Oficina de Iniciativas Empresariales

Premio de Iniciativas “Emprendedoras 2010-2011”

PREMIO DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS 2010 - 2011

CATEGORÍA: Bachillerato

CURSO: 2º de Bachillerato

CENTRO DE EDUCACION: IES Antonio Tovar

Nº DE ALUMNOS/AS:

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NOMBRES Y APELLIDOS: − David Gómez Esteban − Rafael García González − −

NOMBRE DEL PROYECTO: Pisudriver

ACTIVIDAD: Empresa de servicios de ocio

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PISUDRIVER

Le damos la bienvenida al maravilloso mundo acuático de Valladolid.

Aquí les dejamos nuest ro t rabajo empresaria l , esperemos que les guste.

¡Gracias por su atención!

David Gómez Esteban Rafael Garc ía González

30/03/2011

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OBJETIVO DEL PROYECTO

Esta iniciativa irá encaminada al fomento del ocio mediante la creación de una empresa basada en el alquiler de varios tipos de embarcaciones en el Pisuerga en la zona de Valladolid tales como motos acuáticas, pedalos, y algún otro tipo de embarcaciones que ya podemos encontrarnos en el Pisuerga como piraguas o canoas. Para ello el modelo de empresa adoptado será la Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE).

- Nombre: Pisudr iver.

- Ubicac ión geográf ica: Val ladol id.

- Fecha de in ic io act iv idad: Marzo de 2011.

- Forma jur íd ica: Soc iedad Limitada Nueva Empresa.

P R O M O T O R E S

Identificación de los promotores:

� Nombre y apel l idos: David Gómez Esteban.

� Domic i l io : C/ tajo nº 10. La Flecha (Val ladol id) .

� Teléfono de contacto: 663304026

� NIF: 71164778H.

� Nombre y apel l idos: Rafael García González.

� Domic i l io : C/ Carretera Val ladol id nº8 Cigüñuela.

� Teléfono de contacto: 695430686.

� NIF: 12415582X.

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PLAN GENERAL DE EMPRESA

IDEA:

Razones que just i f ican la creación de la empresa.

Alqui ler de pedalos y motos acuát icas en el Pisuerg a .

-Poca competencia.

- Idea innovadora.

- Las motos acuát icas gustan mucho a la gente joven.

-Son las embarcac iones más ecológicas (ox igenan e l agua).

-Si sa l iese b ien podíamos aumentar e l a lqui ler con otros t ipos de embarcaciones menores.

-Gran desembolso económico en la compra de las motos, gasol ina y pos ib les reparac iones

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

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• Michael Porter (1982) ident i f icó tres estrategias genér icas que podían usarse indiv idualmente o en conjunto, para crear en e l largo p lazo esa pos ic ión defendib le que sobrepasara e l desempeño de los competidores en una industr ia . Esas tres es trategias genér icas fueron:

• Cada estrategia genér ica es un enfoque fundamentalmente d iferente

para crear y mantener una ventaja compet i t iva, combinando e l t ipo de ventaja compet i t iva que busca una empresa y e l panorama de su objet ivo es tratégico.

LA DIFERENCIACIÓN

Consiste en

Crear le a l producto o serv ic io a lgo que sea perc ib ido en toda la industr ia

como único. Selecc iona a uno o más atr ibutos que

muchos compradores en un sector industr ia l perc iben como

importantes, y se pone en exc lus iva a sat is facer esas necesidades.

Es recompensada su exclusiv idad con un prec io super ior. La

d iferenc iac ión puede basarse en e l producto mismo, e l s is tema de entrega por e l medio del

cual se vende, e l enfoque de mercadotecnia y un ampl io rango de muchos otros factores.

La estrategia de d iferenc iac ión sólo se debe seguir t ras un atento estudio de las neces idades y preferenc ias de los compradores, a efecto de determinar la

v iabi l idad de incorporar una característ ica d iferente o var ias a un producto s ingular que inc luya los atr ibutos deseados.

