EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS

Roberto Serra

Capítulo I: Consideraciones Preliminares

El nuevo management debe comprender como se están desarrollando los mercado, debe estar

enfocado en el largo plazo y ser capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos para

evolucionar y liderar.

Para comprender el nuevo ambiente competitivo de cambio es necesario enfocarse en la

complejidad.

Las mismas reglas de juego basadas en la globalización y sus efectos puede originar amenazas

pero también oportunidades.

Factores que generan la construcción de un nuevo modelo de comportamiento de las

organizaciones y sus líderes.

Cambios en las preferencias de los consumidores: Consumidores más selectivos.

Hipersegmentación. Los consumidores buscan productos más individuales, alejados del mercado

masivo. Consumidores dinámicos y cambiantes. Nace el concepto de posicionamiento dinámico

para sostener la lucha a largo plazo. Las marcas pierden peso (menor fidelización) y el precio es

la variable decisiva.

Cambios en los canales de distribución: Aparición de hipermercados, maxikioscos, estaciones de

servicios y meganegocios especializados en algunas categorías que son una fuerte competencia

para los negocios tradicionales. El e-comerce (importancia naciente) responde a las necesidades

del consumidor de más información, variedad y capacidad de búsqueda.

Dinámica de la innovación: Esta dinámica permite la entrada sorpresiva de nuevos competidores

a través de sustitutos tecnológicos. Los ciclos de vida son cada vez más cortos. Las redes de

información están revolucionando las estructuras productivas, comerciales y financieras.

Cambios en la forma de competir: Las empresas de un país compiten con grandes empresas del

exterior. En la globalización también se compite con otros sectores industriales. La

complementación significa ganar a partir de agrandar mercados en lugar de dividirlos.

Integración financiera internacional: Los sistemas financieros nacionales son vulnerables ante la

pérdida de confianza de los inversionistas (trasladan su capital de un país a otro). Los efectos de

las crisis se transmiten por el comercio (devaluaciones) y variación en el precio de las materias

primas.

La configuración de los mercados está influida también por la integración de los países en bloques

(Mercosur, Nafta, C.E.E.)

Privatizaciones: Reformas nacionales: Importancia de la acumulación de capital intelectual a

través de la capacitación. Debe lograrse una adecuada interacción entre gobierno, sector privado,

instituciones educativas y asociaciones intermedias.1

Alianzas, Fusiones y Adquisiciones: Las alianzas permiten la creación de nuevas empresas con

menos capital y mayor flexibilidad. Han aumentado también las fusiones y adquisiciones. Ej.

Supermercados en la R.A.

La teoría de los juegos y su aplicación a los negocios: Permite analizar situaciones donde el futuro

de distintas personas es interdependiente, donde la posición de cada jugador depende de las

acciones de los demás.

Dilema del prisionero: Hay una opción óptima pero el problema está en el grado de confianza. En

los negocios se da en casos de asociatividad y cooperación.

La batalla de los sexos: Tiene 2 óptimos pero quien cede es el que menos gana. Este juego se da

en algunas empresas que compiten como oligopolios.

El juego de la gallina: Tiene 2 óptimos (cuando uno de los conductores dobla). La valentía

colectiva maximiza la pérdida de todos los jugadores.

Juego de las monedas: No tiene óptimos. Uno gana y otro pierde.

El mundo real es dinámico (el problema no se acaba con la primera jugada). Las posiciones de los

jugadores dependen de las experiencias anteriores y el grado de credibilidad que cada jugador le

otorga a los restantes.

Propiedades del nuego juego de los negocios:

Convergencia: Servicios convenientemente integrados para satisfacer nuevas necesidades de los

clientes. Ej . estaciones de servicios, comunicaciones, hardware y software, turismo (Disney), etc.

Interactividad: Los hechos se comunican en el mismo momento en que suceden (tiempo real).

Ej .chat, conferencias, noticias. La interactividad importa también en la forma de comercializar

productos.

Versatilidad: Las empresas deben ser versátiles, incrementando la capacidad de innovar. Las

soluciones tradicionales no dan resultado, incluso la misma solución no podrá ser aplicada 2

veces al mismo problema.

Personalización: Productos apuntados a las necesidades particulares de los clientes. Estrategia de

personalización masiva.

Libertad: Está en relación a la información que se dispone al tomar una decisión. Más información

significa más libertad.

Redes: El poder de la red es mayor que el poder individual de cada componente aislado. En una

red cada miembro agrega valor a toda la red. Cambio desde el individualismo y la competencia

hasta la colaboración y la búsqueda del bienestar común.

Ventajas de la red: Pequeños esfuerzos pueden convertirse en grandes ganancias. Se potencia la

creatividad (variedad genética), aplican destrezas en diferentes juegos, compartir recursos.

Pero los retornos crecientes son para los primeros movedores. Los generadores no son los

mejores sino los que dominan el juego.

2

Paradojas de los nuevos juegos:

Cuanto más virtual, más real: Se trata de volver reales los espacios de interacción virtual

mediante muestras gratis, ofrecimientos complementarios, etc.

Medios masivos en poder de minorías: Ej. reservas indígenas que exponen sus productos a través

de la red.

Trabajar juntos pero separados: Grupos de trabajos interconectados las 24 horas.

Construir un futuro ahora: Se debe visualizar el futuro y tomar en el presente las decisiones

correctas para construir esa imagen mental.

Permanecer cambiando: Capacidad para cambiar continuamente.

Se compite mejor cooperando: Las alianzas y fusiones son una constante en los nuevos mercados.

Se aplica la satisfacción a través de una oferta más integral y se favorece la fidelización. Ej.

informática.

Posicionamiento global de marcas multilocales: El desarrollo de una imagen global debe

contemplar las diferencias locales propias de cada zona, provincia o país.

La empresa demanda, el cliente ofrece: Quienes demandan tienen una posición activa que

anteriormente correspondía a las empresas (elección de diseños, colores, etc.)

Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad: Tendencia a un menor contacto físico pero

mayor necesidad de interactividad.

Mayor información y mayor temor a lo desconocido: La superabundancia de información no nos

asegura que las decisiones tomadas sean correctas. Nueva tendencia a la relación entre las

personas y la información, donde el usuario define el carácter de la misma. Ej. diarios

personalizados.

Dos paradigmas. Dos modelos de juego:

Paradigma tradicional Nuevo Paradigma

Un juego – Un ganador Un juego – Múltiples ganadores

Solución Óptima Múltiples soluciones-puntos de

bifurcación

Se juegan juegos conocidos Hay que aprender nuevos juegos

Solución posible: ganar - perder Solución posible: ganar-ganar

(cooperar)

Competencia - Superación Cooperación – Complementación

Ilusiones del juego:

Cuanto más grande el mercado, mejor.

Competimos en un mercado global: Se debe encontrar equilibrio con la acción local

3

Internet es un gran sustituto: No hay reemplazo sino integración con otros medios

Lo más importante es llegar primero: Pensar en la estrategia a largo plazo

El éxito local es éxito global. Compañía global en alcance pero local en su ejecución

Hay que saber competir. Desarrollar habilidades a medida que transcurre el juego

El cliente demanda, la empresa ofrece. Las empresas deben aprender ambos roles.

3 Jugadores: Competidores, complementadores y clientes.

Competidores: Son los jugadores que persiguen mejores beneficios a expensas de los resultados

de los demás participantes (lógica ganar-perder)

Hay distintos niveles de juego. En algunos puede haber competencia y en otros cooperación. Es

necesario identificar cuantos niveles existen y en cual de ellos nos encontramos.

Los jugadores del nuevo paradigma establecen redes a través de alianzas estratégicas y

coaliciones. Los modelos de negocios deben ser dinámicos para soportar cambios y conducir la

empresa con una visión a largo plazo. Se debe tratar de detectar complementadores para

convertir un posible competidor en una ventaja.

Consumidores: En el nuevo paradigma tiene un papel activo en el juego. Las relaciones entre

empresas y clientes se han vuelto más complejas. El e-comerce está modificando la forma de

comprar. Las nuevas tecnologías han incrementado la cantidad de opciones de compra de los

clientes, hay mayor facilidad de acceso a la información que permite ganar tiempo y

conveniencia.

Productos personalizados: Los consumidores jóvenes no son leales a las marcas.

Complementadores: Son jugadores que realizan apuestas conjuntas para incrementar el negocio

común. Ej. revista y su versión digital, T.V. por cable y cine, etc. Esperan obtener mejores

recompensas a través del incremento de resultados de los demás participantes. Se rigen por la

lógica ganar-ganar.

Para encontrar complementadores hay que pensar en negocios que tengan puntos de

intersección con el nuestro. Uno de los factores a considerar es la convergencia y sin influencia

sobre los patrones de consumo.

El paradigma tradicional nos lleva a decisiones ganar-matar tratando de ser los primeros y

destruir a nuestros oponentes.

En le extremo opuesto la postura del mártir que también resulta perjudicial a largo plazo ya que

conduce a decisiones perder-morir, ganando menos para que no caiga el resultado grupal.

El enfoque ganar-ganar es el único que permitirá ingresar a la zona de oportunidades.

Puede un jugador adoptar más de un rol? Dos empresas pueden ser complementadoras y

competidoras a la vez. Las recompensas estarán afectadas por el dinamismo que posean los

jugadores (competidores, complementadores y clientes). El dinamismo se mide por la capacidad

de innovar, la velocidad de respuesta, cambiar de gusto, incorporación de nuevas tecnologías.

4

Dinamismo competidores y complementadores

Las percepciones de cada jugador determinarán la forma de comprender el juego. La idea central

de la teoría de los juegos es concentrarse en los demás, no únicamente en nuestra jugada.

Hay otros aspectos que complementan el dinamismo como flexibilidad de la empresa, alianzas,

habilidad para asumir riesgos, innovaciones de valor, desarrollo y protección de talentos.

Las fuerzas de las jugadas pueden introducir nuevos patrones que son grandes simplificadores de

las conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la determinación de jugadas futuras.

Si analizamos las conductas de los jugadores y el cambio de patrones podemos establecer

alternativas que impacten en la dinámica.

Cambio de Patrones

Qué se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas

Conocimiento y aprendizaje de la organización

Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores

Trabajar sobre las percepciones:

De los jugadores

De las recompensas

De otros juegos

Diseñar modelos de negocios dinámicos.

Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicará una redefinición

de supuestos esenciales para obtener el mejor resultado.

Repensar el contexto del juego

Reformular roles de los jugadores

Redefinir fronteras de juego

Reasignar las apuestas

Reconcebir las recompensas

Restablecer los resultados

La perspectiva del juego varía en función del rol que determina el empresario de acuerdo a su

modelo mental.

Los modelos mentales abiertos aprovecharán el poder de ser pequeños y desarrollan una visión

strech que los conduzca a soluciones de complementación.

Un modelo mental financiero será más conservador.

5

Es importante mantener una visión general, como una visión particular del negocio. Se deben

crear espacios amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones.

Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de complejidad. No

permitir que la respuesta al caos sea el miedo.

3 enfoques para enfrentar el caos:

Adaptarse. Buscar nuevas respuestas.

Transformar. Repensar el juego

De – Construir: actitud prospectiva y proactiva.

Cómo se establece el resultado del juego?

Jugada equivocada Inventar y dominar el juegAlta

Recompensas a

Desarrollo sostenib

corto plazo

(mejor opciAceptaci

s:

Aceptación: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo.

Valor: Posicionamiento dinámico de la marca.

Capítulo II: La teoría de la Complejidad y el Caos

Teoría de la complejidad: Las organizaciones complejas necesitan nuevas maneras de resolver los

problemas.

