principales autores teorias administracion

8/17/2019 Principales Autores Teorias Administracion

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Principales autores de las teorías de administración

1. Frederick Winslow Taylor

2. Henry Gantt

3. Los Gilret!

". Henri Fayol

#. Geor$e %lton &ayo'. &ary Parker

(. )urt Lewin

*. +ra!am &aslow

,. %scuela estructuralista

1-. Planteamientos esenciales de &a Weer

11. Las características del modelo urocr/tico

12. %scuela de la teoría de or$ani0ación

13. Planteamientos esenciales de Herert imon

1". !ester arnard

1#. %scuela de la teoría de los sistemas

1'. Ludwin$4on ertalan55y

1(. 6ue4as de las teorías de la administración1*. Teoría de la contin$encia

1,. Teoría del control de calidad

2-. Teoría de la rein$eniería

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (nació 20 de marzo de 1856 y falleció 21 de marzo de 1915) fue un ingenieromecánico y economista estadounidense !romotor de la organización cient"fica del tra#a$o y es considerado el!adre de la %dministración &ient"fica. 'n 188 efectuó sus !rimeras o#seraciones so#re la industria del tra#a$oen la industria del acero. % ellas les siguieron una serie de estudios anal"ticos so#re tiem!os de e$ecución yremuneración del tra#a$o. *us !rinci!ales !untos fueron determinar cient"ficamente tra#a$o estándar crear unareolución mental y un tra#a$ador funcional a tra+s de diersos conce!tos ,ue se intuyen a !artir de un tra#a$osuyo !u#licado en 190- llamado Shop Management .aylor desde su adolescencia comenzó a !erder la ista además su cuer!o era de com!le/ión d+#il y no !od"a!artici!ar de los $uegos ,ue los otros organiza#an como el #+is#ol y el tenis. edicó su ida a conce#ir cómome$orar el rendimiento del esfuerzo f"sico derrocado !or los $ugadores mediante un diseo más adecuado delos instrumentos !or ellos utilizados.Teoría de Taylor

%ntes de las !ro!uestas de aylor los tra#a$adores eran res!onsa#les de !lanear y e$ecutar sus la#ores. % ellosse les encomenda#a la !roducción y se les da#a la 3li#ertad3 de realizar sus tareas de la forma ,ue ellos cre"anera la correcta. 4encargados y $efes de taller sa#en me$or ,ue nadie ,ue sus !ro!ios conocimientos y destreza

!ersonal están muy !or de#a$o de los conocimientos y destreza com#inados de todos los om#res ,ue están#a$o su mando incluso los gerentes con más e/!eriencia de$an a cargo de sus o#reros el !ro#lema deseleccionar la me$or forma y la más económica de realizar el tra#a$o.'/iste una diferencia muy !articular entre la teor"a de aylor y enry 7ayol ,ue resulto adyacente acia laconyugal del sistema o!resor de 'stados nidos en el uso del tiem!o ya ,ue 7ayol se enfoca más en laestructura general de la organización mientras ,ue aylor se enfoca#a más en el m+todo y erramientas deltra#a$o !ara una me$or eficacia. tra diferencia entre aylor y 7ayol es el área de la !irámide de la organización,ue estudia#an una es el niel o!erario ,ue es el área de estudio de aylor mientras ,ue 7ayol se dedicó alestudio del área su!erior de la organización como +l dec"a 3el arte de go#ernar3.Principios de la 7ndustria del traa8o

% continuación se !resentan los !rinci!ios contem!lados en este tra#a$o:'studio de tiem!os.

'studio de ;oimientos.'standarización de erramientas.e!artamento de !lanificación de entas.


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ncentios si se termina el tra#a$o a tiem!o.

