01 planeacion empresarial

FINANZAS

CARRERA PROFESIONAL: Contabilidad SEMESTRE: 8

2009 - 2

01 Planeación Empresarial

Prof. Leonidas Zavala Lazo


Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?.

- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el Gato.

- No me importa mucho el sitio... - dijo Alicia.

- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - dijo el Gato.

- ... siempre que llegue a alguna parte -añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -aseguró el Gato-, si caminas lo suficiente!

Fuente: Lewis Carrol.“Alicia en el País de las Maravillas”

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

DIGITALIZACIONDIGITALIZACION

VIRTUALIZACIONVIRTUALIZACION

MOLECULARIZACIONMOLECULARIZACION

GLOBALIZACIONGLOBALIZACION

DESINTERMEDIACIONDESINTERMEDIACION

CONVERGENCIACONVERGENCIA

INNOVACIONINNOVACION

PROCONSUMIDORPROCONSUMIDOR

INMEDIATEZINMEDIATEZ

INTERCONEXION INTERCONEXION -- REDRED

DISCORDANCIADISCORDANCIA


TENDENCIASTENDENCIAS

ECOLOGIAECOLOGIA RESPONSABILIDADRESPONSABILIDADSOCIALSOCIAL


The Global Technology Revolution 2020.

RAND Corporation. 2006

1. La energía solar barata 2. Las comunicaciones inalámbricas en áreas rurales 3. Los aparatos de comunicación para el acceso a la información desde cualquier lugar 4. Las cosechas genéticamente modificadas 5. Los bioensayos rápidos mediante uso de nanotecnologías6. Filtros y catalizadores para la purificación y descontaminación de las aguas 7. La aplicación dirigida de medicamentos 8. Los hogares autónomos baratos 9. La manufacturación verde o ecológica 10. Los identificadores de radio frecuencia ubicuos 11. Los vehículos híbridos 12. Los sensores de infiltración 13. Los tejidos con ingeniería 14. La mejora de métodos de diagnóstico y quirúrgicos 15. Los ordenadores sin cables 16. La criptografía cuántica

Convergencia Tecnológica


GLOBALIZACIONGLOBALIZACION

De las finanzas y capital.

Desregulación de los mercados financieros, la movilidad internacional del capital y el auge de las fusiones de las empresas multinacionales

De los mercados, estrategias, y competencia.

Unificación de actividades empresariales, el establecimiento de operaciones integradas y de alianzas estratégicas a escala mundial.

De tecnología, investigación, desarrollo y de los conocimientos.

Expansión de las TIC que facilitan el desarrollo de redes mundiales en el seno de una compañía y entre diferentes compañías.

De la Cultura.

Transferencia de formas de vida dominantes, homogenización de patrones de consumo, la cultura como productos, y la acción planetaria de los medios de comunicación.

Del Gobierno

Disminución del papel de los gobiernos y a los intentos de diseño de una nueva generación de normas e instituciones para el gobierno del mundo.

De las percepciones y conciencia planetaria.

Desarrollo de procesos culturales centrados en la idea de una sola Tierra y de movimientos que promueven el concepto de ciudadano del mundo.

Adaptado.Grupo de Lisboa. Los límites de la competitividad. Cómo se debe gestionar la aldea global. Ed. Universidad Nacional de Quilmes-Sudamericana, Buenos Aires, 1996.

Prof. Leonidas Zavala LazoFuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2007

2007

Prof. Leonidas Zavala LazoFuente: A.T. Kearney/Foreign Policy. The Globalization Index. 2002

Pillars Score Rank

Global 3.9 86

Institutions 3.3 106Infrastructure 2.6 101Innovation 2.8 100Health and primary education 5.1 95Laboral markets efficiency 4.1 87Higher education and training 3.6 84Technological readiness 2.9 80Macroeconomic stability 4.7 78Goods market efficiency 4.1 67Business Sophistication 4.1 63Market Size 4.0 53Financial Market Sophistication 4.7 46

0

1

2

3

4

5

6

7

PerúChileMéxico

Infrastructure and institutions require Infrastructure and institutions require urgent changesurgent changes

Perú: Cornerstones of the Global Competitiviness Index

(1 = lowest and 7 = highest and ubication in ranking of 131 countries, respectively )

Source: The Global Competitiveness Report 2007-2008. IPE.

