CAPITULO 3: EL PROCESO DE PLANEACION

Como sealamos en el captulo 1, el primer proceso de la administracin lo constituye la planeacin y la toma de decisiones. Y es as pues el administrador debe tener claro hacia donde se va y como se llega. Establecer un camino y ver la forma de llegar al final de el. En esta parte analizaremos lo relacionado con planeacin. El siguiente captulo abordara lo relacionado con la toma de decisiones. 3.1 Objetivos, planes y estrategia Para que una organizacin exista debe existir un propsito, una razn de ser que justifique la vida de una organizacin. Pero ese propsito deriva de una decisin previa. Por ello se suelde decir que la toma de decisiones es la piedra angular de la planeacin.

Pero qu elementos y conceptos le dan forma al proceso de planeacin? Para entenderlo debemos sealar que la planeacin es una actividad genrica, es decir, todas las organizaciones planean; claro que no planean todas del mismo modo. La figura 8 muestra el proceso de planeacin de modo integral.

FIGURA 8

EL PROCESO DE PLANEACIONEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

MISION* PREMISAS * VALORES * DIRECCIONES* PROPOSITO

OBJETIVOSESTRATEGICOS

PLANESESTRATEGICOS

OBJETIVOSTACTICOS

PLANESTACTICOS

OBJETIVOSOPERACIONALES

PLANESOPERACIONALES

Lo primero que se destaca es que la planeacin ocurre dentro de un cierto contexto (ambiente) el cual determina e influye en este proceso. Una vez conocido este contexto la organizacin debe plantearse su razn de ser que la diferencia de otras organizaciones similares. Este sentido del negocio se conoce como misin, la cual contiene, y refleja, el propsito, premisas, valores y direcciones (polticas) de una organizacin. La misin puede compararse en forma analgica con la vida de una persona. Cada persona tiene una vida (que se trata de vivir lo mejor posible!), pero dentro de esa vida hay como etapas. Primero nacemos y nos desarrollamos, luego estudiamos, luego una vida laboral, el matrimonio y los hijos, y finalmente la vejez seguida del fin de nuestra existencia. Si bien la vida es una, al igual que la misin, hay etapas por las que se atraviesan que marcan etapas o momentos distintos. Esas etapas tienen su equivalencia en negocios con lo que se denomina objetivos estratgicos que son el fin establecido para un determinado tiempo, dentro del cual se espera lograr lo que se ha planeado.

Lo segundo que puede sealarse es que para lograr la misin se establecen objetivos. Cada uno de los objetivos indicados se relacionan con un nivel distinto dentro de la organizacin (vase figura 3!). Pero ms importante, e independiente del nivel, es que los objetivos implican el "qu hacer?'. Es por ello que la misin suele ser el "que hacer macro' de toda organizacin. Los objetivos derivan de la misin y, a su vez, van alimentando los objetivos de los niveles ms bajos. De hecho, los objetivos organizacionales o estratgicos son convertidos en objetivos ms especificos aplicables a las reas funcionales (olivos tcticos), y estos objetivos traducidos en objetivos an ms concretos y especficos se asignan a los departamentos dentro de cada rea funcional (objetivos operacionales). De este modo se asegura consistencia y uniformidad y que todas las reas, y personas, se mueven en la misma direccin. Piense Ud. en una empresa cuyo objetivo sea reducir costos ... qu tanto podra contribuir a dicho objetivo el rea de marketing por ejemplo, publicitando sus avisos en la pagina central del Mercurio, el da Domingo, o siendo un auspiciador de un noticiario en la TV en horario peak?...ciertamente no contribuira pues sus acciones seran inconsistencias que desvan a la organizacin de su objetivo primario. La informacin que surge de establecer diferentes objetivos permite retroalimentar a los objetivos y planes a todo nivel incluyendo en ello a la misin, ya sea para mejorar lo que se est haciendo o para actividades futuras de planeacin.

