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PARTE PRELIMINAREL MARCO CONCEPTUAL

Los lentes de la herramientaPropsito:

Conocer, comprender y compartir los conceptos, enfoques y lineamientos convencionales y alternativos del contexto internacional y nacional que en la actualidad determinan el mercadeo y la comercializacin.

Para las organizaciones de base, empresas comunitarias, unidades productivas, resulta til comprender los conceptos, enfoques y lineamientos del contexto internacional y nacional, toda vez que su actividad no es aislada y buena parte de su crecimiento depende de los cambios en estos contextos.

En la actualidad ninguna empresa puede hacer caso omiso de la globalizacin, y de los marcos en los que se estn moviendo pases, empresas y personas. En este aparte nos aproximaremos a los conceptos en los cuales se esta sosteniendo el mercado y el comercio de bienes, productos y servicios, de la regin Costa Caribe Colombiana, intentando referenciarlos a contextos ms amplios, a contextos globalizados. La globalizacin y la competitividad son dos de los conceptos que constantemente se escuchan, analizan, y cuya fuerza controla los mercados locales, nacionales e internacionales.

LA GLOBALIZACIN escenario para el mercadeo y la comercializacin:Se conoce con ese trmino a la integracin de las economas y las sociedades a medida que caen las barreras para la circulacin de ideas, personas, productos, servicios y capitales. El mundo de hoy esta marcado por lo que se conoce como el proceso de globalizacin, es decir, la creciente gravitacin de los procesos econmicos, sociales y culturales de carcter mundial sobre aquellos de carcter nacional o regional. Nos enfrentamos a un mundo cada vez mas obsesionado con la competencia internacional.

En el ltimo cuarto del siglo XX se consolido una tercera fase de globalizacin, cuyas principales caractersticas son la gradual generalizacin del libre comercio, la creciente presencia en escenario mundial de empresas trasnacionales que funcionan como sistemas de produccin integrados, la expansin y la considerable movilidad de los capitales y una notable tendencia a la homogenizacin de los modelos de desarrollo, pero en la que tambin se observa la persistencia de restricciones a la mano de obra.

Las races de este largo proceso, se nutren de las sucesivas revoluciones tecnolgicas y, muy en particular, de las que han logrado reducir los costos de transporte, informacin y comunicaciones. La disminucin radical del espacio, en el sentido econmico del trmino, es un efecto acumulado de la reduccin de los costos y del desarrollo de nuevos medios de trasporte, a lo que se une la posibilidad de transmitir informacin en tiempo real, de sistemas de produccin integrados.

Existe una estrecha relacin entre el surgimiento de los sistemas integrados de produccin, el aumento de las corrientes de comercio y la inversin extranjera directa. El factor esencial ha sido, indudablemente, la liberacin del comercio, de los flujos financieros y de las inversiones en los pases en desarrollo. La dinmica del proceso de globalizacin est determinada en gran medida, por el carcter desigual de los actores participantes. La mxima paradoja del modelo de economa de mercado es que a mayor globalizacin y mayor libertad de mercado, ms se necesita reglamentarla y corregir sus efectos negativos. Por eso se requieren acuerdos, directrices, normas y autoridades que las establezcan. Esto no es posible sin que la base productiva comprenda su importancia en este nuevo escenario, asuma el rol que le corresponde como agente de desarrollo y presione, desde las localidades, las reglamentaciones y transformaciones que se hacen necesarias para permanecer en el mercado de manera competitiva.

LA COMPETITIVIDAD Concepto en constante elaboracinSobre el tema de la competitividad se han realizado mltiples estudios y discusiones tendientes a esclarecer lo que definira la competitividad, en el mundo, los continentes, las regiones, los pases e incluso los individuos.

