "innato". "La ignorancia de la función de la gestión es una de las debilidades
más serias de la sociedad industrial", escribió. La misión de los escritores de gestión
debería ser la de "rellenar el bache entre el saber y la perfomance de los líderes y el
saber y perfomance de la gerencia media".
Según Nascimento (2006), esta visión era, todavía, más necesaria con el surgimiento
de las nuevas tecnologías de la época, relacionadas con lo que más tarde se llamaría la
Tercera Ola; pues según Drucker citado por Nascimento (2006), los cambios
tecnológicos en curso requieren cantidades tremendas de personal altamente calificado y
formados, managers para pensar y planear y técnicos altamente formados. Según esto, el
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mismo trabajador de base tendrá que asumir la responsabilidad directa por su
perfomance, lo que sólo será posible, según Drucker, si tiene una visión de gestión.
Continuando con su relato, Nascimento (2006), plantea que más adelante, Drucker
escribiría que la corporación era la primera organización a gran escala basada en el
conocimiento y que, además de los gerentes, emergían, los profesionales o trabajadores
del conocimiento; tema que según el autor ya afloraba en el capítulo 26 de The Practice
of Management. Capitulo que según Slanovic, habla del empleo profesional, el cual,
constituyen el grupo de mayor crecimiento histórico en la empresa comercial. Son
tradicionalmente ingenieros, químicos y físicos, y hoy se agregan geólogos, biólogos,
economistas, contadores públicos, psicólogos y abogados. Las empresas modernas
requieren tres tipos de trabajadores: gerentes, trabajadores ordinarios (calificados y no
calificados) y profesionales.
Para este nuevo desafío, según Nascimento (2006), Drucker dedicó palabras explícitas
a la formación de materia gris para obtener productividad. Y dice que el aumento de la
productividad sólo se consigue con la substitución de músculo por saber, con el refuerzo
de lo intangible, todo eso que tiene que ver con principios y valores más que con
únicamente dólares y centavos.
De esta manera y en palabras de Nascimento que escribe sobre Drucker, este llegaría
al papel desempeñado por el saber por otra vía de razonamiento, debatiendo la cuestión
del lucro, al establecer que la ganancia no es la razón de ser, la causa o fundamento
racional del comportamiento empresarial y de las decisiones de negocio, y que el
propósito válido de los negocios es la creación de clientes. De ahí que las funciones
fundamentales sean las emprendedoras, el marketing y la innovación, las que exigen
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cada vez más de personal educado, teórico y analítico, los gerentes, los técnicos y los
profesionales y la capacidad de organización y gestión.
El contexto de la época debe ser destacado: al final de los años 40 se vivía un período
de transición entre el capitalismo industrial modelado por la economía del automóvil en
los años 20 y 30 y el surgimiento de la Tercera Ola nacida con el descubrimiento del
transistor en 1947. Los analistas de los ciclos largos hablan de aquellas décadas como de
cambio de ciclo, un período muy propicio para revoluciones estructurales, como sucedió
con la gestión y con la informática.
Era, también, un período de ascensión del debate político e ideológico entre el
socialismo real y el capitalismo. Drucker, desde el comienzo, tomó partido por una
sociedad industrial libre y comprendió que el interés social del siglo XX no es mas el
papel y la función del operario industrial, del proletariado. Por ello, su visión de gestión
era profundamente opuesta a lo que el designó como dictadura industrial.
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10. EL FIN DE LOS PARADIGMAS INDUSTRIALES DE TAYLOR Y FORD
Termina Nascimento (2006) diciendo que esta visión de Drucker del capitalismo
implicaba una crítica a las prácticas de gestión anteriores que habían formado
generaciones de capitanes de industria e influenciaban muchos ejecutivos.