Riesgos Un r iesgo que se corre por seguir una estrategia de d iferenc iac ión es que los

c l ientes podrían no valorar lo suf ic iente a l producto exc lus ivo como para just i f icar su prec io e levado. Cuando esto sucede, una estrategia de l iderazgo en costos supera con fac i l idad a una estrategia de d iferenc iac ión. Otro r iesgo de ut i l izar una estrategia de d iferenc iac ión es que los compet idores podr ían

desarro l lar formas de copiar las caracter íst icas de d iferenc iac ión con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de

exc lus iv idad que las empresas r iva les no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS

El l iderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser e l productor de menor costo en su sector industr ia l . La empresa t iene un ampl io panorama y s irve a muchos segmentos

del sector industr ia l , y aún puede operar en sectores industr ia les re lac ionados. La ampl i tud de la empresa es con f recuenc ia impor tante para su

ventaja de costo.

Las venta jas

En e l costo son var iadas y dependen de la estruc tura del sector industr ia l . Pueden inc lu ir la persecuc ión de las economías de escala de tecnología

propia, acceso preferenc ia l a mater ias pr imas. Una estrategia ex itosa de l iderazgo en costos se d isemina en toda la

empresa, según lo demuestra la ef ic ienc ia e levada, los gastos generales bajos, las prestac iones l im itadas, la into leranc ia a l desperdic io, la revis ión

minuc iosa de las sol ic i tudes a l presupuesto, los ampl ios e lementos de contro l, las recompensas v inculadas a la concentración de costos y la ex tensa

par t ic ipac ión de los empleados en los intentos por contro lar los costos .

Riesgos A lgunos r iesgos por seguir e l l iderazgo en costos es que los compet idores podr ían im itar la es trategia, d isminuyendo las ut i l idades de la industr ia en general ; que los adelantos tecnológicos en la industr ia podrían volver la

estrategia inef icaz o que el in terés de los compradores podría desviarse hac ia otras caracter íst icas de d iferenc iac ión además del prec io.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Esta es trategia es muy d i ferente de las otras porque

descansa en la e lecc ión de un panorama de competenc ia es trecho dentro de un sector

industr ia l .

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a

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servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente to das las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenci ación (Porter 1987).

• Nosot ros intentaremos lograr el l iderazgo de costo y la di ferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los benef ic ios son ad it ivos, la di fe renciac ión l leva a prec ios super iores a la vez que e l l iderazg o en costo impl ica costos más bajos.

ENTORNO

GENERAL: Aquel los fac tores ex ternos que afec tan a las empresas que per tenecen independientemente de la ac t ividad que real icen.

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

1) -El sistema Institucional: Crearemos un vínculo de conexión con el Ayuntamiento, ya que vamos a operar dentro de Valladolid, con posibilidades de ampliar a otros ríos , en cuyo caso contactaremos con la Diputación en busca de apoyos.

2) -Ideologías y partidos políticos relevantes. La campaña institucional del Partido Popular de apoyo a los emprendedores favorece nuestro desarrollo.

3) -El marco exterior: Nos influirá por el desarrollo de la cultura saludable y la expansión del turismo interior..

FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS

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Nos puede afectar debido a la población joven del entorno y área metropolitana en expansión.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Incorporamos lo último en deportes de aventura y no s comprometemos a renovación periódica .

FACTORES ECONÓMICOS

Política Fiscal: nos vamos a tener a las condiciones que se siguen en la forma jurídica de la SLNE. Los impuestos más importantes que nos afectarán son:

- Los impuestos especiales, como el de medioambiente (ya que trabajaremos con productos químicos), el sanitario (a tener en cuenta sobre todo en los laboratorios donde vamos atrabajar). - El impuesto de transmisiones patrimoniales y Actos Jurídicos documentados - El impuesto sobre sociedades

Inflación: debemos de tener en cuenta la subida de nuestros productos, suministros varios y gastos de mantenimiento para así ofrecer productos económicos y, a la vez, obtener beneficios.

