Mtodos Alternos de Solucin de Conflictos

UNIVERSIDAD DE INNOVACIN

DIPLOMADO EN JUSTICIA ALTERNATIVA04 de Septiembre del 2014

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Mtodos Alternos de Solucin de Conflictos /MASCLos medios alternativos consisten en diversos procedimientos mediante los cuales las personas puedan resolver sus controversias sin necesidad de una intervencin jurisdiccional. Encontraremos entre ellos la negociacin, la mediacin, la conciliacin y el arbitraje, en los que el poder de las partes puede ser mayor o menor en trminos de la decisin(Vado, 2013)Estos medios, son los que en Mxico estamos llamando Medios Alternativos de Solucin de Conflictos MASC, Argentina Resolucin Alternativa de Conflictos Derecho anglosajn Alternative Dispute ResolutionEspaa Mtodos Alternativos de Resolucin de Controversias

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Conceptualizacin de los MASCLo alternativo no es la negociacin ni la mediacin, estas deberan ser las formas normales de resolucin de conflictos; lo alternativo, aunque muchas veces necesario debera de ser el litigio.

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Primer Ejercicio:Objetivo: Conectar los nueve puntos mediante el trazo de 4 lneas rectas continuas.Reglas: Se debe conseguir con un solo trazo. Una vez que empieces a trazar, no se puede levantar el bolgrafo o lpiz del papel ni volver sobre una lnea ya trazada.

Si todo lo que tienes es un martillo, todo lo que vers sern clavosExpresin anglosajona respecto del Efecto Martillo

Conflictologa: naturaleza y estructura de un conflictoDefinicin de ConflictoTipologa del ConflictoPlanos de IntervencinActitudes frente al conflictoActores del Conflicto

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Definicin del ConflictoUna relacin de interdependencia ente dos o ms actores cada uno de los cuales percibe que sus objetivos son incompatibles con los de los otros actores (conflicto percibido) o, no percibindolo, los hechos constituyen dicha incompatibilidad (conflicto real)

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Tipologa del ConflictoLa resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan, como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades:

ComunicacionalesRelacionalesPerceptuales

HARVARDInformacinIntereses o necesidadesRelacionesEstructuras SocialesValores

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Planos de IntervencinPrevencinGestinResolucin

Intervenir para solucionarA) Por disolucinEs cuando desaparece la percepcin de incompatibilidad de los objetivos y los hechos de la realidad no la sustentan .B) Por resolucinCuando los actores pueden conseguir sus objetivos con interdependencia de otras personas y as es como lo perciben

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Roles a la hora de resolver conflictosCada vez que nos toca resolver un conflicto aparecen diferentes cuestiones que nos hacen comportarnos de una u otra manera. Le proponemos identificar cada rol y analizar sus ventajas y desventajas.Por un lado tenemos el compromiso con la relacin (hacia las personas protagonistas del conflicto) y por otro lado el compromisos con los intereses de las personas en conflicto. En el siguiente cuadro queda todo mucho ms claro:

Cuadro de roles

EvitadorVENTAJASTiempo para pensar y crear estrategia Tiempo para comprender mejor el conflicto Nos permite alejarnos para manejar las emociones

DESVENTAJASFavorece la retroalimentacin y escalada del conflicto Produce un estancamiento de la situacin Desgasta la relacin

Avasallador, ControladorVENTAJASEncuentra una solucin a corto plazo Efectivo cuando no hay relacin Efectivo cuando los objetivos son ms importantes que la relacin

DESVENTAJASFavorece la retroalimentacin y escalada del conflicto Produce un estancamiento de la situacin Desgasta la relacin

AcomodaticioVENTAJASEs bueno cuando el problema es importante para el otro pero no para uno, y es importante la relacin Cuando el problema es importante para ambas partes y se hace expresamente una concesin porque la relacin es importante y productiva en otras reas

DESVENTAJASNo hay colaboracin ni se generan ideas creativas que den opciones ptimas para ambas partes, solo hay sumisin La otra parte tiene el poder de decisin Esta actitud puede tomarse como parmetro para otras negociaciones

CompromisarioVENTAJASEs una solucin rpida Busca un equilibrio que parece razonable Genera una imagen tica del negociador Se evita la disputa (busca mini-perder / mini-ganar)DESVENTAJASDeja sin explorar recursos de las partes en la mesa de negociacin Al partir las diferencias por la mitad, no se trabajan los intereses y las opciones de acuerdo no satisfacen las necesidades de las partes