Un tercer aspecto relevante es la relacin que existe entre objetivos y planes. Para cada objetivo hay un cierto tipo de plan y ello es as pues el 'que hacer" si bien es importante no es suficiente. No saco nada con sealar que quiero sacarme un 7 en administracin y, a la vez, no estudio ni hago esfuerzos para ello. Los planes, entonces, son los cursos de accin que permitirn el logro del objetivo. Sealan el 'como hacerlo'. Pero, entonces son los objetivos los que implican la existencia de planes...o son los planes los que implican la existencia de objetivos? Ciertamente son los planes los que revelan la existencia de objetivos...que sentido tendra planear, determinar cursos de accin, para objetivos que son inalcanzables sea por recursos, capacidades, etc.? Adems los planes se realizan para objetivos dentro del alcance de la organizacin! Por ello, y al igual que los objetivos, existen planes a distintos niveles de la organizacin. Los planes ms globales, o estratgicos, se transforman en planes ms concretos y medibles por las reas funcionales (planes tcticos), los cuales dan origen, a su vez, a planes an ms especficos y concretos por los departamentos que forman las reas funcionales (planes operativos). Los planes estratgicos se relacionan con decisiones de distribucin de recursos, prioridades y pasos necesarios para facilitar el logro de los objetivos estratgicos. Los planes tcticos se desarrollan para lograr los objetivos tcticos e implementar partes especficas de un plan estratgico. Por ello se relacionan ms con hacer cosas ms que con decidir "que hacer" Los planes operacionales se centran en realizar los planes tcticos para alcanzar los objetivos operacionales. Tienen un horizonte de corto plazo y son especficos en su alcance. Del mismo modo como se busca consistencia en los objetivos tambin se busca consistencia entre los planes. El plan general es como un libro donde cada captulo aporta con una parte del total (planes tcticos) los que son formados por diversos historias o hechos especficos (plan operativo). La informacin que surge de establecer diferentes planes permite ser utilizada para retroalimentar tanto los objetivos y planes a todo nivel y, adems, a la misin. Ahora bien, en la determinacin de planes es posible identificar dos etapas. La primera de ellas, que demanda creatividad, originalidad y sentido comn es la formulacin estratgica donde se determinan distintos cursos de accin, o escenarios, que pudieren permitir el logro del objetivo planteado. Un buen administrador debe ser capaz de pensar en varias alternativas para lograr el objetivo y no conformarse con encontrar una y, esa, ejecutarla. Muchas veces se sugiere plantear un escenario probable, otro optimista y un ltimo pesimista. La segunda etapa, que involucro ms la capacidad para tomar decisiones y poder discriminar entre las alternativas formuladas se conoce como implementacin estratgica donde lo que importa elegir un camino de entre las opciones planteadas y darle formando permitiendo que las distintas reas y niveles de la empresa comiencen a generar accin y resultados!

Un cuarto punto de relevancia lo constituye la relacin existente entre objetivos y planes. Cuando se determina, o establece, un objetivo organizacional se deben buscar cursos de accin alternativos, o planes. Este hecho, la relacin entre objetivo ms plan, da origen al concepto de estrategia. Por eso cuando hablamos del objetivo y plan a nivel estratgico, de la organizacin como un todo, nos referimos a ello como estrategia de negocios. Cuando nos estamos refiriendo a los objetivos y planes a nivel tctico estamos hablando de la estrategia de nivel funcional. Del mismo modo, la relacin entre objetivos y planes operacionales da forma a la estrategia operativo.