El mundo real es cada vez más complejo. El pensamiento clásico se basaba en la perspectiva

reduccionista por medio de la cual a través de diagramas de causa-efecto podía explicarse el

comportamiento de cualquier sistema (Newton, René Descartes)

Tendencia a simplificar para organizar el mundo: el mundo es una esfera, los países son del 1er,

2do. y 3er. Mundo.

A fines del S.19 se comienza a detectar limitaciones a esta forma de pensar con el problema “de

los 3 cuerpos”. Se podía predecir el comportamiento de la luna y el sol pero no cuando se

incorporaba la luna (Rey de Suecia – Premio Nobel)

6

Sistemas no lineales, dinámicos y complejos: Los sistemas son conjuntos de elementos

interrelacionados que tienen 3 características:

1. El comportamiento de cada parte tiene efecto sobre el conjunto

2. Ninguna parte tiene efecto completamente independiente sobre el todo

3. Los elementos no pueden organizarse en subgrupos independientes.

Sistemas:

No lineales: no responden en forma directa y proporcional a una variable

Dinámicos: Su estado depende del momento en que son observados

Complejos: compuestos de muchas partes.

Sistemas dinámicos:

Deterministas: tienen una consecuencia única para cada evento

Estocásticos: son aleatorios (hay una probabilidad)

Los sistemas vivos (dinámico, complejo, no lineal, estocástico) tienen 7 principios: Sinergia,

Conectividad, Identidad (idea central), Equilibrio Dinámico, Creatividad, Apertura, Flexibilidad.

Teoría del Caos:

Caos: confusión. Catástrofe: hecho imprevisto de graves consecuencias.

Los comportamientos caóticos y catastróficos son una especie dentro de los sistemas dinámicos

complejos, no lineales que tienen un comportamiento ordenado, lógico y razonable.

Un sistema es caótico cuando tiene las siguientes características:

Determinismo: Los resultados se producen como consecuencia de una secuencia lógica.

Aparente desorden

Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: Pequeñas alteraciones en el inicio producen

resultados distintos (efecto mariposa)

En los sistemas complejos caóticos el comportamiento ex -post es lógico y posible de explicar,

pero ex – ante es imposible de predecir (ej. corcho en el río)

La realidad está llena de caos, es impredecible pero no fortuita, compleja y en apariencia

desordenada.

Los sistemas caóticos son estudiados por modelos matemáticos (técnicas) como la iteracción

(aproximaciones sucesivas) y la recursión (se toma el resultado y se retroalimenta).

Qué conductas son propias del caos?

Dentro de los sistemas caóticos hay cuestiones posibles, probables e imposibles o improbables

Hay una nueva concepción de la dinámica (son irreversibles). Entropía (muerte)

Inestabilidad dinámica (la estabilidad es parcial, temporal y frágil)

Autoorganización: a pesar del desorden los sistemas vivos se autoorganiza. Supremacía de la

cooperación sobre la competencia.

Los caminos siguen patrones de comportamiento universal o simetrías (fractales)

Los patrones son llamados atractores (el comportamiento del sistema es atraído a esa zona)

7

Lo simple y lo complejo: Para el caos, los sistemas son simples y complejos al mismo tiempo. Se

trata de evitar las dualidades.

Atractores: Muestran comportamientos posibles de un sistema que ha estado en funcionamiento.

Atractores:

Puntual: atrae el sistema a un punto (péndulo)

Periódico o circular: órbita alrededor de un punto (planeta)

Extraño o caótico: atraído en forma radial a un punto (no lineal)

Sistemas:

Conservativo: energía constante (sistema solar)

Disipativo: Pierde la energía con el tiempo (sistemas vivos)

Sistemas:

Estables: soportan pequeñas alteraciones. Atractor puntual o circular

Inestables: Atractor caótico

En las organizaciones predominan atractores extraños. El sistema tiene un patrón de

comportamiento que si se perturba vuelve al estado anterior.

En los sistemas rígidos, cuando las variables no tienen movilidad y no existen grados de libertad,

se produce un ciclo limitante (círculo vicioso) Esto es un atractor circular.

Presencia de atractores: Lo normal es el caos. El comportamiento de los sistemas es singular. Ej.

precios de 2 bienes comodities, índices de inflación, niveles de producción.

Juego de la Cerveza: Sistema caótico. Alta sensibilidad a las condiciones iniciales, falta de

transparencia (incomunicación), ampliación de fluctuaciones, fractalidad y autosemejanza,

paradoja (cuando parece solucionarse un problema, aparece otro)

Fractales: Mandelbrot. Propiedades:

Dimensión fraccionaria. Mientras menor es la regla con que se mide mayor es su tamaño.

Compleja estructura a todas las escalas.

Bifurcación infinita.

Autosimilitud. El objeto es similar a sí mismo a diferentes escalas.

Tiempo fractal: Distinto del tiempo mecánico. Es el tiempo que sentimos.

El concepto de ritmo proviene del concepto de espacio fractal y tiempo fractal, de cómo se

relacionan los sistemas entre sí y con el entorno. Timing es la aceleración justa en el momento

adecuado. Es más importante el ritmo que la velocidad y la aceleración.

Puntos de bifurcación: Aparecen cuando se producen perturbaciones que afectan al sistema. Se

generan 2 opciones:

Transformación para sostener el sistema en un nivel superior

La desintegración

Nunca superaremos una crisis con herramientas del mismo nivel de complejidad. El desafío pasa

por aceptar la ambigüedad y estar preparados para adaptarnos y evolucionar de acuerdo con los

cambios.8

El efecto mariposa de Lorenz: Un pequeño movimiento se puede amplificar infinitamente.

Teoría de Catástrofes: Se da cuando un sistema que puede tener más de un estado estable

transita en forma discontinua de uno a otro de ellos.

Las verdaderas catástrofes son aquellas donde el sistema no encuentra fácilmente equilibrios en

donde “descansar”. Es un cambio brusco muy fuerte que ocurre de manera imprevista (la gota

que rebalsó el vaso)

Si no comprendemos el tiempo fractal y los ritmos, podemos caer en situaciones catastróficas y al

intentar presionar fuera del ritmo adecuado generamos una “histéresis”.

