pm in public organisations

Administración de Proyectos en Instituciones

Públicas

Alejandro Domí[email protected]

www.unitec.mx

Conferencia preparada

para elCIEES – México

Septiembre de 2004

mailto:[email protected]

http://www.pmi.org/

Marzo de 2004 Alejandro Domínguez - UNITEC 2

Contenido1. El entorno de los proyectos en TI

2. La etapa de definición y especificación del proyecto

3. La etapa de contratación e instrumentación del proyecto

4. La etapa de cierre y lecciones aprendidas del proyecto

5. La metodología de administración de proyectos

6. Y... ¿Funciona?

7. Las 10 reacciones finales

8. Lo qué sigue es ...

9. Sesión de preguntas y ¿respuestas?

El Entorno de los Proyectos en TI


Resolución de proyectosde TI en el 2000

Fuente: www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf

http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf

http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf


Histórico de la resoluciónde proyectos de TI


Receta para el éxitoen proyectos


Las instituciones públicas

Comunicación horizontal deficiente

Están sujetas a las normas,reglamentos y leyes

gubernamentales

Asignación de presupuesto anual

acotado y poco flexible

Organización altamente

jerarquizada (vertical)

Deben proveer a la población el servicio para el que fueron creadas (en tiempo y forma)


Etapas de los proyectosen instituciones públicas

Etapa de definicióny especificación

Etapa de contratacióne instrumentación

Etapa de cierre ylecciones aprendidas

La Etapa de Definición y Especificación del Proyecto





El entorno de un proyecto


¿Qué es un proyecto?

Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo y tiempo


Elementos de un proyecto

Elementos a definir e interrelacionar:

Integración

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos humanos

Comunicaciones

Riesgo

Adquisiciones


Resultados de la etapa de definición y especificación

Integración

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos humanos

Comunicaciones

Adquisiciones

Especificaciones funcionales y

técnicas


La amenza en los proyectos

Integración

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos humanos

Comunicaciones

Adquisiciones

Especificaciones funcionales y

técnicas


Tipo de proyectoAhorro en horas por cada hora de

planeación (horas de mano de obra)

Proyecto simple de corta duración 3 a 5 horas

Proyecto complejo de corta duración 5 a 7 horas

Proyecto simple de duración media 6 a 9 horas

Proyecto complejo de duración media 9 a 11 horas

Proyecto simple de larga duración 10 a 12 horas

Proyecto complejo de larga duración 12 a 15 horas

La planeación de proyectos


Fase en la que el riesgo es corregido

Fase en la que el

riesgo es aparece

Costo de la

mitigación

Inicio Planeación Ejecución Control Cierre

Inicio

Planeación

Ejecución

Control

Los proyectos efectivos deben tomar en cuenta la mejor práctica denominada

contenido de la fase: los riesgos deben detectarse y corregirse en la misma

fase en la cual aparecen

Propagación de los riesgosen la AP


Ejemplo de amenazaen un proyecto


¿Quién responde por el proyecto?


El líder del proyectoEl líder del proyecto es una pieza clave para el

éxito del proyecto: administra los elementos y su interrelación


Las habilidades del líderdel proyecto

Alto

Habilidades humanasBajo

Habilidades técnicas

Programador Ingeniero

de TI

Analista

de TI

Administrador

de Proyectos

de TI

Director

de TI

Las hábilidades del líder de proyectos de TI


¿Qué debe impedir el líderdel proyecto en esta etapa?


El líder y la comunicación - 1

Líderdel proyecto

Equipo de la oficina delProyecto (in or out)

Sponsor delproyecto

Líderdel proyecto

Relación:

• Definición de objetivos

• Planeación estratégica

• Organización del proy.

• Asignación del personal

• Plan maestro

• Políticas

• Monitoreo de la ejecución

• Definición de prioridades

• Solución de conflictos

• Contacto ejecutivo con clientes

Proyectos prioritariosSponsor del proyecto

Alta Gerencia

Proyectos de prioridad mediaSponsor del proyecto

Gerencia Media

El líder del proyecto y la institución pública


El líder y la comunicación - 2

Líder

del proyecto

Los clientes, patrocinadores

o el director de proyectos

proveen dirección

y financiamiento

Los miembros del equipo del

proyecto y los proveedores

requieren de liderazgo,

planeación y coordinación

Los administradores de otras

áreas, los coordinadores de

otros proyectos y el personal

requieren de coordinación y

de apoyo en la negociación

Los directivos proveen

de apoyo y estímulo

organizacional

Comunicación

informal

Comunicación

formal

Dirección y

clarificación

Reportes de

progreso

Reportes de progreso

y previsión

Directivas

del proyecto

Políticas de la

organización

Reportes de

estado y previsión

Dirección del

proyecto

Reportes

de estado


El problema principala resolver

El problema principal a resolver por el líder del proyecto

La Etapa de Contratación e Instrumentación del Proyecto





Selección del tipo de contrato

Contratación directa

Selección por negociación

Licitación por invitación

Licitación pública

Contrato a precio fijo

Contrato de costo compartido

Contrato de tiempo y material

Carta de acuerdo

Tipos deContratos


La creación de las basesde licitación - 1

El líder de proyecto debe asegurar que las bases de licitación contengan Aspectos legales y normativos

de las especificaciones funcionales y técnicas

Formatos y requerimientos de entrega de las propuestas técnica y económica

El plan para la creación del producto (en su caso)

Las condiciones de entrega del producto


La creación de las basesde licitación - 2

Adicionalmente, el líder debe crear

Criterios para la evaluación de las propuestas técnicas y económicas

Formatos para dar respuesta a las propuestas de los proveedores


El sistema de control deun proyecto por el líder

1. Establecer las normas

3. Comparar eldesempeño real

2. Observar eldesempeño

4. Aplicar unaacción correctiva


¿Qué debe impedir el líderdel proyecto en esta etapa?

