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OBJETIVOS DEL PROGRAMA

Objetivo General:Entregar al participante una metodología que le permita desarrollar sus capacidades en planificación estratégica de la educación y las competencias para implantar la estrategia elegida, a través de la gestión de las personas y la adquisición de competencias básicas y de recursos estratégicos, para lograr resultados excepcionales.

Unidad I. La Estrategia de Desarrollo.

Objetivos: Analizar las opciones de estrategias sustentables para la institución educacional y el proceso de adquisición de competencias básicas y activos estratégicos que permiten hacer realidad la estrategia elegida. Examinar nuevos paradigmas en gestión estratégica y ser capaces de aplicarlos en el proceso de elección de una estrategia y su implantación en una institución educacional.

Tópicos: Esta unidad se analizará los conceptos de estrategia y efectividad operacional, competencias básicas y activos estratégicos y nuevos paradigmas en planificación estratégica en educación.

Unidad II. La Planificación y Evaluación del Desempeño

Objetivos: Ser capaces de explicar y aplicar los mejores métodos y prácticas en planificación e implantación de una estrategia y diseñar un sistema de actividades y de evaluación del desempeño institucional compatible con la estrategia de desarrollo de la institución educativa.

Tópicos: Esta unidad, tiene que ver con los métodos de planificación estratégica e implantación de la estrategia de desarrollo en el establecimiento o corporación educacional, en el marco de la misión y visión definidas con participación de los actores clave del proceso estratégico, y la medición de los logros

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FORMA DE EVALUACIÓN

El curso será evaluado a través de un trabajo práctico de aplicación realizado en un grupo de hasta 5 personas, que resume las competencias adquiridas por los participantes para preparar un plan estratégico en un establecimiento o corporación del área educacional.

Reúnase con un grupo de profesores de su unidad educativa y, enconjunto, procedan a :1. Construir y Compartir una Visión de Futuro.2. Identificar la Misión Institucional y como cambiará.3. Establecer los Valores que deberán adoptarse.4. Reconocer las Directrices Superiores existentes y prever sus

cambios.5. Analizar la Posición Presente y Futura de la Institución mediante:• Un escrutinio interno: Fortalezas clave y fuentes de Ventaja.• Un análisis externo: Desafíos actuales y tendencias futuras.6. Elegir una Estrategia de desarrollo.7. Establecer Metas Estratégicas (5-6 años) y criterios de

evaluación de la gestión institucional.8. Diseñar Programas de Acción Específicos (PAE) para lograr las

Metas. Establecidas.9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos necesarios

para implementar los PAE.

En el Anexo 1 de este texto se proporciona un formato que puede servir de guía en la preparación del informe que hay que presentar al término del curso. Se sugiere a los participantes que revisen este anexo a! iniciar la lectura del texto; así podrán avanzar en este trabajo, en la medida que avanzan en sus estudios. Con la finalidad de observar el estado de avance se pedirá un informe parcial (30% de la nota) hasta la etapa de diagnóstico (punto 5: análisis de la posición de la organización educativa) y un informe final (70% de la nota) que incluye todas las etapas del proceso de planificación estratégica.

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LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE ESTRATEGIA

¿QUE ES ESTRATEGIA?

Por favor, antes de continuar escriba aquí, en sus propias palabras, lo que entiende por estrategia de desarrollo de una institución o corporación educacional.

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¿QUE ES ESTRATEGIA?

A continuación se presentan algunas definiciones de Estrategia, en el marco del

enfoque del posicionamiento. Existen otros enfoques, para mayor información vea

la lectura seleccionada, que se incluye en anexo: “planificación estratégica: el

elefante y los hombres que no podían verlo”.

El enfoque de Michael Porter.

El Dr. Michael Porter en su artículo ¿What is Strategy? (Harvard Business Review, Nov. - Dic. 1996) distingue entre el concepto de estrategia y el de efectividad operacional. La efectividad operacional refleja el propósito estratégico de hacer las mismas cosas que hacen otras instituciones rivales, pero hacerlas mejor o con un costo menor. En este caso, las competencias y recursos estratégicos que desarrolla una entidad, pueden ser fácilmente imitados o sustituidos por los competidores. Ejemplos característicos de este comportamiento son algunas empresas de productos lácteos, supermercados, multitiendas, bancos y algunas entidades de educación superior, entre otros; así por ejemplo, si una empresa de lácteos cambia el diseño del envase del yogurt o lanza un producto nuevo como la leche cultivada liviana, los otros competidores harán lo mismo imitando al rival sin ninguna dificultad. El resultado de este proceso es una tendencia hacia la homogeneidad en variedad, calidad y precios, con una oferta de productos muy poco diferenciados. En este ámbito, las entidades más exitosas llegan a ser aquellas que logran costos más bajos o tienen un tamaño mayor debido a alianzas, fusiones o adquisiciones, como las que hoy vemos en empresas de energía, telecomunicaciones, bancos, supermercados, y entidades de educación superior1, entre otras.

Las entidades en competencia bajo el enfoque de efectividad operacional pueden progresar en calidad, costos o ambos, hasta un límite o frontera óptima de productividad, que se encuentra en constante expansión. En este caso el tamaño y las economías de escala y de ámbito asociadas, si importan.

1 Algunos ejemplos de alianzas, fusiones y adquisiciones se han observado en los últimos tiempos en Educación Superior; por ejemplo: la adquisición de la U. Educares por la U. Andrés Bello y las alianzas de varias Universidades chilenas con extranjeras para ofrecer postgrados en conjunto.

La elección de una estrategia, en cambio, refleja la búsqueda de una postura estratégica especial e inimitable para una entidad educacional, cuyas directrices orientarán la construcción de su visión de futuro, en todos los niveles, unidades y funciones de la institución, dándole coherencia y unidad de propósito. La estrategia elegida crea un camino diferente y único. De hecho, la estrategia implica hacer cosas distintas de las que hacen otros establecimientos o hacer las mismas que los otros; pero de una manera diferente. La estrategia permite a la entidad optar y decidir en qué ámbitos desarrollará su labor y en cuáles no lo hará, que servicios entregará y cuales no, que personas atenderá y cuáles no, de qué manera única y especial cumplirá su misión y que actividades no realizará, cuales actividades y recursos serán más importantes y cuáles no.

Esta forma diferente de cumplir su propósito estratégico, define un estilo propio de la institución. La elección de una estrategia implica un intenso compromiso para la entidad educacional, en el largo plazo; sin embargo, es fuente de ventajas competitivas inimitables.

En este contexto se inserta la idea de estrategia diferenciadora, que agrega valor al servicio que entrega al usuario, más allá del precio que éste paga ( por ejemplo: tener un postgrado de la Universidad de Harvard). El valor extra que se crea se transfiere al usuario. En este mismo contexto de creación de valor, se inserta el concepto de la “estrategia rupturista” (Huete y Debaig “Hacia un nuevo paradigma de gestión”, IESE, 1995) que se definen como el fruto de ideas innovadoras que identifican y explotan nuevas oportunidades de mercado o de necesidades insatisfechas, no manifestadas explícitamente por los usuarios potenciales. En ocasiones se relacionan con el desarrollo ingenioso de nuevas tecnologías o combinaciones brillantes de tecnologías existentes.

❖ El aprovechamiento de la gran masa de población trabajadora que circula a horas tempranas por el metro de Santiago, para crear un diario de circulación gratuita, que se entrega en las entradas del Metro y es autofinanciado por avisos publicitarios (“mtg”), lo que rápidamente fue imitado por un competidor (“La Hora”).

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TEMA DE REFLEXIÓN

Se sugieren los siguientes ejemplos de “efectividad operacional” (EO) en el campo de la educación:

♦ Las empresas que ofrecen capacitación en informática.

♦ La mayor parte de los establecimientos de educación básica subvencionada.

Discuta estos ejemplos ¿cumplen las características de EO?

Sugiera usted otros ejemplos de EO en educación.

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LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La elección de una estrategia debe considerar, en primer lugar, la definición de misión, visión y valores que orientan y regulan todas las actividades de la institución educacional y, en el ámbito de este contexto, examinar las ventajas competitivas disponibles en el establecimiento; es decir, fortalezas y debilidades que la institución tiene consideradas a la luz de su propósito estratégico. El tercer elemento que debe tenerse en cuenta al seleccionar la estrategia, es el ambiente externo, que considera la oportunidades, amenazas y tendencias de los factores críticos que influyen en el desempeño exitoso de la institución o corporación.

La estrategia elegida da origen a un sistema de actividades propio de la institución, que es internamente consistente y genera un efecto de sinergia interna y ventaja competitiva externa.

Así, las decisiones que se toman en una organización educativa en materia de currículo, evaluación, perfeccionamiento, gestión, adquisición de recursos, selección de personal y otras, se refuerzan mutuamente y se alinean en la dirección indicada por la estrategia.

Otro aspecto importante de la definición de una estrategia, es que al optar por un camino que la hace especial y única, la institución debe saber decir que no a las actividades, recursos y oportunidades que estén fuera, o en contra, de lo que es su línea estratégica principal. Consideremos un ejemplo: el MBA (Master in Business Administration, Magister en Administración de Negocios) de la Universidad de Duke, en Estados Unidos, considera una modalidad a distancia (GEMBA), para ejecutivos que por su trabajo deben desplazarse a distintos lugares del mundo y para impartirlo se apoya en sus facilidades de “Campus Virtual”. Al contrario, otros MBA como el del IEDE español, tienen un estilo acentuadamente presencial porque se basan en una metodología de discusión de casos reales; ya que su orientación es esencialmente aplicada. Son dos estrategias distintas, que crean diferencias notorias y valiosas para el mismo producto (MBA); pero justamente es en la diferencia que cada una de estas instituciones establece para sus actividades, donde reside la ventaja competitiva que cada una de ellas tiene sobre sus referentes.

Esto implica que, en el ejemplo del MBA, las actividades que realicen estas instituciones deben ser consistentes con su estrategia, esto significa optar (hacer “tradeoffs”) y saber decir que no a algunos proyectos que los desvían de su estrategia principal. Por ejemplo: la el desarrollo de facilidades de “campus virtual” es tema principal en Duke y no en otras Universidad que ofrecen el MBA ejecutivo.

VENTAJA ESTRATEGICA Fortalezas - Debilidades

MISIÓNVISIÓN

VALORES

AMBIENTE EXTERNO Oportunidades - Amenazas

SELECCIÓNESTRATEGICA

ESTRATEGIADirectrices

Diseño de estructura y funcionamiento

Implantación del Cambio Estratégico

Diseño de sistemas de control estratégico

Adecuación de la estructura, financiamiento y control estratégico

RETRO ALIMENTACIÓN

Adaptado de Hill y Jones “Administración Estratégica” Me Graw-Hill, 1996

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El enfoque de Amoldo Hax y Nicolás Majluf.

Amoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro "Gestión de Empresa con unaVisión Estratégica” (1993) nos ofrecen una definición comprehensiva deestrategia:

Estrategia es:

I. Un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones que se toman en la Institución. Provee un Diseño Global e Integrador para toda la Institución.

II. Un medio para establecer el Propósito Institucional: su Razón de Ser, sus Objetivos, Programas de Acción y Prioridades en la Asignación de Recursos, conducentes al logro de la Visión del Colegio o Corporación educacional..

III. Una definición del dominio o ámbito de Servicios y Usuarios en que interviene y/o intervendrá la Institución.{¿Que hacemos y para quién lo hacemos?)

IV. Un patrón de conducta que regula las reacciones ante las Amenazas y Oportunidades del Entorno, y las Fortalezas y Debilidades de la Institución de modo de crear fuentes de Ventaja que se puedan sostener en el largo plazo. La Estrategia es un medio de asegurar un equilibrio viable entre los cambios externos y las capacidades internas.

V Un medio para diferenciar los Roles de la Gestión endistintos niveles de la Institución e integrar armoniosamente los esfuerzos resultantes. Por ejemplo: la Estrategia debe considerar la manera en que organización se va a descentralizar.

VI. Una forma de definir la Contribución Técnica y Económica que la Institución ofrece a todos los Interesados(Estudiantes, Apoderados, Docentes, Dueños, Comunidad, Proveedores, etc.).

A continuación, comentaremos estas definiciones.

- I -

“Un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones que se toman en la Institución. Provee un Diseño Global e Integrador para toda la Institución”.

Todos los que hemos tenido la suerte de asistir a conciertos de una orquesta sinfónica nos maravillamos de ver como un conjunto tan grande de músicos, con tan variados instrumentos, se unen para crear un sonido armonioso. Evidentemente, todos siguen un misma partitura y tocan una misma melodía, bajo la conducción del director de orquesta, que orienta, anima y apoya a los músicos.

En la gestión de una institución educacional, la “melodía” que da un marco a todas las actividades es la estrategia, que integra las decisiones que se toman en distintos departamentos o unidades, niveles y funciones, para lograr un propósito compartido, en el marco de un conjunto de valores que sustenta la institución educacional.

Por ello, la estrategia es un diseño global que se refleja en un sistema de actividades completo v consistente , como se acaba de mencionar al revisar las ideas de Michael Porter, y que integra todas las decisiones estratégicas (aquellas decisiones que generan un intenso compromiso institucional) que se toman en distintos ámbitos de la organización, en torno a una directriz común.

Para ilustrar el concepto de sistema de actividades, elemento fundamental que distingue a una estrategia y genera efectos sinérgicos, se mencionan algunos ejemplos en la sección (1.5 ) “La estructuración del sistema de actividades”.

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-II -

“Un medio para establecer el Propósito Institucional: su Razón de Ser, sus Objetivos, Programas de Acción y Prioridades en la Asignación de Recursos, conducentes al logro de la Visión del Colegio o Corporación educacional”.

La estrategia, en este contexto, es la manera específica como la escuela, la comunidad escolar, va a construir su visión de colegio.

Esta definición nos conduce al proceso estratégico, que es aquel que enlaza la visión con la acción planificada.

El diagrama que se inserta a continuación explica este proceso, al que nos dedicaremos en la segunda parte de este texto.

El primer paso consiste en una declaración de propósitos del establecimiento que incluye:Misión: que hacemos, para quien lo hacemos y con que propósito. Explica la razón de ser de la institución.Visión: responde a la pregunta ¿qué esperamos llegar a ser?, ¿cómo deseamos posicionarnos en el futuro?Valores: ¿qué valores, creencias, principios y reglas nos guiarán por el buen camino, en la elección de una estrategia apropiada para lograr nuestros propósitos institucionales?

Los siguientes pasos implican un diagnóstico de nuestra posición actual y las oportunidades y desafíos que la organización enfrenta; la elección de una estrategia de desarrollo y la forma como se concreta esta en un conjunto de programas específicos de acción (PAE), para lograr el cambio estratégico en el largo plazo. Este conjunto completo y consistente de programas de acción describen las actividades de implantación de la estratégica y facilitan el control de gestión en el establecimiento.

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DOMINIO DE LOSPROPÓSITOSÁMBITODOCTRINA

MISION

VISIÓN

VALORES NORMATIVAVIGENT

E

AMBITO ANALITICO

“LA SITUACIÓN

ANALISIS SITUACIONAL

ESCRUTINIOINTERNO

COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS

BÁSICAS FACTORES

CRÍTICOS DE ÉXITO

FORTALEZASDEBILIDADES

ANALISISEXTERNO

FACTORES EXTERNOS QUE CONTRIBUYEN

PROYECCIONES Y TENDENCIAS

OPORTUNIDADESAMENAZAS

AMBITO ESTRATÉGICO

“ELEGIR EL CAMINO”

AMBITO OPERACIONAL ‘LO QUE HAY QUE HACER”

AMBITO DE CONTROL

“COMPARAR LO ESPERADO

CON LO

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ^_____DE DESARROLLO

PROGRAMAS DE ACCION METAS ESTRATÉGICAS HITOS, RESPONSABLES MEDIDAS DE DESEMPEÑO

+—

iRECURSOS, CAPACIDADES COMPETENCIAS

PRESUPUESTO

CONTROL DE GESTION CUADRO DEMANDO

REVISARMEJO

Por favor, escriba aquí la misión y visión de futuro de su establecimiento:

-III -

“Una definición del dominio o ámbito de Servicios y Usuarios en que interviene y/o intervendrá la institución. (¿Qué hacemos y para quién lo hacemos?)”

Establece claramente que es lo que la institución hará y para quien lo hará y, asimismo, que es lo que la institución no hará y a quienes no atenderá como usuarios.

Por ejemplo: una multi-tienda no es una institución financiera (aunque a veces cueste fijar el límite); un Liceo científico humanista tiene una orientación académica y no laboral, etc. Esta opción estratégica se refleja en el sistema de actividades del colegio; por ejemplo un fuerte programa trasversal para desarrollar un pensamiento científico basado en proyectos de investigación y el ejercicio de la inteligencia crítica en los alumnos y profesores, es propio de una orientación más académica.

Otro ejemplo, es el de la Universidad Adolfo Ibáñez, que decidió dedicarse a las ciencias de la administración y no a la medicina, por ejemplo; optando por crecer en profundidad y excelencia, más que en variedad o tamaño. Esta elección estratégica ha permitido que esta institución se posicione entre las mejores del país, en el área de administración de negocios.

Este concepto de estrategia es particularmente importante cuando las instituciones evolucionan, modificando su misión o su imagen; pero no su identidad.

Algunos ejemplos:

a) La Central Termoeléctrica de Tocopilla evolucionó desde ser una unidad de generación eléctrica abastecedora de Chuquicamata, con una misión productiva de apoyo y una mentalidad minera de empresa fiscal, a ser una empresa independiente que presta servicios de generación eléctrica y portuaria, con una mentalidad de negocio eléctrico y empresa privada competitiva.

b) El Instituto de Normalización Previsional, INP, pasó de ser una entidad burocrática que previsión para personas no afiliadas al sistema de AFP, con un horizonte de término de funciones en un plazo definido, a ser una

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institución que atiende varios programas permanentes en el ámbito de servicio social, con una filosofía de servicio público y con un horizonte indefinido de funcionamiento.

c) Algunas casas comerciales pasaron de ser una multitienda, a un sistema completo de servicios a los clientes, que incluye desde venta de ropa hasta seguros y servicio de agencia de viajes.

Estos cambios de estrategia en los casos antes mencionados, en el sentido de evolucionar de un dominio a otro en el ámbito de servicios y/o usuarios, esto significa reposicionar a estas entidades creando una ventaja estratégica y manteniendo su identidad.

Por favor, reflexione sobre el tema y de ejemplos de cambio de estrategia que estén relacionados con educación:

- I V -

“Un patrón de conducta que regula las reacciones ante Amenazas y Oportunidades del Entorno, y Fortalezas y Debilidades de la Institución de modo de crear fuentes de Ventaja que se puedan sostener en el largo plazo. La Estrategia es un medio de asegurar un equilibrio viable entre los cambios externos y las capacidades internas”.

La estrategia es un medio de hacer viable la organización en un ambiente competitivo e incierto. Esto puede lograrse rompiendo con los antiguos dogmas, solucionando necesidades insatisfechas, cambiando la calidad del servicio, quebrando esquemas por el cambio científico y tecnológico, o simplemente cambiando los sistemas y la manera de hacer las cosas para sobrevivir a los cambios externos.

Dos ejemplos clásicos son:

a) El caso de la empresa Chrysler que al lanzar el minivan, se posicionó muy bien en un mercado virgen, superando una grave crisis. A través de este producto se respondió a una necesidad latente insatisfecha; por ello el éxito de este modelo es fácil de explicar con él las dueñas de casa americanas podían llevar a sus amigas y un montón de niños y hacer todas las compras de un tirón. Posteriormente, este modelo y el estilo de vida al que sirve fueron exportados a otras latitudes.

b) La Universidad de Duke que, en respuesta a la necesidad expresada por los estudiantes del programa de MBA que debían mudarse a otras localidades distantes, por razones de trabajo, creó un MBA-Global (GEMBA) a distancia.

La flexibilidad y capacidad de aprendizaje en las organizaciones es su principal ventaja en un mundo que evoluciona rápidamente por la globalización, los cambios tecnológicos, la revolución en informática y telecomunicaciones y las expectativas cada vez más exigentes de los clientes o usuarios.

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- V -

“Un medio de diferenciar los Roles de la Gestión en distintos niveles de la Institución e integrar armoniosamente los esfuerzos resultantes. Por ejemplo: la Estrategia debe considerar la manera de descentralizar”.

Los distintos niveles, jefaturas y funciones de una organización educativa, deben actuar en inteligencia, cuando se trata de definir un plan estratégico. Un conjunto de proyectos emergentes, por ejemplo, de todas las Facultades de una Universidad no totalizan, necesariamente, en un plan coherente. Por ello, el proceso estratégico actúa aquí como un director de orquesta, que se asegura que cada miembro toque la misma melodía y lo hagan en armonía, escuchándose mutuamente y siguiendo la batuta del Director.

Tareas tales como: descentralizar, crecer, reducir, diversificarse, introducir innovaciones, proyectar mejoramientos en calidad, implantar una política de gestión de personas, incorporar sistemas informáticos, cambiar el estilo de gestión, modificar el currículo y otras, exigen la participación de varias instancias, unidades y jefaturas, sin disonancias, en un esfuerzo armónico orientado en torno a la estrategia. Por ejemplo; si un elemento crucial de la estrategia es la enseñanza personalizada; el crecimiento debe ser considerado no en términos de número de alumnos, sino que de número de cursos. Otro ejemplo: si el énfasis está en la participación del alumno en su propio aprendizaje a través de la búsqueda e investigación, las instalaciones de informática que se realizan deben ser adecuadas a ese propósito, permitiendo el uso de bibliotecas de multimedia interactivo y el acceso a motores de búsqueda en internet.

En este último caso, las compras de equipo y software, la selección de docentes, la gestión directiva, el diseño curricular y otras funciones, deben actuar consistentemente con las orientaciones de la estrategia del colegio y su particular sistema de actividades.

-V I -

“Una forma de definir la Contribución Técnica y Económica que la Institución ofrece a todos los Interesados (Estudiantes, Apoderados, Docentes, Dueños, Comunidad, Proveedores, etc.)”.

Las estrategias contribuyen a crear valor para los usuarios o clientes. La formulación de la estrategia educacional debe tener especialmente en cuenta, su efecto en la creación de valor para el alumno. En este esfuerzo de creación de valor, hay dos elementos insustituibles:

1) la calidad en el proceso educativo (currículo, prácticas pedagógicas, profesores, medios y recursos de apoyo) y

2) el desarrollo de la autoestima e inteligencia emocional del estudiante.

Las competencias intelectuales y emocionales logradas en el colegio y la imagen del colegio en la sociedad, crean una clara ventaja para el egresado, que es el valor transferido al usuario.

