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1© 2019 KPMG, una sociedad civil panameña y firma de la red de firmas miembro independiente de KPMG, afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Derechos reservados. Impreso en Panamá.

Implementación de Procesos de Cumplimiento de laLey 23 de 2015.BC/FT/PADMPropuesta de Servicios:MOTA-ENGIL, ENGENHARIA E CONSTRUCAO, S.A. (SUCURSAL PANAMA).

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION E INFRESTRUCTURAS.

Septiembre 2019KPMG en Panamá

ACCIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO EN TIEMPOS DE CRISISLic. ARTURO CARVAJALSocio – AdvisoryLic. Rommel TorresGerente Senior - AdvisoryAbril 2020KPMG en Panamá

“Hay que planificarse en el peor escenario, para poder

hacer lo mejor posible.”

KPMG Blog: “COVID-19 The best worst case scenario”.

Sophie Heading, Global Geopolitics Lead, Global Clients and Market.

2 de abril de 2020.

Situación

Actual


Situación Actual“Panamá al ser un hub aéreo y logístico, contar con el Canal, la Zona Libre de Colón y otras actividades que van muy relacionadas con el comercio internacional y el movimiento de mercancías, la economía panameña está afectada y va a seguir siendo afectada por la crisis sanitaria.En otras palabras, aunque el coronavirus se controlara hoy, hay un impacto económico negativo que se registrará en el comercio mundial, transporte, industria y el turismo, debido a los procesos de ajustes, reactivación de las actividades y que la población retome la confianza“

(Centro Nacional de Competitividad – CNC. 12 de abril de 2020)

Las empresas que cuenten con una calificación crediticia situada en el grado de inversión mostrarán una "mayor resiliencia" y tendrán "más flexibilidad" para absorber el impacto de la recesión global.

S&P anticipa rebajas de ratings generalizadas por el endurecimiento de las condiciones financieras, especialmente en los sectores más expuestos al petróleo y al gas, cuyos precios han descendido en las últimas semanas de forma abrupta.

En un escenario moderado como el que se vislumbra en la actualidad, donde los comportamientos de precaución y restricciones como las prohibiciones de viaje comienzan a disminuir, las pérdidas globales podrían alcanzar los 156.000 millones de dólares, lo que supone el 0,2 % del Producto Interior Bruto (PIB) mundial. (Banco Asiático de Desarrollo – BAD. Viernes 5 de marzo de 2020)


Situación actual

Situación actual

Moody´s estima que China registrará una normalización de su economía para el segundo trimestre de 2020. Fuera de Asia, la evidencia de los costos para la economía real se está haciendo evidente en Italia (Baa3 estable), Francia (Aa2 estable), Alemania (Aaa estable),

España (Baa1 estable), Reino Unido (Aa2 negativo) y Estados Unidos (Aaa estable). A medida que el negocio se detiene, grandes y pequeñas empresas comienzan a despedir

trabajadores temporalmente en un intento de reducir costos.

FED (USA), el domingo 15 de marzo de 2020, recortó las tasas de interés a un

punto porcentual, ubicándolasactualmente en el rango 0.00% a 0.25%.

Además, se anunció un programa de ayuda de $500 mil millones para la compra de

bonos del tesoro y $200 mil millones para la adquisición de deuda respaldada por hipoteca. En su totalidad, a la fecha la

asistencia de los reguladores se eleva a 1.5 mil billones.

La agitación en los mercados financieros continúa a pesar de las garantías y acciones de los

bancos centrales mundiales para aliviar las preocupaciones por la

liquidez y el crédito. El fuerte aumento de los impagos también podría ejercer presión sobre los

balances bancarios.

Gobierno

Corporativo y

Resiliencia

Corporativa


Gobierno Corporativo y ResilienciaEl entorno actual en el que se encuentran las empresas, hace que cada vez sea más aplicable al ámbito empresarial la ley natural de “adaptarse o morir”.

Los acontecimientos actuales modificaron las reglas del juego vigentes para el desarrollo de la actividad empresarial, por lo que las han obligado a reaccionar con mayor velocidad.

Como consecuencia a la actual crisis, se está forzando un proceso de selección natural entre las empresas de todo el mundo, en el que sobrevivirán las mejor preparadas para enfrentar los cambios que están transformando no solo las bases de la competitividad empresarial, sino también la forma de entender los negocios y su relación con la sociedad.