Michael Porter define la competitividad como "una habilidad para mejorar y ganar una porcin del mercado. En estos trminos, se es competitivo si puede obtenerse una porcin de mercado, y ms competitivo si la porcin de mercado se incrementa (Porter, 1991)En Colombia, el trmino se encuentra sustancialmente ligado al concepto de productividad, "que se refiere no solo a la eficiencia macroeconmica en trminos de ingeniera o rentabilidad financiera, sino que apunta a resaltar la generacin de valor agregado en las unidades productivas como la fuente real de la riqueza nacional.." (FUNDAGRO, 1995).

Estas definiciones estn enmarcadas dentro de un esquema global, en el que la competitividad se medira en trminos de cobertura de mercado, con lo cual se explicara la tendencia de involucrar a todos los sectores e individuos dentro del mismo. "La posibilidad de articular pequeos productores a actividades ms dinmicas dependen en alto grado de acciones pblicas orientadas a incentivar que los agro negocios (agroindustrias, exportadores, cadena) se integre con pequeos productores, lo cual compensara, al menos en la primera etapa, los mayores costos que implica operar con ellos" (A. David, Maria Beatriz, 2001)Sin embargo, para algunos de los pequeos productores, segn lo explica CEPAL/FAO/GTZ, K" Una fuente de potencial competitividad para la agricultura familiar radica en el hecho de que cuenta con un margen de fuerza de trabajo (por ejemplo, el trabajo de los hijos y de la mujer o de otros familiares no remunerados, el tiempo "libre" del jefe) capaz de crear valor en el seno de esa estructura, pero no transferible (es decir, no existe otro espacio de valorizacin de ese tiempo de trabajo). La empresa agrcola, en contraste, depende de mano de obra asalariada que debe contratar en el mercado" (CEPAL/FAO/GTZ, 1998)Esto nos muestra como la competitividad atae a cada segmento del pas de una manera diferente. Sin embargo, en la construccin de la competitividad es donde la definicin de responsabilidades es fundamental. La competitividad empresarial requiere de empresarios motivados por la bsqueda constante de la excelencia, la innovacin, la auto evaluacin y la adopcin de las mejores prcticas de manufactura, laborales y gerenciales.

Un primer paso es el reconocimiento que las ventajas competitivas en el mundo moderno, no surgen en mayor medida de la disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra no calificada, sino de factores que son el resultado del propio proceso de desarrollo y pueden ser, por lo tanto, moldeados por los agentes pblicos y privados, por ejemplo, el desarrollo tecnolgico, que se encuentra relacionado con los avances en investigacin, generacin, transferencia y adopcin de nuevos conocimientos, tcnicas y procesos, no solo productivos sino, institucionales, tales como las Buenas Practicas de Manufacturas (BPM) y las Buenas Practicas Agrcolas (BPA). "Las ventajas competitivas dependen de la capacidad de captar, adaptar y crear tecnologa; mejorar constantemente el capital humano; disear estructuras empresariales dinmicas; explotar las complementariedades entre empresas que hacen parte de cadenas productivas y entre dichas empresas y aquellas que les prestan servicios; de desarrollar una estructura eficiente y disear un contexto regulatorio apropiado para las acciones de la empresa" (Conpes N. 2724, 1994)

LA DIFERENCIA ENTRE MERCADO MERCADEO/ MARKETING COMERCIALIZACIN Y VENTASEl mercado puede definirse como todos los clientes actuales y potenciales, ubicados en la localidad, la regin, la nacin o el mundo. El anlisis de mercado cubre datos tanto cualitativos como cuantitativos. Los datos cuantitativos podran incluir los volmenes de mercado, el estado del ciclo de vida del mercado, el crecimiento del mercado y/o la participacin en el mercado. Los datos cualitativos podran incluir la estructura de los requerimientos de los clientes, su cultura, manera de vivir, su motivacin para comprar, los procedimientos de compra y el poder de los competidores en el mercado, entre otros.

Existen mltiples definiciones de mercado, algunas para tener en cuenta:

I) "Lugar o rea donde se desenvuelven los compradores y vendedores y tambin el conjunto de posibles compradores y vendedores de mercancas o servicios". (American Marketing Association, 2003)II) El mercado, ente abstracto en s mismo, se concretiza al definir quien lo compone.