Tipo de cambio: Trabajaremos fundamentalmente con el euro.

ESPECIFICO: Está formado por e l conjunto de factores que afec tan a la empresa de forma direc ta en función del sector en e l que actúan.

Se emplean dos anál is is :

- DAFO

- PORTER

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ANALISIS DAFO

ANÁLISIS INTERNO

Debi l idades:

• No tenemos una estrategia específica clara. • Falta de experiencia laboral. • Una rentabilidad muy escasa; hasta encontrar unos clientes. • Falta de acreedores importantes que nos puedan financiar. • No acceso a las economías de escala.

Forta lezas:

• Escasa competitividad. • Numerosa publicidad. • Estrategias para captar nuevos clientes. • Capacidad directiva. • Flexibilidad en el nuevo mercado.

ANÁLISIS EXTERNO

Amenazas:

• Crecimiento lento de este mercado. • Dependencia de los gustos de los consumidores. • Cambio de las necesidades de los consumidores. • En otoño e invierno decae mucho estas actividades. • Numerosas subidas del combustible.

Oportunidades:

• Entrada en nuevos mercados. • Poco poder de los proveedores. • Diversificación de productos relacionados. • Integración vertical. • Es una novedad en Valladolid.

ANALISIS PORTER

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Grado de rivalidad existente entre los competidores:

Hay muy poca rivalidad, ya que es nuestra empresa la única que de momento ofrece este servicio.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Sí que hay amenaza, ya que si nuestra empresa fuera bien podría salir alguna más.

Por lo tanto si imitan nuestro negocio con lo único que podremos contar será con nuestra experiencia por ser los primeros del sector.

Además para cuando hayan aparecido otras empresas la nuestra estará extendida gracias a nuestra inversión en publicidad.

Amenaza de aparición de productos o servicios sustitutivos:

No existen muchos productos sustitutivos, pero algunos que nos podrían hacer competencia son:

-Alquileres de piraguas, canoas etc.

-Alquiler del barco de Valladolid (La leyenda del Pisuerga).

El poder de negociación de los clientes:

No tienen casi poder, porque si les parece un precio excesivo pero quieren alquilar nuestros productos tendrán que aceptar nuestras exigencias económicas.

El poder de negociación de los proveedores:

Tienen algo de poder ya que no hay muchas empresas que consistan en proporcionar estos tipos de motos y los numerosos derivados que necesitamos para nuestra empresa, por lo tanto tendremos que aceptar sus exigencias.

Para ver de una manera más sencilla los impactos positivos, negativos, las oportunidades, etc. del entorno hacia la empresa, recurrimos a la Matriz de Impactos.

MATRIZ DE IMPACTOS

Como ya hemos visto anteriormente tenemos numerosos puntos fuertes pero también el entorno nos supone algunas amenazas. Por lo que hemos decidido que vamos a llevar a cabo una estrategia defensiva, puesto que es nuestro primer proyecto (aunque no hay empresas como la nuestra en Valladolid, por lo que no sabemos con qué aceptación vamos a contar).

Nombre elegido: Pisudriver

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Pisu de Pisuerga y driver de conductor o motorista en inglés, lo hemos elegido porque parece original y que se te queda fácilmente en la cabeza.

Descripción del logotipo: Es un cocodrilo sencillo y moderno sobre un fondo verde con el eslogan debajo del nombre.

¿Existe un nicho de mercado?

No hay específicamente en Valladolid pero hay alquileres de productos acuáticos tales como piraguas y canoas.

¿Existe un hueco de mercado? Claro empezarnos con motos y balsas a pedales y si nos va bien iremos ampliando con productos acuáticos compatibles con el Pisuerga ya sea con motor a sin él.

¿Qué volumen potencial tiene el mercado?

Nos dirigimos a personas de 16 años en adelante, a ambos sexos y un nivel de ingresos medio, ya que no es muy caro el alquiler del producto, pero es un capricho.