Criticalidad autoorganizada: Muchos sistemas compuestos evolucionan espontáneamente hacia

un estado crítico en el que un acontecimiento insignificante da inicio a una reacción en cadena

que afecta a todos los elementos del mismo.

Capítulo III: La dinámica de sistemas y la mente

Las organizaciones y el pensamiento sistémico: Dinámica de sistemas. Forrester-1961

Las empresas son sistemas complejos adaptativos que responden a cambios del entorno. El

enfoque debe estar en la optimización de la interacción de las partes y no en acciones tomadas

por separado.

Vivimos en un mundo circular en movimiento donde cada acción se basa en condiciones

presentes y afecta al futuro. Las condiciones modificadas pasan a ser la base de las acciones

futuras.

Principios del pensamiento sistémico:

Interconectividad: todos los factores son interdependientes.

Complementariedad: los sistemas pueden complementarse en lugar de competir, agrandando el

sistema total.

Incertidumbre: no es posible conocer toda la información acerca de una situación dada.

Cambio: Los fenómenos son lineales e irreversibles. No volvemos a pasar por el mismo punto.

Leyes de la dinámica de sistemas: Predicen el comportamiento de sistemas en movimiento:

1. Ley de la fragmentación

2. Ley de las presiones

3. Ley de las mejoras aparentes

4. Ley de las demoras

5. Ley de los ciclos

6. Ley límite al crecimiento

7. Ley de la palanca

Reglas facilitadoras: Ayudan a interpretar comportamientos de los sistemas.

a) Todo está conectado con todo, b) no puede hacerse una sola cosa, c)no debe esperarse recibir

algo por nada, d) la naturaleza sabe que es lo mejor (alterarla puede ser peligroso), e) no tratar

de controlar jugadores, deben cambiarse las reglas del juego, f) no imponer reglas que no puedan 9

ser aplicadas, g) las soluciones son simples y complejas al mismo tiempo, h) las buenas

intenciones no son suficientes, i) se debe estar preparado para adaptarse, j) toda solución crea

nuevos problemas, k) a mayor grado de libertad, mayor dinamismo y mejores sistemas, l) todo

sistema tiene que tener un gobierno, m) anticiparse es ganar a largo plazo (visión de futuro).

Procesos retroalimentadores:

Nos permiten comprender la evolución de un evento de manera circular:

Procesos reforzadores: fuerza creciente: cada movimiento genera más movimiento

Procesos compensadores: tratan de llevar un sistema al equilibrio. Tienen como objetivo

reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada.

Arquetipos sistémicos: Son situaciones recurrentes:

1. Límite al crecimiento. Punto de apalancamiento. Identificar el principal balance que frena el

crecimiento.

2. Desplazamiento de carga:

- en el tiempo

- en alguien

- solución sintomática

3. Escalada (buscar soluciones cooperativas)

4. Organización total sin realización (planear y actuar a la vez)

Motor del crecimiento: La empresa tiene como objetivo su propósito estratégico. Interactúan

sobre él aceleradores (presiones y estímulos) y frenos (límites internos y externos). Se deben

destrabar los límites al crecimiento para crecer naturalmente.

Dinámica de sistemas y estabilidad: cuanto más pequeño es un sistema, es más estable.

Actualmente se tiende a tener organizaciones pequeñas.

Sistemas estables son los que pueden mantenerse en la misma posición a pesar de los cambios

en el entorno.

Los sistemas que buscan estabilidad generan respuestas activas al cambio. Los sistemas deben

estar activos, si se detienen mueren (entropía). Necesitan energía. Se deben generar estímulos

permanentes. Las presiones consumen energía.

Modelos mentales:

Limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa. La estrategia se forma en la mente de las

personas que componen la empresa. Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y

lo que hacemos. Los elaboramos a partir de las costumbres, la cultura y las ideas recibidas

durante la infancia.

Zohar. Management - Newtoniano

- Cuántico

O´Connor y Mc. Dermott 4 formas de Modelos mentales:

- Eliminación (selectividad)

- Construcción (encontrando patrones)10

- Distorsión (cambiar la experiencia)

- Generalización (basarse en la experiencia y generalizarla)

Serra 1998. 6 tipos de Modelos Mentales:

1. Pensamiento pretayloriano o artesanal. Incapacidad de delegación, trabajo individual. Límite al

crecimiento dado por la propia capacidad de trabajo

2. Pensamiento orientado a la producción y crecimiento. Objetivo final: crecer. Nuevas

sucursales. Centrado en el crecimiento y la eficiencia.

3. Pensamiento orientado al márketing. Centrado en ventas, comunicación intensiva.

4. Pensamiento financiero: Cortoplacista, prioriza resultados.

5. Pensamiento abierto: Alianzas entre empresas: licencias, franchising, joint ventures.

6. Pensamiento dinámico circular: Enfocado al futuro, dinámica de sistemas, redes. Basado en

complejidad y sistemas no lineales.

Modelo mental tradicional: Autoridad, recursos, estructura, control, resultados. Pensamiento

cuantitativo contable. Estructura de reinos.

Modelos mentales para nuevos entornos: Visión, posicionamiento, coraje, comunicación,

integración.

El cliente es parte de la organización, de la red. Los resultados en el nuevo concepto deben ser la

consecuencia de hacer muchas cosas bien a lo largo del tiempo.

Capítulo IV: El marco integrador

En momentos de inestabilidad la visión enfocada y la estrategia son las mejores armas para

aprovechar los impulsos de crecimiento y acercarse al futuro deseado. Le permitirá a la empresa

desenvolverse en entornos catastróficos y con complejidad en aumento.

El equilibrio es sólo un estado transitorio, hay que aprender a vivir en un ambiente inestable.

Pensar estratégicamente y considerar la dinámica del marco estratégico permitirá encontrar un

balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento. La falta de visión enfocada es la

razón del fracaso a largo plazo.