III) "El mercado est integrado por personas fsicas y jurdicas que en un rea geogrfica determinada consumen o pueden consumir un producto o servicio". (Kotler, 1995)

IV) En resumen, el mercado es el espacio en el que se encuentra la oferta (competencia) y la demanda (clientes) de su producto y donde se desarrollan los elementos de comercializacin de cualquier mercanca y/o servicio. Engloba, por tanto a: - Producto- Precio- Plaza o distribucin- Promocin- Personal de ventas- Servicio pre y post venta- Servicio de entrega del producto- Canales de distribucin

Por otra parte, en su sentido ms amplio, el concepto de mercadeo es una filosofa de la empresa, segn la cual la satisfaccin de los deseos de los clientes es la justificacin econmica y social de su existencia. En consecuencia todas sus actividades deben tender a determinar esos deseos y luego a satisfacerlos, a la vez que se pretende generar utilidades para la empresa.

Philip Kotler, estudioso de mercados, y experto en mercadeo conviene en mencionar y sealar la mezcla de mercadeo como variables controlables que la empresa puede usar para influenciar la respuesta del comprador. (Kotler, 1995)

El mercadeo es una ciencia social, donde para obtener resultados se hace necesaria la observacin, experiencia, verificacin y obtencin de datos de utilidad prctica inmediata. Siguiendo a Kotler es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer procesos de intercambio

Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, producto o servicio, desde el momento en que se concibe la idea, hasta el momento en que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. El anlisis de un mercado y sus necesidades, la determinacin del producto adecuado, sus caractersticas y precios, la seleccin de un segmento dentro del mismo y como comunicar nuestro mensaje son parte del arte conocido como mercadeo o marketing (Levinson, 2005)

El mercadeo envuelve desde poner el nombre a una empresa, producto o servicio, la determinacin del lugar donde se vender, el color, la forma, el tamao, empaque, la publicidad, las relaciones pblicas, el tipo de venta y post venta, el entrenamiento de las fuerzas de venta, la solucin de problemas y sobretodo el plan estratgico de crecimiento.

Toda actividad productiva, comercial, industrial, o de servicios, sea grande o pequea requieren mercadear sus productos y servicios. Hay consenso en considerar lo siguiente:

El mercado es dinmico y cambia constantemente La gente (compradores) no olvidan muy rpidamente, siendo una ventaja o una desventaja para la organizacin La competencia no est dormida El mercadeo establece una posicin para la empresa y es esencial para sobrevivir y crecer El mercadeo le ayuda a retener a sus clientes, conocerlos mejor, cambiar con sus gustos, y anticiparse a los cambios

EL MERCADEO ESTRATGICO

Es una gestin de anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a grupos de compradores especficos y que representan cualidades distintivas que les diferencian de competidores inmediatos, asegurando as al productor una ventaja competitiva definible.

Tambin se puede definir como la funcin que tiene como fin orientar a su organizacin hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a su saber-hacer, oportunidades que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo estratgico trata de escoger el mercado y la creacin y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor.

Podramos decir que el mercadeo estratgico est ligado al largo plazo, por lo que su responsabilidad estar ligada siempre a los niveles ms altos de la organizacin.

Teniendo ya esta informacin se puede llegar a subdividir el mercadeo estratgico en dos grandes reas:

La seleccin del mercado escogido como meta de la organizacin.

La creacin y mantenimiento de las estrategias de mercadeo que satisfaga las necesidades del mercado entendidas stas como las necesidades insatisfechas de los consumidores del producto o servicio.

