planeacion y organizacion empresarial

7/23/2019 Planeacion y Organizacion Empresarial

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Guil lerm o Gm ez Ceja

Facu l tad d e C on tadur a y Admin is trac in

U N A M

Rev isor Tcnico :

Guillerm o d e Jess Cam us M rquez

Lic . en Adm inistrac in de Em presas

Profesor Titular de Adm inistrac in

Unive r s idad Tecnolgic a de M xico

McGRAW.H ILL

M X I C O ' B U E N O S A I R E S ' C A R A C A S ' G U A T E M A L A t L IS B O A ' M A D R I D ' N U E V A Y O R KS A N J U A N ' S A N T A F D E B O G O T A , S A N T I A G O ' s A o P A U L O ' A U C K L A N D

L O N D R E S ' M I L N ' M O N T R E A L ' N U E V A D E L H I ' S A N F R A N C I S C O ' S I N G A P U RS T o L O U I S ' S I D N E Y , T O R O N T O


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" . . .Si la vida es un p ro d u c to d e o rg a n iz a c i n , q u in

ha hecho l a organi zacin? . . "

". . . La f uerza v i t a l d i r ige l os fenmenos que e l l a no

pr od uc e, y los ag en tes fis ic os pr od uc en lo s fen m e-

nos que e l l os nodirigen . . ." C1audio Bernard

La o rgan izac in es un p roces o encam inado a ob tene r un f r o . F in que f ue p rev ia -

m en te de f in ido po r m ed io de la p laneac in . O rgan izar cons i st e en e f ectua r una s e r ie

de ac tiv idades hum anas , y d espus coo rd ina r l a s de t a l f o rm a que e l con jun to de l a s

m ism as ac te com o una s o la , p a ra log r a r un p ropsi to com n .

La o rgan izac in es un produc to hum ano y com o t a l , nunca s e r pe r f ec t a , p e ro

s p e r f ec t ib le , e s deci r , s u scep t ib l e de pe rf ecc iona r s e . Toda o rgan izac in debe es t ar

encam inada a un f r o . O rgan iza r po r o rganiza r no t i ene s en t ido . La pa lab r a o rga -

n izac in p rov iene de l g r iego Orgalloll

q u e s i g n if ic a i n st ru m e n to . D e h e ch o l aorgan izacin nos da id ea de in strum en to . (

Una de f in i c in de o rgan izac in , d e acue rdo con e l t em a , e s : la e s t ruc tu r ac in

tcn ica de l a s re l ac iones que deben ex i s t i r en t r e l a s f unc iones , n ive les yactividades

de lo s e lem en to s hum anos y m a te ri a l e s de un o rgan ism o s oc ia l, con e l f in de logr a r

m x im a e f i c ienc ia en l a r ea l izac in de p lanes y ob je t ivo s s ea lados con an te rio r i -

dad en l a p r im er a pa r t e .

Todo o rgan i sm o , pa r a que pueda ex i s t i r com o t a l , n eces i ta de lo s s igu ien tes

elementos :

a) P a r t e s d ive r s as en t r e s : n ingn o rgan i sm o s e fo rm a de pa r te s id n t i cas .

b) Un idad f unc iona l : e s t a s pa rt e s d ive r sas t i enden a l m ism o f in .

e) Coo rd inac in: pa r a log r a r e s e m ism o f in neces i tan com p lem en tar s e en t r e s ,

no im po r ta que s u s f unc iones s ean d ive r sas .

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192 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I Z A C I N D E E M P R E S A S

Como la p laneacin , la organizacin es una funcin preejecut iva. Mediantee l la , p o r s mi sma no se l o g ra ma t e r ia lmen te e l o b je t iv o , s i n o qu e pone en o rd enl o s e s fue rzo s y se formu l a e l armazn ad ecu ado y l a po s i ci n re l at i va d e l a sa c t iv i d ad e s qu e se h ab rn d e d e sar ro ll a r . La o rg an iz a c i n re l ac i o na en t re s l a sa c t iv i d ad e s n ece sa r i as y d ispon e qu i n d eb e d e sempea r la s . S i lo s re cu rso s n ece "

sarios para t rabajar estn diseminados, la organizacin los reuni r ordenadamenie.La organizacin ayuda a suminist rar los medios para que los administradores

d e sempeen su s pu e s to s . La s a c t iv i d ad e s qu e se p l an ean , e j e cu t an y cont ro lan ,n ece si t an i n teg ra rse p a ra qu e e s ta s fu n c i one s admin is t rat i va s pu ed an l l ev a rse ac abo . S i n o rgan i za c i n , l o s admin i st rado re s sen c il l amen t e no pod rn e j e rc e r sufuncin.

Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relacionesbs ica s qu e so n re qu isit o pr evi o pa ra la eje cu ci n efe cti va y eco n mi ca de l pla n.O rg an iz a r i n c lu y e , p o r con s i gu i ent e , p rov ee r y p ropo rci o n a r p o r an ti c ip ado l o sfactores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el p lan .

O rg an iz a r t ra e po r re su l tado un a e s t ru c t ura fo rma l qu e d eb e con s id e ra rsecomo marco que encierra e in tegra las d iversas funciones de acuerdo con el modelod e t ermin ado po r l o s d i r ig en te s e l cu al sug i e re o rd en , a r regl o l g ico y re la c i n

a rmn i ca . Lo s l i n eami en to s g en e ra l e s d e l a o rg an iz a c i n en un a emp re sa l o ssumin is t ra e sa e s tru c tu ra , l a cua l p ropo rc i o na e l ma rco d en t ro d e l cu al l a g en t epu ed e tra ba jar m oti va da y e fic ien tem en te. La est ruc tur a de org an iza ci n es cr ead a,mantenida y adaptada por los d irigentes.

Io rgi ll , zad6 :i ~f rl )~ ( ;': ", . , [: " . .~ t ' . : ' ~ : 1

6 . C O N C E P T O S D E O R G A N I Z A C I N 193

Hen ryFayo l d i c e: " o rg an iz a r u n a emp re sa e s p rov ee rl a d e to do l o que e s t ilpa ra su fun cio nam ien to: ma ter ias , he rra mi en tas , ca pit al y pe rso na l", ("P ued enhace rse en e s t e con j unt o do s g rande s d i v is i o ne s : e l o rg an ismo ma t e r ia l y e l

organismo social" . ) Mooney y Ri ley dicen que "organizacin , en el sent ido formal , signi fica orden,

y su corolario , un procedimiento ordenado y organizado . . . " H . Koon tz y C . O 'Donne ll a f i rman a l resp ec to : " l a o rg ani z a ci n se con s i de raaqu como un establecimiento de relaciones de autoridad con m edidas encami-nadas a lograr una coordinacin est ructural, tan to vert ical como horizontal , en t relos cargos a quienes se han asignado tareas especial izadas para la consecucinde los objet ivos de la empresa. As pues, consiste en las relaciones est ructuralespor m ed io de las cua les la em pre sa lle ga a t en er la co he si n y e l ar ma z n en el

que se coordina el esfuerzo indiv idual" ,

La o rg aniZac in fo rma l d e l a emp re sa t i en e como p rops i to s g en e ral e s l o s

siguientes:

1. Permi t i r a l administ rador o ejecut ivo profesional la consecucin de los objet i -

vos primordiales de la empresa en la forma ms eficiente y con el m1imo deesfuerzo , a t ravs de un grupo de t rabajo , con una fuerza d i rig ida.

2 , E l imin a r d up l i c id ad d e trab a jo .3 . A s i gn ar a c ad a mi emb ro d e la org an iz a c i n un a re spon sab i li d ad y au t or i d ad

pa ra la eje cuc in efi cie nte de su s tar eas o ac tiv ida de s, y qu e ca da pe rso nadentro de la organizacin formal sepa de quin depende y quines dependen

de l .. 4 . Una ex ce len t e o rg an i za c i n p e rmi te e l es t abl e c imi en to d e can a le s d e comun i-

cacin adecuados para que las pol t icas u objet ivos establecidos se logren enforma ms eficiente , hasta en los n iveles ms bajos de organizacin .

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En u n a f o rma g e ne r al s e p u ed e e s ta b le c er q u e l a o r g an i za c i n f o rma l e s u n

mecan i smo o e st ru ct u ra qu e p e rmit e a l a s pe rsona s l abo ra r con jun t amen t e en unaforma eficiente .

S i s e t oma en con s i d era c i n qu e l a suma t o ta l d e e s fu e rzo d e l a s p e rson a scu ando e s t n o rg ani z ada s se r mayo r a l a suma d e l o s e s fue rzo s i n d iv i d ua l e scuando no estn organizados, puede establecerse que la organizacin es necesariacuando dos o ms personas t rabajan conjuntamente.

Cada mi emb ro d en tro d e l a org an iz a c i n fo rma l pu ed e con t r ib u i r en fo rmams eficient con su t rabajo para la consecucin del objet ivo primordial , si conoceespec ficamente cul es el t rabajo que va a administ rar, quin lo va a ayudar, a quind eb e repo r ta r y qu mi emb ro s p e r ten ecen a su g rupo d e t raba j o .

Una d e f i n ic i n d e l o qu e e s l a o rg ani z a ci o n fo rma l, s e pu ed e en cont ra r encualquier tex to de administ racin; sin embargo, se enunciarn algunas de el las:

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De acuerdo con lo expuesto , se puede deci r que la organizacin formal es un

elemento de la administ racin que t iene por objeto agrupar e ident i ficar las tareas

y t rab aj o s a d e sa r rol l ar s e d en tro d e l a emp re sa, a t rav s d e d e f in i r y d e leg a r l are spon sab il i dad y au to r i dad ad ecu ad a a t odo s l o s mi emb ro s qu e l a i n teg ran ,estableciendo una cadena de mando y los ms apropiados canales de comunicacin ,Todo e s t o e s t ru c t urado y en camin ado h ac ia l a o bt en ci n d e l o s ob je t iv o s d e l aempresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo .

Es t e t i po d e o rg an iz a c i n fo rma l u su a lmen t e se p re sen t a en cartas de orga-nizacin u organigramas, q u e son fo rmas ob j et i va s po r med i o d e l a s cua l e s s erepresenta la estructura oficial de la empresa. Como com plemento a estas cartas deo rg ani z a ci n e s t n l o s manua le s de o rgan izac in , q u e d e f i nen po r e sc ri t o l a

o rg ani z a ci n d e l a compa a p a ra a segu ra rse qu e l a s re spon sab i li d ad es d e t o do s

son comprendidas por los in teresados y por los dems.