?as !ersonas ,ue administran la !roducción de#en ad,uirir nueas res!onsa#ilidades *eg@n la gerencia:'la#oran una ciencia !ara la e$ecución de cada una de las o!eraciones del tra#a$o la cual sustituye al ie$omodelo em!"rico: *eleccionan cient"ficamente a los tra#a$adores les adiestran les ensean y les formanmientras ,ue en el !asado cada tra#a$ador eleg"a su !ro!io tra#a$o y a!rend"a !or s" mismo como !od"ame$orar el tra#a$o y la res!onsa#ilidad se re!arten casi !or igual entre la gerencia y los o#reros.'l estudio del tra#a$o se ace consultando al tra#a$ador sino en asociación con +l.Gestión cientí5ica

'l deseo de aylor en a!licar su enerado 4scientific management i#a en la no#le dirección de conseguir lamá/ima !ros!eridad del em!resario as" como la má/ima !ros!eridad !ara el tra#a$ador aun as" des!u+scontradice esta afirmación diciendo ,ue a isto como los tra#a$adores ,ue em!iezan a tener aumentos en susueldo en más de un 60A se conierten en 3tomadores de trago3 y em!iezan a disminuir su !roducción y as"su calidad de idaB de a" ,ue el 60A en el aumento de sueldo sea !ara +l el to!e má/imo a !agarle a ,uien

califi,ue como un tra#a$ador ti!o #uey.ngeniero y consultor en administración de em!resas.JunFer falleció en ;ontclair Duea Kersey el 1I de $unio de 192I.Lillian &oller Gilret! (aFland &alifornia 2I de mayo de 188 L


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Hil#ret >nc. ingenieros asesores (1911) y condu$o una escuela de erano de gerencia cient"fica en. Kunto a su es!osa escri#ió una teor"a so#re la gerencia cient"fica (1911) y del estudio de lafatiga (1916).'lla y su es!oso eran e/!ertos de eficiencia ,ue contri#uyeron al estudio de ingenier"a industrial en cam!oscomo el estudio de moimiento y los factores umanos.Homena8es

'lla y su marido 7ranF JunFer Hil#ret !oseen una e/!osición !ermanente en un salón dedicado ae/clusiamente a ellos en el ;useo *mitsonian (!arte del >nstituto *mitsonian en Gasington .&) en lasección de istoria %mericana (estadounidense es!ec"ficamente) y su retrato cuelga en el Dational ndustrial y más tarde la nduce a la es!ecialización y !or lo tanto !romuee eficiencia.2. +utoridad y responsailidad: Nuien tiene el !oder aalado !or un cargo tiene ,ue res!onder !or

los resultados de su gestión.3. 9isciplina: 's sinónimo de res!eto.4. ;nidad de mando: &ada em!leado tiene ,ue res!onder a un solo $efe.5. ;nidad de dirección: odos los miem#ros de una organización de#en tra#a$ar en !os de los

mismos o#$etios.6. uordinación del intererar?uía: =e!resenta la cadena de mando ,ui+n manda a ,ui+n.9. @rden: *e !uede sintetizar con la frase 4un lugar !ara cada cosa y cada cosa en su lugar .10.%?uidad: 's sinónimo de $usticia y trato igualitario !ara con todos los em!leados.11.%stailidad del personal: *e le de#e dar al tra#a$ador el tiem!o suficiente !ara a!render y asimilar

las tareas encomendadas.12.7niciati4a: *e de#e estimular y alorar los a!ortes efectuados !or el !ersonal ,ue faorezcan a la

em!resa.13.;nión del personal: *e refiere a la armon"a en los "nculos !ara ,ue el clima la#oral sea

agrada#le.

14.entrali0ación: *e refiere a la afluencia acia la ca#eza de mando ,uien tomara las decisiones.&uanto más grande sea la organización menor será la centralización.