Una estrategia que no crea valor, ni hace diferencia para el usuario o los interesados, simplemente no sirve.

En este sentido es necesario destacar un cambio paradigmático entre la idea general de que la calidad es cara, de que no se puede contentar a los alumnos y a los profesores al mismo tiempo, de que lo que ganan los padres es a costa de los docentes, y otros conceptos que indican que lo que uno gana otro lo pierde (juego de suma cero) y que se refleje en el siguiente diagrama:

COSTOS▲

LÓGICA DEL COMPROMISO DE SUMA CERO

INSATISFACCIÓN

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El diagrama indica claramente que un aumento de satisfacción implica un aumento de costos, en el punto A hay mas satisfacción y más costos, lo contrario ocurre en el punto B, más insatisfacción si hay menos costos.

Este paradigma está cambiando, actualmente se admite que puede haber más satisfacción de los alumnos, los profesores y los padres; sin que necesariamente haya más costos. Este es el paradigma de suma mayor que cero que significa que las expectativas de los actores de la comunidad escolar no son, necesariamente, competitivas, sino complementarias. Esto se refleja en el siguiente diagrama:

Un ejemplo en que este efecto de suma mayor que cero funciona claramente es la escuela nueva de Colombia, en que la satisfacción de ios alumnos, profesores y padres, descansa en un modelo de participación activa que no implica mayores costos, al contrario. Otro ejemplo, se observa al aplicar los principios del aprendizaje cooperativo (Slavin, 1995 2) en el aula.

2 Robert E. Slavin “Cooperative Learning: Theory, Research and Practice ”. 1995.

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TIPOS DE ESTRATEGIA

En el libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva (1987), se proponen cuatro estrategias genéricas diferentes que son capaces de crear valor y generar ventajas sustentables en cualquier organización. Estas estrategias están orientadas a lograr un liderazgo basado en la capacidad de ofrecer servicios de calidad con menor costo o con mayor diferenciación, en un ámbito amplio (amplia gama de servicios para una gran variedad de usuarios) o enfocada (servicios específicos para determinados usuarios) La organización debe elegir una de estas estrategias y ser consistente con ella. El peor camino es la indefinición , ya que conduce a pérdidas de posición y de recursos.

En la figura, se muestran las cuatro estrategias genéricas: liderazgo de costos amplio v liderazgo de costos enfocado, liderazgo en diferenciación amplio v liderazgo en diferenciación enfocado . Se sugiere un ejemplo relacionado con periódicos de reconocido éxito:

ENFOQUE ESTRATÉGICO COSTOS DIFERENCIACIÓN

Liderazgo de Liderazgo en

AMPLIA Costos Diferenciación(ej: “La Tercera”) (ej:“EI

Mercurio”)

Líder en Costos Diferenciación

ENFOCADA Enfocado Enfocada(ej:”La Cuarta”) (ej:” Estrategia”)

La estrategia genérica puede estar enfocada a un liderazgo de costos . en este caso la organización desarrolla competencias que le permiten ofrecer un conjunto de productos o servicios genéricos de buena calidad , con una amplia cobertura : pero sin adornos o elementos superfluos que lo encarezcan. En el diagrama se pone

como ejemplo, el diario “La Tercera ”. Otros ejemplos podrían ser: el Instituto Nacional (en educación), el Laboratorio Chile (formulario nacional), el Inacap (educación superior), la Editorial Universitaria, Entel (telecomunicaciones), CMPC (papeles y cartones), entre otros.

El liderazgo de costos puede estar enfocado a un segmento específico de usuarios v servicios (segmento “cliente - producto” muy definido) y lograr una mejor situación y posicionamiento mediante esta estrategia genérica; éste sería el caso del diario “La Cuarta ” que es de bajo costo y se dirige a un segmento muy específico de lectores, concentrándose en temas de interés para ese grupo de usuarios. Porter sugiere un interesante ejemplo en la cadena de Hoteles “La Quinta”, en Estados Unidos; estos hoteles ofrecen excelente ubicación, buenas habitaciones, buenas comunicaciones y bajo precio; pero no cuentan con ningún servicio a las habitaciones, ni turismo, ni piscina, ni restaurant, ni bar. Su mercado objetivo son los ejecutivos de viaje y vendedores, que son muy sensibles a éstos atributos. Otros casos de estrategia de liderazgo de costos enfocado a un grupo de usuarios y servicios muy definidos, podrían ser: las fotocopiadoras universitarias, las empresas de lectura óptica y digitación de datos, los jardines infantiles de la JUNJI, los internados rurales, algunas Universidades regionales derivadas, algunos Centros de Formación Técnica, la Editorial Jurídica, entre otros

Una Estrategia genérica diferente es la de liderazgo en diferenciación : ella se caracteriza por agregar un mayor valor al servicio que se entrega al cliente o usuario diferenciándolo de la oferta tradicional. Por cierto, es el usuario o cliente quién debe determinar cuáles son los atributos que considera importantes y, en consecuencia, cuales son las diferencias que realmente valora. Por ejemplo: los padres que envían sus niños a un colegio ABC, y que esperan que ellos logren un alto nivel de competencias académicas, probablemente no se interesarán si se cambia el diseño de la corbata o del buzo de gimnasia, para “mejorar la imagen del colegio”. Una diferenciación inteligente, es aquella gue considera los atributos oue el cliente o usuario percibe como realmente valiosos .. Se propone como ejemplo de estrategia de diferenciación amplia al diario “El Mercurio ”, que llega a una gran variedad de público con

de prensa nacional e internacional política, económica y cultural de la más variada índole. Otros ejemplos de diferenciación podrían ser: algunos colegios privados (por ejemplo: Santiago College), algunas Universidades (por ejemplo: Universidad de Chile, Universidad Católica), la CTC (servicios telefónicos), AT&T (informática y telecomunicaciones), Lan Chile y Ladeco (aerolíneas), Federal Express (correo), algunas Clínicas (por ejemplo: Hospital Clínico de la Universidad Católica), la Escuela Nueva Colombiana, canales CNN (noticias) y ESPN (deportes), entre otros.

La estrategia de diferenciación enfocada, concentra su diferenciación principalmente en aquello que aprecia un segmento específico de clientes, o un grupo de usuarios muy definidos que sobrevaloran algunos atributos especiales. Se sugiere como ejemplo el diario “Estrategia ”, orientado a economía y negocios, y dirigido a un público que no es sensible al precio y están dispuestos a pagar más por recibir esta información especializada; simplemente porque tiene mucho más valor para ellos. Otros ejemplos de diferenciación enfocada podrían ser: algunos colegios de educación personalizada para niños con dificultades de aprendizaje (por ejemplo: colegio el Canelo, escuela de ciegos), las ex.Escuelas de Minas de Copiapó y La Serena, las tiendas de anticuarios, la Porsche (autos), la Cray (super-computadores), algunas Universidades (por ejemplo: UTFSM, Universidad Adolfo Ibáñez), clínicas especializadas (Por ejemplo: Teletón, Servet), y otros.

Puede observarse, que las estrategias de liderazgo de costos. no implican productos o servicios de mala calidad (por ej.: Formulario Nacional); asimismo, las estrategias de liderazgo en diferenciación, no implican necesariamente mayores costos (por ej.: Escuela Nueva de Colombia).

A continuación se resume en un gráfico de dos dimensiones: valor creado y cobertura, las características de las estrategias genéricas de liderazgo de costo, diferenciación y enfoque a un segmento particular de los usuarios.

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Estrategias Genéricas

Las ventajas estratégicas se loaran mediante la adquisición de recursos, competencias v capacidades, a través de provectos de inversión trascendentes (decisiones estratégicas de inversióni. E} valor de estos recursos v capacidades adquiridos depende del arado en que estén alineados con las oportunidades surjan en el medio externo . Por ejemplo: el Túnel El Melón , que permite que las personas que viajan demoren menos tiempo y tengan un trayecto menos peligroso, será más valioso si aumenta el turismo al litoral central y norte chico; el proyecto del Tren Rápido a Valparaíso, será más valioso en la medida que aumente la congestión vehicular y contaminación en Santiago y la gente prefiera viajar en tren y disfrutar el aire marino; el proyecto de desarrollo de infraestructura portuaria de

Mejillones, para la zona norte, depende de las oportunidades comerciales que se generen en el ámbito del mercado Asia-Pacífico y el desarrollo minero e industrial de la región; los proyectos de Gasoductos agregarán más valor en la medida que los bajos precios de la energía estimulen un mayor consumo industrial o que la ausencia de lluvias haga más necesaria la generación termoeléctrica. De la misma manera, las competencias que adquirieron algunas Corporaciones y Departamentos de Educación Municipal en el manejo de la información estadística pertinente y en el ejercicio de la planificación estratégica, se revalorizó con la puesta en marcha de la Jornada Escolar Completa; la excelencia en el proceso de aprendizaje en un Colegio, puede traducirse en altos logros académicos y en imagen de prestigio.

Así como estos Recursos v Competencias Estratégicas (en adelante: “Factores Rígidos” o “Activos Estratégicos”-) crean ventajas valiosas, también producen compromisos de largo plazo que no pueden revertirse fácilmente ; es decir, que no sólo crean barreras de entrada a los imitadores; sino que también crean barreras de salida que implican un riesgo para la Organización (por ejemplo: una Universidad que abre una Escuela de Medicina, no puede cerrarla el día de mañana porque le resulte muy cara; un Colegio que se instala en la comuna de La Florida, no puede cambiarse a Maipú)

3 Estos recursos y competencias que crean valor y permiten sustentarlo, son llamados Factores Rígidos (Ghemawat, 1991) y se definen como durables, especializados y sin mercado. Son Factores Rígidos los “Recursos Críticos” de Wernerfelt (1989), las “Competencias Esenciales” (“Core Competences”) de Prahalad y Hamel (1990), los “Recursos y Capacidades Esenciales” de Grant (1991), las “Capacidades Dinámicas” de Teece, Pisano y Shuen (1992), los “Activos Estratégicos” de Amit y Schoemaker (1993) y los “Recursos Superiores” de Peteraf (1993). Referencias en del Sol (1995).

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ESTRATEGIA Y EFECTIVIDAD OPERACIONAL

Ya se mencionó al inicio de este módulo el artículo de Michael Porter (“¿What is Strategy?”, HBR, 1996) que plantea una distinción entre los conceptos de Estrategia y Efectividad Operacional .

Ya se dijo, efectividad operacional consiste en hacer las mismas cosas que otros hacen; pero hacerlas mejor que los demás. Ejemplos de este tipo de comportamiento los vemos a diario en supermercados, bancos, compañías de telecomunicaciones, empresas de productos lácteos y también en colegios o liceos con un proyecto educativo tradicional. Lo que el otro hace bien, los demás lo replican y lo mejoran, conduciendo a una situación de homogeneidad que, en el mejor de los casos, tendría como límite una frontera eficiente.

Estrategia se define en cambio como un conjunto consistente e integrado de actividades que son diferentes, en su conjunto, de lo que los demás hacen o permiten hacer lo que otros hacen; pero de una manera diferente. Esta diferencia es la que genera valor para el usuario (el alumno y su familia) y para la institución educacional (por ejemplo: prestigio y activos educacionales).

La estrategia exige además un compromiso intenso y fuerte disciplina para mantener la línea estratégica. Si un establecimiento educacional atiende a un grupo específico de niños y niñas, o se dedica a un particular ámbito o disciplina de la educación, o se caracteriza por una educación bilingüe con una visión global del mundo, o se basa en una exigencia de calidad en todos sus actos; no puede elegir proyectos o actividades que queden fuera del contexto establecido por la estrategia. Por ejemplo: la Universidad Católica se caracteriza por una estrategia basada en la calidad y su imagen descansa en esa idea (“si lo hace la Católica, debe ser bueno”); pero esta fortaleza como institución le exige ser muy rigurosa en sus proyectos y saber decir que no a iniciativas que no cuadran con su línea estratégica. Otro ejemplo: el DUOC ha desarrollado fuertes competencias en la educación técnica; esto le exige estar cerca del sector productivo y tener una línea de formación muy aplicada. De la misma manera, actividades de corte muy académico, deben ser

rechazadas o entraría en un ámbito donde no es tan competente, como lo es en el propio.

ESTRATEGIAS RUPTURISTAS

Se definen como estrategias “rupturistas”, aquellas estrategias de diferenciación que crean una distorsión en el mercado o en la manera de competir, que crean una clara ventaja muy difícil de imitar.

Existen de hecho distintos enfoques rupturistas, que crean una oportunidad o responden a una necesidad, adquiriendo las competencias y factores necesarios para asegurar el éxito.

Los principales enfoques son:

□ Ruptura de dogmas o paradigmas añejos : implica cambios de mentalidad, exige revisar a fondo las formas de pensar y actuar (ver a continuación el tema paradigmas) por ejemplo: ¿por qué el profesor debe dictar la clase y ser el “portero de la verdad”, en lugar de explorar y descubrir nuevos conceptos y realidades junto a sus alumnos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos en docencia y en gestión educacional y siempre lo hacemos de esta manera?, ¿por qué la sala de clase debe tener paredes?, ¿por qué no nos comunicamos con otras escuelas para discutir y resolver problemas comunes, en conjunto?, ¿por qué orientamos el currículo a contenidos y no a proyectos escolares?, ¿por qué mantenemos dividido el lenguaje de las ciencias y no lo integramos en una sola asignatura globalizadora?. En el ámbito de la gestión: ¿por qué el Ministerio de Educación debe distribuir los textos?, ¿por qué no hacer las licitaciones públicas por internet?, ¿por qué no externalizar servicios?(ejemplo: mantención, servicio informático, etc.).

□ Ruptura por creación de nuevos mercados : por ejemplo: el Minivan de la Chrysler, los alimentos colados de la Gerber, el MBA global de la Universidad de Duke, el Campus Virtual de algunas

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Universidades. En estos casos se responde a una necesidad latente, explorada antes.

□ Ruptura tecnológica : por ejemplo: redes informáticas educacionales, uso de multimedia en el aprendizaje, y otros sistemas que están presentes en la oferta educativa de varios colegios, en la actualidad. También podemos observar este comportamiento estratégico en la capacitación, en la empresa productiva y en la banca.

□ Ruptura por calidad , basada en una consistencia en la calidad de los productos o servicios ofrecidos; por ejemplo: la Universidad Católica, el Liceo Carmela Carvajal, la Clínica Las Condes, la Apple, la BMW, la Porsche, etc.

□ Ruptura por servicio , basada en un servicio de alta calidad con fuerte preocupación por el cliente o usuario. Ejemplos: la librería Amazon en internet, la disquera Virgin, la Swissair, la hotelera española Riu con su “personalización del turismo de masas” y algunos bancos que manejan una inteligente segmentación de clientes para entregar soluciones “a la medida”, entre otros.

□ Ruptura por supervivencia , responde a la necesidad de cambiar para ser viable y sobrevivir; por ejemplo: el INP, la Central Termoeléctrica de Tocopilla, entre otros.

TEMA DE REFLEXIÓN

Por favor, reflexione sobre el tema. ¿Puede entregar algunos ejemplos que se relacionen con algunas categorías de estrategia descritas?

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1.2. NUEVOS PARADIGMAS EN GESTIÓN EDUCACIONAL

¿QUÉ SON LOS PARADIGMAS?

El diccionario define paradigma como: “un ejemplo de modelo especial claro o arquetípico”

Joel Barker, Consultor en Administración y Futurólogo define paradigma como: “un conjunto de reglas y reglamentos orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de estos límites”.

Víctor Guedez, Secretario Ejecutivo del Convenio Andrés Bello, lo define como un enfoque o macroconcepto multidimensional mediante el cual se capta, se interpreta y se orienta la realidad existente”.

Peter M. Senge 4 usa la denominación de “Modelos Mentales” para referirse a lo que aquí denominamos paradigmas.

Para Senge los modelos mentales son: “imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar”. Es decir, nuestros modelos mentales no solo determinan nuestro modo de interpretar el mundo, sino que también, nuestro modo de actuar.

A partir de las definiciones planteadas es posible obtener los elementos principales del concepto de paradigma y su aplicación al cambio de gestión educacional:

■En un sentido amplio, un paradigma puede considerarse un modelo que ayuda a comprender la realidad observada.

■ Funciona a nivel subconsciente y, por lo general, no admite crítica.

4 Peter Senge “La Quinta Disciplina Gránica, 1992.

■ Actúa como filtro respecto de la manera como se percibe la realidad, determinando la aceptación o rechazo de la información recibida.

■ Las ideas y datos que no se presentan dentro de los límites “aceptables” tienen una gran dificultad para considerarse objetivamente. Por ejemplo: en la física tradicional el tiempo es constante, en la física moderna no, y a las personas les cuesta mucho aceptar esta idea, aunque se presente evidencia teórica y empírica al respecto.

■ Son causa subyacente de muchos problemas de comunicación; ya que cada persona posee su propio filtro desde donde observa la realidad , de manera que frente a un fenómeno objetivo, dos personas pueden ver cosas distintas y, de hecho, esto puede producir problemas serios de comunicación porque una persona rechace o entienda de manera equivoca las opiniones de otra.

■ Establecen expectativas, es decir, adecúan la realidad a sus propias reglas en una situación determinada. Incluso se tiende a negar un descubrimiento si este no está dentro de nuestras reglas de cómo el mundo debe ser. La teoría de la disonancia cognoscitiva 5 puede explicar estas de situaciones.

En resumen, los paradigmas son: Activos, pues determinan nuestra conducta y nuestros actos. Modelos mentales que actúan como filtros de lo que

percibimos. Son comunes y útiles, los tenemos en cada aspecto de

nuestra vida

Si la información recibida coincide con nuestro paradigma será vista y aceptada con gran facilidad; si no es así, difícilmente será percibida. De hecho, seremos literalmente ciegos a esta información 6. Esto es lo que se llama el “efecto paradigma” y actúa como una barrera sólida que se opone al proceso de aprendizaje de una persona o de una organización.

5 La expresión “disonancia cognoscitiva” alude a la teoría planteada por León Festinger (1957), que afirma que las personas buscan un estado de armonía con sus convicciones; pero si esto no ocurre, se produce una disonancia intolerable que debe ser reducida, acomodada o eliminada.6 Ver Thomas Kuhn, “La estructura de las revoluciones científicas”, 3 Edición, 1996.

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Ejemplos: el paradigma de volar con algo más pesado que el aire, el paradigma de la informática educacional (del cual son parte: el Proyecto Enlaces que combina informática con comunicaciones para crear espacios virtuales de trabajo común entre escuelas distantes, la red Internet que crea un océano de información para explorar, los CD ROM interactivos, capaces de almacenar la Enciclopedia Británica en un pequeño disco que cabe en la palma de una mano y usarlo para acceder al conocimiento), el paradigma de las inteligencias múltiples, el paradigma de la clase (como debe ser una sala de clase, como se debe enseñar, cual es el rol del profesor, cual es el rol de los alumnos en el proceso de aprendizaje), el servicio público (el rol del funcionario, el rol del ciudadano, la relación entre ambos), etc. En estos ámbitos las personas tienen distintas perspectivas o distintos paradigmas que provienen de sus diferentes modelos mentales.

No es extraño entonces que estas sean fuentes de discrepancias y conflictos, que deben ser resueltos para que las personas y las organizaciones crezcan. El problema se genera cuando hay personas que piensan que su paradigma, es “el paradigma”, es decir, la única manera de hacer las cosas (por ejemplo: “el profesor debe exponer frente a los alumnos”, “el profesor debe ser la única e incuestionable fuente de conocimientos en la clase”, “el alumno debe estar quieto y callado, escuchar y tomar nota”). Cuando las personas abrazan un paradigma, es muy posible que tengan dificultades para ver los cambios que se avecinan. Los hechos que no se ajustan al paradigma vigente, no son captados, son invisibles a la mente del observador y eso explica porque los cambios trascendentes son resistidos tan porfiadamente por gente inteligente (por ejemplo: en el proceso de modernización del Estado, uno de los cambios de paradigma importantes ha sido pasar del rol de funcionario público centrado en sus procedimientos, al rol de servidor público centrado en las necesidades de los ciudadanos, en este caso, de los alumnos).

En el ámbito de la educación podemos mencionar algunos nuevos paradigmas, tales como: el colegio virtual, el aprendizaje cooperativo, los estilos de aprendizaje y las inteligencias múltiples de los alumnos y profesores, el aprendizaje en equipo (equipos de

curso; equipos de profesores en el mejoramiento de la calidad del currículo, la evaluación y las prácticas pedagógicas; equipos de gestión del proyecto educativo institucional; equipos de investigación educacional.Un ejemplo de cómo nuestros modelos mentales pueden limitar nuestra visión, se ofrece en el siguiente imagen. Observe y responda: la dama del cuadro tiene 18 años o 81 años?

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UNA HISTORIA DE PARADIGMAS:

En un accidente automovilístico quedan gravemente heridos un padre y su hijo. Llegan las ambulancias y ambos son trasladados a dos Hospitales diferentes y distantes entre sí. Al llegar al Hospital, el niño es rápidamente trasladado al quirófano, donde le espera el cirujano, quien mira al niño y dice: “no puedo operarlo, es mi hijo”…

Esta es una vieja historia feminista de paradigmas, ya que la explicación es que la madre del niño es médico cirujano de ese Hospital y el paradigma comúnmente aceptado es que el cirujano es un hombre.

A continuación algunos ejemplos históricos de ceguera paradigmática:

“Es completamente imposible que los nobles órganos de¡ habla humana sean reemplazados por un insensible y vil metal “(Juan Boilland , de la Academia Francesa de Ciencias , refiriéndose al fonógrafo de Tomas Edison, 1878)

“Cuando se clausure la Exposición de París , nadie más oirá hablar de la luz eléctrica”(Erasmus Wileon, de la Universidad de Oxford, 1879)

“El cine se tomará durante algún tiempo como una curiosidad científica; pero no tiene futuro comercial”(Augusto Lumiere, 1885, refiriéndose a su propio invento)

“El avión es un invento interesante, pero no veo en él ninguna utilidad militar”(Mariscal Ferdinanos Foch, instructor de estrategia en la Escuela Superior de Guerra de Francia. 1911.

En la actualidad, se mantienen en muchos colegios el paradigma de la clase frontal, la dirección autocràtica y otros que son cosa del pasado; pero no han cambiado en la práctica. La pregunta es ¿por qué tanta gente inteligente,

Que comprende la importancia de los cambios, no los acepta?. La respuesta es simple, no ocurre porque la evidencia de los cambios, no es aceptable para los paradigmas de muchos docentes y directivos sobre lo que debe ser la educación y un colegio.

Así ocurre que la teoría de la inteligencias múltiples7, aunque es compartida por muchos, no es introducida aún al trabajo en el aula, ni considerada en los cambios curriculares. Lo mismo ocurre, por ejemplo, con los conceptos de “profesor facilitador” y “líder entrenador” (coaching).