En este sentido, la visión más arraigada era la heredada de Frederick Taylor que
creara la gestión científica alrededor de 1885, muy ligada al ascenso, para fines del siglo
XIX, de los profesionales de la ingeniería. El punto de vista de Taylor, tiene dos vendas
sobre los ojos; una ingenieril y otra filosófica. Primero juzga que el trabajo se organiza
por operaciones o movimientos, y no integralmente. Segundo, crea un divorcio
dogmático entre el trabajar (ejecutar) y el pensar (o planear con base en el
conocimiento). Instituyó la separación entre brazos y cerebro, concluyó Drucker.
Esa mentalidad y práctica estaba condenada por los vientos de la historia: "Las
próximas décadas trajeron profundos cambios - la nueva tecnología exige que el menos
productivo de los trabajadores sea capaz de planificar", escribió en 1954.
El segundo blanco del análisis crítico fue lo que más tarde sería designado como
fordismo. Drucker se extiende varias páginas sobre los errores de Henry Ford en el
campo del mismo concepto de línea de montaje como también en el entendimiento de la
gestión.
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Dice entonces Drucker citado por Nascimento (2006), que el error de la línea de
montaje inicial idealizada por Ford residía en la idea de que la producción en masa se
basaba en productos uniformes. La nueva economía del automóvil, después de un
período inicial, se dio cuenta que el truco de la productividad era basar la producción en
masa en componentes uniformes que se pudieran montar en una gran variedad de
productos diferentes. Fue la Chrysler, en los años 30, después de varias experiencias que
arrojó el fordismo a la basura.
En su critica a Ford, Drucker, citado por Nascimento (2006), dice que éste cometió,
también otro error que llevó a la empresa al borde del colapso después de haber sido
líder indiscutible del mercado en los años 20; pues encaraba la gestión como una
dictadura personal del propietario, por lo que intentó dirigir la empresa sin gerentes,
basado en él y sólo en él, considerando a los ejecutivos simples delegados personales del
propietario.
Fue Alfred Sloan Jr. quien dio el puntapié en esta otra fase del "fordismo". Desde su
liderazgo en la GM a partir de 1923 (sustituyendo al fundador William Durant),
desarrolló "experimentalmente el concepto de descentralización como filosofía de
gestión industrial y sistema de gobierno autónomo local", escribe Drucker, que
considera que ninguna otra empresa de la época "trabajó este problema como un todo de
forma tan consistente como lo hizo la GM". Según Nascimento (2008), en un elogio
arrebatado, llegó, incluso, a considerar ese modelo de organización como "el esbozo de
un orden social".
Drucker daba una visión política del modelo creado por Sloan y su equipo de
dirección: "GM se convirtió en un ensayo de federalismo". El federalismo procedía de la
"mezcla" de dos cosas: la noción de descentralización de la empresa con la creación de
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divisiones con gestión "local" autónoma y la creación de un cuerpo de gestión de elite
que funcionaba como unificador estratégico de la empresa. Alrededor de este cuerpo de
elite, Sloan creó un conjunto de servicios funcionales centrales (producción, ingeniería,
ventas, I&D, personal, finanzas, relaciones públicas, jurídico).
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11. RETOS EN LA GESTIÓN PARA EL SIGLO XXI. LOS LÍDERES EN CAMBIO
El documento que se sintetiza a continuación, es una elaboración de Nunes Caldeira
(2003) en el ámbito del Curso de Doctorado en Organización de Empresas, Economía
Financiera y Contabilidad, asignatura Cambio en las Empresas y Nuevas Tecnologías,
en la Universidad Politécnica de Valencia. El tema de su trabajo es el último libro
escrito por Peter F. Drucker, "Management Challenges for the 21st Century". Es, según
el autor, una breve introducción al pensamiento de Drucker.
Según Nunes Caldeira (2003), la contribución de Drucker para el desarrollo de la
gestión ha sido de gran importancia, debido a su capacidad de anticipar los cambios, o
por su capacidad de estudiarlos y sistematizarlos cuando solamente empezaban a ocurrir.