Ya que se han del ineado de manera general la est ructura formal de la empresa,

se anal izar ahora o t ro t ipo de organizacin , que no aparece ni en los manua le s de


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19 4 S E G U N D A P A R T E : O R G A N IZ A C I N D E E M P R E S AS 6 . C O N C E P T OS D E O R G A N IZ A C i N 19 5

Pf if fner y Sherwood por su par te dicen:

" Jun to con l a e s tr u c tu r a f o rm a l , coex is t en una m i r i ada de o t ra s f o rm as de

acc in m u tua en t r e l a s p e r sonas p e r tenec ien t e s a l a o rgan i zac i n ; e s t as f o r m as

pu ed en an ali za rse de ac ue rdo co n div ers as teo ra s de co mp ort am ien to de gru po ,

pe ro no ha y qu e olv ida r qu e, en rea lid ad , nu nc a fun cio na n de ma ne ra dis tin tiv a, y

que todas el las estn entremezcladas dentro de la organizacin, que, a su vez, sigue

tambin en gran par te su est ructura formal .

"C inco son l o s p a t rones que m uy b i en pueden con s ide r ar se com o bs ico s :

o La red sociomtr ica.

o El sistema de contactos funcionales.

o La red de centros donde se toman acuerdos.

o E l p a tr n de l pode r.

o Los canales de comunicacin.

"En toda organizacin existe entre la gente un juego de relaciones que t iene

carcter puramente social ; estas relaciones existen debido a una t rama de sent imien-

tos de atraccin o repulsin. E ste patrn de contactos de persona a persona se l lama

soc iom t ri co , po r cuant o no s v i ene r eve lado en l a c l ase d e p r uebas d e g r upo a l a sque su c r eado r , J . L . Mor eno , l e d io e s t e nom br e . A lgunos i nves t ig ado re s op i nan

que las act ividades individuales que se prestan a medicin sociomtr ica son tantas

como las siguientes:

1 . Las r e l ac i ones p r eesc r it a s , que son l o m ism o que l a or gani zaci n o f ic i a l o

formal .

2. Las relaciones percibidas, que consisten en la interpretacin que la gente da al

sent ido de la rd of icial .

3 . Las relaciones reales, que son aquel las interacciones que tienen lugar de hecho

entre las personas. "

4 . Las r e lac i ones d e seadas , que son l a s p re f e renc ia s d e l a g en t e r e spec t o de l a s

interacciones que desean con otras personas.

5 . L a s r e l ac i on e s r ec h az a da s , q u e s o n l a s r e l ac io n es n o d e s ea d as c o n o t ra s

pe rso na s.

"Los con tac t os f unci ona le s se p r oducen , t pi cam ent e , en aque l lo s pun to s

donde se n eces i ta i n fo r m ac in e speci a li z ada; po r m ed io de e l lo s , e l p er sonal

dir igente o cualquier otro especial ista (el " jefe ' intelectual) , ejerce su influencia en

las operaciones sin tener ninguna responsabi l idad directa por el t rabajo en s . Esta

relacin, parecida a la que existe entre el profesionista y su cl iente, es un fenmeno

pro pio de l sig lo X X , y m s sea l adam en te an de l p e ri odo de m ed iados de s ig l o .

' La r ed de pode r y au t o ri d ad, j un to con l a r ed f unc i onal , puede sa l t a rse

canales jerrquicos. Es en este sent ido que poder .y autor idad toman la conf iguracin

de una red o malla".As pues. la manera de enfocar la cuest in a base de un patrn

de este orden resul ta t i l, no para minar el concepto de jerarqua sino para procurar

una imagen de la prct ica real .

organ i zac in n i en n i ngn docum en to , p e r o que s i n em ba rgo t i ene una f u e r za

actuante tan impor tante como la of icial .

De la conducta informal de los t rabajadores se deriva otro t ipo de relaciones

que sobrepasa las expectat ivas formales u of iciales del t rabajo, l legando a const i-

tuir se en una segunda estructura social espontnea que se manif iesta en act ividades

r ec rea t iv a s , en l a ex i st enc ia d e g r upos , p a l om il l as o cam ar il l as , y en e l u so de unargot o lenguaje ocupacional .

A m enudo se subes t im a l a p re senci a d e e s ta o r gan izac in i n fo r m a l a p e sa r

de que real iza funciones de gran impor tancia para el logro de los f ines de la empresa,

a l f o r m ar g r upos de r e lac i ones no o f ic i a le s que c r ean f ue rt e s sen t im ien t os d e

solar idad y d e t r aba j o , y p e r m i t en l a i n tr oducc i n de e l em en to s d e j u ego y de

expresin individual.

Las "o r gan izac i ones i n fo r m a le s" pod r an concep t uar se com o r edes d e al i anzas oe s f er a s d e i n fl u enc i a , que ex i st en aunque no se h ayan t om ado en cuent a en e l

organigrama formal .

Como en todas las empresas, las organizaciones informales t ienen sus propias

r eg la s y t r adi c iones , que nunca se con s i gnan po r e sc ri t o p e r o que , no ob s t ant e , se

cumplen habi tualmente.

Las o r gan izac iones d e e s t e t ipo t i enen su s ob j et i vo s , que pueden e s t ar en

con tr apo si c in con l o s ob j e ti vo s d e l a em presa , o b i en e s t a r d e acue r do con e l l os .

La "o r gan i zac i n i n fo r m a l" e s l a re su lt an te d e l a s r eacc i ones i nd iv i dua l e s y

colect ivas de los individuos ante la organizacin formal . '

" . . .dentro de la organizacin existe el inf lujo de las presiones informales. Es

bie n sab ido qu e un a org an iza ci n est int eg rad a po r pe qu e os gru po s (ca ma rill as ),

formadas por amistad, proximidad, t ipo de t rabajo, simil i tud de objet ivos, etc. Estas

e s t ru c t u ra s p a r ti cu la r e s sue len no co i nc i d ir con l o s ag r upam ient o s que se h anestablecido de manera formal . La imposicin de una estructura formal y de canales

f o r m al e s d e com un i cac i n- i n cl u so l a m er a po s ib i li d ad de un cam b io en el g r upo

pe qu e o y en las rel ac ion es inf orm ale s-, pu ed e alt era r gra ve me nte la pro du cti vi-

d ad y l a cooper ac in . Lo i r r aci onal d e l o s a r reg l os i n fo r m a le s d e g r upo sue l e se r

super ior a lo racional de la est ructura~in formal de la organizacin en lo tocante

a eficiencia y m o ra l d e t ra b aj o. . ..

"Por estas razones la planif icacin de organizacin debe tener en cuenta los

a r reg l os i n fo r m a le s d e o r gan i zaci n . Es t o se puede hace r pon i endo sob re l a ca r ta

de organizacin formal las relaciones existentes o informales".2

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1 J imnez C as t r o, W . , I n r rodl lcc in a l e s / t ld io de la teO l a adm in i s tra t i va , F .C .E. , Mx i co , 1963 , p g . 20 .

2 Dal e , E . , C m o p lanea r y e s tab le ce r la o rgan i zac in de ,m a em pre sa , R everl , S .A . Mx i co , 1970 , p g . 42 .

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19 6 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I Z A C I N D E E M P R E S A S

"Quiz fuese correcto deci r que existe una red de influencia y no una red deacu e rdo s . Es t o d ep ende, n a t ura lmen te , d e l a d efmi c i n qu e se d a l a facu l tad d et oma r a cu e rdo s y en s , s e i ns i s te en qu e h ay a un a e l e c ci n b i en d e f i n id a en t repo sib ilid ad es alt er na tiv as, hec ha po r un a pe rso na qu e ten ga au tor ida d; en est e ca sola funcin de tomar acuerdos sigue habi tualmente unos caminos y canales jerrqui-

co s p e r fe c t amen t e c l a ro s . S i n emba rgo , s i p en samos b a sndono s en e l p ro cesopro pio de los ac uer do s y no en un pu nto so br e el qu e ha ya qu e tom ar un ac ue rd o,el sentido de in teraccin y de influencia se presenta de modo claro . A este respectore su lt a t il c i t a r e l con cept o d e Ma ry Pa rk e r Fo l l e tt d e l o qu e e s d a r rd en e s , d e lque dice: "una orden o mandamiento es un paso dent ro de un proceso , un instanteen el avance de una experiencia ent retej ida. Debemos guardamos contra la creenciad e qu e e s t e p a so con s ti t uy e un p a so ms g rande d en tro d e l p roce so d e l o qu e

realmente es. '"Toda expl icacin del poder como factor de la d inmica de las organizaciones

t ropieza muy pronto con di ficu l tades 'de defin icin y de terminologa .

"La organizacin es, en real idad , una compaa inest imable de inversiones,

compuestas porindiv id iuos que reaccionen como tales, e indiv iduos que reaccionana s imismo como p a r t e s d e o tra s o rg an iz a c i on e s ms p equea s . En un ex tremo d e l a

escala se encuentra siempre el indiv iduo como organismo capaz de adaptarse, yene l o tro ex t remo se en cuen t ra l a o rg an iz a c i n . L l eg ado s a e s te p un t o v a l e l a p en aque se haga hincapi en l . Los indiv iduos no se desprenden de sus normas, de susa c t it u d es y d e l a s n ece s id ad e s d e su p e rson a li d ad po r e l s imp le h echo d e qu ei ng resan en un a o rgan i za c i n ; n i tampoco sa c r if i c an n ece sa r i amen t e su p rop i ad ep enden c ia re sp ec t o a l o s d iv e rsos t i po s d e g rupo s y a so ci a c io n e s a l os qu e y a

pe rte ne ce. S lo cu and o co mp re nde m os tod a la es cal a de lea lta de s po r las qu e eli n d iv i d uo pu ed e op t a r l i b remen te en un a s i tu a c i n co r r ien t e, e s cuando comenza-mos a l o gra r u n a somo d e l a comp le j id ad d e l a s o rg ani z a ci o n es y d e l o s p a tro n e s

de conducta que caben dent ro de el la .

"Una razn fundamental de el lo es que cada nivel sugiere su propio sistema

de re sponsab il i dad e s , l e a Il ad es y comp romi s9 s. En un a p a l ab ra , c ad a uno d e e l lo st iene sus metas propias y as vemos que dent ro de la organizacin habr exigenciasdictadas por la necesidad, al igual que las hay ent re los indiv iduos y los grupos; yt amb i n en l o s g rupo s en t re s , y en t re l o s g rupo s y l a o rg an iz a c i n . De aqu q u el a s opo rt u n id ad e s d e d iv e rg en c i a en l a s a sp ira c io n e s , y po r con s ig u i en t e en l a s

metas, sean casi infin i tas."J

F i n a lmen t e , l a org an iz a c i n i n fo rma l s e pu ede ob se rva r en c i nco n i v el e s

di ferentes.

1 . La o rg an i za c i ni n fonna l t o ta l , con s id e rad a como un si s tema d e g rupo s re l a -

cionados ent re s .

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6 , C O NCEPTO S DE O RG AN IZAC I N '197

2 . La o rgan i za c i n i n forma l , con s t i tu i d a en g rupo s mayo re s d e op i n i n o d epr esi n so bre alg n asp ec to pa rti cu lar de la p ol tic a de la e m pre sa . Es tos gr up osmayores t ienen como rasgo caracter st ico el ser eventuales.

3 . G rupo s i n fo rma le s fu nd ado s en la s imi l it u d d e labo res y re l a ci o n ado s ms ' o

menos l t imamente, ejem plo: cam ari l las o palomil las.

