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PROCESO CONTRATACIÓN PRESTADORES COOMEVA EPS CALI 1

Análisis del Proceso Contratación de Prestadores Coomeva EPS S. A Cali

Sandra Milena Becerra García

Análisis Universidad Santo Tomás

Facultad de Ciencias y Tecnologías

Programa en Ingeniería Logística y Operaciones

Bogotá, D.C.

2020

Análisis del Proceso Contratación de Prestadores Coomeva EPS S. A. Cali


Sandra Milena Becerra García

Proyecto para optar al Título de Ingeniera en Logística y Operaciones

Asesor

Ing. Néstor Germán González Siabato

Universidad Santo Tomás

Facultad de Ciencias y Tecnologías

Programa Ingeniería Logística y Operaciones

Bogotá, D.C.

2020


NOTA DE ACEPTACIÓN

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado


Dedicatoria

Con aprecio recuerdo todas las experiencias, los desafíos, los compromisos, los logros que

implico cumplir este sueño tan anhelado, agradezco al padre celestial quien me inspira y me guía

en la conquista de grandes retos, igualmente agradezco a mi hija Sofía, mi esposo Juan y a mi

familia quienes con sus aportes, acompañamiento, motivación, paciencia y comprensión,

hicieron posible el cumplimiento de esta meta,


Agradecimientos

Ingenieros Néstor González Siabato y Andrés Botero, quienes con su orientación, apoyo y

su gran disposición contribuyeron con este proceso su conocimiento y aportes fueron valiosos y

jugaron un papel bastante importante en la realización de este trabajo de grado.

Profesores de la universidad Santo Tomás: Su conocimiento y disposición en el proceso

enseñanza-aprendizaje, permitieron que los conceptos enseñados siempre fueran lo más claros

posibles para enriquecer el cúmulo de conocimientos adquiridos al estudiar esta importante

carrera.

Los integrantes del área relacionamiento con el prestador: Quienes apoyaron en toda la

etapa de análisis y descripción de todas las actividades del proceso.

Familiares y amigos: Con su motivación y apoyo constante hicieron sentir que las metas se

pueden ir cumpliendo paso a paso.


Contenido

Resumen Ejecutivo ....................................................................................................................... 12

ABSTRACT .................................................................................................................................. 13

Introducción .................................................................................................................................. 15

1. Problema y Objetivos de Investigación ................................................................................. 16

1.1 Pregunta de investigación............................................................................................... 16

1.2 Antecedentes y justificación................................................................................................ 17

1.2.1 Nacimiento de Coomeva cooperativa médica del valle y creación de Coomeva EPS. 17

1.2.2 Análisis grupos de interés. ............................................................................................ 18

1.2.3 matriz de poder vs interés de los grupos de interés. ..................................................... 19

1.2.4 Organismos dirección, vigilancia y control. ................................................................. 21

1.2.4.1 Ministerio de Salud y Protección Social. ............................................................... 21

12.4.2 Superintendencia Nacional de Salud. ..................................................................... 21

1.2.4.3 Secretarias de Salud. .............................................................................................. 22

1.2.4.4 Contraloría General de la Republica. ..................................................................... 22

1.2.5 Organismos de Aseguramiento y Financiación. ........................................................... 22

1.2.5.1 Fondo de Solidaridad y Garantía (FOSYGA). ....................................................... 22

1.2.5.2 Entidades Promotoras de Salud (EPS). .................................................................. 23

1.2.5.3 Entidades Promotoras de Salud Subsidiado (EPSS). ............................................. 23

1.2.5.4 Entidades Adaptadas de Salud. .............................................................................. 24


1.2.5.5 Aportantes. ............................................................................................................. 24

1.2.6 Recursos del sistema, fuentes de financiación. ............................................................. 25

1.3 Alcance ................................................................................................................................ 25

1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 26

1.4.1 Objetivo general. .......................................................................................................... 26

1.4.2 Objetivos específicos. ................................................................................................... 26

2. Marco Teórico ....................................................................................................................... 27

2.1 Características del servicio al cliente. ................................................................................. 27

2.2 Características de las empresas que manejan el concepto de servicio al cliente. ................ 28

2.3 Descripción del proceso ...................................................................................................... 29

2.4 Elementos del proceso de contratación de proveedores de servicios de salud para

COOMEVA EPS. ...................................................................................................................... 30

2.4.1 Área negociadora. ......................................................................................................... 31

2.4.2 Caracterización de los usuarios de los servicios contratados. ...................................... 32

2.4.3 Proveedores. ................................................................................................................. 34

2.5 infografía del proceso de contratación ................................................................................ 37

2.6 Simulación como modelo para mejora del proceso ............................................................ 38

2.6.1 Alcance. ........................................................................................................................ 38

2.6.2 Optimización vía simulación. ....................................................................................... 39

3. Metodología .............................................................................................................................. 39

3.1 Recolección de datos. .......................................................................................................... 40

3.1.1 Levantamiento de procesos. ......................................................................................... 40

3.1.2 Relación costos por profesional que participan en el proceso ...................................... 42

3.1.3 Levantamiento de tiempos de las actividades del proceso en estado actual. ................ 43

3.2 Análisis de la situación actual del proceso de contratación con el prestador. ................. 44


3.2.1 Elaboración del modelo de la situación actual. ............................................................ 45

3.2.2 Determinación de las distribuciones de probabilidad de los tiempos. .......................... 46

3.2.3 Modelo en el software elegido. (ARENA). .................................................................. 47

3.2.4. Resultados de la simulación del proceso del escenario actual ..................................... 48

3.2.5 Análisis de mejora. ....................................................................................................... 56

3.2.6 Propuesta de mejora. ..................................................................................................... 57

3.2.7 Comparación de los diferentes escenarios. ................................................................... 59

3.3 Elaboración del modelo para la propuesta de mejora. ........................................................ 64

3.3.1 Costo y tiempo de cada actividad del escenario actual por la gestión de un contrato. . 66

3.3.2 Costo y tiempo por actividad del escenario mejorado para la gestión de un contrato. 69

3.4 Resumen cuantificación de la mejora.................................................................................. 71

3.5 Conclusiones y recomendaciones........................................................................................ 71

4 Bibliografía ................................................................................................................................ 74


Lista de tablas

Tabla 1 Demanda de especialidades _____________________________________________ 36

Tabla 2 Salario de los profesionales del proceso ___________________________________ 42

Tabla 3 Actividades, responsables, tiempos promedio y desviación estándar situación actual en

horas ______________________________________________________________________ 43

Tabla 4 Representación de los tiempos de las actividades primeros dos escenarios ________ 59

Tabla 5 Representación de los tiempos de las actividades últimos dos escenarios _________ 62

Tabla 6 Actividades sus responsables y tiempos de proceso mejorado en horas ___________ 64

Tabla 7 Horas y costo de cada actividad y costo total situación actual __________________ 66

Tabla 8 Horas y costo de cada actividad y costo total situación mejorada _______________ 69


Lista de figuras

Figura 1 Línea de tiempo de la creación de COOMEVA y COOMEVA EPS ______________ 17

Figura 2 Grupos de interés _____________________________________________________ 18

Figura 3 Mapeo de los grupos de interés, poder vs Interés, Sarah Busque (05 de Febrero de

2018) Relaciones con grupos de interés obtenido ___________________________________ 19

Figura 4 Fuentes de Financiación del SGSSS ______________________________________ 25

Figura 5 Info-grama del proceso de contratación ___________________________________ 37

Figura 6 Diagrama de flujo proceso relacionamiento con prestador ____________________ 45

Figura 7 modelo simulación de la situación actual en software arena ___________________ 48

Figura 8 parámetro de entrada número de contratos en arena ________________________ 49

Figura 9 Reporte resultados simulación situación actual arena ________________________ 49

Figura 10 Reporte resultados tiempo total simulación situación actual arena _____________ 50

Figura 11 reporte Resultados tiempos de espera simulación situación actual arena ________ 51

Figura 12 Reporte resultados encolamiento simulación situación actual arena ____________ 53

Figura 13 reporte Resultados uso de recurso simulación situación actual arena ___________ 54

Figura 14 Reporte resultados ocupación de cargos simulación situación actual arena _____ 55

Figura 15 Modelo simulación de la situación mejorada en software arena _______________ 57

Figura 16 Comparación de resutados reporte arena de los dos escenarios ______________ 61

Figura 17 Comparación de resultados reporte arena de los dos últimos escenarios ________ 63

Figura 18 Modelo de actividades con las mejoras en software arena ____________________ 66


Lista de gráficos

Gráfico 1. Caracterización usuarios por género ____________________________________ 32

Gráfico 2. Caracterización afiliados por edad y género ______________________________ 33

Gráfico 3. Caracterización de cotizantes por rango salarial ___________________________ 34

Gráfico 4 Distribución probabilidad de tiempos ____________________________________ 46


Resumen Ejecutivo

Este proyecto se llevó a cabo en la ciudad de Cali, en las instalaciones de la empresa

COOMEVA EPS S.A, organización del grupo cooperativo COOMEVA que se encarga de la

administración de los recursos de la salud de una parte de la población laboral colombiana y sus

familias en el régimen contributivo y subsidiado.

