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Plan Estratégico 2017 – 2019

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Carta de presentación 4

Logros del plan anterior 6

Misión, visión y valores 7

Metodología para el análisis de la situación 10

Líneas y objetivos estratégicos 11

Factores de éxito y competencias clave 13

Desarrollo de los objetivos estratégicos 14

Indicadores estratégicos 29


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El presente Plan Estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis realizado por más de 150 personas en el período que va de julio de 2016 a febrero de 2017. Un trabajo laborioso pero muy productivo que ha permitido que tanto el Patronato como el Consejo de Dirección dispongan de la información adecuada para la redacción de este Plan. Su contribución va mucho más allá de la mera información, pues también se han proporcionado valiosas propuestas de mejora, cuya aportación nace íntegramente del análisis realizado.

Por tanto, si bien Patronato y Dirección han validado, redactado y sintetizado toda la información, la esencia de la misma es de las personas que han participado en este proyecto. Un trabajo en equipo que demuestra que el conjunto vale más que la suma de sus individuos; que la ventaja está en el pensamiento de las personas, y que estas quieren y deben participar en el desarrollo de este gran proyecto que es la Fundación. Si en algo puede destacar la labor del Patronato y la Dirección es en su apuesta decidida por las personas, de lo que da muestra la amplia apertura e invitación a la participación para la construcción del Plan Estratégico.

Como se verá en el Plan, este aspecto de poner el foco en las personas no es sólo una cuestión técnica en la redacción del mismo, sino que se convierte en su auténtico eje central. No en vano, el título del presente Plan Estratégico, “Excelencia basada en las Personas y la Innovación”, ya anuncia los tres objetivos principales de este, donde las Personas se sitúan en el centro de la estrategia como medio indispensable para conseguir nuestros objetivos. Y en este sentido, cabe decir que cuando hablamos de Personas, hablamos de TODAS las personas.

Nuestra misión versa sobre las personas con discapacidad intelectual, y de manera ineludible ellas y su calidad de vida son el fin último de todas nuestras acciones; son el objeto de este y de todos los planes que la Fundación ha realizado siempre. Pero en este Plan Estratégico queremos ir más allá: queremos tener una visión integral cuando hablamos de Personas y por tanto nos centramos esta vez, como uno de los principales ejes de actuación, en el Equipo Profesional. Estamos convencidos de que esto redundará muy positivamente en nuestra misión, y que será el factor clave de nuestro éxito.

Así mismo, tal como anuncia el título, otro factor de éxito clave en el desarrollo de nuestra misión debe ser y será la innovación. De manera unánime, en los análisis realizados se ha detectado como un elemento indispensable para nuestro futuro. Necesitamos ser aún más innovadores. Estamos inmersos en un cambio de era trepidante, vertiginoso; en un momento histórico único que supondrá cambios irreversibles para el ser humano y para la sociedad. Las nuevas tecnologías y la robotización suponen una ventaja evidente para las personas, pero también una amenaza, y debemos conseguir que para nosotros se quede en lo primero y no en lo segundo.

JAVIER ARROYO

Director General


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La globalización, los cambios políticos, las nuevas demandas energéticas, el cambio climático… son aspectos que requieren una mayor exigencia en la eficiencia y gestión de las organizaciones y un mayor estado de alerta. Tenemos que contribuir, como parte importante de la sociedad que somos, a que este cambio histórico basado en la globalización y la digitalización sea algo positivo para todos, especialmente para las personas con discapacidad, y ayudar a construir un mundo mejor basado en el bien común para todos y no sólo para unos pocos.

De esta manera lograremos la Excelencia, siempre buscada en nuestra Misión y determinada en nuestra Visión, abarcando todas las etapas de vida y todos los servicios que pueda requerir la persona con discapacidad intelectual y su familia. Un ambicioso objetivo que debemos alcanzar tratando de atender todas las necesidades que la persona con discapacidad intelectual pueda requerir y hacerlo en el ámbito más inclusivo posible.

Y para obtener todo ello, tenemos que conseguir la Excelencia como organización, tanto en la gestión de medios (Eficiencia Organizativa, tercera Línea Estratégica) como en su dimensión humana (Valores); así como incrementar nuestra capacidad de ofrecer productos y servicios (cuarta Línea Estratégica) que generen valor a la sociedad y a las empresas para poder generar así empleo de calidad. En definitiva, un gran reto que, entre TODOS, lograremos.


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95 % de usuarios y familias satisfechos o muy satisfechos.

96,14 % de clientes satisfechos o muy satisfechos.

Fusión de empresarial entre Fundación e Ibergrupo.

Crecimiento de un 87% en empleo en tres años.

Implantación ERP Sage Murano.

Numerosos premios otorgados.

Creación de nuevas direcciones (Desarrollo de Personas, Innovación, Relaciones Institucionales…).

Implantación de SERPAIS CIMA, nuestro servicio más inclusivo de empleo con apoyo.

Celebración de nuestro 50 aniversario con el concierto de Inma Shara.

Visita a otras entidades de Bolivia, Polonia, Italia y Madeira.

Mejoras en proyectos y obtención de fondos europeos.

Implantación de la Contabilidad Analítica.

Desarrollo de mejoras en PRL y mantenimiento.

Encuentro entre Dirección General y profesionales en FAUNIA.

Mantenimiento de la Certificación ISO 9001, con cero salvedades en el concierto y trabajando en ISO 14001 y 27001.

Compra de actividad a Ilunion.

Cambio de imagen de marca.

Crecimiento del CFE con 100 plazas formativas.

Hitos

2014 – 2016

GRADO DE

CUMPLIMIENTO

81,17 %

6 líneas

estratégicas.

46 objetivos

estratégicos.

120 objetivos

operativos.

98 % de objetivos

conseguidos.

10 objetivos

conseguidos

parcialmente.

10 objetivos no

conseguidos.