George Elton Mayo

(26 de diciem#re de 1880 %delaida %ustralia C de se!tiem#re de 19I9) fue un teórico social sociólogo y!sicólogo industrial es!ecializado en teor"a de las organizaciones las relaciones umanas y el movimiento por las relaciones humanas.*u inter+s !rimordial fue estudiar en el tra#a$ador los efectos !sicológicos ,ue !od"an !roducir las condicionesf"sicas del tra#a$o en relación con la !roducción. emostró ,ue no e/iste coo!eración del tra#a$ador en los

!royectos si +stos no son escucados ni considerados !or !arte de sus su!eriores es dif"cil y en ocasionescasi im!osi#le llegar a los o#$etios fi$ados.+portes


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's so#re todo conocido !or sus estudios de organización del com!ortamiento ,ue incluye los estudios deawtorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los tra#a$adores y la lógica del coste y laeficiencia de los directios ,ue !odr"a conducir a conflictos dentro de las organizaciones.?os allazgos de ;ayo y sus cola#oradoresB #asados en !arte en las ideas conce#idas !or Oilfredo


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• 3%dministración inámica3 19I1 (esta colección de disertaciones y art"culos #rees fue !u#licada!óstumamente).

owa. Ea !or 19I0 se nacionalizó estadounidense.'n 19I2 fue nom#rado !residente de la 3*ociedad !ara el 'studio


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aislada y está integrada !or un gru!o de !sicólogos y sociólogos ,ue se dedican a estudiar el com!ortamientoumano.?a corriente estructuralista !retende e,uili#rar los recursos de la em!resa !restando atención tanto a suestructura como al recurso umano. *on estructuralesB es decir se derian del !ro!io funcionamiento delsistema económico. ?os estructuralistas se interesan !or el sistema económico en su con$unto e/!licando lafalta de desarrollo de la región !or !ro#lemas estructurales (de toda la econom"a) y !ro!oniendo ciertas

reformas !ara cam#iar la situación de los !a"ses.

Planteamientos esenciales de Ma Weber

&a Weer: *ociólogo alemán nacido en 186I en 'rfurt uringia. estaco en la ela#oración de la teor"a delas estructuras de la autoridad estudio dereco y !aso gran !arte de su ida la#orando como !rofesor en lasniersidades de 7ri#urgo y eidel#erg. #tuo una sólida formación en istoria literatura !sicolog"a teolog"afilosof"a y filolog"a su !ensamiento alcanzo gran !rofundidad la mayor"a de sus tra#a$os están escritos eningl+s y traducidos a arios idiomas.?a figura y o#ra de ;a/ Ge#er a marcado como ,uizá las de ning@n otro autor el modo de !lantear los

!ro#lemas en las &iencias *ociales y so#re todo en las teor"as so#re la organización. *u construcción de una&iencia *ocial y las categor"as #ásicas ,ue em!lea en ella se #asan en ideas del istorismo y en las ideasneoFantianas es!ecialmente en la formulación de einric =icFert.;a/ Ge#er adentró su análisis en a,uellas áreas de inter+s en ,ue la econom"a y la sociolog"a se relaciona#an!ara as" !oder inter!retarlas motiaciones de la conducta. 7ue el !rimer sociólogo ,ue estudió lasorganizaciones de acuerdo a modelos ideales de com!ortamiento y desarrolló un modelo #urocrático el cualconsidera#a a!lica#le a las sociedades ca!italistas como as" tam#i+n a las de ti!o socialista. &onsidera ala #urocracia como el @nico medio !ara ma/imizar la eficiencia el rendimiento de cual,uier orden deorganizaciones. *e fundamenta en un conce!to de autoridad leg"tima a diferencia del conce!to clásico deautoridad de origen diino ya ,ue considera ,ue es una erramienta !ara im!oner la oluntad de una!ersona so#re el com!ortamiento de otras y ,ue ay ,uienes !ueden e$ercerla y ,uienes no !or lo tanto centrósu atención en el !oder y la legitimación de la autoridad.