Las empresas se encuentran ante la posibilidad de obtener una oportunidad a partir de una crisis. Como ha pasado en otros casos de éxito, la Junta Directiva (JD) debe fijarse en la opinión y actitud de los empleados o colaboradores.

De esta forma se podrá lograr un involucramiento de éstos para que desarrollen el papel de líderes, mantenerse alineados conjuntamente con la JD y transformar el error en una acción de oportunidad de éxito.


Gobierno Corporativo y Resiliencia

Junta Directiva

EMPLEADOS

PROVEEDORES

ACREEDORES

ACCIONISTASCLIENTES

REGULADORES

PUBLICO EN GENERAL

La Junta Directiva debe tomar las riendas de la empresa y así generar confianza hacia los empleados y las diferentes partes interesadas.

Es innegable en estos momentos la vigencia del 6°Principio de GC, referente a las Responsabilidades de la Junta Directiva en el Direccionamiento Estratégico, control efectivo de la Dirección Ejecutiva y la Protección de los intereses de los accionistas.


Gobierno Corporativo y Resiliencia

De la Rentabilidad a la Sostenibilidad de

Resultados

Del valor para los accionistas a la satisfacción de

los Stakeholders

Resiliencia o Capacidad de

renovarse, reorganizarse y/o resistir los cambios del

entorno.

La realidad actual reclama una nueva empresa Todo ésto gestionándose

inicialmente desde la Junta Directiva. “TONE FROM THE TOP”

La Resiliencia Corporativa como actitud y paradigma



Requisitos para que la resiliencia

forme parte de la cultura corporativa:

ANTICIPACION

AGILIDAD

ANALISIS

EMOCIONES

• No es posible adivinar el futuro, pero casi es posible!!!

• Es necesario permanecer atentos a los cambios sociales y observar las tendencias de los mercados; no esperar a que los clientes pidan algo para dárselo, sino ofrecérselo antes de que ellos mismos sepan que lo quieren.

• Además, es preciso simular acontecimientos inesperados y diseñar respuestas ante situaciones adversas, estar alertas preguntándose: ¿qué pasaría si…?

Hay que ser flexibles y cambiar de rumbo con rapidez.

• Analizar lo que dejamos detrás para aprender de los errores y no repetirlos.

• El pensamiento crítico debe formar parte del quehacer diario.

• La tecnología avanza vertiginosamente. Por un lado, ofrece más ventajas y funcionalidades, pero, por otro, es fuente constante de estrés.

• No todo el mundo puede adaptarse con las mismas capacidades ni a igual velocidad, por eso es importante contar con los canales de formación adecuados.

Las empresas resilientes están formadas por personas resilientes, que no caen en el pesimismo, que saben trabajar bajo presión, soportar el estrés, vencer el desánimo y ver oportunidades donde otros solo encuentran problemas.



CONFIANZA

BUENAS RELACIONES

CREATIVIDAD

IMPLICACION EN LA TOMA DE DECISIONES

Los equipos resilientes no nacen, se forjan con estos materiales:

Cuando estas condiciones se dan, las crisis se convierten en oportunidad.

"la adversidad tiene el don de despertar talentos que en la prosperidad hubieran permanecido dormidos". Horacio.

Qué viene ahora?

Cómo Actuar?


Que viene ahora? Cómo actuar?

EMPLEADOS

CLIENTES

LIQUIDEZRELACIONES CON PROVEEDORES

COMUNICACIONES Y TRANSPARENCIA

PLANIFICACION DE ESCENARIOS

Los líderes empresariales en todo el mundo se centrarán principalmente en seis (6) desafíos principales:



EMPLEADOS

• La forma en que una empresa trate a sus empleados ahora tendrá un efecto masivo en su bienestar y, en consecuencia, en su lealtad y productividad.

• La Alta Dirección debe ser comprensiva expresando su apoyo a los colaboradores para cualquier cambio que necesiten hacer en los condiciones de trabajo y el cumplimiento de los objetivos de desempeño, para que éstos puedan cumplir también con las responsabilidades con sus familias y comunidades. Es un enfoque hacia el ser humano.