La comercializacin por su parte incluye, la planificacin y control de los bienes y servicios que favorecen el desarrollo adecuado de la empresa y sus productos (base regular), para asegurar que los mismos estn en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en el precio y en las cantidades requeridas, que garanticen ventas rentables a travs del tiempo. Se trata del intercambio, de las compras y las ventas. Forma parte fundamental de las tareas de comercializacin, el asegurarse disponer de los suficientes volmenes de mercancas, en los momentos oportunos, en los lugares adecuados y en las condiciones de precio y distribucin acordes a las necesidades del mercado.La venta es una de las actividades ms pretendidas por empresas, organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado objetivo, debido a que su xito depende directamente de la cantidad de veces que realicen sta actividad, de lo bien que lo hagan y de cun rentable les resulte hacerlo.

El concepto de venta supone que es preciso estimular a los consumidores para que compren. Para ello, las empresas que ponen en prctica este concepto, utilizan todo un arsenal de herramientas de venta y promocin para estimular ms compras (Kotler, 2005)

El proceso del concepto de venta, (Kotler, 2005) es el siguiente:

Punto de partidaPunto central Punto medio Punto final

La FbricaLos ProductosUna labor agresiva de ventas y promocin Las utilidades que se generan mediante el volumen de ventas

Cabe destacar, que el concepto de venta se practica en su forma ms agresiva en el caso de bienes no buscados (como seguros de vida y fosas en los cementerios).

MERCADO LIBRE Vs MERCADO JUSTO

La victoria pertenece al ms perseveranteNapolen Bonaparte

La economa y el intercambio de bienes y servicios, desde la segunda mitad del siglo XX, ha estado gobernado en el mundo occidental por lo que se ha denominado el libre mercado, que desde los aos 1970s, se describe como neoliberalismo (la promocin de una economa global de libre mercado, la desregulacin y la privatizacin). Como lo tratan los economistas es un modelo abstracto, descriptivo de los sistemas econmicos en un territorio particular. A menudo simplemente se refieren a mercado. Puede ser descrito como menos libre que otros, o como relativamente libre, de acuerdo al criterio utilizado.

La globalizacin, desde un punto de vista estrictamente econmico se refiere al creciente grado de interdependencia entre los pases y las regiones, producto del aumento del comercio internacional y los flujos del capital, en Colombia durante el gobierno de Cesar Gaviria, especficamente en el ao 1991, se vivi como la apertura econmica que repercuti negativamente sobre algunas actividades primarias como los cultivos transitorios. La pregunta posterior y la respuesta que aun se sigue construyendo es si existe el libre mercado?, por cuanto los pases que cuentan con una moneda fuerte o con estabilidad econmica histrica, han escogido la va de la proteccin a los productos de inters nacional afectando, obviamente, el escenario y los mercados internacionales. Actualmente, los precios de algunos productos agrcolas, con un movido comercio internacional como el Algodn, se estn acercando cada vez mas a los costos de produccin del productor ms eficiente del mundo, es decir, aquel que cuenta con los recursos justo a tiempo para la produccin. Esta situacin elimina automticamente a productores pequeos que se encuentran aislados o no insertos en los mercados globales. Las oportunidades y peligros de la globalizacin (incluida la liberacin del comercio internacional) estn siendo analizados entre los distintos grupos de pases y distintas regiones de modo que se pudiera focalizar mejor la intervencin de las polticas y del Estado.

Como respuesta a las inquietudes derivadas de la globalizacin sobre el riesgo de empobrecer aun ms las comunidades rurales, a los grupos ms pobres de la poblacin, a los grupos aislados y/o marginados del mercado surge lo que se ha denominado el comercio justo.. El Comercio Justo posibilidad para la sostenibilidad productiva y la sana competenciaDesde sus inicios, el Comercio Justo se convirti no solo en la posibilidad de realizar un intercambio econmico ms ventajoso para los productores, sino en un promotor del desarrollo local. Surgi como alternativa explicativa y de atencin a la pobreza y su filosofa se sustenta en que para superar la pobreza no es suficiente vender ms y a un mejor precio, se requiere hacer conciente a las y los productores de la capacidad que poseen para mejorar sus condiciones de vida por ellos mismos y de invertir un porcentaje de sus utilidades en todas las herramientas necesarias para mejorar esta capacidad; educacin, capacitacin, actualizacin cientfica y tecnolgica, proteccin al ambiente, seguridad social, etc. (L. Waridel, 2002) No es fcil decir cundo comenz el Movimiento del Comercio Justo o precisar si este se sita exclusivamente en el Norte. Los primeros datos disponibles sobre la existencia del intercambio alternativo lo ubican hacia el fin del siglo XIX, con el desarrollo del movimiento cooperativo en el Reino Unido e Italia. Su meta es y sigue siendo construir una economa cooperativa integrada, directamente de la produccin a la venta al pblico (IFAT, 2002).

