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AGENDA
Introducción y Cifras Relevantes
Hexagon Model
Componentes Hexagon Model
Implementación Hexagon Model
Preguntas Y respuestas
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STRATEGY EXECUTIONHACER REALIDAD LA ESTRATEGIA
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11% Inicitivas estratégicas
tienen los recursos financieros y humanos necesarios.
Harvard Business Review, Why Strategy Execution
Unravels
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9 de 10 Gerentes esperan
que sus iniciativas fallen por falta de recursos
Harvard Business Review, Why Strategy Execution
Unravels
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20% Gerentes dicen que sus
organizaciones son buenasrealocando recursos para soportariniciativas estratégicas
Harvard Business Review, Why Strategy Execution
Unravels
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59% Gerentes dicen que sus
compañías luchan por conseguirque la ejecución entregue los resultados esperados en la estrategia
the Economist Intelligence Unit
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10% de las organizaciones
están efectivamente logrando sus objetivos estratégicos
the Economist Intelligence Unit
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47% del los líderes cree que
sus organizaciones son buenasejecutando la estrategia
the Economist Intelligence Unit
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66% del los líderes cree que
sus organizaciones no tienen las capacidades para soportar la estrategia.
the Economist Intelligence Unit
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USD 1MM Desperdiciados cada 20 segundospor problemas en la ejecución de la estrategia.
Brightline.org
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USD 5Bn Every Day
Brightline.org
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GDP Brazil a year USD 2trn
Brightline.org
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Gestión de ProyectosOrganizacional de Alta
Performance
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6 ComponentesFlexiblesSinergicos yAdaptativos
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REALIZA LAS INICIATIVAS CORRECTAS
Y EJECÚTALAS DE LA MANERA CORRECTA
PROCESOS Y METODOLOGÍAS
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DESARROLLA EL TALENTO QUE NECESITARÁS
MAÑANA Y ESTARÁS UN PASO ADELANTE DE TU
COMPETENCIA
GESTIÓN DE TALENTO
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NI LA MÁS BRILANTE INICITIVA TENDRÁ
BUENOS RESULTADOS SIN LAS PALANCAS ADECUADAS
GOVERNANZA
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Como Podemos Comenzar
Midiendo donde estamos, ya sea con un modelo de evaluación de
madurez tipo OPM3 u otro. Idealmente con un modelo propio que
pueda medir a cabalidad lo que queremos determinar y nos
entregue un punto de partida.
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INC
REM
ENTA
L
MA
DU
REZ
Ciclo 4
Ciclo 3
Ciclo 2
Ciclo 1
Ciclo 0
Diagnóstico Inicial
Para cada inicio de ciclo se revisa el ciclo anterior, la estrategia, el entorno y las resistencia de lasorganizaciones.
Cada ciclo de mejora es incremental, agregando amplitud y profundidad a la potencia de la capacidad.
Cada componente de la Capacidad es parte de este programa y se mejora de la misma forma, con unprograma de mejora compuesto por proyectos, operación de servicios y otros programas.
Es un portafolio compuesto por proyectos de mejoras, operación de servicios y otros programas.
El ciclo cero es el ciclo que produce cambios fundacionales que son condición necesaria para el éxito detodo el modelo.
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• Ciclo 0: • Proyectos de mejora fundacionales, necesarios para construir las
bases fundacionales del modelo.
• Ciclo 1: • Revisión ciclo anterior.• Operación de lo implementado en ciclo anterior.• Nuevos proyectos y programas de mejora.
• Ciclo 2: • Revisión ciclo anterior.• Operación de lo implementado en ciclo anterior.• Nuevos proyectos y programas de mejora
• Ciclo N:• Revisión ciclo anterior.• Operación de lo implementado en ciclo anterior.• Nuevos proyectos y programas de mejora
En definitiva tenemos por cada componente de la capacidad diferentes portafolios de
programas y proyectos de mejora que incrementalmente van potenciando la capacidad
a medida que la organización lo necesita y/o esta preparada para ello.
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Q/AS T R A T E G Y E X E C U T I O B A S E D I N P R O J E C T S
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