La motivación de las personas para alquilarlo sería en Valladolid poder utilizar las motos acuáticas que suelen ser utilizadas en mar.

¿Cómo reaccionarán nuestros competidores? Al tener pocos competidores, al principio las cosas irían bien, pero con el tiempo y surgir más empresas parecidas, tendríamos que diferenciarlo de los demás.

¿Es un mercado que crece o decrece? Es un mercado que crece en verano y decrece en invierno.

¿Cuántos estarían dispuestos a pagar por el product o realizado? Bastante gente porque aunque es un ocio y no una necesidad estamos en una ciudad que predomina el nivel medio a los cuales no les importa darse un capricho, además serian precios muy razonables.

LEGALIZACIÓN

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La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un t ipo de soc iedad mercant i l española, creada en e l año 2003 para fac i l i tar la const i tuc ión de las soc iedades que cumplan una ser ie de requis i tos . Este t ipo de soc iedades se pueden const i tu i r de manera presenc ia l o te lemática, a través del Centro de Información y Red de Creación de Empresas (CIRCE). CARACTERISTICAS:

� Es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada. � El número máximo de socios es cinco, que han de ser personas físicas. � El capital social mínimo es de 3.012 euros, y el máximo de 120.202 euros. El capital

social mínimo deberá ser desembolsado mediante aportaciones dinerarias. � La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los socios

más un código alfanumérico único. No obstante la denominación podrá ser cambiada con posterioridad a la constitución de la empresa.

� Se pueden utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de notarios y registradores.

� Los órganos sociales son una Junta General y un Órgano de Administración, que en caso de ser pluripersonal no puede adoptar la forma de consejo de administración.

� Una vez constituida sólo podrá modificar su denominación, su domicilio social y su capital social. Sin embargo podrá transformarse en una Sociedad de Responsabilidad Limitada.

A) TRAMITES:

1) Solicitar la Certificación Negativa del nombre. 2) Ingreso bancario del capital social. 3) Solicitud del Código de Identificación Fiscal. (CIF). - Declaración previa de inicio - Opcional - (Mod. 036). 4) Otorgamiento de la Escritura Pública de constitución de una sociedad y protocolarización de los estatutos sociales. 5) Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. (Mod. 600). 6) Inscripción en el Registro Mercantil. 7) Declaración censal de inicio, alta en el IAE y solicitud del CIF definitivo. (Mod. 036). 8) Alta en régimen especial de la Seguridad Social (autónomos). LOS PASOS 9, 10 Y 11 SOLO SE EFECTUAN EN CASO DE QUE SE CONTRATEN TRABAJADORES. 9) Inscripción de la empresa en la Seguridad Social y obtención del número patronal. 10) Alta de la empresa en el régimen de accidentes de trabajo y enfermedad profesional en una Mutua Patronal de accidentes de trabajo. 11) Afiliación de los trabajadores de la empresa al régimen general de la Seguridad Social. 12) Comunicación de apertura del centro de trabajo. 13) Sellado de libros de visita. 14) Licencia de obras. 15) Comunicación Ambiental (antigua licencia de apertura del local). 16) Alta en los registros especiales de Consellería en cada caso.

A) SUBVENCIONES: Características de las ayudas: -Los préstamos deberán ser formalizados por un plazo máximo de 5 años.

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-Los préstamos no podrán tener la condición de renovables. -Los avales tendrán carácter subsidiario. -La Diputación General de Valladolid podrá requerir del afianzado la constitución de derecho real de hipoteca, mobiliaria o inmobiliaria, así como prenda sin desplazamiento u otra forma de garantía admitida en derecho, a fin de asegurar la obligación de reembolso del importe avalado. -En el caso de que los avales deban ser ejecutados por incumplimiento del beneficiario, pueden incluirse a efectos del cómputo del límite máximo de intensidad de ayudas que corresponda a la zona donde esté ubicada la actividad empresarial de la entidad avalada.

