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En el número noviembre-diciembrede la Harvard Business Review, Mi-chael Porter pregunta: ¿qué es la es-trategia? En general, todos estamosde acuerdo con su respuesta cuandoseñala que “estrategia” no es la efica-cia operativa, sino que depende de

un posicionamiento único que re-quiere negociaciones y que debeajustarse a diversas actividades.En realidad, su respuesta nos resultafamiliar porque es precisamente loque dos de nuestros estrategas favori -tos, Trout y Ries, han sostenido du-rante muchos años.Descubrimos el trabajo de JackTrout y Al Ries en 1991, y como re-sultado surgió nuestra obra M a r k e-ting Wars (Las guerras del marke-ting). Desde entonces, hemos apli-cado sus principios estratégicos a laindustria de la computación, con-vencidos de que la mejor tecnologíano necesariamente gana.En realidad, el pensamiento clave deestos autores sale a la luz cuando nosdicen que la actividad industrial noes una batalla de productos, sino unabatalla por la mente del cliente. Noshan conquistado sus recetas simples,aunque en ocasiones contrarias a laintuición, planteadas de un modo in-teligente. En nuestra opinión, susconsejos superan ampliamente enutilidad a los libros de managementque utilizan 250 páginas para tratarun punto modestamente interesante. Como decano de la reciente estrate-gia comercial, Michael Porter se hac o n v e rtido en blanco de ataques.Las tres estrategias genéricas deli-neadas en Competitive Strategy ( E s t r a-tegia competitiva) —liderazgo enlos costos, diferenciación y enfo-que— se consideran hoy demasiadoestáticas y limitativas. En part i c u l a r,p a recería como que en su art í c u l oP o rter está respondiendo a lo ex-p resado por Richard D’Aveni en H y-p e rc o m p e t i t i o n ( H i p e rc o m p e t e n c i a ) ,quien sostiene que no existe unaventaja sostenible, sino una serie deventajas temporarias obtenidascuando se rompe con el status quo.

En consecuencia, el éxito a largo pla-zo se basa en una estrategia dinámicapara la creación, destrucción y re c re a-ción de las ventajas de corto plazo.El profesor Porter rechaza la hiper-competencia, a la que considera co-mo una “herida autoprovocada y nocomo el resultado inevitable de unparadigma de la competencia en per-manente cambio”. Los puntos que se-ñala Porter son convincentes, peropueden comprenderse mejor a part i rdel marco planteado por Trout y Reis.

El posicionamiento es la clavede la estrategia

Porter dice que “el posicionamiento—que una vez fue el corazón mismode la estrategia— ha sido rechazadopor ser demasiado estático para losmercados dinámicos de la actualidady los avances tecnológicos”. Explicaque la tercerización, la calidad total(TQM) y la reingeniería alimentan laeficacia operativa, que no es lo mis-mo que la estrategia.Jack Trout es el padre del posiciona-miento, e introdujo este concepto en1972, en un artículo denominado“The Positioning Era” (La era del po-sicionamiento) publicado por A d v e rt i-sing Age. Jack Trout y Al Ries vienendel mundo de la publicidad, pero susprincipios pueden aplicarse amplia-mente a la estrategia empresarial. Elposicionamiento se basa en encontrarun lugar en la mente del cliente a tra-vés de un mensaje simple y re p e t i t i v o .En el mejor de los casos, el posiciona-miento permite a las empresas serdueñas de una palabra dentro de lamente del cliente, tal como ha logra-do Volvo con “seguridad”, o Intel con“ m i c ro p ro c e s a d o re s ” .Al igual que Port e r, muchos estrate-gas se equivocan en el punto esen-

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Michael Porter reinventa Una vibrante polémica sobre el pensamiento estratégico,por Steve Milunovich