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La inclusión social y laboral de personas con discapacidad, principalmente intelectual, potenciando la calidad de vida, la autonomía personal, el desarrollo de nuestros valores, el empleo de calidad y la mejora continua en todas las personas que componen la organización.

Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad.

Vemos a Fundación Juan XXIII Roncalli como entidad de referencia en excelencia e innovación, ofreciendo soluciones en todos los ámbitos de la discapacidad intelectual y en más territorios, generando valor a la sociedad y a las empresas, ampliando los productos y servicios que nos permitan generar empleo de calidad.

Justicia Cultura Integridad Fraternidad Alegría

Compromiso Calidad Innovación Mejora continua Transparencia

Por qué motivo existimos

y qué es aquello que le

ofrecemos a la sociedad

Cómo nos vemos en los

próximos tres años

Humanos

Cómo nos vemos en los

próximos diez años

Profesionales


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VALORES

HUMANOS DEFINICIÓN

REALIZADO

A TRAVÉS DE:

JUSTICIA

Es ética, equidad y honestidad. Es la

voluntad constante de dar a cada

uno lo que le corresponde. Es el

referente de rectitud que gobierna

la conducta y nos constriñe a

respetar los derechos de los demás.

Todas nuestras actividades y servicios

buscan la justicia hacia las personas con

discapacidad, especialmente intelectual,

pero también hacia el conjunto de la

organización mediante nuestro código

ético, el Comité de ética, la política de

comunicación interna bidireccional, la

política retributiva, el Plan de Personas…

CULTURA

Todo aquello con lo que el hombre

afina y desarrolla sus innumerables

cualidades espirituales y

corporales; hace más humana la

vida social.

Formación profesional y social

permanente, así como en habilidades

personales, sociales y en valores. Viajes

de ocio cultural y convivencia.

INTEGRIDAD

Desde un punto de vista ético, es la

manera de manejarse

coherentemente con los valores

personales y compartidos con la

comunidad a la que se pertenece.

Respeto del objetivo final de la Fundación

de inclusión social y laboral de las

personas con discapacidad. Respeto a los

valores de la Fundación y fomento de

esos valores.

FRATERNIDAD

Lazo de unión entre las personas,

basada en el respeto a la dignidad

e igualdad de derechos de los seres

humanos.

Búsqueda continua de la mejora de la

calidad de vida y el respeto a los

derechos de personas con discapacidad

y los profesionales.

ALEGRÍA

Emoción y estado de bienestar que

sentimos y que nos genera altos

niveles de energía y una fuerte

disposición a la acción positiva y

constructiva.

Cumplimiento de la misión. Fomentando

la convivencia. Celebrando los logros.

Mirando de manera positiva y con

espíritu de mejora continua al futuro.


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VALORES

PROFESIONALES DEFINICIÓN

REALIZADO

A TRAVÉS DE:

COMPROMISO

Capacidad que tiene una persona

para tomar consciencia de la

importancia que existe en cumplir

con una misión, adquiriendo cierto

grado de responsabilidad para

conseguir que esta se lleve a cabo.

Buscando la excelencia en el

cumplimiento de nuestra misión y

nuestra involucración con las personas

y con la sociedad a través del

desempeño de nuestro trabajo con

altos niveles de eficacia, eficiencia y

calidad.

CALIDAD Implica satisfacer las expectativas y

anhelos de los usuarios.

Mediante certificaciones de Calidad,

búsqueda de la calidad interna, análisis

de Procesos y aplicando tecnología.

INNOVACIÓN

Cambio que introduce novedades, y

entendemos también como tal la

incorporación de nuevas ideas,

dando voz a todas las personas que

forman parte de la entidad en la

aportación y construcción de las

mismas.

Búsqueda constante de nichos de

empleo. Análisis de las mejores

prácticas que puedan mejorar la

calidad de vida de los usuarios.

Inversión en la búsqueda de la

innovación.

MEJORA CONTINUA

El objetivo de Fundación Juan XXIII

Roncalli es convertirse en referente

de la innovación y la excelencia del

campo de la discapacidad

intelectual

Implantación de procesos de mejora

en toda la organización. Análisis DAFO.

Seguimiento de los procesos de mejora

planteados periódicamente

TRANSPARENCIA Honestidad de actuación que

muestra la verdad de sus hechos

Claridad e intercambio de información

interdepartamental. Implicación de

todos los profesionales. Reuniones

periódicas de la dirección y equipo.


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Para la elaboración del presente Plan Estratégico nos propusimos, a mediados de 2016, un gran reto: que fuese creado por todas las personas que componen Fundación Juan XXIII Roncalli y no sólo por el Patronato y la Dirección. Queríamos dar voz a todo el equipo y que este pudiese opinar sobre los aspectos que tenemos que mejorar y aquellos que tenemos que potenciar. Por ello, no sólo hemos pedido opinión a nivel del trabajo que cada uno realiza y que, por tanto, conoce más de cerca, sino sobre todos los aspectos de la organización, cuestionando todo, revisando desde la misión y la visión hasta el rumbo que deberíamos emprender, y llegando a los detalles de cada área. Incluso antes de comenzar con este proyecto, ya sabíamos que para el éxito de nuestra misión como entidad deberíamos conseguir previamente dos cosas: convertir nuestro lugar de trabajo en el mejor posible y, por otro lado, para poder funcionar de manera orgánica (es decir, que cada persona que compone la entidad pueda ser un auténtico líder y representante de lo que es nuestra organización), construir entre todos un relato común sobre quiénes somos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos de una manera y no de otra.