Los aspectos que este autor subraya en su tesis doctoral, naturalmente no agotan todo
lo que Drucker aportó al "management en más de cincuenta años de actividad. Dice
Nunes Caldeira (2003), que uno de los datos esenciales aportados por Drucker a la
gestión, es su visión de las empresas y de la sociedad en general, en cuanto a la
prevalencia de las personas sobre el capital y las mercancías.
Según Jack Beaty, autor de una biografía de Drucker, citado por Nunes Caldeira
(2003), en la obra de Drucker existe un moralismo social permanente. En dicha biografía
se lee según Nunes Caldeira (2003), que por oposición a la mano invisible del mercado,
Drucker siempre tuvo una consciencia invisible que no le permitía identificarse con el
sistema. Así, según estos autores, Drucker es una persona íntegra que no regula su vida
de acuerdo con los patrones del Señor Dinero, vive en una casa en los suburbios urbanos
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igual a tantas otras y dedica muchísimo tiempo de forma gratuita a organizaciones sin
fines lucrativos.
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12. RETOS PARA LA GESTIÓN EN EL SIGLO XXI.
De acuerdo con Nunes Caldeira (2003), el último libro de Peter Drucker, fechado en
1999, sigue la tendencia de los anteriores y añade, como siempre, algo nuevo. Intentando
hacer una síntesis de todo el conjunto de retos planteado por Drucker en su libro, el autor
subraya cuatro:
La alteración estructural en la demografía;
La importancia de la sociedad de la información;
El trabajador del conocimiento.
La creciente importancia de las organizaciones sin fines lucrativos y de las que se
dedican al servicio publico.
De acuerdo con Drucker, citado por Nunes Caldeira (2003), la más importante
transformación estructural del Siglo XXI es la demográfica. La disminución de la
natalidad y el envejecimiento de la población, en especial en la Europa y en el Japón,
donde no hay una tradición de asimilación con otros pueblos y culturas traerá nuevas
cuestiones que habrá que resolver: el modelo de la seguridad social en el futuro, la
duración del período de vida activa de los trabajadores e, incluso, nuevos tipos de
demanda de productos y servicios por una sociedad con una media de edad mucho más
elevada.
Otro reto para el Siglo XXI es la información como recurso de las empresas.
Por un lado, bajo el punto de vista de Drucker, y al revés de la mayoría, la llegada de las
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tecnologías de la información no significa una revolución en la maquinaria, en las
técnicas, en el software, en la velocidad, pero sí significa una revolución de conceptos.
Por otro lado, el comercio electrónico podrá revolucionar el modo de desarrollo de las
actividades económicas. Pero, para Drucker citado por Nunes Caldeira (2003), no existe
la nueva economía y si la vieja economía con nuevas posibilidades, a todos los niveles,
propiciadas por las tecnologías de la información. Así, El trabajador del conocimiento,
una de las piedras angulares del pensamiento de Drucker, también supondrá nuevos retos
a las empresas en el Siglo XXI.
De un lado, el trabajador del conocimiento tiene una preparación, un saber, muchas
veces superiores al de sus mandos. Así, sus motivaciones ya no son puramente
económicas. Uno de los retos que se planteará será elegir adecuadamente los
trabajadores, atraer talentos, motivarlos y mantenerlos productivos. La única ventaja
competitiva de los países desarrollados es la oferta de gente preparada, entrenada y
educada para el trabajo basado en el conocimiento.
Por otro lado, esta modificación cualitativa de los trabajadores alteró también la
verdadera propiedad de las empresas. Hoy, los dueños de las empresa son los dueños del
dinero (asumiendo especial importancia los fondos de pensiones y los fondos
mutualistas) y los dueños del conocimiento.
También resulta muy interesante la idea de Drucker de que los sectores de crecimiento
en el Siglo XX en los países desarrollados no han sido los conectados con el mundo de
los negocios.