Cuando los críticos quieren re s t a rj e r a rquía a las disciplinas del ma-nagement le imputan, como ejem-plo de la falta de desarrollo cientí-fico, la ausencia de polémicas in-telectuales de primera línea.Por eso debe darse la bievenida atodo debate del más alto nivel. Apartir del último ensayo de Mi-chael Porter sobre pensamientoestratégico, el autor de este con-troversial artículo, sin desmere-cer en nada a Porter, reivindica ados conocidos autores con bajoperfil académico.Su tesis es que el padre de lacompetitividad ha redescubierto yreelaborado conceptos de posi-cionamiento estratégico trabaja-dos por Trout y Ries. Es probableque los actores involuntarios de lapolémica se abstengan de alimen-tarla, pero ésta seguirá y se nutri-rá de otros ensayistas que provie-nen tanto del campo del pensa-miento estratégico como de losdefensores del posicionamiento.Steve Milunovich es un consultory analista de la industria de lacomputación, y su artículo (“Stra-tegic Thoughts: Michael Porterreinvents Trout & Ries”) aparecióen Morgan Stanley-U.S. Invest-ment Research (el 18 de noviem-bre pasado), una publicación es-pecializada de Morgan Stanley &Co. Incorporated, de amplia difu-sión entre la banca de inversión yoperadores de valores bursátiles.

cial y no comprenden que el posi-cionamiento tiene poco que ver concuál es el lugar que ocupa una em-p resa en el mercado, y mucho quever con el que ocupa en la mentedel cliente. En realidad, ¿de quéo t ro modo podría una empresa quevende un agua con azúcar tan fácilde imitar crear la capitalización dem e rcado que logró Coca-Cola si nofuera porque es dueña del escalónsuperior de la escalera de las bebi-das cola en la percepción del públi-co y en la defensa de los valore sn o rt e a m e r i c a n o s ?Trout y Ries han demostrado lo difícil

que es crear una estrategia en torn ode la calidad; la calidad es el re q u i s i t op revio para jugar en el mercado y ra-ra vez un factor de difere n c i a c i ó n .

La estrategia depende de contarcon actividades únicas

“La estrategia competitiva tiene quever con ser diferente.” Porter en suartículo describe cómo hicieronSouthwest Airlines e Ikea para reali -zar actividades diferentes de las de lacompetencia, o para elegir activida-des diferentes. La palabra “diferen-te” no solamente se refiere a la per-

cepción del cliente sino a las activi-dades de la empresa con respecto alas de sus competidores. Y luego Por-ter pasa a señalar tres fuentes del po-sicionamiento competitivo.El cambio permite encontrar unaposición, mientras que surgen losnuevos grupos de clientes o las oca-siones de compra.Por supuesto que Trout y Ries hanmencionado la necesidad de ser dife-rentes al establecer una posición enla mente, y coinciden con Porter enque la estrategia debe estar orientadaal competidor y no al cliente. Inten-tar tomar una colina que está fort i f i-cada es suicida. El secreto está en serlos primeros en la mente; ser prime-ros tiene más valor que ser mejore s .La mejor tecnología no tendrá posi-bilidades de ganar (Apple) si uncompetidor logra obtener una parti -cipación en la mente (Microsoft). Enrealidad, Trout y Ries trabajaron conSouthwest para poder elaborar esteenfoque de lo único o exclusivo.Debido a que ser primeros es tan

importante, Trout y Ries recomenda-ron a los rezagados crear una nueva

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Muchos estrategas se equivocan en elpunto esencial y no comprenden que elposicionamiento tiene poco que ver concuál es el lugar que ocupa una empresaen el mercado, y mucho que ver con elque ocupa en la mente del cliente.

a Trout y Ries

categoría de productos en la quefueran primeros. Cuando Lotus(otro de sus clientes) perdió la gue-rra de las spreadsheets a manos deMicrosoft, se dispuso a crear unanueva categoría —el groupware— enla que pudiera ser primero. Esa deci-sión le dio frutos del orden de losUS$ 3.300 millones cuando IBM ad-quirió la empresa.