El objetivo principal del trabajo es analizar todas las actividades del proceso de contratación de

prestadores del área relacionamiento con el prestador, el cual se ocupa de todo lo concerniente con

la contratación para atender los servicios de salud requeridos por la población afiliada en la ciudad

de Cali, buscando mejorar el proceso en los tiempos de elaboración de los contratos para prestar

un mejor servicio a los afiliados.

Para hacer el análisis del proceso, se buscó la documentación del mismo y todas sus actividades

en el software de soporte documental del sistema gestión de calidad de la empresa denominado

Daruma, con el propósito de realizar el levantamiento de la información requerida como tareas,

tiempos, recursos, proveedores, herramientas tecnológicas, documentos, entre otros.

Con la información obtenida, se procedió a modelar la situación actual y la situación de posibles

escenarios de mejora para comparar los resultados y encontrar oportunidades de ajustes y

correcciones en todas las actividades del proceso, utilizando el software de simulación de procesos

denominado Arena.

Como resultado del proceso se encontró que existen actividades que se pueden fusionar con

otras, hay actividades que se pueden desarrollar eficientemente utilizando recursos tecnológicos y


personal capacitado y competente para lograr reducir los tiempos de gestión de la contratación en

el proceso de contratación de prestadores.

ABSTRACT

This project was carried out in the city of Cali, in the facilities of the company COOMEVA

EPS SA, organization of the cooperative group COOMEVA that is in charge of the administration

of the health resources of a part of the Colombian labor population and their families. In the

contributory and subsidized regime.

The main objective of the work is to analyze all the activities of the contracting process of

providers in the area related to the provider, which deals with everything related to contracting to

attend the health services required by the affiliated population in the city of Cali. , seeking to

improve the process in the times of elaboration of the contracts to provide a better service to the

affiliates.

To make the analysis of the process, the documentation of the same and all its activities were

searched in the documentary support software of the quality management system of the company

called Daruma, in order to carry out the gathering of the required information such as tasks, times,

resources, suppliers, technological tools, documents, among others.

With the information obtained, the current situation and the situation of possible improvement

scenarios were modeled to compare the results and find opportunities for adjustments and

corrections in all the activities of the process, using the process simulation software called Arena.

As a result of the process, it was found that there are activities that can be merged with others,

there are activities that can be developed efficiently using technological resources and trained and


competent personnel to reduce the management time of the hiring in the relationship process with

the provider.


Introducción

El contenido y desarrollo de este trabajo está relacionado con el análisis de la situación actual

del proceso contratación de prestadores para la atención de los servicios de salud a sus afiliados

del área denominada relacionamiento para la entidad promotora de salud Coomeva EPS S.A,

regional suroccidente, por tanto se pretende evidenciar las oportunidades de mejora y así

solucionar cada una de ellas.

Inicialmente se presenta la descripción del problema y los objetivos que se buscan alcanzar con

el proyecto, adicionalmente se hace referencia al contexto histórico de la empresa, sus

antecedentes, sus orígenes para dar a conocer un poco las características de la organización.

De todo el macro proceso de la empresa COOMEVA EPS S.A, se hace la extracción de uno de

sus procesos críticos como lo es el de contratación de prestadores del área relacionamiento dado

que este impacta directamente la atención de los servicios de salud a los afiliados por ende de este

depende en cierta medida la calidad y oportunidad de los servicios.

Dentro del proceso de análisis realizado se toman todas las actividades ejecutadas en el proceso

contratación de prestadores, se identifican los responsables de su ejecución, las horas dedicadas a

esta labor, los costos de estos recursos humanos, se toman los tiempos de diez (10) prestadores, se

calcula la media y desviación estándar con el objetivo de crear un modelo utilizando la herramienta

o software de modelamiento Arena que permita realizar y experimentar cambios para evidenciar

el comportamiento de las procesos o actividades, y poder hacer la propuesta de mejora respaldada

con una base teórica y práctica.


1. Problema y Objetivos de Investigación

La entidad promotora de servicios de salud Coomeva EPS S.A., dentro de su misión busca

proteger la salud de los afiliados, priorizando la promoción del autocuidado y la gestión

adecuada de los riesgos de la enfermedad, para brindar así excelencia en el servicio de manera

sostenible, a través de un equipo humano comprometido y calificado. Hace aproximadamente

3 años, se ha evidenciado una dificultad en el proceso el cual genera atrasos de contratación de

las prestadoras entidades que son las encargadas de atender a los usuarios

El proceso de contratación consiste en la elaboración de acuerdos de servicios con terceros

denominados prestadores mediante documentos legales donde se pactan los servicios, las

tarifas, las condiciones y la población que será atendida en un periodo de tiempo.

Las causas del problema se originan al no seguir el modelo creado y estandarizado para

dicho proceso, por lo tanto no se realizan las tareas y actividades con la planeación requerida,

lo cual conlleva a que estas se retrasen constantemente

1.1 Pregunta de investigación

¿La propuesta de análisis y simulación de las actividades del proceso contratación de

prestadores del área relacionamiento con el prestador de la empresa COOMEVA EPS S.A en

la ciudad de Cali, contribuirá a reducir los tiempos de respuesta en la elaboración de los

contratos de prestación de servicio?


1.2 Antecedentes y justificación

1.2.1 Nacimiento de Coomeva cooperativa médica del valle y creación de Coomeva

EPS.

Coomeva es una organización cooperativa de profesionales y sus familias que se asocian para

satisfacer necesidades comunes, mediante la producción y obtención de bienes y servicios y la

generación de oportunidades para su desarrollo.

Figura 1 Línea de tiempo de la creación de COOMEVA y COOMEVA EPS. Fuente:

COOMEVA EPS S.A, es una empresa promotora de salud que nació como consecuencia directa

de la creación de la Ley 100 en Colombia en el año de 1995 bajo la presidencia de César Gaviria

Trujillo. La empresa pertenece el grupo empresarial cooperativo COOMEVA, siendo este grupo

el gestor de su creación.

1964 El 04 de Marzo se realiza asamblea constitutiva de COOMEVA.

1976 Se transformó en cooperativa multiactiva

1978 Se expande al Tolima Caldas y Antioquia.

1993 EL 04 de Marzo se decide creación de la EPS.

1995 El 01 de Agosto COOMEVA EPS inicia operacines en Cali


Coomeva EPS S.A tiene su sede administrativa principal en la ciudad de Cali, adicionalmente

presta sus servicios en las principales ciudades del país y otros 100 municipios colombianos. En

la actualidad cuenta con una población total de 1.668.000 afiliados en régimen contributivo y

270.000 en régimen subsidiado. (Informe de gestión Coomeva EPS, 2019)

En la ciudad de Cali, cuenta con 214.000 afiliados en el régimen contributivo y 12.431 afiliados

en régimen subsidiado. (Informe de gestión Coomeva EPS, 2019)

El área relacionamiento con el prestador para la cual se realizará el análisis del proceso de

contratación de prestadores, objeto de estudio del presente proyecto, pertenece a la regional

suroccidente por ende tiene su sede en la ciudad de Cali.

1.2.2 Análisis grupos de interés.

Figura 2. Grupos de interés. Fuente:

Grupos Externos

Grupos Internos

•Afiliados

•Entes de Control

•Gremios

•Sindicatos

•Medios de Comunicación

•Comunidad

•Prestadores

•Accionistas

•Directivos

•Empleados


1.2.3 matriz de poder vs interés de los grupos de interés.

Esta es una herramienta muy utilizada en la elaboración de proyectos la cual permite

desarrollar estrategias para tratar los distintos grupos de interés dependiendo del cuadrante

de donde se clasifican

Figura 3. Mapeo de los grupos de interés, poder vs Interés. Fuente: Busque S (2018) Relaciones con grupos de interés.