ColaboradorVENTAJASAceptacin del conflicto de manera productiva Cuida la relacin con vistas de futuro Cuida los intereses de todas las partes mostrando respeto por los dems y promoviendo el compromiso por ambas partes Pasa de la culpabilidad a la responsabilidad relacional DESVENTAJASEs costoso en tiempo y energa emocional Requiere un compromiso de lelgar hasta el final del entendimiento, que a veces es imposible de asumir

Formas PurasCompetir Competir: es muy difcil mediar en estos casos. Es necesario que se produzca un cambio previo.Contemporizar Contemporizar: resultan mediaciones poco creativas en las cuales se llega a un acuerdo muy rpido, pero poco creativoColaborar Colaborar: es la forma privilegiada y hacia la cual debemos tender. Los acuerdos son muy creativos.Evitar Evitar: no llegan a mediacin.Acomodarse Acomodarse: no llegan a mediacin

Formas MixtasInestablesa) Uno compite y el otro colabora. Estas combinaciones se caracterizan por transformarse en una forma pura, ya sea colaborar colaborar, que es lo deseable, o competir-competir, que probablemente conducir al abandono de la mediacin y a la continuacin del conflicto por la va judicial. Hay que tener en cuenta que muchas veces el colaborador es un falso colaborador y que est utilizando esa forma aparente cono estrategia de su competicin.Poco creativasUno contemporiza y el otro compite.Uno contemporiza y el otro colabora,En ambos casos, el contemporizador disminuye la creatividad, ya que busca llegar rpido a un acuerdo.

Necesidad de reuniones privadasEs necesario ir a reuniones privadas cuando un de los participantes tiene una actitud de evitacin o acomodacin, ya que dicha actitud puede deberse a que exista violencia, y el participante podra por temor acordar algo contrario a sus intereses. Pueden darse las siguientes combinaciones:Uno evita el otro contemporizaUno evita y el otro colaboraUno se acomoda y el otro contemporizaUno se acomoda y el otro colaboraUno evita y el otro compiteUno se acomoda y el otro compite

En la mayora de las veces todos nos posicionamos en diferentes roles a la vez. Nuestra sugerencia es que intentemos utilizar el cuadro para posicionarnos en el rol que corresponda segn la situacin.

CicloFase 1:Armonizacin de las diferenciasFase 2:Nacimiento del conflictoFase 3:Estallido del conflictoFase 4:Guerra

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Las causas del ConflictoLas causas de conflicto son infinitas. Pero se pueden categorizar en tres niveles:

1.- Sobre recursos2.- Necesidades psicolgicas3.- Conflictos que implican valores

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Escalada y desescalada del conflictoEscalaOtra persona se involucra y se pone de un ladoUno se siente amenazado por otroNo hay intersNo se reconocen las necesidadesDesescaladaExpresando emocionesAmenazas elimidadasCooperacinSe discuten las necesidadesMejora la comunicacin

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Segundo Ejercicio:Objetivo: Diferenciar los actores de un conflicto, con los actores de una demanda.

Mara (26 aos), es la mam de Julieta (6 meses), y su pap se llama Juan (21 aos).Mara vive sola, trabaja 8 horas al da.Juan vive con sus padres y a Julia la cuidan sus abuelos.Juan no quiere regresarle la bebe a Mara.

Las partes del Conflicto:

MediadorSolicitadoSolicitante

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Las partes del Conflicto:ACTORES3 que INTERVIENEN3 que PARTICIPANConflictoSolucin

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Anlisis del ConflictoPosicionesInteresesNecesidadesRecursos

PIN

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Sistemas de Solucin de ConflictosAUTOCOMPOSITIVOSMediacinConciliacinNegociacinHETEROCOMPOSITIVOSArbitrajeProceso jurisdiccional

Arbitraje

ArbitrajeArbitraje: Es el procedimiento adversarial mediante el cual las partes someten a la decisin de uno o varios rbitros la solucin de una controversia presente o futura;

rbitro: Persona que conduce el procedimiento de arbitraje para la solucin de un conflicto mediante la emisin de un laudo;

Tipos de ArbitrajePOR SU CONFORMACIN

Institucional: Es el que se lleva acabo por una institucin pblica reconocida gubernamental, generalmente con sus propias reglas y con una lista cerrada de rbitros.Independiente Ad Hoc: Es aquel en que las partes escogen los rbitros y las reglas que van a regir el arbitraje.