• Sea un defensor de la buena ciudadanía y apoye la contención y el trabajo a domicilio (teletrabajo) donde sea posible.

CLIENTES

• Los clientes tienen nuevas necesidades. Entre éstas se incluye la garantía de parte de las empresas sobre la continuidad de las prestaciones de servicios o la entrega de productos.

• Asimismo, también necesitan saber cómo las empresas están lidiando con los problemas directamente relacionados con COVID-19, tales como: rendimiento de la cartera de inversiones en subsidiarias, grupo de empleados bajo teletrabajo, facilidades de pago en línea, pago de proveedores, entre otros.



LIQUIDEZ

• Las empresas deben comprender a profundidad su capacidad de flujo de efectivo y en caso de ser necesario, contar con la asesoría especializada sobre la gestión adecuada de sus recursos de capital y liquidez disponibles, así como evaluar la resistencia de estos.

• Los bancos centrales, los órganos regulatorios bancarios y/o los gobiernos están bajo presión, pero estarían en la disposición de autorizar medidas financieras de estímulo o de auxilio a las empresas a los fines de mantener su operatividad o evitar el cierre, incluso que puedan declararse en quiebra. También se harían rebajas o suspensiones (no exoneraciones) de ciertas obligaciones fiscales ó laborales, que implican erogaciones administrativas.

RELACIONES CON

PROVEEDORES

Las compañías (y sus clientes) tienen redes sustanciales de terceros:o proveedores (incluidas las redes de agentes en persona), o socios externos, o proveedores de tecnología, etc.

• Necesitan evaluar y monitorear regularmente a estos terceros en materia de seguridad de la información, continuidad del negocio y otros riesgos.

• La crisis de COVID-19 obliga a las empresas a revisar estos proveedores, evaluar cuáles tienen más probabilidades de verse afectados, cuáles son críticos para las operaciones comerciales en curso y dónde deben mitigar con urgencia los riesgos planteados por estas relaciones.



COMUNICACIONES Y TRANSPARENCIA

• A medida que el negocio y los impactos económicos de la crisis comienzan a afectar, las compañías deberán asegurarse de que se comuniquen de manera efectiva con los stakeholders.

• La crisis es un caldo de cultivo para la desinformación y los rumores, por lo que las compañías deben asegurarse de tener claros los pasos que están tomando para controlar el impacto de la pandemia.

• Los reguladores esperan que las compañías se enfoquen y garanticen la continuidad de sus operaciones principales, incluido el soporte para sus clientes.

• Las compañías necesitan evaluar regularmente sus capacidades de comunicación digital y cómo aprovechar dichas capacidades para comunicarse con todos las partes interesadas y el mercado en general.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS

• Las compañías deben imaginar el futuro, entendiendo los desafíos inmediatos significativos para la sociedad y las economías que plantea esta pandemia.

• Deben utilizar su experiencia en modelado de escenarios y planificación de contingencias para ayudarse a sí mismos y a sus clientes a tomar buenas decisiones frente a un entorno operativo altamente volátil y cambiante.

• Se deberán incorporar nuevos indicadores, priorizados por el brote de COVID-19, en sus actividades de toma de decisiones.


Que viene ahora? Cómo actuar?Ejemplo – Millicom Panamá (Cable Onda/Movistar)

Entre marzo y abril de 2020 se incrementó nuestra capacidad de acceso internacional de internet en más del 40%, y debemos asegurar que no tengamos afectación en la navegación de nuestros clientes. [Esto] a un costo de más de 1 millón de dólares.

La Autoridad de los Servicios Públicos nos ha autorizado la implementación de un nuevo espectro por 90 días, para habilitar capacidad adicional en los sitios críticos para los esfuerzos de atención del virus. Esta capacidad adicional ya aporta a las comunicaciones en los principales hospitales y centros de salud. https://www.prensa.com/impresa/martes-financiero/millicom-depliega-su-poder-ante-el-covid-19/

En tercer debate fue aprobado el Proyecto de Ley N° 296 que adopta una Ley General sobre medidas de emergencia para afrontar la crisis sanitaria causada por la Pandemia del COVID-19.