4 . G rupo s p equeo s d e 3 y 4 p e rson a s re l ac i o nad a s n timamen t e, y mi emb ro s asu vez de camari l las o palomil las.5 . In d iv i d uo s a i s lado s qu e ra ramen te p a r ti c ip an en a c ti v id ad e s so c ia l e s.

Iprgani~ado9.ssodal.!.,. '" ' ,"" IUn o rg ani smo so c ia l e s u n g rupo d e p e rson as con s ti t ui d o fo rma lmen t e p a ra

alcanzar, con la mayor efic iencia , determinados objet ivos com ues que indiv idual-men t e no e s po s ib l e l o g ra r : u n a emp re sa , u n gob ie rno , u n a a so c ia c i n d e b ene f i -c en c ia , u n p a r ti d o po l t i co , u n a so c i edad , u n a coope ra t iv a , e t c ., so n o rg ani smo s

sociales,Lo s ob j e t iv o s d e un o rg an ismo so c ia l son l o s f i n e s o me t a s qu e p re tend e

alcanzar mediante el esfuerzo colect ivo .Si se t rata de una empresa privada, estos objet ivos pueden ser la produccin

y venta de los art cu los que el pbl ico necesi ta , y de esta manera obtener u t i l idadesl eg t imas; s i e s u n a d ep enden c ia d e l g ob i erno , l a p re st a c i n d e a l g n se rv i c iop bli co ; si se tra ta de la C ruz Ro ja, au xil iar al n ec esi tad o. Po r lo t an to, los ob jet ivo spu ed en ser de luc ro o d e ben ef ice nc ia, pol tic os ,y p bli cos o p ar tic ula re s, co n tal

d e qu e requ ie ran e l es fu e rzo d ems d e un homb re.En todo organismo social , se pueden dist ingui r dos fases o etapas principales.

La primera etapa en todo organismo es la estructuracin o const ruccin del mismo.En e l l a , p ar t ie ndo d e l a i n ic i a ti v a d e uno o po co s homb re s , t o do se d i r i g e a l aest ructuracin de ese organismo social ; cuando est debidamente est ructurado, hayuna segunda e t apa , d e suyo i n d e fmid a, q u e con s is t e en l a o p e ra c i n o fundona -

miento normal del mismo para lograr los fmes propuestos.En la actual idad , cuando se habla del co~cepto de empresa como un organis-

mo so c i a l t p ico , s i emp re se h ace re fe ren c i a a : t r ab a j a r en un a emp re sa , i r a u n aemp re sa, e t c " y s i n emba rgo e s a la vez uno de los conceptos ms di fc i les, cuya

exploracin an no est terminada por hal larse en plena evolucin .

La p a lab ra " emp re sa " t i en e un con ten i do muy amp l i o, y a qu e ab a rc a t an to

las sociedades mercant i les, las civ i les y l a s so c ied ad e s d e h echo , a s como a l a snegociaciones de un solo propietario , fundadas para hevar a cabo const rucciones,

negocios o proyectos de importancia ,


7/61


En un sen ti do t odav a m s am p l io , se puede con s i der a r com o em pr esa a

cualquier organizacin, sea para celebrar festejos, para la asistencia de enfermos,

pa ra el eje rci cio pro fes ion al o pa ra otr os fin es div ers os .

S egn e l d i cc i onar i o d e l a Rea l Academ ia Espao la , " em pr esa" e s una acc i n

ardua y dif ci l que valerosamente se comienza. Otra acepcin: es la obra o designio

l levado a efecto, en especial cuando en l intervienen var ias personas.No ob sta nte , se co nsi de ra qu e par a en ten de r el co nte nid o de un a em pre sa

deben ana l i za r se l o s e l em en to s que l a f o rm an :

Recu r so s m a t e ri a le s

Recu rso s hum anos

Recu rso s t cn i cos

Re cu rs os m ate ri al es . Ante todo lo integran sus edif icios, y las instalaciones que en

stos se real izan para adaptar las a la labor product iva; la maquinar ia y los equipos;

l a m a t e ri a p r im a que ha de sa l i r t ran s fo r m ada en p r oduc t o ; l o s p roduc to s t e rm ina -

dos; el dinero, ya que toda empresa necesi ta cier to efect ivo adems del que se t iene

disponible para pagos diar ios, urgentes, etc. , valores, acciones, obl igaciones, etc-

tera.

6 . CO NCEPT O S DE O RG AN IZ AC I N 19 9

T i p o l o g a de la s org~~~~~ci()n~s::

Ana l izando e l concep to de t ipo l og a d e l a s o r gan i zac i ones , se d ebe em peza r po r

com pr ende r l o que e s ti po log a . S egn l a Rea l Academ ia , " t ipo " qu i e r e d ec i r

e j em p la r , m ode l o, s m bolo que r ep re sen ta un ca so f i gu r ado ; y " I ogos" e s tud i o o

tratado; en otras palabras, t ipologa se ref iere al estudio de los modelos a t ravs de

l o s cua le s puede desa r ro l la r se un s i s tem a de o r gan i zaci n . La t i po log i a d e l a s

organizaciones es el medio por el cual se puede defmir la est ructura ms adecuada

pa ra el log ro de los fin es o me tas de cu alq uie r org ani sm o so cia l; co nc ret am en te la

t ipologa nos representar los sistemas de organizacin existentes como los medios

tcnicos por los que se real iza la organizacin, es decir , son las diversas combina-

c i ones e s t ab l ec ida s en l a d i v is i n de f unci ones y d e l a u t i li d ad den t ro de su

estructura orgnica.

S e expr e san en l o s o r gan i g ram as , y se com p l em en t an con l o s m anual e s e

instructivos.

L inea l o m i l i ta r ( co ncen t r a e l m ando )

Es el que concentra la autor idad en una sola persona, ya sea propietar io, gerente o

director; en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las responsabi li -

dades del mando ( f igura 5-1) . De este modo, el jefe proyecta y dist r ibuye el t rabajo

y los subal ternos deben ejecutar lo siguiendo estr ictamente las instrucciones dadas.

El t ipo de organizacin mil i tar no excluye la ayuda o la cooperacin de jefes

subal ternos; al contrar io, la acepta y la aprovecha dentro de un orden jerrquico en

e l cua l e l supe r io r v a de l egando en e l i nm edi a to i n fe r io r a t r ibuc i ones y d ebe re s

pre cis os, fue ra de los cu ale s no de be act ua r el su ba lte rno .

El t i po de o r gan izac i n m i l it a r p r ocede pa r ti cu la r m en te en i n s ti t u ci ones

como el ejrci to , o en centros de t rabajo donde el propietario o el jefe estn dotados

de f acul t ades excepci ona le s y pueden cen t r a li z a r e l m ando ab so lu t o . Tam b i n l a s

empresas pequeas adoptan esta organizacin.

El sistema de organizacin l ineal es aquel en que la autor idad y responsabi-

l idad cor relat ivos se t ransmiten ntegramente por una sola l nea para cada persona

o g r upo . En e s t e s i st em a cada i nd iv i duo obedece a un so l o j ef e p a r a t odos l o s

aspectos, y nicamente a este jefe repor ta. Ejemplo: el ejrcito o la mil icia.

R ec ur so s hu m an os . S on e l e l em en to ac t ivo de l a em presa y de sde l u ego e l d e

m x im a d i gn idad .

Existen ante todo obreros, o sea aqullos cuyo t rabajo es predominantemente

manual . L os empleados, o sea aqul los cuyo t rabajo es de categor a ms intelectual

y de servicio. Existen adems los supervisores, cuya misin fundamental es vigi lar

el ciuupl imiento exacto de los planes y rdenes sealados.

Los t cn i cos , o sea l a s p er sonas que , con base en un con j un to de r egl a s o

pri nc ipi os , bu sc an cre ar nu ev os dis e os de pro du cto s, sis tem as ad mi nis tra tiv os,

mtodos, controles, etc.

Altos ejecut ivos, o sea aqullos en quienes predomina la funcin administ ra-

t iva sobre la tcnica.Directores, cuya funcin bsica es la de f i jar los grandes objet ivos y pol t icas,

aprobar los planes m s generales y revisar los resul tados f inales.

R ec ur so s t cn ic os . Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas

cosas, las diversas personas, o stas con aqul las. Puede decirse que son los bienes

inmater iales de la empres, es decir , los sistemas.

' Ex is t en s i s tem as de p r oducc in t a le s com o f rm u l a s p a t en t e s, m todos ,

etc. ; sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domici l io o a crdi to, etc. ;

sistemas de f inanzas; sistemas de organizacin y administ racin, consistentes en la

f o rm a com o debe e s t a r e s t ru c t ur ada l a em presa , e s d ec ir , su sepa r ac i n de f unc io -

nes , su nm er o de n i ve le s j e r r qui co s, e l g r ado de cen t ra l iz ac i n o de scen tr a li z a -

ci6n, etctera.

LI' ,.: , ."v'--:, i~ _.....,.:.'.... '.-

Lo s s i s t em a s de o rg a n i z a c i n ' F 1';' " .:. 't ...~ ':


8/61

1 :

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200 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I ZA C I N D E E M P R E S A S

Gerenc ia

gene ra l

P roducc in M ercado-

Pe rsona l Contralora Organ i -

tecnia zacin

L n ea s d e V en ta sN m in as

Con tab i -S is temas

mon ta je locales lidad

F igu r a 5 . 1 S i s t em a de o rgan izac in l in ea l .

Ven ta j a s de l s i s t em a :

a) S enc i l lo y c l a r o .

b) No hay con f l i c to s de au tor idad n i f ugas de r e spons ab i lid ad .

e) S e f ac i l i ta l a rap idez de acc in .

d ) S e c r ea una f i rm e d i s c ip lin a ( cada j e f e adqu ie r e toda s u au to r idad , ya que pa r a

s u s s ubo rd inados e s e l n ico que l a po see ) .

e) E s m s f c i l y t i l en l a pequea em p r es a .

Desven ta j a s de l s i s t em a :

a) S e ca r ece de e s pec ia li zac in .

b) No hay f l ex ib il id ad pa r a f u tu ras expans iones .

e) E s m uy d i f c i l capac i ta r a un je f e pa r a s upe rv i s a r a todos lo s a s pec to s que deben

coordinar .

d ) S e p r op i c ia l a ar b it r ar i ed a d d e l j e fe p o r qu e a b s or b e t o d a l a re s p on s a bi l id a d y

autoridad.

_1 __._

6 . CONCEPT OS DE ORGAN I Z AC IN 20 1

e) E l je f e c a s i t o d o e l t i e m p o l o d e d i c a a a s p ec t o s d e c a r c t e r s e c un d a ri o ,

ded ic ndo le un m n im o a lo s a s un to s de m s im po r t anc ia .

f J La o rgan izacin des cans a m uchas veces en e s t e nico j e f e a r b i t ra r io , y a l f a l t a r

s t e , t em po r a l o de f in i tivam en te , o cu r r en t r a s to rnos adm in i s tr a t ivo s en e l

negoc io .