Recuperado de https://www.boreal-is.com/es/blog/estrategia-compromiso-partes-interesadas/

En la figura anterior, se puede apreciar en cuatro cuadrantes el peso que tiene cada

grupo de interés representado sobre dos ejes, En el eje X se mide el interés contra el poder

y/o influencia representado en el eje Y, por ejemplo en el cuadrante azul superior derecho

donde el interés en el proyecto y la influencia son altas, tenemos a los directivos quienes

https://www.boreal-is.com/es/blog/estrategia-compromiso-partes-interesadas/


son los responsables de la empresa, los accionistas interesados en que sus inversiones sean

rentables y los prestadores, esperan gestionar contratos sin problemas para la prestación

de servicios, por tal razón éstos se deben comprometer estrechamente con el desarrollo

del proyecto para que sea exitoso

En el cuadrante color verde de la parte inferior derecha en donde el interés es alto pero

el poder e influencia son medio y bajo, están en primer lugar los afiliados quienes tienen

un interés alto en que no se presenten problemas con su atención, pero su poder e influencia

son bajos, por lo que no pueden hacer mucho para corregir la situación, igualmente

encontramos en este cuadrante a los empleados, asociaciones y sindicatos quienes están

muy interesados en el proyecto pero el nivel de poder que tienen para la toma de decisiones,

es bajo. La literatura acerca de los grupos de interés afirma que se deben mantener

informados de los puntos o avances del proyecto. Busque S (2018) Relaciones con grupos

de interés. Recuperado de https://www.boreal-is.com/es/blog/estrategia-compromiso-

partes-interesadas/

En el cuadrante color verde de la parte superior izquierda en donde el poder e influencia

son altos pero el interés es bajo, en donde se debe mantener satisfechos a los grupos de

interés que se clasifiquen ahí, por tal razón se incluyeron aquí los entes de control, puesto

que como autoridades y entidades reguladores tienen todo el poder para incidir o tomar

decisiones acerca de la atención en la salud. En este cuadrante también encontramos los

medios de comunicación dado que tienen un enorme poder para presionar decisiones que

tengan que ver con la atención en salud de un afiliado, porque llegan de manera masiva a

la comunidad.




Por último, en el cuadrante verde de la parte inferior izquierda en donde el nivel de

interés y el poder son bajos se encuentra la comunidad, que aunque no influya en las

decisiones que se tomarán en el proyecto, se debe tener en cuenta como actores que de

alguna manera se ven afectados dado que los afiliados, los empleados sus familias hacen

parte de distintas comunidades.

1.2.4 Organismos dirección, vigilancia y control.

1.2.4.1 Ministerio de Salud y Protección Social.

Tiene como objetivos, formular, dirigir, coordinar, ejecutar y evaluar la política

pública en materia de salud, salud pública, y promoción social en salud. El Ministerio de

Salud y Protección Social dirige, orienta, coordina y evalúa el Sistema General de

Seguridad Social en Salud. Objetivos y funciones (2011). Recuperado de

https://www.minsalud.gov.co/Ministerio/Paginas/objetivosFunciones.aspx

12.4.2 Superintendencia Nacional de Salud.

Autoridad encargada de ejercer la inspección, vigilancia y control del Sistema General

de Seguridad Social en Salud, Entidades Promotoras de Salud (Régimen contributivo y

subsidiado), Instituciones prestadoras de servicios de Salud – IPS, Empleadores y

Entidades Territoriales (Departamentos, Distritos y Municipios); es decir, vela por el

estricto cumplimiento de la normatividad y legislación establecida por el Ministerio de

Salud y Protección Social. Supe salud. Recuperado de http://www.secretariasenado

.gov.co /senado/basedoc/decreto_2462_2013.html

https://www.minsalud.gov.co/Ministerio/Paginas/objetivosFunciones.aspx

http://www.secretariasenado/


1.2.4.3 Secretarias de Salud.

Encargadas de liderar la formulación, adaptación, adopción e implementación de

políticas, planes, programas, proyectos y estrategias que garanticen el derecho a la salud

de los habitantes del Territorio Colombiano. Como organismo rector de la salud ejerce

su función de dirección, coordinación, vigilancia y control de la salud pública en general

del Sistema General de Seguridad Social y del régimen de excepción, en particular. Sobre

el organismo (2016). Recuperado de https://www.cali.gov.co/salud/publicaciones/

11708/sobre la dependencia secretaria salud/

1.2.4.4 Contraloría General de la Republica.

Es máximo órgano de control fiscal del Estado. Por esta razón tiene la misión de

procurar el buen uso de los recursos y bienes públicos y contribuir a la modernización

del Estado, mediante acciones de mejoramiento continuo en las distintas entidades

públicas. Por tal razón, la CGR es la encargada de fiscalizar que los recursos económicos

que llegan al Sistema General de Seguridad Social en Salud, se empleen de manera

adecuada y para los fines pertinentes. Organismos de control que vigilan a la

superintendencia financiera de Colombia. Recuperado de https://www.superfinanciera

.gov.co/jsp/Publicaciones/publicaciones/loadContenidoPublicacion/id/20261/dPrint/

1.2.5 Organismos de Aseguramiento y Financiación.

1.2.5.1 Fondo de Solidaridad y Garantía (FOSYGA).

Es importante tener en cuenta que FOSYGA desaparece en el mes de marzo 2017, y se crea

el ADRES (Decreto 1429 del 1 de Septiembre de 2016).

https://www.cali.gov.co/salud/publicaciones/

https://www.superfinanciera/


El Fondo de Solidaridad y Garantía fue creado como una cuenta adscrita al Ministerio de la

Protección Social que se manejará por encargado fiduciario, sin personería jurídica ni planta de

personal propia. Tiene por objeto garantizar que la solidaridad del sistema funcione y llegue a

todos los niveles de la población. La dirección y control integral del FOSYGA está a cargo del

Ministerio de Protección Social. Fuentes de financiación y usos de los recursos del sistema

general de seguridad social en salud – sgsss (2016, junio). Recuperado de

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/FS/fuentes-y-usos-de-

recursos-del-sgsss.pdf

1.2.5.2 Entidades Promotoras de Salud (EPS).

Las entidades promotoras de salud son las entidades responsables de la afiliación, y el

registro de los afiliados y del recaudo de sus cotizaciones, por delegación del fondo de solidaridad

y garantía. Su función básica será organizar y garantizar, directa o indirectamente, la prestación

del plan de salud obligatorio a los afiliados y girar, dentro de los términos previstos en la presente

ley, la diferencia entre los ingresos por cotizaciones de sus afiliados y el valor de las

correspondientes unidades de pago por capitación al fondo de solidaridad y garantía, de que trata

el título III de la presente ley. Entidades Promotoras de salud –EPS– conforme a la Ley 100 de

1993 (2016, Octubre 10). Recuperado de https://actualicese.com/entidades-promotoras-de-salud-

eps-conforme-a-la-ley-100-de-1993/

1.2.5.3 Entidades Promotoras de Salud Subsidiado (EPSS).

Las EPSS (Entidades Promotoras de Salud Subsidiadas) son aquellas encargadas de

administrar los servicios de salud de los afiliados al régimen subsidiado. Según el Artículo 1 del

Decreto 3047, la movilidad entre regímenes se da en ambos sentidos; es decir, cotizantes del

https://actualicese.com/entidades-promotoras-de-salud-eps-conforme-a-la-ley-100-de-1993/

https://actualicese.com/entidades-promotoras-de-salud-eps-conforme-a-la-ley-100-de-1993/


régimen contributivo que pasen a subsidiado y beneficiarios del régimen subsidiado que pasen al

contributivo.

1.2.5.4 Entidades Adaptadas de Salud.

Son empresas que prestan servicios de salud a regímenes especiales que están en proceso de

finalizarse. En el momento en el país solo hay 2 y son EAS para la Empresa de Servicios

Públicos de Medellín y para el Fondo de Pensiones de Ferrocarriles Nacionales.

1.2.5.5 Aportantes.

La generación de recursos financieros provenientes del aporte por cotizaciones, en el caso de

los trabajadores empleados, nace de la relación existente entre el trabajador y su patrono, relación

cuyo fundamento es el contrato laboral. Con respecto a los trabajadores independientes, ellos

deben presentar ante la EPS elegida, una declaración de ingresos en el momento de afiliarse con

base en la cual se calcula un ingreso presuntivo. Financiamiento del Régimen contributivo y otros

procesos. Recuperado de

https://www.minsalud.gov.co/salud/Documents/Financiamiento%20del%20R%C3%A9gimen

%20contributivo%20y%20otros%20procesos.%20CAP%205.pdf

https://www.minsalud.gov.co/salud/Documents/Financiamiento%20del%20R%C3%A9gimen%20contributivo%20y%20otros%20procesos.%20CAP%205.pdf



1.2.6 Recursos del sistema, fuentes de financiación.

Figura 4. Fuentes de Financiación del SGSSS. Fuente:

1.3 Alcance

El proyecto se desarrolla sobre el proceso de contratación de prestadores que se hace en el

área relacionamiento con el prestador en el sucursal suroccidente de la empresa COOMEVA

EPS S.A. Existen otras áreas que se ven afectadas o que intervienen en el desarrollo del

proyecto, estas áreas son:

Área de acceso y servicio al cliente de las distintas oficinas de la regional suroccidente.

Área Aseguramiento.

Área comercial Regional Suroccidente.

Área de contratación Jurídica

Área de Control Tarifario.

Área de Calidad

Área de Procesos

Regimen Contributivo

• Salarios

• Trabajadores 4%

• Empleadores 8.5%

Regimen Subsidiado

• Sistema General de Participación SGPS

• Recursos fiscales nacionales.