Most critical pillars of the Global Competitiveness Index

(1 = lowest and 7 = highest)

Laboral markets efficiency

InstitutionsInnovation

Health andprimary

education

Infrastructure

A mayor distancia del centro más competitivo es un país.


PerPerúú obtieneobtiene gradogrado de de inversiinversióónn

S&P / Fitch Moody's Característica

AAA Aaa Risk free

AA+ Aa1

AA Aa2 Calidad superior

AA- Aa3

A+ A1

A A2 Alta capacidad de repago

A- A3

BBB+ Baa1

BBB Baa2 Moderada capacidad de repago

BBB- Baa3

BB+ Ba1

BB Ba2 Alguna capacidad de repago

BB- Ba3

B+ B1

B B2 Alta incertidumbre de capacidad de repago

B- B3

CCC+ Caa1

CCC Caa2 Altamentemente vulnerable al default

CCC- Caa3

CC

C

D Ca En default

Clasificación de riesgo

Fuente: Standard&Poors, Moodys, Fitch. IPE.

Grado de inversión

Colombia

Chile

Perú alcanza el Grado de Inversión:

•La última revisión de S&P (Jul 14) lo ubicócomo BBB-

•La última revisión de Fitch (Abr 08) lo ubicócomo BBB-

•La última revisión de Moody’s (Jul 07) clasificael Perú en Ba2

BoliviaEcuador

Venezuela

S & P

México

Brasil



As of the end of March 2008, Toyota conducts its business worldwide with 53 overseas manufacturing companies in 27 countries and regions. Toyota's vehicles are sold in more

than 170 countries and regions.

Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyotavehicle production results are as of December 2007. http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/worldwide.html

MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS


Source:Toyota Motor Corporation. Notes:Toyota vehicle production results are as of December 2007. http://www.toyota.co.jp/en/about_toyota/manufacturing/worldwide.html

MANUFACTURING WORLDWIDE OPERATIONS


ANALISIS PEST


REPENSAR LA EMPRESA

• OBSOLESCENCIA Y CAMBIO EN LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

• CLIENTES CADA VEZ MAS EXIGENTES

• DESAFIO DEL CAMBIO TECNOLOGICO

• INTENSIFICACION DE LA COMPETENCIA

• NECESIDAD DE MAYOR FLEXIBILIDAD

• LA CALIDAD ACTUAL NO ES SUFICIENTE

• CAIDA DE BARRERAS INTERNACIONALES

…

NUEVA GERENCIA

ACTITUD PROACTIVA

PASIONEFICACIA

LIDERAZGO MOTIVACION

TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACION

EFICIENCIA


APRENDIZAJE CONTINUO

COMPETENCIAS (Saber, Querer, Poder)

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

“NO EXISTE UNA MEJOR FORMA DE DIRIGIR”

Depende de las CIRCUNSTANCIAS y de los INDIVIDUOS

“EL GERENTE DEBE DESCUBRIR LA MEJOR SOLUCION PARA CADA SITUACION”

LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS Y LA CULTURAAFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estructura : Organigrama

Procesos: decisiones, comunicación,...

Cultura Organizacional: Personalidad, ambiente o espíritu de

la empresa


Visión integral de la posición de la organización a la luz de los eventospasados, condicionespresentes y posibilidades futuras.

Empresa hoy

Entorno hoy

Eventos

¿5 años…?

Entorno mañana

Condiciones Posibilidades

?

Empresa mañana



VisiónDeclaración concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. La visión suele expresar la percepción que la organización quiere que el mundo tenga de ella.

