PMM ProjectMAGAZINE

Volumen 43

AGOSTO 2018wwwpmmlearningcominfopmmlearningcom

iquesthacia doacutende va el asset management

La gestioacuten moderna de activos gira en torno a cuatro elemen-tos clave valor alineacioacuten li-derazgo y garantiacutea Primero y principal los activos deben agregar valor a la organiza-

cioacuten De lo contrario se convierten en obligaciones Por lo tanto las acciones de la gestioacuten de activos deben estar ali-neadas con los objetivos estrateacutegicos de la organizacioacuten

Procesos controlados

En los sectores de servicios puacuteblicos y de electricidad los activos como turbi-nas hidraacuteulicas estructuras de acero y transformadores de potencia por lo ge-neral tienen ciclos de vida extensos que suelen medirse en deacutecadas Los geren-tes de activos seleccionan las estrate-gias de mantenimiento remodelacioacuten o reemplazo para que sus activos equi-libren riesgos costos y rendimientos Estas estrategias deben asegurar que activos puedan cumplir su funcioacuten sin exponer a la organizacioacuten (ni al puacuteblico) a riesgos inaceptables y por el menor

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ARTIacuteCULO

Incorporacioacuten de garantiacutea a la Gestioacuten de Activos

Copperleaf

costo posible El elemento de garantiacutea del sistema de gestioacuten permite asegu-rar a las partes interesadas internas y externas que se implementan las ve-rificaciones y procesos correctos para proporcionar estas estrategias de ma-nera uniforme

Marco de gestioacuten de riesgos

Si bien la mayoriacutea de las organizacio-nes son claras en lo que respecta a los objetivos de rendimiento no siempre sucede lo mismo cuando se trata de la tolerancia de riesgos A medida que aumentan los riesgos de fallas resulta maacutes importante tener una clara defini-cioacuten de queacute los riesgos son aceptables De esta manera las organizaciones que enfrentan graves restricciones finan-cieras y de recursos pueden tomar las decisiones correctas sobre queacute activos necesitan inversioacuten y cuaacutendo la necesi-tan Preferentemente una organizacioacuten ten-draacute un proceso sistemaacutetico de identifi-cacioacuten y cuantificacioacuten de los riesgos relacionados con los activos y revisa-

ARTIacuteCULO

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Figura 1 Medio interactivo para visualizar y comunicar riesgos (Fuente Copperleaf)

raacute coacutemo estos riesgos evolucionan en el tiempo con regularidad Despueacutes la gestioacuten se puede enfocar en los ries-gos maacutes elevados y asegurar la imple-

mentacioacuten de planes para mitigarlos El Instituto de Gestioacuten de Activos (IAM por sus siglas en ingleacutes) ha publicado pautas uacutetiles sobre marcos y gestioacuten de riesgos

Coacutemo gestionar los ciclos de vida de las inversiones

Una gran parte del tiempo los gestores de activos se dedican a garantizar que se implementen los planes correc-tos para gestionar todas las etapas del ciclo de vida de cada activo Esto tiacutepicamente incluye muchos puntos de decisioacuten como cuaacutendo y doacutende se necesitan fondos y recursos que re-quieren supervisioacuten o aprobacioacuten En general las intervenciones de rutina y de mantenimiento son parte de un plan o presupuesto preaprobado pero las grandes decisiones maacutes complejas (generalmente asociadas con la inver-

sioacuten de capital) pueden necesitar va-rias consultas y etapas de aprobacioacuten con las distintas partes interesadas Al igual que con los activos cada pro-grama o proyecto de un candidato tiene un ciclo de vida Los requisitos de informacioacuten la participacioacuten de las partes interesadas y las aprobaciones formales evolucionan a medida que se avanza en el desarrollo del pro-yecto candidato Por ejemplo en una primera fase el proyecto candidato puede ser visible uacutenicamente para su creador e incluye estimaciones gene-rales de costos beneficios y plazos Estas primeras estimaciones pueden ser suficientes para obtener la apro-bacioacuten para un estudio de viabilidad

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ARTIacuteCULO

Figura 2 Los planes de gestioacuten de activos (APM por sus siglas en ingleacutes) abarcan el ciclo de vida de un activo en tanto que las inversiones tienen ciclos de vida maacutes cortos y suelen agruparse en portafolios en el contexto de un proceso de presupuestacioacuten anual (Fuente Copperleaf)

formal con la expectativa de que se presentaraacute informacioacuten maacutes detallada a un grupo maacutes grande de partes intere-sadas en fases futuras

