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DIRECCION COMERCIAL
Ing. Ramiro Fernando Urresta Msc.
Necesidades, deseos y
demandas
Ofertas del Marketing (Productos,
servicios, experiencias)
Valor y Satisfacción
Intercambios transacciones y Relaciones
Mercados
Auto
realización
Estima
Aceptación
Seguridad y protección
GESTIÓN DEL
MARKETING
Se define como el arte y la ciencia de
seleccionar mercados objetivos y de crear
relaciones rentables con sus agentes.
P.Kotler
GESTIÓN DEL MARKETING
Incluye captar, mantener y ampliar clientes
mediante la generación, la oferta y la
comunicación de un mayor valor para el
cliente
Por lo tanto la gestión del Mkt conlleva la
gestión de la demanda que a su vez
conlleva la gestión de las relaciones con los
clientes.
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE
DEMANDA
La gestión del Mkt. no se ocupa de atender
a todos los clientes de todas las maneras
posibles . Al contrario lo que pretende es
atender a un cierto número de clientes
cuidadosamente seleccionados a los que
se puede atender de una forma adecuada
y rentable, …….
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE
DEMANDA
En circustancias normales las empresas tienen un nivel
de demanda adecuado para sus productos. Pero en un
momento dado podría ocurrir que no hubiese
demanda, que no fuese la apropiada, que fuese
irregular o que fuese excesiva
La Gestión de Mkt debe encontrar el modo de hacer frente a
los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar
unicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino
también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE DEMANDA
DESMARKETING
Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda
temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con
la demanda sino únicamente reducirla o modificarla
Ejemplo:
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING:
ENFOQUES
Son filosofías en competencia que influyen
fuertemente en las actividades de marketing de
una empresa:
Enfoque de producción
Enfoque de producto
Enfoque de venta
Enfoque de marketing: Enfoque en el consumidor
Enfoque de marketing social
Si bien estos enfoques denotan una evolución en el tiempo,
aún hoy existen empresas que operan bajo los primeros.
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING:
ENFOQUES
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN
Consumidores compran los productos muy
disponibles y a un precio reducido
La Gestión se centra en la mejora de la
producción y la eficacia de la distribución
Es uno de los enfoques más antiguos que
desde siempre han adoptado los
vendedores y las empresas.
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN
Resulta útil en 2 situaciones distintas:
1. Cuando la demanda de un producto
excede su oferta.- en este caso la gestión
busca aumentar la producción
2. Cuando el costo de un producto es
demasiado alto.- es necesario reducirlo
con una mejora en la productividad.
PRODUCTIVIDAD
Es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital).
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora se puede conseguir de dos formas:
1. reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o
2. aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales.
Las dos suponen un aumento de productividad.
PRODUCTIVIDAD
Por ejemplo si las unidades producidas son 1.000 y las horas
de trabajo empleadas 250, entonces:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1000
250= 4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
CASO FORD
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN
A pesar de que este enfoque resulte útil en
ciertas ocasiones, también puede provocar
la miopía del Marketing en donde las
empresas corren un alto riesgo al centrarse
demasiado en sus propias operaciones y
descuidar el objetivo real:
“la satisfacción de las necesidades del cliente”
ENFOQUE DE PRODUCTO
Supone que los consumidores favorecerán
aquellos productos que ofrezcan mejor
calidad, mejores resultados y características
más innovadoras.
Las empresas deben esforzarse en realizar
mejoras continuas en sus productos
ENFOQUE DE PRODUCTO
Por ejemplo: Si una empresa fabrica zapatos de
buena calidad, espera tener mercado seguro para
ese producto.
Por lo tanto no se requieren realizar mayores
esfuerzos publicitarios
El enfoque del producto también puede crear la:
Ejemplo: kODAK
Empresa ferroviaria USA
ENFOQUE DE PRODUCTO
Sostiene que las personas comprarán más
productos y servicios si se utilizan técnicas
de ventas y promoción más agresivas y que
a grandes ventas resultan grandes
utilidades
Este enfoque es típicamente practicado
con productos no buscados, es decir que
los consumidores no piensan en adquirir
habitualmente: Seguros, donaciones de
sangre
ENFOQUE DE VENTAS
Las empresas aplican este enfoque cuando tienen exceso
de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo que
producen en lugar de producir lo que el mercado busca.