Finalmente, para conseguir este gran reto, propusimos la participación abierta y voluntaria en el proyecto a todo el equipo. El resultado fue lo que hemos denominado Proyecto PERSEIDE (en alusión a las lluvias de estrellas). En él trabajaron 105 personas para plantear el desarrollo tanto del Plan Estratégico como de los otros aspectos mencionados anteriormente, el MLT (Mejor Lugar de Trabajo) y el SDC (Sistema de Discurso Compartido). Posteriormente, otros 55 miembros de la organización se unieron al proyecto para completar el análisis pormenorizado de cada área que requería el Plan Estratégico, así como las propuestas de mejora, por lo que llegamos a una participación total de 160 personas: un porcentaje altísimo en un proceso que podríamos clasificar como muy innovador, dada su amplitud, desde el punto de vista de la gestión estratégica. Por tanto, el resultado del presente Plan es en su totalidad fruto de la amplia participación de las personas. El Patronato y la Dirección han escuchado de esta manera a todo el equipo, y sintetizado, ordenado y validado los análisis y las propuestas aportadas por ellos (proceso complejo en sí mismo por la cantidad enorme de información tratada), participando en la construcción del Plan como una parte más de la organización. Estamos convencidos del análisis certero y del éxito del Plan Estratégico precisamente por esto: porque es el Plan de las Personas.

PROYECTO

PERSEIDE

105 participantes

voluntarios

9.108 horas laborales

10 líderes

7 reuniones de equipo

de jornada completa

750 propuestas

analizadas

50 actas procesadas por

el Comité

10 reuniones de debate

y consenso de

Desarrollo de Personas,

Dirección General y

líderes

55 personas se suman,

llegando a 160


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Nos hemos marcado cuatro líneas estratégicas durante el período de ejecución de este Plan Estratégico, 2017 – 2019, que abarcan un total de 15 objetivos concretos:

LÍNEA ESTRATÉGICA: CENTRARNOS EN LAS PERSONAS

1. Conseguir el mejor lugar de trabajo del sector. 2. Fomentar la participación activa de las personas en el proyecto. 3. Situar el talento en el centro de la organización. 4. Ser ejemplares en la comunicación interna.

LÍNEA ESTRATÉGICA: FOMENTAR LA INNOVACIÓN

5. Ser los más innovadores en servicios y negocios del sector. 6. Producir innovación disruptiva empresarial de alto valor. 7. Crear y gestionar proyectos innovadores de manera clara y eficaz.

LÍNEA ESTRATÉGICA: EFICIENCIA ORGANIZATIVA

8. Conseguir procesos eficientes. 9. Aplicar tecnología a los procesos, servicios y negocios. 10. Optimizar el sistema organizativo. 11. Crear un sistema de BI estratégico, ágil y práctico.

LÍNEAS ESTRATÉGICA: MEJORA Y/O AMPLIACIÓN DE SERVICIOS Y NEGOCIOS

12. Posibilitar espacios e inversiones para la expansión. 13. Generar un mínimo de dos nuevos servicios y dos nuevos negocios. 14. Mejorar y/o ampliar servicios/negocios que estén generando valor. 15. Aumentar nuestra presencia en la sociedad y el mercado.

EL CAMINO A

SEGUIR Y LAS

METAS POR

CUMPLIR


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MAPA DE PROCESOS DE ALTO NIVEL


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COMPETENCIA

CLAVE DEFINICIÓN

SENSIBILIDAD

INTERPERSONAL

Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades, así como la

disposición a ayudar y a construir el bien común. Está relacionada con el

contacto persona a persona y las interacciones efectuadas en trabajos en

equipo.

AGILIDAD

Se refiere a la flexibilidad y rapidez en la adaptación y respuesta a los

cambios o nuevos retos. En consecuencia, implica conocimientos y

adaptación digital.

INTELIGENCIA

EMOCIONAL

Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los

ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos

y en nuestras relaciones.

PROACTIVIDAD

Cualidad por la que una persona asume el control absoluto de su conducta

de forma activa. Significa tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones

creativas y audaces para generar mejoras, anticiparse a los hechos,

asumiendo la responsabilidad de que las cosas sucedan.

ILUSIÓN

Alude a la capacidad de trabajar con ahínco por el alcance de un objetivo

cuya consecución parece especialmente gratificante, necesaria o importante

para el bien común.

POLIVALENCIA Y

CREATIVIDAD

Se refiere a la cualidad de adaptarse y ser valioso en distintas situaciones u

ofrecer diferentes prestaciones en función del contexto. La creatividad es la

habilidad para responder de forma adaptativa a la necesidad de nuevos

enfoques y productos.

CARÁCTER

COLABORADOR

Es la predisposición a la asociación entre varias personas para la realización

de un trabajo o actividad, repartiéndose tareas y roles, prestándose

mutuamente ayuda, coordinando esfuerzos, con el fin de alcanzar el objetivo

previsto. Incluye conceptos como cooperación, solidaridad y

corresponsabilidad.

EL MODO DE

ALCANZAR LOS

OBJETIVOS

Desde Fundación Juan XXIII Roncalli, tenemos muy claros cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestros objetivos:

1. Centrarnos en las personas: valores, talento y cultura organizacional. 2. Excelencia en los servicios y productos. 3. Fomento de la innovación. 4. Generación de valor. 5. Estabilidad financiera. 6. Eficiencia organizativa.


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COMENTARIOS

DEL EQUIPO DE

DIRECCIÓN

1.- CONSEGUIR EL MEJOR LUGAR DE TRABAJO DEL SECTOR

Queremos convertir a Fundación Juan XXIII Roncalli en el Mejor Lugar de Trabajo (MLT) dentro de su sector. Creemos que este es un objetivo estratégico de primer orden, pues tiene importantes implicaciones en varios aspectos que a continuación se detallan:

1. La satisfacción de las personas es objeto de los valores de nuestra Fundación. Entre nuestros valores se encuentran la justicia, la alegría, la integridad, la fraternidad… hacia todas las personas. Y los valores nos fortalecerán ante un entorno realmente cambiante: análisis del entorno como “la modernidad líquida” de Zygmunt Bauman, o el entorno VUCA de la Defensa USA y el Management moderno recomiendan encarecidamente dar sentido a todo lo que hacemos y empoderar a la gente.