Cada organización educativa tiene un conjunto de paradigmas y creencias, que determinan su conducta y son parte de su cultura organizacional.

Cuando los paradigmas cambian en las ciencias de la educación o en las ciencias de la administración, todo vuelve a cero, y esto puede ser muy difícil de aceptar para muchos. Este efecto de no aceptar los cambios de paradigmas, “porque las cosas funcionan bien” o “porque esto no corresponde a nuestra realidad”, o cualquier otro argumento defensivo, se llama “parálisis paradigmática” y es una enfermedad mortal, para cualquier organización educativa 8.

Estos cambios proceden, muchas veces, de otros ámbitos, donde trabajan investigadores que no están asociados con los paradigmas vigentes en educación o en gestión educacional; por ejemplo, se originan en investigaciones sobre la biología del cerebro, de la psicología del aprendizaje, de la informática, de las telecomunicaciones y, realmente, nos sorprenden, nos retan a cerrar la brecha de este cambio, no a eludirla

Tal como la fuerza de acción y reacción, en la física, al cambio se opone una resistencia al cambio de igual intensidad y dirección contraria. Cambio y resistencia son elementos asociados. Por ello, cada cambio debe ser negociado, las personas deben participar en él, no estar por fuera;

7 Howard Gardner “Estructuras de la Mente” Fondo de Cultura Económica, 19948 Más adelante se ofrece un ejemplo de parálisis paradigmática, relacionado con la relojería suiza.

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deben confiar en él, no tener temores por falta de transparencia en la motivación del cambio. En el caso de los cambios curriculares, por ejemplo, muchos colegios, actuando con inteligencia, han informado y comprometido a los padres.

La parálisis paradigmática en una organización, es lo opuesto a la capacidad de aprendizaje e innovación de la misma. Este efecto de negar nuevas visiones de la realidad, puede obstaculizar seriamente la innovación y la aplicación de reformas significativas a la educación.

Si los cambios se perciben como amenazas, lo más probable es que permanezca el status quo; si los cambios se perciben como oportunidades, la organización educativa aprenderá y se hará más viable, en un medio en que los cambios son la regla y no la excepción.

OTRA HISTORIA SOBRE PARADIGMAS

Imagine una flota de guerra que se encuentra realizando maniobras en alta mar, es de noche y hay una intensa bruma. De pronto el vigía informa de una luz en el horizonte que se aproxima rápidamente. El capitán pregunta: ¿estamos en curso de colisión? y el vigía responde ¡Si señor!. Entonces el capitán ordena trasmitir el siguiente mensaje urgente al navío del frente: “Viren a babor 20 grados”. Los de la luz contestan: “Viren Ustedes 20 grados”. El capitán, molesto, ordena trasmitir otro mensaje: “¡Es el Capitán de la Nave Insignia quien les ordena virar 20 grados a babor, de inmediato!” y la respuesta que recibe es: “Es el marinero Juan González quien responde y esto no es un buque, es un Faro”...

¿Que hemos aprendido de esta historia? Que los cambios de paradigma a veces no son percibidos por quienes están habituados al paradigma antiguo; este efecto "ceguera" frente a evidencias o señales del Cambio (efecto paradigma), que aparece descrito en el libro de Thomas

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Kuhn "La estructura de las revoluciones científicas", es crucial para entender porque a lo largo de la Historia, y también hoy en día, hay tanta gente inteligente que no es capaz de ver o de entender la naturaleza de los cambios que están ocurriendo y se mantiene aferrada a paradigmas obsoletos. Así ocurrió con Galileo en la antigüedad, y así ocurrió con los Suizos en los tiempos modernos, como lo relata la siguiente historia:

En 1968 los Suizos dominaban la Industria Mundial de la Relojería, tenían el 65% del Mercado Mundial y más del 80% de las utilidades. Hoy el mercado es dominado por Japón que en 1968 no tenía casi

ninguna participación en él. Ahora Suiza representa sólo el 10% de la producción mundial y debió despedir aproximadamente al 75% de los

trabajadores de su Industria de relojería. La pregunta es: ¿Por qué Suiza, que tenía prestigio mundial de calidad e innovación, y el

liderazgo en esta Industria a nivel mundial, pudo perder de pronto su Ventaja?. La respuesta es terriblemente simple, se debió a un cambio

de paradigma en relojería, producido por el Reloj a Cuarzo .Lo más interesante, es que el reloj a cuarzo lo inventaron los mismos Suizos, y le dieron tan poca importancia, que lo exhibieron en la Feria Mundial de Relojería en 1968, sin proteger la idea. Resultado: Seiko

de Japón y Texas Instrument de Estados Unidos lo vieron, lo fabricaron y dominaron esa Industria.

Esta es una historia para reflexionar ¿porqué no apreciaron los Suizos el valor de esta invención que ellos mismos realizaron?. Simplemente porque no cuadraba con la idea que ellos tenían sobre lo que debía ser un reloj. El éxito que los fabricantes Suizos habían tenido en el pasado y las inversiones realizadas en la producción de relojes mecánicos les impidió ver las señales del Cambio y darse cuenta que éste era tan importante que tenían que volver a Cero.

Una situación similar es el caso de Okidata que se describe a continuación:

LAS IMPRESORAS Y EL CAMBIO DE PARADIGMASOkidata se destacó por producir lo que sería, sin lugar a dudas, la mejor impresora de matriz de punto. Mientras esta firma se concentraba en lograr la mejor calidad en este tipo de impresora, Hewlett Packard y otras compañías empezaron a lanzar al mercado impresoras con cartucho de tinta y láser, más silenciosas y de mejor calidad de impresión que las antiguas impresoras de matriz de punto. La excelencia y enfoque de Okidata, no le permitieron apreciar el cambio de paradigma en la industria y dejando obsoletas sus impresoras.

De estos casos podemos extraer una importante lección:

Cuando hay un Cambio de Paradigmas, ¡Todos vuelven a Cero!..

Se sugiere que las Instituciones, Equipos y Personas que tienen una actitud abierta al Aprendizaje y están dispuestas a adoptar nuevos Paradigmas e interpretarán las Señales de Cambio que viene como Oportunidades; mientras que aquellos que tengan “Parálisis Paradigmática”, como los Suizos en la Industria de la Relojería; interpretarán estas Señales como Amenazas.

TEMA DE REFLEXIÓN

En el campo de la Planificación y Gestión Educacional, ¿cuales cree Ud. que son los cambios paradigmáticos más importantes que se están produciendo?

Anótelos y reflexione sobre como éstos cambios afectarán su manera de trabajar en el futuro.

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

En el siguiente cuadro, el autor sugiere algunos cambios de paradigmas que afectan a las organizaciones educacionales :

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NUEVOS PARADIGMAS EN GESTIÓN EDUCACIONAL

AMBITO ACTUAL SIGLO XXIPrácticapedagógica

• Frontal• Alumno pasivo

• Activa• Alumno participa en su aprendizaje

Rol del profesor • Expositor• Fuente del conocimiento

• Facilitador• Guia en la exploración del

conocimiento

Gestión del

conocimiento

• Local, limitada.• Bibliotecas - Archivos

• Global, ilimitada• Acceso a redes Internet y Enlaces,

uso CD-ROMParadigma

Organizacional• Estructural - funcionalista• Personas son espectadores del

cambio. Estructuras y sistemas con relaciones inmutables.

• Elección estratégica• Las personas protagonizan el

cambio en tomo a una visión compartida.

Estructura • Jerárquica - vertical.• Basada en funciones.

• En forma de red - concepto de conectividad

• Organización plana• Orientada a procesos.

Foco en • Eficiencia interna.* Resultados - eficiencia.

• Cliente - usuario.• Valor para el cliente

Liderazgo • Directivo.• Reactivo.

• Facilitador.• Proactivo.

Actitud de las

personas

• Defensiva.• Seguridad de empleo.

• Productiva.• Crecimiento personal

Motivación • Por temor.• Por incentivos.

• Por autoestima.• Por logros.

Trabajo • Homogéneo.• Individual.

• Diverso-variado.• En equipo.

Tecnología • Aplicación.• Tiene un valor en sí misma.

• Innovación.• Su valor depende del uso que se le

dé.Recursos • Capital.

• Instalaciones.• Información.• Competencias personales

Calidad • En los resultados. • Calidad total.• Orientada al alumno y al proceso

RecursoHumano

• Dirección del personal. • Gestión de Personas.• Gestión de Talentos.

Ventajaestratégica

• Efectividad operacional• Calidad - costo.• “Hacer lo mismo que los otros; pero

mejor”

• Diferenciación.• Exclusividad - variedad -flexibilidad -

sustentación• “Hacer cosas diferentes o hacerlas

de una manera distinta"

A continuación comentaremos algunos de estos cambios de paradigmas.

EL PARADIGMA DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA

Algunas ideas de administración actualmente en uso vienen de Henri Fayol, Frederick Taylor y Max Weber que plantearon las bases de la Administración Científica fundada en el racionalismo. Sus ideas centrales son: la estructura funcional, los conceptos de planificación y control, y la división del trabajo, esta última fue propuesta inicialmente por Adam Smith en su libro "La riqueza de las Naciones" en 1776 , la misma idea fue desarrollada después por Henry Ford y Alfred Sloan en lo que se ha llamado la producción en serie; esto es, una serie de tareas muy sencillas coordinadas en sistemas muy complejos. Para solucionar el problema de coordinación Sloan aplicó a la Administración el mismo principio de división del trabajo.

Esta escuela de pensamiento del cual su principal exponente es hoy Herbert Simon, el cual inserta la toma racional de decisiones como elemento fundamental la gestión. Se basa en el paradigma llamado funcionalismo que asume una posición ontològica basada en un universo de estructuras y objetos con relaciones inmutables, que no dependen del observador, y una epistemología positivista que cree en fenómenos explicados por causas identificables.

En la actualidad este paradigma y la escuela de pensamiento que le dio origen están siendo cuestionados porque corresponden a una realidad diferente a la que existe en el mundo de hoy el que, según Michael Hammer, está caracterizada por:

el Cambio Constante, la Importancia del Cliente o Usuario el Desafío de la Competencia.

El pensamiento alternativo se basa en la voluntad de las Personas para realizar una Elección Estratégica y definir la dirección y el modo del cambio que debe lograr y en un paradigma relativista en la cual la tecnología es no tiene valor en sí misma y el hombre decide el uso que le da de acuerdo con su experiencia, confiriéndole valor por este uso. Esto es contrario al paradigma funcionalista que asume que sólo hay una manera correcta y

43

racional de usar la tecnología y que ésta es independiente de las Personas que la ocupan.

La Elección Estratégica requiere de una conducta proactiva o emprendedora en todos; pero principalmente en los líderes, y una visión de futuro que considere las oportunidades que se prevén y no sólo enfrentar los problemas y crisis emergentes con una actitud reactiva

De aquí se concluye que es necesario e importante tener una actitud proactiva en lo personal y en lo institucional y, sin desatender las crisis y los problemas del presente, hay que darse tiempo para emprender acciones y proyectos anticipando el futuro.

ESTILO DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo es esencial para el éxito de una estrategia. Si el liderazgo es autocràtico y carente de ideas, limitará seriamente las posibilidades de cambio estratégico y progreso institucional. Si el liderazgo es democrático, admite participación en las decisiones, y es facilitador y de apoyo al trabajo de los docentes y administrativos del establecimiento, permitiendo iniciativa y facultándolos para que tomen decisiones en un determinado ámbito; es probable que la estrategia sea lograda, con el apoyo de todos.

Sin embargo, el estilo de liderazgo no es una receta fija; éste depende de la situación existente, como se muestra en el siguiente MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD (página siguiente).

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL (Hersey y Blanchard)

ALTA

TENDENCIA CONDUCTA DE APOYO

CONDUCTA CON ALTA TENDENCIA AL APOYO Y BAJA TENDENCIA A LA DIRECCIÓN

E3APOYAR

CONDUCTA CON ALTA TENDENCIA AL APOYO Y

A LA DIRECCIÓN

E2COACHING

E4DELEGAR

CONDUCTA CON BAJA TENDENCIA AL APOYO Y BAJA TENDENCIA A LA DIRECCIÓN

E1DIRIGIR

CONDUCTA CON BAJA TENDENCIA AL APOYO Y

ALTA TENDENCIA A LA DIRECCIÓN

BAJA TENDENCIA A CONDUCTA DE DIRECCIÓN

ALTA

DESARROLLADO NIVEL DE DESARROLLO DE SUBORDINADOS

EN DESARROLLO

D2 D1D2D3 D2D4

El modelo de liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard es uno de los marcos de referencia más aceptados para describir y mejorar la conducta del jefe o director. Esta herramienta esboza el modelo, le ayuda a identificar su estilo típico y le entrega algunas ideas sobre cómo adecuar su estilo a la situación existente.

Las principales características de los estilos de liderazgo son:

□ Dirigir:• Dar instrucciones.• El jefe es el único responsable.• Enfatizar los procedimientos y las labores• Actuar con firmeza y rapidez para corregir los errores• Supervisar estrechamente a otros

□ Coaching• Trabajar con otros y resolver problemas en conjunto.• Se comparte la responsabilidad.• Incorporar las ideas de otros al cambio• Asegurarse de que todos conozcan sus responsabilidades y los

estándares esperados

□ Apoyar• Ayudar a otros a que se sientan importantes e involucrados• Proporcionar ayuda si es solicitada, pero sin presionar• Animar a otros a que trabajen con los problemas• Hacer que otros se involucren en la determinación de papeles y

responsabilidades

□ Delegar• No intervenir intencionalmente• Dejar que otros resuelvan la forma de hacer las cosas• Permitir que un equipo formule sus propios planes• Dar instrucciones generales y dejar que los demás sigan

adelante

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TEMAS DE REFLEXIÓN

1.Revise si su estilo de liderazgo es siempre apropiado• ¿Cuál de los cuatro estilos cree usted que practica más? (dé

ejemplos, si es posible).• ¿Calza con el nivel de desarrollo actual de las personas a su

cargo?• ¿Lo cambia según la urgencia del trabajo que tenga entre

manos?• ¿Lo cambia según la importancia del trabajo que tenga entre

manos?• ¿Lo adapta en el tiempo a medida que las personas adquieren

más experiencia y confianza?• ¿Se mueve usted en forma pareja por la curva del estilo o

cambia erráticamente de un extremo al otro?

2. ¿Cómo puede mejorar su liderazgo situacional? (anote algunas ideas). _______________________________________

Actividad sugerida : Por favor, vaya al final del texto, al anexo de lecturas seleccionadas y haga un resumen con las principales ideas de los dos artículos sobre liderazgo.

LA ORIENTACION HACIA EL CLIENTE - USUARIO.

Un señor llega al mesón de una importante línea aérea y pide que le vendan un pasaje para ir a Puerto Montt y que su maleta se la

manden a Concepción. La empleada le dice: "señor, lo lamento, nosotros no damos ese servicio", y el cliente le contesta socarrón: "Pero señorita, si me lo dieron la semana pasada, en el último viaje

que hice con ustedes y sin que yo lo pidiera!"

Esta sencilla historia sugiere un principio muy importante: Lacalidad de un servicio se mide en la satisfacción de lasnecesidades del cliente. Esto también es válido en el campo de laEducación donde los clientes son los alumnos(clientes externos) y losprofesores(clientes internos).

Entonces, para dar un servicio educativo de calidad, debemosestudiar las necesidades de los clientes internos (nuestros colegas),externos (nuestros alumnos) y desarrollar estrategias para mejorar losatributos "visibles” de nuestro servicio (lo que es perceptible y tienevalor para el usuario).

ESTO ES LO QUE LOSUSUARIOS -CUENTESVEN, APRECIAN YVALORAN

ESTO ES LO QUE LOS FUNCIONARIOS Y

DOCENTES CONOCEN: “LOS PROCESOS

INTERNOS”

Los clientes son - en definitiva - los que determinan que es calidad. Esta es una regla que cada vez se incorpora con mayor fuerza a una administración pública moderna, que se caracteriza por su vocación de servicio al público (orientación al cliente - usuario - ciudadano - estudiante). Por ejemplo: el INP que forma parte de este esfuerzo de modernización del Estado ha adoptado el principio: "El

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usuario está primero ", y ha establecido medidas de desempeño tales como: “calidad en la atención”, “tiempo o demora en el servicio” y “transparencia” (por ejemplo: los tiempos de concesión de beneficios previsionales han disminuido en promedio desde 140 días a 35).

El enfoque al Cliente es típico de la filosofía de Calidad Total, ya que ésta requiere que lo que haga la Persona, el Departamento, el Colegio, Unidad u Organización, sea hecho intentando entender las necesidades de los clientes, para darle un servicio con garantía de calidad.,.

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.

El antiguo paradigma de Calidad, se enfocaba al resultado. Así las organizaciones realizaban un muestreo de servicios y productos terminados y observaban el porcentaje de defectuosos acumulados durante el proceso de producción. Estos defectuosos había que devolverlos, reprocesarlos, repararlos o rehacerlos. Esto significa costos, pérdidas, quejas e insatisfacción del cliente. En algunos casos, estos errores aunque mínimos en porcentaje (1 %) son importantes en sus efectos (por ejemplo: los huevos con salmonella son un pequeño porcentaje; pero que afectó a toda la industria; otro ejemplo: la distribución de un medicamento {diclofenaco} para adultos, en un envase para niños, afectó a una partida pequeña del medicamento; pero creó notable alarma en la población y, en alguna medida, pérdida de confianza en el laboratorio; otro ejemplo: recientemente una línea aérea hizo revisar todos sus aviones a nivel mundial, porque en un par de aparatos se detectó una falla eléctrica que podría potencialmente hacer estallar los estanques de combustible del avión en el aire; se trata de una falla pequeña en muy pocos aviones, pero su efecto en la inseguridad del pasajero es notable). Lo peor, en este paradigma, es que cuando los errores se detectan (al final del proceso o después) nadie sabe donde esos errores se produjeron y, en consecuencia, pueden volver a repetirse. En el paradigma nuevo, de Calidad Total, el proceso se interrumpe cuando un error se detecta, se estudian sus causas, se corrigen, y ese error no volverá a ocurrir. El bien o servicio producido no acarreará un cúmulo de defectos, al contrario, podrá dar garantía de calidad y satisfacción al cliente-usuario. Si todo se hace bien desde

los costos por errores y defectos se economizarían y la calidad no costará más sino que menos. Este es el nuevo paradigma de calidad: entregar algo de valor al usuario y hacerlo sin mayor costo, requiere hacer las cosas correctas y hacerlas bien desde el principio (Phillip Crosby. "Calidad sin Lágrimas", "La Calidad es Gratis"). Como se muestra en el siguiente modelo llamado Mapa de la Calidad nos interesa lo que se hace (¿por qué hacemos lo que hacemos?), ya que con frecuencia se realizan actividades que no agregan ningún valor: pero si costo y tiempo (por ejemplo: asignaturas en el curriculum de formación inicial de los profesores que no tienen relevancia, ni utilidad para el futuro profesional; pero se enseñan casi por tradición o, mas bien, por inercia). También nos interesa como se hace , y esto conlleva la aplicación de un criterio de calidad en lo que se hace.

El mapa de la calidad ofrece recomendaciones sobre el curso de acción a seguir; si nuestra actividad está en alguno de los casilleros que se indican.

MAPA DE LA CALIDAD.

CUADRANTE-I CUADRANTE-II

BIEN HECHO CLASES BIEN HECHAS CLASES BIEN HECHAS

DE CASTELLANO DE SÁNSCRITO

ACCIÓN SUGERIDA: MEJORAMIENTO

MANTENERPERFECCIONAR

REDEFINIRRECONCEPTUALIZAR

MAL HECHO CUADRANTE-MI CUADRANTE-IV

CLASES MAL HECHAS CLASES MAL HECHAS

DE CASTELLANO DE SANSCRITO

MEJORAR ELIMINAR

CORREGIR SUPRIMIR

CORRECTO INCORRECTO------------------------------------------------------------

ACCIÓN SUGERIDA: REDISEÑO

MEJORAMIENTO

CUADRANTE-I

OPERÓ BIEN LA CADERA CORRECTA

MANTENER

CUADRANTE-II

OPERÓ BIEN LA CADERA EQUIVOCADA

REDEFINIR

CUADRANTE-lll

OPERÓ MAL LA CADERA CORRECTA

MEJORAR

CUADRANTE-IV

OPERÓ MAL LA CADERA EQUIVOCADA

ELIMINAR

REDISEÑO

El segundo ejemplo, recuerda el caso de un magistrado a quien, por equivocación, le operaron la cadera sana y no la enferma. La operación fue muy bien hecha; pero no correspondía hacerla.

Las inferencias genéricas que podemos obtener desde aquí son:

□ Cuadrante I: Estas actividades son correctas (corresponden) y están bien hechas. Hay que mantenerlas así y perfeccionarlas.

□ Cuadrante II: Son actividades incorrectas (no corresponden o son innecesarias); pero están bien hechas (ejemplo: hay un control que es innecesario, pero se hace muy bien). No debe hacerse, pero se hizo bien.

En este caso conviene reconceptualizar la actividad, redefinirla o rediseñarla, si fuese necesario. Un ejemplo: suponga que Ud. debe hacer supervisión y lo que hace es control. Convendría que redefiniera su labor, como asesoría técnica a la escuela. No

ejemplo: deberían medirse habilidades y competencias; pero se miden conocimientos adquiridos, muy bien medidos pero no es lo que debiera medirse.

□ Cuadrante III. en este caso se hace lo que corresponde; pero mal hecho. Aquí es un problema de mejoramiento de lo que se está haciendo. Ejemplos: trajeron la Pizza que pedimos, pero tarde. Se hizo la clase de la materia que correspondía, pero mal preparado. Aquí corresponde iniciar un proceso de continua evaluación y mejoramiento de estas actividades.

□ Cuadrante IV. estas actividades no deberían hacerse y además se hacen mal. Son candidatas a la eliminación directa.

Así alguien (el señor A) puede vanagloriarse que lo que hace, lo hace muy bien; sin embargo, de las 10 actividades que realiza, 8 están en el cuadrante II del mapa de calidad y sólo dos en el cuadrante-l. Entonces, su efectividad real es sólo el 20%. Tomemos ahora otra persona (la señora B) que dice que la mitad de lo que hace lo hace bien, y supongamos que así sea. Si lo que hace está mitad en el cuadrante I y mitad en el III, su efectividad es, en todo caso, superior a la del autocomplaciente señor A.