La legislación permitirá el uso del Fondo de Ahorro de Panamá (FAP), el cual posee activos por US$1,300. La idea es tomar una facilidad de crédito temporal contra los activos que conforman el FAP que se usarían como garantía.

https://www.tvn-2.com/nacionales/Coronavirus-en-Panama-Aprueban-utilizar-Fondo-Ahorro-Asamblea_0_5541945797.html

Ejemplo – Asamblea Nacional de Panamá

Algunos bancos públicos y privados de Panamá aprobaron una moratoria unilateral en las deudas que tienen sus cuentahabientes ante el impacto económico de la pandemia del Coronavirus, tales como: Banco General, Caja de Ahorros, Banco Nacional de Panamá, Towerbank, Banistmo, entre otros.

https://anpanama.com/9779-Bancos-reaccionan-con-moratorias-al-clamor-en-Panama-por-impacto-de-pandemia.note.aspx

Ejemplo – Sector Banca

https://www.prensa.com/impresa/martes-financiero/millicom-depliega-su-poder-ante-el-covid-19/

https://www.tvn-2.com/nacionales/Coronavirus-en-Panama-Aprueban-utilizar-Fondo-Ahorro-Asamblea_0_5541945797.html

https://anpanama.com/9779-Bancos-reaccionan-con-moratorias-al-clamor-en-Panama-por-impacto-de-pandemia.note.aspx


Que viene ahora? Cómo actuar?• Es necesario que las Juntas

Directivas tengan la experticia, el apoyo técnico y la determinación de tomar decisiones acertadas para disminuir la crisis económica interna y proyectar prudentemente la recuperación gradual con períodos cortos de revisión para ir adecuando el desarrollo de las operaciones hasta conseguir la estabilidad. La previsión en la planificación es fundamental para generar credibilidad y confianza entre los stakeholders.

Juntas Directivas

• Es fundamental que el CEO de la organización debe estar en suficiente conocimiento de la situación de la empresa para poder tomar las acciones necesarias a su debido tiempo, las respuestas deben ser oportunas y reflexivas. Al reconocer cuál es el compromiso que adoptará la empresa con cada uno de sus grupos de stakeholders y actuar en consecuencia, asimismo será reconocida (al final de la crisis) como una empresa comprometida y el consiguiente impacto económico positivo para ésta.

CEO

• El comité de crisis que se debe haber constituido con motivo de la situación actual, debe tener fuentes de información adecuadas para poder tomar las decisiones más acertadas. Ser proactivo a los eventos ayudará la recuperación, disminuirá los costos de respuesta y suavizará la presión significativa sobre el tiempo de alta gerencia disponible para los negocios, lo que ayudará en los efectos disruptivos de la pandemia. Es necesario comprender los principales impactos empresariales probables que puede enfrentar, y planificarlos.

Comité de Crisis



Mejores prácticas de GC adaptadas al escenario de

crisis

Mejorar la Gestión de la empresa con enfoque resiliente

Mejor Desempeño de los

colaboradores

Mejor valoración de la empresa con

tendencia a la recuperación del

status quo

Menor costo de Capital

Mejora en la percepción de los accionistas y el

mercado.

• Reorganizar la estrategia comercial, administrativa y operativa con enfoque en lo positivo, de adaptación y superación.

• Evitar las improvisaciones.

• Enfoque en recuperar el valor a mediano y largo plazo

• Aumento del impacto de la Alta Dirección en favor de los colaboradores y grupos de interés

• Acceso a los mercados de financiamiento que sean necesarios para afrontar la crisis

• Mayor acceso a Inversores Institucionales que ayuden a los sectores vulnerables

• Disminución del riesgo para el inversor minoritario o los que están mas afectados.

Partiendo de un enfoque de resiliencia, los supuestos que conforman el circulo virtuoso del Buen Gobierno Corporativo pueden apalancar una recuperación adecuada a nivel financiero, operativo y reputacional.



De Forma Inmediata

• Conformar un equipo para planificar medidas/preparación frente a la crisis, compuesto por miembros de nivel ejecutivo:

RRHH

Finanzas

Grupos de Interés de los negocios

Cadena de Suministro

Mercadeo y Relaciones Públicas (identificar los voceros autorizados)

• Mensajes sobre educación de salud al personal a nivel de los empleados y sus familias

• Contratar un servicio de emergencias para las alertas a nivel local.

• Mantenimiento de las herramientas tecnológicas para comunicación con todos los grupos de interés.