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De acuerdo con Drucker, citado por Nunes Caldeira (2003), el motor del crecimiento
han sido los gobiernos, las profesiones liberales y las actividades relacionadas con la
salud y la educación. Este factor determina el ascenso en la actividad económica del
estado y de las organizaciones sin fines de lucro y las que se dedican a los servicios
públicos. Por ello, Drucker puntualiza que para algunos de los retos aún no está clara la
respuesta adecuada. Pero para otros es ya evidente que habrá que introducir cambios en
la gestión.
Hay que abandonar la idea de que los trabajadores se gestionan o por intermedio de
una estructura muy jerárquica o por una muy plana. Hay que saber liderar los
trabajadores. No encasillarlos en puestos rígidos sino potenciar su capacidad productiva
y capitalizar sus puntos fuertes e impulsar el conocimiento.
Igualmente hay que abandonar la idea de que hay un modelo ideal de gestión y que
esta se aplica únicamente a las empresas.
En primer lugar, la estructura de gestión debe acomodarse a cada empresa de acuerdo
con sus especificidades. No hay una única formula cierta de organizar y si un mosaico
de soluciones posibles.
En segundo lugar, la gestión deja de ser únicamente aplicable a las empresas. La
creciente intervención del Estado (directa o indirectamente) y de las organizaciones sin
afán de lucro en la economía se añade al incremento del rol de la gestión en el desarrollo
de sus actividades.
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13. LA EMERGENCIA DEL CAMBIO
Según Nunes Caldeira (2003), Peter Drucker dedicó una especial atención a los temas
del cambio en las empresa, las organizaciones y en la sociedad en general. Para él, la
turbulencia es la norma y la continuidad estable la excepción en la Historia y en los
ciclos económicos. Bajo el punto de vista de Drucker, vivimos ya en un período de
profundas transiciones, donde los cambios en el Siglo XXI serán más radicales que los
ocurridos en la segunda Revolución Industrial en el Siglo XIX y que los producidos por
las alteraciones estructurales derivadas de la Gran Depresión de la II Guerra Mundial.
En esta perspectiva y de acuerdo con Drucker, citado por Nunes Caldeira (2003), en
un período como el que se aproxima, de muchos y muy rápidos cambios, las únicas
organizaciones que pueden sobrevivir, sea un negocio, sea una universidad, sea un
hospital, serán las que se posicionen como organizaciones líderes en el cambio. Así, el
mayor reto de los gestores del Siglo XXI es el de que sus organizaciones se transformen
en líderes del cambio.
Explica Drucker, en palabras de Nunes Caldeira (2003), que no basta a una
organización ser receptiva al cambio u organizarse para la innovación. Para ponerse en
posición como un líder en el cambio es necesario que la organización tenga en primer
lugar la voluntad y la capacidad para hacer cosas nuevas y diferentes y en segundo lugar
la misma voluntad y capacidad para cambiar hoy mismo lo que ya está haciendo. Esta
segunda característica es la más innovadora y la que se presenta menos clara a los
gestores porque implica abandonar actividades, productos, servicios que, aparentemente,
siguen siendo un éxito para la organización.
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De acuerdo con Drucker, para ser un líder en el cambio, una organización deberá
seguir los siguientes pasos:
Tener una política de abandono organizado;
Mejorar sistemáticamente;
Explorar el éxito;
Innovar sistemáticamente;
Evitar las trampas de la innovación.
El abandono organizado se divide en dos formulas.
Por un lado, hay que liberar las personas líderes en la organización que están
absorbidas en el desarrollo diario de la organización para crear, descubrir, implementar
cosas nuevas. No se puede exigir a un líder que asegure simultáneamente el
mantenimiento del pasado y la creación del futuro.
Por otro lado, hay que estar receptivo a abandonar actividades que aparentemente
siguen siendo un éxito. Por norma, mantener la producción de mercancías que creemos
que aún tienen algunos años de vida, o que cuyo costo ya está económicamente pagado,
solamente significa aplazar la creación de mercancías más lucrativas y ser sobrepasado
por la competencia. Así pues, Una organización nunca podrá estar satisfecha con la
calidad de lo que produzca, o quedará parada en el tiempo y sobrepasada por la
competencia.