2. Aumentará la innovación y la calidad interna de todos nuestros servicios: la satisfacción de las personas redunda directamente en la creatividad y la calidad del trabajo.

3. Generará valor: con la innovación y la calidad interna, fruto de un entorno colaborativo, seremos capaces de crear servicios y negocios de calidad, que generen valor tanto para los usuarios y sus familias como para los clientes y patrocinadores.

4. Crearemos empleos de calidad y servicios de calidad, que es nuestra misión, y seremos capaces de expandir dicha misión.

Para conseguir este objetivo habrá que trabajar en distintos aspectos humanos (culturales, formativos, comunicativos…), económicos (valoración, mejoras...) y legales dentro del margen de actuación, muchas veces escaso, que tenemos como organización del Tercer Sector. Todo lo relacionado con el MLT, así como los siguientes Objetivos Estratégicos (OE 2, 3 y 4), en la Línea Estratégica “Centrarnos en las personas” queda reflejado en el Plan de Personas, que será el plan vertebrador e incorporará la documentación del MLT. Para medir los resultados de consecución de este objetivo tendremos que ser capaces de crear indicadores cualitativos propios, así como disponer de encuestas y análisis comparativos. Habrá que disponer de KPI’s específicos como nivel de satisfacción, índice de rotación, etc., de carácter anual, y otros que nos indiquen a más corto plazo su evolución (mensual, bimensual). En cualquier caso, queremos que este objetivo sea un éxito interno, sin necesidad de momento de un consultor o auditor externo.

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2.- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS PERSONAS EN EL PROYECTO

Consideramos de vital importancia para la organización que las personas que en ella trabajamos participemos de manera activa en su desarrollo. Dicha participación debe extenderse al total de las personas y no quedarse exclusivamente en la participación de directores, gerentes, coordinadores y responsables. Todos podemos contribuir de una manera u otra a generar valor y al desarrollo de la organización más allá de nuestro desempeño personal cotidiano. Nos proponemos por tanto en el presente Plan que la esencia del desarrollo de la organización salga del conjunto de las personas y no sólo de la Dirección.

En el año 2016 hemos tenido una buena experiencia con el proyecto PERSEIDE, y sobre el mismo esquema, pero con las variaciones o mejoras que se consideren oportunas, debemos continuar trabajando. PERSEIDE ha contribuido de manera sobresaliente a generar ideas y correctos análisis de situación. Junto con el trabajo de los equipos seleccionados por áreas, las distintas Direcciones, y el Patronato, se ha construido el presente Plan Estratégico; por tanto, este esquema de funcionamiento, donde PERSEIDE ha establecido los cimientos, nos servirá igualmente para la implantación del Plan Estratégico y para mantener en la órbita de la calidad interna, la innovación, la apuesta por las personas y la generación de valor a nuestra Fundación. Es más, creemos que sin la participación activa de las personas ninguno de estos objetivos se podría conseguir, especialmente en lo que a innovación y calidad interna se refiere. El Plan de Personas recogerá propuestas para el funcionamiento participativo, así como otras posibles pautas o foros colaborativos (Comités específicos, ÁGORA…), que nos puedan servir de base para fomentar la participación de todo aquel que quiera aportar valor.

Al igual que en el objetivo anterior, tendremos que crear nuestros propios indicadores. Se trata de un Objetivo Estratégico intangible y fuertemente inductor (OE 5, 6, 7 y 8 según el Mapa Estratégico), por lo que tenemos que prestar especial atención al éxito del mismo. Por tanto, debemos crearnos objetivos ambiciosos y disponer de indicadores de consecución. En este caso, como KPI esencial (que no único) nos marcaremos “Nº de Personas implicadas en proyectos o comités, el cual no podrá ser inferior a 50, y mediremos también el tiempo dedicado a nuevas ideas y el número de ideas generadas por áreas.

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3.- SITUAR EL TALENTO EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Queremos que sean las personas con talento las que desarrollen y hagan

crecer a la organización. Se trata del objetivo más inductor de todo el Plan

Estratégico, tal como se puede apreciar en el mapa. Tenemos que ser capaces

de atraer y mantener talento y de generarlo internamente. Es imprescindible

que ese talento se convierta en motor de la organización. Para ello, los dos

objetivos anteriores (1 y 2) son también indispensables, tanto para aumentar

nuestra capacidad de atraer talento como para generar talento interno.

Todos estos objetivos están muy interrelacionados entre sí.

La formación se presenta en este punto como un aspecto clave, así como la

gestión del Talento y la Evaluación del Desempeño. Vamos a invertir una

importante cantidad de recursos en formación externa, pero queremos

fomentar también la formación interna, siendo capaces de compartir

conocimientos. Creemos que esta puede ser una manera mucho más

efectiva, dado el gran número de personas que somos y el talento distribuido

dentro de la organización, para la formación eficaz de las personas.

También es importante destacar en este apartado la promoción de la cultura

y valores de la organización. Los indicadores que nos servirán para controlar

la evolución de este objetivo serán:

1. El porcentaje de personas con la formación adecuada.

2. El porcentaje de personas con alto nivel de desempeño.

3. El nivel de compromiso.

4. El ratio de promoción interna.

5.

El objetivo que nos marcamos para este Plan

trianual respecto a la Gestión del Talento es llegar

al final del 2017 con una óptima ejecución del Plan

de Personas y llegar igualmente a esa fecha con

los objetivos 2 y 3 cumplidos. Y conseguir el Mejor

Lugar de Trabajo, con un autodiagnóstico, hacia

finales de 2018. Pero todo esto no deja de ser un

propósito, con un período largo de trabajo.

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4.- SER EJEMPLARES EN LA COMUNICACIÓN INTERNA

Queremos que al término de este Plan, incluso antes, seamos un modelo a seguir en cuanto a Comunicación Interna. Para poder conseguir los Objetivos Estratégicos anteriores, conseguir el MLT y la participación activa de las personas en el proyecto, es indispensable la existencia de una excelente Comunicación Interna. No podemos pedir innovación, participación, etc… si no hay canales de comunicación fluidos y efectivos.