Misión

Razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados.

http://www.benjerry.com/?si=1


http://www.benjerry.com/?si=1


ESTRATEGIA

DETERMINADO PATRON DE COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA ALARGO PLAZO, PARA CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS EN UN ENTORNOCAMBIANTE Y COMPETITIVO, PARA SATISFACER LAS NECESIDADESDE LOS MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.

“Palabra que se define de una manera pero se usa de otra” Henry Mintzberg.

CARACTERISTICASLOGRAR VENTAJAS COMPETITIVASALTO COSTO DE REVERSIBILIDADALTO IMPACTOALTO COMPROMISOCOMPLEJASINFORMACION AMBIGUANO RUTINARIA

DECISIONES ESTRATEGICAS


CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS

MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVAFLUJO DE CAJA DESCONTADO

EMPRESA

Accionistas

Clientes

Sociedad

AcreedoresGobierno

Proveedores Empleados

. . .

CONTRATOS

Explícitos Implícitos

Imperfectos

Perfectos

Contingentes No contingentes

STAKEHOLDERS (GRUPOS DE INTERES

Y OBJETIVOS)

Creación de valor...

Cumplir leyes... Cobro de

obligaciones ...

Realización,

remuneración ...Transacciones

satisfactorias...

Bienes y servicios

de valor...

Medio

ambiente...

Prof. Leonidas Zavala LazoCREACION DE VALOR

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESARIAL

SATISFACER LASESPECTATIVAS DE LOS

STAKEHOLDERS A COSTOS EFICIENTES

CREACION DE VALOR

Clientes

Proveedores

Acreedores

Empleados

Gobierno

Sociedad ...

Accionistas

VALOR DE MERCADO AÑADIDO = VMAValor de Mercado de las Acciones - Valor Contable del Patrimonio

VALOR ECONOMICO AÑADIDO = EVAUtilidad Contable - Costo Financiero de los Recursos Utilizados


&

VISION - MISION

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

ESTRATEGIAS

DISEÑODE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

IMPLANTACION DEL

CAMBIO ESTRATEGICO

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

ESTRATEGICO

ADECUACION DE LA ESTRUCTURA Y DEL

CONTROL DE LA ESTRATEGIARetroalimentación

Oportunidades

Riesgos

Fortalezas

Debilidades

CorporaciónEmpresa

Unidades de Negocios

CORPORATIVO

NEGOCIOS

FUNCIONAL

OPERATIVO

Finanzas Marketing

Producción Personal

Contabilidad Tesorería

Planeación C&C ...

C. B.

OBJETIVOS


Análisis externo

Empresa

Clientes

ProveedoresDistribuidores

Bancos Sindicatos

ProductosEmpleados

Accionistas

MercadosComunidad

...

Economía

Demografía Cultura

SociedadPolítica

Ciencia Legislación

Tecnología Tributación

Medio Ambiente

Comercio Exterior

...

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


ELABORARDECLARACIONDE LA MISION

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

ESTABLECER OBJETIVOS ALARGO PLAZO

CREAR, EVALUARY SELECCIONAR ESTRATEGIAS

ESTABLECER POLITICAS Y

OBJETIVOS ANUALES

ASIGNARRECURSOS

MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

Retroalimentación

Formular Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluar Estrategias

PRESUPUESTOS


VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIASSEGÚN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Visión

Misión

Misión a nivel

empresarial

Objetivos de las

áreas funcionales

Objetivos de

eficiencia operativa

Objetivos y metas

de rendimiento Estrategias

Objetivos y metasEstrategias

empresariales

Estrategias de

apoyo de las

áreas funcionales

Estrategias

operativas

Corporativo

UEN

Area Funcional

Operativo

NIVEL


RED COMPETITIVA DE VALORES

Análisis externo

CLIENTES

PROVEEDORES

COMPETIDORES COMPLEMENTADORESLA EMPRESALA EMPRESA



RED COMPETITIVA DE VALORESFuerzas competitivas que surgen delejercicio del poder de negociación einfluencia de los compradores