3.2 Responsabilidad en el establecimiento de objetivos Lo que cabe preguntarse ahora es quin establece los objetivos? Sin lugar a dudas que el administrador, independiente del nivel que tenga en una organizacin. Por ello, todos los ejecutivos debieran estar involucrados en el establecimiento de objetivos. No slo los relativos a su nivel sino tambin los que involucran a toda la organizacin. En general la misin y los objetivos estratgicos son fijados por la Alta Direccin. Luego, y en conjunto con los administradores de nivel medio se fijan los objetivos tcticos. Dichos administradores, junto a sus supervisores, establecen los objetivos operativos. Lo que debe estar presente a lo largo de toda esta cadena es el compromiso, entendimiento y alineacin que debe mantenerse con la misin. Sin que los administradores, y las personas, tengan claro la razn de ser de una organizacin el establecimiento de objetivos pierde sentido y genera acciones inconexas que generan ineficiencias e ineficacia. 3.3 Barreras al establecimiento de objetivos Hemos hablado de la naturaleza de los objetivos y de su relacin con la planeacin y de la responsabilidad que tienen los administradores en dicho proceso; y de cun relevante es su compromiso y dedicacin. Lamentablemente no siempre lo que uno desea, establece o quiere se cumple. Muchos administradores fracasan por establecer objetivos inapropiados, otros por fijar metas muy sencillas, etc. En general hay varias razones que actan como barreras para un establecimiento efectivo de objetivos.

Objetivos inapropiados, ocurre cuando el administrador establece objetivos que son inalcanzables, lo que tiende a desmotivar a la persona, o grupo, al cual se le asigna dicho objetivo. Tambin son inapropiados objetivos muy centrados en medidas de cantidad o de calidad. De hecho hay objetivos financieros que son claros y medibles. Pero qu de la satisfaccin de los empleados?

Sistema inadecuado de recompensas, ocurre cuando se recompensan conductas, acciones o logros no relevantes, o de poco valor para la organizacin. Por ejemplo si un Gerente establece un objetivo de crecimiento y al final del perodo logra un 1% de crecimiento. Ese hecho podra darle el argumento de que cumpli su objetivo y reclamar su bono de productividad! Tambin se manifiesta cuando se enfatiza el logro de objetivos de corto plazo descuidando los objetivos de ms largo alcance. Tpico es el caso de un entrenador de ftbol. Por mucho que desarrolle un plan para cadetes de promoverlos al equipo titular si los resultados no lo acompaan todo eso queda al olvido!

Ambiente complejo y dinmico, ocurre cuando el entomo en el cual se encuentra inserto la organizacin est afecto a un cambio rpido, innovacin tecnolgica e intensa competencia, lo que hace ms difcil evaluar las oportunidades y amenazas en el largo plazo.

Reticencia a establecer objetivos, ocurre cuando son los mismos administradores los que evitan establecer objetivos para ellos mismos y sus unidades. Detrs de esto se esconde una falta de confianza o temor al fracaso (...siempre es ms fcil no hacer nada!) que tiende a minar los esfuerzos de planeacin de una organizacin.

Resistencia al cambio, ocurre cuando las personas se resisten a cambiar la forma , o el modo, de hacer las cosas. Muchas veces el proceso de planeacin involucro cambiar algo en la organizacin. Las personas afectadas por ese cambio, entonces, suelen adherir y apreciar as bondades de lo que hacen y a descalificar lo nuevo (que implica aprender algo o algn esfuerzo!).

Limitantes, pues muchas veces hay restricciones a lo que una organizacin puede hacer. La falta de recursos, restricciones gubernamentales, competencia superior e incluso restricciones de tiempo! son algunas de las razones que impiden que una organizacin pueda establecer objetivos claros y precisos y sin ello no hay un horizonte a seguir!

As como hay barreras al establecimiento de objetivos un administrador debe conocer las formas de vencer estas fuerzas negativas. Una de estas formas implica tener un conocimiento claro del propsito de los objetivos y ello va muy relacionado con un entendimiento y compromiso de la misin. Adems, en la medida que los objetivos sean comunicados a todas las personas y stas hayan participado en el proceso de fijacin de objetivos, hay mayor facilidad de aceptar y promover los objetivos a todo nivel organizacional. Por otra parte, se facilita el establecer objetivos en la medida que haya consistencia vertical y horizontal. Consistencia horizontal se refiere a que los objetivos sean comunes entre las distintas reas y departamentos. Consistencia vertical se refiere a que los objetivos debieran mostrar un mismo cariz desde lo alto a lo bajo de una organizacin.