Debemos establecer vías de comunicación bilaterales, entre la Dirección y las personas; entre los responsables de cualquier nivel y sus equipos; entre distintos grupos; de manera general y de manera particular, etc… Es decir, tenemos que ser capaces de crear un sistema de comunicación y de información que nos ayude a conseguir las líneas estratégicas por las que estamos luchando en el presente plan (Personas, Innovación, Eficiencia Organizativa, Expansión y/o mejora de Servicios y Negocios). Para ello, nos vamos a marcar como objetivos los siguientes aspectos:

D. General: 12 “Jornadas de Puertas Abiertas” al año, voluntarias, de una hora de duración, con dos espacios: uno de información y otro de preguntas, dónde se podrá formular cualquier cuestión, bien de manera directa o bien de manera delegada.

D. General: 12 desayunos al año con equipos transversales

4 visitas anuales a cada una de las distintas áreas de servicio o negocio

Dirección de Personas: acompañamiento a la Dirección General en las reuniones abiertas

Ejecutar el Plan de Comunicación Interna en todo lo concerniente a información y datos a difundir

6 Actividades anuales para el fomento de la cultura y de los valores.

Gestión de PERSEIDE para el fomento de la participación.

Además, estableceremos dentro del Plan de Comunicación Interna un plan de información para responsables de manera que pueda fluir la información relevante y los indicadores pertinentes para la implantación del presente Plan y la gestión de la organización.

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5.- SER LOS MÁS INNOVADORES EN SERVICIOS Y NEGOCIOS DEL SECTOR

Este Objetivo Estratégico marca el espíritu de una de las cuatro grandes líneas estratégicas del Plan: la apuesta por la innovación. Queremos ser la entidad que más innovación genere dentro de nuestro sector, y para ello hemos creado un departamento que trabajará en exclusiva para la Innovación.

Después del amplio debate interno y los análisis realizados, creemos firmemente que este factor, la innovación, debe ser una cualidad que nos caracterice aún más en Fundación Juan XXIII Roncalli. La innovación en este Objetivo Estratégico se entiende en un sentido amplio: deberá mejorar tanto nuestros servicios (que redunde en una mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual, así como su empleabilidad) como nuestras líneas de negocio (que implique un aumento de valor y de generación de empleo de calidad), así como nuestra capacidad de presentar proyectos innovadores y prácticos a patrocinadores y a la sociedad en general. Por tanto, podrá ser innovación en forma de ampliación o creación de nuevos servicios y negocios tangenciales a los que ya desarrollamos (la innovación no tangencial o disruptiva se trata en el Objetivo Estratégico siguiente), pero también pueden ser innovaciones que mejoren lo que ya hacemos: pequeñas mejoras que nos hagan ganar calidad o eficiencia.

Todos los objetivos estratégicos incluidos en la Línea Estratégica 2 de la INNOVACIÓN están muy relacionados, como ya se ha mencionado anteriormente, con los Objetivos 1, 2, 3 y 4 de la Línea estratégica de las PERSONAS. Es decir, si conseguimos ser el mejor lugar de trabajo del sector, fomentamos la participación activa de las personas, somos ejemplares en comunicación interna y, lo más importante, somos capaces de situar el talento en el centro de la organización, entonces la innovación surgirá de manera completamente natural. Los objetivos relacionados con esta Línea (OE 5, 6 y 7) se desarrollan en el Plan de Innovación y el Proyecto Idea que se incluyen en el Plan. Así mismo, se realizará un estudio de Benchmarking antes de finalizar 2017 y surgirán nuevas propuestas. Nos proponemos que en cada servicio o negocio se generen como mínimo dos innovaciones de nivel 1 (mejoras) y una innovación de nivel 2 (nuevos servicios tangenciales) al año, y los indicadores que nos servirán para medir este OE serán, además del mencionado anteriormente, los KPI´s cualitativos del OE 2.

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6.- PRODUCIR INNOVACIÓN DISRUPTIVA EMPRESARIAL DE ALTO VALOR

Nos proponemos realizar alguna actividad industrial o tecnológica de alto valor añadido. Dentro de los análisis realizados, nos encontramos con algunas líneas que están generando poco valor, incluso que en lugar de sumar restan valor de otras. Por ejemplo, el mercado donde opera la línea de Marketing Directo está en clara madurez y declive. Sin embargo, nosotros queremos seguir apostando por ella, seguimos creyendo que se puede generar valor con esta actividad. Pero al mismo tiempo que cuidamos de la viabilidad de esta línea, no se nos escapa el riesgo en el que incurrimos si no somos capaces de generar nuevas actividades de mayor innovación y generación de valor para conseguir nuestros propósitos de crear empleo de calidad.

Por tanto, tenemos que ser capaces de trabajar en la mejora interna de las líneas que operan en sectores a la baja, al mismo tiempo que buscamos una nueva (disruptiva) actividad que sea capaz de generar empleo, no tanto para sustituir aquellas, sino para poder disponer de nuevas fuentes de empleo.

Al proyecto de buscar esta innovación disruptiva le hemos denominado Proyecto Idea (Innovación Disruptiva Empresarial de Alto Valor), y hemos recogido dicho proyecto en un documento para la búsqueda de partners interesados. Los hitos que nos proponemos para poder medir la evolución de este son:

Haber presentado el proyecto como mínimo en 12 empresas de primer nivel tecnológico o innovador.

Disponer al terminar el año 2017 de 5 productos o áreas de productos de exploración, en un primer nivel de análisis, con la explicación de sus posibles ventajas e inconvenientes, niveles aproximados de inversión, expectativas de crecimiento etc… para elegir 3 de ellos y realizar un segundo análisis en mayor profundidad y a finales de 2018 estar preparados para el desarrollo e inicio del Proyecto Idea.