Tipos de ArbitrajePOR SU RESOLUCIN, LAUDO

En derecho: Cuando la resolucin debe estar fundamentada en criterios jurdicos (legislacin y jurisprudencia, fundamentalmente). Este tipo de arbitraje tiene el inconveniente de beneficiar a la parte que cuente con mejores asesores jurdicos, lo que desvirta la esencia del procedimiento arbitral, que implica sencillez, rapidez, oralidad y participacin directa de las partes.En equidad: Tambin se le llama " en conciencia "Cuando para la elaboracin del laudo se apela al "buen saber hacer" y a la conciencia del rbitro que dirime el conflicto. Implica que el rbitro debe ser experto en la materia objeto de la controversia y del arbitraje.

ReglasPor lo general el arbitraje se basa en reglas establecidas por algunos organismos internacionales:La CNUDMI (Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional) (eningls:UNCITRAL).1La Corte Internacional de Arbitraje de la CCI (Cmara de Comercio Internacional) (eningls:ICC).La LCIA (eningls:London Court of International Arbitration) es la ms antigua, fundada en 1892.

Clusulas arbitralesPor lo general, las partes en conflicto acuden al arbitraje, ya que se encuentra establecido en el contrato, en una clusula arbitral donde se establece que las partes en caso de conflicto se comprometen a someterse a un tribunal arbitral.La clusula es un convenio, por lo que las partes acuerdan someterse al arbitraje, de un rbitro determinado o de una institucin arbitral, para resolver un conflicto en las materias de derecho disponible.

Una clusula modelo podemos decir que es la de la Corte Internacional de Arbitraje de la Cmara de Comercio Internacional (CCI):Todas las desavenencias que deriven de este contrato o que guarden relacin con ste sern resueltas definitivamente de acuerdo con el Reglamento de Arbitraje de la Cmara de Comercio Internacional por uno o ms rbitros nombrados conforme a este Reglamento.

Principios del ArbitrajeIgualdad: las partes deben ser tratadas por igual, con los mismos derechos y obligaciones.Audiencia: las partes tiene derecho a exponer sus razonamientos, ya sea por escrito o de manera presencial.Contradiccin: las partes, en concreto el demandado, tiene derecho a saber de qu se le acusa.Libertad de configuracin del Proceso Arbitral: las partes pueden determinar el proceso incluso una vez est comenzado si estn de acuerdo.Confidencialidad: ni las partes, ni el rbitro, ni la corte (si la hubiere) pueden hacer pblico lo que conozcan durante el arbitraje, ni el laudo final. Salvo acuerdo de las partes.

Negociacin

Introduccin a la NegociacinUna serie de pasos de una de las universidades ms importantes del mundo que sern una gua para que los pongas en prctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los compaeros de trabajo o hasta con el seor de la tienda de la esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociacin, unas ms relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor provecho, basados en nuestros propios intereses.

Entonces, si los humanos somos seres negociadores por naturaleza, por qu algunos tienen ms xito que otros? qu hace que ciertas personas se sientan ms seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave especfica o una metodologa a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en da. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la prctica.

Cmo hacerlo?Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer lmites, conceder mas no ceder y detectar claramente cul es la necesidad que tanto usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes.

NegociacinEl ejercicio metdico de comunicacin desarrollado por las partes, por si o a travs de un legitimo representante, para obtener de la otra su consentimiento para el arreglo del conflicto;

Artculo 3, frac. XVI de la LJAEJ

Regla de Oro de la Negociacin

La parte no va a negociar contigo, a menos de que crean que tu puedes ayudarlos o causarles algn dao.

Perspectiva.-La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a la confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este puede asumir cuatro formas principales:Compromiso Simple.- Solucin mnima, no satisface totalmente los objetivos.Concesiones mutuas.- Solucin superior al compromiso. Bsqueda del equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere de creatividad.Adjudicaciones contrapartidas.- Se crean nuevos elementos negociales, ampliando el objeto inicial de la negociacinCreacin de nuevas alternativas.- El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer la solucin.

EstrategiasLa estrategia es un plan metodolgico de accin para vencer en el logro de un objetivo determinado.La tctica es el conjunto de procedimientos que resultan de adaptar a las circunstancias el plan estratgico previamente elegido.