E l S i s t em a de o rgan izac in l in ea l o m i l i ta r d a o r igen a l :

I S i s t em a de o rgan izac in l in ea l con s t a f f o de a s es o r am ien to .

I S i s t em a de o rgan izac in l in ea l con depa r t am en to de s e rv ic io .

I S i s t em a de o rgan izac in l in ea l con s e rv ic io de com i t s o cons e jo s.

I S i s t em a de o rgan izac in func iona l o depa r t am en ta l o de T ay lo r .

I S i s t em a de o rgan izac in m ix to o con jun to o s ea e l in t eg r a l.

Sis tem a de o rgan izac in func iona l , depar tam en ta l

o de Tay lo r (de lega e l m ando)

E s e l que s e o rgan iza e s pec f i cam en te po r depa r t am en to s o secc iones b s andos e en

lo s p rinc ip io s de l a d iv i s in de l t r aba jo de l a s l abo r es de una em p r es a , y ap rovecha

la p r epa r ac in y l a ap t i tud p ro f es iona le s de lo s ind iv iduos en donde puedan r end i r

m ejor fruto.

Cada uno de lo s em p leados s upe r io r es t i ene una pa r t i c ipac in p ropo r c iona l

en e l m ando , pa r a lo cua l s e l e o to rgan f acu l t ades y s e l e ex igen r e s pons abi l id ades

pr ec isa s.

La o rgan izac in func iona l s e im pone pa r t i cu la rm en te en lo s g randes cen t r o s

de t r aba jo , donde a l f ren te de cada depa r t am en to e s t un j e f e que t i ene a s u ca rgo

u n a f u n c i n d e te r m i n a da , y c o m o s u p er i or d e t o d o s l o s j e fe s e s t u n g e r e n te o

d i re c t or q u e c o o rd i n a l a s . la b o re s d e a q u l lo s c o n fo r m e a l p e n s am i e n to o a l o s

pr op s ito s de la em pr es a. Fi gu ra no . 5- 2.

E l o r ig en de e s t e s i s t em a s e l e debe a F r ede ri ck W . T ay lo r, p ione ro de l a

adm in i s tr ac in c i en t fi ca , qu ien ob s e rv que en e l s is t em a de o rgan izac in deno -m inado l in ea l o m i l i ta r s e ca r ec a de l a e s pec ia l i zac in , po r lo que hab a l a neces idad

d e t e n e r u n m a y o rd o m o o s u p er i nt e n de n t e q u e t u v i e ra c o n o ci m i e n to d e o c h o

cam pos:

a) T om a r t i em pos y de te rm ina r co s to s .

b) Hace r t a I j e ta s de in s t r uccin .

e) E s t ab lece r i t i n er a r io s de t r aba jo.

d ) V ig i l a r la d i s c ipl in a de l ta l l e r.

e) Cu ida r e l abas t ec im i en to opo r tuno de m a te r i al e s .

f J Dar adies tram iento.

g) L leva r e l con t ro l d e l a ca l id ad .

h) Cu ida r e l m an ten im ien to y l a r epa r ac in .

l


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Ventajas de la estructura lineal y de staff

E s e l q ue s o m e t e l a s di s po s ic i on e s q u e v a n a d i c t ar s e, a l a c ue r d o d e c u e r po s d e

ind iv iduos a cuyo ca rgo es t n l a d i recc in , l a adm in i st r ac in o l a v ig i lanc ia de una

em pres a o de una in st i t u cin . Es to s cue rpos com par t en l a r e s ponsab i l id ad de l a s

S i s te m a d e o r g a n i z ac i n d e c om i t s o c on s e j o s( c om p a r t e e l m a ndo )

6 . C O NCEPT O S DE O RG AN IZ AC I N 203

a) De l a o rgan izac in l in ea l cons e rva l a au to r idad y r e s ponsab i l id ad n t eg ram en te

tr an sm it id a a tra v s d e u n so lo je fe p ar a c ad a f un ci n. .

b) P e ro e s ta a u to r id a d d e l n e a r e c i be a s es o ra m i en t o y se r vi c io t cn i co d e u n

cue rpo de e s pecia l i st a s pa r a cada f uncin , po r e j em p lo : e s pec ia l i s ta s en con t r o l

de ca l id ad, e s pec ia l i s ta s en r e l ac iones indus tr i a l es , e t c .

Ocas iona lm en te s u rgen d i f i cu lt ades en l a f o rm a de o rgan izac in l in ea l y de st a f f.

A lgunos com ponen tes de l s ta f f pueden da r s us cons ej o s de fo rm a que p rovoquen

r es en tim ien tos y f r i cc iones . Un com ponen te de la d iv i sin l in ea l O s uperv i s or puede

t r a ta r d e e lud i r r e spons ab i lid ades po r su s acc iones poco a f o r tunadas , d e l egando l a

c u l pa e n e l c o n se j o r e ci b id o d e l o s i n d iv i du o s e n c ua d r ad o s e n l a ' d i v is i n d e l

servicio.

Una ven ta j a apa r en te de l a e s t ruc tu r a l in ea l y de st a f f e s que cnsigue una d iv i sin

s a t i sf ac to ri a de l t r aba jo , s in s ac ri f i car dem as iados ind iv iduos en l as ope rac iones de

con t r o l. b e e s t a m aner a s e consigue una f l ex ib i lid ad m ayo r que en l a o rgan izac in .

Desventajas de la estructura linealy de staff

O r g a n i za c i n d e l n e a , a s e so r a o p l a n a m a yo r

Es te t ipo de o rgan izacin es un de r ivado de l t ipo de o rgan izac in de l n ea, en cuan to

cada uno de lo s t raba j ado r es , em p ledos , v endedo r es , e t c . rinden cuen tas a un s o lo

s upe rv is o r co r r e spond ien te en cada cas o , con l a m oda l idad de que en l a o rgan iza -c in de l n ea y a s es o r a ex i s ten e s pec ia l i s ta s que hacen l a s veces de a s es o r es de l a

d i r eccin en as pec to s conc r e to s y de te rm inados . Lo an te rio r no qu ier e dec i r que l a

au to r idad s e com par t a , pues to que n ica y exc lus ivam en te lo s a s es o res ayudan con

s u s cons e j o s u op in iones y no pueden da r rdenes, y a que s ta s p rov ienen de l n ea .

( f igura 5-3. )

Es te s i s tem a t r a t a de ap rovechar l a s ven ta j a s y evi t a r l a s des ven ta j a s de lo s

dos an te r io r es . P a r a e l lo :

N mi na s

Contro lde ausen .

t i smo

SeleccinCrd i to y

cobr anza s

Informes

Contab i .I idad

Regis t r os

Venta sforneas

Venta sloc a le s

Tay lo r s ea laba que es te m ayo rdom o s~ r a ' p r op iam en te un j e f e s upe r io r , e lcua l t end r a ba j o s u m ando a ocho es pec ia l i st a s ,j e f atu r ando l a s ocho es pec ia l id ades

que l p r opon a. Cada uno de e sto s j e f e s e s pec ia li zados t end r a au to r idad s ob r e e l

pe rso na l de su un id ad .

Ven ta j a s de l s i s tem a f unc iona l . Una de l a s ven taj a s de l a e s t r uc tu r a f unc iona l

e s l a de co loca r cada ac t iv idad en m anos de un es pec ia l is t a en e s e cam po pa r t i cu la r.

Po r lo t an to , h ace u s o m x im o de l p r in cip io de l a d iv i s in de l t r aba jo .

Desven ta ja s de l a e s t r uc tu r a f unc iona l . La o rgan izac in f unc iona l pu r a t iene

a lgunas s e r ia s des ven ta ja s . Es ex tr em adam en te con fu so pa r a l a bas e de la m ism a .

La au to r idad l in ea l d e l com ponente de l s t a f f o e s pec ial i s ta s e r e s tr inge a s u p rop io

departamento.

Lnea s demonta j e

Progr a .mac in

Desa r r o l loAlmacn I I de

pro du cto s


F igu r a 5 -2 S i s t em a de o rgan izac in f unc ional .

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10/61

) ' 1

204 S E G U N D A P A R T F : O R G A N IZ A C I N D E E M P R E S A S

A samblea de

accionistas

Consejo directivo

Gerente general


El s is t ema d e o rg an i z a ci n d e c o mi t s o c o n sej o s d a o r i g en a :

Comit d irec t ivo . C u e rp o q u e r e p res en t a a lo s a c c io n i s ta s d e u n a emp re sa p a ra

e s t u d ia r y r e so lv e r l o s a su n to s d e l a m isma , d e a cu e rd o c o n su s e s t at u t o s.

Comit e jecu t ivo . C u erp o q u e p o r l o re g u l ar n o mb ra e l co mi t d i r e c ti v o p a ra q u e

re a li c e l o s a c u e rd o s q u e t o ma ; e s d e c ir , s o n l o s q u e s e i n te g ra n p a ra i mp u l s a r ycu i d ar d e q u e s e l l ev e a c a b o a l g u n a fu n c i n . La e f i c ie n c i a d e e s a e j ec u c i n e x i g e

q u e s e r e sp on sab i li c e a p e rso n a s f si c a s p o r c a d a p a r t e d e l a ac c i n , y q u e q u ed e a l

jef e de l mi sm o co mi t, o a st e en ple no , la rev isi n, co or dim ici n e im pu lsi n de

la ac t iv idad ind iv idual .

Geren te de

personal Contralor

Gerente de

produccin

Gerente

comercial

Geren te de

organi-

zacin

Comit de vigilancia. C u e rp o d e c o n fi a n za c u y o s mi emb ro s d e s ig n an u n g e re n t e o

u n a a s amb l ea p a ra v e ri f ic a r o i n sp e c c io n a r l a s l a b o re s d e fu n c io n a r io s o emp le ad o s

d e u n a emp re sa.

Comit consu l t ivo . C u erp o d e t c n i co s -e spe c i al i st a s q u e emi te d i c t men es so b re

l o s a su n t o s q u e l e so n c o n su lt a d o s p o r je f e s, a u t o ri d ad es o c o n se j o s d i r e ct i v o s o

e j e cu t iv o s . E s t o s c o n se jo s c o n su lt i v o s n o t i e n en p o r l o r e g u l ar r e sp o n sab il id ad e n

l a s d e ci s io n e s q u e t o men l o s d i r ec t iv o s o e j e c ut i v o s.

A u t o r i d a d l i n e a l

Comit deliberativo. T i en en c o mo f i n al i d ad l i m it a r l a a u to r i d ad d e a l g n fu n c i o -

n a r io , a l e x i g ir s e q u e , e n d e t e rmi n ad o t i p o d e a c ti v i d ad e s , s e r e q u ie re l a may o r a

d e l o s v ot o s d e l o s i n t e g ra n t es d e l c o mi t , p a ra q u e u n a su n to s e c o n si d e re r e su el t o .