Entonces, no sólo hay que hacer bien lo que se hace desde el principio; sino que también hay que preguntarse si estamos haciendo lo que corresponde. Pasos excesivos, controles inútiles, actividades sin destino o sin valor para el usuario abundan en los sistemas burocráticos de tipo funcional, aumentan sus costos y a veces impiden que lo que realmente debe hacerse, se haga bien.

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TRABAJO PROPUESTO1. Haga una lista de sus principales actividades.2. Considere cuales de ellas no deberían estar haciéndose, aunque

se hagan bien y colóquelas en el cuadrante II del Mapa de Calidad.3. Considere cuales de ellas son pertinentes (son correctas), pero no

se están haciendo bien. Coloque éstas en el cuadrante III del Mapa de Calidad.

4. Por último examine cuales actividades no deberían hacerse y además se hacen mal. Éstas colóquelas en el cuadrante IV del Mapa de Calidad.

5. El resto de las actividades: correctas y bien hechas, póngalas en el cuadrante I del Mapa de Calidad.

51

PARADIGMA DE CALIDAD TOTAL EN EDUCACIÓN

En el ámbito de la educación, se puede observar que sigue en vigencia el mismo paradigma obsoleto de Calidad. Por ejemplo, se miden a través del SIMCE las competencias académicas logradas al término del primer y segundo ciclo básico; si un alumno tiene bajo puntaje al término de básica, éste no se puede reprocesar, ni remediar y la pérdida detectada, es una pérdida total.

El nuevo paradigma de Calidad Total, es una filosofía que considera los siguientes elementos:

Se enfoca al Proceso, insumos y resultados. El énfasis está en el

proceso.

Participan Todos. Debe crearse un compromiso de todos con la

Calidad

Se basa en un proceso de Mejoramiento Continuo.

Se enfoca hacia el Cliente, principalmente al Cliente externo.

Es esencialmente Preventiva, no correctiva.

Involucra líderes y jefaturas. De otra manera no puede llevarse a

cabo.

Busca la excelencia. Cumplimiento del 100% de

los requerimientos.

Utiliza prácticas de reconocimiento al trabajo bien hecho.

Requiere cambios en la Cultura Organizacional.

Define un sistema de garantía de calidad. Asegura la calidad

prometida.

Requiere de un intenso programa de Educación y

Entrenamiento.

En la página siguiente, se muestra un diagrama de Calidad Total en Educación. Puede observarse que las mediciones de calidad se encuentran en un ámbito mucho más amplio que las actuales, se relacionan con insumos del proceso educativo, con las conductas de entrada de los alumnos, sus limitaciones y capacidades, con el proceso de aprendizaje, con los resultados en términos de competencias, habilidades y actitudes, y también de desarrollo de capacidades, recursos y competencias docentes y de gestión educacional, y por último con el impacto final en la economía y sociedad nacional y global.

Lo más importante en la filosofía de calidad total es que los errores no deben acumularse para entrar después en un proceso de reparación, mediante clases de repaso o acciones remediales. En la calidad total, el proceso de aprendizaje debe ser detenido cuando se observan defectos e investigado, para corregir las causas que ocasionan errores o dificultades de aprendizaje; de esta manera el defecto quedará corregido a tiempo y no se volverá a repetir.

Por otra parte, debe tenerse especial cuidado que las mediciones de Calidad no se usen para fines competitivos; ya que la Calidad Total requiere un clima positivo que aliente la creatividad y compromiso en el largo plazo. A este respecto Edward Deming (The new Economics for Industry, Government and Education) recomienda abolir las "notas" para los Colegios, la comparación y “ranking” de escuelas por puntajes, la lista de méritos de profesores, las estrellas doradas en deportes o presentaciones, etc. Ellos pueden, a la larga, ocasionar más resentimiento y desmotivación que incentivo.

Recordando a Luis XIV “cada vez que premio a alguien consigo cien descontentos y un ingrato”.

Calidad Total de la Educación

Calidad de Insumos Calidad de losProcesos

• Currículo • Prácticas• Formación Prof. Pedagógicas• Perfeccionamiento • Expectativas del• Mochila Alumno fe. Prof. w• Textos y Guías • Uso de Medios• Equipamiento • Uso de Tecnología• Tecnología • Uso del Tiempo• Tiempo Efectivo • Reflexión - Acción• Personal Directivo • Cooperación Padres

CulturaLiderazgoActitudVisión Compartida Trabajo en

Calidad de los Resultados

Que se logra

Valor o Impacto

Desarrollo Personal• Desarrollo Social Competencias Académicas Habilidades de Aprendizaje Valores

SatisfacciónStressCrecimientoMotivaciónClimaDesarrollo de Capacidades y RecursosNuevas Competencias

• Inserción Social Continuación de EstudiosInserción Laboral Creación de Riqueza Calidad de

Como se logra

EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA

La tecnología rompe las reglas y crea otras nuevas reglas.Por ello, es muy importante reconocer su potencial innovador, que va más allá de las aplicaciones inmediatas y visibles. La tecnología tiene la capacidad de resolver problemas que aún no se han creado y de esa manera expandir los horizontes de manera impensada. Un ejemplo: cuando la Xerox desarrolló la fotocopiadora comercial, los beneficios de ésta fueron evaluados en términos de del reemplazo de las copias carbón que existían entonces. No podían preverse las aplicaciones que hoy le conocemos. Otro ejemplo: cuando se planteó el proyecto de informática escolar, la propuesta obvia era la de enseñar a los niños a usar el computador; sin embargo, el proyecto ENLACES plantea el uso de la tecnología informática y de las telecomunicaciones como una extensión de la creación intelectual y comunicación entre niños y profesores de distintas escuelas distantes, inmersas en diferentes realidades. En el mundo actual donde la globalización es un hecho, este uso innovativo de la tecnología informática disponible, abre interesantes expectativas para la educación chilena.

A continuación se ofrecen algunos ejemplos del poder destructor de viejas reglas y antiguos paradigmas que tiene la tecnología:

LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA COMO MEDIO DE CAMBIO.

"El Poder real de la Tecnología no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que permite a las Organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, Rediseñar."

M.Hammery J.Champy, Reingeniería, 1993

ALGUNOS EJEMPLOS: __________________________________________________Regla Antigua:La Información aparece en un sólo lugar a la vez Tecnología:Bases de Datos Compartidas.Nueva Regla:La Información está disponible en varios lugares al mismo tiempo.

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Regla Antigua:Sólo los expertos pueden hacer un trabajo complejo.

Tecnología Sistemas Expertos.

Nueva Regla:Un generalista puede hacer el trabajo de uno u varios experto (s).

Regla Antigua:Hay que elegir entre centralización y descentralización.

Tecnología :Redes de Telecomunicaciones, telefonía móvil.

Nueva Regla:Se pueden obtener al mismo tiempo los beneficios de la centralización

y la descentralización

Regla Antigua:Las Jefaturas toman todas las decisiones. Tecnología:Herramientas de apoyo a la toma de decisiones. Nueva Regla:La toma de decisiones es parte del trabajo de todos.

Regla Antigua:El supervisor trabajando en terreno, necesita una oficina de apoyo.

Tecnología:Telecomunicaciones, celular y computador portátil (notebook)

Nueva Regla:El supervisor en terreno puede comunicarse directamente con su oficina, sin

tener que concurrir a ella.

MAGISTER EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EDUCACIONAL - ADM203 59

Regla Antigua:Nada puede reemplazar a la exposición del profesor en la sala (aula

frontal). Tecnología:Multimedia con videodisco interactivo (CD-ROM) e internet.

Nueva regla:El alumno también puede aprender trabajando solo, con “apoyo virtual”.

Regla Antigua:El profesor y los alumnos deben interactuar en la misma sala de clase.

Tecnología:Teleconferencias, sistemas de “campus virtual”, LearningSpace.

Nueva regla:El profesor puede hacer clases simultáneamente a varios grupos de alumnos

situados en diferentes ciudades y aún en diferentes países.

Regla Antigua:Los alumnos de las escuelas distantes, no pueden trabajar juntos.

Tecnología:Redes informáticas (Internet, Enlaces, correo electrónico).

Nueva regla:Los alumnos trabajan en el mismo “espacio virtual” comunicándose a distancia

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TALLER

Se sugiere al lector que mediante trabajo grupal intenten responder las siguientes preguntas:

^'¿Cuales son los principales desafíos que enfrentará en los próximos años la Institución Educacional en que Ud. trabaja?Puede identificar el Paradigma vigente en la Administración de la Institución en que Ud. trabaja?¿Que cambios - que hoy no son posibles en su Institución - si ocurrieran cambiarían radicalmente su trabajo?

Identifique algunos de los procesos clave que existen en su Institución y cuestiónelos respondiendo las siguientes preguntas:

^ ¿Porqué hacemos lo que hacemos? ¿Hay algún beneficio para el usuario?¿Porqué lo hacemos de esta manera? ¿Hay otra forma mejor de hacerlo?

1.2. GESTIÓN ESTRATEGICA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

O GESTIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

La gestión estratégica participativa (GEP) es, sin duda, una fuente principal de ventaja para el establecimiento; ya que permite establecer una especie de alianza estratégica, entre los distintos miembros de la comunidad educativa: directivos, docentes, alumnos, padres y empleados administrativos.

Esta alianza es garantía de una implementación exitosa de la estrategia de desarrollo del colegio o corporación educacional.

La gestión estratégica se construye sobre las competencias y capacidades que existen en la organización, debe considerar su cultura e identidad y depender en gran medida de relaciones informales de poder. También se considera en este modelo, las estructuras formales de poder y los sistemas de apoyo, como asimismo, el sistema de control de gestión y evaluación de resultados.

A continuación se inserta un diagrama que representa este modelo de GEP:

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A continuación analizaremos algunos conceptos relacionados con la gestión del cambio estratégico en la organización contenidos en el diagrama anterior.

IDENTIDAD, ESTRUCTURA Y AUTONOMÍA

Los conceptos de Identidad, Cultura, Estructura y Autonomía son el marco que explica el funcionamiento de los elementos y procesos de una organización.

Las organizaciones están compuestas por individuos con diferentes modelos mentales y diferentes propósitos, o interpretaciones diferentes de los propósitos de la organización. Esta trama social de personas, con distintas experiencias y culturas, hace de la organización un sistema complejo, en el que es preciso establecer mecanismos de poder y de comunicación eficientes que permitan lograr una unidad de propósitos (visión compartida), un equilibrio en las relaciones humanas y un aprovechamiento efectivo de las capacidades.

i) IDENTIDAD Y ESTRUCTURA

Las organizaciones poseen una identidad que se define como invariante en el sentido que su cambio implica la aparición de una nueva y distinta organización. Forma parte de la identidad todo aquello que permite distinguir la organización como singular y diferente de las demás, todo aquello que si desaparece o cambia, afecta la esencia de la organización (por ejemplo: un liceo científico- humanista que se transforma en un centro técnico-profesional; una escuela rural que se transforma en “escuela nueva”; según el modelo de escuela nueva colombiana). En el extremo, este cambio puede significar su disolución.

La identidad de una organización se materializa a través de una estructura. Estructura es entonces la forma que asume la organización en el aquí y ahora. Ésta se define por los recursos y capacidades con que cuenta y por el uso que hace de ellos, por el estilo de relaciones que existe entre sus miembros y con el medio

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externo, y por los propósitos, declaraciones y principios que orientan las acciones de la organización; por los planes que traducen en acción estos propósitos, y por la forma como sus resultados son medidos.

Identidad y estructura son conceptos complementarios porque no pueden entenderse el uno sin el otro.

La invarianza de la identidad, no implica rigidez en la organización. Existe un núcleo central de atributos que define su identidad y se mantiene invariante, es decir, prevalece en el tiempo, y una arquitectura organizacional flexible que se adapta a las demandas de cambio que vienen de un entorno competitivo e incierto

Tomemos por ejemplo una organización benéfica, como el Hogar de Cristo. En ella su Identidad y Misión permanecen invariantes; sin embargo, su estructura y funcionamiento han evolucionado haciéndose mucho más eficientes y modernas, quizá porque hoy compiten con muchas otras entidades benéficas que usan distintas estrategias para aumentar el número de sus socios. En la actualidad esta institución funciona como una empresa muy eficiente y no sólo atiende a niños desamparados, también a ancianos y madres; sin embargo, mantiene inalterable su identidad. El rasgo más relevante de la identidad del Hogar de Cristo es, sin duda, la figura emblemática del Padre Hurtado su pensamiento y su espíritu de alegría al ayudar al desamparado. Esta elemento de Identidad es invariante; en el sentido que si esta figura no estuviera en el centro de la organización; ésta ya no sería el Hogar de Cristo.

Las organizaciones poseen dos niveles de identidad: i) una identidad-genérica que comparte con otras que pertenecen a su misma rama de actividad y ii) una identidad-diferenciadora que la distingue de otras y determina su singularidad (por ejemplo: el Hogar de Cristo y la Fundación Teletón son ambas, organizaciones benéficas sin fines de lucro; pero son diferentes entre ellas en sus símbolos, misión y estilo de trabajo. Una Escuela de Medicina es un Hospital querealiza el diagnóstico y tratamiento de pacientes, como otros; pero es distinto porque incluye actividades de docencia e investigación en

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urbano son establecimientos educacionales, su misión genérica es la misma; pero su identidad es diferente.

EJERCICIO

¿PUEDE UD. IDENTIFICAR ALGUNAS CARACTERÍSTICAS O ATRIBUTOS QUE DESCRIBAN LA IDENTIDAD DE SU COLEGIO, LICEO, ESCUELA O INSTITUCIÓN EDUCACIONAL EN FORMA GENÉRICA Y EN FORMA ESPECÍFICA?. HAGA UNA LISTA, CONSULTE A SUS COLEGAS Y AGREGUE MÁS ATRIBUTOS. LUEGO QUE TENGA LA LISTA COMPLETA, RETIRE UN ATRIBUTO A LA VEZ; SI NO ALTERA LA IDENTIDAD EL QUITARLO, SIGNIFICA QUE NO ES PARTE DE LA IDENTIDAD DE SU INSTITUCIÓN.

DIMENSIONES DE IDENTIDAD

Las dimensiones de identidad son muy variadas, algunas de ellas se indican:

DIMENSIÓN EJEMPLO

Localización • La UCV está en Valparaíso.

Tiempo • Impuestos Internos tiene un servicio de Vz hora

Enfoque del producto • XXX no sólo vende equipos; provee soluciones.

Historia • El Instituto Nacional nació en los albores de la Patria

Económica • El Hogar de Cristo es una entidad sin fines de lucro

Financiera • Esta Clínica es cara. Este es un Colegio caro.

Ecológica • Esta empresa de gas no contamina el ambiente.

Simbólica • La U es azul.

Influencia en entorno • El Banco Central es un Banco de Bancos.

ii) IDENTIDAD Y CULTURA

La cultura organización la define Edgar Schein (1984) como un complejo conjunto de supuestos básicos subyacentes y creencias profundamente arraigadas que comparten los miembros de la organización y que, operando a un nivel preconciente, influyen en forma significativa sobre el comportamiento de las personas que la integran.

La cultura se expresa a través de artefactos y creaciones (lenguaje, discurso, rituales, objetos, etc., que muestran rasgos de la cultura organizacional; por ejemplo: el graffiti en las paredes de una escuela de arte; las creaciones de los alumnos en los muros de una sala de clases; el acceso a un computador personal, la llave del baño privado de los jefes; el bastón del mando del general, la postura dominante del profesor en la clase frontal, la ceremonia de graduación en la capilla, el uso de toga y birrete, la ceremonia de iniciación, el tamaño y ubicación de la oficina del director, el largo de pelo de los alumnos, etc.) . En un segundo nivel la cultura se expresa en un conjunto de valores adoptados o generalmente aceptados por la comunidad escolar (por ejemplo: “el alumno está primero” , o bien: “la educación es un factor importante de movilidad social”, “la educación mejora la calidad de vida de los niños de bajo nivel socioeconómico, y les abre paso a una vida productiva y mejor”). Sin embargo, los valores adoptados no siempre son positivos y, a veces, no corresponden a los principios que la institución plantea como su filosofía organizacional. En efecto la Filosofía Organizacional puede predicar valores de trabajo en equipo; pero la gente realmente piensa mas en competir, que en cooperar. La organización puede predicar la iniciativa y el compromiso; pero las personas realmente creen que “quien nada hace nada teme”, y actúan con egoísmo y sin comprometerse.

Los rasgos culturales pueden observarse a través de los artefactos (por ejemplo: la biblioteca de una Universidad, la oficina del Rector, los graffiti en las paredes del patio) y las creaciones (por ejemplo: los proyectos de aula en una escuela) o ser percibida a través de valores adoptados (por ejemplo: “en esta escuela el alumno está primero”, o “en esta escuela todos los alumnos aprenden”). Sin embargo, la característica cultural distintiva o “ethos” de la institución (ethos es el rasgo distintivo, sentimiento, naturaleza moral o creencias directrices de una persona, grupo de personas o de una institución) corresponde a un nivel más profundo de creencias, paradigmas, percepciones y sentimientos que se han moldeado a través de un proceso histórico de aprendizaje en la vida institucional.

Las creencias y reglas básicas de la cultura institucional (ethos) permiten a los miembros de la organización pensar, percibir y sentir en forma “correcta”, separando intuitivamente, lo normal de lo excepcional, lo correcto de lo erróneo, lo real de la ilusión, lo verdadero de lo falso, lo justo de lo injusto, lo aceptable de lo inaceptable, lo factible de lo imposible (por ejemplo: cambios aceptables, factibles y justos o cambios imposibles: “aquí esto no va

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resultar”). Así la cultura provee reglas que regulan formal o informalmente, las relaciones humanas y de poder en la organización.

En este nivel los rasgos de la identidad, están incluidos en el concepto de cultura organizacional; aunque no es lo mismo identidad que cultura .

Las principales diferencias entre identidad y cultura son lassiguientes:

évLa identidad es invariante, la cultura cambia y evoluciona. é^La cultura puede ser influida por el ambiente, la identidad no. é^La cultura es motivo y resultado de aprendizaje; en cambio la identidad se adopta, no es necesario estudiarla o comprenderla.

Por ejemplo: la cultura de Codelco evolucionó de una visión centrada en la producción, a una visión centrada en el negocio; pero mantuvo su identidad. La cultura de algunas organizaciones benéficas ha pasado de la recolección de erogaciones, a la creación de negocios para soportar la carga financiera que requiere la ayuda de los necesitados; pero su identidad no ha cambiado. La cultura de algunos establecimientos educacionales ha cambiado de la docencia tradicional al aprendizaje activo, de la sala de clase a los laboratorios de tecnología informática y audio-visual, de la entrega de información presencial por el profesor a la búsqueda virtual de información por internet; del énfasis en las habilidades cognitivas al énfasis en las habilidades emocionales; pero a pesar de todos estos cambios; su identidad como Colegio ha permanecido invariante.

iii) AUTONOMÍA

La autonomía es la capacidad propia de la organización para gobernarse, reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de las de su origen. En autonomía, los cambios en las condiciones ambientales no generan cambios de identidad. Reconocer autonomía de una organización significa tratarla como un sistema de actividades internamente consistente; independiente como unidad de los eventos externos y con estructuras, estrategias y procesos que establecen

vínculos con el entorno (usuarios, competidores, proveedores, comunidad).

El concepto de autonomía significa que la organización reacciona con un patrón estratégico propio; que no es predeterminado por los eventos externos, o estímulos del entorno. Por ejemplo, la forma como un Colegio rediseña su curriculum y elige una teoría de aprendizaje y de gestión, para encarar los desafíos de la Reforma Educacional y las nuevas normativas sobre curriculum mínimo obligatorio, puede ser distintivo y propio de cada establecimiento.

DOMINIOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EDUCACIONAL

Los elementos que definen la gestión estratégica de las organizaciones pueden situarse en cinco dominios principales:

a) el dominio de los propósitosb) el dominio de las relaciones de poder entre sus miembros,c) el dominio de las capacidades y competencias .d) el dominio de los sistemas que dan apoyo y soportee) el dominio de los control de gestión de resultados e

impacto.

Estas relaciones dinámicas entre dominios, se dan en el marco de la identidad de la organización.

a) DOMINIO DE LOS PROPÓSITOS

Los líderes de las organización educativa proponen para ella una misión y una visión de futuro, eligen una estrategia y definen metas, establecen principios y políticas que orientan su acción en el largo plazo. Sin estas declaraciones, la organización quedaría carente de toda cohesión y a la larga se desintegraría. Este conjunto de intenciones, destinadas crear y compartir una visión institucional, y llevarla a la práctica, constituye el dominio de los propósitos.

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Los propósitos son concebidos por los líderes; pero luego deben ser compartidos con los miembros de la organización para lograr su compromiso y apoyo. Esto determina las interacciones entre el dominio de las relaciones y el de los propósitos. Mientras el primero está constituido por personas, en el aquí y ahora; el segundo está formado por ideas y declaraciones que tiene que ver con el futuro de la organización. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son disjuntos; pero se enlazan a través de los roles y la forma de participación de las personas en la construcción del futuro propuesto para la organización.

Cabe destacar que se incluyen todos los propósitos que se originan en los distintos ámbitos de la organización educacional (el de los individuos, el de los grupos y el de la propia organización). La contradicción entre propósitos está permitida; sólo se exige como condición necesaria su pertinencia; esto es, que cualquiera sea su origen, tengan siempre como referente la viabilidad, el perfeccionamiento y el progreso de la entidad En todo caso, es esencial asegurarse que exista una visión de la organización internamente consistente y compartida por sus miembros.

Los paradigmas subyacentes al dominio de los propósitos están orientados al logro del orden, de la pertenencia, de la estabilidad. Siendo el común denominador la búsqueda de racionalidad, esta última es la lógica imperante en el dominio. Sin embargo, puede ocurrir que el racional de los propósitos de una entidad gremial sea distinta de la lógica de los directivos de la organización. En este caso, el objetivo de la participación de los miembros debe ser el compartir una visión y establecer en torno a ella una alianza estratégica.

Sobre este dominio se utilizan conceptos y métodos tales como: planificación estratégica, administración por objetivos, optimización, análisis de sistemas, reingeniería, evaluación de decisiones, análisis de costo-beneficio.

b) DOMINIO DE LAS RELACIONES HUMANAS DE PODER

Las organizaciones están constituidas por personas articuladas entre sí por medio de un sistema de roles que se atribuyen y se asumen, a través de juego de negociaciones y jerarquías de poder.

La naturaleza de estos vínculos está determinada por:

I) Los rasgos determinantes de la identidad de la organización;II) Las necesidades y deseos que los miembros tratan de

satisfacer y los diferentes modelos mentales con que ven los propósitos de la organización.

III)Los capacidades y recursos existentes; así como las reglas, valores y creencias imperantes, es decir, la “cultura” de la organización.