MAAN.- Mejor Alternativa al Acuerdo negociadoBATNA.- Best Alternative to a Negociated AgreementPAAN.- Peor Alternativa al Acuerdo NegociadoWATNA.- Worst Alternative to a Negotiated AgreementGAMA = ZOPA

Valor de reservaTraduccin del MAAN a un valor en la mesa de negociaciones la cantidad en la que uno le es indiferente o volver a su MAAN-Es aquel valor por encima o abajo del cual las partes no quieren negociar

INTEGRATIVASDISTRIBUTIVAS

Teora de JuegosLa teora de juegoses una rama de la economa que estudia las decisiones en las que para que un individuo tenga xito tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situacin. La teora de juegos como estudio matemtico no se ha utilizado exclusivamente en la economa, sino en la gestin, estrategia, psicologa o incluso en biologa.Enteora de juegosno tenemos que preguntarnos qu vamos a hacer, tenemos que preguntarnos qu vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harn los dems, ellos actuarn pensando segn crean que van a ser nuestras actuaciones.

El dilema del prisionero

Eldilema del prisioneroes el ejemplo ms tpico de teora de juegos. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costaran a cada una dos aos de crcel. La polica sabe que han cometido uno peor, pero necesitan pruebas, supongamos que una declaracin de uno de los dos.

Cuando es necesario una Negociacin AsistidaCuando mi MAAN, resulta superior a la ltima oferta de la contraparte.Cuando las ganancias del posible acuerdo quedan abrumadoramente del lado de la contraparte Recurdese que en una negociacin ambas partes, proporcionalmente pierden y gananCuando para ambas partes, las prdidas superan a los beneficios del acuerdo.Cuando, negociando sobre el conflicto emergente, surgen conflictos latentes ms graves e intensos que reavivan la mutua agresividad y rivalidad entre las partes.

Tipos de negociacinBlandaDuraPor principios y/o intereses

Negociacin DuraEs la habitual tcnica, en general no se recomienda la tctica de plantear la negociacin con talante intransigente. Los costes suelen se muy elevados y los riesgos, sustanciales. Pero es importante que los negociadores entiendan ese tipo de maniobras y que no les encuentren desprevenidos. Para ello, pedimos a los abogados y a los empresarios que describan las ms difciles y se encontraron las 10 siguientes:

1.- Unas exigencias extremas seguidas de concesiones pequeas y lentas: Apuntar alto (o bajo) y conceder poco a poco. VENTAJAS.- Protege a quien la usa de ofrecer desde el principio una oferta demasiado excedente.DESVENTAJAS.- Disminuye las oportunidades de que se pueda llegar a algn acuerdo e invita a un regateo prolongado

2.- La tctica del compromiso: Comprometerse de una forma en que te sientas atado de manos.VENTAJAS.- Forza a la otra parte a acomodarseCompromiso.- Vinculante, creble, visible e irreversible.

3.- Lo tomas o lo dejas: Afirmar que la oferta que uno hace no es negociable , que si no se acepta se acabar la negociacin. Oportunidad.- Muchas veces se puede contrarrestar con una contra oferta.

4.- Ofertas no correspondidas.- Pedir a quien la hace la oferta que apueste contra s mismo.En vez de responder a una oferta con una contraoferta, el negociador duro indica que la primera oferta es insuficiente y pide otra mejor

5.- Resistir: Ir amontonando las exigencias, una sobre otra, hasta que la otra parte da seales evidentes de que ha llegado al lmite.6.- Insultos personales y ensear los dientes.- Emplear el ataque y aprovechar la inseguridad de la otra parte, ponerle nervioso, desequilibrarle, y con cualquier medio conseguir una ventaja psicolgica.

7.- Marcarse un farol, exagerar y mentir: Tratar de influir en la percepcin que la otra parte tiene de que sera aceptable, y para ello exagerar o falsear hechos.8.- Amenazas y advertencias: Asegurar de que si no se atienden las propias demandas las consecuencias sern graves.9.- Menospreciar las alternativas de la otra parte: Tratar de influir en el Valor de Reserva de la otra parte10.- Polica bueno y el polica malo.

PreparacinPreguntasAsesora JurdicaAsesora Psicolgica

Preguntas Fundamentales1.- Qu es lo que busca?

2.- Por qu deben negociar contigo?

3.- Cules son tus alternativas?

El Mtodo Harvard de la Negociacin (Negociacin por Principios)Es la metodologa diseada por sus profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.

Los 7 elementos del Mtodo HarvardFisher, Ury y Patton, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin

1. Alternativas al no acuerdoNo todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?

2. Intereses y posicionesEl Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materialesEs fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.

3. OpcionesIdentificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses.Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.Puntos bsicos para generar opciones:Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC. CREAR . Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes. Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. CriteriosLos criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.

5. RelacinLas negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la negociacin

6. ComunicacinLa forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir informacin vital.Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se convierte en critico y marca la diferencia.La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.

7. CompromisosLos compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

Ejemplo de los CamellosUn hombre que tena 17 camellos y 3 hijos, muri.

Cuando el testamento fue ledo, deca que lamitadde los camellos sera para el hijo mayor, un terciopara el segundo y un noveno para el tercero.

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Ejemplo de los CamellosEran diecisiete camellos; cmo dar la mitad al hermano mayor? Uno de los animalesdeberaser cortado a la mitad?

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Ejemplo de los CamellosEl mediador les prest un camello para hacer cuentas.Ahora son 18 camellos - y procedi a hacer la divisin. Nueve fueron dados al primer hijo, que qued satisfecho. Al segundo le toc la tercera parte - seis camellos - y al tercer hijo le fueron dados dos camellos - la novena parte. Sobruncamello: el que fue prestado.

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Herramientas, tcticas y tcnicas aplicadas a los Mtodos Alternos11 de septiembre del 2014

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HerramientasSon un conjunto de tcticas, tcnicas y estrategias utilizadas como instrumentos para la resolucin de conflictos de Informacin, Intereses o Necesidades, Relaciones, Estructuras Sociales y Valores

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TcticaSistema o mtodo que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener un objetivo en particular. El trmino tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema.

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TcnicaEs un conjunto de procedimientos reglamentados y pautas que se utiliza como medio para llegar a un cierto fin.

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Principios de los Mtodos Alternos de Solucin de ConflictosI. VoluntariedadII. ConfidencialidadIII. FlexibilidadIV. NeutralidadV. ImparcialidadVI. EquidadVII. LegalidadVIII. Honestidad

IX. Proteccin a los ms vulnerablesX. EconomaXII (SIC). InmediatezXIII. InformalidadXIV. AccesibilidadXV. Alternatividad

Transformando el ConflictoHerramientas de ComunicacinPara lograr los objetivos en la mediacin, el mediador debe utilizar los instrumentos comunicativos que permitan lograr la resolucin de los problemas.Escuchar es el primer paso por el cual se comunica una persona, el saber escuchar es la principal herramienta del mediador.

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Tipos de EscuchaPasiva: Es ineficiente e improductiva. La persona que recibe el mensaje no se enfoca en su significadoSelectiva: Es quiz la ms comn y se da cuando se oye slo lo que se quiere or, es decir, se filtra el mensaje segn sus propios valores y se reacciona juzgandoActiva: Es un proceso psicolgico que, partiendo de la audicin, implica otras variables del sujeto: atencin, inters, motivacin.

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Escucha Activa

Crear un ambiente de respeto y empata entre las partes.Generar un dilogo constructivo.Entender el mensaje de las partes de manera correcta, sus percepciones, emociones y problemticas.Obtener una idea clara de los temas a tratar.

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Obstculos de la Escucha Activa

Evitar el cansancio, ruido, falta de contacto visual.Concentracin de emociones.Los derivados de prejuicios ideolgicos, ticos, culturales etc.

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Tcnicas GeneralesSer imparcial.Evitar interrumpir, dar consejos, ofrecer sugerencias.Tolerar cierto nivel de discusin.Aprender a estar cmodo con el silencioTomar notasRespetar los estilos de comunicacinInterrogarse constantemente el significado de las palabras clave.

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PreguntasAyudan a buscar informacin, clarificacin de detalles, expresin de deseos, necesidades, confirmacin de intereses o puntos de acuerdo.Qu debemos de tener en cuenta a la hora de hacer una pregunta?Para Conocer el problema:Qu?, Cul?, Quines?, Dnde?, Cundo?Preguntas de interaccin Para conocer el grado de informacin, la responsabilidad, las diferencias, los significados.

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EvitarSer agresivoHacer preguntas para demostrar su conocimientoEvitar hacer preguntas sobre cosas que ya conoceCalificaciones o prejuicios de las fuentes o tipos del conflicto

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ParafraseoSignifica verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir.Se debe: Retomar la emocin y reproducir lo ms importante que dijo la persona, depurar lo negativo en un lenguaje neutral.