• Transferencas gubernamentales,


El resultado de este proyecto tendrá como fin reducir el tiempo de contratación en la regional

Suroccidente y de esta manera solucionar el problema de retraso en la gestión de contratos para

brindar un excelente servicio a los clientes internos y externos, por tanto, los resultados se

socializarán con las personas encargadas quienes tomarán la decisión de implementarlo.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general.

Analizar las actividades realizadas en el proceso de contratación de prestadores del área

relacionamiento con el prestador en la empresa COOMEVA EPS, los recursos utilizados, los

tiempos ejecución de cada actividad, mediante un modelo de simulación para determinar en donde

se presentan demoras en la gestión de los contratos de prestación de servicios con el fin de proponer

una solución que mejore el tiempo de respuesta en la elaboración de los mismos.

1.4.2 Objetivos específicos.

Identificar todas las actividades del proceso y tomar los tiempos que estas toman para 10

prestadores de Coomeva EPS Cali, para crear el modelo de simulación.

Identificar los funcionarios que intervienen en el proceso de contratcion de prestadores de

la EPS, sus cargos y sus salarios, para calcular costos.

Realizar simulación de ejecución de las actividades del proceso con tiempos actuales y con

tiempos mejorados, para encontrar el mejor escenario.

Comparar los resultados obtenidos de cada escenario para identificar las soluciones.


2. Marco Teórico

COOMEVA EPS S.A es una empresa de servicios cuyos clientes son los afiliados al

sistema general de salud que han depositado la confianza en la atención de su salud en ella. Por

tal razón su enfoque principal es la satisfacción en el servicio a sus clientes con procesos de alta

calidad.

Teniendo en cuenta que el servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía

diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes

externos, COOMEVA EPS intenta alinearse con esta definición, con mayor razón si los

estudiosos del tema definen el servicio al cliente como algo indispensable para el desarrollo de

una empresa. (Sierra H. 2006).

2.1 Características del servicio al cliente.

Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.

Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.

Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.

Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.

La Oferta del servicio, prometer y cumplir.

El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.

El Valor agregado, plus al producto. Sierra H. (2011, mayo 6). Servicio de atención al

cliente, Recuperado de http://importacionesan.blogspot.com/2011/05/marco-teorico.html

http://importacionesan.blogspot.com/2011/05/marco-teorico.html


2.2 Características de las empresas que manejan el concepto de servicio al cliente.

Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datos confiables y

manejan sus perfiles.

Realizan investigaciones permanentemente y sistemática sobre el cliente, sus necesidades

y sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio.

Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.

Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfacción.

Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y expectativas de sus

clientes, expresadas en los índices de satisfacción.

Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de satisfacción de los

clientes externos.

Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participación de

los clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la

satisfacción y compromiso de sus colaboradores Sierra H. (2011, mayo 6). Servicio de

atención al cliente, Recuperado de http://importacionesan.blogspot.com/2011/05/marco-

teorico.html

Coomeva EPS es una empresa de servicios comprometida con la satisfacción de sus

clientes por tal razón tiene un área de atención al cliente que cumple con algunas de las

características que se encuentran en las teorías y fundamentos del servicio al cliente como

las citadas por el autor Humberto Sierra Gómez en consecuencia el 11 de Diciembre de

2018 emitió la siguiente resolución:




Coomeva, consecuente con su Misión corporativa para con el Estado, la sociedad, sus

Asociados y familiares, según lo planteado por la Ley 100. Gracias a Coomeva y a ese

camino abierto construido con 36 años de historia, permite concebir la creación de la EPS.

Siendo consecuentes con nuestra política de calidad nos comprometemos a satisfacer las

necesidades y expectativas de nuestros(as) usuarios(as) y demás grupos de interés, a

través del crecimiento, la sostenibilidad, la gestión de riesgo y la excelencia en el servicio,

analizando el contexto, oportunidades e integrando la mejora continua en nuestros

procesos. Y dando cumplimiento a nuestros objetivos satisfacemos nuestros usuarios,

mejoramos los procesos que impactan al cliente y aseguramos la eficiencia y la

sostenibilidad.

Es por esto que día a día queremos que nuestros afiliados tengan la tranquilidad y el

respaldo de nuestra EPS mejorando sus IPS las cuales están dotadas de la mejor tecnología

y un equipo de médicos y enfermeras prestos a darle la mejor atención en sus citas de

medicina general, especializada, laboratorios, ayuda diagnóstica, vacunación y de esta

forma lograr que nuestros afiliados mejoren su salud y condición de vida.

(Resolución n° 016 del 11 de diciembre de 2018 de la junta directiva de COOMEVA EPS S.A)

2.3 Descripción del proceso

El proceso de contratación de prestadores se da cuando Coomeva EPS requiere prestar servicios

de salud de algún nivel a un sector de la población bien sea por qué se va a terminar un contrato

con el prestador, o porque se aumentó la población en un sector al cual no se tiene cobertura.


Según el Software de gestión de calidad denominado Daruma, el proceso de contratación de

prestadores con el prestador actual consta de las siguientes actividades:

Validar la modalidad de contratación definida en planeación de la red y establecer la

modalidad aplicable

Definir mecanismo de negociación.

Definir Prestador

Realizar Negociación

Elaborar Acuerdo de Servicios y Tarifas

Legalizar anexos técnicos y Operativos

Aprobar acuerdos de servicio en comité primario

Firma del acuerdo de servicios y tarifas por parte del Prestador y EPS

Parametrizar el Contrato

Elaborar Minuta del Contrato

Legalizar contrato

2.4 Elementos del proceso de contratación de proveedores de servicios de salud para

COOMEVA EPS.

Siendo COOMEVA EPS una sociedad anónima abierta de carácter privado, no está obligada a

aplicar las normas de la contratación pública para efectos de celebrar sus negocios o contratos, sin

embargo, como buena práctica de gobierno corporativo ha establecido a través de un Manual de

Contratación y Compras EPS-PR-0074, las políticas y lineamientos del proceso de contratación,

con el objetivo de garantizar la transparencia en el mercado, el uso eficiente de los recursos, la

calidad, la competitividad y la orientación al usuario. Dicho Manual sirve de referente a todos los


involucrados en el mencionado proceso, entre los que se encuentran: los Miembros del Máximo

Órgano Social, miembros de la Junta Directiva, colaboradores y contratistas.

En este caso los elementos de relacionamiento con el prestador para con las IPS, en la cual se

detalla la metodología de implementación de las diferentes modalidades de contratación y los

mecanismos para seleccionar y contratar la red, teniendo como referente el Manual de

Contratación de COOMEVA EPS (EPS-DC-320) y el Procedimiento de Gestión Jurídica de

Contratos (EPS-PR-0074) dando alcance a la planeación, estructuración y negociación de la

contratación en servicios de salud a Nivel Nacional para las empresas COOMEVA EPS.

Los elementos de contratación que adopta COOMEVA EPS son los siguientes: Cotización,

Invitación de Negociación y Contratación Directa, a partir de estos elementos surgen los siguientes

tipos de contrato.

Pago por evento

Pago por grupo de patologías Relacionadas.

Pago por paquete Integral.

Pago por día (per diem)

Pago por Prestación servicios –Hora/Mes.

Pago fijo Global Prospectivo por resultado.

Pago por captación Valor Constante.

2.4.1 Área negociadora.

El área negociadora de la EPS es relacionamiento con el prestador, la cual es la encargada

de contratar según los manuales (ISS, SOAT, TARIFARIO PROPIO), descritos en los


parámetros del manual Daruma. Las condiciones se definen al momento de la contratación con

cada uno de los prestadores.

2.4.2 Caracterización de los usuarios de los servicios contratados.

Gráfico 1. Caracterización usuarios por género

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico anterior vemos que la población femenina afiliada a COOMEVA EPS en la ciudad

de Cali supera a la población masculina en aproximadamente 10.000 usuarias, lo que representa

un 6% más de mujeres que hombres.


Gráfico 2. Caracterización afiliados por edad y género

Fuente: Elaboración propia según informes mensuales

En el gráfico anterior de afiliado por edades y género, se aprecia que los grupos más

representativos están entre los 15 a 44 años donde las mujeres superan en cantidad a los hombres

en 3000 afiliadas aproximadamente estos datos fueron tomados de reportes mensuales de

población, el punto es importante dado que en esta edad, es la etapa en la que las mujeres están en

su edad reproductiva, y se presenta una alta tasa de natalidad. El siguiente rango de edad es de 45

a 59 años y el de mayores de 60 años, en donde también el número de mujeres supera al número

de hombres.


Gráfico 3. Caracterización de cotizantes por rango salarial


El gráfico anterior correspondiente al número de afiliados cotizantes o cabeza de familia por

rango de salario podemos notar que el mayor número de cotizantes está representado por las

personas que ganan un salario mínimo, seguido por los cotizantes que ganan entre 1 y 1.5 salarios

mínimos, lo que explica en parte la des financiación del sistema de salud dado que se aporta poco

pero se demanda bastante, los servicios de salud por la clase trabajadora.