La heterogeneidad existente entre los miembros de la organización determina la natural presencia de conflictos; los que son positivos para la organización en la medida que se resuelven a través de las relaciones de poder. Las adecuadas relaciones de poder (ni abusivas y arbitrarias, ni débiles o indefinidas), crean caminos para la solución positiva de conflictos, y de esta manera hacen crecer a la organización y favorecen su proceso de aprendizaje.

La lógica del poder es, entonces, la que ordena y organiza este dominio de las relaciones humanas. Así, las relaciones de colaboración, delegación con autonomía, estilo de liderazgo y motivación forman parte de este dominio

Para establecer la naturaleza de estas relaciones será útil analizar los mecanismos de asunción y adjudicación de roles en las siguientes dimensiones:

a) Pertenencia, relacionada con el grado de adhesión de los miembros a parte o toda la organización.

b) Pertinencia, que indica el foco y realización de las tareas prescritas, así como el tiempo dedicado a tareas de cohesión y a tareas de transformación.

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c) Cooperación, relacionada con la complementariedad de los roles y el clima de colaboración y confianza que existe dentro de la organización.

d)Comunicación, relacionada con los emisores, receptores, canales y mensajes, y conversaciones para la acción; así como la naturaleza de los ruidos que distorsionan los contenidos de los mensajes y las acciones resultantes.

c) DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES

En las organizaciones intervienen recursos, capacidades y competencias de diferentes clases y con variados usos. El conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina así, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no sólo medios materiales, como son las bibliotecas, instalaciones, edificios o recursos financieros, sino también los sistemas, los planes y programas, las normas, la información, los modelos, los procesos, los valores compartidos, las habilidades.

En realidad no hablamos sólo de capacidades y recursos; también de competencias y factores que permiten lograr un progreso sostenido y generan una ventaja sustentable en el tiempo. Estas competencias básicas, que hacen la diferencia, son llamadas también factores rígidos y explican el éxito que tienen algunas organizaciones educacionales y su desempeño superior respecto de otras similares. Algunos ejemplos de estos factores son la alianza entre maestros v padres para mejorar los aprendizajes de los niños y niñas, la aplicación exitosa de metodologías de aprendizaje activo , el prestigio del colegio que hace que pueda seleccionar los mejores alumnos y docentes, el uso exitoso de modelos didácticos enfocados en la planificación, realización y evaluación colectiva de un conjunto de actividades escolares, para lograr un determinado objetivo, la capacidad pedagógica de los profesores para preparar clases interesantes y entretenidas para los alumnos, con apoyo de medios audio-visuales, el acceso a redes de información v de conocimientos , la motivación de los docentes por autoestima , la habilidad para

trabajar en equipo , la capacidad de aprender como equipo , la calidad del material v de la gestión de la biblioteca del colegio, la capacidad de liderazgo de los directivos (se define liderazgo como la capacidad para sacar a luz lo mejor de las personas y desarrollar todo su potencial), el apoyo de grandes empresas locales al establecimiento educacional, el apovo de los ex-alumnos . los mecanismos existentes para la negociación v solución de conflictos .

A continuación se muestran los factores de éxito de un establecimiento educacional, según un estudio internacional.

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FACTORES QUE EXPLICAN EL ÉXITO DE LAS ESCUELASEFICIENTES

La OCDE (Organización para la Cooperación y DesarrolloEconómico) en un estudio a nivel mundial identificó diez factores o competencias que son comunes a las escuelas de alto rendimiento, estas son:1.Compromiso de los miembros del establecimiento con normas y

metas claras definidas en común (con participación se logra la adhesión)

2. Planificación realizada en colaboración, participación en la toma de decisiones relevantes y aprendizaje en equipo (trabajo en equipo en un marco de experimentación, evaluación y mejoramiento)

3. Dirección positiva (que apoya, que alienta) en el inicio y en la mantención del proceso continuo de mejoramiento de la calidad.

4. Estabilidad de trabajo del personal de la escuela.

5. Estrategias efectivas para el desarrollo continuo del personal docente y directivo en materias relacionadas con las necesidades de la escuela.

6. Planificación curricular cuidadosa que asegure a todos los alumnos adquirir los conocimientos y destrezas esenciales (más allá de los contenidos mínimos obligatorios).

7. Padres que contribuyen activamente al proceso educativo, motivando y apoyando a sus hijos en sus aprendizajes.

8. Búsqueda continua y reconocimiento de los valores compartidos e identidad de la escuela.

9. Uso máximo del tiempo escolar en el aprendizaje activo.

10. Apoyo activo y substancial de las autoridades (educativas y municipales)

1.4. EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO

El propósito estratégico implica el deseo de lograr una posición de liderazgo y establece el criterio que empleará la organización educacional para fijar el rumbo. “El propósito estratégico es mucho más que una ambición desenfrenada (muchas organizaciones tienen ambición y, sin embargo, no logran sus metas). El concepto de propósito estratégico comprende también un proceso activo de gestión que incluye: concentrar la atención de la organización educativa en la esencia de ser mejor que los demás, motivar a las personas haciéndolos entender el valor que tiene la meta a lograr, dejar espacio a la flexibilidad incentivando las contribuciones individuales y de equipos, mantener el entusiasmo dando nuevas definiciones operativas cuando cambien las circunstancias y utilizar el propósito estratégico del establecimiento, en forma consecuente, para guiar la asignación de recursos y de estímulos”.

“Mientras el punto de vista tradicional de estrategia se concentra en el grado de ajuste entre los recursos y oportunidades existentes, la intención estratégica crea un desajuste extremo entre los recursos y las aspiraciones (visión). La dirección ejecutiva desafía entonces a la organización (educativa) para que cierre la brecha, construyendo sistemáticamente nuevas ventajas (competencias)””9

Al construir las ventajas debemos tener presente que en un mundo competitivo y global, como el actual; pocas ventajas son duraderas, ya que existe el peligro de imitación o sustitución , también en el ámbito de la educación. Por ejemplo: los establecimientos educacionales imitan los planes y programas o el proceso de selección de alumnos o las prácticas pedagógicas de otros Colegios o de Universidades, que consideran exitosos. Un ejemplo: en los CFT hay muchos casos de carreras técnicas con distinto nombres y variantes programáticas que, prácticamente, son la misma profesión, en el mismo mercado; la idea subyacente a esta práctica común es sustituir una oferta conocida, para lograr ventaja.

9 Hamel, Gary y C.K. Prahalad “El propósito estratégico ”, Harvard Business Review.

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La dinámica del progreso en los establecimientos educacionales hace irrelevante sacar cuentas de las ventajas adquiridas (por ejemplo: el Liceo C.C. obtiene altos puntajes en el SIMCE o el Colegio B.B. tiene mejor laboratorio computacional); lo que no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia está en crear las ventajas del mañana, en menos tiempo que los seguidores imitan las ventajas que su colegio tiene hoy. Recuerde que el seguidor siempre irá a la zaga de los líderes educacionales, y que la capacidad de éstos para mejorar sus habilidades y competencias actuales y para aprender otras nuevas, es la ventaja más deseable de todas. Por ello los colegios más exitosos en el largo plazo, tienen como meta la innovación continua y no la imitación. Esto no significa, por cierto, que no aprendamos de los demás sus mejores experiencias.

La innovación para adquirir ventaja sobre otras instituciones educacionales se basa en la premisa que un colegio próspero y ya reconocido, probablemente está casado con una determinada fórmula educativa exitosa, con un paradigma de lo que debe ser un colegio de excelencia. De hecho la mayor vulnerabilidad de estos establecimientos es su autocomplacencia y la adhesión incondicional al viejo paradigma, que ha tenido éxito hasta ahora. La mayor ventaja de los establecimientos innovadores es justamente lo contrario; partir de una “hoja en blanco”, especialmente cuando la educación experimenta cambios importantes, y surgen nítidamente cambios de paradigmas y nuevas oportunidades, interesantes para todos los establecimientos y, principalmente, para los subvencionados.

La idea es que los establecimientos líderes producen un efecto de tensión positiva en los seguidores; lo produce “un tiraje”, que permite hacer progresar a un sector importante de la educación. Esta idea inspiró el desarrollo de Liceos de excelencia, a través del programa Monte Grande del Ministerio de Educación.

La lección principal es que siempre hay que estar abiertos a los cambios que provienen de la investigación en educación y en otras

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¿cómo usar en el proceso de aprendizaje en el aula, la teoría de las inteligencias múltiples?10.También es importante estar atentos a los cambios en las políticas y normativas educacionales y en los programas ministeriales; ejemplo: ¿cómo desarrollar nuestro proyecto curricular en el marco de la nueva normativa en materia de objetivos fundamentales y contenidos mínimos obligatorios, y planes y programas de básica y media? (OF- CMO, NB1, NB2, etc,), ¿cómo preparar un proyecto Monte Grande para tener éxito y que sea seleccionado?

PROYECTO EDUCATIVO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Por lo anterior, podemos definir el Proyecto Educativo Institucional como:

La formulación completa del propósito estratégico del establecimiento educacional y de la estrategia de desarrollo que se usará para alcanzarlo.

Esto implica que el Proyecto Educativo debe:

♦Ser Integral: considera toda la unidad educativa.♦ Expresar la identidad de la Unidad educativa, su Misión y su Visión

de futuro.♦Ser asumido como un compromiso por todos los miembros de la

comunidad educativa. Esto implica la participación de ésta en la formulación del proyecto.

♦ Exponer con claridad su estructura, funcionamiento y los principios que orientan su curriculum y prácticas pedagógicas.

♦Ser operativo. Los compromisos declarados en éste deben poder cumplirse y poder verificarse con indicadores específicos.

♦Ser flexible para permitir mejoramientos y actualizaciones de acuerdo con su experiencia y cambios en la educación.

10 Howard Gardner (1994) “Estructuras de la Mente: La Teoría de las Inteligencias Múltiples”. Fondo de Cultura Económica.

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♦Reflejar las situaciones personales y sociales y dar un marco o estilo de relaciones interpersonales que distinguen al establecimiento.

♦Ser un elemento integrador y orientador de todos los esfuerzos y proyectos que se realicen en el colegio (PME, P900, ENLACES, PADEM, OFCM, EGD, etc)

♦Responder a los requerimientos que plantean los usuarios (alumnos-padres), que cada vez son más exigentes respecto de la calidad; la ciencia y la sociedad; específicamente, las cuatro fuerzas que se muestran en el diagrama:

REQUERIMIENTOS DE

USUARIOS MÁS

REQUERIMIENTOS DE LA REFORMA EDUCACIONAL Mejoramiento e innovación Reforma curricular.Desarrollo profesional de los docentes

PROYECTO REQUERIMIENTOS EDUCATIVO MODERNIZACION INSTITUCION

ALESTADO

ÏREQUERIMIENTO

S DE LA INNOVACIÓN Y

EL APRENDIZAJE ORGANIZACION

Los elementos que debe contener el proyecto educativo son:

Una clara definición compartida de su Misión y Visión de futuro.

Principios y Valores de la Escuela (por ej.: “el alumno está primero”,

“respeto a la diversidad”, “decisiones compartidas”, “cuidar lo que es de

todos”, “ejercicio de la inteligencia crítica”, “sentido de urgencia por la

calidad”, “compromiso con el aprendizaje de todos los alumnos”, “aprender

de los mejores”, etc.)

Un análisis detallado del entorno:

• Ubicación y medio geográfico, características del entorno.

• Realidad económica social y cultural del sector que atiende.

• Infraestructura social: servicios de salud, de asistencia social, etc.

• Infraestructura económica e industrial: principales industrias y empresas del

sector y su comportamiento respecto de la escuela - liceo.

• Infraestructura cultural: bibliotecas, museos, etc..

♦ Una descripción de la unidad educativa:

• Identificación, dependencia.

• Localización (dirección), accesibilidad.

• Niveles de enseñanza, matrícula por niveles, tipo de alumnos.

• Horario y forma de funcionamiento.

• Número y especialidad de profesores.

• Características físicas (edificios, instalaciones, etc.).

♦ Características socioeconómicas y culturales de los estudiantes y sus familias.

♦ Finalidades educativas de la escuela y marco curricular.

♦ Orientación de la enseñanza aprendizaje (por ej.: “el proceso de educativo de

este colegio se basa en las teorías de Piaget y Ausubel con un enfoque

contructivista del aprendizaje, en el que se trata que el alumno obtenga

aprendizajes significativos. Sobre esta base se usan metodologías activas,

creativas y cooperativas, que fomentan el aprendizaje por descubrimiento”).

♦ Forma de evaluación del aprendizaje (¿qué, cómo y cuando evaluar?).

♦ Organización y estilo de gestión de la unidad educativa.

75

1.5. LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE

ACTIVIDADES

El sistema de actividades característico de una estrategia de diferenciación (que significa hacer cosas distintas que los demás o hacer lo mismo que los demás; pero de una manera diferente) permite crear ventajas sustentables a través de la estructura funcional de la organización, y aclara que es lo que no debe hacerse y también cuales son las competencias básicas que deben adquirirse y perfeccionarse, para ser mejor o “el mejor” establecimiento.

El concepto de sistema de actividades, transforma al propio sistema de gestión de la entidad (colegio, empresa, etc.) en una competencia básica o factor crítico de éxito, que es muy difícil de imitar para los seguidores, y que explica las ventajas que logra la organización.

El sistema de actividades concreta la intención estratégica de la institución, en un conjunto de actividades y directrices orientadoras, que aseguran su consistencia y mutuo refuerzo, para lograr efectos sinérgicos que agregan valor a la organización.

A continuación, se ofrece un ejemplo relacionado con la linea aérea Southwest, que opera en vuelos económicos y frecuentes entre distintas ciudades de Estados Unidos 11.

La visión de negocio que tiene esta línea aérea es de liderazgo de costos e intenta crear una imagen de: “Southwest la aerolínea de bajas tarifas”. Bajas tarifas significan bajos costos, y esto implica limitación en los servicios a los pasajeros (no hay reservas de asientos, ni combinaciones con otros vuelos, ni transferencia de equipajes, ni servicio alimenticio, ni uso de agencias de viajes, costos de mantención bajos ya que sólo usa B737); pero también implica medidas de alta productividad y confiabilidad (partidas frecuentes, personal productivo y motivado, incentivos a la productividad, alta11 Este ejemplo es desarrollado por Michael Porter en “What is Strategy”, HBR, Nov-Dic. 1996

rotación de los aviones). La ventaja que crea una competencia en la estructura de gestión, es muy difícil de imitar; de hecho la Southwest ha tenido competidores (ej.: Continetal Lite), que en definitiva fracasaron.

SISTEMA DE ACTIVIDADES SOUTHEWST AIRLINES

SINSERVICIO

DEALIMENTOS

SINTRANSFERE

N CIA DE EQUIPAJ

SIN RESERVA DE ASIENTOS

SINCONEXIÓN CON OTRAS LINEAS

SALIDA CADA 15

FLOTASTANDARB-737

USO LIMITADO AGENCIAS DE VIAJES

ALTA COMPENSA-

CIÓN A EMPLEADOS

MAQUINAS DE VENTA AUTO-MÁTICA DE .

IMAGEN ' "SOUTHWEST LA AEROLINEA DE BAJAS TARIFAS”

CONTRATOSFLEXIBLES

CONSINDICATOS

/ ALTA > PARTICIPACIÓN

EN LA . PROPIEDAD ,

77

Del diagrama anterior, resulta evidente que inversiones en agregación de nuevos destinos en pequeñas ciudades puede tener un alto valor para la Southwest Airlines; pero inversiones en contratación de chef de cocina para publicidad o en paquetes turísticos en Europa, no tienen valor o tienen valor negativo para esta aerolínea, aunque tengan mucho valor para otras.

De la misma manera al definir el impulso o directrices estratégicas de un establecimiento (por ejemplo: “esta es una escuela para aprender, centrada en el alumno, en que todos los niños y niñas deben lograr los objetivos fundamentales de aprendizaje”; vs., “este es un establecimiento de excelencia académica en que las exigencias para el alumno son muy altas y sus expectativa de éxito en el ingreso a la educación superior están en gran medida aseguradas. Aquí deben estar sólo los que sean capaces de seguir el ritmo”), quedan predeterminadas en gran medida el sistema de actividades clave para el éxito del proyecto educativo del establecimiento; así como, quedan identificadas aquellas capacidades y recursos que deben obtenerse a través de la inversión, que agregan valor al colegio ( por ejemplo: en la “escuela para aprender” es muy importante la inversión en perfeccionamiento de prácticas pedagógicas personalizadas; en cambio, en el “colegio de excelencia”, quizá sea mucho más importante la inversión en bibliotecas y laboratorios).

Hay que tener presente que el sistema de actividades de gestión de un establecimiento educacional, es una ventaja importante e inimitable. Por ejemplo, las comunicaciones expeditas, las buenas relaciones entre los profesores y padres, un liderazgo democrático y facilitador, un clima de relaciones humanas de buena calidad, una actitud de aprendizaje en los profesores y directivos, pueden ser factores que determinen un desempeño consistentemente elevado en las personas y en la institución.

Para ilustrar el concepto de sistema de actividades internamente consistentes con la estrategia y que se refuerzan mutuamente, en el ámbito de la educación, se menciona el siguiente ejemplo:

“La escuela nueva de Colombia que se interesa en el desarrollo integral de los niños y niñas de áreas rurales. Este es un ejemplo

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interesante de sistema de actividades y de “trade-off” que definen que lo que la escuela hace en forma diferente y lo que ha elegido no hacer”

SISTEMA DE ACTIVIDADES DE LA ESCUELA NUEVA

• Educación centrada en el alumno (personalizada).

• Rural-multigrado.

• Promoción flexible, pero no automática.

• Materiales instruccionales especiales. Guías de aprendizaje para el alumno y el profesor.

• Curriculum orientado a la comunidad rural.

• Rol de guía y facilitador del docente (el profesor al lado del alumno).

• Entrenamiento especial de los profesores.

• Aprendizaje con ayuda de pares (Mastery Leaming)

• Rincones de lectura y biblioteca de aula.

• Integración del estudiante y la escuela a la comunidad.

• Participación activa de los padres.

• Organización de gobierno estudiantil, con un rol protagónico.

• Mecanismos de auto-monitoreo del aprendizaje.

• Caja de sugerencias al profesor (el alumno es “cliente”y es escuchado).

• Supervisión frecuente y asistencia técnica.

Observe que las actividades de la escuela nueva se refuerzan mutuamente y que, en su conjunto, dan un enfoque específico y diferenciador a su proyecto educativo, lo que se traduce en excelentes resultados en términos de rendimiento escolar y de autoestima, con bajos costos.

TEMA DE REFLEXIÓN

1. EXAMINE LA SITUACIÓN DE SU ESTABLECIMIENTO E INTENTE IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CLAVE QUE DETERMINAN LAS CARACTERÍSTICAS ÚNICAS QUE EL ESTABLECIMIENTO POSEE Y QUE LE BRINDAN VENTAJAS SOBRE OTROS SIMILARES.

2. DESCRIBA LA INTERACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA.

1.6. LA ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS BÁSICAS QUE AGREGAN VALOR

Las competencias básicas se forman a través de una combinación única de recursos incorporados (internos), de cualidades, aptitudes y recursos del entorno, como se muestra en el siguiente diagrama.

RECURSOS - COMPETENCIAS - ESTRATEGIA - RENDIMIENTO

RECURSOS INCORPORADOS

CONOCIMIENTOS ENTENDER TEORÍAS DE APRENDIZAJE TEÓRICOS

CONOCIMIENTOS SABER CAMBIOS CURRICULARES DEL ENTORNO ADAPTARSE

HABILIDADES SABER REALIZAR UN PROYECTOACTUACIÓN PROCEDER DE MEJORAMIENTO

HABILIDADES SABER INTEGRARSE A EQUIPOSRELACIONALES COOPERAR DE TRABAJO CON PARES

HABILIDADES SABER USAR LA MODELAR UNA SITUACIÓN COGNITIVAS INFORMACIÓN

CUALIDADES: CREATIVIDAD, INTELIGENCIA EMOCIONAL APTITUDES :

ARTÍSTICAS, MUSICALES, LITERARIAS

RECURSOS DEL ENTORNO

PROGRAMAS NACIONALES Y REGIONALES PERFECCIONAMIENTO Y CAPACITACIÓN TECNOLOGÍAS EDUCACIONALES Y MULTIMEDIA TEXTOS Y GUÍAS DE APRENDIZAJE REDES RELACIONALES REDES

DOCUMENTALES REDES INFORMÁTICAS REDES DE EXPERTISE

FORMACIÓN DE COMPETENCIAS BÁSICAS MEDIANTE UNA COMBINACIÓN ÚNICA DE RECURSOS

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ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS BÁSICAS

SERVICIOS EDUCATIVOS DE CALIDAD

MOTIVACION OE LOS DOCENTES

ACCESO A REDES ----------DE INFORMACION

RELACIONES Y CLIMAS

ACCESO A REDES ----------DE INFORMACION

—>t-—______8IBLIOTECAS AMPLIAS

DE LOS ^ S Y FAMILIAS

IMAGEN DE .LA INSTITUCION

PRACTICASMOOERNAS

BASIÓA^

El origen de una buena cosecha está en las raíces, no en las ramas. De la misma manera, la fuente de una gestión educacional exitosa está en las competencias básicas (factores rígidos) que

La Ventaja o Superioridad duradera de la Organización escolar se crea a través de la adquisición y desarrollo de competencias básicas que son factores críticos de éxito

PRODUCTOSEDUCATIVO- CURRICULO- PROGRAMAS- RECURSOS

desarrolla la escuela y que sostienen un proceso educativo exitoso, y en los valores, creencias y actitudes que son adoptados por sus miembros (por ejemplo: “el alumno está primero”).

Las competencias básicas encadenan varios “saber hacer” para lograr una capacidad especial y valiosa. En el ejemplo siguiente se ilustra este concepto:

LOS “SABER HACER” LA COMPETENCIA ADQUIRIDA

• Planificar las clases con antelación.

• Determinar el nivel de dificultad de

las materias para los alumnos.

• Verificar y elegir los elementos de

apoyo docente.

• Organizar a los alumnos para trabajar

en grupos y motivarlos para que

tengan una actitud positiva y activa

en el aprendizaje.

• Preparar proyectos de curso con

planificación, preparación y

evaluación colectiva.• Personalizar la práctica pedagógica.

• Realizar evaluaciones formativas con

retroalimentación al alumno.

Ser capaz de asegurar aprendizajes de calidad en sus alumnos, a través de:• La preparación de las clases

• La elección de materiales de apoyo.

• La elección de estrategias didácticas

• La participación de los estudiantes.

• El trabajo en grupo.