Las caracter!sticas del modelo burocr"tico

?a teor"a #urocrática tuo su origen en las necesidades organizacionales de orden y !recisión as" como enla demanda de un trato im!arcial a los tra#a$adores. ?a corriente estructuralista !retende e,uili#rar los recursos de la em!resa !restando atención tanto a su estructura como al recurso umano a#ordandoas!ectos tales como la corres!ondencia entre la organización formal e informal entre los o#$etios de laorganización y los o#$etios !ersonales y entre los est"mulos materiales y sociales. ienecomo o#$etio !rinci!al estudiar los !ro#lemas de las em!resas y sus causas !restando es!ecial atención a losas!ectos de autoridad y comunicación. Ge#er destaca en la #urocracia arios rasgos o caracter"sticas:• ;á/ima diisión del tra#a$o logrando toda la organización !ara lograr sus o#$etios descom!oniendo el

tra#a$o total en o!eraciones: como un organismo em!resa entidad o institución.• ?as funciones están asignadas y cada funcionario sa#e de antemano cuáles de#e cum!lir.• Kerar,u"a de autoridad es decir ,ue las organizaciones de#en estructurarse #a$o una $erar,u"a de

autoridad utilizándola fundamentalmente como ealuación de los resultados !laneados. *e funda en lacerteza del conocimiento de los su!eriores y los su#ordinados de la escala $erár,uica.

• ?a autoridad de los funcionarios está dada !or la legalidad de sus cargos es!ec"ficos.• eterminación de reglas en donde se destinan res!onsa#ilidad y los la#ores la cual de#e estar regida !or

reglas a#stractas ,ue emanen la dirección general !ara lograr la uniformidad y coordinación de lae$ecución de toda organización.

• ?as normas de conducta son !redeci#les ya ,ue las !autas de com!ortamiento se ayan !redeterminadas.'l desem!eo del cargo !or !arte de los funcionarios se realiza seg@n normas generales susce!ti#les

de a!rendiza$e más o menos fi$as y más o menos com!letas.


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• %dministración im!arcial en donde el dirigente ideal de#e administrar sin a!asionamiento sin afección nientusiasmo.

• *eguridad en el tra#a$o y calificación t+cnica en el em!leo en las organizaciones donde de#a a#er unacarrera !ara ,ue los miem#ros se desarrollen y asciendan !or m+ritos y antigUedad en el !uesto y no!or recomendaciones.

• Do e/isten relaciones informales ya ,ue solo se esta#lecen relaciones en el marco de %utoridad legal y sus

reglas.• '/isten dos l"neas de autoridad la ascendente y la descendente sin admitirse ninguna relación de ti!o

orizontal lo ,ue !ermite un me$or control social.• 'l funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos lo ,ue des!ersonaliza los

cargos de modo ,ue un funcionario !uede desa!arecer y ser reem!lazado !or otro sin ,ue susfunciones de$en de cum!lirse.

aracterísticas:

&arácter legal de las normas y de los reglamentos.&arácter formal de las comunicaciones.=acionalidad en la diisión del tra#a$o.>m!ersonalidad en las relaciones de tra#a$o.Kerar,u"a #ien esta#lecida de la autoridad.

=utinas y !rocedimientos de tra#a$o estandarizados en gu"as y manuales.&om!etencia t+cnica y meritocrática.'s!ecialización de la administración y de los administradores como una clase se!arada y diferenciada de la!ro!iedad (los accionistas).


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• &ontri#uciones e incentios: cada indiiduo ace un in!ut a la organización y reci#e una !arte delout!utB cuando el in!ut es mayor ,ue el out!ut lo ,ue en definitia ace ,ue la organización crezcao incluso se mantenga.: 's la !arte en la ,ue los tra#a$adores se !reguntan VE a m" ,ue me tocaWlas contri#uciones gratificaciones e incentios ,ue reci#e la em!resa son frutos del #uenfuncionamiento dentro de esta