Otro registro de un intento organizado de comercio sin intermediarios es el de la antes Agencia Menonita de Desarrollo Internacional (actualmente denominada Comit Central Menonita), la cual fund en Norteamrica la primera de sus Tiendas de Artesanas de Auto-Ayuda (Ahora conocida como 10 mil pueblos) en 1946. Se comenz con la compra directa a artesanos latinoamericanos con la finalidad de educar a sus comunidades sobre las inequidades del comercio internacional y la necesidad de pagar un precio justo a los productores, adems de crear empleos y generar fuentes de ingresos (Waridel, 2002: 93).

El periodo del comercio solidario de los aos 70s y el final de los 80s se caracteriz por un tipo de solidaridad motivada polticamente hacia grupos de productores organizados colectivamente o basados en pases que explcitamente desafiaban el orden econmico prevaleciente (Tallontire, 2000: 167). En tercer lugar, el comercio de beneficio mutuo de los aos 90s fue el resultado de la preocupacin en torno a las necesidades de consumo y el balance entre productores y compradores, consolidando la relacin con estos dos importantes actores de la cadena comercial y al mismo tiempo acentuando el trabajo en la promocin del producto y su vinculacin con fuentes convencionales de comercializacin (Tallontire, 2000: 168). Existe un inters particular en el incremento de las ventas, tanto como una forma de satisfacer la demanda de los productores para acceder al mercado comercial alternativo, o hasta cierto punto, incluir el medio ambiente en la agenda (Waridel y Teitelbaum, 2002: 5).

El comercio alternativo se basa en principios solidarios, en lugar de principios de competicin, xito individual, de los practicados por el sistema econmico neoliberal imperante. Los actores que participan van desde la sociedad civil, las agencias gubernamentales, organizaciones polticas, y actualmente incluye corporaciones de mercadeo y otros actores del mercado convencionalSin embargo, no es sencillo para una organizacin de pequeos productores integrarse y permanecer en la dinmica del Comercio Justo, debe cumplir con un conjunto de criterios que han sido promovidos dentro del Programa de la Regin Caribe y que a continuacin resumiremos:

En desarrollo social; debe promover el asociacionismo de pequeos productores, la democracia, la participacin de los asociados, la transparencia y rendicin de cuentas, la no discriminacin. En desarrollo econmico; debe utilizar el excedente de venta en el propio desarrollo de la organizacin, de su capacidad de produccin y de aprendizaje continuo, en capacitarse, en mejorar sus controles de calidad. En proteccin al ambiente; debe cuidar del ambiente, ponderar la produccin orgnica y cumplir con las normas legales y las Leyes Colombianas.

Sin lugar a dudas, el perfil del Comercio Justo, ofrece a todos los sectores de nuestro pas una oportunidad de equilibrar las fuerzas del mercado al interior de los grupos con mayores rezagos sociales, posicionndolos de manera ventajosa en comparacin con los beneficios que les generara el participar en actividades del comercio convencional. El fortalecimiento de las organizaciones que participan en el Comercio Justo, la transferencia tecnolgica, y la socializacin de experiencias exitosas entre organizaciones de base del Caribe Colombiano puede ser el xito del camino hacia el desarrollo local.