2.4.3 Proveedores.

Fundación Valle de Lili.

Centro Medico Embancó.


Hospital Universitario del Valle.

Clínica de Occidente.

Clínica Oftalmológica de Cali.

Clínica Nuestra Señora del Rosario.

Clínica Amiga.

Clínica Palma Real.

Centro Médico Farallones.

Clínica Rey David.

En la taba 1 Demanda de especialidades, se evidencia la demanda de especialidades y según

esta proporción es la contratación de los prestadores y su especialista.

A = Especialidad

B= Numero de citas asignadas

C = ∑ (Fecha asignación cita - fecha solicitud cita).

D = Tiempo promedio de espera según fecha solicitud de cita.

E= Número de horas especialista contratadas


Tabla 1

Demanda de especialidades Fuente: Informe de gestión trimestral

A B C D E

Cardiólogo 838 14331 17,1 279

Cirujano general 815 7491 9,2 272

Cirujano maxilofacial 830 8641 10,4 277

Dermatólogo 2988 53778 18.00 966

Gineco-obstetra 13139 90550 6,9 4380

Medicina interna 10273 146465 14,3 3424

Medico laboral 2124 62467 29,4 708

Nutricionista 17369 458413 26,4 5790

Odontología general 18824 46446 0,5 162

Pediatría 19704 111368 5,7 6568

TOTAL 86904 999950 119,9 22826


2.5 infografía del proceso de contratación

Figura 5. Infograma del proceso de

contratación. Fuente:


2.6 Simulación como modelo para mejora del proceso

2.6.1 Alcance.

El proceso de contratación en el área de relacionamiento con el prestador viene presentando

inconvenientes en los tiempos de gestión, por esta razón se decidió utilizar la herramienta de

simulación arena, ya que se requiere modelar todo el proceso y encontrar que actividades

representadas en entidades presentan demoras o tiempos de ejecución altos para introducir

mejoras bien sea reduciendo el tiempo de ejecución o uniendo actividades en una sola, o

definitivamente eliminándolas del proceso.

Todo lo anterior se logra mediante la creación de un modelo que simule la situación real

representando cada actividad como una entidad a la cual se le asigna recursos, tiempos de

proceso, tiempos de llegada de cada contrato entre otros, para luego ejecutar el modelo

simulando o cambiando algunas variables para ver y analizar el comportamiento de todo el

proceso, y encontrar la mejor versión e implementar los cambios en el proceso real.

La ventaja de utilizar la simulación en este proceso de contratación es que se pueden cambiar

las variables que se requieran para ver el comportamiento del proceso en un ambiente no real

por tanto no se entorpece el proceso habitual y no hay pérdida de recursos.


2.6.2 Optimización vía simulación.

Con la implementación del proceso de simulación con la herramienta arena, se espera

evidenciar que actividades causan retrasos, cuales son las que más tiempo y recursos utilizan

para introducir las mejoras respectivas que nos permitan tener un proceso más liviano que

contribuya al relacionamiento optimo con el prestador y en una mejor prestación de servicios

ofrecidos a los afiliados de COOMEVA EPS S.A

3. Metodología

Se utilizará una simulación orientada a procesos dado que la lógica del modelo gira en torno

a los procesos o actividades que se representan mediante entidades, el modelo del sistema es

muy similar a un flujo grama en donde cobra mucha importancia los tiempos de cada proceso

y los recursos utilizados.

El proceso de modelado se realizará con el simulador Arena, el cual es una excelente

herramienta para modelar procesos de la naturaleza del que trata este trabajo.

Dentro de la parametrización utilizada en el software Arena, se eligió una distribución

normal dado que es la distribución de probabilidad que se trabaja con promedio de datos y

desviación estándar de los mismos, esta distribución normal era la elegible dada la naturaleza

de los datos que se iban a modelar, donde se tenía al alcance el promedio de los tiempos en las

actividades de 10 prestadores representativos elegidos, éstos datos son necesarios para

asignarlos a cada actividad representada por una entidad en el modelo a construir con la

herramienta ARENA.


El proceso realizado consistió en tomar 10 prestadores representativos, y consultar y registrar

en la herramienta Excel el tiempo histórico que ha tomado la ejecución de cada una de las

actividades para cada proveedor para luego sacar el promedio por actividad para los 10

prestadores y la desviación estándar con respecto a cada promedio, estos datos son los insumos

con los cuales se alimenta la herramienta de simulación ARENA en la construcción del modelo.

Igualmente, a cada proceso o actividad representada por entidades Arena se les asignaron

los recursos de personal requeridos para su ejecución. Esto ayudó a determinar el tiempo total

ocupado por cada actividad, por cada profesional tanto en el estado actual como también en los

distintos escenarios que se fueron simulando.

3.1 Recolección de datos.

Para la simulación del proceso de contratación de prestadores de Coomeva EPS S.A, se

utilizaron datos históricos generados por actividad para 10 prestadores, se llevaron a un cuadro

Excel para sacar el promedio y desviación estándar y asignarlos posteriormente a las distintas

entidades que representan las actividades de contratación en el software Arena.

3.1.1 Levantamiento de procesos.

La lista de actividades del proceso de contratación de prestadores del área relacionamiento

con el prestador de Coomeva EPS S.A regional Suroccidente, se obtuvo de la documentación

que existe en el sistema gestión de calidad de la empresa almacenados en la plataforma

documental Daruma, los cuales se relacionan a continuación:



modalidad aplicable


Definir Prestador




Aprobar acuerdos de servicio en comité primario




Legalizar contrato


3.1.2 Relación costos por profesional que participan en el proceso

Tabla 2

Salario de los profesionales del proceso

Fuente: Reporte generado por área de gestión humana de la empresa.

Cargo Salario Cargo

Gerente Regional $ 20.000.000

Gerente Nacional de Redes $ 15.000.000

Gerente Regional de Redes $ 12.000.000

Director Nacional de relacionamiento con prestador $ 10.000.000

Director Nacional de contratación $ 10.000.000

Dirección Nacional de control de Registro del Costo $ 10.000.000

Director Regional de redes de servicio $ 9.000.000

Coordinación Nal. del Centro Nal Control Tarifario $ 8.000.000

Jefe Nacional de Relacionamiento con el Prestador $ 7.500.000

Jefe Regional de Relacionamiento con el Prestador $ 7.000.000

Coordinación Regional Contratación $ 6.000.000

Negociador $ 5.000.000

Enfermeros auditores $ 3.600.000

Analista Nacional de relacionamiento con prestador $ 2.500.000

Analista Regional de relacionamiento con prestador $ 2.400.000

Salario personal mensual personal que interviene en la gestión


3.1.3 Levantamiento de tiempos de las actividades del proceso en estado actual.

Para la construcción de esta tabla consolidada de resultados de promedios y desviación

estándar de cada actividad se construyó un cuadro en la herramienta Excel donde se listaron las

actividades y sus tiempos de los 10 prestadores elegidos de manera vertical para calcular el

promedio de los tiempos de manera horizontal sumando el tiempo de cada actividad por prestador

y dividiendo el resultado en 10, la desviación estándar se calculó utilizando la función existente

en Excel tomando el tiempo de las actividades de los 10 prestadores.

Tabla 3

Actividades responsables, tiempos promedio y desviación estándar situación actual en horas

Actividad Responsable Media Desviación

Validar la modalidad de

contratación definida en

planeación de la red y

establecer la modalidad

aplicable

Dirección Nacional de Relacionamiento con

Prestadores

Jefe Nacional de Relacionamiento con el

Prestador

Jefatura Regional de Relacionamiento con el

Prestador

3,6 0,9661

Definir el mecanismo de

Negociación

Gerente Nacional de Redes


Prestadores

Dirección Regional de Redes de Servicio

3,9 0,7379

Definir Prestador Negociador 6,7 1,3375

Realizar Negociación Negociador 7,9 1,1972

Elaborar Acuerdo de

Servicios y Tarifas

Analista Nacional de Relacionamiento con

Prestadores

Analista Regional de Relacionamiento con

Prestadores

6,2 1,0328

Legalizar anexos técnicos

y Operativos

Analista Nacional/ Regional

Relacionamiento con Prestadores/ Enfermeros

Auditores

6,6 1,0750


Aprobar acuerdo de

servicio en comité primario

Gerente Nacional de Redes/ Gerente

Regional 4,7 0,9487

firma del acuerdo de

servicios y tarifas por parte

del Prestador y EPS


Dirección Regional de Redes


Prestadores

6,1 1,1972


Dirección Nacional de control de Registro

del Costo

Coordinación Nacional del Centro Nacional

Control Tarifario

7 1,3333

Elaborar Minuta del

Contrato

Dirección Nacional Contratación

Coordinación Regional Contratación 8,8 1,0328

Legalizar contrato Dirección Nacional Contratación

Coordinación Regional Contratación 6,3 0,9487

Tiempo total del proceso Por prestador 67,8

3.2 Análisis de la situación actual del proceso de contratación con el prestador.

Para analizar el proceso de contratación con el prestador, se inició observando sobre el terreno

cada uno de los pasos del mismo y comparándolos con los documentos existentes en el área de

Calidad, para elaborar el diagrama de flujo y descripción de pasos que se muestran a continuación.