• La evaluación y retroalimentación

Las competencias básicas (factores rígidos) se adquieren y/o desarrollan para lograr un mejor rendimiento. Para que ello ocurra éstos deben estar alineados con la Estrategia de desarrollo del establecimiento y su Proyecto Educativo Institucional. La elección de una estrategia diferenciadora permite crear ventajas sustentables para los estudiantes y para la unidad educativa (ejemplos de uso de estrategias diferenciadoras son: la Escuela de Música de La Serena, el INACAP, la Escuela Nueva de Colombia, el Colegio Santiago College, el Instituto Nacional, el Liceo Industrial Chileno-Alemán de Ñuñoa, el Colegio El Canelo y muchos otros). Este tipo de estrategia implica necesariamente combinar de una manera única y específica las competencias básicas (factores rígidos) que se han desarrollado o adquirido (por ejemplo: enfoque curricular y prácticas pedagógicas modernas, buenas relaciones con padres y alumnos, participación de los docentes en los planes y decisiones estratégicas, acceso a redes de Enlaces e Internet) en una estructura inimitable de actividades

educacionales y administrativas del establecimiento. Cuando se desarrolla una estrategia diferenciadora la clave es la complementariedad y consistencia entre las actividades y procesos que realiza la unidad educacional, la visión educativa del establecimiento y los sistemas de apoyo con que cuenta. Saber bien que se va a hacer y que no se va a hacer, en que ámbito se va a estar y en qué cosas no va a entrar. Una estrategia exitosa implica evitar la tentación de cubrirlo todo, para no hacer nada bien (por ejemplo: la Universidad Adolfo Ibañez, optó por la excelencia en Economía y Administración, dejando de lado otras áreas académicas para concentrar sus esfuerzos en profundidad y calidad en lo suyo).

DECISIONES ESTRATÉGICAS

La adquisición de recursos, capacidades y factores claves para el éxito de un establecimiento se logra a través de proyectos de inversión relevantes. En este aspecto una buena evaluación del proyecto es un elemento esencial. En el enfoque moderno, esta evaluación se concibe como la evaluación de decisiones estratégicas de inversión , relacionándola directamente con los propósitos expresados por la organización y la estrategia elegida para lograrlos. El marco teórico que he adoptado en esta materia está relacionado con los trabajos de Michael Porter (“ Ventaja Competitiva”, 1987), y Pankaj Ghemawat (“Commitment: The Dynamics of Strategy”, 1992), en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, y de Patricio del Sol (“Evaluación de Decisiones Estratégicas”, 1995) y Amoldo Hax y Nicolás Majluf (“Gestión de Empresas con una Visión Estratégica”, 1993) en la Pontificia Universidad Católica de Chile y MIT.

Las decisiones estratégicas son las que producen un compromiso más intenso (Ghemawat, 1992), es decir, son las más irreversibles. Estas decisiones tienen asociado un compromiso importante de recursos y una vez tomadas tienden a persistir en el tiempo (del Sol, 1995). Por ello son difíciles de tomar, ya que deben pronosticarse - en la forma más precisa posible - sus beneficios y sus

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costos, en un futuro incierto que es complejo prever en todos sus cambios económicos, tecnológicos, sociales y políticos.

El mundo moderno se está caracterizando cada vez más por los cambios turbulentos, sorpresivos, e importantes en sus efectos. Estos cambios afectan a la sociedad y, especialmente, a la educación. En un mundo de cambios turbulentos, toda decisión que se asocia a un intenso compromiso de largo plazo debe ser cuidadosamente estudiada y evaluada, considerando los diferentes escenarios posibles y el riesgo que se asocia a esta decisión. Este es el tipo decisiones tienen un alto impacto en la organización o la unidad educativa que afectan y, por ello, hay que dedicarles especial atención; afortunadamente este tipo de decisiones no es frecuente.

Se considera que las decisiones que pueden revertirse con facilidad, como por ejemplo: la elección de un proveedor o la decisión de conectarse a Internet, no son estratégicas, ya que pueden cambiarse cuando uno quiera. En consecuencia no requieren una evaluación detallada; porque si no funcionan bien, simplemente se revierten.

Algunos ejemplos de decisiones estratégicas de inversión son: la ampliación de un establecimiento educacional, la reubicación de dicho establecimiento, la conversión de enseñanza Científico- Humanista a Técnico-Profesional, la definición y puesta en marcha de un proyecto educativo para el establecimiento, los cambios en la cultura organizacional, los cambios curriculares (por ejemplo: cambios en NB1 y NB2, que por ser la base, afectan a todo el proceso educativo), la innovación en la enseñanza (por ejemplo: la

Escuela Nueva de Colombia), la integración de nuevas tecnologías al proceso educativo (por ejemplo: los proyectos ENLACES, y GENESIS), la inserción de sistemas estandarizados que permiten referenciar o convalidar (por ejemplo: el SIMCE, la PAA, el I.B.), la diversificación hacia nuevos ámbitos (por ejemplo: la oferta de una nueva carrera universitaria), el desarrollo de capacidades (por ejemplo: la formación un cuerpo docente de excelencia, la creación de un clima de buenas relaciones laborales, el desarrollo de un alta

competencia en idiomas extranjeros, la disponibilidad de buenos equipos informáticos o de nuevos recintos deportivos), la elección de un socio estratégico (por ejemplo: la Universidad de Salamanca para el CPEIP), el esfuerzo planificado de mejoramiento de la calidad (por ejemplo: el programa MECE, el programa “Monte Grande”, etc.).

Las decisiones estratégicas de inversión tienen por obieto adquirir recursos, v/o desarrollar competencias v capacidades, que permitan lograr ventajas en relación con sus rivales o con sus similares- , que no sean fácilmente imitables o substituibles, y mantengan o sustenten sus ventajas en el tiempo. Si tal condición ocurre, se está creando valor para el usuario o cliente y para la organización (para el alumno y para la escuela). Este es el valor que se le atribuye a esa decisión estratégica de inversión. Este valor del proyecto puede ser económico (se expresa como su Valor Actual Neto; VAN) ) o puede ser un valor de utilidad para los clientes- ciudadanos (se evalúa a través de un Análisis Beneficio / Costo o Utilidad / Costo).

Para que la ventaja creada por una decisión estratégica se haga realmente efectiva debe ser percibida y valorada como tal, por el usuario o cliente externo; es decir, por los alumnos y egresados. Esto significa que al iniciar el proyecto siempre deben considerarse estudios, entrevistas, encuestas y otros esfuerzos destinados a entender bien que es lo que más valora el cliente o usuario (por ejemplo: una línea aérea invirtió mucho dinero para que todos sus aviones fueran pintados sobre la base de una creación de Calder, quizá sus usuarios hubiesen preferido más puntualidad y mejor atención a bordo; una Universidad realizó grandes inversiones inmobiliarias; quizá sus alumnos hubiesen preferido una biblioteca mejor dotada, más docentes full-time y un pago de escolaridad más reducido).

12 Se utiliza la expresión “rivales” en organizaciones que compiten por el mismo mercado objetivo; por ejemplo: dos colegios particulares que tienen alumnos de la misma procedencia (socioeconómica y geográfica) compiten entre sí. Se usa el término “similares” en forma más amplia, como aquellas organizaciones con la que nos comparamos y deseamos superar. Así, un Liceo Municipalizado puede elegir libremente los Colegios y Liceos que usará como referentes y sobre los cuales intentará establecer superioridad en aquellos atributos que le parezcan relevantes (por ejemplo: logro de competencias académicas, según la medición del SIMCE, o buena relación entre alumnos, docentes y padres)

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Las decisiones estratégicas de inversión deben ser consistentes con la estrategia que el establecimiento elegido.

Ejemplos de “activos estratégicos”, “competencias básicas” o “factores rígidos” son: la capacidad gestión logística y la imagen de su fundador, en el Hogar de Cristo; el apoyo canal 13 en Teleduc; la capacidad de facturación en la CTC, los activos tecnológicos en la 3M, la consistencia en el producto y servicio de la MacDonald, la cobertura del mercado nacional en Lan-Ladeco, la exclusividad en el uso de las frecuencias televisivas para los canales de TV establecidos, el número de noches de observación en cerro Paranal y la tecnología de los VLT (ESO), la capacidad de manejo de bodega y venta al detalle de Falabella, la imagen pública del Instituto Nacional, la capacidad de trabajo en equipo en algunas SECREDUC, el prestigio e historia de la Universidad de Chile,. Sólo la adquisición de estos Activos Estratégicos (o Factores Rígidos) garantiza la superioridad de la Organización y, en consecuencia, el valor de sus proyectos de inversión para el desarrollo.

La forma como se construyen ventajas para la escuela, a través de la construcción de competencias básicas y el uso y desarrollo de recursos y capacidades se muestra en el siguiente diagrama:

ESTRATEGIA Y COMPETENCIAS BÁSICAS

COMBINACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

ORIGINAN COMPETENCIAS

MIX EXCLUSIVO DE COMPETENCIAS DEFINE

ESTRATEGIA SUSTENTABLE: “HACER

COSAS DISTINTAS O HACER LO MISMO EN FORMA DIFERENTE”

FACTORES ESCASOS Y DIFÍCILES DE IMITAR

QUE CREAN UN COMPROMISO

MEDIDAS CRÍTICAS DE RENDIMIENTO CALIDAD,

SERVICIO, RAPIDEZ, EXCLUSIVIDAD. CAMBIO

DE POSICIÓN

SITUACIÓN DE OTRAS ORGANIZACIONES

REFERENTES O COMPETIDORAS

ESTÁNDARES,REFERENCIAS

EXTERNAS.APRENDIZAJE

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Entonces se define el concepto de competencia básica, como un conjunto de capacidades y recursos que se han combinado de una manera especial y única para desarrollar una habilidad que genera una ventaja incontestable. Por ejemplo: un Colegio puede tener un buen cuerpo de profesores y un completo laboratorio en ciencias (capacidades y recursos adecuados) y, sin embargo, no lograr buenos resultados en los aprendizajes en ciencias, porque los profesores no coordinan su actividad docente entre sí y con la unidad técnica, o bien, porque no se usan las prácticas pedagógicas apropiadas (competencias básicas insuficientes).

Para el trabajo de un profesor, por ejemplo, recursos son los textos y guías de aprendizaje, capacidades los medios de que dispone en el aula y su propia experiencia profesional; pero competencia es el que sea capaz de hacer clases motivadoras y lograr aprendizajes de calidad en sus alumnos; no simplemente usar los recursos disponibles.

El modo de uso de los recursos, también está incorporado a este dominio. Por ejemplo: los computadoras son un recurso; pero su rendimiento es distinto según como se use. Un colegio puede usarlos para el desarrollo de habilidades lógico - espaciales en los niños, otro colegio puede usarlos para la enseñanza de software utilitario de procesamiento de texto, de planilla electrónica o de base de datos; otro colegio puede usarlo para conectarse a la redes de ENLACES o de INTERNET y hacer búsqueda de conocimientos para proyectos de aula; otro colegio puede usarlo para que las secretarias tengan una máquina de escribir sofisticada. En cada uno de estos ejemplos se destaca la idea de que la tecnología no tiene un valor en sí; sino el que le atribuye su modo de uso.

Estos modos de uso de los recursos; así como, las normas que determinan modos de funcionamiento y criterios para la elección de recursos también se incorporan al dominio de las capacidades y competencias.

Puede incluirse como capacidad también, los valores compartidos, las creencias y paradigmas, y los mitos que existen,

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como argumentos disponibles para explicar por qué se eligen ciertos procedimientos y no otros, por qué se imponen algunos criterios por sobre otros. Por ejemplo, pueden explicar porqué es tan difícil trabajar en equipo, porqué no hay buenas relaciones con los padres o porqué los profesores no están dispuestos a comprometerse.

El dominio de la capacidades existentes se caracteriza por el bajo grado de conexión entre sus elementos; no son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre sí, sino que son los miembros de la organización, a través de sus propósitos, los que los ligan de varias formas mediante su utilización. La lógica imperante aquí es, pues, la del uso eficaz de las capacidades, para lograr competencias. Una capacidad agrega valor en este dominio en tanto su utilización tenga algún sentido para la organización.

TEMAS DE REFLEXIÓN1.¿Como podría describir las directrices estratégicas que emanan

del Proyecto Educativo Institucional de su Establecimiento?2. A partir de la respuesta al punto anterior ¿como podría describir el

sistema de actividades más adecuado y consistente con esas directrices estratégicas?

TRABAJO INDIVIDUAL DE LA UNIDAD-1

1. Indique la visión, misión y valores de su establecimiento.2. Indique cuales son las competencias básicas o factores rígidos que

debe adquirir su establecimiento, para lograr las metas estratégicas que se ha propuesto.

2

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

UNIDAD 2

2.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La elección de una estrategia de desarrollo del establecimiento educacional, que permita hacer realidad los propósitos de la escuela (colegio, liceo) reflejados en su Proyecto Educativo Institucional (PEI), es una decisión fundamental para lograr una educación de excelencia, el desarrollo de competencias básicas para mejorar continuamente la calidad en los aprendizajes y la gestión descentralizada, actuando con iniciativa y creatividad en torno a una visión de futuro compartida por todos los miembros de la comunidad educativa.

Para Formular una Estrategia de Desarrollo Institucional el primer paso es la definición de una Visión de Futuro que sea compartida y apoyada por la comunidad educativa.

Las etapas básicas en la Formulación de una Estrategia son:

1. Construir y Compartir una Visión de Futuro.

2. Identificar la Misión Institucional y como ésta cambiará en el

futuro.

3. Establecer los Valores que deberán adoptarse y compartirse.

4. Reconocer la normativa superior existente y prever sus

cambios.

5. Evaluar la Posición presente y futura de la Institución mediante:o Un escrutinio interno de las fortalezas clave, fuentes de Ventaja y

debilidades críticas que es preciso superar.

o Un análisis externo de las oportunidades y desafíos actuales y prever la evolución tendencias futuras.

6. Elegir una Estrategia de desarrollo.

7. Establecer Metas Estratégicas (5-6 años) e indicadores de éxito.

8. Diseñar Programas de Acción Específicos (PAE) para lograr las metas estratégicas.

9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos requeridos por los PAE.

10. Preparar el Presupuesto Estratégico (derivado de los PAE)

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En el esquema anterior se observa que el elemento esencial en el proceso de planificación estratégica de la unidad educativa es su declaración de misión (que hacemos y para quién), visión (que esperamos lograr) y valores (que principios y reglas nos iluminarán en el camino).

A partir de allí se realiza el análisis situacional (FODA), en el contexto específico de lo que somos y aspiramos ser como institución, de las capacidades y competencias que poseemos y las que nos faltan para llegar a donde queremos estar. No se trata de hacer una simple lista de fortalezas y debilidades, o de oportunidades y amenazas; ésta debe estar integrada en torno a la misión y visión educativa del establecimiento. La estrategia y los programas de acción vendrán de ese análisis de la posición de la escuela.

Al final, el análisis FODA nos debe indicar que curso de acción seguir para adquirir o desarrollar las competencias básicas o factores rígidos que debemos tener para lograr el éxito en el cumplimiento de la misión.

EL PODER DE UNA VISIÓN

El futurólogo Joel Barker (El Poder de una Visión) define la Visión como Sueños en Acción. Acción porque una Visión sin Acción son sólo esperanzas, y Sueños porque una Acción sin Visión no tiene destino. Para que haya Acción que conduzca al Cambio esperado, debe crearse un Compromiso con la Visión de las Personas que trabajan en la Institución, a todo nivel; pero especialmente, de los que tienen responsabilidades directivas.

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Se sugieren cuatro aspectos clave del Cambio impulsado por una Visión:

Crear y Establecer la Visión - ésta es una tarea de los líderes, Compartir la Visión para que sea entendida y apoyada por la gente. Construir un Compromiso de todos los interesados con la Visión. Organizar el trabajo de las personas de acuerdo con la Visión.

Construir una Visión no es prever el futuro, sino que establecer una Meta final de largo plazo, que todos - en especial los Jefes - están Comprometidos a lograr. Para dejar claro este punto, permítame compartir una metáfora con Usted:

UNA METÁFORA

Imagine un tormentoso río que debemos atravesar en una balsa. Al otro lado está nuestro futuro, donde debemos llegar. Podríamos tirar la balsa al río y remar con todas nuestras fuerzas hasta la otra orilla y eventualmente llegaríamos allí. Conociendo la fuerza de la corriente y la potencia de nuestros brazos podríamos prever - no asegurar - en forma aproximada el punto de desembarco; si tuviéramos éxito. Esto es la Previsión; se basa en la proyección de escenarios futuros y en la evaluación de las tendencias de cambio y nuevos equilibrios de las fuerzas que afectan decisivamente a la Institución, sobre las cuales no tenemos control (en nuestra metáfora: el río).

Ahora supongamos que tendemos una cuerda de orilla a orilla, que servirá de guía a la balsa para que podemos llegar al punto deseado. Quizá la travesía no será fácil; pero al menos sabemos hacia dónde vamos. Esta es una Visión, ella expresa Voluntad (fijar el destino), Estrategia y Capacidad (tender la cuerda), Compromiso y Actitud Positiva (atreverse a cruzar el río) y trabajo en Equipo (todos jalando duro de la cuerda para llegar al otro lado).

Si la visión de futuro es un faro, que nos guía en medio de la tormenta (cambios sorpresivos del entorno relevante), la estrategia es la carta de navegación que nos indica la ruta a seguir.

LA EXPEDICIÓN AL EVEREST Hace algunos años un equipo de alpinistas enfrentó el desafío de subir a la cumbre del Everest. La visión de futuro estaba representada por una bandera chilena flameando en la cumbre, que es donde querían estar. Para hacerlo se prepararon cuidadosamente, planificando cada detalle, haciendo los ajustes necesarios en la medida que progresaban en su empresa (cambio posicional) y adquiriendo las competencias básicas requeridas (guías sherpas), y los recursos y capacidades necesarios (equipo de alta montaña, información sobre el clima). Lo más importante, sin embargo, es que ese equipo de alpinistas compartía el poder de una visión, y todos, desde el líder del equipo que llevaría la bandera a la cumbre, hasta los que preparaban los cuerdas y avíos para escalar, sabían que su papel era importante para el éxito final.

Este ejemplo destaca la importancia de una visión compartida por un equipo que trabaja unido, para el logro del éxito final.

N el establecimiento educativo, el Equipo Directivo o Equipo de Gestión será el núcleo básico en torno al cual deben generarse instancias de participación para Crear y Compartir la Visión de Futuro. Debido a que la tarea de crear una Visión compartida requiere cambiar o negociar las Visiones personales respecto del futuro de la Institución, para crear una Visión Común que sea Nítida, Integradora, Positiva, Desafiante y Creíble, es que debe ser una tarea de los líderes que tienen el suficiente poder y la decisión para intentar llevarla a cabo, con el apoyo de todos los interesados. Para que exista apoyo, las personas que trabajan en esa Institución o se relacionan con ella (p.ej.: en una Escuela los Profesores, Estudiantes, Padres, Dueños y Comunidad local) deben estar motivadas, y para que esa motivación se logre es importante que la Visión sea entendida como un Avance Positivo del que todos se benefician a la larga (que valga la pena el esfuerzo) y que sea Creíble, ya que si no lo es, se transformará en una declaración en la que todos estarán de acuerdo en general; pero nadie hará nada por alcanzarla. Un ejemplo: un equipo de fútbol de segunda división puede plantear como Visión

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llegar a primera división, esta Visión podría ser creíble para los jugadores; pero quizá no lo sería una Visión que propone llegar a ser Campeón Nacional. Aún más el stress emocional que causa en la Gente una Visión mal planteada puede desplazar la acción hacia un tratamiento sintomático de la situación presente, en lugar de llevar a cabo una estrategia de cambio realista y fundamental mirando al mañana.

La tarea de definir una Visión Institucional no es trivial; requiere de un conocimiento profundo de la Organización, de lo que es capaz, de las expectativas de todos los interesados, la lectura de otros Mundos, la percepción y aceptación de los Cambios y una concepción amplia de lo que será el Futuro y de los desafíos que ese futuro le planteará a su Institución y a su Gente. Es una tarea que exige intensa preparación y motivación de los líderes , y un trabajo participativo en Equipo.

Un problema que debe ser resuelto es como disponer las instancias de participación de modo tal que no sean tan masivas o abiertas que resulten ineficientes, ni tan cerradas que resulten insuficientes. ¿Quiénes deben estar en la primera etapa crucial de definición y quienes deben integrarse más adelante en la etapa de comunicación?, ¿qué líderes informales deben estar presentes cuando se establezca la Visión? El poder de estos líderes puede ser determinante para llevar a cabo o impedir la implementación de la Estrategia. Tenga presente que un solo hombre puede cambiar la Visión de futuro de una Institución o de una Nación, un ejemplo histórico de esto, es la incomparable figura de Ghandi.

La Visión debe ser precisa para que no se preste a controversia o evasión, decir: "lograr la excelencia" no es una Visión, sino que una declaración difusa con varias interpretaciones. Tampoco una Visión está definida en cifras, decir: "Alcanzar puntajes SIMCE 10% más altos", no es una Visión de Futuro, ya que sólo declara metas operacionales y parciales.

EJEMPLOS DE VISIÓN:NASA en 1961:"..antes de que termine esta década, esta Nación debe comprometerse a lograr la meta de poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra”TOYOTA en 1948:" Alcanzar a América"SECRETARIA REGIONAL MINISTERIAL DE EDUCACIÓN en 1994:"Ser un organismo descentralizado y descentralizador con capacidad de Liderazgo, que se manifieste en su rol Normativo, Orientador y Regulador de las Políticas Educacionales Regionales, integrador con sentido de coordinación y de equipo, capaz de formular propuestas Educacionales y Culturales innovadoras, en un mundo en constante Cambio..."ESCUELA BÁSICA URBANA en 1994:"Institución Educacional de gestión autónoma que asegure aprendizajes para todos los alumnos, de acuerdo a los criterios de Calidad Total, que permita mejorar la calidad de vida de las familias, comunidad y entorno"

Una buena manera de definir una visión de futuro compartida es observar establecimientos o instituciones que han tenido un desempeño altamente exitoso. Un buen ejemplo, lo encontramos en el estudio de la OCDE, "Escuelas y Calidad de la Enseñanza: informe internacional", 1991. En este documento se describen diez características que se han encontrado en las escuelas exitosas que tienen logros escolares deseables, ellas pueden ser la base para definir una visión de futuro en una escuela (ver página 85).

DEFINIENDO LA MISIÓN

La Misión representa la Razón de Ser de la Institución,establece con claridad a que se dedica hoy y a que se dedicará en el futuro; es decir, como cambiará su Misión. Este Cambio de la Misión surge de una Visión de futuro.