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7.- GESTIONAR PROYECTOS INNOVADORES DE MANERA CLARA Y EFICAZ

Vamos a presentar proyectos realmente atractivos en fondo y forma. Con este Objetivo Estratégico queremos dar un giro importante a la gestión de proyectos, así como fomentar la innovación tangencial, sistémica u orgánica (es decir, toda aquella relacionada con la actividad corriente, que no es disruptiva)

Por un lado, queremos ser capaces de mejorar nuestro proceso de financiación de proyectos mediante mejoras en nuestras políticas de aplicación de resultados, así como en la gestión de los fondos aportados por nuestros patrocinadores, en el sentido de poder crear y presentar proyectos innovadores y atractivos cuyo impacto sea importante (en uno o varios ejercicios) para las personas con discapacidad intelectual y valorando estas aportaciones como parte del desempeño organizativo en proyectos dirigidos a fines específicos.

Por otro lado, queremos realizar una gestión eficiente de los proyectos, que deberá consistir en tener una cartera repleta de proyectos interesantes y potentes, con una presentación basada en el Marketing de Proyectos, lista para ser presentada en cualquier momento; y en poder gestionar y justificar dichos proyectos con herramientas apropiadas para la gestión de los mismos.

En cuanto a los indicadores, nos proponemos tener un mínimo de 200.000 euros en proyectos de cartera, valorados y priorizados mediante una escala, sin tener en cuenta inversiones en activos fijos (construcciones). Mediremos también el número de proyectos, sin que estos disminuya nunca de 15, así como el nivel de rotación de los mismos, que no deberá ser inferior al 30% anual; y mediremos también el nivel de innovación, que lo valoraremos mediante un sistema de puntos.

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8.- CONSEGUIR PROCESOS EFICIENTES

Nos proponemos ser, al término de este Plan, una organización

perfectamente procedimentada y digitalizada, un modelo de organización

capaz de producir bienes y servicios, tanto a usuarios como clientes y

patrocinadores, de la más alta calidad, no sólo en la esencia de lo producido,

sino también en la forma (procesos formales, seguridad y fluidez de la

información, eficiencia…). Este Objetivo Estratégico es el primero de la

tercera Línea Estratégica, la EFICIENCIA ORGANIZATIVA. Es, por tanto, uno

de los aspectos clave del presente Plan.

Ya en el anterior plan, el de 2014-2016 nos propusimos avanzar en esta línea,

la de la calidad interna. Y hemos avanzado mucho con la implantación del

ERP, la contabilidad analítica, las certificaciones de Calidad y otros aspectos

igualmente importantes que ahora no cabe enumerar aquí. Pero en este

período de tiempo hemos aumentado casi el doble nuestra plantilla, pasando

de 204 a 381 personas en tres años. Todo este importantísimo crecimiento

ha dificultado la eficiencia, porque cuando las cosas suceden así de rápido y

con muchos cambios de por medio, es difícil pararse a analizar si la

organización y sus procesos son lo más eficaces y eficientes posibles,

condición indispensable ya no sólo para la excelencia, sino para la mera

subsistencia.

Para el cumplimiento de este OE se van a destinar recursos estructurales al

análisis permanente de los procesos, así como a la implantación de

tecnología que pueda mejorar no sólo la gestión informativa de los procesos,

sino la misma eficiencia y la calidad de los servicios y negocios. Tenemos que

digitalizar hacia dentro y hacia fuera nuestra organización. Nos proponemos

por tanto conseguir procesos eficientes, seguros y digitales que nos lleven a

la calidad interna, que redunden en las personas, y que generen valor para

los usuarios y clientes.

Como indicadores, mediremos para la consecución de este OE el ritmo o

velocidad con la que se pueda ir ejecutando la reingeniería de procesos, con

un mínimo de 4 áreas completas por año. También mediremos los procesos

ordinarios de la casa para comprobar su eficiencia, mediante la medición del

cumplimiento de los niveles de servicio (SLA), que documentaremos y

mediremos, en un mínimo de cumplimiento del 90% una vez establecidos los

mismos. Así mismo, se medirán, en colaboración con BI (OE11) otros ratios

para comprobar la fluidez del proceso.

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9.- APLICAR TECNOLOGÍA A LOS PROCESOS, SERVICIOS Y NEGOCIOS

Muy relacionado con el objetivo anterior, con este Objetivo Estratégico

queremos conseguir la máxima digitalización de la organización. Para ello,

hemos dado un buen paso con la instalación del ERP, pero queda muchísimo

camino por recorrer, tanto en obtener el máximo rendimiento de esta

herramienta e integración de nuevos módulos en la misma, como en aplicar

otras tecnologías en diferentes áreas. Para ello marcaremos un plan de

supervisión y reingeniería de los procesos, según los casos (OE anterior) y

estudiaremos cómo aplicar la tecnología a dichos procesos para mejorarlos,

hacerlos eficientes y seguros. Las prioridades de este objetivo serán:

Crear o comprar tecnología que mejore la

calidad de vida de las personas.

Disponer de software integral, seguro y

eficiente en todas las actividades del Centro

Especial de Empleo.

Disponer de software integral, seguro y

eficiente en todas las actividades de CIS.

Integración segura y eficiente de todo el

software de staff (facturación, contabilidad,

CRM, RRHH…).

Digitalización, cuando no sea posible la

integración, de otros procesos

(mantenimiento, PRL…).

Digitalización de la documentación utilizada

en los procesos (oficina sin papeles).

El objetivo es que cuando estemos al término del presente Plan, hayamos

conseguido alcanzar un alto nivel de tecnologización, para lo cual nos

serviremos de indicadores basados en hitos que definiremos en el Plan

Operativo.


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10.- OPTIMIZAR EL SISTEMA ORGANIZATIVO

Además del análisis de los procesos y de la tecnología, tenemos que ser

capaces de optimizar la estructura organizativa. Nos proponemos agilizar la

toma de decisiones y hacer que dichas decisiones se tomen más pegadas al

terreno, empoderando a las personas responsables de dicha toma de

decisiones.