Conlleva riesgos elevados puesto que se centra en crear solo
transacciones de venta (Corto Plazo) en lugar de construir
relaciones duraderas con los clientes
ENFOQUE DE VENTAS
El problema fundamental de este enfoque es que no existe
la comprensión de las necesidades y deseos del mercado
ENFOQUE DE VENTAS
La consecución de los objetivos de la empresa
depende de la identificación de las necesidades y
deseos del mercado objetivo y de ofrecer la
satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma
que la competencia.
El enfoque en el cliente y la entrega de valor son los
elementos clave para lograr ventas y beneficios.
ENFOQUE DE
No encontrar clientes adecuados para mis productos,
sino . . . .
Cambiar la filosofía de “producir y vender” por la de
“observar y responder”
Segmentación, diferenciación, para establecer y
mantener relaciones con los clientes a largo plazo.
Cacería vs jardinería
ENFOQUE DE
Aplicar el concepto de marketing significa mucho más que
responder a los deseos manifiestos de los clientes y a sus
necesidades más obvias.
Las empresas orientadas hacia el cliente investigan los
mercados para saber sus deseos, recoger nuevas ideas de
productos y servicios y probar propuestas de mejora de sus
productos
ENFOQUE DE
Sin embargo en muchos casos los clientes no saben lo que
quieren, ni siquiera lo que es posible: Celulares, internet,
computadoras portátiles, viajes al espacio
ENFOQUE DE
Estas situaciones requieren un marketing orientado al
cliente identificando las necesidades de los clientes mejor
que los mismos clientes, ya que ellos no son expertos.
No preguntarles únicamente que necesitan sino que
esperan que un producto o servicio haga por ellos
ENFOQUE DE
“Nuestro plan consiste en acercar productos nuevos a los
consumidores y no en preguntarles que tipo de productos
quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros
si ”Akio Morita Líder de SONY
ENFOQUE DE
.
COMPARACIÓN ENTRE ENFOQUE DE
VENTAS Y ENFOQUE DE MARKETING
Punto de
Partida
Enfoque Medios Fines
Ventas y
promoción
Utilidades por
el volumen de
ventas
Productos
existentes
Fábrica
Mercado Necesidad
es de
clientes
Marketing
integrado
Utilidades por
satisfacción de
clientes
La empresa debe analizar las necesidades y deseos del
consumidor, y proporcionar un valor superior al cliente, de
forma que mejore su bienestar, y el de la sociedad.
El que una empresa identifique y satisfaga los deseos
individuales a corto plazo. ¿Supone lo mejor para los
consumidores y para la sociedad a largo plazo?
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL
Sector Comida Rápida: comida adecuada,
sabrosa y a precio cómodo, pero……..
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL
.
CONSIDERACIONES SUBYACENTES AL ENFOQUE
DE MARKETING SOCIAL
El enfoque del
marketing
social
RESUMEN DE ENFOQUES DEL MARKETING
Orientación Enfoque
Producción y
Producto
Que podemos fabricar o
hacer mejor?
Ventas
Marketing
Marketing Social
Como podemos vender con
mayor agresividad?
Qué desean y necesitan los
clientes?
Qué quieren y necesita los
clientes y como podemos
beneficiar a la sociedad?
Modelo 1
Simplista Organigrama Tipo
Gerente
Características Modelo 1
La actividad comercial es desarrollada por el propio gerente de
la empresa, debido sobre todo, al tamaño de la misma. Por
otra parte puede ser motivado por la propia manera de ser del
gerente.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 2
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 2
El gerente se da cuenta de que no puede desarrollar bien las
actividades comerciales, y si bien sigue llevando la batuta de
las mismas, contrata una persona para que lo pueda ayudar.
Aparentemente el esquema es similar al M1, pero en realidad
detrás del mismo está inmerso un gran cambio: hay un
embrión de lo que puede ser el departamento comercial.
De utilidad para empresas muy personalizadas.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 3
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 3
Aparece ya un pseudodepartamento comercial: puesto que ya
hay alguien que se está haciendo cargo de las ventas
Corresponde a esquemas orientados a ópticas de venta y de
utilidad para empresas muy rudimentarias.
En estos casos el director de ventas es realmente un vendedor
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 4
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 4
El director de ventas comienza en esta secuencia a organizar el
mundo comercial. Se da cuenta de que necesita un equipo y
comienza a crearlo.
Generalmente se empieza con las figuras de representantes
libres o comisionistas libres también.
Este funcionamiento para ciertas empresas con productos muy
tecnificados y con escasa competencia, puede ser de utilidad.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 5
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 5
En este modelo aparece por primera vez el DC.