La Etapa de Cierre y Lecciones Aprendidas del Proyecto



Etapa cierre ylecciones aprendidas


¿Cuál es la responsabilidaddel líder del proyecto?

Lecciones aprendidas

Reportede evaluación

post-implementación

La Metodología de Administración de Proyectos


¿Qué es una metodología?

Metodología = Métodos+ Técnicas+ Herramientas


4 Campus BoulevardNewtown Square, PA 19073-3299 USA

Phone: 610-356-4600Fax: 610-356-4647

E-Mail: [email protected]

Web Site: http://www.pmi.org

El Project Management Institute

http://www.pmi.org/

http://www.unitec.mx/


La metodología de laAP del PMI

Método Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Técnicas PMI Practice for Work Breakdown Structures (WBS)

Project Manager Competency Development Framework(PMCDF)

The PMI Compendium of Project Management Practices

Herramientas Plantillas

Microsoft Project + WBS ChartPro + PERT Chart EXPERT


¿Qué provee lametodología de la AP

La

metodología

de la AP

Definición

de programas de

adquisición de

habilidades

Y..., ¿Funciona?


Los 4 mitos - 1

Mito 1: La instrumentación de la AP no es económicamente viable

Hechos 1

1. Extiende el alcance en un 50%

2. Reduce los costos hasta en un 30%

3. Permite eliminar las licencias anuales millonarias de software

4. Crea nuevos sistemas con tecnología abierta y costos de mantenimiento reducidos


Los 4 mitos - 2

Mito 2: Los proyectos que tenemos son tan especializados que dificultan lainstrumentación de la AP

Hechos 21. Solventa satisfactoriamente problemas de

tecnología especializada y de nueva generación

2. Diagnostica de forma integral las problemáticas de las áreas y cómo resolverlas

3. Reduce la contratación de diversas empresas especializadas en diferentes tópicos de la TI


Los 4 mitos - 3

Mito 3: La AP incrementa los niveles de burocracia

Hechos 31. Agiliza la comunicación entre los clientes,

desarrolladores y los patrocinadores del proyecto

2. Gestiona los recursos necesarios para el proyecto con las entidades respectivas

3. Crea un repositorio que puede consultarse en cualquier momento para obtener información del proyecto


Los 4 mitos - 4

Mito 4: La AP agrega poco valor a la organización

Hechos 41. Asegura que los requerimientos de

los usuarios se cumplan en su totalidad

2. Asegura que los productos/servicios generados estén sometidos a controles de calidad

Las 10 Reacciones Finales


Las 10 reacciones finales - 1

1. Nuestros clientes y usuarios nos aman: no es importa si los productos o servicios se retrazan o no funcionan de forma adecuada

2. Adoptar la AP no es compatible con nuestra cultura organizacional y lo último que necesitamos es cambiar



3. Todos nuestros proyectos son sencillos, y no están sujetos a riesgos técnicos, en los costos y en el tiempo

4. No somos lo suficientemente inteligentes para implementar la AP sin limitar la creatividad y ofender a nuestros genios de TI



5. Podríamos entender a nuestros clientes y documentar todo, pero eso es desgastante

6. La AP requiere de integridad y coraje, por lo que debo recibir pago extra

7. Nuestros jefes no dan el apoyo necesario para la AP, y quieren mejores resultados por arte de magia


Las 10 reacciones finales - 48. Tendríamos que aplicar la

AP ciegamente a todos los proyectos sin importar el tamaño y complejidad, y eso sería estupido

9. Se que existe un manual de AP, pero no lo puedo encontrar en mi oficina

10. Es más benefico tener proyectos con retraso en un 50%, que gastar 10% en evitar que suceda

Lo qué sigue es ...


Evolución (madurez): CMM

LenguajeComún

Nivel 3Metodología

Singular

Nivel 1

Nivel 5

Nivel 2ProcesosComunes

Nivel 4Benchmarking

Realimentación

MejoraContinua


Capacitación

Nivel operativo

Nivel de diseño

Nivel deadministración

Nivelestratégico

Seminarios ejecutivos:Administración de

proyectos y del cambio

Cursos: Administraciónde proyectos y oficina

de proyectos

Cursos: Administraciónde procesos y de

información

Cursos: Administraciónde tareas y dedocumentos


Alejandro Domínguez

Doctor of Philosophy (Applied Computing and Mathematics) por Cranfield Institue of Technology, United Kingdom. Físico y Maestro en Ciencias (Física) por la Universidad Nacional Autónoma de México, México,.

Desde 1992, su quehacer profesional lo ha dedicado a la administración de proyectos de tecnología deinformación tanto en España como en México.

Ha impartido mas de un centenar de conferencias sobre tecnología de información y administración de proyectos, distribuidas en Belice, Brasil, Cuba, España, Estados Unidos, Guatemala, Inglaterra, Saint Kitts & Nevis, y México

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