� Cuantía. -El importe máximo del aval concedido por el Gobierno de Valladolid a una empresa será el 75 por 100 del importe total del proyecto de inversión a cuya financiación se destine el préstamo avalado. -La Ley de Presupuestos de cada ejercicio establecerá el límite individual máximo.

� Plazo de solicitud -Las solicitudes para la concesión de avales se dirigirán al Consejero de Economía, Hacienda y Empleo, y deberán presentarse antes de comenzar a ejecutar los proyectos de inversión. -La autorización o denegación del aval solicitado se notificará a la empresa solicitante en un plazo máximo de 3 meses. -Una vez autorizado el aval, la empresa se dirigirá a una entidad financiera para gestionar el préstamo, comunicando posteriormente al Departamento de Economía, Hacienda y Empleo la entidad financiera elegida, a efectos de expedición del escrito preaval o de confirmación de la efectiva autorización para su prestación. -Una vez formalizada la operación de préstamo, deberá remitirse al Departamento gestor para la expedición del aval, requiriéndose previamente a la empresa solicitante para la firma del correspondiente contrato de aval.

C) ESTATUTOS:

I.- DISPOSICIONES GENERALES.

II.- CAPITAL SOCIAL. PARTICIPACIONES.

III.- ÓRGANOS SOCIALES.

IV.- EJERCICIOS, CUENTAS ANUALES.

V.- CONTINUACIÓN DE OPERACIONES COMO SOCIEDAD LIMIT ADA. DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN.

VI.- DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.

LOCALIZACIÓN

Empezaremos con un sólo local y si nos fuera bien iríamos

expansionándonos por alrededores del Pisuerga y aumentando los productos. Nuestra ubicación será, en

España, concretamente en la playa de Valladolid o alrededores de esa zona.

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Referencia 6363-50-8-6598 Tipo de inmueble Local comercial Operación Alquiler Precio 800 € Superficie útil 150 Provincia Valladolid Población Valladolid Zona Las Moreras Año de construcción 1.973 Calefacción Si m2 Construidos 150

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS ORGANIGAMA:

Tipos de contrato:

� Direcc ión: 2 d irectores con contrato indef inido

� L impieza: 1 l impiadores/as a t iempo parc ia l .

� Dis tr ibu idores: 1 empresa con contrato indef inido.

� Dependientas: Son los d irectores con contrato indef in ido.

� Asesores: 1 asesor /gestor con contrato indef inido.

� Segur idad: 1empresa con contrato indef in ido.

Características de cada tipo de contrato:

- Contrato indefinido: Tiene una duración indefinida y la jornada es completa. La retribución es según convenio y categoría. - Contrato a tiempo parcial: el trabajador no podrá realizar horas extraordinarias. Su duración es indefinida. En este caso las horas laborables serán 5 horas a la semana (en el caso de los empleados de limpieza). La retribución es proporcional a las horas de trabajo.

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Remuneraciones:

• Dos directores que a la vez serán dependientes: 1.700 €

• Seguridad: 700 €

• Una asistente de la limpieza: 350 €

• Empresa distribuidora: 1.200 €

• Un asesor: 500 €

Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.

ÁREA COMERCIAL

En esta zona vamos a realizar un estudio de mercado y un plan de marketing que nos ayudara en nuestra empresa.

ESTUDIO DE MERCADO:

Entorno tecnológico: De momento no nos afecta demasiado.

Entorno institucional o legal: No tenemos relación con ningún organismo público.

Entorno demográfico: Nos vamos a centrar sobretodo en gente joven que es a la que más le llama la atención esta afición.

Entorno económico: Está bastante bien y la gente aunque tenga que pagar un poco más por este ocio no le importa.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:

� Demográficamente nos centraremos en gente joven.

� Socioeconómicamente gente de todos tipos, ocupación estudiantes, trabajadores etc.

� Geográficas por ahora solo en la zona del Pisuerga que atraviesa Valladolid.