Marco integrador:

Integración de modelos mentales: Marco estratégico compuesto por la visión, posicionamiento

(visión enfocada) y la estrategia.

La estrategia esta formada por objetivos estratégicos, trayectoria y habilidades esenciales. Todo

esto es el marco estratégico.

Comportamiento organizacional: cómo se lleva a la práctica. Este está basado en el liderazgo,

políticas y estructura-cultura.

Reflexión y aprendizaje: sobre los actos realizados para cambiar los modelos mentales.

Capítulo V: La visión enfocada

11

Misión: Valores intrínsecos de la empresa que todos sus miembros están dispuestos a respetar y

defender. Concepto estable. Determina fronteras.

Marco estratégico: Visión + Posicionamiento + Estrategia

Visión + Posicionamiento = Visión Enfocada

Estrategia = Objetivos estratégicos + trayectorias estratégicas + habilidades esenciales

Visión: Imagen dinámica del futuro que se quiere alcanzar. Da idea del rumbo y forma al futuro de

la organización y guía en la fijación de metas.

Debe ser construida entre todos y todas las acciones operativas deben ser guiadas por ella.

Se debe tender a que la visión sea el único atractor. Una visión poco clara nos lleva a la búsqueda

de otros atractores.

Enfocar la visión es conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de los

jugadores clave.

Matriz aspiraciones – recursos: Permite analizar la visión. Supervivencia, relax, poder y strech.

Posicionamiento: Puede analizarse a través de la matriz de Estrategias genéricas (Costo,

Diferenciación, Mercado amplio o Mercado reducido)

Con un buen posicionamiento todos los jugadores querrán acercarse para hacer alianzas.

Actualmente el posicionamiento es un concepto dinámico.

Se deben definir impulsores de posicionamiento. Deben ser percibidos como representativos

de la imagen de marca, deben ser coherentes con la realidad del producto y consistentes a lo

largo del tiempo.

Grilla actitudinal de la demanda: Analiza la demanda. Especificaciones y Suprafuncionalidad. Los

productos se clasifican en: Premiun, Cono de Líderes, Posicionamiento por precio, Diferenciación

por especificaciones por marca y sin posicionamiento.

Matriz del corredor: Correlaciona la diferenciación percibida de cada marca y el precio relativo

expresado en una escala de 0 a 10. La diferenciación se obtiene de la grilla, que indica los

atributos que el consumidor considera relevantes (especificaciones y suprafuncionalidad).

Ubicadas las marcas en la matriz las que quedan dentro de la banda a 45° (corredor) son las

líderes, ya que tienen una mejor relación diferencia percibida-precio.

Movimientos del corredor: Quienes mejoran la diferenciación al mismo precio hacen que el

corredor se desplace hacia arriba. Quienes lo hacen quedarán rezagados fuera del nuevo

corredor. Los nuevos mercados son dinámicos.

Ventana estratégica: Cuando se produce un cambio radical que hace que la opción tradicional ya

no sea válida (salto de rana). Cambios incrementales. La ventana permanece abierta un tiempo y

cuando se cierra no pueden entrar nuevos competidores (Ver matriz pag. 185)

Matriz con dispersiones: Muestra las dispersiones encontradas entre las personas en la

investigación realizada. Cuanto más grande es el área peor es el posicionamiento.

Modelo integrado de posicionamiento dinámico: 4 matrices interrelacionadas.

1.- Matriz diferenciación deseada – precio12

2.- Matriz diferenciación percibida – precio

3.- Grilla actitudinal de la demanda

4.- Grilla desde la oferta

Interacciones estratégicas:

Guerra de precios: Al bajar el precio se pierde diferenciación percibida y se destruye la marca.

Nunca se llega a entrar en el corredor.

Interacciones estratégicas compuestas: Se trabaja en cambios de diferenciación percibida y

precio consecutivamente.

Percepción de precio: Las relaciones entre precios percibidos no son lineales, son relativas a otros

precios y al uso del producto.

Existe un precio de referencia y hay una zona de indiferencia o inelasticidad.

Los consumidores son más sensibles a percibir la suba que la baja de precios.

Límites: El consumidor tiene límites superiores e inferiores al precio por producto, marca o

segmento.

Precios reales y percibidos: Muchos productos se perciben a precios menores que el real. Esto

proporciona un alto margen relativo (Ej. Supermercados Coto)

Matriz de precios percibidos: Estudia el grado de conocimiento y certeza sobre el precio de

determinado artículo.

Matriz de efecto sustitución: Muestra el grado de recordación de lo precio, relacionado con la

propensión al cambio de marca. Cada cuadrante indica: decisión en góndola, compra

independiente del precio, cambio de producto, cambio de lugar de compra.

Matriz dinamismo diferenciación: Relaciona el grado de diferenciación del producto con el grado

de dinamismo de los mismos. Grado de innovación con el grado de acción. Determina un área de

oportunidades, éxito, amenazas y muerte y un área central de indecisión.

Matriz de modelos de negocios: Muestra las posibilidades de posicionamiento que sirven para

diferenciarse y construir nuevos modelos de negocios. Los nuevos modelos surgen cuando se

generan nuevos productos simultáneamente con nuevas soluciones.

Los principales temas a tener en cuenta son:

a. Barreras de posicionamiento: Los principales son internos (falta de consistencia estratégica,

falta de involucramiento)

b. Trampa del crecimiento: Extensión de línea, imitar competidores

c. Guerra de precios: Efectos negativos en el precio de referencia, reducción de beneficios.

d. Errores en la fijación de precios: No distinguir entre precios reales y percibidos, no entender la

relación diferenciación – precio.

Las claves:

La visión enfocada como único atractor

Lograr dinamismo trabajando con tiempo fractal

Lograr consistencia en el comportamiento de la organización13

No tomar decisiones apresuradas

Reflexionar y aprender permanentemente

Capítulo VI: La estrategia

Estrategia en los negocios es similar a la estrategia militar. También la evolución: no se puede

atacar todos los frentes, alianzas, comunicación, información, tecnología, conductas no masivas,

tácticas no convencionales (Internet).