• &ómo $ustificar ,ue las c@!ulas mandenW *e define ,ue la autoridad iene de 3a#a$o3 los miem#ros

deciden ace!tar o no la autoridad de los su!eriores: ?os tra#a$adores de una entidad son el sost+nde esta ya ,ue ellos !roducen el +/ito y !osicionamiento las reglas o decisiones son de la altadirección !ero realmente los ,ue deciden si seguirlas o acatarlas son los tra#a$adores

• 7uncionalismo e/terno y moralismo: *e ace!ta cr"ticamente ,ue las organizaciones son entesfuncionales !ara todos los im!licados son esencialmente democráticas y #eneficiosas en susinfluencias.>ntentar algo y fracasar es !or lo menos a!render. gnorancia con res!ecto a los l"mites de la racionalidad significó !ara *imon atender a com!onentes no ordinales en las decisiones: el deseo los instintos y las !asiones.

?a !ro!iedad de los #os,ue$os ,ue *imon introduce !ara la teor"a de las organizaciones do#la la !ágina !or fuera del ám#ito de las e/!ectatias normales !or,ue no e/iste nada ,ue !ueda #rindar garant"as de ,uenuestras elecciones futuras de!endan de nuestras decisiones !asadas.

?a tr"ada cor!oratia dominante: á#itos $erar,u"as !ros!ectia em!resarial *imon se la $uega con la rarezalos cam#ios ines!erados y la !redicti#ilidad retros!ectia. VDegación o cam#ioW %m#as cosas no se contem!lanen la racionalidad instrumental.urante este !er"odo los alores e!ist+micos ,ue figura#an !ara ca!acitar a los administradores de em!resasconforma#an un dominio relatiamente seguro. 'l gerente !od"a calcular costos y un niel de riesgoa!ro/imado consultando los manuales en uso. ?as erramientas teóricas !arec"an ofrecer si no la !lenacerteza !or lo menos un dato calculado. ?o ,ue significa#a altamente !ro#a#le medi#le cuantifica#le.er#ert *imon !uso esta e!istemolog"a !atas arri#a: las erramientas diseadas !or la naturaleza de laracionalidad nos im!iden medir lo incierto y los resultados de a!licar la incertidum#re al ám#ito organizacionalan tenido unos efectos rid"culos.?a igencia o actualidad de *imon en filosof"a organizacional es e/traordinaria. Ja$o condiciones de crisisfinanciera V,u+ !iensa un corredor de #olsa so#re el 4riesgo en la toma de decisionesW ?a !osi#le es ,ue nosofrezca magistralmente al menos una medida ,ue eite los fallos de racionalidad. na medida ,ue en cual,uier

caso no tendrá mayor alor e!ist+mico ,ue los conse$os dados !or el astrólogo.er#ert *imon su!o a!reciar este ti!o de fenómenos al conce#ir los l"mites de la racionalidad umana en!articular los l"mites im!uestos a la misma en el cam!o de las decisiones.*imon conce#"a la teor"a económica como administrador ingeniero ar,uitecto o estudioso de la #iolog"a. ?adisci!lina económica constituye !ara este autor un modo de com!render los as!ectos fundamentales delcom!ortamiento y el conocimiento umanos. na !sicolog"a a!licada al dominio financiero o una teor"a delcom!ortamiento racional limitado son terrenos relacionados con nueos desaf"os ,ue este autor em!rendedesde la d+cada de los 60.*imon es uno de los creadores de !rogramas en inteligencia artificial con e/tensiones a la teor"a de lasdecisiones racionales y el com!ortamiento administratio de las em!resas. *us logros eur"sticos en teor"a de $uegos y racionalidad colectia están siendo integrados a modelos a!licados de administración y finanzas teor"adel gasto !@#lico y !rogramación argumentatia.