Re la ci n el ltr e lo s di ve rs os tip os de co m it s o co ns ej os . La s fu n c io n e s d e e s to s

co n se jo s p u ed en s e r in d ep en d ie n t e s o c o o rd in ad a s . Po r 1 0 g en e ral , l o s co mi t s

d i r ec t iv o s so n l o s su p remo s e n e s to s t i p o s d e rg an iz a c i n , y a el l o s e s t n su b o r -

d inados los e jecu t ivos y los de v ig i lancia .

Lo s c o mi t s c o n su lt i v o s d ep en d en i n d i st i n tamen t e d e lo s d i re c t iv o s o d e l o s

e jecu t ivos.

Ven ta j a s d e l a o rgan i z a c in po r c om i t

Figura 5.3 S i s t ema d e o rg an i z a ci n l i n ea l s t a f f

~

I

{. '.,.l.,_'

'.liil, ," , n

A u t o r i d a d s t a f f

rd en e s, y a q u e s ta s s e d i ct a n c o n fo n n e a l ac u e rd o q u e s e to ma p o r may o r a d e

v o t o s d e su s mi emb ro s .

E l t ip o d e c o mi t s o c o n se j o s h a v en i d o a d o p t n d o se e n emp re sa s o i n s ti t u -

c i o n e s d o n d e d i v e rso s s e c to re s d e o p i n i n , p o r d i sp o si c i n e sp e ci a l d e l a l e y , d e

l o s ~g lamen t o s d e l as emp resa s o p o r s i mp l es c o s t u mb re s , d eb en p a r t ic i p a r e n l a

d i r e cc i n , c o mp a r ti e n d o , c o mo s e h a d i c ho y a , l a re sp o n sab i l id ad d e l a m i sma .

La e s t ru c t u ra d e c o mi t s t i en e l a v en ta j a d e p e rmit i r l a p a r t ic i p a ci n d e v a r ia s

pe rso na s en la rea liz aci n de la po lti ca de l ne go cio y de las de cis ion es de

funcionamien to .

La v en ta j a s e r a u n may o r s i e l co mi t e s t c o mp u e st o p o r p e r so n a s q u e m s

tarde tendrn la responsab i l idad d i rec ta de la rea l izacin del t rabajo .

C i e r tamen t e , l a s d ec i s io n e s t o mad a s p o r u n c o mi t e v i ta n e l e l ement o p e r so -

n a l q u e e s t s i emp re u n i d o a l a d e c is i n t o mad a p o r u n a so l a p e rso n a .

Desven t a j a s d e l a e s t ru c tu ra po r c om i t

La o b j ec i n p r i n c ip a l d e u n a o rg an i za c i n p o r c o mi t e s q u e v a r ia s p e r so n a s t a rd an

ms t i emp o en t o ma r u n a d e c i s i n q u e u n a so l a. Tamb i n , a n o s e r q u e e l p res i d en te

man t en g a u n o rd en p re e s ta b l e ci d o , e s p rob ab l e q u e s e p i e rd a e l ti emp o en d is c u -


11/61


s i o n es i n ti l es . En con secuen c ia , l a s d ec is i o ne s impo r tan t es pu ed en se r re t en i da sen e l s eno d e l comi t h a s t a qu e se h ay a p a sado e l momen to d e a c t ua r .

Sin embargo, en un anl i si s final se puede obtener la conclusin de que unaorganizacin consiste en unos empleados que real izan el t rabajo , que son supeIVi-sado s po r j efe s y qu e s t os son re spon sab le s d e l x it o o f ra c a so d e su s un i dad e s

respect ivas.

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Teo r as qu jnte~1n. explicar'el:f~nl11enQ~organi z a c i o , n a l, :"~' _ . ' , -: - . . ' " . . ~ :' :' , " . : ", ' , . , ' ; .,' , ', ' -,' .. .. ' -. - . : .. " ", ',, ' .' : , ',, ' ". o .. .. . , ,' :- - . .. .. " '. :. : . . . " ., . .

6 . CO NCEPT O S DE O RG AN IZ AC i N 207

La est ructura impl ica sistema y pat rones. La teora clsica de la organizacint raba j a u su a lmen te con do s e s t ruc t u ra s b s ic a s , l a d e l n e a d e mando y l a de

cuerpo auxi l iar.4 . La enve rg adura d e l con t ro l e s u n con cep to re l ac i o nado con e l n me ro d e

subo rd i n ado s qu e un admin is t rado r pu ed e sup e IV isa r en fo rma e fe c ti v a . AGray cuna s se l e h a a c red it ado l a p r ime ra e l abo ra c i n d e l p un to en e l cu a lexisten l imi taciones numricas en cuanto a los subordinados que una persona

pu ede co ntr ola r.

L a t e o r a n e o c l s i c a d e l a o r g a n i z a c i n

L a d o c tr i n a c l s ic a

Tre s t eo r a s d e l a o rg an iz a c i n t i en en a c t u a lmen t e un a i n f lu en c ia con s id e rabl e enel pensamiento y la prct ica de la administ racin . stas se encuentran arb i t raria-mente clasi ficadas como clsica, neoclsica y moderna. Cada una de ellas es d ist in tad e l a o t ra , y no e s t n i n te r re la c i o nad a s . Adems , e s t as t eo r a s con ti n an s i endoact ivamente apoyadas por varias escuelas del pensamiento de la administ racin .

I

~

ii ,

I!.-;-+-

" '" L, ','.....J..-.,--"_,o,,

Por fal ta de un mtodo mejor de ident i ficacin , se d ir que la doctrina clsica t rataen forma casi exclusiva de la anatoDa de la organizacin formal . L os orgenes dee s t a do c t r in a se pu ed en en con tra r en e l i n t er s d e Fred e r ick W . Tay lo r en l asuperin tendencia funcional y los cuerpos de planeacin .

La t eo r a c l s ic a d e l a o rg ani z a c i n se ed i fi c a sob re cu a t ro p i la re s c l ave s .El los son: la d iv isin del t rabajo , los procesos funcionales y numricos, la est ructuray l a env erg adu ra d e l con tro l . De e s t o s e l emen t o s p r i nc i p a le s , s e pu ed e d e r iv a rpr ct ica m en te tod a la teo ra de la org an iza ci n cl sic a.

1 . La d i v is i n d e l t rab a jo e s s in dud a a l g una l a pi ed ra angu la r d e e s to s cu a t ro

elementos. De el la fluyen como resul tado Jos o t ros elementos. Por ejemplo , elc re c imi en t o num r ico y fu n ci on a l requ i e ren l a e sp ec ia l iz a c i n y l a d ep a r ta -men t a li z a ci n d e l a s fu n ci on e s. La e s t ru ct u ra d e l a o rg an i za c i n d ep endenaturalmente de la d i reccin , la cual torna la especial izacin de activ idades ene l d e sa r ro ll o d e l a compa a . Po r l timo , l o s p rob l emas d e l a env e rg adu ra d e lcon tro l s e d e r iv an d e l n me ro d e fu n ci on es e sp eci a le s b a j o l a j u r isd i cc i n d eun administ rador.

2 . Lo s p ro ce so s nun i r i cos y fun c i on a l es t ra tan con e l c re c imien t o v e r ti c a l yhorizontal de la organizacin , respec ' t ivamente. El proceso num rico se refiere

al crecimiento de la cadena de mando, la delegacin de autoridad y responsa-bil ida d, un ida d de ma nd o, y d e la ob lig aci n de rep or tar .

3 . La e s tmc t u rae s l a re l ac i n l g i ca d e l a s fu n c i on e s en una o rg ani z a ci n

arreglada para l levar a cabo los objet ivos de la compaa en forma eficiente .

L

La teora neoclsica de la organizacin se aboca a la tarea de compensar en algunaforma las deficiencias en la doct rina clsica. L a escuela neoclsica se ident i ficacomnmen te con e l mov imi en t o d e l as re l a ci o n e s humana s . Po r l o g ene ra l, e lenfoque neoclsico toma los postu lados dela escuela clsica respecto a los p i laresde la organizacin ci tados. Pero estos postu lados se consideran modificados por lagente que acta en forma independiente o dent ro del contexto de la organizacin

informal .Una de las cont ribuciones principales de la escuela neoclsica es la in t roduc-

c i n d e l a s c ien c ia s d e compo r tami en to en fo rma i n teg rada a l a t eor a d e l ao rg an iz a c i n . E l u so d e e s t as c i en c i a s e s c au sa d e qu e l o s re la c i on i s ta s h umano s(p e rson a s qu e se d edi c an a l e s tu d i o d e l a s re la c i on e s humana s ) d emues tren cmol o s p il a res d e l a d o c tr i n a c l si c a e s t n a fe c t ados po r e l impac t o d e l a s a c c i on e shumana s . Adems , e l en foque n eo c l s i co i n c lu y e e l t r a t amien t o s i s tem t ico d e l a

organizacin informal demost rando su influencia sobre la est ructura form al .

Po r e j emp lo , u n a ex ce si v a o i n su f ic i ent e d e l egac i n pu ed e c au sa r q u e unejecut ivo sea incapaz de accionar. La incapacidad para delegar autoridad y respon-

sabi l idad puede resul tar igualmente en frust racin para la persona a quien se delegala autoridad y responsabil idad . La duplicidad de autoridades es causa frecuente de

confl ic tos ent re personal idades. Las lagunas en autoridad pueden ser causa de fal tasen cuanto a conseguir que algunas tareas se l leven a cabo, con una parte culpando

a la o t ra , por la omisin en la ejecucin .

T e o r a m o d e r n a d e l a o r g a n i z a c i n

Las cu a l id ad e s d i s ti n ta s d e l a teo r a m ode rna d e l a o rg an iz a c i n , son su b a seconceptual anal t ica , confianza en los datos de la invest igacin emprica y sobre

t o do en su n a tu ra le z a d e i n t eg ra c i n . Es t a s cu a l id ad e s e s t n enma rcad a s en un af i lo so f a q u e a cep t a l a p remisa d e qu e l a n ic a fo rma s i g n if i c at i va o v li d a d ee s t ud i a r l a o rg an iz a c i n e s e l e st u d io d e e l l a como un s i s t ema . C omo l o exp re saHenderson, "el estudio de un sistema debe tener confianza en un mtodo de anli si s ,


12/61

208 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I Z A C I N D E E M P R E S A S 6 . C O N C E P T O S D E O R G A N I Z A C i N 209

generalmente organizacin formal . La organizacion formal es el patrn inter rela-

c i onado de pues to s que con s ti t uyen l a e s tr u c tu r a d e l s i s tem a . Ar gy ri s , v e e l

con fl i ct o f undam en t a l que r e su lt a d e l a s d em andas hechas po r e l s i s t em a y l a

e s t ru c t ur a d e una pe rsona li d ad m adu r a y no r m a l . En t odo ca so , e l i nd iv i duo t i ene

espe ranzas r e spec t o a l pues t o que de sem pea ; y , a l a inve rsa , e l pues t o t i ene

espe ranzas r e lac i onadas con e l d esem peo de l i ndi v iduo . Los au t o re s d e t eo r a s

modernas de organizacin han dado una atencin considerable a las incongruencias

que resul tan de la interaccin de las demandas organizacionales e individuales.