PLAN DE MARKETING:

PRODUCTO /SERVICIO

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o -Definición : Nuestra empresa, es una empresa de alquiler de vehí culos acuáticos en el Pisuerga.

o -Necesidades que cubre : Principalmente ocio.

o -Novedades y ventajas comparativas : Ventajas es que no hay ninguna tienda de este tipo.

o -Complementarios : Todo lo que hay es alquiler de barcas y piraguas en el Pisuerga.

o -Nombre y Logotipo : El nombre es Pisudriver, pisu de Pisuerga, driver d e conducción en inglés. El logotipo es la forma de un cocodrilo con un fondo de color verdoso.

o -Presentación : Será una forma normal y más bien moderna.

PRECIO

-Política de Precios: Los precios son variables. Varían según el product o que alquile, (motos de una plaza, biplaza etc.)

� Moto monoplaza: 25€/media hora.

� Moto biplaza: 30€/media hora.

� Piragua ind iv idual: 20€ día.

� Piragua doble: 25€ día.

� Pedalo: 30€/ hora.

� Canoa: 30€ día.

El resto de servicios y precios se fijara atendiend o a las condiciones de costes y demanda de servicios.

-Incentivos: Realizaremos numerosas oferta 2x1, tarjetas fideli zación, descuentos por actividades conjuntas etc. Para incentivar a que pr ueben nuestros productos y gracias a ello, poder facilitarnos el integrarnos en el merca do.

PROMOCIÓN

- ¿Cómo darías conocer la empresa y los productos / servicios de está?

-Venta personal: Boca a boca, dándolo a conocer

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-Publicidad: Vamos a darnos a conocer a través de la publicida d de Internet, panfletos en los buzones, y algún anuncio en el periódico y r adio y televisión local.

-Relaciones públicas: También intentaremos establecer contratos publicit arios con equipos deportivos como HSR-Benel l i , Yamaha o Kawasaki.

PLAZA

Nos localizamos: En Valladolid ciudad concretamente en las moreras. Cuya población junto con las poblaciones limítrofes se acerca al m edio millón de habitantes. Lo cual permite jugar con un volumen de mercado potencial r ealmente alto.

El nivel de riqueza se sitúa en la media poblaciona l española y en el más alto a nivel regional, por lo que a la gente.

ÁREA DE APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIÓN

PROVEEDORES

� Motos de agua: Ut i l izaremos var ias marcas Hsr-Benel l i , Yamaha , Kawasaki.

� Patín de pedales : pedaleau.

� Informát ica: Infocoste.

� Muebles: ikea.

� Combust ib le: Repsol ypf .

ÁREA ECONÓMICA-FINANCIERA

A) PLAN DE INVERSIONES.

ACTIVO FIJO IMPORTE

Gastos de 1º Establecimiento y otros 1.400€ Mobiliario 1.650€ Ordenador portátil 400€ Embarcaciones y elementos varios 80.000€ Chalecos salvavidas 1.000€ ACTIVO CIRCULANTE

Existencias 1.700€ Banco 7.0 €

B) PLAN DE FINANCIACIÓN.

CONCEPTO IMPORTE Recursos propios

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Capital social 100.000 Recursos ajenos 18000 subvenciones 75% máximo por SLNE 17.500€ aprox.

C) PREVISIÓN DE TESORERIA.

PERIODOS 1er Trimestre 2er Trimestre 3er Trimestre 4er Trimestre

COBROS POR SERVICIOS

6.000 7.200 8.100 9.300

IVA REPERCUTIDO

960 1.152 1.296 1.488

APORTACIÓN DEL CAPITAL

112.700 - - -

PRÉSTAMOS O CREDITOS

18.000 - - -

SUBVENCIONES 17.500 - - - TOTAL COBROS 155.160 8.352 9.396 10.788 SUELDOS Y SALARIOS

6.150 6.150 6.150 6.150

ALQUILERES 1400 1400 1400 1400 PAGO A PROVEEDORES

83.050 - - -

MANTENIMIENTO Y

REPARACIONES

- - - -

SEGURIDAD SOCIAL

900 900 900 900

OTROS - - - - BANCO 500 500 500 500 TOTAL PAGOS 92.500 8.950 8.950 8.950 DIFERENCIA COBROS-GASTOS

62.660 -598 446 1.838

Notas a la cuenta provisional:

1. Los ingresos y gastos se estabi l izaran a par t ir de este año c itado. 2. El objet ivo ser ía e l mantenimiento de la cuota de mercado y la pos ib le

ir rupc ión en nuevas áreas de serv ic io que complementen las narradas inic ia lmente.