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UtilidadClarifica el mensajeValida las emociones y crea seguridad en las partesHace conciencia de las emocionesReduce la actitud defensiva y limpia el mensajeDa la posibilidad de una nueva perspectiva

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Mensajes YoRepresenta una manera de comunicar clara y no provocativa que comunican el impacto que la situacin ha tenido sobre emociones y reacciones del que habla. Se habla en primera persona y ayuda a expresar sus puntos de vista y emociones.

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ObjetivoAprende la responsabilidad de sus emocionesEvita malentendidosEvita acusacionesComunica de manera clara sus propias necesidadesReduce los mecanismos defensivos

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ResumenMediante la habilidad de sntesis, se informa a la otra persona del grado de comprensin del mensaje o la necesidad de la aclaracin.OBJETIVOS:Confirma la informacinDemuestra que se esta poniendo atencinReconoce temas comunesDirige la atencin sobre aspectos particulares.

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ReencuadreSe utiliza para modificar la forma en la que los hechos son percibidos o interpretados.Se aplican para:Los hechos contenidos en la situacinEl contexto del problemaSobre las personas involucradas

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UtilidadEnfoca a las partes en los cambios que se necesitan hacia el futuro.Las hace pensar en como hacer posibles cambios.Permite que las partes se escuchen.Modela la forma de comunicarse dejando fuera las agresiones y ofensas.

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HerramientasComunicacinAbogado del DiabloEl da del JuicioNormalizacinEnfocar hacia el futuroLa reciprocacin Mensajes YoSntesis o sinopsisRecognitionReformulacin o ParafraseoLegitimacinEmpoderamientoPreguntas

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Tcnicas del mediadorEquilibrar el tiempo de las intervencionesEnfocarse en la escucha activaEmpatizar, no simpatizarNo intervenir en una narracin constructiva, en preguntas que se pueden hacer ms tardeEvitar la prisa de confirmar detallesMantener siempre la calma

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Etapas de la Mediacin

PreparacinOBJETIVO:Analizar la viabilidad de los mtodos consiguiendo una sntesis del conflictoExplicar detalladamente el propsito de la mediacin y el papel del mediador.Agendar cita para mediacinTcnicas a aplicar:Escuchar cuidadosamente.Lenguaje y mensajes claros

IntroduccinOBJETIVO:Crear un ambiente de confianzaAsegurarse que las partes comprendan el proceso de MediacinDespejar las dudas que tenganHerramientas a aplicar:Discurso inicialTomar notasPrincipios

NarracinOBJETIVO:Asegurarse que las partes puedan hablar y liberar sus emocionesValidar las emocionesHerramientas a aplicar:Equilibrar el tiempo entre las narracionesPreguntas abiertasEscucha activaEmpatizarMantener la calma ante las emocionesResumir

NarracinPasos:Buscar un acuerdo de quin va a empezar la narracinInvitar a las partes a compartir sus historiasResumir y validar las emociones de las partesDar la posibilidad a las partes, en su tiempo, de responder y proporcionar ms informacin

Clarificacin e Identificacin de InteresesOBJETIVOS:Clarificar informacin y comprender hechosIdentificar intereses y necesidades de cada personaProveer una oportunidad para las partes de escucharseIdentificar temas de inters en comnMantener la conversacin en intereses y no en las posiciones

Clarificacin e Identificacin de InteresesTcnicas:Hacer preguntas que promuevan la comprensin entre las partes y no satisfacer la curiosidad del mediadorEvitar preguntas con por qu que suenen a acusacinHacer preguntas de una por unaResaltar objetivos en comnElegir palabras adecuadas al problema y no juzgarPoner la lista de temasDeconstruir el conflictoUsar la herramienta del futuro

Generacin y evaluacin de OpcionesOBJETIVO:Asistir a las partes a comunicarse de manera productivaAyudar a generar opcionesPosibles obstculos:Juicio prematuroBsqueda de una respuesta nicaPensar que no se puede dividir el pastelPensar que solucionar su problema es su problema (empoderamiento)

CierreCuando no se llega a acuerdo:

Destacar los puntos en comnAgradecer a las partes haber participadoBrindar orientacin Dejar abierto el proceso en caso de que as lo deseen.

CierreCuando se llega a acuerdo:

Concretar los detallesEstablecer acuerdo por escritoInvitarlos a su revisinFirmarloReconocer el merito del mismoMantener el seguimiento del acuerdo

Gracias

Maestra Griselda Nez Espinoza

Oficina: 30 30 29 00 Ext. 23419Correo Electrnico: griselda_ne@hotmail.comdiplomados.griseldanunez@gmail.com

Contrasea: metodosalternos