EL PROCESO DE PLANEACION EJERCICIOS DE APLICACION

I. Responda Verdadero (V) o Falso (F), segn corresponda, justificando, en cada caso, su respuesta 1. Los objetivos de las distintas reas funcionales, consideradas como un todo,

corresponden a los objetivos estratgicos. 2. Usted ha decidido abrir una tienda de partes de autos que se especializar en partes y

piezas para autos importados. Podemos decir, entonces, que esta decisin representa la tctica del negocio

3. Los planes tcticos son a las batallas lo que las estrategias son a las guerras. 4. Despus que la Alta Administracin desarroll un plan para producir una nueva lnea

de productos en una nueva planta, los ejecutivos top y los Gerentes de reas funcionales redactaron un segundo plan para construir la nueva planta dentro de 2 aos. Podemos decir, entonces, que el segundo plan representa un plan estratgico

5. Falabella desea incrementar las ventas, anualmente, en un 25% en una industria donde

el promedio es slo 10%. Podemos decir, entonces, que dicho objetivo de Falabella es un objetivo de largo plazo.

6. Hay poca relacin entre los objetivos organizaconales y el proceso de control. 7. Cuando decimos que un objetivo es un objetivo de investigacin y desarrollo, estamos

clasificando dicho objetivo de acuerdo a su nivel. 8. En ambientes inestables/dnmicos, es ms fcil para las empresas localizar su atencin

en actividades de largo plazo que en las de mediano plazo. 9. Cuando hay inconsistencias entre varios objetivos organizacionales, los

adminstradores/gerentes deben buscar maximizar el objetivo general. 10. Los objetivos y planes operacionales son establecidos por los Gerentes de reas

funcionales II. Comente la siguiente afirmacin utilizando los conceptosos pertnentes en forma clara y

precisa.

La existencia de objetivos ... implica planeacin? ... o la planeacin ... implica la existencia de objetivos?

LAS MALDADES DE NOKIA

En pocos aos, el proveedor finlands de celulares ha pasado a liderar el mercado. Pero su reinado no est asegurado: Ericsson y Motorola se esmeran por recuperar terreno, prometiendo una dura lucha.

Los jefes mximos de Motorola y de Ericsson no saben cmo parar a Nokia, porque el titn finlands les ha sacado una ventaja considerable a sus rivales. La empresa, con ventas de 128 millones de celulares en el 2000, fue el nico de los "grandes" que registr una alza en su participacin de mercado durante el ao pasado con respecto a 1999. Segn estudios, Nokia subi de 27,5 % a un 30,6 %, mientras que su competidor ms cercano, Motorola, baj de un 15,5 % al 13,3 % y Ericsson hizo lo mismo, desde un 10,3 % a una cuota de mercado de 9,7 %.

El representante de ventas de Motorola, es descarnado en la autocrtica de la empresa que fue pionera en la telefona celular, ya que eran lderes en el mercado, pero una serie de errores estratgicos los releg al segundo lugar, despus de Nokia. Los problemas se refieren a que se demoraron en decidir pasar de la telefona anloga , en donde tenan una presencia importante, tanto en las redes como en los aparatos, a la telefona digital. Pensaron que la lnea digital iba a tardar ms tiempo en llegar y cuando se dieron cuenta de eso, ya estaba Nokia. Otra dificultad que enfrent Motorola fue que si bien ofreca una variada gama de aparatos de muy buena calidad, el precio de stos era ms alto que el de los rivales, por lo cual los operadores, como Ente] y Telefnica, vendan poco, en un mercado donde un 60 % clientes opta por telfonos mviles baratos. Los ejecutivos de Nokia han tomado las decisiones considerando sus habilidades de "visionarios", "atrevidos" y "saber lo que el cliente quiere". Las races de la compona como fabricante de productos para consumidores le dieron a Nokia una importante ventaja en la revolucin de la telefona mvil.