Queremos igualmente hacer más participativa la gestión de la organización,

mediante la creación de nodos, equipos y comités que tengan en sus manos

aspectos importantes sobre la buena marcha de la organización. Por esta

razón, este objetivo se engloba en la perspectiva del “Aprendizaje y las

personas”. Será necesario establecer equipos, responsabilidades, calendario

de reuniones, niveles de servicio, fechas críticas, etc…

Otro de los aspectos clave de este objetivo relacionado con el área de los

negocios es el cambio de modelo que se quiere producir, pasando de un

modelo centrado en el producto / servicio en el que nos encontramos, a un

nuevo modelo centrado en el cliente, basado en soluciones integrales. Es un

cambio importante para el que tenemos que prepararnos, tanto desde el

aspecto organizativo como, más importante, desde el aspecto cultural. Este

cambio supondrá una estructura más ligera y ágil en la toma de decisiones en

las áreas de responsabilidad cercanas al cliente.

Para llevar este objetivo a buen término se crearán 4 nodos y 3 comités

permanentes. Y se activará PERSEIDE un mínimo de dos veces al año, tanto

para supervisar la implantación del Plan como para fomentar el desarrollo.

Los indicadores que nos servirán de apoyo será el cumplimiento íntegro del

calendario de organización que se incorpora al Plan de Eficiencia

Organizativa, con el detalle de la misión de la reunión, asistentes, información

a aportar y a compartir a su término, conclusiones, etc…una vez terminados

todos estos encuentros.

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11.- CREAR UN SISTEMA BI ESTRATÉGICO, ÁGIL Y PRÁCTICO

Vamos a disponer de un moderno cuadro de mando para el análisis de la

información. Necesitamos apoyarnos en un sistema de Business Intelligence

(BI) más allá del sistema de información actual, para poder controlar mejor

la operativa diaria y la consecución de los objetivos estratégicos que nos

planteamos. Si partimos de la premisa de que el 90% de los fracasos

estratégicos se deben a fallos en la ejecución de la estrategia y no tanto a sus

planteamientos, nos podemos percatar de la importancia de este objetivo,

de la necesidad de disponer de un buen sistema de indicadores (KPI) y de una

herramienta que los controle y muestre información ágil y práctica para el

seguimiento.

Queremos apoyarnos en varios indicadores operativos,

relacionados por herramientas de BI y por contabilidad

analítica, así como algunos indicadores que sean auténticos

KPI estratégicos, que sirvan como “avisadores tempranos” de

cualquier desviación. El conjunto de los objetivos, tanto los

operativos como los KPI, estarán distribuidos entre los

distintos responsables y direcciones y recopilados en un

Cuadro de Mando.

Desde la gestión de los procesos y en colaboración con todas

las áreas, vamos a aumentar nuestra capacidad analítica y

por tanto a mejorar nuestra organización y calidad interna.

“Lo que no se mide no existe” o es imposible controlarlo. Es

imprescindible por ello, no sólo medir, sino además medir a

tiempo, en tiempo real, o incluso anticipándonos.

El trabajo de disponer de una buena base de BI es un desarrollo continuo,

pero nos proponemos dar un salto cualitativo importante dentro del ejercicio

2017, incluyendo en un solo cuadro de mando los principales parámetros a

medir, tanto estratégicos como operativos.

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12.- POSIBILITAR ESPACIOS E INVERSIONES PARA LA EXPANSIÓN

Tanto el último Plan Estratégico 2014 - 2016 como el presente tienen una

clara intención expansionista. Todas las personas que componemos

Fundación Juan XXIII Roncalli hemos estimado que podemos llegar más lejos,

que podemos crecer más. Y así lo hemos demostrado en estos tres últimos

años, donde el crecimiento de la organización ha sido muy considerable.

Ahora nos enfrentamos a una doble situación. Por un lado, el crecimiento

producido en los últimos años necesita de sus propios espacios e

inversiones para darse continuidad, para asimilar el crecimiento. Por otro

lado, creemos que debemos asumir nuevos servicios y crecer en los

negocios, sin olvidar la posibilidad de intervenir en otros territorios.

Para acometer estas necesidades vamos a realizar un Plan de Inversiones por

importe de 1.511.000 euros en el corto plazo con recursos propios. Estas

inversiones servirán para acometer proyectos de innovación y proyectos de

ampliación y mejora de algunos negocios. Además, pretendemos acometer

nuevos espacios para nuevos servicios, lo que puede suponer inversiones

mucho más elevadas. Se está estudiando en estos momentos:

- Ampliación de la sede central para las propias

necesidades internas (ampliación de servicios

de Centro de Día, Centro Ocupacional y Centro

de Formación para el Empleo).

- Ampliación de los espacios destinados

Logística.

- Construcción de nuevos inmuebles para

nuevos servicios.

- Habilitación de nuevos espacios para Catering.

No es posible determinar en estos momentos las inversiones necesarias para

acometer los tres puntos mencionados, pues se trata de necesidades o

proyectos muy avanzados, pongamos por ejemplo al 80%, pero no en su

totalidad como para considerarlo decisiones adoptadas. En cualquier caso, se

trata de inversiones o gastos de arrendamiento de elevadas cuantías, que en

el caso de las inversiones será necesario financiación externa.

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13.- GENERAR UN MÍNIMO DE DOS NUEVOS SERVICIOS Y DOS NUEVOS NEGOCIOS

Vamos a generar nuevos servicios y nuevas líneas de negocio. La habilitación

de espacios y la realización de inversiones del Objetivo Estratégico anterior

nos permitirá generar nuevos servicios y negocios en beneficio de las

personas con discapacidad, así como mejorar la calidad de los ya actuales. Tal

como establecimos en nuestro Plan anterior, y como tenemos establecido en

nuestra visión, queremos abarcar “todas las edades y todos los servicios”

que la persona con discapacidad intelectual pueda requerir. Y dado que el

empleo es una de las “batallas” más exigentes, necesitamos operar en

actividades generadoras de empleo, intensivas en empleo, pero que a su vez

generen valor.