El Comercio Justo es un comercio joven, que ofrece mltiples posibilidades para el desarrollo y que debemos continuar construyendo de manera colectiva a fin de lograr una verdadera equidad entre productor-consumidor.

LOS PRODUCTOS ECOLGICOS, ORGNICOS, LIMPIOS. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO DE ALIMENTOS.Las tendencias son las direcciones que toman las decisiones de los compradores consumidores sin intervencin alguna o poco identificable de los dems actores de la comercializacin. La caracterizacin de ellas y la medicin o aproximacin que realicemos nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma direccin, incluida nuestra organizacin, empresa o iniciativa, y al mismo ritmo que en el presente.

Aquello de "ser" y "no parecer", hoy en da es una regla bsica en el mercado alimentario. Si antes la apariencia, color, textura y sabor, eran las grandes cartas de presentacin de los productos alimentarios que se transaban en los mercados desarrollados, ahora tales argumentos son insuficientes para su comercializacin. A raz de la desconfianza respecto de los alimentos producidos convencionalmente, despus de una serie de preocupaciones recientes en materia alimenticia (mal de las vacas locas, aftosa, Organismos Genticamente Modificados (OMG) y/o trasgnicos), preocupaciones ambientales y la conviccin entre ciertos consumidores de que los alimentos orgnicos pueden tener mejores caractersticas en lo que se refiere al sabor y calidad nutricional, el mercado de productos biolgicos, orgnicos, de produccin limpia y ecolgicos se encuentra en aumento. Algunas caractersticas del mercado mundial de productos ecolgicos, orgnicos y/o limpios fueron expuestas por Juan Jos Castillo, Coordinador Nacional del Programa de Agricultura Ecolgica, en su exposicin de septiembre de 2006. El pas con mayor rea dedicada a la produccin orgnica es Australia, que cultiva 10 millones de hectreas, seguido por Argentina que siembra 2 millones 960 mil hectreas. En Colombia se dedican 54.127 hectreas, distribuidas en 90 fincas. La demanda por productos orgnicos en los ltimos aos creci a un promedio del 20%, con una cuota de participacin en el mercado de los alimentos del 2.3%. El mercado se sita bsicamente en la Unin Europea, Estados Unidos y Japn. Alemania, por ejemplo, es el mayor importador de productos ecolgicos y orgnicos de Europa (1.800 millones de dlares, equivalente al 1.2% del mercado mundial), pero tambin es uno de los ms crticos al adquirir alimentos. As pues, el escenario para el mercadeo de productos ecolgicos, orgnicos y/o de produccin limpia es altamente tentador: la demanda supera la oferta, en pases industriales las ventas se mantienen en constante aumento, las frutas y hortalizas orgnicas registran altos niveles de consumo y un sobreprecio que oscila entre 15 y 40%.Como caractersticas generales del comercio de productos ecolgicos, orgnicos y/o limpios se encuentran, entre otras, las siguientes (Castillo, 2006):

El 46% de las empresas participan en la transformacin del producto y en la generacin de valor agregado. El 19% de las empresas han accedido a certificaciones de calidad o ecolgicas El 74% de las empresas no han solicitado prstamos crditos para la produccin. El 52% de los empresarios llevan estados financieros. El 45% de los empresarios utilizan modelos de evaluacin financiera

Esto ha influido notoriamente en algunos productores agrarios que se encuentran cada vez ms interesados en la produccin limpia y reconocen las ventajas competitivas que se derivan de esta. Las caractersticas (Castillo, 2006) esenciales de un producto ecolgico son: Respetuoso con el medio ambiente. Atributos y caractersticas benficas y saludables. Calidad integral (el consumidor busca y exige calidad, que debe ser certificada. Todo parte de las Buenas Practicas BPM, BPA).