&on la eolución de las teor"as so#re las organizaciones y los cam#ios fundamentales en tecnolog"as de lainformación y la necesidad de com!lementar estos cam#ios desde una conce!ción más am!lia de racionalidadcolectia con los efectos y el im!acto de modelos de !rogramación en las em!resas y la creación de sistemas


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de comunicación digital la teor"a económica uele a encontrarse situada a medio camino entre la modelaciónmatemática a#stracta y el sentido com@n.'l diseo natural de nuestra racionalidad es limitado. na !remisa #ásica de *imon consistió en demostrar eldesconocimiento de la racionalidad limitada en teor"a de la administración. Nue significa#a demostrar lo ,ue nosa#emos !or naturaleza. ?a administración como la econom"a se uele ino!erante $ustamente en razón a locontrario: creer sa#er más de lo suficiente.

&hester 'arnard

!ester 7r4in$ arnard fue un e$ecutio em!resario administrador !@#lico y destacado economistaestadounidense autor de tra#a$os !ioneros en teor"a de la administración y en el estudio de lasorganizaciones.&ester >ring Jarnard nació el de noiem#re de 1886 en ;alden (;assacusetts) 'stadosnidos. 7alleció el de $unio de 1961 en Duea EorF.'n su $uentud Jarnard tra#a$ó en una gran$a asta ,ue !udo ingresar en la niersidad de arard dondeestudió econom"a mientras se manten"a endiendo !ianos y o!erando un gru!o de #aile. arard le negó elt"tuló en %dministración de negocios !or causa de un tecnicismo !ero más tarde arias uniersidades le dieron

doctorados onor"ficos. Jarnard se inculó a %X en 1909 y en 192 asumió la !residencia de una de sussu#sidiarias la &om!a"a elefónica de Duea Kersey.'n su !rimer li#ro $as funciones del ejecutivo !u#licado en 19-8 lanzó una teor"a de la organización y del!a!el de los e$ecutios en las organizaciones. 'l li#ro fue am!liamente utilizado en cursos uniersitarios de %dministración de 'm!resas y de sociolog"a de las organizaciones.Jarnard o#seró ,ue !or regla general las organizaciones son de corta duración y lo atri#uyó a ,ue no cum!l"andos criterios necesarios !ara la su!eriencia: la eficacia (ca!acidad de lograr las metas esta#lecidas) yeficiencia (grado en ,ue esa organización es ca!az de satisfacer las motiaciones de los indiiduos). *i unaorganización cum!le con los motios de sus miem#ros y la consecución de sus o#$etios e/!l"citos lacoo!eración entre sus miem#ros a a durar y consiguientemente la organización !erdurará.?a organización informal !ara Jarnard se genera como !roducto de las interacciones inconscientes entre losmiem#ros de la organización formal ,uienes tratan de !roteger sus intereses indiiduales en ocasiones contralos intereses de la organización formal !or ello es im!ortante !ara el dirigente influir en las organizacionesinformales y a!roecarlas ya ,ue !roeen coesión motiación y facilitan el tra#a$o de e,ui!o.aciendo foco en el !a!el de los e$ecutios en las organizaciones lo resumió en tres funciones !rinci!ales:

• 'sta#lecer y mantener un sistema de comunicación• %segurar sericios esenciales a la actiidad de los restantes miem#ros• ?a formulación de !ro!ósitos y o#$etios organizacionales

7ormuló dos teor"as uno res!ecto de la autoridad y otra acerca de los incentios am#os analizados en elconte/to de un sistema de comunicación #asado en siete reglas esenciales:

• ?os canales de comunicación de#en ser claros• e#en ser conocidos !or todos los miem#ros de la organización• e#en ser accesi#les a todos ellos• ?as l"neas de comunicación de#en ser lo más cortas y directas !osi#le•

?a ca!acidad de las !ersonas ,ue siren como centros de comunicación de#e seradecuada• ?a l"nea de comunicación no de#e ser interrum!ida cuando la organización está

funcionando• oda comunicación de#e ser autenticada.