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Otras definiciones de Misión:

□ Una Misión es el Propósito de su Institución.□ Una Misión describe lo que su Institución hará. Implica lo que no

hará.□ Una Misión responde claramente a cinco preguntas:

¿Qué hacemos? - Servicio o Bien.■=> ¿Para quién lo hacemos? - Cliente o Usuario.

¿Donde lo hacemos? - Ámbito Geográfico, o ¿Cómo lo hacemos? - Modo especial de hacerlo.

¿Porqué lo hacemos? - Justificación.

Algunos ejemplos de MISIÓN:

CODELCO :"Maximizar; en una perspectiva de largo plazo, la generación de excedentes económicos y su aporte al Estado; mediante la exploración desarrollo y explotación de recursos mineros del Cobre (y subproductos), el procesamiento hasta Cobre refinado y su comercialización."

UN DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN :"Promover, cautelar y liderar como Institución Pública, con alto grado de autonomía en la toma de decisiones, el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, la excelencia de los aprendizajes y el mejoramiento de la gestión en los agentes y entidades educativas de la Provincia"UN DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN MUNICIPAL:"Gestionar con calidad el Sistema de Educación Municipal de la Comuna, de modo coherente, a través de un Programa de Desarrollo Educativo Municipal (PADEM), formulado con participación de la comunidad y aprobado por el gobierno local"UNA ESCUELA BÁSICA:"Lograr en todos sus alumnos aprendizajes de calidad, que les sirvan para la vida y para ejercer su vocación; fomentar la innovación y creatividad, y el desarrollo de competencias y habilidades de acuerdo a las necesidades e intereses de los alumnos".

Un ejemplo de misión y visión, puede ser ilustrativo para distinguir entre ambas (el ejemplo corresponde ala escuela F20 de Santa Teresita de Machalí):

VISIÓN: “Que todos los alumnos de la escuela aprendan de acuerdo a sus propias capacidades y aptitudes de tal forma que enfrenten positivamente los desafíos del futuro”MISIÓN: Desarrollar en todos los alumnos de la escuela la capacidadde:• Pensar y crear por sí mismos.• Construir sus propias estrategias de aprendizaje.• Desarrollar hábitos y valores, en especial, la responsabilidad, aseo

y cuidado del medio ambiente escolar y local.

La Misión de una Institución puede ser descrita en forma más detallada considerando los ámbitos: Servicio/Producto (que hacemos?), Mercado/Población Objetivo (para quién lo hacemos?), Ubicación (dónde lo hacemos?) y Modo especial de hacerlo (cómo lo hacemos?).

ANALIZANDO LA SITUACIÓN PRESENTE Y FUTURA

El análisis de la Posición en que se encuentra la Organización o Colegio, es siempre referencial. La evaluación de la fortaleza interna y de la situación externa, siempre se hace mirando a otras instituciones con que nos comparamos.

En el caso de un Colegio, al analizar su posicionamiento actual debe compararse con colegios similares. Así, un nivel de logro académico en Matemática y Castellano de 80 puntos promedio en el SIMCE, no dice nada a menos que sepamos con quién se está comparando. La posición no es la misma si se trata de un colegio tradicional que atiende alumnos de alto nivel socioeconómico, que si es un Liceo Municipalizado de una comunidad rural de bajos ingresos.

En lo interno deben considerarse las fortalezas y debilidades de la Institución, en cambio en el plano externo los desafíos que se

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plantean desde el entorno relevante y que pueden ser interpretados como amenazas u oportunidades.

La simple enumeración de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Análisis FODA), no bastan para dar cuenta de la posición en que se encuentra la Institución. Es importante, entender y explicar las fuerzas que influyen en esa situación presente y como van a evolucionar a futuro. Por ejemplo: un Liceo de la IX Región anotaba como debilidad la significativa deserción de alumnos de Media. La razón: el mejoramiento del transporte entre esa ciudad y Temuco, donde hay prestigiosos Colegios que los alumnos preferían a la hora de terminar su educación media. Otro Liceo de la misma Región explicaba su fortaleza en la motivación de sus estudiantes, a causa que el desarrollo turístico de la zona aseguraba empleo a los egresados con esas competencias desde ese establecimiento. De la misma manera, los desafíos de la calidad, la innovación, la tecnología no se perciben de la misma manera desde un Colegio que desde otro.

Estas dimensiones de análisis u otras, definidas según la conveniencia de la Institución, deben ser examinadas objetivamente para hacer juicios de valor respecto de ellas referenciando o comparándose con establecimientos dentro de los cuales el establecimiento desea estar. Además es preciso establecer la posición futura que se desea alcanzar.

Algunos ámbitos que pueden considerarse al analizar la posición del establecimiento se indican en el siguiente cuadro:

DIMENSIONES DE ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

DIMENSIONES DE ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS□ Rendimiento escolar □ Políticas de gobierno

□ Desarrollo personal □ Cambios tecnológicos

□ Formación de los docentes □ Programas especiales

□ La "mochila" del estudiante □ Relaciones e integración de planes entre instituciones a nivel local, provincial, regional, nacional

□ El apoyo de los padres □ Cambios sociales

□ Tecnología e innovación □ Problemas de droga, alcoholismo, etc.

□ Materiales de apoyo □ Relaciones familiares con el estudiante

□ Cultura organizacional □ Oferta de perfeccionamiento

□ Clima organizacional y actitud □ Relación con empresas locales.

TALLERANÁLISIS INTERNO DE LA POSICIÓN PRESENTE Y FUTURA DE UNA

INSTITUCIÓN EDUCACIONAL

Reúna un grupo de colegas e intente determinar la posición presente y futura de los siguientes factores, en su establecimiento u otro del que tenga información confiable.

DIMENSIONES DE ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

POSICIÓNACTUAL

POSICIÓNFUTURA

□ RENDIMIENTO ESCOLAR

□ DESARROLLO PERSONAL

□ FORMACIÓN DE LOS DOCENTES

□ "MOCHILA" DEL ESTUDIANTE

□ APOYO DE LOS PADRES

□ TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

□ MATERIALES DE APOYO

□ CULTURAORGANIZACION AL

□ CLIMA Y ACTITUD

o EVALUACIÓN PROMEDIO DE LA SITUACIÓN

TEMAS CLAVE DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Según R.Beckhard y W.Pritchard (Changing the Essence, 1992), el Cambio Estratégico de una Institución, no sólo es impulsado por una Visión de Futuro; éste debe enfocarse en cinco dimensiones específicas que se interrelacionan para hacer efectivo el Cambio:

□ CAMBIO DE LA MISIÓN (RAZÓN DE SER)

■=> ¿Que Servicios Educacionales entregará la Institución, en el futuro?, ¿A

quienes los ofrecerá?, ¿De qué manera y donde?. ¿Cómo redefinirá la

Institución su razón de ser en el futuro?.

■=!> Estos Cambios de Misión se traducen posteriormente en: Metas de largo

plazo, Programas de Acción Específicos (PAE), Asignación de Recursos, y

Criterios para la Evaluación y Control de la Gestión.

■=> Un ejemplo típico de Cambio significativo de la Misión, se encuentra en el

caso de los Liceos de Educación Media Científica-Humanista, convertidos a

Técnico- Profesional. Otro ejemplo, lo constituyen las Universidades que

amplían su oferta de carreras en diversidad, creando nuevas Facultades, o que

amplían la gama de tipos de alumnos que atienden al ofrecer las mismas

carreras diurnas, en horarios vespertinos para gente que trabaja. También un

Cambio de Misión puede ser más sutil, si tiene que ver con la manera con que

los servicios ofrecidos son diferenciados de otros, un ejemplo es la opción de IB

en un Colegio.

101

□ CAMBIO EN LAS RELACIONES CON INTERESADOS CLAVE

■=> Las relaciones existentes con los distintos interesados puede cambiar

significativamente por el efecto de una visión estratégica. Estos interesados

clave en el ámbito de la educación son:

• los estudiantes

• los profesores

• los padres y apoderados

• los empleados

• los dueños de colegios

• los proveedores

• la comunidad académica y científica

• la comunidad locai

• las empresas que trabajan en educación

• las autoridades

<=> El cambio más relevante en las relaciones debe verificarse, sin duda, en la

relación de la escuela con sus alumnos, al producirse una orientación de todo

el trabajo escolar a la satisfacción de las necesidades educativas y culturales

del estudiante (el alumno está primero).y la integración de los padres al

esfuerzo educativo.

■=> Las relaciones de la escuela con los docentes debe estar enmarcada en el

concepto de reencantamiento de la labor educativa, equilibrando el ser y el

hacer del profesor, en una concepción de orgullo y mérito por su trabajo y por

la calidad de su labor educativa.

103

□ CAMBIO DE IMAGEN

co La imagen de la Institución, lo que hace, sus actos, son un todo indivisible. Las

personas quiere ir al Colegio XX, o a la Universidad YY, no sólo por las

oportunidades reales que ofrecen, también por su imagen.

■=> El Cambio de Imagen es un tema crucial. Las imágenes que sugieren las

palabras "Hecho en Japón" hoy y hace 30 años, son muy diferentes. Por cierto,

esta nueva imagen de calidad, es un elemento clave en la creación de las

ventajas competitivas que maneja ese país.

o El Cambio de Imagen requiere de un esfuerzo de marketing social importante,

pero también requiere implementar un liderazgo adecuado dentro de la

Institución y mantener un buen clima de relaciones laborales al interior. "Tu gente es tu fuerza"] una Institución puede hacer la mejor campaña de

publicidad, pero su nueva imagen no será creíble, si la gente se entera que

"hay muchos problemas en casa".

□ CAMBIO EN LA MANERA DE TRABAJAR

o Los cambios en la manera de trabajar implican un enfoque de procesos, en el

cual lo importante es agregar valor al servicio educacional que se presta al

usuario. Todas las actividades que se realizan deben ser enfocadas desde esta

perspectiva: ¿Como contribuyen a entregar una educación de calidad al

alumno?

^ La actitud frente al trabajo debe ser productiva, abierta al aprendizaje como

organización. Esto implica trabajo en equipo y aprendizaje en equipo. También

hace necesaria una mayor polifuncionalidad.

■=¡> Los sistemas de apoyo y gestión al recurso humano deben ser consistentes

con los cambios en el trabajo. Los sistemas de evaluación del desempeño, por

ejemplo, no pueden orientarse al individuo, si se desea un trabajo en equipo.

Los sistemas de reconocimiento, promoción, información, participación y otros,

deben apoyar, no desvirtuar, la orientación estratégica que se refleja en el

cambio de roles y de la organización del trabajo en la institución educacional.

□ CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

<=> La cultura organizacional es el código genético de la comunidad que es la

base de esa institución. Refleja las creencias, supuestos, valores, prácticas y

comportamientos que son válidos y aceptados por los miembros de esa

organización. Una transformación institucional, basada en una visión

estratégica, se traduce en un cambio cultural, influenciado por el cambio en las

relaciones con los interesados-clave, el cambio de la imagen de la institución,

cambio en el modo de organizar, incentivar y evaluar el trabajo

■=> La clave del cambio cultural es el cambio en los valores adoptados; por

ejemplo: reemplazar los puntajes de. logro y rendimientos de corto plazo, por

el mejoramiento continuo y el aprendizaje en equipo. Creer de veras, que el

cliente está primero y que ese cliente es nuestro alumno. Estar convencidos

que hay que cuidar lo que es de todos y que ese cuidado debe ser inteligente y

estar al servicio del propósito que cumple la institución y del beneficio que

entrega al público.

105

ADOPTANDO VALORES COMPARTIDOS

Los Valores son los que nos permiten establecer la rectitud de la Visión, Metas y Comportamientos en la Institución.

Tan importante como lograr las Metas, es la forma como se logran estas Metas, y esto tiene que ver con los Valores adoptados por la Institución y por las Personas que en ella trabajan. Estos Valores son parte integrante de la Cultura de la Organización.

Otras definiciones:□ Los Valores son las Filosofías fundamentales que informan a

todos, y nos dicen "esto es lo que importa aquí".□ Los Valores dirigen el comportamiento en la Institución.□ Los Valores dicen de que cosas debemos sentirnos satisfechos.

Cuando se habla de Valores adoptados en la Institución se refiere a que son ampliamente aceptados. No basta declararlos, hay que predicar con el ejemplo y enseñarlos a los que recién ingresan (inducción). Decir una cosa y hacer otra, tener un discurso público y otro privado, son claros síntomas de conductas defensivas que tienden a resistir el Cambio.

EJEMPLOS DE VALORES ADOPTADOS

CITICORP (en Hax y Majluf, 1993):

• "Carácter innovador, fuerte tradición en Creatividad y enfoque intrépido para enfrentar y resolver los problemas".• "Pasión por sobresalir, con un compromiso enérgico de ser los primeros en lo que hagan".• "Integridad es una cualidad apreciada; incluye honradez y respeto por los individuos internos y externos, a través de las relaciones de su gente con la gente..."

INP en 1993:

• "El Usuario está primero". Orientación al Servicio del Cliente.• Cuidar lo que es de todos". "Economía que contribuye al bien público.• "La rentabilidad de su Inversión". Ser rentables = lograr las Metas.

107

OTROS:"Fracasamos hacia adelante". Más fracasos = Más mejoras. "Aprender de los Mejores". Actitud de Aprendizaje/Benchmarking. "Somos un Equipo". Toda la Organización siente que es un Equipo. DEFINIENDO METAS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN

La formulación de la Estrategia de una Institución se concreta al definir Metas, Programas de Acción y Criterios de Evaluación de la Gestión Institucional. La Metas Estratégicas son de largo plazo (6-8 años en el caso de Educación. Los criterios de evaluación de la gestión son indicadores que permiten precisar las metas y evaluar los avances realizados en esa dirección. Ejemplo, meta: mejorar el logro en Matemática de alumnos del primer ciclo básico, criterio: PMRC en Matemática del SIMCE para primer ciclo básico. El criterio permite medir los avances en la gestión; pero para evaluar se requiere la comparación con un estándar; por ejemplo: que el puntaje del Colegio en Matemática, no sea menor que el de los Colegios A, B y C.

Ejemplo de Metas y Criterios de medición para una escuela:

METAS DE LARGO PLAZO CRITERIOS DE EVALUACION

o Elevar la calidad de los aprendizajes

Indicadores SIMCEPromedio de NotasParticipación en concursos, academias y talleres

o Lograr que las prácticas pedagógicas de los docentes estén al servicio del aprendizaje de todos los niños

Observaciones de trabajo de aulaIndicadores SIMCEParticipación en encuentros, seminarios, talleres sobre el tema

■=> Mejorar el ClimaOrganizacional de la Escuela

Indicadores de Clima.• Reuniones de análisis de

resultados y propuestas de mejoramiento.

Los criterios de evaluación de la gestión cumplen un papel importante en la definición de las metas, ya que ayudan a precisarlas. Si la meta es mejorar la calidad de la educación en un colegio, debe aclararse si se habla de competencias, habilidades, autoestima, valores o todo eso junto. La precisión de las metas contribuye a la mejor comprensión de las mismas por todos los que deben ayudar a lograrlas y, por ello, es un factor determinante del desempeño institucional.

Los programas de acción general (6-8 años), albergan programas de acción específicos (PAE) de corto plazo (1-2 años), conducentes al objetivo final. Estos PAE a su vez se reflejan en presupuestos plurianuales destinados a lograr un cambio estratégico de la calidad de la educación (por ejemplo: Programa MECE). Para asegurar que estos programas se transformen en acción, es necesario establecer responsabilidades, metas, beneficios, hitos,.

Es muy importante recordar que este esfuerzo de formulación de estrategias y programas de acción es participativo, entonces, el primer paso será constituir un equipo técnico-directivo de gestión, del más alto nivel, donde participen todos los que tendrán responsabilidad en la implementación de las estrategias. La participación en la formulación, asegura el compromiso de los actores-clave en la ejecución de lo que se planificó en conjunto.

A partir de la columna recursos necesarios para los PAE, de las características de cada programa y su calendario de ejecución, se prepara el presupuesto estratégico, que es aparte y distinto del presupuesto anual regular de mantención de las actividades.

TRABAJO SUGERIDO

Revise cuidadosamente el ejemplo desarrollado por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Moterrey, México, que se incluye en las lecturas seleccionadas: “Misión 2005 del ITESM”. Haga un análisis crítico de este documento obtenido vía Interne y complete información si lo requiere en la página Web www.itesm.mx

2.2. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La implantación de la estrategia se logra bajando las metas estratégicas a programas de acción específicos (PAE), que tienen objetivos muy concretos y , en la mayoría de los casos, tienen una planificación detallada de actividades, tiempo y recursos requeridos en sus diversas etapas de desarrollo.

Los programas de acción específicos tienen como principal finalidad adquirir o desarrollar las competencias básicas (factores rígidos) que la organización educativa necesita para lograr su propósito estratégico y de los cuales no dispone (ejemplo: buena relación con los padres e integración a actividades de aprendizaje; ejemplo: habilidad para trabajar en equipo; ejemplo: capacidad para preparar buenos proyectos que son aprobados para financiamiento; ejemplo: ubicación privilegiada para el acceso de sus estudiantes; ejemplo: fama que hace que haya muchos postulantes muy buenos, alumnos y profesores, para elegir)

En este contexto de implantación de la estrategia, me parece interesante comentar brevemente el modelo propuesto por Edward Gubman (1998). Este modelo se centra la adquisición de competencias básicas y en ia gestión estratégica de talentos para lograr ventajas sustentables.

LA GESTIÓN DEL TALENTO

En la introducción de su libro “The Talent Solution” (1998) Edwrd Gubman recuerda haber asistido a una brillante presentación de un experto en estrategia, donde se explicaba en forma elegante y detallada, el proceso usado por una compañía para crear su nuevo enfoque estratégico. Entonces, dice Gubman, “él introdujo la estrategia de una manera muy fácil de entender. Cubrimos necesidades de los clientes, capacidades del negocio, el nuevo modelo operacional y el sistema de actividades integrado de la compañía para asegurar la exclusividad (estrategia inimitable) y la

109

ventaja”. “Solo faltó una cosa. Él olvidó la gente, el único elemento que la compañía realmente necesita dirigir para cambiar la manera de hacer negocios y adoptar la nueva estrategia”.

Con frecuencia vemos que las declaraciones de propósitos de un colegio o corporación y la elección de su estrategia de desarrollo, surgida de un circulo directivo con asistencia de especialistas externos, omiten un aspecto tan importante como es el alinear la participación y la contribución de las personas con la estrategia definida.

Por ello, se plantea aquí un proceso ordenado que asegura la gestión participativa y la comprensión, en todos los niveles, de las orientaciones estratégicas que son la partitura que todos deben tocar. Este proceso se llama la gestión del talento y es esencial para el éxito de la estrategia y el logro de resultados excepcionales como institución.

111

MODELO

(Edward L. Gubman “The Talent Solution”, 1998)

RESULTADOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

CAPACIDADES DE LA

ORGANIZACI

MEDICION EQUILIB

I LO QUE SE REQUIERE DE LA I

PRIORIDADES DEi GENTE + I LOS

1_______—__________■—JÉ

I ESTRATEGIAS DE RECURSOSHUMANOS

r INTERACCIONESSISTEMICA*»

RESULTADOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓNDescribe los resultados que se tratan de alcanzar como institución y las estrategias que está usando para lograrlos, las medidas de rendimiento del establecimiento es la forma en que Ud. expresa los resultados que quiere. El estilo estratégico es el contexto que se usará para alineamiento.

CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓNSe refiere a sus habilidades y competencias distintivas que tiene una organización, el uso del dinero, tecnología, gente, información y otros recursos para crear ventaja competitiva, la organización exitosa conoce sus capacidades en el contexto de su estrategia y continuamente las explota, también conoce sus limitaciones y trata de lograr situaciones en las que pueda ganar. Nuevas capacidades pueden ser desarrolladas y, una vez establecidas, ellas tienden a ser duraderas y no fácilmente cambiables o imitables. Estas competencias o capacidades es lo que Ghemawat (1992) “Commitment: The Dynamics of Strategy ”, llama los factores rígidos que explican el éxito de la organización.

REQUERIMIENTOS A LA GENTESon las cosas que Ud. pide de su gente en el ejercicio de sus capacidades. En que cosas necesita que sean exitosos. Describe requerimientos como tres cosas: cultura - los valores y normas compartidas que queremos que se conviertan en comportamientos y decisiones; competencias - los talentos individuales y colectivos de los empleados; y contrato - el compromiso psicológico y social que necesita de sus docentes y empleados sobre cuan duro deben trabajar, cuanto tiempo ellos esperan quedarse con Ud., como es su balance trabajo/vida, y otros. Esta es una visión de “arriba hacia abajo” sobre lo que el colegio necesita que sus miembros sean exitosos, pero eso es sólo parte de la relación.

PRIORIDADES DE LOS EMPLEADOSEs la parte de “abajo-hacia-arriba” de la relación. Jack Bruner la define como “necesidades, temores y metas”; es lo que los empleados quieren hoy, lo que les quita el sueño en la noche en relación con su vida de trabajo y su carrera, y lo que ellos quieren de su trabajo y su

carrera en el largo plazo. Su institución necesita este balance entre el “top-down” de requerimientos de la gente y el “bottom-up” de las prioridades de las personas, en el proceso de gestión del talento para lograr crear un valor en el largo plazo (crear una ventaja competitiva sustentable)

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS:Son los planes distintivos que se hacen para adquirir, desarrollar, desplegar y retener a su gente clave y lograr una ventaja estratégica. Muchas organizaciones no explicitan este tipo de estrategias, dejando las cosas implícitas, o haciendo las cosas dependiendo de lo que pase. La mayoría de las organizaciones manejan su personal principalmente usando el enfoque de “engrasar la rueda que chirría”. Ellos van de problema en problema sin un criterio racional, un plan o medidas que les digan que tal lo están haciendo. Hay que tener presente que la gente es el recurso más importante.

PRÁCTICAS DE GESTIÓN:Describe las maneras de llevar a cabo las estrategias de recursos humanos. Hay cinco principales prácticas en la gestión de talentos: formar un buen staff de personal, organizado, impulsar el aprendizaje y recompensar. La idea es alinear su estrategia de recursos humanos e integrarlas con las otras, para crear las interacciones que se necesitan.