La tercera par te del sistema de organizaciOn es la organizacion informal . Ya

se habl suf iciente sobre la naturaleza de esta organizacin. Debe hacerse notar , sin

embargo, que existe un patrn de interaccin entre el individuo y el grupo informal .

Es t e a r r eg l o i n t er acc iona l puede d i scu ti r se en f o r m a conven ien t e com o l a m od if i -

cac i n m u tua de l a s e sper anZl! s . La o r gani zaci n i n fo r m a l t i ene dem andas que

nacen sobre sus miembros en trminos de las formas ant icipadas de compor tamien-

t o , y el i nd iv i duo t i ene e spe r anzas d e sa t i sf acci n que e spe r a se d e r iv en de su

asociacin con sus compaeros de t rabajo. Estos dos grupos de esperanzas interac-

tan, con el resultado que el individuo modif ica su compor tamiento para adaptar lo

a l a s d em andas de l g rupo , y e l g rupo qu i z m od i fi c a 10 que e spe r a d e l i nd iv i duo

deb ido a l im pac t o de su pe r sonal i dad sob re l a s no r m as de l g r upo .

Mucho de lo que ya se di jo de los sistemas de esperanza en una organizacin,

pu ed e tra tar se tam bi n us and o con ce pto s de po sic in y pa pe l. Pa rte de la teo ra

m ode r na de l a or gani zac in descansa sob re l o s h a l l azgos de i nves t ig ac in en

socio-sicologa relat ivo a los patrones recprocos de compor tamiento, que resultan

de dem andas pa r a d e sem pea r p ape le s g ene rados - t an t o po r la s o r gani zaci ones

f o r m al e s com o po r la s i n fo r m a le s - y l as p e rcepc iones d e l o s p ape le s p ecu li a re s

de un individuo. E l proceso de fusin de Bakke t rata pr incipalmente la modif icacin

de l a s e spe r anzas d e l os p ape le s que se d eben desem pea r. E l p r oceso de f is i n e s

una f ue rza , segn Bakke , que ac ta pa r a un i f ic a r e l em ento s d i ve rso s p a r a l a

pre ser va ci n de la int egr ida d org an iza cio nal .

La quinta par te del anl isis del sistema es la ubicacin f sica dentro de la cual

se d e sem pea e l pues t o. Aunque e s t e e lem en to de l s i s tem a puede e s t ar im p l c it oen 10 que ya se d i j o sob r e l a o rgan i zac i n f o rm a l y su s f unci ones, e s p r uden t e

cons ide r ar l o en f o r m a apa r te . Tam b i n en e l am bi en te f si co de l t r aba j o hay

interacciones en que se encuentran sistemas complejos entre hombres y mquinas.

E l " i ngen i e ro " hum ano no puede en f oca r l o s pr ob lem as po s t ul ados po r e s ta s

i n te r re l aci ones d e un m odo ne t am en t e t cni co y de i ngen i e r a . Com o d i ce Ha ir e ,

e s t os p r ob l em as yacen en e l dom in io de l o s te r ico s - soc i a le s . La a t enc in debe

en f oca r se sob re l a s r eacc i ones ex i g ida s d e una f unc in o r denada , con f r ecuenc i a

en f o r m a l g i ca, d e sde e l pun t o de v i s ta d e r educi r a l m n im o e l e r r or d en tr o de l

s i s tem a . Desde e s t e punto de v i s t a , e l t r aba j o no puede o r gani za rse en f o rm a

efect iva, salvo que se consideren las caracter st icas sicolgico-sociales y f isiolgi-

cas de la gente que par t icipa en el ambiente de t rabajo.

1 . Cu l es son l as p a rt e s e s t ra t gi ca s d e l s is t em a?

2 . Cu l e s la n at u ra l eza de su m u tua dependenci a?

3 . C u l e s s o n l os p r oc e so s p ri n ci pa l es e n e l s is te m a q u e u n en s u s p a rt es y

faci l itan su ajuste uno al otro?

4 . Cu l es son l o s obj e ti vo s bu scados po r lo s s is t em as?

involucrando las var iaciones simultneas de las var iables mutuamente dependien-

t e s". Lo s s i s t em as hum anos, po r supues t o, con ti enen un eno rm e nm er o de va ri a -

ble s de pe nd ien tes qu e ret an a las ecu ac ion es sim ult n ea s m s co mp lej as a qu e los

resuelvan.

Sin embargo, el anlisis de sistemas t iene su propio punto de vista pecul iar ,

que t iene como meta estudiar las organizaciones en la forma suger ida por Hender-son . E l an l is i s t r at a a l a o r gan i zac i n com o un s i s tem a de va r iab l es m u tuam en t e

dependi en te s . Com o r e su l tado , l a l eo r a m odem a de o r gan i zac i n que acep ta e l

anl isis del sistema desva el nivel conceptual del estudio de la organizacin encima

de las teor as clsicas y neoclsicas. La teor a moderna de organizacin postula una

se r ie d e p r egun t as i n te r re l aci onadas , que no se con s ide r an en f o r m a se r i a po r l a s

otras dos teor as.

C l aves en t r e e s t a s p r egunt a s son :

La t eo r a ' m ode rna de l a o rgan izac i n en n i nguna f o rm a e s un cue r po

un i fi c ado de pen sam ient o s . Cada au t o r e . i nvest i gado r t i ene su en f oque e spec i a l a l

con s ide r a r e l s is t em a. Qu i z e l h il o m nv iden t e d e un i fi c aci n en e l e s t ud i o de

l o s s i s tem as , e s e l e s fue r zo de con s ide r a r l a o r gan i zac i n en su t o t a li d ad . L i b ro s

r ep re sen ta t ivo s en ' e s t e cam po son O rganiza ciones, d e M a rc h y S i m on , y l a

antologa de Haire,La t e or a m ode rna d e la organi zac in .

En l uga r d e t r a ta r d e p r e sen ta r l a s con tr i buc i ones d e au t o re s d i f er en te s a l a

teor a moderna de la organizacin, ser t il discut i r los problemas involucrados en

un an l is i s d e s i s tem a . E l l os son l a s p a rt e s , l a s i n t er acc iones , l o s p rocesos y l o s

objet ivos de los sistemas.

La p r im era pa r te b s ica d e l s i st em a e s e l i ndi v iduo y l a e s tr u c tu r a p e r sona l que

contr ibuye a la organizacin. Lo bsico de la personal idad de un individuo son sus

m o t i vo s y su s ac ti t udes que cond ic i onan l a gam a de expec t aci ones que e spe ra

sat isfacer al par ticipar en el sistema.

La segunda pa r te d e l s i s tem a e s e l a r reg l o f o rm a l d e f unc iones , l l am adas

generalmente organizacin formal . La organizacion formal es el patrn inter rela-

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r r21 0 S E G U N D A P A R T E : O R G A N IZ A C I N D E E M P R E S A S

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L a o r g an izac i n t i en e t r es o b je t iv o s, qu e pu ed en se r i n te r ca l ad o s o s e r i n d e-

pen die nte s ent re s: el c reci mi ent o, la es tab ilid ad y l a i nte rac ci n. El lt im o obj eti vo

se refiere a las organizaciones que existen pr incipalmente para prover un medio

pa ra la aso cia ci n de sus mi em bro s con otr os. Es bas tan te int ere san te qu e est os

objetivos parecen ser vl idos para diferentes formas de organizacin en diferentes

niveles de complejidad, extendindose desde los mecanismos senci llos, como los

de tipo reloj, hasta sistemas sociales .

Estas simil i tudes de metas de organizacin han sido observadas por un gran

n mer o d e pe r so n as y s e d e sa rr o ll u n c ampo d e pen samiento e i n v es t ig ac i n

l lamado teor a de sistemas, dedicado a la tarea de descubr ir factores universales de

organizacin. El propsi to de una teora general de sistemas es crear una conciencia

d e l o s f a cto re s u n iv e rsa le s d e o r g an i zac i n o , en o t r a s pa l ab ra s , u n a c i enc i a

universal , usando elementos de organizacin comunes, encontrados en todos los

sistemas como punto de par tida.

La teor a m oderna de organizacin se encuentra dentro de la per ifer ia de la

teor a g ene r al d e s i s temas . T an to l a t eo r a g ene r al d e s i s temas co mo l a t eo r a

moderna de organizacin estudian:


4 . E l s i stema g en t i co d e so c ied ad: n i ve l d e l a c l u la d en tr o d e l e s t ra to so c ia l

caracter izado por una divisin de trabajo entre las-clulas.

5 . S i s temas an ima l e s: n i ve l es d e mo v imien to , ev id en ci a d e co mpor tamien to

dirigidos hacia objetivos.

D i f e r e n c i a e n t r e o b j e t i v o s y m etas

Es muy comn confundir objetivos con metaS; la razn de el lo es que ambos estn

l igados y no pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras q ue los objetivos

defmen un f in por alcanzar , en uno o var ios per iodos de planeacin,sin especificar

en su contenido fechas ni cuantif icacin de resul tados, las metas determinan un fm

que deber necesar iamente ser a lcanzado en un per iodo de planeacin especfico ,

cuantif icndose los resul tados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para

llegar a ellos.

Ejem p lo

Objetivo: Am pliar la cober tura del s istema de Tiendas Aurrer a nivel nacional.

M e ta : E s tab le cer 10 n u ev as t i en d as en l a zo na f o rn ea, pa r a an te s d e l 31 d e

diciembre de 1991, a un costo no mayor de 500 mil lones de pesos.

I

L~.-

\ . Las par tes ( individuos) en masa y los movimientos de los individuos hacia el

sistema y fuera del mismo.

2 . L a i n te r acc i n d e i n div id u os co n e l amb ien te qu e se en cu ent r a d ent r o d e l

sistema.

3. Las interacciones entre los individuos dentro del s istema.

4. Los problemas del crecimiento general y estabi l idad de los sistemas.

L a teo r a mo d e rn a d e o r g an i zac i n y l a t eo r a g en er a l d e s i s temas so n

similares en cuanto a que ambas consideran la organizacin como un total in tegral.

D i f ie r en , s i n emb a rg o , en t r mino d e su s g en e ra l id ad es . L a teo r a g en er a l d e

sistemas es concerniente a todos los niveles del s istema, m ientras la teor a moderna

de organizacin se enfoca pr incipalmente sobre la organizacin humana.

Se puede exponer la siguiente pregunta: qu puede ganar la c iencia de la

ad mini s tr a ci n co n e l e s tu d io d e l o s n ive l es d e s i s temas qu e d i f i er en d e l o s

humanos? Antes de tratar de responder , debe notarse cules son estos niveles.

Boulding presenta un mtodo conveniente de clasif icacin.

\ . L a e s tr u ctu ra e s t t i ca : u n n ive l d e s i s tema , l a an a to ma d e l s i stema ; po r

ejemplo, la eslIuctura del universo .