Figura 6 Diagrama de flujo proceso de contratación con el prestador

3.2.1 Elaboración del modelo de la situación actual.

Para realizar el trabajo de simulación del modelo con el propósito de analizar el comportamiento

de las actividades en cuanto a tiempo promedio utilizado gestionando cada contrato, tiempos de

espera, utilización de los recursos humanos etc., se eligió como herramienta de simulación el


software Arena, igualmente se crearon 11 entidades para representar las actividades que se tienen

hoy en día, se eligió como parámetro “delay time” dentro de la herramienta arena el valor normal

por tanto se asignó a cada uno de los procesos, el tiempo promedio y desviación estándar que se

obtuvo al elegir 10 prestadores y tomarles los tiempos que se tarda hoy en gestionar un contrato

de cada uno de ellos.

3.2.2 Determinación de las distribuciones de probabilidad de los tiempos.

La distribución de frecuencias y probabilidades nos ayuda a encontrar en unos rangos de

tiempos dados en horas, el número de actividades que caen en cada rango con el propósito de

analizar cuál de los rangos de tiempo se presentan más actividades para buscar la razón e intentar

reducirlas y mejorar el tiempo de todo el proceso al cual pertenecen.

Gráfico 4. Distribución probabilidad de tiempos



En el gráfico anterior, relacionado con el histograma de frecuencias de los tiempos utilizados

en cada actividad se aprecia que las actividades que toman entre 4 y 6 horas como las que toman

entre 6 y 8 horas son las más frecuentes o las que más se presentan en los tiempos tomados a los

10 prestadores con 38 actividades cada uno de ellos, mientras las que toman entre 2 y 4 horas son

las que siguen con 21 actividades por tanto en las primeras son las que se debe dedicar un análisis

especial para tratar de reducir los tiempos de ejecución de ellas.

3.2.3 Modelo en el software elegido. (ARENA).

Para la construcción del modelo cada actividad del proceso contratación de prestadores se

representa mediante una entidad a la cual se le asignan tiempos de duración de la ejecución, se le

asignan los recursos humanos o personal que interviene en cada una de ellas, adicionalmente se

crean entidades que representan decisiones como en los diagramas de flujo. Otro punto importante

es que se introducen otros parámetros como el tiempo de llegada de cada evento que en este caso

son contratos, se ingresa el número de horas diarias que funcionara el modelo como también se

ingresa el número total de contratos a procesar en la simulación, una vez se haya construido el

modelo se ejecuta y este nos muestra en varios reportes que nos ayudan a encontrar que actividades

son un cuello de botella, cuanto tiempo permanece un contrato esperando en cola para ser

procesado, esto es importante porque encontramos las actividades que se deben mejorar para que

el proceso sea fluido.


Figura 7. Modelo simulación de la situación actual en software arena

3.2.4. Resultados de la simulación del proceso del escenario actual

En este primer paso o escenario se ingresan los tiempos de las actividades tal como se

desarrollan en la actualidad sin ninguna modificación, para analizar el comportamiento y empezar

a realizar ajustes con base en los resultados que arroje la simulación, tomando como punto de

partida aquellas actividades que presenten mayor tiempo de espera en cola de cada actividad.


Figura 8 parámetro de entrada número de contratos en arena

En la figura anterior podemos ver que la unidad de tiempo elegido para el proceso de simulación

fue en horas, se genera un ciclo y se tomó o se simuló la entrada o llegada de 100 contratos.

Figura 9 Reporte resultados simulación situación actual arena


En las figuras anteriores tomadas del reporte del modelo arena simulado de la situación actual

tenemos varios elementos entre los principales están:

VA Time o tiempo acumulado de retrasos con un valor promedio de 58,51 horas y valores

mínimo y máximo presentados entre 8,07 y 78,46 horas respectivamente.

Wait Time o tiempo de espera por contrato para ser atendido presenta un valor promedio de

4.66 horas con valores mínimo y máximo de 0 y 21,13 horas respectivamente.

Figura 10. Reporte resultados tiempo total simulación situación actual arena

En la imagen anterior tenemos otros elementos importantes del reporte arena del modelo

simulado de la situación actual como el tiempo total promedio para gestionar un contrato “Total

Time” con un valor promedio de 63,18 horas con valores mínimos y máximos de 11,34 y 92,54

horas respectivamente, Este es uno de los valores más importantes para ser tenidos en cuenta a la


hora de realizar ajustes en los tiempos de las actividades dado que nos permite evidenciar si se

presentó o no una mejora al reducirse o incrementar su valor promedio.

Igualmente, en el reporte notamos que se gestionó la totalidad de los contratos simulados al

presentar entrada y salida de 100 contratos en los elementos “Number In” y “Number Out”

respectivamente.

Figura 11. Reporte Resultados tiempos de espera simulación situación actual arena

En la imagen anterior generada en el reporte de la simulación de la situación actual, se evidencia

el tiempo promedio de espera en cola de cada una de las actividades, “Queque Waiting Time”


donde podemos notar que existen tres actividades con tiempos promedio superiores a 1 hora, estas

actividades son:

Aprobar acuerdo de servicio en comité primario.


Validar modalidad de contratación.

Igualmente, estas actividades presentaron valores tope máximos de 4,58, 8,48 y 7,50 horas

respectivamente, los cuales son altos y nos dan la oportunidad de analizarlos para encontrar las

posibles mejoras.

Es importante resaltar que estas tres actividades no presentaron tiempos de espera en cola.

Legalizar contrato.

legalizar anexos técnicos y operativos,

parametrizar el contrato.


Figura 12 Reporte resultados encolamiento simulación situación actual arena

En la imagen anterior podemos ver el número promedio de contratos en cola de espera

“Number Waiting” por cada una de las actividades de todo el proceso de contratación, estos

valores nunca fueron mayores a un contrato, aquí las actividades con mayor valor en horas

promedio son las mismas de la imagen de reporte “Waiting Time” anterior, es decir

Aprobar acuerdo de servicio en comité primario.


Validar modalidad de contratación.


Figura 13 reporte Resultados uso de recurso simulación situación actual arena

En el reporte anterior, referente al uso de recursos durante el periodo de simulación en este caso

la participación de los distintos cargos o profesionales en la contratación vemos que existen

algunos con mayor participación durante el periodo como el Negociador con 0,56 y el Gerente

Nacional de redes con 0,50, el Analista Nacional de Relacionamiento con prestador, el


Coordinador Regional de contratación y el Coordinador Nacional de contratación participan con

un valor promedio de 0,48

Figura 14 Reporte resultados ocupación de cargos simulación situación actual arena

En la imagen anterior vemos las horas totales por cada recurso o profesional en todo el

proceso de simulación de la situación actual con los 100 contratos, en donde se destaca el

Gerente Nacional de redes con 263 horas, seguidamente el Negociador con 189 horas le sigue el


Director Regional de Relacionamiento con 182 horas, luego aparece el Analista Nacional de

Relacionamiento con el prestador con 178 horas de participación, posteriormente el Director

Regional de Redes de Servicio con 174 horas, lo que constituye información muy valiosa para

tomar decisiones de cara al mejoramiento del proceso.

3.2.5 Análisis de mejora.

Con el levantamiento de información de las actividades en el momento actual, en cuanto a

tiempos de proceso de cada una de ellas, se tuvo un insumo importante para empezar a analizar y

reducir los tiempos que se consideraron muy altos, igualmente se analizó que actividad se podía

fusionar con otra, se analizó el orden de ejecución de las actividades en aras de optimizar todo el

proceso reducir tiempos de espera, reducir utilización de recursos etc.

Los datos de duración de cada una de las 11 actividades del proceso para cada uno de 10

prestadores elegidos fueron ingresados en una tabla Excel con el objetivo de calcular el promedio

y la desviación estándar los cuales son parámetros importantes para ser ingresados al software de

simulación Arena dada la metodología elegida.

Se hizo la reducción del tiempo de las actividades con mayor duración de los 10 prestadores,

se calculó el promedio y la desviación estándar y se ingresaron estos datos al modelo creado en

el software arena para verificar el comportamiento de las distintas variables como el tiempo

promedio de espera, el número de contratos en cola, el tiempo promedio total de gestión de un

contrato, el número de horas en ocupación de los recursos entre otros, y con estos valores

determinar si se presentaba mejora o no del proceso.