La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda de trayectorias alternativas alineadas con la

visión y posicionameinto adecuadas a la evolución del entorno.

Objetivos: conjunto de grandes logros que representan atractores para lograr la visión.

Trayectoria: posibles alternativas para alcanzar objetivos y desarrollar habilidades esenciales.

Deben redefinirse permanentemente. Siempre estaremos frente a un conjunto de trayectorias.

Puntos de bifurcación: cuando las trayectorias deben replantearse.

Core competence: Habilidades esenciales: capacidades que generan ventajas competitivas,

esencial y diferenciadora. Es apreciada por los consumidores y difícil de imitar por la

competencia.

Asuntos críticos y palanca estratégica: Son obstáculos que hay que eliminar.

Hay que comprenderlos, clasificarlos, ordenarlos y aplicar la palanca estratégica para eliminar los

límites.

Niveles de la estrategia:

a. Corporativa: Para toda la corporación, se evalúan los negocios actuales y futuros. Trabajamos

con el marco estratégico y visión enfocada.

b. De Negocios: Para cada negocio en particular. Debe ser coherente con el marco estratégico

corporativo.

c. Funcionales: Específicas para cada área. No deberían existir (estructuras de reinos)

Táctica: Vinculado al enfoque fragmentado. No debe separarse de la estrategia.

Las fuerzas estratégicas:

Los componentes de las organizaciones se encuentran interrelacionados, las decisiones que se

toman influyen sobre todo el sistema.

La energía generada por la mayor competencia permite la aparición de trayectorias alternativas,

irregulares e imprevisibles que transforman a la organización en un sistema caótico.

Las fuerzas competitivas:

A las 5 fuerzas de Porter: Competidores, Potenciales, Sustitutos, Proveedores y Compradores,

Andy Grove introduce la de los complementadores y la fuerza 10 X.

4 fuerzas estratégicas dinámicas:

Son las fuerzas con que se enfrenta una organización en el momento de tomar decisiones. Sin el

correcto y equilibrado desarrollo de cada una de ellas, se estará limitando el potencial del

14

negocio, desperdiciando esfuerzos o presionando, afectando la utilidad. Su adecuado manejo es

imprescindible para la formación de una organización exitosa.

a. Fuerza de globalización: La globalización es una característica de los negocios de este tiempo.

Se debe evaluar el grado de globalización de la industria con los siguientes factores críticos y

sus efectos sobre el sector: Factores de demanda (cómo son las necesidades de mis clientes),

Factores de capacidades internas (core competence y cómo aprovecharlas), Factores

coyunturales (contextos), Factores de competencia y cooperación, Factores tecnológicos

(evolución de telecomunicaciones, Internet, etc.)

Importancia de poseer un posicionamiento global. Una forma de ingresar a nuevos mercados

es a través de alianzas estratégicas que permitirán adquirir flexibilidad, potencial de

innovación, disminuir riesgos, detectar oportunidades, obtener variedad genética, reducir

costos.

b. Fuerza de percepción de oportunidades: Permitirá dar dinamismo a los negocios, detectar

negocios donde hay que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar desarrollo de

nuevas habilidades, conseguir ventajas competitivas. Buscar el futuro deseado y no sólo el

posible.

c. Fuerza de flexibilidad. Permitirá ingresar a nuevos proyectos, concentrarse en lo que sabe

hacer, concretar metas y objetivos, realizar alianzas, orientarse a la innovación, disminuir

costos.

d. Fuerza de acción y reacción: Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los clientes,

diferenciándose, adelantándose a los competidores. Permite concretar nuevos negocios,

reducir riesgos, transformar core competence en ventajas competitivas, posibilita la escalada

competitiva.

Motor del crecimiento y fuerzas estratégicas:

El elemento típico que distorsiona las fuerzas y las saca del equilibrio inicial son las presiones. La

presión sobre una fuerza la convierte en atractor y se potencia en desmedro de las otras 3.

La visión enfocada es la guía que impulsa y equilibra las 4 fuerzas.

Las 4 fuerzas estratégicas dinámicas y la visión enfocada:

El accionar de las empresas hace a menudo perder la claridad de la visión apareciendo fuerzas

(atractores) que la afectan incrementando la complejidad interna.

El atractor básico de toda organización debe ser su visión enfocada.

La estrategia y las zonas estratégicas: 2 dualidades

Primera Dualidad:

Atractor Mente competitiva: Mejor posición de mercado, competencia, integración vertical,

expansión de línea de productos. GANAR – PERDER

Atractor Descanso competitivo: Tercerización, concentración del negocio, estrategias locales.

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Segunda Dualidad: 2 grupos de poder

Inversores o accionistas: Búsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios.

Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.

El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su

visión.

Además hay atractores extraños.

Las zonas estratégicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones correctas que nos

conduzcan hacia la visión.

Grado de orquestación, grado de competencia – cooperación que posee la empresa (oferta).

Posicionamiento dinámico: prioridades de la empresa – prioridades del cliente (demanda).

Hay 4 situaciones típicas en función de las decisiones que toma la empresa:

a. Zona de guerra: Competencia – Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se descuida el

largo plazo (Bajos precios, guerra de precios)

b. Zona de confort: El pasado es más importante que el futuro. Cooperación. Orientación a las

prioridades del cliente (Altos precios – Pérdida de mercado, baja rentabilidad)

c. Zona de competitividad: Atraídas por la competencia y las prioridades del cliente. Pierden

eficiencia y posicionamiento (suma cero).

d. Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperación. No se considera

al cliente, pérdida de diferenciación.

Matriz de zonas estratégicas:

Grado de orquestación: Relacionado con dinamismo.

Posicionamiento dinámico: Determinante del valor.

El dinamismo y el valor será determinante del éxito futuro.

En la zona de oportunidades y de éxito se obtienen las ventajas de las redes potenciando el

negocio a través de la acción interempresaria.