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Una capacidad de mejora permanente lleva a producir nuevas mercancías, nuevos
procedimientos, nuevas oportunidades de negocio y a cambios sistemáticos de
adaptación a los nuevos retos. Por ello, una organización debe consumir el mismo
tiempo a solucionar problemas existentes como a percibir porqué, en determinadas áreas,
ocurrió un resultado mejor de lo que seria esperado y buscar nuevas posibilidades. La
exploración del éxito en estas dos vertientes más tarde o más temprano llevará a un
cambio fundamental; el de producir algo genuinamente nuevo y diferente. Por tanto, y
según Nunes Caldeira (2003), una organización debe tener una política sistemática de
innovación, para que todos vean el cambio como una oportunidad.
Esto significa cada 6 o 12 meses verificar si hubo un cambio en lo que Drucker llama
ventanas de oportunidad, como por ejemplo, inesperados éxitos o fracasos suyos o de la
competencia; cambios en la industria, en el mercado o en la demografía; nuevos
conocimientos. Un cambio en una de estas ventanas de oportunidad podrá conducir a
una nueva oportunidad para innovar.
Por último, de acuerdo con Drucker, citado por Nunes Caldeira (2003) hay que evitar
las trampas de la innovación. Estas son, básicamente, tres:
La oportunidad de innovar deberá estar sintonizada con las cinco actuales realidades
estratégicas: el colapso de la natalidad; cambios en como es gasto el dinero disponible
por los consumidores; cambios en la performance de las empresas (cuyos detentores -
los fondos de pensiones y los fondos mutualistas y los pequeños accionistas dispersos-
prefieren la seguridad y el retorno de la inversión a largo plazo); competencia
globalizada; y la presencia de dos fuerzas en permanente conflicto: una economía
globalizada y soberanías nacionales que regulan los agentes económicos.
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Otra trampa es considerar innovación cualquier novedad. Una innovación crea valor
porque los consumidores la compran. Una novedad solamente crea diversión, curiosidad,
pero no genera beneficios porque no es suficientemente interesante para los
consumidores.
Por último, reorganizar sin abandonar el pasado, sin tomar medidas de fondo, no es
efectivo: no hay que cambiar todo para que todo se quede igual. La reorganización
tendrá que ser precedida por la elección de efectivos cambios a introducir.
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14. ORGANIZAR LA INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS
Puntualiza Drucker citado por Nunes Caldeira (2003), que la introducción de cambios
debe ser organizada, para potenciar sus efectos y para evitar las trampas de la
innovación.
De acuerdo con Drucker hay que usar los siguientes criterios:
Introducir el cambio en pequeña escala;
Tener un presupuesto para el cambio;
Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad.
No es posible predecir todos los resultados de la introducción de un cambio. Ninguna
innovación es perfecta desde su creación. Siempre surgen problemas que nadie anticipó.
Otros, testados en la realidad, se revelan inexistentes. Y, regla de oro, la innovación
siempre encuentra una aplicación y un mercado no esperado por su creador.
Por estos motivos afirma Drucker que la innovación debe ser introducida en pequeña
escala. Deben ser usadas pruebas piloto que posibilitan detectar problemas y
oportunidades inesperados, así como encontrar la mejor forma de introducir los cambios
que se muestren necesarios en la innovación.
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Una organización líder en el cambio debe tener dos presupuestos: uno (cuyo montante
deberá ser de cerca de 80% a 90% del total de presupuesto) que se destina a mantener la
actividad de la organización y otro (de aproximadamente 10% a 20% del montante total)
destinado a financiar cambios en el futuro.
Pocas innovaciones podrán ser un éxito si no son financiadas de una forma estable por
un largo período de tiempo.