=es!ecto de la autoridad Jarnard de manera similar a ;ary


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• Jeneficios inmateriales (orgullo !or el tra#a$o realizado etc)

%scuela de la teoría de los sistemas

's un intento de su!eración en el terreno de la Jiolog"a de arias de las dis!utas clásicas de la 7ilosof"a entorno a la realidad y en torno al conocimiento:;aterialismo frente a italismo.=educcionismo frente a !ers!ectiismo.;ecanicismo frente a teleolog"a.'l fundador de la &i#ern+tica ,uien llamó sistemas teleológicos a los ,ue tienen su com!ortamiento regulado!or retroalimentación negatia.


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'stos conocimientos !rimitios inieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estadoslos e$+rcitos y la iglesia. ?a creación de las !rimeras grandes em!resas: automotrices sider@rgicas ycomerciales en '' a fines del siglo Z>Z se formaron con estos conocimientos y e/!eriencias. % !esar deestos antecedentes las 3teor"as de administración3 em!iezan a formularse y reconocerse como tales ainicios del siglo ZZ. esde ese momento estas teor"as an tenido una eolución ,ue en un esfuerzo des"ntesis !ueden resumirse en las siguientes eta!as o escuelas !rinci!ales:

• ?a %dministración &ient"fica.*e inició con los estudios de tiem!o y moimiento de aylor so#re los ,ue ?enin di$o en los aos einte3.=e@ne en s" toda la refinada ferocidad de la e/!lotación #urguesa y mucas alios"simas con,uistascient"ficas so#re el estudio de los moimientos durante el tra#a$o la su!resión de moimientos su!erfluos ytor!es la ela#oración de los m+todos más racionales. =ealizaron a!ortes a esta escuela otros es!ecialistas:Hantt esta#leciendo mecanismos de estimulación a los su!erisoresB los es!osos Hil#ret en los estudiosso#re moimientos y la fatigaB 7ayol esta#leciendo los 31I !rinci!ios de la administración3B Ge#er con laadministración #urocrática ,ue !ro!one $erar,u"as normas y lineamientos de autoridadB entre otros.

• 'scuela de las &iencias del &om!ortamiento.?as limitaciones del 3taylorismo3 ,ue analiza#a al om#re como una !rolongación de la má,uinaem!ezaron a cuestionarse. &a!lin lo ridiculizó en la !el"cula 3iem!os ;odernos3.


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?a !ala#ra contingencia es definida 3toda aria#le e/terna caracter"stica am#iental factor circundante o fuerzainfluyente ,ue afecta el diseo efectio de la organización y a su com!ortamiento de forma en !rinci!io nocontrola#le directamente3 !or medio de una relación si (causa)[ entonces (efecto). Do #stante (;orera &ruz2006 !. 8) dice ,ue es 3algo incierto y eentual ,ue !uede suceder o no suele re!resentar una !ro!osicióncuya erdad o falsedad !uede conocerse !or la e/!eriencia o !or la eidencia y no !or la razón3.%4olución Histórica de la Teoría ontin$encial

?a eor"a &ontingente o *ituacional nace a finales de los aos cincuenta surge de inestigaciones em!"ricasaisladas realizadas con el o#$etio de erificar los modelos de estructuras organizacionales más eficacesderiando con ello una nuea conce!ción de em!resa a los cam#ios ,ue !resenta el medio am#iente !or medio de la identificación de las aria#les ,ue !roducen mayor im!acto donde su estructura y funcionamientode!enden de la ada!tación e interrelación con el entorno e/ternoB e/!licando ,ue e/iste una relación funcionalentre las condiciones am#ientales y las t+cnicas administratias a!ro!iadas !ara el alcance de los o#$etiosmanifestando ,ue no e/iste una teor"a @nica !ara la solución de los !ro#lemas organizacionales rom!iendoseg@n 3con los es,uemas conce!tuales de la de la administración3 ([) tradicional.*eg@n e/isten dos corrientes de la eor"a &ontingencial: el de 3la 'scuela de los *istemas *ocioC t+cnicos y elde la corriente &ontingencial3 el !rimero ace +nfasis en los estudios de 'mery y rist ,uienes en ?ondres enlos aos sesenta tratan de identificar el !roceso y las reacciones ,ue ocurren en el am#iente clasificándoloseg@n su naturaleza afirmando ,ue e/isten cuatro ti!os de conte/tos am#ientales ,ue regulan la estructura y

com!ortamiento organizacional estos son: 3'l entorno 'stático y %leatorio (ran,uilo) 'ntorno 'stático y*egmentado 'ntorno