El director comercial es el verdadero pensante en esta
estructura y el director de ventas es el ejecutivo. La función
esencial del DC se centra en el desarrollo de nuevos productos
y en canalizar la actividad del director de ventas (como
pinceladas)
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 6
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 6
Se empieza a organizar seriamente la función de ventas. Se
contrata ya a personas con el objeto de supervisar y motivar a
los vendedores repartidos por toda la geografía nacional
Es el boom de ventas. Se empieza a incorporar a vendedores
propios en la organización comercial bajo la disciplina directa
de la empresa.
Este modelo es de utilidad para pequeñas empresas, muy
centradas en las ventas exclusivamente.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 7
Simplista Organigrama Tipo
Características Modelo 7
Este modelo representa un cambio importante, se emiezan a incorporar u oficializar en el esquema organizativo de la
empresa otras actividades comerciales que no son las clásicasde ventas.
Es un embrión, pues u principio, de lo que será mas adelanteuna organización de marketing.
El responsible de publicidad desarrolla y ejecuta su propiacomunicación (folletos, catálogos, RRPP, etc), llegando en ocasiones a disponer de un pequeño estudio propio. Es el
boom de la publicidad.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 8
Normal Organigrama Tipo
Características Modelo 8
La organización del DC va haciendose mas compleja hsta tal
punto que se incorpora un responsible de la actividad de
investigación de mercados. Este es un esquema muy
normalizado.
La trilogía de actividades (estudio, comunicación y venta)
configura ya un departamento comercial normal.
Este modelo es realmente operativo para empresas con pocos
productos y para casos de bienes industriales en general.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 9
Normal Organigrama Tipo
Características Modelo 9
La existencia de diversas gamas diferenciadas de productos
exige una nueva función en el DC: La de padrino de los
distintos productos. Esta es responsabilidad del Product
Manager.
Este enfoque obedece ya a una orietación al marketing de la
empresa, es decir, que ésta puede llevarse a cabo con la
estructura diseñada.
La estructura estaba ya madura para aceptar este cambio, que
es importante y profundo.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Modelo 10
Normal Organigrama Tipo
Características Modelo 10
Se consolidad el departamento de marketing en la
organización como necesidad de cordinar varios product
managers . Este es el verdadero origen del departamento.
La explosión del marketing ha obligado a contratar diversos
product managers. Es lo que, precisamente ha conducido a
crear un departamento que los integre.
Se llega a este tipo de estructura o modelo por lógico
desarrollo, pero resulta muy pesado para el Director Comercial.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Modelo 11
Normal Organigrama Tipo
Características Modelo 11
Al modelo anterior al que se llegó por lógica expansión,sigue
éste que es mucho más simple y que coincide, ya, con una
estructura de las más implantadas en la empresa europea.
Los cambios sustancialeormales del product manger , o si la
publicidad requiere de un responsible, éste pasa a depender
del director de marketing. Por otro lado, la investigación de
mercados pasa a ser, aunque simbólicamente, un adjunto del
Director Comercial.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Modelo 12
Sofisticado Organigrama Tipo
Características Modelo 12
El desarrollo creciente de las actividades de marketing desemboca en la creación de líneas que, a su vez, necesitan
de product managers, cada una de ellas. Es el boom del marketing. Observese que el DC está cada vez más alejado del
product manager y que el director de marketing tiene mascomplicaciones para coordinar.
Entre tanto, el área de ventas ha ido afinando sus estructuras: dispone de jefes territoriales de ventas, redes separadas paragamas de productos,etc. Su organización está a la altura de la
situación.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Modelo 13
Sofisticado Organigrama Tipo
Características Modelo 13
Es la aparición de la llamada organización divisional, que se
caracteriza por la independencia que alcanza el director de
división, que es responsable de un centro de beneficios
(cuenta de explotación) de forma totalmente autónoma. Es un
pequeño gerente, ya que solo debe informar a gerencia de los
resultados, además de tener que seguir unas políticas
marcadas por una estructura superior (dirección general) y que
aceptar unos servicios centrales de la empresa
(administración, producción, personal, finanzas).
Cada división organiza, como se ve, su propio marketing y sus
propias ventas.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Modelo 14
Sofisticado Organigrama Tipo
Características Modelo 14
En este modelo que representa la culminación de de todo un
proceso, la división comercial se convierte en empresa
independiente con total autonomía gerencial. A su lado
aparecen otras empresas de servicios que ofrecen sus
productos no sólo a las empresas del grupo sino también a
otras empresas externas.
En este esquema todas las empresas tienen centros de
beneficio independientes (incluso las de servicios).
La coordinación se efectúa a través de un holding.