El equilibrio entre el cambio y la continuidad solo se consigue con permanentes flujos
de información fiable en la organización.
Para la supervivencia de la organización es vital mantener los líderes con capacidad
para innovar e introducir cambios. Pero es igualmente importante mantener motivados a
los que se dedican al día a día de la organización y que aseguran su continuidad.
El equilibrio, remuneratorio y de reconocimiento social, entre los innovadores y los
continuadores es hoy un reto para la alta dirección de las organizaciones.
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15. COMPARACIÓN CON OTROS AUTORES
En palabras de Nunes Caldeira (2003), el tema del cambio en las empresa y en las
organizaciones no es, naturalmente, exclusivo de Peter Drucker y, quizás, ni es este
autor el más conocido en esta área. Ha sido, posiblemente, Kurt Levin, hace más de
cincuenta años, el primero en sistematizar el tema del cambio en las empresas. De
acuerdo con este Autor, las empresas se caracterizan por un equilibrio dinámico entre las
fuerzas innovadoras y las que se oponen a los cambios. Los cambios ocurren cuando las
primeras se momentáneamente superan las segundas.
Después de Levin, según Nunes Caldeira (2003), y hasta hoy muchos autores como
Tom Peters, Michael Porter y Michael Hammer, entre tantos otros, han estudiado el
tema del cambio.
Su modelo se puede sintetizar de la siguiente forma:
Establecer un sentimiento de urgencia de cambio en la organización;
Crear apoyo interno al desarrollo del cambio;
Dibujar una visión y una estrategia de la empresa a que no se llega si no se
introducen cambios;
Comunicar, enseñar, el cambio de una forma sencilla;
Fomentar el empoderamiento;
Generar pequeñas victorias a corto plazo;
-
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Consolidar beneficios y seguir introduciendo cambios;
Consolidar los cambios como cultura de la organización.
Bajo nuestro punto de vista, según Caldeira (2003), todos estos estudios se completan
y desarrollan nuevas perspectivas. Pero, Drucker, sigue en la primera línea de los
expertos de la gestión.
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16. TEORÍAS SOBRE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA ACTUAL
El entorno en que se encuentra la organización respecto a la gestión actual se
caracteriza por:
- Constante evolución en términos de mayor complejidad, turbulencia e
incertidumbre.
- Globalización de mercados y aumento de la competencia.
- Grandes innovaciones tecnológicas en procesos y productos.
- Gran importancia de la información.
- Empresa virtual.
- Re- ingeniería.
- Aprendizaje permanente.
- Competencias críticas.
- Innovación.
- Mejora continua.
- Gestión del conocimiento.
Cuando se habla de empresa virtual se hace referencia a la respuesta ante los cambios
en el entorno también a la especialización, flexibilidad, adaptabilidad y optimización de
la estructura de costes. (Castelló, Garrigós, Martínez, 2007, p. 22).
-
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17. ELEMENTOS CLAVES DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN:
Fuente: Castelló, Garrigós, Martínez, 2007, p. 23.
17.1 La gestión por actividades
Este nuevo enfoque consiste según modalidades diversas y bajo nombres variados en
gestionar la empresa mediante el dominio de sus actividades y sus procesos.
Algunas personas ven en la gestión una técnica eficaz de asignación de los costes a los
productos, por otro lado otras personas lo ven como una herramienta destinada
fundamentalmente a analizar y controlar los costes indirectos. Aunque la gestión por
actividades es todo esto, es también una nueva filosofía de gestión que se traduce en una
colección completamente renovada de herramientas y de métodos, desde la medición de
FOCALIZAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE VIGILAR
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la eficiencia hasta la gestión preventiva de los recursos humanos, pasando por la gestión
de los flujos de materiales, el análisis del valor y la evaluación de las inversiones.
(Lorino, 1993).