2 . E l s i stema s imp l e d in mico : a e ste n ive l s e encu ent r an l o s mecan ismo s d e l

reloj predeterminados por movimientos necesar ios.

3. El s istema ciberntico: e l n ivel del termostato . E l sistema se mueve a mantener

determinado equi l ibr io mediante un proceso de regulacin de s mismo.

L_

E l f i n d e l a o r g a n i z a c i n

Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fmes especficos, consti-

tuyen una fuente de legi timidad que justif ica las activ idades y su existencia . Sirven

a los miembros y a los extraos para apreciar e l xi to (su efectiv idad y ef ic iencia).

Pero una vez formadas las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que

a v ece s s e co n v ie r ten en l o s s eo r es d e l a o rg an izaci n, ya qu e d i smin uyen e l

servicio a sus fmes in iciales para satisfacer las necesidades adquir idas, en vez de

ajustar e l servicio de sus necesidades adquir idas al de sus fmes.

Av eces l a s o rg ani zac ion e s l l eg an ha s ta e l pu n to d e ab an d o na r su s f in e spri mi tiv os y per seg uir otro s m s ade cua dos a la org ani zac in . Es to es lo que se

quiere decir a l expresar que el f in de la organizacin se convier te en el seor de la

misma.

N a t u r a l ez a d e l o s f i n e s d e l a o r g a n i z a c i n

E l f m d e u n a o r g ani zac in e s e l e s tad o d e co sas d e sead o qu e l a o r g an i zac i n

pre ten de rea liza r. Pu ede lle gar o no a la im age n des ead a de lo futu ro, per o si el fm

se obtiene deja de ser una imagen guiadora de la organizacin y se asimila a sta o

a su medio; en este sentido, un fm nunca existe; es un estado al que se aspira, no

qu e se t i ene . T a l e s tad o d e co sas f u tu r as , au nqu e sea u n a imag en, t i en e u n a

verdadera fuerza sociolgica que inf luye en acciones y reacciones simultneas. La


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imagen de lo f u tu ro que debe per s egu i r l a o rgan izac in no es con bas e en los

intereses part iculares de los que en ella intervienen, s ino que el fro de la organiza-

c in es e l f u turo es t ado de cos as que l a o rgan izacin co l ect i vamente i n t en t a

a l canzar . Por l o que e l fm de una o rganizac in s e de termina, en par te a t ravs de

una inves t igac in ( en tr ev is t a ) que s e haga en l a mi s ma, y en donde ac ten como

informantes l os que par t i cipan en e l la , t en i endo cu idado que no s e confundan los

fmes personales con los de la colectividad (organizacin) , incluyendo documentos

que nos r eve l en una in fo rmacin import an te , como anal i zar l a d iv i sin y marcha

del trabajo, la s i tuacin de sus recursos ref lejados en su presupuesto, para determi-

nar l a verdader a o r i en t ac in de l a o rgan izacin a un f u tu ro es t ado de cos as .

El investigador definir como fmes reales de la organizacin aquellos es tados

fu turos hac i a l os que s e d i r ij an l a mayor a de l os medios de l a o rgan izac in y l os

pri nc ipa les co mp rom iso s de los qu e int erv ien en en ell a, y qu e, en ca so de co nfl ict o

con fmes es t ab l ecidos, pero que d i s ponen de pocos r ecur s os, t i enen una c l a ra

pri ori da d. La dis tin ci n en tre fin es rea les y est atu ido s no de be co nfu nd irs e, pu es

los f i nes s on s i empre in t enc ional es; l a d i fe r enci a s e da en t re l as i n tenc iones

es tablecidas y las reales . Las consecuencias no intencionadas son es trictamente no

pla ne ad as, res ult ad os ine spe rad os de un a ac ci n or ien tad a ha cia alg n fin .

C m o s e e s t ab l e c en l o s f i n es

De un modo v i r tua l , t odas l as o rgan izaciones t i enen un rgano f o rmal , exp l c i ta -

mente r econocido , par a es t abl ecer l os f ines i n i c ia l es y par a r e fo rmar los ( por

vo t acin de l os accion is t as, de l os miembros de l s ind i cato , de admin is t rador es o

po r un ind ivi du o qu e po see y go bie rna la org an iza ci n). En la pr cti ca , los fm es se

es ta tuyen f r ecuen temente en un compli cado juego de poder que envuelve a varios

individuos y gmpos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores

que o r i ent an l a conducta en gener al y l a conducta es pec f ica de l os g rupos e

ind iv iduos r e l evan tes de una s oc i edad par ti cu lar . Hay muchos f ac to r es que in t e r -

v i enen en l a lucha par a de t erminar e l f in o l os fmes de una o rgan izac in . Las

pe rso na lid ad es, de pa rta me nto s o div isi on es de un a org an iza ci n y las fue rza s

c i rcuns tanc i al es des empean un papel impor tan t e .

I L a organizacin c~mouna.'~.s,tru~tura:' ". 1

6 . C O N C E P T O S D E O R G A N I Z A C I N 21 3

La organizacin se ref iere a es tructurar cmo deben ser las funciones , jerarquas y

actividades . Por idntica razn, s iempre se ref iere a funciones, niveles o actividades

que "es tn por es t r uc tu rar s e" , ms o menos r emotamente : ve a l f utu ro, l e j ano o

inmediato.

Una es tructura de organizacin es tablece los medios o conductos a travs de

los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de organizacin. Estos

medios son canales definidos de supervis in y pueden considerarse c omo las l neas

formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las rdenes , se

transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y l legan

a todos los niveles de la organizacin.

C uando una empres a c r ece, s u es t ruc tu ra c r ece ver t i cal y hor izon talmente.

Esto es de suma importancia para el dir igente, porque tal crecimiento inf luye en el

nmero de un idades de o rgan izacin que t i enen que s er coord inadas , a f ec ta l a

comunicac in en t re e l l as, da o l i gen a r e l aciones muy compl i cadas y , adems

influye en los costos .

El crecimiento vert ical de la es tructura de una organizacin es consecuencia

de l a de l egac in de au to r idad hac i a l os n ive les i n f er ior es . Son car ac ter st i cas de l

cr ec imien to ver ti ca l de o rgan izac in l as r e l ac iones de s uper io r a s ubalt e rno , es

decir , que aqul delega autoridad a s te, quien a su vez delega autoridad en otro, y

as sucesivamente, has ta formar una l nea que v a de la cima al fondo de la es tructura

orgnica.

L . L . . .

Una es t r uc tu r a es l a fo rma en que es t n o rdenadas l as unidades admin is t ra t i vas de

un organ i smo y l a r el ac in que guardan en t r e s .

Una o rgan izac in es l a es tmctur ac in t cn ica de l as r e lac iones que deben

ex i st i r en t r e l as f unc iones , n ive les y . ac ti v idades de l os e lementos mater ia l es y

humanos de un o rgan is mo s oc ia l , con e l fm de lograr s u mxima ef ic i enci a den t ro

de los planos y objetivos sealados .


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L...J.

. ; . . . . .

* . '~ - :- I " , .

L"'__.___-

7

La es tr uc tu ra de la o r gan izac in es un m ecan i sm o p royec tado pa r a ayudar a log r a r

l a s m e tas de la em pres a . Po r pequea que s ea una o rgan izac in , s t a debe com enza r

po rd ef mi r su s ob jet ivo s, ya qu e su s rec ur sos pu ed en se rli mi ta do s y d eb en ut ili za rse

e f i cazm ente s i e s que s e qu ie re que l a em presa s ob r evi va y p ro s per e . Es to r equ ie r e

una f o rm u lac in de obje t ivo s y una a s ignac in de re s pons abi l idades . La a s ignac in

de r es pons abi l id ades e s e s enc ia l , i n c lu s o s i la or gan izac in s e com pone de un s o lo

hom bre , po rque l d ebe de d is t r ibu i r su t i em po t an e f icazm en te com o s ea po s ib le .

E l d is e o d e u n n u e v o s is t em a d e o r g an i za c i n q u i z s e a e l p a so m s

im po r tan te en e l p r oces o de r eo rganizac in de una em presa . La const r ucc in de l a

o rgan izac in id ea l d ebe cons ide r a r lo m e jo r que s e haya es c r i to s ob r e l a m a te r i a y

que s ea adaptab le a la s necesidades de l a em pres a . E l em p leo de l t rm ino " idea l"

no es t r e f er ido en e l s en t ido decons tr u i runa o rgan izac in c i en po r c i en to e f i c i ente ,

"pe r f ec t a" , s ino m s b ien a l con t r a st e con l a o rgan izac in ac tua l .

Lo f undam en ta l p a r a e l d i s eo de o rgan izac iones e s e l conoc im iento ac tua l

de l a em pres a . S in l a com prens in gene r a l y e s pec fi ca de l a s i tuac in ac tua l y unabu en a co mp re ns in de lo s re qu er im ien to s de l sis te ma fu tu ro , la po sib ili da d de ~u e

e l s is t em a p ropuesto s ea bueno s e r educe en f o rm a cons ide r able .

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'P c rin in lo s ,.d o rg " a t~ ' '~ i(), n ~ :~ .:/rJ~_ -t;f.bfI,~ ."'I't:'f'~~trj;~o~:""'~ec_t\


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21 6 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I Z A C I N D E E M P R E S A S

Ly n d a l F . Uwi ck e s t ab l e c i u n c o n ju n t o d e p r in c i p io s fu n d amen ta l es e n

1 9 3 8 , q u e a n so n c o n s i d era d o s c o mo u n a d e l a s p r i n ci p a le s g u a s p a ra e l e st a b le -

c i m i en t o d e u n a c o r rec t a o rg an iz a c i n :

1 . La o rg an i z a ci n d eb e s e r u n a e x p re si n d e l o s o b j e ti v o s .

2 . La esp e c ia l iz a c i n i n d iv i d u a l, e l d e s a rro l lo d e fu n c i o n es p a r t ic u l are s d eb en s e r

requeridas en lo posib le .3 . L a c o or d in a ci n d e p e rs o n as y a ct iv i da d es y l a un i da d e n e l e s fu e rz o , s o n

pr op s ito s b sic os de tod a or ga niz aci n .

4 . La mxi ma au t o r i dad d eb e d e sc an sa ren e l e j e cu t iv o , e l je f e m s a l to c o n l n ea s

c l ara s d e a u t o r id ad p a ra c ad a u n o d en t ro d e l g ru p o .

5 . La d efmi c i n d e c ad a p u e st o , s u s d i f ere n c ia s , a u t o ri d ad , r e sp o n sab i li d ad y

re l ac i o n es , d eb en s e r e s t ab l e c id a s p o r e s c ri t o y p u e s ta s e n c o n o ci mi en t o d e

t o d o s l o s m i emb ro s d e l g ru p o .

6 . L a r e sp o n sa b il id a d d e l s up e ri o r p o r l o q u e r es p ec ta a l a ac tu a ci n d e s u s

su b o rd in ad o s , e s a b sol u t a.

7 . La au t o r id ad d eb e t e n e r u n a r esp o n sab il i d ad c o r resp o n d i en t e .