Los consumidores de productos orgnicos, ecolgicos, y/o limpios son altamente crticos y su eleccin de compra la toman basados en criterios, adems del origen de produccin, la frescura, el sabor, la presentacin, la procedencia de explotaciones locales, el respeto por el medio ambiente en el momento de la produccin el embase y su reciclaje, del trasfondo social; es decir, demanda una produccin agroindustrial ambientalmente sana y segura para la salud humana, adems de que debe involucrar el concepto del comercio justo, es decir que el sobreprecio est trasladado en una porcin importante a las mejoras sociales de conservacin del medio ambiente y no explotacin humana de un grupo de pequeos agricultores o comunidades que son, en teora, la ltima instancia de los beneficiarios. En Europa, por ejemplo, la sensibilidad ha crecido a causa de las crisis sanitarias, una de las ms recientes es la enfermedad de las vacas locas.

El consumidor de alimentos ha cambiado y sigue cambiando sus preferencias y su actitud en el momento de la compra. El comprar un producto orgnico, ecolgico, biolgico o limpio lo hace sentir mejor y lo hace sentir que contribuye con un desarrollo econmico responsable. Hoy sus preocupaciones se encuentran ntimamente relacionadas con:

La salud que se manifiesta en el cuidado del tipo de consumo alimenticio que realiza.

La conciencia en cuanto a que el producto consumido no incorpore explotacin humana ni degradacin. La conservacin y cuidado del medio ambiente.

En Latinoamrica la exportacin es el primer canal de comercializacin de los productos orgnicos, ejemplos clsicos son el caf orgnico, el banano y/o pltano, frutas frescas y hortalizas que se comercializan bien en mercados europeos.

Las certificaciones son un proceso de control y un medio de comunicacin. La certificacin comunica a los consumidores a lo largo de una compleja cadena existente en los mercados que el producto ha cumplido y satisfecho ciertos estndares. Por su parte, el consumidor, al comprar el producto, comunica que este hecho ha sido apreciado. A travs de este proceso de comunicacin, las certificaciones son una herramienta que ayudan al desarrollo de las relaciones comerciales en la compleja cadena comercial de los productos alimenticios. Se puede certificar como producto ecolgico, orgnico, biolgico y/o limpio los productos y subproductos de origen agrcola (cultivos), pecuarios, de recoleccin silvestre (del bosque natural o de la biodiversidad) y/o los productos procesados que tienen dentro de sus materias primas los anteriores. Por lo general la certificacin se realiza a travs de certificadoras que no estn asociadas a los productores ni a grupos de consumidores.INTERMEDIO: ANTES DE SEGUIR, UN CICLO QUE ES NECESARIO PENSAREl punto de partida lo forman las caractersticas internas de la organizacin, empresa, o iniciativa productiva y ms concretamente los productos y/o servicios que fabrica, ofrece o comercializa. La decisin referente a que productos debe fabricar la empresa se toma con base en la experiencia, el nivel tecnolgico disponible y la intuicin de que el producto se vender. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de empresas medianas o pequeas, se copian los productos que, al menos aparentemente, estn teniendo xito en el mercado. La Costa Caribe Colombiana cuenta, dentro de sus fortalezas, con la produccin de bienes y productos diferenciados, desde la seleccin de las materias primas para la fabricacin de artculos artesanales, como el caso de la caa flecha (fibra endmica), hasta el inters cada vez mayor por la produccin limpia de productos alimenticios y de transformacin.

Una vez fabricado el producto debe ser situado en el mercado. Los cuatro elementos fundamentales que componen la oferta: producto, precio, distribucin y publicidad suelen adolecer de coordinacin y, lo que es ms grave, con frecuencia no responden a las peculiaridades de ningn grupo concreto de consumidores. Aunque no suele explicitarse, se supone que la empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese tipo de producto y considera como competidores directos a todos los dems fabricantes de productos similares. Cuanto mayor y ms fuerte sea la competencia, tanto ms agresiva resulta la accin comercial ya tanto ms se recurre a las tcnicas de estimulacin de la demanda con el fin de alcanzar los objetivos de venta; ese esfuerzo comercial se plantea generalmente a corto plazo y sin tener en cuenta las implicaciones favorables o desfavorables que pueda tener para el conjunto de la OBs a largo plazo.