Una posición sostenible requierecompensaciones

Con acierto, Porter señala que loscompetidores intentarán copiar a lasempresas líderes a través del reposi-cionamiento o de la ambigüedad.Por consiguiente, “las compensacio-nes del posicionamiento invaden lacompetencia y son esenciales para laestrategia. Las empresas que tratande ser todo para todos los clientes searriesgan a que cunda la confusiónen las trincheras cuando los emplea-dos intentan tomar decisiones opera-tivas día tras día sin un marco claro”.El posicionamiento estratégico puededefenderse a través del enfoque. Elfracaso de Continental Lite frente aSouthwest se utiliza como ejemplo delas dificultades que plantea navegarambiguamente entre dos posiciones.En este caso son tres los principios deTrout y Ries que están en danza. Unoes el de la Ley del Enfoque, que signi-fica que una empresa hace algo tanbien que es dueña de esa palabra enla mente del cliente. Una vez lograda

la posición de liderazgo, es casi impo-sible perder porque es muy difícilcambiar las percepciones. El segundoprincipio es la Ley del Sacrificio, quedice que es necesario abandonar algopara conseguir otra cosa. Los lídere sse ajustan a su labor y no dejan que elego les permita pensar que ellos pue-den ser buenos en algo.El tercero es la Ley de la Extensiónde la Línea. Continental cometió elerror de extender su marca comple-ta de servicios para incorporar me-nores servicios para el transporte decorta distancia (lo común es que lamarca “Lite” no funcione, o que eléxito llegue a expensas de la líneaprincipal de productos). El clientetermina estando muy confundidoporque ya no sabe con claridad quées lo que Continental representa. Es-to podría ayudarnos a entender porqué AT&T, GE y Xerox fracasaroncuando intentaron dedicarse a fabri -car computadoras.

La aptitud da impulso a la ventajacompetitiva

“Las elecciones de posicionamientodeterminan no sólo qué actividadesdesarrollará una empresa y cómoconfigurará sus actividades indivi-duales, sino cómo se relacionan en-tre sí esas actividades. Si bien la efi-cacia operativa tiene que ver con lo-grar la excelencia en cada una deellas, la estrategia se relaciona con lacombinación de las actividades.”

En otras palabras, la ventaja compe-titiva es todo el sistema de activida-des interrelacionadas, que hace quecualquier comienzo sea difícil peroc rea una ventaja sostenible. Leemoseste punto de Porter como una bo-fetada al énfasis en las áreas o activi-dades esenciales e individuales,ideas popularizadas por Gary Ha-mel y C. K. Prahalad en sus art í c u-los “Strategic Intent” (Intención es-tratégica) y “The Core Competenceof the Corporation” (La actividadcentral de la empre s a ) .Decir que la estrategia consiste enc rear lo que es adecuado a las distin-tas actividades de una compañía esc o rrecto pero incompleto. Trout yRies nos acerc a ron la imagen comple-ta, al sostener que la táctica da impul-so a la estrategia. La mayor parte delpensamiento sobre el management vade arriba hacia abajo, mientras que elenfoque Trout y Ries es ir de abajohacia arriba. Una táctica es el enfo-que de la empresa, definido como elángulo mental competitivo. Las tácti-cas se descubren en el campo de ba-talla, no en las salas de dire c t o r i o .La estrategia sirve de soporte a la tác-tica porque pro p o rciona un ru m b oc o h e rente para el marketing. Debenalinearse todos los recursos para re s-paldar el enfoque de la empresa, quees justamente a lo que Porter apuntacon su definición de “aptitud”. La tác-tica para los servicios de corta distan-cia de Southwest apunta a una estra-tegia de reconversión rápida, una flo-

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Al RiesMichael Porter Jack Trout

ta estandarizada, sin comidas ni asien-tos asignados ni control de equipajee n t re líneas. La estrategia es el mart i-llo que clava con firmeza la táctica cu-ya re p resentación es el clavo.