De otro lado, inicialmente se realizó el proceso de simulación de los 100 contratos de manera

continua es decir día y noche, luego se parametrizó el arena para que solo se tuviesen en cuenta

solo 9 horas al día.

Se repitió este proceso en varias oportunidades dado que los tiempos de mejora evidenciados

fueron muy pequeños, esto debido a que los cambios fueron muy pequeños entre cada escenario

entre otras cosas porque es un proceso complejo introducir grandes modificaciones o reducciones

de tiempo mejorando solo una actividad.

Figura 15 Modelo simulación de la situación mejorada en software arena

3.2.6 Propuesta de mejora.

Los cambios relevantes que se hicieron para obtener la mejora fueron los siguientes:

Las dos actividades validar la modalidad de contratación definida en planeación de

la red, establecer la modalidad aplicable y definir el mecanismo de negociación que se

hacían individualmente se convirtieron en una sola actividad para reducir el tiempo de


gestión por contrato dado que se redujo el tiempo promedio de estas dos actividades de (3,6

+ 3,9 = 7,5 ) horas a 5,2 horas, esto se logró dado que existía un responsable en común en

las dos actividades por tanto se evidenció que se podía hacer una sola reunión con la

participación de los cinco responsables de las dos actividades y gestionarlas en menor

tiempo

Se redujo el valor de tiempo promedio de algunas actividades, entre las más

destacadas tenemos:

― Elaborar minuta del contrato, se disminuyó de 8,8 horas promedio a 6,1 horas dado que

la firma de la minuta ya no se realiza por correo certificado sino por correo institucional

y firma electrónica.

― Realizar negociación paso de 7,9 horas a tardar 6,0 horas promedio, esta mejora se

obtuvo al enviar previamente por correo electrónico las necesidades explicitas de los

servicios requeridos.

― Parametrizar el contrato bajo a 5,5 horas después de haber tenido 7,0 horas de duración,

esto se logró al asignar esta actividad a los analistas dado que son las personas más

idóneas quienes están capacitados para realizar esta tarea operativa sin depender de

otros jefes.

― Se ajustó la frecuencia de las reuniones de los distintos equipos de trabajo para evitar

cuellos de botella en algunas actividades, por tanto se buscó una cantidad de tiempo

oportuna entre cada reunión o procesamiento de contratos, de tal forma que no se

acumulen actividades en el desarrollo del proceso.

― Se cambió el orden de los tres últimos procesos, Elaborar la minuta del contrato pasó

de ser el penúltimo a ser el antepenúltimo, parametrizar el contrato pasó de la


antepenúltima a la última posición, finalmente Legalizar el contrato paso de la última

posición, a la penúltima.

Con los cambios implementados y asignados en el modelo se puede ver en la imagen que el

tiempo promedio de procesamiento o gestión de un contrato pasó de 63.1 horas a 54.23 horas, el

tiempo promedio de espera también se redujo pasando de 1,48 horas a 0,042 horas, Los tiempos

mínimo paso de 9,33 horas a 9,11 horas y el tiempo máximo pasó de 79,83 horas a 64,02 horas

3.2.7 Comparación de los diferentes escenarios.

Tabla 4

Representación de los tiempos de las actividades primeros dos escenarios


Para los dos primeros escenarios comparados con la situación actual, se presenta el resumen de

la reducción de los tiempos que se simularon para alimentar el modelo arena y ver el

comportamiento del proceso, para estos dos primeros escenarios el tiempo de llegada entre

contrato se dejó en 24 horas, el número de horas a trabajar por día se estableció en 9 horas, se

realizó reducción del tiempo de algunas actividades por ejemplo entre el escenario Actual y el

Escenario Uno se modificó el tiempo de 5 actividades, entre las más destacadas fueron: Realizar

negociación se pasó de 7,9 a 7,0 horas promedio y la desviación estándar se redujo de 1,197 a

0,816 y Elaborar minuta del contrato se redujo de 8,8 a 8,1 horas promedio y su desviación estándar

de 1,033 a 0,994, en general los cambios realizados decremento el promedio total de gestión x

contrato de 67,2 a 65 horas promedio, estos cambios se pueden apreciar en la tabla anterior.

Ahora entre escenario Uno y escenario Dos se hizo la reducción de tiempos promedio de 9

actividades entre las más afectadas vale la pena destacar: Parametrizar el contrato pasa de 7 a 6

horas promedio y su desviación estándar baja de 1,333 a 1,054, Elaborar minuta del contrato pasa

de 8,1 a 6 horas promedio y su desviación estándar cae de 0,994 a 0,816 en total las modificaciones

realizadas permitieron reducir el tiempo total promedio de gestión por contrato de 65 a 60 horas

promedio.

Al ingresar estos datos al modelo arena, presentó los siguientes cambios entre los tres

escenarios, se colocan aquí los elementos más relevantes tomados de los reportes de la herramienta

de simulación arena.


Escenario Situación actual.

Escenario Uno.

Escenario Dos.

Figura 16. Comparación de resultados reporte arena de los dos escenarios

Analizando los tres escenarios en donde solo se redujo el tiempo de algunas actividades, se

puede notar que los tiempos de espera y los tiempos totales promedio se redujeron tambien, por

ejemplo el tiempo de espera pasó de 4,66 a 4,11 y 3,12 horas promedio, de igual forma los tiempos


promedio total de gestión para un contrato bajo de 63,18 a 62,91 y 57,42 horas promedio desde el

escenario actual hasta el escenario dos.

Tabla 5

Representación de los tiempos de las actividades últimos dos escenarios

Fuente: Datos producto del promedio de las 10 prestadores

Para los dos ultimos escenarios “tres y cuatro” se toma como punto de partida el escenario dos,

ya que se evidencian mejoras significativas con respecto al tiempo promedio de duración en la

gestión de un contrato, como se aprecia entre los escenarios dos y tres, sólo se fusionaron las dos

primeras actividades en una sola pasando de 6,9 (3,5 + 3,4) horas promedio a 5,3 horas, las otras


actividades no sufrieron modificación en sus tiempos, sin embargo se aprecia una redución en el

tiempo promedio no simulado pasando de 60 horas a 58,4 horas promedio.

En cuanto a la transición del escenario tres al escenario cuatro, si se hicieron modificaciones de

varias actividades entre los cambios mas significativos tenemos: Realizar Negociación se redujo

de 6,5 a 6 mientras el valor de desviación pasó de 0,850 a 0,816 horas promedio. Parametrizar el

contrato decrementó su tiempo de 6 a 5,5 horas promedio y su desviación estandar paso de 1,054

a 0,850.

Al ingresar estos datos al modelo arena, se obtuvieronobtuvimos los siguientes resultados.

Escenario Tres.

Escenario cuatro.

Figura 17 Comparación de resultados reporte arena de los dos últimos escenarios


En los dos ultimos escenarios se fusionaron las dos primeras actividades en una sola. Para la

comparación de los escenarios tres y cuatro, vale la pena destacar que solo se fusionaron las dos

primeras actividades, reduciendo el tiempo promedio al pasar a una sola, con esto se obtuvo una

reducción del tiempo de espera de 3,12 a 0,016 y tiempo promedio de gestion por contrato de 57,42

a 54,72 horas promedio.

Para la comparación con el escenario cuatro, en el cualse redujo el tiempo de 6 activiades entre

los cambios significativos, la actividad Realizar Negociación bajó su tiempo promedio de 6,5 a 6,0

y la actividad Parametrizar el contrato pasó de 6,0 a 5,5 horas promedio con lo que se logró llevar

a cero el tiempo promedio de espera y el tiempo total promedio de gestión por contrato llegó a su

valor más bajo en todos los escenarios el cual fue de 51,37 horas promedio,

3.3 Elaboración del modelo para la propuesta de mejora.

En la propuesta de mejora recomiendo dejar únicamente estas diez actividades con los

responsables de cada una de ellas y los tiempos que se encontraron para que no se presenten

demoras en la gestión de los contratos de prestación de servicios.

Tabla 6

Actividades sus responsables y tiempos de proceso mejorado en horas

Actividades, responsables y tiempos de cada actividad del proceso mejorado

Actividad Responsable Horas

Validar la modalidad de

contratación definida en planeación de

la red y establecer la modalidad

aplicable

Definir el mecanismo de Negociación

Dirección Nacional de Relacionamiento

con Prestadores

Jefe Nacional de Relacionamiento con el

Prestador

Jefatura Regional de Relacionamiento con el 5,3


Prestador Gerente Nacional de Redes

Dirección Regional de Redes de Servicio

Definir Prestador Negociador 5,7

Realizar Negociación Negociador 6,0

Elaborar Acuerdo de Servicios y

Tarifas

Analista Nacional de Relacionamiento

con Prestadores


Prestadores 5,9

Legalizar anexos técnicos y

Operativos

Analista Nacional/ Regional

Relacionamiento con Prestadores/

Enfermeros Auditores 6,2

Aprobar acuerdo de servicio en

comité primario

Gerente Nacional de Redes/ Gerente

Regional 4,1

Firma del acuerdo de servicios y

tarifas por parte del Prestador y EPS


Dirección Regional de Redes


Prestadores 5,9

Elaborar Minuta del Contrato Dirección Nacional Contratación

Coordinación Regional Contratación 6,0

Legalizar contrato Dirección Nacional Contratación

Coordinación Regional Contratación 6,0


Analista Nacional de Relacionamiento

con Prestadores


Prestadores 5,5


Figura 18. Modelo de actividades con las mejoras en software arena

3.3.1 Costo y tiempo de cada actividad del escenario actual por la gestión de un

contrato.