Para hablar de la gestión por actividades es necesario conocer el significado de
actividades, que según Lorino (1993), es todo lo que se puede describir con verbos en la
vida de la empresa: tornear, fresar, ensamblar, negociar un contrato, cualificar un
proveedor, montar una campaña de promoción etc. Una actividad es un conjunto de
tareas elementales.
Por lo tanto la gestión por actividades es “un conjunto de técnicas que permiten
estructurar las herramientas de medida y de ayuda a las decisiones sobre la base de las
actividades y de los procesos.” (Lorino, 1993). Es importante decir que la gestión por
actividades se interesa prioritariamente por la manera en que se genera la eficiencia,
orientada al dominio dinámico de los procesos es decir, a los encadenamientos de
actividades mediante los cuales pueden alcanzarse objetivos estratégicos.
17.2 Gestión integrada por personas: gestión por competencias.
Este nuevo proceso de gestión se caracteriza por participar en un proceso, tiene
encomendada una misión y unas actividades básicas y esta interrelacionada con otros
como proveedor y cliente.
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La gestión integrada de personas tiene que ver precisamente con una gestión dinámica
y perfectamente ajustada a la organización y las personas. Una gestión que adecue y
armonice la demanda presentada por la empresa y la oferta de competencias presentada
por las personas de la misma. (Córdoba, 2005).
La gestión de un proceso de cambio origina resistencias e interrogantes, ante las
novedades que se pretenden introducir que hacen necesario la creación de un equipo
encargado de pilotar el cambio. En la medida que se da dicho proceso se precisa de unas
competencias humanas y directivas específicas correspondientes a este proceso complejo
y cambiante.
17.3 Gestión del desempeño
Es un concepto amplio del que se han dado multitud de definiciones. Casi todas ellas
referidas a la dirección de las personas integrantes de una organización, para mejorar la
gestión a través de la optimización de la aportación de las mismas.
La gestión del desempeño es un proyecto a largo plazo que no se puede implantar de
la noche a la mañana. Se trata de un proceso arduo y prolongado que requiere encajar,
adaptar, revisar y actualizar cada uno de sus componentes. (Córdoba, 2005) así pues es
importante tomar en serio la gestión del desempeño ya que en algún momento hay que
abordar la necesidad de reconocer la contribución y desempeño de las personas, aunque
este reconocimiento no solamente debe reflejarse en el desarrollo sino también en su
retribución.
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Del mismo modo se puede decir que “la gestión de los recursos humanos ha
evolucionado desde un concepto administrativo hasta la consideración del trabajador
como un recurso estratégico de tal importancia que, sin su participación, creatividad o
entusiasmo, difícilmente podrían desarrollarse las otras funciones básicas de la empresa”
(Barranco en: Córdoba, 2005).
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18. CONCLUSIONES
Gestión es un termino que debe investigarse mucho mas por décadas y sectores; pues
hasta hoy su interpretación es cambiante y variada en épocas y contextos.
En Colombia, se hace necesaria una investigación mas profunda sobre el término
gestión, ya que urge unificar criterios al respecto y establecer un mismo lenguaje.
Es importante fortalecer y aportar estudios sobre el tema de gestión a la Universidad
Católica de Pereira, como soporte para que allí se brinde cada vez información de mayor
calidad al estudiante.
Gestión es la fuente para toda organización y es necesario su estudio para abordar
todos los aspectos empresariales y construir de este concepto un apoyo indispensable
para la operacionalidad del ente económico.
Solo las universidades de vanguardia en Colombia se encuentran trabajando
actualmente respecto al tema de gestión, pero es necesario establecer a lo largo y ancho
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del territorio nacional un estudio unificado y prolongado que permita hallar los
resultados esperados.
Gestión debe ser el punto de partida para todas las organizaciones mundiales debido a
la eficiencia en la que se llevan a cabo sus procesos obteniendo excelentes resultados.
Es tan importante el tema de gestión, que se ha hecho necesario dividirlo en
subsectores con el fin de delegar responsabilidades debido a la amplitud del término.
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