Por tanto, es necesario ampliar servicios, especialmente en las edades

tempranas y en las edades tardías de las personas con discapacidad

intelectual. Ya estamos trabajando en ello, pues en los últimos tres años

hemos creado nuevos servicios (aunque no en esas edades), como el

SERPAIS. Pero esperamos que en 2017 se sienten las bases de nuevos e

importantes servicios que se verán materializados a lo largo de la vida de este

Plan, es decir, antes de concluir el año 2019.

E igualmente importante será generar nuevos negocios que generen empleo

y rentabilidad. En este sentido tenemos una buena plataforma de la que

despegar, pues ya somos una empresa multiactividad y nos puede resultar

relativamente fácil generar nuevas soluciones a nuestros clientes, máxime si

tenemos éxito en nuestro proyecto de cambiar nuestro modelo de negocio y

centrarlo mucho más hacia el cliente (Modelo Centrado en el Cliente).

Sobre este Objetivo no vamos a establecer KPI en el sentido tradicional del

término, sino que seguiremos su evolución de manera natural, pero sí vamos

a marcar en el Plan Operativo una serie de hitos que nos permitan detectar

si nos aproximamos o desviamos a su consecución.

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14.- MEJORAR Y/O AMPLIAR SERVICIOS/NEGOCIOS QUE ESTÉN GENERANDO VALOR

Este objetivo está muy relacionado con los Objetivos Estratégicos 12 y 13,

pero centrándonos en los servicios y negocios que ya tenemos en marcha.

Por tanto, se trata de mejorar y si es posible ampliar los servicios de Centro

de Día, Centro Ocupacional y Centro de Formación para el Empleo, así como

la ampliación y mejora de las actividades de empleo como Catering y

Logística.

Tenemos además otros servicios que se pueden crecer sin necesidad de

ampliar espacios, como son los Servicios de RR.HH., los outsourcings y los

enclaves laborales; así como la posibilidad de plantearnos estudios sobre la

puesta en marcha de actividades afines a las que ya venimos realizando que

pudieran ser de interés estratégico, tanto desde el punto de vista del empleo

como de la rentabilidad. La mejora o ampliación de estos servicios supone

igualmente el estudio pormenorizado y detallado de las actividades que

estén generando menos valor para tratar de reconducir su situación, así

como de aquellas que estén en rentabilidades negativas para cambiar su

status preservando el empleo existente.

Este OE se incluye dentro de la perspectiva financiera de los cuadros de

mando tradicionales porque en las empresas ordinarias la generación de

valor se mide por la rentabilidad. Es importante reseñar que para nosotros el

valor no es la rentabilidad en sí misma, sino como un medio para la

generación de empleo y servicios de calidad para las personas con

discapacidad. Por tanto, aunque somos una entidad del Tercer Sector,

también debemos medir por dicho parámetro, el de la rentabilidad, la

generación de valor en términos económicos, especialmente en las áreas de

empleo.

En cuanto a los indicadores, nos proponemos generar valor por encima del

2,5% de los activos en términos globales, y del 5% en el ámbito del empleo.

Las líneas de actividad de negocio deberán estar a finales de 2017 como

mínimo en equilibrio y para medir la consecución de este objetivo nos

serviremos de ratios financieros y contabilidad analítica.

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15.- AUMENTAR NUESTRA PRESENCIA EN LA SOCIEDAD Y EN EL MERCADO

Queremos o, más bien, necesitamos estar más presentes y activos en la

sociedad y en el mercado. Para conseguir generar valor tenemos que ser

capaces de demostrar a la sociedad lo que ya estamos haciendo, que

podemos prestar servicios de calidad a las personas con discapacidad

intelectual, que podemos trabajar con éxito en la inclusión y en la integración

de estas personas. Y también, como no, que podemos prestar servicios o

generar productos en iguales o mejores condiciones que cualquier otra

empresa.

Podremos seguir cumpliendo con nuestra misión, creciendo y mejorando si

conseguimos aumentar nuestra presencia, tanto a nivel social como a nivel

empresarial. Para ello, hemos modificado y potenciado la estructura de

nuestro departamento de Marketing; tenemos un nuevo Plan de Marketing

y Comercial que incorporamos al Plan Operativo, y vamos a cambiar nuestro

modelo organizativo en el área de empleo (Modelo centrado en el cliente),

lo que nos hará ser más proactivos con los clientes y más eficientes,

traduciéndose esto forzosamente en un aumento de las ventas. Hemos

potenciado el área de ventas y vamos a incrementar nuestra acción

comercial, aumentando nuestro KPI de prospección a visitas 40 mensuales.

Estamos además mejorando nuestra capacidad de innovar (Plan de

Innovación) y de presentar proyectos, lo que esperamos se traduzca en

nuevos servicios y una mayor capacidad de atraer colaboradores y

patrocinadores. Todo esto se traducirá ineludiblemente en una mayor

generación de valor, que a su vez se traducirá en servicios de calidad y

empleos de calidad, en un círculo virtuoso:

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PARA LA EJECUCIÓN

DEL NUEVO PLAN

Esta es una aproximación a los indicadores que se implantarán para comprobar la correcta ejecución del Plan Estratégico 2017-2019. El Cuadro de Mando definitivo, con la descripción de cada uno de los indicadores, las metas, los umbrales y los responsables de cada indicador, quedará fijado antes del 30 de junio del presente año 2017. Los indicadores meta pueden, en algunos casos, no ser estáticos sino evolutivos, es decir, que según vayan pasando los meses las metas deberán variar. En otros casos pueden ser fijos o anuales.


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plan estratégico 2017 - fundación juan xxiii roncalli · 2019. 7. 29. · plan estratégico 2017...

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