Fuerzas competitivas que :surgen de las maniobras de los rivales para lograr una mejor posicición en el mercado y una ventaja competitiva

provienen de los intentos que hacen Fuerzas competitivas que surgen empresas ajenas al mercado a fin por la existencia de otras empresas de obtener compradores para sus que ayudan a que los clientes productos valoren más nuestros productossurgen de la amenza ocasionada en conjunto por la entrada de nuevos rivales

Fuerzas competitivas que surgendel poder de negociación e influencia de los proveedores

LA COMPAÑIA

CLIENTES

COMPETIDORES COMPLEMENTADORES

PROVEEDORES


Estructura de lasDecisiones

No Programadase Imprevisibles

RelativamenteProgramadas

Muy Programadas

Grado de Predicción Bajo Relativamente Alto Alto

Naturaleza de laInformación

Externa, Intuitiva

Interna, Financiera Interna, Técnica

ContenidoAmplio, General y

CualitativoEspecífico, Detallado y

Cuantificado ($)Específico, Detallado yCuantificado (unid. Fís.)

Punto de PartidaAnálisis del Entornoy de la Organización

Planificac. Estratégicae Informac. Interna

Estándares técnicos

Actividad a controlar Resultados GlobalesDesviación

PresupuestalDesviación respecto

Estándar Técnico

ComplejidadIntervienen muchas

VariablesMenor Complejidad Baja Complejidad

Nivel de DirecciónAfectado

Alta DirecciónAlta Dirección y

Direcc. Departamental.Direcc. Departament.

y Mandos Medios

FinalidadEstablecer Objetivos

a Largo PlazoEstablecer Objetivos

y políticas a Corto PlazoEstablecer Objetivos

Rutinarios

Horizonte de Tiempo Mas de 1 Año 1 Año Diario / Semanal

CONCEPTO ESTRATEGICA DE GESTION OPERATIVA

SISTEMAS DE PLANIFICACION

INFLUENCIAS SOBRE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACION

GOBIERNO CORPORATIVO•A quién debe servir la

organización?

•¿Cómo se deben definir los

propósitos?

ETICA EMPRESARIAL

•¿Qué propósitos deben ser

prioritarios?

•¿Por qué?

PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN•Misión

•Objetivos

STAKEHOLDERS

•¿A quién sirve la

organización?

CONTEXTO CULTURAL

•¿Qué propósitos son

prioritarios?

•¿Por qué?


CUATRO POSIBLES POSICIONES ETICAS

INTERESES DE LOSACCIONISTAS ACORTO PLAZO

INTERESES DE LOSACCIONISTAS A LARGO PLAZO

OBLIGACIONES CONMULTIPLES

STAKEHOLDERS

MODELADOR DE LASOCIEDAD


POR QUE FRACASAN LOS ESFUERZOS DEPLANIFICACION ESTRATÉGICA????

• GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE LOS OBJETIVOS FUTURISTAS.

• MISION Y VALORES POCO CLAROS Y CONCRETOS, SIN CORRESPONDENCIA CON LA ORGANIZACION.

• VISION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA VAGAS Y DEBILMENTE ENLAZADASCON LA ORGANIZACIÓN.

• FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA RELEVANTE DURANTE EL DESARROLLO DEL PLAN.

• FALTA DE SEGUIMIENTO PERIODICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DEPLANIFICACION.



EMPRESAS LIDERES

01.02 Empresas Lideres.ppt

PERSONAS FELICES

Felicidad basada en valores:Experimentamos las sensación que nuestra vida tiene significado y,

se relaciona con la capacidad de practicar nuestras

virtudes, habilidades y fuerzas personales.


Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica”

PERSONAS FELICES

Felicidad basada en valores:

Fuente: Martín Seligman.”La Felicidad Auténtica” Prof. Leonidas Zavala Lazo

¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !


01 planeacion empresarial

Economy & Finance