8 . Po r l o q ue r e sp e ct a a la ca p a c id ad d e c o n tro l , n i n g u n a p e r so n a d eb e su p e rv i s ar

m s d e c i n co .

9 . E s e s e nc ia l q u e l a s d is ti n ta s u n id a d es d e o r ga n iz a ci n s e m a n te n g an e n

pr op or ci n a su au tor ida d y res po ns ab ilid ad .

1 0 . To d a o rg an i z a c i n e x i g e u n a c on t i n ui d ad e n su p ro ce so y e s t ud i o y e n n u ev as

tcn icas o ap l icaciones.

E s t o s p re c ep to s e n l o s q u e s e fu n d a t o d a o rg an iz a c i n , h an s i d o ma t e r ia d e

e s t ud i o c o n s ta n t e , p o r l o q u e c ab e h a c e r u n s e a lami en to m s amp l i o d e l o s m i smo s ,

a d i ci o n n d o se o t ro s p r i n c ip i o s o el emen to s q u e p u ed en s e r t o mad o s e n c o n si d e ra -

c in para e l estab lec imien to de toda organ izacin :

7 . D IS E O D E O R G A N I Z A C I O N E S 21 7

3 . L a d e l egac i l l d e l a auto r idad d eber s e r d e s cende l ll e pa r a s u a c tuac in

De a cu e rd o c o n e l s is t ema d e o rg an iz a c i n q u e s e e s ta b l e zc a , l a a u t o ri d ad d eb e

darse de un n ivel superio r a un n ivel in ferio r. La fa l ta de una aprop iada del ineacin

d e a u t o ri d ad p ro d u c e d emo ra , ma l a c o mu n ic a c i n , f a l ta d e c o n t ro l a d mi n i s tr a t iv o

y , so b re t o d o , p ro d u c e fu g a s d e r e sp o n sab i li d ad .

L o s i n f o rm e s q u e r e c ib e l a d ir e cc i n e s t n e n f u n c i n d e l o s l m i te s d eau t o ri d ad y d e l a d e l e g ac i n q u e s e h ag a a l o s su b o rd in ad o s p a ra q u e s t o s c u mp l an

co n l a r esp o n sab il i d ad d e r e n d i r u en ta s , y d e l d e re ch o a e x ig i r e n l a ca d en a d e

man d o e n fo rma d e sc en d en t e.

4 . L a d i v i si l l d e l t r aba jo adecuada ev i t a r dup l i cidad d e fu l lc iones

Una l i s ta de todas las funciones gue se desarro llan en la empresa , s i rve de gu a para

a s i g na r l as a re a s o d iv i s io n e s e sp e c f ic a s , e s ta b l e ci e n d o y d e t ermi n an d o c o mo

en t id ad e s s e p a ra d a s e l men o r n me ro d e fu n c i o n e s d i s m i l es e n q u e p u ed a s e r

d i v id i d o e l tr a b a jo . La n a t u ra le z a y n me ro d e fu n c i o n e s fu n d amen ta l es e s t n e n

re la c i n c o n l a imp o r t a n ci a q u e t e n g a c ad a u n a d e e l l a s e n l a co n t r ib u c i n d i r ec t a

a l p ro p s it o d e l a emp re sa .

5 . Cada em p leado d ebe s e ! ' r e s pon sab le am e una s o la p e r s ona

S i no se respeta e l p rincip io bsico de la "un idad de mando" , es imposib le estab lecer

r e sp o n sab i li d ad es , y a q u e n o p u ed e e s ta b l ec e r se a q u i n d eb e u n su b o rd in ad o t a le s

o c u a le s i n fo rme s . La may o r a d e l a s v e c e s l o s su b o rd in ad o s t i en en ma l o s e n t e n d i -

d o s a l c o n fu n d ir l a s l n e a s d e r e sp o n sab il i dad c o n l a c o r r i en t e d e t r a b a jo , a l c re e r

q u e d eb en so p o r t a r a m s d e u n su p e rv i so r . E s n e c esa r io d i f ere n c ia r a n t e q u i n s e

es responsab le , y de las cosas por las que se es responsab le .

L L _ -

1. T oda o r gan i za c in d eber e s tab l ece rs e con Ull o b je t i vo p r ev iam e l l le d e f i n ido y

c la r o , i n c lu ye tU Jo la s d i v i siones que s ea l l b s i ca s a l m i s m o

Pa ra q u e u n a o rg an i z ac i n s e a e fi c a z, r e q u i e re q u e su o b j e t iv o o me t a p r i n ci p a l s e ac l a ro y l a c o n se cu c i n d e l m i smo e s t a p o y ad o p o r u n p l an d e o rg an iz a c i n q u e

man t en g a l a s p o l t ic a s p a ra l l e v a r a c a b o l a a c ci n .

2 . La r e s po l ls ab i li dad s i em pre d eber i r a com pm 7{ / { la po r l a au to r idad co r r e s-

pO lld ie nt e ..'

La au to r i d ad n o s e p u ed e c o n c eb ir s e p ara d a d e l a r e sp o n sab i li d ad , e s d e ci r , s e p ara d a

d e l a sa n c i n e n q u e s e fu n d amen ta l a fr a s e s i g u ie n t e: " l a o b l ig a c i n d e r e n d i r

cuen tas por e l cumpl imien to de los deberes" , o como lo expresa M ary Parl :e r Fo l le!:

" Do n d e q u i e ra q u e s e e j e rz a a u t o r i d ad , su rg e r e sp o n sab il i dad . "

La a u t o ri d ad e s e l c o ro la r i o d e l a r e sp o n sab i li d ad y d eb e r a s e g u rar s e q u e

s ta ' se a c o mp ren di d a p o r l a p e r so na q u e l a e j erc e y p o r l o s d em s mi emb ro s d e l a

organ izacin .

6 . No d eber n s e r r e s pon sab le s a l l le una m i s m aper sona m s em p leado s d e lo s que

s ta pueda s uper v is a r e f i ca zm en te .

S i u n je f e t ie n e u n r ea d e s u p er v is i n d e m as ia d o g r an d e , d e sc u id a a lg u n o s

pr ob lem as y pie rd e el co ntr ol de las act iv ida de s a s u car go , ya qu e es im po sib le po r

r a z o n es d e t i emp o q u e e n t r e e n l o s d e t al l es q u e p re s en t a u n c amp o d e su p e rv is i n

excesivo .

L a a m p l ia c i n o r e d u cc i n d e l t ra m o d e c o n tr o l, e s t e n f u n ci n d e l a s

h ah i li d ad es y r e su lt a d o s o b t e n id o s p o r u n j efe , y a q u e a c t u al men te s e c o n si d e ra

co mo p r c t i co e l q u e u n su p e rv i so r d i r ij a d e c i n co a o ch o p e r so n as e f i ca zmen t e,

pe ro en otr os ca so s es im po sih le qu e dir ija a m s de ve in te pe rso na s, los fac tor es

q u e i n f l u y en p a ra e s ta d e t e rmi n a c i n so n :

a) El . t amao de la empresa .

b) El t ipo de organ izacin .

c) Lo s n i v el e s je r rqu i c o s q u e c o mp ren d a .


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21 8 S E G U N D A P A R T E : O R G A N I Z A C I N D E E M P R E S A S 7 , D ISEO DE O RG AN IZAC IO NES 21 9

ti) La com ple jidad y tipo de supervis in.

e) L a c a l ida d de l g rupo a s uperv i s ar .

f J L a ha bi l idad y r e s ponsa b i l ida d de l supe rv i so r .

7 . L a s c r t i ca s a lo s s uba l lem os , s i em pr e que s ea po sib l e , d eber n s e r en p ri vado

Nu nc a de be r cri tic ars e a u n su bo rd in ad o en pr es en cia de eje cu tiv os o em ple ad osde igua lo m enor ca tegora . Deber buscarse la m anera m s adecuada para llam arlela a te nc in , p roc u ra ndo no c a us a r f ru s t r a cione s .

Cuando una em pre s a s e in ic ia , l a e s tr uc tu ra de o rga n iza c in s e bas a e nre a lida d e n la r e s pues ta a l a p r e gun ta : qu func ione s p r inc ipa le s t e nd r que l l e va ra c a bo la em pre s a indus t ri a l ? E s ta s s e r i a n p o r l o m e n os e la bo ra r e l p roducto(p roduc cin ) , ve nde r lo (m e r c ado te c n ia ) e inves t igar lo s r e su l t a dos ( fm a nz a s o

control) .

Ejecutivo

1

Finanzas

FinanzasM ercado-tecnia

M ercado-tecnia

(del servicio)

Produccin

Produccin(del servicio)

_--1 I

Ejecutivo

D e t er m i n a c i n d e l g r a d o de , func iona l izac in

El grado en que debern dividirse las ac tividades y c rearse d epartam entos dife rentesde pe nde p r inc ipa lm e n te de l f a c to r e c onm ic o . E l e s ta b le c im ie n to de un nue vod e p ar t am e n to f u n ci o n al s i gn i f i ca q u e d e b e n om b r ar s e u n n u e vo g e re n te y ; am enudo, es to tam bin im plica que debe as ignrse le c ie rto n m ero de subordinados .P o r lo t a n to , e s to im p l i c a c os tos e x t r a y de be e s tud ia r se l a p rude ncia de la m e d ida

c om pa ra ndo los be ne fic io s c on t r a lo s c os tos .

A m e d ida que c r e ce una em pre s a, o t r a s func iones que ha s ta e n tonc es ha b a ns ido 'm a ne jada s po r lo s j e f e s de lo s de pa r tam e n tos c om o pa r te de s us func ione s

r e gu lar e s , s e pue den s e pa ra r y s e pue de n c r e ar nue vos de pa r tam e n tos func ionale sque s e oc upe n de e l la s .

En la s em pre s as de s e rv icio s de m s r p ido c r e c im ie n to , l a d iv i s in s e r ia :

s e rv ic io s a l c onsum ido r , ve n ta s de lo s s e rv ic io s (o f r ec e r lo s y hac e r pub l ic ida d ), y

nue vam e n te c on t ro la r lo s r e s u l ta dos .

.",'i;'.

8 . D ebe e s t ruc tu r a rs e una o r gan iz ac in lo m s senc i l la po s ib le

E l t ipo de o rga n iz a cin que s e a da p te a l a s ne c e sida de s de la em pre s a, de be r s e rs e nc il l a , e v i t ando la s com p le j ida de s . Cada e s t r uc tur a de be r s e r p r c ti c a de sde e lpu nt o de vi sta de co sto s. Si la m ism a in vo lu cra co sto s ele va do s, la or ga ni zac i ntendr que se r m odificada .

9 . N ingnJe fe puede in vad i r la e s f e ra de a cc in que no l e co r r esponda , n i s e r c r ti co

n i a yudan te d e o t r o a la vez

En m uchas o casiones , la fa lta de una de te rm inac in adecuada de func iones ocasionaque je f es de una m i sm a lm e a de s a r ro l le n la bo

planeacion y organizacion empresarial

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