• Establecer medidas de limpieza/sanitización de todas las instalaciones de la empresa

• Confirmar que cada uno de los empleados cumplan con las condiciones para el teletrabajo.

A nivel de Gobierno Corporativo la organización podría implementar algunas medidas tales como:


Que viene ahora? Cómo actuar?A Mediano Plazo:

• Equipo de control de crisis

Monitorear de cerca los anuncios y reportes hechos por los servicios de salud local e internacional.

Desarrollar los reportes sobre las situaciones que ameritan el ausentismo laboral.

Migrar las operaciones a un plan virtual (en caso de ser posible).

• Verificar las acciones del Departamento de Finanzas:

Monitoreo del Flujo de Caja y los gastos ordinarios.

Reportes del departamento de cadena de suministros e inventarios para establecer proyecciones a corto, mediano y largo plazo de solicitudes/demandas de productos y suministros.

Identificación de las variables que impactarán los costos y los ingresos.

Definir los escenarios que proyecten desaceleraciones, flujos de capitales y de efectivo global.

Incluir en cada escenario de las organizaciones, movimientos que conduzca a la estabilización.

Recomedaciones

para un Plan de

Acción en la

empresa.


Recomendaciones para un Plan de Acción en la empresa.

Algunas premisas a tener en cuenta:

• Con la llegada del COVID-19 las prioridades cambiaron y se debe aprovechar al máximo los recursos que se tienen para que las organizaciones salgan bien libradas.

• La pandemia debe ser vista como una oportunidad para hacer mejoras internas dentro de la empresas y de esta manera adelantarse un poco a los hechos y estar preparados para lo que pueda suceder, acá lo primordial es saber cómo actuar y no tener que improvisar.

• Estos son los momentos de sacar lo mejor como organización, a través de la ejecución de acciones lideradas por la Junta Directiva. Las medidas a implementar deben contener un fuerte componente ético y social, porque las empresas deberán trabajar ahora con un nuevo paradigma corporativo donde se incorpora definitivamente al ser humano.


Algunas recomendaciones para implementar un Plan de Acción dentro de la empresa bajo un enfoque de Resiliencia:

MANEJO DE LOS IMPACTOS

OPERACIONALES

ACTIVIDADES CLAVE

DefinirIdentificar los principales puntos vulnerables dentro de la organización.• La Junta Directiva (JD) se debe encargar de gestionar la identificación de las principales

áreas de potencial impacto para la empresa, tomando en cuenta los factores disruptivos vigentes. Tener disposición cierta y clara de tomar las decisiones necesarias para una reorganización con principios de transparencia, ética y sostenibilidad.

EvaluarEntender la preparación de la Junta Directiva para afrontar una crisis en un escenario como COVID-19.• Revisar los planes de gestión de crisis y sus debilidades.• Revisar la efectividad de las acciones dirigidas a minimizar los impactos específicos de la

pandemia.

Implementar y CambiarAsegurar el funcionamiento del Plan de Acción.• La JD debe trabajar en el desarrollo e incorporación de nuevos mecanismos de respuesta

y recuperación de crisis, como la que actualmente se está viviendo.• La JD debe comprender su rol y el apoyo que debe dar en favor del uso del plan de acción

tanto dentro de la organización, como hacia los grupos de interés.

Comunicarse y Mantenerse vigilante

Asegurar que los equipos se mantengan informados.• Se deben asignar responsabilidades claras a los fines de concretar las comunicaciones

externas e internas que sean necesarias, siempre de forma transparente y efectiva.

Recomendaciones para un Plan de Acción en la empresa.

“En este momento la agilidad, el dinamismo y la

solidaridad que están mostrando los órganos de

gobierno de las empresas, es un empuje hacia el futuro.

Necesitamos que todos, gobierno, políticos, empresas,

trabajadores y sociedad en general rememos en la

misma dirección, con fuerza y con el rumbo claro.”

Ana Plaza Arregui. Directora No Ejecutiva y Presidente del Comité de Auditoría - Groupe Renault España.

2 de abril de 2020

Contactos:

Arturo Carvajal Socio de Asesoría T +507 208-0724E [email protected]

Rommel TorresGerente Senior de Asesoría T +507 208-0700E [email protected]

www.kpmg.com.pa

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