La trampa del crecimiento

Porter dice que “el deseo de crecertiene quizás el efecto más perversosobre la estrategia. Las negociacio-nes y los límites parecen restringir el

crecimiento. Los gerentes se sientenpermanentemente tentados a dar pa-sos gigantescos para superar esos lí-mites, pero terminan desdibujandola posición estratégica de la empre-sa”. Menciona a Maytag como ejem-plo de una compañía exitosa queamplió su enfoque y, además de de-dicarse a máquinas para lavar y secarropa, incorporó heladeras y produc-tos de cocina en nombre del creci-miento. La empresa creció pero en

detrimento de la rentabilidad. En-tonces, ¿cómo se puede crecer y almismo tiempo preservar la estrate-gia? Porter recomienda profundizaruna posición en lugar de ampliarla.Trout y Ries hablaron del tema delc recimiento hace ya muchos años. Lag e rencia suele tomar decisiones estú-pidas en nombre del crecimiento. Elm e rcado bursátil sólo premia a las in-versiones que recuperan sus gastos decapital. Los ejecutivos tienen queaceptar que los árboles no cre c e nhasta el cielo. Las ideas nuevas y bri-llantes deben posicionarse como nue-vas marcas destinadas a nuevas cate-gorías de productos. Procter & Gam-ble obtiene muy buenos re s u l t a d o shaciendo precisamente eso.En su último libro, Focus (Enfoque),Al Ries explica cómo las adquisicio-nes deben fortalecer el enfoque de laempresa, aumentando su participa-ción en un negocio ya arraigado, enlugar de diversificarlo. Es claro quelas recientes décadas han sido testigosde alguna palabra de moda, infaustay antienfoque: “diversificación” fue lapalabra de la década de los ‘70, “si-nergia” la de los ‘80 y “convergencia”la de la década actual. ●

© Gestión/ Morgan Stanley

Para mayor información sobre los autores citados,consultar fax on demand códigos 153, 154 y 155.

La idea de la ventaja competitiva,que es difícil o imposible de imitarrápidamente por los competidores,es fascinante. Pero el avance tecno-lógico y el dinamismo de los merca-dos cuestionan seriamente esta tesis.La presión por mejorar la pro d u c t i-vidad hizo que los niveles de con-ducción de la empresa re c u rr i e r a na herramientas como Calidad To t a l ,benchmarking y reingeniería. Eneste proceso se obtuvieron excelen-tes resultados que, sin embargo, ra-ra vez pro d u j e ron una re n t a b i l i d a ds o s t e n i b l e .En el último ensayo de MichaelP o rter publicado en la H a rv a rd Bu-siness Review (edición noviembre -d i c i e m b re de 1996, página 202; títu-lo original: “Executive Summaries:What Is Strategy?”), se explora có-mo ese proceso dio origen a bata-llas competitivas mutuamente des-t ructivas que afectan la re n t a b i l i d a de m p resarial. En la medida en quelos gerentes luchan por mejorar entodos los aspectos, es cada vez másdifícil mantener posiciones compe-titivas viables.Un argumento central en Porter esque lograr eficacia operativa no es

suficiente porque sus herramientasson fáciles de imitar. Por el contra-rio, la esencia de la estrategia es ele-gir una posición única y valiosaarraigada en sistemas de actividadesque son mucho más difíciles decombinar.En esta línea, Porter rastrea la base

económica de las ventajas competiti -vas hasta el nivel de las actividadesespecíficas realizadas por una com-pañía. A través de casos como los deIkea y Vanguard, Porter muestra có-mo las relaciones entre actividadesson fundamentales para el sosteni -miento de una estrategia.Mientras que los gerentes suelenpreocuparse por los componentesindividuales del éxito tales como lascapacidades centrales o recursosfundamentales, Porter sostiene enese ensayo que una gestión eficientea lo largo de todas las actividades deuna compañía mejora las ventajascompetitivas. A la vez que resalta elpapel de liderazgo al realizar y eje-cutar claras elecciones estratégicas,Porter también ofrece indicacionesacerca de cómo pueden las compa-ñías reestablecer estrategias que conel tiempo se volvieron difusas.

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Trout y Ries coinciden con Porter enque la estrategia debe estar orientadaal competidor y no al cliente.El secreto está en ser los primeros enla mente; ser primeros tiene más valorque ser mejores.

Trout y Ries handemostrado lodifícil que es crearuna estrategia entorno de la calidad;la calidad es elrequisito previopara jugar en elmercado y raravez un factor dediferenciación.

La tesis cuestionada