El corredor estratégico y los atractores caóticos:

El esquema de Lorenz sirve como analogía para otros fenómenos socioeconómicos. Es común ver

la estrategia de una empresa como una bifurcación entre 2 estados posibles: costos versus

diferenciación, cooperación versus competencia.

A través de este esquema podemos analizar el posicionamiento dinámico: dual entre referencia

por los clientes o por los accionistas.

Cuando se pasa de un atractor a otro se atraviesa el punto de inflexión.

También puede darse en la competencia por diferenciación (búsqueda de eficiencias, economías

de escala, comoditización)

El comportamiento de las empresas con el modelo de Lorenz puede analizarse en función de los

arquetipos sistémicos: límite al crecimiento, demoras, escalada (paso de un atractor a otro).

Matriz de posicionamiento dinámico:

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De la zona de competitividad por el deterioro a largo plazo se puede pasar a la zona de confort.

La falta de rentabilidad nos llevará a la zona de derrota, falta de dinamismo y competitividad

(ciclo limitante)

Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visión enfocada que sirva de guía y

oriente al cumplimiento de objetivos estratégicos.

Implica también aprovechar los puntos de bifurcación que permitan escalar posiciones.

Capítulo VII: La dinámica de comportamiento y el liderazgo

La relación estructura – cultura: Son la base del comportamiento de la organización y dos

elementos inseparables dentro de ella.

Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen su propia

personalidad y ésta es única. La cultura es causa y consecuencia del comportamiento individual

de las personas.

La cultura como sistema dinámico no lineal es fractal.

El detalle y el todo: Se debe atender a las personas y al grupo, al todo y a las partes. La cultura es

un concepto en permanente evolución, no estático.

Se modifica por los cambios en los individuos, la entrada y salida de miembros, por el contexto,

por las políticas de dirección.

Para el éxito se debe involucrar de manera temprana a todos los miembros de la organización. Se

evitarán así los rumores.

Las creencias, los valores y la cultura: Las creencias son las ideas profundas de cómo funciona el

mundo y como debería funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y

experiencias. En las organizaciones las creencias más arraigadas provienen de toda la sociedad

(Sociedad occidental: filosofía newtoniana – cartesiana).

La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el lenguaje,

sistemas, rituales y símbolos dentro de la organización. También hay sub-culturas que son

inevitables y se deben tratar de reunirlas bajo un núcleo de referencia.

Así como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores cohesionan la

organización, es el punto donde todos coinciden. Son un pequeño grupo de principios básicos que

se mantendrán siempre. Son la base para romper sub-culturas y lograr la integración cultural.

Las creencias centrales son muy difíciles de cambiar.

Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratégico, la estructura, las políticas, el

liderazgo, la dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.

Estructura de la organización: Es el modelo que los individuos crean para conducir una

organización. Está compuesto de las relaciones. Estructura es comunicación, influencia,

información y control.

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Las estructuras modernas responden a modelos más flexibles, estructura de redes y suponen una

previa aceptación cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando los modelos mentales.

La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras naturales, autocontrol e

interdependencia con un solo atractor: la visión de la organización.

Las políticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para

operativizar la estrategia. Existen de manera explícita o tácita.

Liderazgo: Es el elemento más importante del comportamiento organizacional. Actualmente el

líder se orienta a desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando como facilitador del cambio.

Liderazgo:

a. de mando : líder tradicional, presiona para obtener resultados.

b. de servicio: ayuda a eliminar límites, estimulando y buscando el crecimiento de la gente.

Enseña, motiva, energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un estilo informal

propio de redes.

Human Dynamics: Estudia las personas en función de su actividad como sistema compuesto de 3

principios básicos:

Emocional: Asociado a relaciones y conexiones.

Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lógico y objetivo.

Físico: Relacionado con lo físico, prefiere ejecutar tareas operativas.

Los principios no están desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio descubrió

que uno de los principios es el centro de funcionamiento.

En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el físico. A través

del liderazgo se debe generar un cambio de comportamiento de los modelos mentales y el

desarrollo dinámico de la personalidad de los individuos.

Conclusión: El enfoque estratégico evitará acciones basadas en la rutina diaria. Debemos unir la

estrategia a lo operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra la Teoría del Caos.

Debemos trabajar en el comportamiento organizacional habiendo antes considerado la estrategia,

el marco estratégico y los modelos mentales, ni dejar de lado las políticas o normas y el liderazgo

basado en la comunicación e integración de las personas buscando relaciones ganar – ganar.

Capítulo VIII: El aprendizaje estratégico

Reflexión y aprendizaje: Cuando evaluamos debemos reflexionar para poder aprender sobre lo

realizado y poder modificar nuestros modelos mentales. El aprendizaje es un proceso continuo. Es

importante lograr el aprendizaje de toda la organización y no solo de los individuos por separado.

Aprender es adquirir conocimientos y habilidades. Conocimiento es la parte conceptual (saber por

qué), la habilidad es saber cómo.

El no aprendizaje: Es repetir una acción sin reflexionar sobre los resultados. Cuando repetimos

patrones o copiamos decisiones exitosas del pasado.

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El aprendizaje simple: Reflexionar y cambiar nuestros actos de acuerdo a resultados obtenidos

pero sin cambiar los modelos mentales. Puede ser de realimentación en el momento o a través

del tiempo. Ej. saque de tenis. (Aprendizaje simple o de un loop).

El aprendizaje generativo: o de doble loop genera cambios en los modelos mentales. Es el

verdadero aprendizaje, puede generar estrategias deferentes. Los sentidos nos dan la

realimentación inmediata y deben ser nuestra forma de medición.

La rueda del aprendizaje de Daniel Kim: Ve el proceso de aprendizaje como una rueda. En una

parte del ciclo aprendemos a saber cómo y en la otra a saber por qué. El conocimiento adquirido

se acumula como un círculo virtuoso. Esta acumulación va generando modelos mentales. Sabe

como se logra por la experiencia y comprobación de conceptos. Saber por qué se logra con la

reflexión y la formación de conceptos.