INTERACCIONES SISTÉMICAS:La interacción describe la forma como se relacionan todas las cosas para que el Colegio funcione (servir al estudiante, formar equipos de gestión, tomar dirección, liderar, desarrollar nuevos servicios, estudiar necesidades de la población foco, promover imagen, reducir costos, etc.). Si esto lo hace bien, sus prácticas de gestión tomarán la forma y la medida de las interacciones que Ud. necesita. En el artículo de Michael Porter “;.What is Strateav ?”(1996) se describen estas interacciones, como sistemas de actividades irterrelacionadas y consistentes entre sí, que se apoyan mutuamente, y están diseñadas para obtener una ventaja competitiva fuertemente sustentable, ya que esto es difícil de

113

MEDICIONES EQUILIBRADAS:Son todas las mediciones del negocio y personales que le indican a Ud. y sus docentes que tan bien lo están haciendo. Las medidas necesitan equilibrar los objetivos de los interesados: dueños, clientes y personal, porque este equilibrio es el que le permite su éxito en el largo plazo. Kaplan y Norton “Balanced Scorecard”(1996) plantean áreas de medición: 1) El de los Clientes o Usuarios, 2) El de los Dueños, 3) El de Gestión Interna y 4) El de Innovación y Aprendizaje que permite crecer. En el programa de modernización del Estado chileno, se incluyen ahora indicadores de resultados para Ministerios y Servicios.

El modelo de Gubman, nos indica con claridad como los distintos aspectos de la planificación estratégica se integran con la gestión de competencias y talentos, alineando las metas con las capacidades que son necesarias para convertirlas en realidad.

TEMA DE REFLEXIÓN• ¿Considera Ud. que en su establecimiento hay una visión de futuro?• ¿Cuál es esa visión?• ¿Ud. la comparte?. Si no fuera así, ¿cuál debería ser, a su juicio, la

visión del establecimiento?• ¿Está alineada la visión y estrategia de su establecimiento, con la

gestión de competencias y talentos?• ¿Cuáles son, a su juicio, las principales competencias básicas que

tiene su establecimiento?

123

LOS PLANES DE ACCIÓN Y PRESUPUESTO EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

La planificación se inicia a partir de los impulsos estratégicos y metas estratégicas.

Los impulsos o directrices estratégicas determinan a que se va adedicar el establecimiento y de que especial manera lo va a hacer y, también establece, que es lo que no va a hacer. Tomemos el caso de INACAP, cuyo principal objetivo es la formación y capacitación a nivel técnico. La especial manera de desarrollar este objetivo es la relación empresa-educación, que establece una especie de joint-venture entre el mundo empresarial (SOFOFA) y el mundo de la educación superior (INACAP) con énfasis en el desarrollo de competencias técnicas. Está claro que lo que INACAP no haría, sería dedicarse a ofrecer licenciaturas y post-grados (magister o doctorado). Su orientación no es precisamente la investigación, que es base fundamental para sustentar los grados universitarios, sus profesores están principalmente relacionados con el mundo empresarial y todo su sistema de actividades es exitoso, en la medida que se mantenga dentro de su ámbito de competencia.

Las metas estratégicas nos dicen que debemos lograr y que competencias y capacidades debemos construir en el largo plazo, para tener una ventaja sustentable sobre otros similares a nuestro establecimiento. Que metas debemos cumplir para hacer realidad nuestro proyecto educativo y ser líderes en calidad.Las metas estratégicas son una forma de concretar los impulsos estratégicos. Las metas estratégicas se deben poder medir y comparar con lo que otros logran.

Como resultado de esta comparación sabremos que tan bien lo estamos haciendo. Una meta sin indicadores que determinen el nivel de logro, está incompleta. “Mejorar continuamente la calidad de los aprendizajes”, nos lleva de inmediato a la pregunta ¿Que es calidad? y luego ¿como medimos la calidad? y por último, ¿con

115

124

que estándar nos comparamos en calidad?. Mientras estas preguntas no tengan respuesta, la meta está incompleta o mal formulada.Poner cifras a las metas, no supera la carencia de indicadores y estándares bien definidos. Decir que mejoraremos los puntajes SIMCE en un 5%, es decir nada; ya que quizá otros establecimientos similares puedan lograr subir un 10%, en el mismo periodo, y seguiremos siendo los peores. Es mejor decir que en cinco años estaremos a la cabeza (quintil superior) de los establecimientos de la comuna (o de la ciudad, o de la región), medidos por indicadores de rendimiento escolar del SIMCE: Una meta estratégica a nivel Ministerial es, por ejemplo: ’’promover una formación de calidad para todos los alumnos”.

A partir de las metas se proponen los programas de acción específica y los objetivos específicos de gestión. Por ejemplo, si tomamos la meta ministerial enunciada en el párrafo anterior, algunos programas de acción serían: “Incorporar el 11% de los alumnos de establecimientos subvencionados al régimen de Jornada Escolar Completa”, otro sería: “Fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje de alumnos de enseñanza básica de establecimientos subvencionados a través de la entrega de textos escolares”, y otro: ““Fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje de alumnos de educación media básica de establecimientos subvencionados a través de la incorporación de 500 nuevos liceos a la red informática ENLACES”, etc. Es fácil ver como cada uno de estos programas puede ser transformado en un conjunto de actividades inter- relacionadas en la forma de una carta Gantt, como se ve en el diagrama:

125

META ESTRATÉGICAPROGRAMA ESPECÍFICO DE ACCIÓN

ACTIVIDADES

AABBCCDD

RECURSOS

TIEMPO (MESES)

En programas de acción más complejos; por ejemplo: el programa de medición de la calidad SIMCE, la planificación se lleva con auxilio de diagramas de redes CPM o PERT y su ejecución se acompaña, ajustando las actividades, tiempos y recursos en la medida que se avanza y hay atrasos o correcciones que hacer.

Al integrar los programas de acción, tendremos el plan maestro, el que puede ser segmentado por tema (por ejemplo: curriculun y evaluación) y por años y meses.La suma de los recursos requeridos por cada uno de los programas da origen ai presupuesto estratégico (no confundir con el presupuesto de continuidad) y sus flujos de caja deben ajustarse al financiamiento de la fuente que los respalda.

117

126

GASTOS E INVERSIONES $$ / MESESPROGRAMA-1

PROGRAMA-2PROGRAMA-3TOTAL EGRESOS

FINANCIAMIENTOFUENTE-A

FUENTE-BTOTAL INGRESOS

DIFERENCIAS DE FLUJOS DE CAJA

Como muestra el diagrama siguiente, el proceso de planificación estratégica intenta adquirir o desarrollar a través de programas de acción, las competencias básicas y capacidades necesarias, para hacer realidad su propósito estratégico.

127

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planificación estratégica concluye en un presupuesto que es dual, distinguiendo los fondos estratégicos para programas de acción específicos y los fondos de mantención de la operación, que se proyectan simplemente de un año a otro, usando determinados parámetros de gasto por actividad.

119

128

El presupuesto es la última etapa de la planificación, bajando la estrategia a una concreción real; pero que, al mismo tiempo, actúa como la primera etapa del control de la gestión institucional.

Cada plan anual, es un paso hacia el logro de la meta final Este es un enfoque muy distinto del plan anual tradicional, que sólo proyecta el año presente para el año próximo. El siguiente diagrama muestra la relación entre plan estratégico y plan y presupuesto anual.

129

2.3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

□ LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Bien dicen que por lo que te miden es por lo que rindes. Si los indicadores de desempeño medidos dan completa cuenta de los objetivos estratégicos, esta medición te impulsará en la dirección correcta. Si los indicadores sólo representan parcialmente la meta estratégica, su uso sesgará la dirección de la meta logrando lo contrario.

Antiguamente a los alumnos zurdos se les obligaba a escribir con la derecha, al extremo que se les amarraba el brazo izquierdo al banco, con resultado de daños graves a nivel neuronal. Gracias a Dios, esta bárbara práctica fué olvidada. Sin embargo, actualmente la evaluación de las pruebas de matemática y castellano del SIMCE, así como, las pruebas verbal y matemática de la PAA, han adquirido una importancia enorme para la imagen de los colegios y el futuro de los estudiantes. Todos parecen haber olvidado que las personas tienen inteligencias múltiples, y que fuera de estas evaluaciones quedan la inteligencia espacial, la musical, la emocional, la cinestésico corporal (ver Howard Gardner “La Estructura de la Mente”, , y DanielGoleman “La Inteligencia Emocional”,....). Tal como los estudiantesdel pasado, a estos se les ha “atado” al estilo de aprendizaje lingüístico y lógico matemático impidiéndoles el uso de su inteligencia más hábil. Estos son los actuales “zurdos de la mente”. Una evaluación de la calidad de la educación de este tipo, sesga claramente el objetivo de mejorar la calidad de los aprendizajes, en su sentido más amplio. La medida determina el objetivo, como si la cola moviera al perro.

121

130

Se ha destacado la importancia de que la medida de un objetivo sea completa e insesgada, también es importante destacar que debe ser precisa y comparable.

131

Ejemplos:OBJETIVO DE GESTIÓN INDICADOR FÓRMULA FUENTE

DATOS

Fortalecer el proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la entrega de textos a todos los alumnos

Porcentaje de alumnos de básica que reciben textos

Número textosNúmeroalumnos

XX

Fortalecer el proceso enseñanza y aprendizaje por la incorporación de 500 liceos a ENLACES

Porcentaje de cumplimiento de conexión a ENLACES

NúmeroLiceos

500

zz

123

132

□ EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En su libro “The Balanced Scorecard”, Kaplan y Norton destacan la necesidad de medir la gestión de una organización en forma integral, a través de un conjunto de medidas balanceadas para reflejar adecuadamente las metas estratégicas.

Ellos recurren a la metáfora de un avión en vuelo, donde un piloto invita a la cabina a un pasajero, y éste se paraliza de miedo cuando ve que el piloto sólo usa un instrumento que mide la velocidad del viento. El pasajero pregunta alarmado que pasa con los otros instrumentos ¿que hay del altímetro?, ¿de la brújula?, ¿del indicador de nivel?, ¿del indicador de combustible? El piloto le dice amablemente, con esos trabajamos en las semanas anteriores, esta semana nos toca el venturímetro. ¿Ud. seguiría volando en ese avión?

Sin embargo, muchas empresas e instituciones públicas y privadas vuelan sólo con la última línea del balance, o con un solo indicador de gestión que normalmente es de resultados anuales. Ejemplo:Servicio Nacional del Consumidor Consultas atendidas Reclamos

resueltosServicio de Tesorería Recaudación promedio

La medición de la gestión del establecimiento debe referirse tanto a los resultados logrados, como a la forma de lograrlos. No se saca nada en limpio con tener un buen resultado este año, dejando al colegio de rodillas. Esto es lo mismo que abrir la gallina de los huevos de oro, para sacar todos los que quedan. Por ello se sugiere una medición balanceada en cuatro áreas de desempeño como muestra el diagrama siguiente del Cuadro de Mando Integral:

133

¿COMO DEBEMOS APARECER ANTE LOS DUEÑOS O

AUTORIDADES PARA TENER ÉXITO?

¿COMO DEBEMOS APARECER ANTE LOS USUARIOS PARA SATISFACER SUS EXPECTATIVAS Y CUMPLIR NUESTRA

%

MISION

VISIÓNESTRATEGIA

¿COMO MANTENEMOS Y SUSTENTAREMOS NUESTRA

CAPACIDAD DE CAMBIAR Y MEJORAR, PARA HACER REALIDAD NUESTRA

VISIÓN

¿EN QUE PROCESOS DEBEMOS SER

EXCELENTES PARA SATISFACER LAS

EXPECTATIVAS DE LAS AUTORIDADES Y

USUARIOS?

-

134

TRABAJO SUGERIDO

• Defina Metas e indicadores de éxito para su establecimiento o programa.

• Intente desarrollar un Cuadro de Mando Integral para su establecimiento

125

135

TRABAJO FINAL

Reúnase con un grupo de profesores de su unidad educativa y, en conjunto, procedan a:

1. Construir y Compartir una Visión de Futuro.2. Identificar la Misión Institucional y como cambiará.3. Establecer los Valores que deberán adoptarse.4. Reconocer las Directrices Superiores existentes y prever sus

cambios.5. Evaluar la Posición Presente y Futura de la Institución mediante:• Un escrutinio interno: Fortalezas clave y fuentes de Ventaja.• Un análisis externo: Desafíos actuales y tendencias futuras.6. Elegir una Estrategia de desarrollo para la Institución.7. Establecer Metas Estratégicas (5-6 años) y Criterios.8. Diseñar Programas de Acción Específicos (PAE) para lograr

Metas.9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos para los

PAE.

136

ANEXO 1

FORMATO GUÍA PARA EL PROYECTO DE APLICACIÓN

En este anexo se entrega un formato práctico de planificación que Ud. puede utilizar para definir las bases de un plan estratégico en su entidad educativa.

NOMBRE DE LAINSTITUCIÓN:_________________________________________________

VISIÓN: LO QUE ESPERAMOS LLEGAR A SER EN EL FUTURO

127

MISIÓN: A QUE NOS DEDICAMOS (QUE HACEMOS - PARA QUIEN)

VALORES Y ESTILO DE RELACIONES

DIRECTRICES SUPERIORES (sectoriales, regionales, de la comunidad y de los sostenedores) que debemos considerar como lineamientos estratégicos marco.

NORMATIVAS que deben tenerse presente (ej.: LOCE, JEC, etc.)

129

140

POSICIÓN ACTUAL:

MEDIO EXTERNO:SITUACIÓN ACTUAL

TENDENCIAS

131

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

142

POSICIÓN ACTUAL:

ANÁLISIS INTERNO:

FUENTES DE VENTAJA (FORTALEZAS)

133

DEBILIDADES

144

ESTRATEGIA: Describa aquí - en lo principal - en que consiste la estrategia elegida, ¿cuál es su enfoque?, ¿cuál es su singularidad?, ¿qué directrices estratégicas se desprenden de ella?, ¿cómo se proyecta en las relaciones con los profesores, alumnos, apoderados y dueños?, ¿cómo se baja en los distintos ámbitos de acción de la institución educacional (niveles, funciones, sedes, unidades)?.

135

PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS (PAE)(Agregue tantas hojas como sean necesarias para incluir los PAE) PROGRAMA DE ACCIÓN N°....NOMBRE DEL PAE:____________________________________________

DESCRIPCIÓN

BENEFICIOS ESPERADOS

146

PROGRAMA DE ACCIÓN N0.... (continuación)

OBJETIVO DE GESTIÓN:

INDICADOR DE ÉXITO Y FÓRMULA DE CÁLCULO:

FUENTES DE INFORMACIÓN (datos que permiten su evaluación):

HITOS:

RESPONSABLE (CARGO)

137

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA EDUCACIÓN147

PROGRAMA DE ACCIÓN

RECURSOSSOLICITADOS

BENEFICIOSESPERADOS

RESULTADOS Y METAS

HITOS DE CONTROL

RESPONSABLE A CARGO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EDUCACIÓN148

PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA SEMANAS

ACTIVIDAD SEM-1 SEM-2 SEM-3 SEM-4 SEM-5 SEM-6 SEM-7 SEM-8 SEM-9 SEM-10 SEM-11

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA EDUCACION149

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVAPROGRAMAS ESPECÍFICOS DE ACCIÓN, RECURSOS, METAS E HITOS.

Programas de Acción

General

Programas de Acción Específico

SolicitudRec

Beneficios y

Metas esperado

Desempeño

esperad

Hitos

Asegurar a todos los alumnos del Colegio el logro de aprendizajes de calidad, útiles y relevantes para su vida.

Perfeccionamiento docente en metodologías de clases activas y participativas.

XXXYYYZZZ

Beneficio

Dominio de estos métodos por todos docentes.Meta:

Todos los alumnos mejoran sus logros académicos.

Mejorar eficiencia y efectividad en las prácticas pedagógicas

Diagnóstico : Marzo/98 Programa Mayo/98 El mismo

3

Desarrollo de proyectos de curso.

AAABBB

Beneficio

Dominio de estos métodos por todos docentes.Meta:Todos los alumnos mejoran sus logros académicos trabajando como equipo

Mejorar los aprendizajes por investigación y por cooperación entre pares.

CapacitaciónEnero 98 Experiencia s iniciales Mar- May./98

150

ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO INGRESOS - GASTOS EINVERSIÓN

DENOMINACION OPERACIONNORMAL

PROGRAMASMINEDUC

PROGRAMAS DE ACCIÓN

TOTAL INGRESOS

INGRESOS DE OPERACION Subvenciones de enseñanza gratuita Otros ingresosTRANSFERENCIAS (especificar) FINANCIAMIENTO COMPLEMENTARIO Recursos municipales Recursos regionales Recursos especiales (proyectos) Recursos privados

TOTAL DE GASTOS

GASTOS EN PERSONAL Personal docente (dotación contemplada)Personal administrativo GASTOS DE FUNCIONAMIENTO (especificar detalle) combustibles INVERSION REAL equipamiento computacional mobiliario otrosINVERSIÓN POSTULADA (vía proyectos de inversión con financiamiento complementario) Construcción escuelas Reparaciones infraestructura-MECE

Observe que las especificaciones presupuestarias se refieren no solo al presupuesto de continuidad de funcionamiento u operación normal; sino que distinguen también las inversiones y gastos de programas de acción derivados de la planificación estratégica. Así el plan anual y su presupuesto se deriva del plan estratégico de largo plazo que intenta un “salto cuántico” de cambios para la escuela.

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ANEXO 2

BIBLIOGRAFÍA DEL CURSO

Leves :

• Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza N° 18.962.

• Ley N° 18.956, de fecha 8 de marzo de I990• Ley de subvenciones Educacionales, dictada en 1980 como

Decreto Ley N° 3.476 y cuyo texto actualmente vigente se aprobó mediante Decreto con Fuerza de Ley N°2 de Educación de fecha 21 de febrero de 1990, reformado mediante la Ley N° 19.132 de mayo de 1992.

• Ley N° 19.070 de 1o de julio de 1991 o Estatuto de los Profesionales de Educación.

• Ley N° 19.410 del 2 de septiembre de 1995 (que hace modificaciones al Estatuto Docente) y que introduce la idea del Plan de Desarrollo Educativo Municipal.

• Decreto N° 987 de 27 de diciembre de 1994 "Programa de Modernización de la Educación Media".

• Decreto N° 40 de 24 de enero de 1996 y sus modificaciones

• Decreto N°545 exento, de 27 de septiembre de 1996 mediante el cual se aprueba el Plan de Estudio de 1o y 2o año de Enseñanza Básica y Programas de Estudio de los objetivos fundamentales transversales del Primer Ciclo (1o a 4o año) y de los subsectores de aprendizaje de 1o y 2o año de la Enseñanza Básica.

Libros:

ÊQ Coleman, Daniel “La inteligencia emocional ” Vergara, 1996

139

152

CO Coll, Cesar “Psicología v Curriculum ”. Paidós, 1995.

CO Del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas ”. Depto. Ingeniería de Sistemas, Pontificia Universidad Católica, 1995.

ÊÛ Etkin, J. y L. Schvarstein “Identidad de las organizaciones ” Paidós , 1995.

£3 FIDE TÉCNICA, Diagnóstico de la Calidad de la Enseñanza de las Escuelas Afiliadas a FIDE TÉCNICA . Santiago, 1992.

03 Gardner, Howard “Estructuras de la mente: la teoría de las inteligencias múltiples ” Fondo de Cultura Económica, 1994

G3 Ghemawat, Pankaj “Commitment: The Dynamics of Strategy ”. Free Press, 1992

ÉÛ LADES “Economía de la Educación en Chile ” Revista Persona y Sociedad, Vol. 11 N°2, 1997.

£Q Kaplan, R.S. y D.P. Norton “The Balanced Scorecard ”. Harvard Business School Press, 1996.

Ö Hamel, Gary y C.K.Prahalad “The Core Competences of the Corporation ”. Harvard Business Review, 1990.

£3 Hamel, Gary y C.K.Prahalad “El propósito estratégico ”. 1991.

OS Harvard Business Review, “Liderazgo ”. Deusto, 1999.

ffl Harvard Business Review, “Estrategia de Crecimiento ”. Deusto, 1999.

ÉBHax, Amoldo y Nicolás Majluf, “Gestión de la Empresa con una Visión Estratégica ”. Dolmen, 1993.

153

CO Hill, Charles y Jones Gareth “Administración Estratégica: un enfoque integrado” . Me Graw Hill, 1996.

£0 Hitt, Ireland y Hoskisson “Administración Estratégica: Competitividad v Conceptos de Globalización ”. International Thompson Ed., 3a Edición, 1999.

ffl Hodge, B.J., W.P. Anthony y L.M. Gales “Teoría de la Organización: un enfoque estratégico ”. Prentice - Hall, 1998.

23 Huete, Luis María y Michel Debaig, “Hacia un nuevo paradigma de gestión ”. IESE, 1995.

22 Le Boteurf, Guy “Desarrollando Competencias para competir ”. CTC, 1997

2 Levine, Stuart y Michael Crom “The Leader in You ”. Dale Carneqie Inc, 1993.

2 Lockheed, M. “Effective Schools in Developing Countries ”. The World Bank, 1991.

£Q Ministerio de Educación, “Metodología para la formulación de planes anuales de desarrollo educativo municipales ”. 1995..

ffl Ministerio de Educación, Objetivos Fundamentales v Contenidos Mínimos Obligatorios de la Educación Básica Chilena . Santiago, 1996.

3 Ministerio de Educación. Programas de Estudio de Enseñanza Básica. N B 1 (Primer v Segundo Año) . , Santiago, junio de 1996.

£0 Ministerio de Educación, “La reforma educacional en marcha: Jornada Completa Diurna para Todos” . Santiago, 1996

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£Ü Ministerio de Educación, “Manual para equipos de gestión escolar” . Santiago, 1996

£9 Ministerio de Educación, “Manual de provectos de meioiramiento educativo” . Santiago, 1997

£Q Mintzberg, Henry, J.B. Quin y J. Voyer “El Proceso Estratégico ”. Prentice-Hall, 1997.

£Q Morales, Joaquín “Estrategia v liderazgo en educación” . CPEIP, 1995

£0 Morales, Joaquín “Economía de la educación” . CPEIP, 1992

ffi OCDE “Escuelas v Calidad de la Enseñanza ”. Paidós, 1991,

£Q Porter, Michael “Ventaja Competitiva ”.CECSA. 1988.

£Q Porter, Michael “What is Strategy ”. Harvard Business Review, Dic. 1996.

EQ Psacharuopulus, G. “From Manpower Plannino to Labor Market Analvsis ” The World Bank, LATRH N°14, 1991.

£9 QCI Internacional “Principios de Calidad Total ”. 1992.

£0 Rodríguez, Darío “Diagnóstico Orqanizacional ”. Pontificia Universidad Católica

£Q Schein, Edgar “Corning to a New Awareness of Organizational Cultue ” Sloan Management Review Association, 1984.

£0 Senge, Peter et al. “La Quinta Disciplina en la Práctica ”. Gránica, 1995..

£Q Schiefelbein, Ernesto “In the search of the school of the XXI century ”. UNESCOJJNICEF, 1991.

£Q Thompson, A y T. J. Strickland “Dirección v Administración Estratégica ” Addison-Weslev. 1994.