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seg@n la función es% la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. &na mente sana es un cuerposano esto lo di$o %ristóteles ace miles de aos y es una e/!resión y definición ermosa y com!leta de lo ,uees el alor de la calidad.?o ,ue agas en la mente lo reci#irás en el cuer!o. *i en tu mente e/!resas calidad en tu cuer!o manifestaras

calidad es decir alegre tu mente alegre tu cuer!o sana tu mente sano tu cuer!o triste tu mente triste tucuer!o etc.

-.C


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1. na reingenier"a #uscará el !or,u+ se está realizando algo fundamental.2. ?os cam#ios en el diseo de#erán ser radicales (desde la ra"z y no su!erficiales).3. ?as me$oras es!eradas de#en ser dramáticas (no de unos !ocos !orcenta$es).4. ?os cam#ios se de#en enfocarse @nicamente so#re los !rocesos.

?a #ase 5undamental de la rein$eniería es el sericio al cliente a !esar del +nfasis en esto en general lasem!resas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es ,ue los m+todos y los !rocesos ande$ado de ser inadecuados en tal grado ,ue el reordenamiento no es suficiente lo ,ue se necesita es ela#orar de nueo la 3ingenier"a3 del !roceso. %demás la reingenier"a re,uiere el a#andono de los ie$os !rocesos y la #@s,ueda de nueos ,ue agreguenalor al consumidor rom!iendo la estructura y cultura de tra#a$o.esde otro !unto de ista la reingenier"a 3's el rediseo rá!ido y radical de los !rocesos estrat+gicos de alor agregado y de los sistemas las !ol"ticas y las estructuras organizaciones ,ue los sustentan !ara o!timizar losflu$os del tra#a$o y la !roductiidad de una organización3. 'n su forma más sencilla la reingenier"a cam#ia el!roceso !ara corregir el a$uste entre el tra#a$o el tra#a$ador la organización y su cultura !ara ma/imizar larenta#ilidad del negocio.?a o!timización ,ue la reingenier"a !ide se mide en t+rminos de resultados del negocio incremento derenta#ilidad !artici!ación del mercado ingresos y rendimiento so#re la inersión. *in la relación entre lareingenier"a y me$orar los resultados del negocio la reingenier"a esta condena al fracaso.

tra caracter"stica de la reingenier"a es ,ue en general de#e ser rá!ida !or,ue los e$ecutios es!eranresultados en tiem!os muy cortos. %demás los resultados de#en ser radicales !ara ,ue logren resultadosnota#les y sor!rendentes.=eingenier"a significa cam#io radical. ?a tendencia de las organizaciones es eitar el cam#io radical la me$oracontinua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con elcam#io.?a me$ora continua ace inca!i+ en cam#ios !e,ueos increm+ntales !ero se de#e notar ,ue el o#$eto esme$orar lo ,ue una organización ya está aciendo.*e necesita reingenier"a en una em!resa cuando:&uando el rendimiento de la organización está !or detrás de la com!etencia.&uando la organización está en crisisB como una ca"da en el mercado.&uando las condiciones del mercado cam#ianB como !or e$em!lo tecnolog"a.

&uando se ,uiere o#tener una !osición de l"der del mercado.&uando ay ,ue res!onder a una com!etencia agresia.&uando la em!resa es l"der y sa#e ,ue de#e seguir me$orando !ara mantener el liderazgo.

%utor:+liaTamara

azama.ali/a\gmail.com

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