Incluir contexto

Tabla 7

Horas y costo de cada actividad y costo total situación actual


modalidad aplicable

Tipo de profesional Costo Hora Horas Costo

Dirección Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 37.037 3,6 $ 33.333

Jefe Nacional de Relacionamiento con el Prestador $ 27.778 3,6 $ 100.001

Jefe Regional de Relacionamiento con el Prestador $ 25.926 3,6 $ 93.334

TOTAL $ 326.668

Definir el mecanismo de Negociación


Gerente Nacional de Redes $ 55.556 3,9 $ 216.668



Dirección Regional de Redes de Servicio $ 33.333 3,9 $ 129.999

TOTAL $ 491.111

Definir Prestador


Negociador $ 18.519 6,7 $ 124.077

TOTAL $ 124.077



Negociador $18.519 7,9 $ 1.463.001

TOTAL $ 1.463.001



Analista Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 9.259 6,2 $ 57.406

Analista Regional de Relacionamiento con Prestadores $ 8.889 6,2 $ 55.112

TOTAL $ 112.518



Analista Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 9.259 6,6 $ 61.109

Enfermeros Auditores $ 13.333 6,6 $ 87.998

TOTAL $ 149.107

Aprobar acuerdo de servicio en comité primario



Gerente Regional $ 74.074 4,7 $ 348.148

TOTAL $ 609.261





Dirección Regional de Redes $ 33.333 6,1 $ 203.331


TOTAL $ 768.149



Dirección Nacional de control de Registro del Costo $ 37.037 7 $ 259.259

Coordinación Nal. del Centro Nacional Control Tarifario $ 29.630 7 $ 207.410

TOTAL $ 466.669



Dirección Nacional Contratación $ 37.037 8,8 $ 325.926

Coordinación Regional Contratación $ 22.222 8,8 $ 195.554

TOTAL $ 521.479

Legalizar contrato


Dirección Nacional Contratación $ 37.037 6,3 $ 233.333

Coordinación Regional Contratación $ 22.222 6,3 $ 139.999

TOTAL $ 373.332

Total Horas Valor

67,2 $ 5.405.371


3.3.2 Costo y tiempo por actividad del escenario mejorado para la gestión de un

contrato.

Tabla 8

Horas y costo de cada actividad y costo total situación mejorada

Validar la modalidad de contratación definida en planeación de la red y establecer la modalidad aplicable,

definir el mecanismo de Negociación


Director Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 37037 5,3 $ 196296

Jefe Nacional de Relacionamiento con el Prestador $ 27778 5,3 $ 147223

Jefe Regional de Relacionamiento con el Prestador $ 25926 5,3 $ 137408

Gerente Nacional de Redes $ 55556 5,3 $ 294447

Dirección Regional de Redes de Servicio $ 33333 5,3 $ 176665

Total $ 952039

Definir Prestador


Negociador $ 18519 5,7 $ 105558

Total $ 105558



Negociador $ 18519 6 $ 111114

Total $ 111114



Analista Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 9259 5,9 $ 54628

Analista Regional de Relacionamiento con Prestadores $ 8889 5,9 $ 52445

Total $ 107073




Enfermeros Auditores $ 13333 6,2 $ 82665

Total $ 140070


Aprobar acuerdo de servicio en comité primario



Gerente Regional $ 74074 4,1 $ 303703

Total $ 531483




Dirección Regional de Redes $ 33333 5,9 $ 196665

Dirección Nacional de Relacionamiento con Prestadores $ 37037 5,9 $ 218518

Total $ 742963



Dirección Nacional Contratación $ 37037 6 $ 222222

Coordinación Regional Contratación $ 22222 6 $ 133332

Total $ 355554

Legalizar contrato


Dirección Nacional Contratación $ 37037 6 $ 222222

Coordinación Regional Contratación $ 22222 6 $ 133332

Total $ 355554




Analista Regional de Relacionamiento con Prestadores $ 8889 5,5 $ 48890

Total $ 99814

Total Horas Valor

56,6 $ 3973229


3.4 Resumen cuantificación de la mejora Tabla9

Cuantificación de la mejora

Cuantificación de la mejora

Situación Total Horas Valor x contrato Contratos Aprox Mes Valor Mes

Actual 67,2 $ 5,405,371,00 20 $ 108,107,420,00

Mejora 56,6 $ 3,973,229,00 20 $ 79,464,580,00

Reducción 10,6 $ 1,432,142,00 20 $ 28,642,840,00

3.5 Conclusiones y recomendaciones.

Se toma para el trabajo de simulación 10 prestadores dado que son los más

representativos igualmente para cada escenario se tomaron los mismos 10 prestadores para

mantener la uniformidad de los tiempos y poder realizar las comparaciones.

La comparación de los resultados entre los escenarios simulados se hizo

básicamente tomando dos variables de los reportes y estas fueron el tiempo promedio total

de gestión de un contrato y se revisó si el tiempo promedio de espera en cola se reducía en

cada actividad especialmente las que habían presentado tiempos más altos en el escenario

inmediatamente anterior

Después de realizar el análisis de todas las actividades del proceso de

relacionamiento con el prestador de COOMEVA EPS S.A, se evidenció que la mayoría de

ellas podían ser sometidas a mejoras, bien sea con respecto al tiempo en que se desarrollan,

o mejora en el orden de ejecución de las mismas, como también mejora en la asignación

de los recursos.


Se recomienda unificar las dos primeras actividades: “validar la modalidad de

contratación definida en planeación de la red, establecer la modalidad aplicable y definir el

mecanismo de negociación” en una sola actividad dado que tiene una persona en común

por tanto se puede realizar una sola reunión las dos actividades con lo que se reduce el

tiempo de 7,5 horas promedio a 5,2 horas.

En la actividad “elaborar minuta del contrato” se recomienda enviar la firma de la

minuta por correo electrónico como firma electrónica puesto que de esta manera se reduce

el tiempo de 8,8 horas promedio que toma hacerlo con firma certificada a 6,1 horas al

hacerlo con la recomendación.

Si se implementan las recomendaciones obtenidas gracias al análisis y simulación

de las actividades y comparando los resultados de la situación actual con los resultados de

la situación de mejora concluimos que la duración total de procesamiento o gestión de un

contrato pasaría de durar 67,2 a 56,6 horas promedio lo que evidencia una reducción de

tiempo de 10,6 horas y genera una reducción de costo del procesamiento de cada contrato

de $1,432,142 al pasar de costar $5,405,37 a $3,973,229.

Realizar la representación del proceso de contratación de prestadores en el software

de simulación arena es un proceso bastante interesante, dado que permite simular el

desarrollo de las actividades, variando los tiempos, los recursos, las frecuencias de entrada,

de manera lógica, haciendo uso de funciones estadísticas según la metodología que se elija,

sin invertir cantidad de recursos, humanos ni económicos y sin impactar de manera negativa

el normal desarrollo habitual de las actividades, lo cual ocurriría si se hace una simulación

en vivo o en caliente.


Analizando los distintos escenarios de la simulación del proceso se evidencia que

participan demasiadas personas en cada actividad, lo cual hace costoso el proceso y podría

estar presentándose demoras por la toma de decisiones de varios actores, se recomienda

analizar la posibilidad de reducir el personal de algunas actividades, colocando personas

idóneas y expertos lo que agilizaría las respuestas en tiempo de todo el proceso.


4 Bibliografía

https://www.arenasimulation.com/simulation-software-download

http://intranet.coomeva.com.co/publicaciones.php?id=51865

http://eps.coomeva.com.co/publicaciones.php?id=34215

https://www.boreal-is.com/es/blog/mapeo-partes-interesadas-grupos-interes/

https://www.ucursos.cl/ingenieria/2007/1/IN44A/2/material_docente/previsualizar?id_material=

13137

https://simulacion.files.wordpress.com/2009/11/9-arena1.pdf

https://www.minsalud.gov.co/salud/Documents/Financiamiento%20del%20R%C3%A9gimen%2

0contributivo%20y%20otros%20procesos.%20CAP%205.pdf

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/FS/fuentes-y-usos-de-

recursos-del-sgsss.pdf


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https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/FS/fuentes-y-usos-de-recursos-del-sgsss.pdf

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