En las oficinas de la ciudad tecnolgica de Finlandia, donde Nokia tiene su centro de operaciones, un tercio de] personal de la empresa trabaja en el rea de Investigacin, y como resultado de esta labor se puede destacar que slo en 1999 la compaa introdujo 17 tipos distintos de dispositivos, la mayora disponible en diferentes colores y a precios baratos. Entre sus proyectos, est la creacin de una nueva gama de modelos de telfonos mviles, para los cuales se estn evaluando cuidadosamente los tiempos de 5 actividades involucradas para llevar a cabo el proceso productivo:1-2,1-3, 2-3, 2-4, 3-4, 3-5,4-5 y los tiempos "esperados" son de 7,4,9,8,10,6,3das respectivamente; los ejecutivos de Nokia se encuentran en la interrogante si 25 das sera el mayor tiempo que podra demorar el conjunto de fases para no perder terreno en el ambiente tan competitivo del cual actualmente es lder.

As mismo, parte del xito de los finlandeses de Nokia se debe precisamente a su creencia en la alta segmentacin del mercado de los telfonos inalmbricos y que existen diferencias entre pases y sus respectivos consumidores: no es lo mismo venderle un celular a un universitario, a un profesor o a un empresario.

Es en este punto donde ha fallado la competencia. Ericsson, que tiene una historia vinculada siempre a la telefona y que es el lder absoluto como proveedor de redes, ha sido lenta en sacar nuevos productos, especialmente celulares ms econmicos, que son los que han experimentado una demanda ms significativa. Ericsson y Motorola aseguran que estn lejos de tirar la toalla, y Motorola ha realizado cambios abismantes en el ltimo tiempo, cerrar su planta manufacturera de Harvard, USA, lo que implicar la eliminacin de 2.500 empleos y que se inserta en una poltica estratgica de largo plazo, donde se trasladarn las fbricas al sudeste asitico, a Mxico y a Brasil, para disminuir costos de mano de obra y mejorar la eficiencia, para lo cual necesitan producir en economas de escala,

Nokia se ubica en el lugar nmero 11 en el ranking de las marcas ms reconocidas del mundo, y entre sus metas en el rea comercial est enfocarse al segmento joven, que son finalmente los que deciden qu va a funcionar en el futuro. Los representantes de Motorola y Ericsson estn conscientes de que tendrn que generar marca si quieren acortar ventajas con el lder. Actualmente, se pueden ver carteles de Motorola anunciando su campaa 'Intemet en la mano", que promueve el uso del WAP. Ericsson hace lo mismo con sus campeonatos de tenis. Pero la carrera tiene un componente que es ms importante: la innovacin de nuevos productos y aplicaciones.

En Nokia estn tranquilos: "Seguiremos haciendo lo mismo que hemos hecho en el pasado", y confan en que el reconocimiento de su marca y la calidad de los telfonos sigan siendo factores suficientes para afianzar su dominio en la regin y por qu no decirlo, en el mundo. 1. Qu tipos de objetivos y planes parecen ser relevantes en Nokia? Por qu? Qu diferencias/similitudes

parece existir con los objetivos y planes de Motorola y Ericsson? Por qu? 2. En relacin a las barreras al establecimiento de objetivos y planes que han enfrentado sus rvales, cules

parecen ser de mayor beneficio para NOKIA? Por qu? 3. En relacin a los tipos y condiciones de las decisiones...cmo se da el proceso de toma de decisiones en

NOKIA? Qu ventajas/desventajas parecen existir con la competencia? Por qu?