3. Los préstamos ser ían amort izados mayor i tar iamente a part ir de l quinto año con lo cual ese volumen de d inero correspondiente a la amort izac ión se dest inara a renovar mater ia l y publ ic idad.

4. En caso de un incremento mayor del esperado de la c l iente la se valorara la posib i l idad de inc lu ir un nuevo soc io.

D) VIABILIDAD DEL NEGOCIO

-VIABILIDAD COMERCIAL:

Al analizar los aspectos que corresponden a estas áreas estudiadas, hemos llegado a la conclusión que nuestro proyecto es bastante viable. Éstas son algunas de las características:

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- Tenemos un buen serv ic io de Internet , lo que nos permite of recer nuestros servic ios de una manera cómoda.

- Real izado un estudio de la poblac ión val l iso letanajunto con las poblaciones l imítrofes se acerca a l medio mil lón de habi tantes , lo cual permite jugar con un volumen de mercado potenc ia l realmente a lto.

- Según un estudio real izado para saber qué le gustaría a nuestros pos ib les c l ientes , l legamos a la conc lus ión de que práct icamente of recemos todos los serv ic ios que los c l ientes demandan.

-VIABILIDAD ECONÓMICA

Punto muerto o umbral de rentabilidad

El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribución (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos, los costes fijos proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan perdidas.

El cálculo del punto muerto se basa en la siguiente fórmula matemática:

B = It - Ct = It - (CF + CV) = q x p - (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.

-VIABILIDAD TECNOLÓGICA:

Para llevar a cabo nuestro negocio no necesitamos altos niveles tecnológicos.

-VIABILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Somos una empresa que nuestra actividad económica no perjudica al entorno del medio ambiente. Las motos de agua han sido calificadas recientemente como la embarcación de motor más ecológica. Su sistema de propulsión por turbina realiza un proceso de oxigenación del agua. Además la nueva generación "4 Tiempos" de motos acuáticas son muy silenciosas. Biomarina y estudios medioambientales fueron los pioneros en este tipo de estudios. El proyecto fue dirigido por Lauren Caire , asegurando que la presencia de las motos acuáticas hacen bien a nuestras aguas purificando y oxigenando los mares y aguas estancadas. Seguidamente otras instituciones realizaron este tipo de pruebas obteniendo los mismos resultados, pero todo resultado quedó ignorado por el gobierno imponiendo el llamado "Impuesto Verde", en el que incrementa un 14,75% sobre el precio final, dicho así en el artículo 34/2007 del BOE y entrando en vigor en enero de 2008.

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INDICE

1. Objet ivo proyecto 3

2. Promotores 3

3. Plan general de empresa 4

A. Idea 4

B. Estrategias compet i t ivas 4

i. La diferenc iación 5

ii. Est rategia de l iderazgo de costos 6

iii. Est rategia de enfoque 6

C. Entorno 7

i. General 7

ii. Espec if ico 8

1 . Anál is is DAFO 9

2 . Anál is is PORTER 10

D. Nombre elegido: Pisudr iver 11

E. Viabi l idad del proyecto 12

F. Legalizac ión 12

G. Local izac ión 14

H. Recursos humanos 14

I. Área comercial 15

i. Estudio de mercado 15

ii. P lan market ing 16

J. Área de aprovis ionamiento y producc ión 17

K. Área económica-f inanciera 17

i. Plan de invers iones 17

ii. P lan de f inanc iac ión 18

iii. Previs ión de tesorería 18

iv. Viabi l idad del negoc io 19