Capacidades estratégicas para una organización:

1. Aspiraciones: Debe verse reflejada en la visión enfocada. Sin ella tenemos supervivencia.

2. Conversación y reflexión: La conversación energiza el proceso estratégico. El diálogo está

basado en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos ganen. La interdependencia es

la nueva forma de tomar decisiones en una organización.

3. Entender la complejidad: Las organizaciones son sistemas no lineales, dinámicos y complejos.

Cuando elaboramos la estrategia debemos comprender la complejidad lo que nos lleva a un

profundo cambio en los modelos mentales.

El modelo del iceberg ayuda a comprender la diferencia entre respuestas sintomáticas y de fondo.

Hechos : si actuamos sobre ellos (lo que vemos) generamos presiones.

Patrones : primer nivel de aprendizaje, son comportamientos exitosos anteriores que

compramos.

Estructuras: siempre sumergidas, entenderlas es entender el dinamismo y la complejidad.

Modelos mentales : es lo más profundo y más difícil de cambiar. Llegar al fondo del iceberg es

la clave del éxito.

Redes: Es un conjunto de nodos sin director que comparten la visión y donde no hay un nodo

principal. Se diferencian de los equipos que tienen un reducido número de miembros y un

director.

Ley de Metcalfe: El valor de la red crece geométricamente a medida que los miembros crecen

aritméticamente. Se necesita una comunicación constante entre ellos.

Claves para el funcionamiento de una red: Comunicación eficiente, soporte mutuo, crear clima,

todos son importantes, si pierden poder se deben ir de la red, si se mueven en otra dirección,

también se deben ir.

Las redes y el aprendizaje estratégico: Las redes son útiles para cambiar modelos mentales y

para el aprendizaje estratégico. Es un instrumento para integrar grupos dispersos, para lograr unir

organizaciones y generar aprendizaje mutuo. Las redes son parte de las nuevas organizaciones, el

futuro es de las redes.19

Aprender como funcionan las redes es entender como funciona el futuro: Los factores de control

casi no existen. La complejidad emerge por sí sola para dar paso a la autoorganización.

Para lograr aprender cómo funcionan las redes necesitamos reflexionar, trabajar las relaciones

generativas, entender la autoorganización y lograr el aprendizaje que permite el cambio de los

modelos mentales.

Capítulo IX: Conduciendo en la oscuridad

El ambiente caótico y complejo por el cual transitan las empresas hace cada vez más difícil

descubrir las variables, reglas, estructuras o patrones que determinan los juegos.

Debemos reconocer que las decisiones tomadas incluyen incertidumbre. Por ello las

consecuencias futuras serán lógicas y determinísticas pero impredecibles.

Los momentos de confusión y turbulencia requieren modelos mentales flexibles.

La visión enfocada da orientación, dirección y sentido, demostrando el compromiso de sus

miembros.

Para entender la visión hay que hacer un análisis en varios niveles y atreverse a convivir con el

caos.

El primer nivel implica determinar 4 factores vinculados directamente con la visión:

Campos de atracción: Fuerzas que surgen y llevan a la empresa fuera de la trayectoria deseada (atractores). Se

necesita visión clara para no desviarse.

Patrones: Actúan como órdenes que emergen del caos. La visión debe ser dinámica para

incorporar cambios en los patrones.

Objetivos estratégicos: Relación entre el corto y largo plazo. Debe haber una estrategia clara para

alcanzar la visión. Los objetivos deben contemplar el ritmo de juego.

Fuerza de las jugadas: La forma como se muevan los jugadores influirá sobre el ritmo del

mercado. En sectores complejos las empresas son dinámicas con actitud de innovación

permanente.

En el siguiente nivel analizaremos cada uno de estos factores:

- Los atractores hacen que la empresa pierda su visión integral del juego. Si no consideramos las

fuerzas estratégicas (oportunidades, flexibilidad, reacción – acción) dejamos que los atractores

nos alejen de la visión. Evitaremos esto si mantenemos durante la trayectoria el equilibrio en las

fuerzas estratégicas que nos permita neutralizar la fuerza de los atractores.

- Dominar el mercado implica que la empresa domine las reglas del juego. Las reglas son algo

transitorio ya que el juego se mueve en varias direcciones. Cada una implica el manejo de sus

propias reglas y patrones. Se debe comprender e improvisar bajo las nuevas reglas impuestas por

el mercado.

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- Cuando el juego es más complejo hay más alternativas para cumplir con los objetivos. Es

importante que los objetivos y trayectorias estratégicas estén alineados con la visión.

- Las fuerzas de las jugadas se miden por la forma como nos acercan a la visión. Implican innovar

competitivamente, desarrollar nuevas fuentes de valor, aprovechar los beneficios ganar – ganar

(complementación). Capacidad de establecer alianzas estratégicas.

La interacción de las variables de la visión enfocada supone un comportamiento complejo.

Requiere capacidad para tener imagen del todo y un mapa claro de lo específico, es decir una

imagen simple y compleja.

La visión enfocada debe ser fuerte para impulsar el desarrollo del negocio y a su vez dinámico

para transmitir la flexibilidad.

Conducir en la oscuridad:

Se debe lograr que el líder personifique esa visión enfocada. El nuevo líder debe trabajar en la

complejidad y el caos: conducir en la oscuridad.

Este supone nuevas habilidades y roles. Debe ayudar, enseñar, facilitar, formar parte de redes

buscando permanentemente el autocontrol. Depositar confianza en el grupo y guiarlo para que

cada integrante aporte lo mejor. Liderazgo de servicio. (Simon Rattle. Director del la Orquesta de

Birmingham)

Dirigiendo la Sinfónica de Viena y al interpretar la sinfonía Nro. 2, Resurrección de Mahler, logró

solamente con la mirada, que los músicos poniendo lo mejor de sí, ejecutaran magistralmente la

obra con todos sus detalles, sin perder de vista la forma global para que la obra no se

desvanezca.

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