Cumplimiento de la direccioacuten del proyecto

La gestioacuten y la estandarizacioacuten garan-tizan que la toma de decisiones para el proyecto candidato sea uniforme y pueda auditarse Tambieacuten evitan que los proyectos pasen inadvertidos y se aprueben por defecto La mayoriacutea de las organizaciones tienen normas de flujo de trabajo predefinidas y estable-cen queacute aprobaciones y participacioacuten de las partes interesadas se necesitan en funcioacuten de criterios especiacuteficos Por

ejemplo aquellos proyectos de capital que superen un monto de gastos espe-ciacutefico pueden requerir la aprobacioacuten de la gerencia general (como el reemplazo de un gran transformador de potencia a un costo de $25 millones) mientras que los proyectos maacutes pequentildeos de menos de $100000 pueden aprobarse a nivel local Estas normas de flujo deben do-cumentarse y cumplirse para asegurar que todos los proyectos candidatos se presenten en el nivel correcto de las fa-ses de aprobacioacuten y anaacutelisis en su ci-clo de vida Las empresas de servicios puacuteblicos liacutederes han adoptado las solu-ciones de Planeacioacuten y Gestioacuten de In-versiones en Activos (AIPM) que exigen automaacuteticamente la loacutegica de negocio apropiada en cada caso

ARTIacuteCULO

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Decisiones en un mundo con restricciones

Dado que la mayoriacutea de las organiza-ciones operan con ciclos de presupues-tos anuales un proyecto candidato en alguacuten punto competiraacute con otros pro-yectos candidatos Debido a que los fondos y recursos suelen ser limitados las organizaciones deben decidir a queacute proyectos dedicar recursos y cuaacuteles di-ferir o rechazar Esto lleva al concepto de portafolios de inversiones que inclu-yen todos los proyectos candidatos que compiten por fondos y recursos para un ciclo de presupuesto especiacutefico La organizacioacuten necesita un meacutetodo para comparar y seleccionar los proyectos maacutes valiosos Podriacutea tratarse de un simple ejercicio de clasificacioacuten para los portafolios pe-quentildeos o tal vez requerir teacutecnicas de optimizacioacuten matemaacutetica maacutes avan-zadas como el anaacutelisis de decisiones con muacuteltiples criterios para portafolios de alto costo y alto valor Un proyecto de investigacioacuten conjunta reciente de la Universidad de Southampton y Co-pperleaf demostroacute que la optimizacioacuten siempre da como resultado entre 7 y 20 por ciento maacutes que el valor del portafo-lio en comparacioacuten con la priorizacioacuten Copperleaf ha visto claramente este be-neficio en su propia base de clientes Una de las principales empresas de ser-vicios puacuteblicos de EE UU comparoacute los resultados de la optimizacioacuten de C55 de Copperleaf con los resultados del pro-ceso de priorizacioacuten y descubrioacute que la recomendacioacuten de C55 aumentoacute el va-lor del portafolio en $42 millones

Muchas organizaciones han madura-do a tal punto que ahora esperan que los patrocinadores de proyectos pre-senten varias opciones para una gran inversioacuten para que quienes toman de-

cisiones puedan seleccionar la alter-nativa oacuteptima para algunos proyectos Idealmente la misma loacutegica se aplicaraacute a todos los portafolios para proyectos rivales con frecuencia con resultados sorprendentes Al final el proyecto oacutep-timo considerado por separado puede no ser oacuteptimo cuando se compara con otros proyectos Con frecuencia podraacute haber conflicto entre las prioridades individuales del gerente de activos (tratando de maxi-mizar toda la contribucioacuten de valor de vida de los activos bajo su supervisioacuten) y la organizacioacuten como un todo que ne-cesita maximizar el valor entregado por el portafolio de activos de toda la cor-poracioacuten de manera estable

Coacutemo implementar un marco de toma de decisiones de capital

La conciliacioacuten de estas prioridades puede ser un proceso arduo y subraya la importancia de implementar un mar-co de toma de decisiones de capital ri-guroso sistemaacutetico transparente y jus-tificable Esto es particularmente real para los productores de servicios puacute-blicos y de electricidad que han estado en el negocio por deacutecadas y necesitan mantener millones de activos antiguos Por esta razoacuten el proceso de toma de decisiones se complica bastante ya que significa postergar un proyecto de sostenimiento porque conlleva costos y riesgos claros que aumentan con el tiempo Hydro-Queacutebec Tennessee Valley Au-thority Manitoba Hydro y ONE Gas es-taacuten entre las empresas de servicios puacute-blicos que han adoptado las soluciones de Planeacioacuten y gestioacuten de inversiones en activos Aborda los desafiacuteos de op-timizar y gestionar portafolios de pro-yectos urgentes y complejos y construir planes de activos justificables a largo

ARTIacuteCULO

BIO

Boudewijn Neijens MEng MBACMO Copperleaf Technologies

Boudewijn tiene un Maacutester en Ingenieriacutea mecaacutenica de la Universidad de Bruselas Beacutelgica y un MBA de INSEAD en Francia Trabaja con importantes corporaciones con gran inversioacuten de activos que refinan sus praacutecticas de gestioacuten de activos en las aacutereas de planeacioacuten y gestioacuten de inversiones sistemas de apoyo de decisiones y mo-delos de planificacioacuten basada en riesgos Es el Presi-dente del capiacutetulo canadiense del Instituto de Gestioacuten de Activos

plazo Estas soluciones no solo contribuyen significativamente al aspecto de garantiacutea del sistema de gestioacuten de activos sino que tambieacuten pueden ayudar a identificar los marcos de valor y riesgo de la organizacioacuten y a asegurar que cada decisioacuten esteacute ali-neada con los objetivos corporativos