En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el esfuerzo por conocer las caractersticas de mercado (diferentes tipos de clientes potenciales, sus hbitos de comportamiento, los problemas e insatisfacciones que pretenden resolver los diferentes tipos de ofertas que se les presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y dadas las posibilidades de la empresa, se selecciona el segmento ms adecuado y se organiza el conjunto empresarial de forma tal que la oferta en todos sus aspectos se adapte de la mejor manera posible a las caractersticas del segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido amplio, abarca a muchas otras empresas fabricantes de una extensa variedad de productos, slo son competidores directos de cada empresa aquellos otros fabricantes que han elegido el mismo segmento del mercado para dedicar a l sus esfuerzos.

La accin comercial en lugar de dispersarse para abarcar a todos los clientes potenciales de un determinado tipo de producto, se concentra para adaptarse a las circunstancias concretas de un grupo especfico, por lo que aumenta su eficacia y, sobre todo, se apoya en la coordinacin de todos los elementos que componen la oferta.

Los objetivos finales de la empresa no tienen por qu ser diferentes. Bsicamente, la empresa pretende permanecer en el mercado con una posicin segura, obtener una rentabilidad econmica suficiente y evolucionar al menos al mismo ritmo que lo haga el propio mercado en el que est inserta. Una de las notas definitorias de las organizaciones que actan con mentalidad de mercadeo es su planificacin con un horizonte a largo plazo. PARTE IEL MERCADEO

PROPOSITO GENERAL:

Al finalizar la transferencia de esta segunda parte los y las participantes tendrn la capacidad de plantear e implementar estrategias pertinentes de mercadeo para sus empresas

Para las organizaciones de base, empresas comunitarias, unidades productivas, resulta til comprender los conceptos, enfoques y lineamientos del contexto internacional y nacional, toda vez que su actividad no es aislada y buena parte de su crecimiento depende de los cambios en estos contextos.

En la actualidad ninguna empresa puede hacer caso omiso de la globalizacin, y de los marcos en los que se estn moviendo pases, empresas y personas. En este aparte nos aproximaremos a los conceptos en los cuales se esta sosteniendo el mercado y el comercio de bienes, productos y servicios, de la regin Costa Caribe Colombiana, intentando referenciarlos a contextos ms amplios, a contextos globalizados. La globalizacin y la competitividad son dos de los conceptos que constantemente se escuchan, analizan, y cuya fuerza controla los mercados locales, nacionales e internacionales.

MODULO I

EL MERCADO Y SUS CARACTERSTICAS

PROPSITO DE MODULO: que las y los participantes conozcan y manejen las principales caractersticas de los mercados, necesarias para identificar y describir sus actuales y/o potenciales mercados

El mercadeo es un poquito de ciencia y mucho arte. Como todo arte no puede ajustar las reglas precisas, y el xito de esta actividad depender de la sensibilidad del artista, dedicado a este arte.

Miremos como afecta en nuestra vida cotidiana el mercadeo o marketing.

Por la maana al levantarnos nos puede despertar un radio-reloj de la marca SONY, sintonizamos la radio y comenzamos a escuchar una cancin de Diomedes Daz o de Poncho y Emilianito Zuleta, seguida de un anuncio de la agencia de Viajes, que nos sugiere pasar unas vacaciones en El Caribe. Vamos al cuarto de bao donde nos limpiamos la dentadura con crema dental Colgate, nos lavamos con Jabn Palmolive, y nos secamos con una toalla comprada en las rebajas del XITO, nos peinamos con un cepillo marca Pajarito, desodorante Rexona y, si es posible nos aplicamos una locin para el cuerpo, comprada a la seora Marta que vende por catalogo.

Nos vestimos con unos pantalones Carib, una camiseta de Gef y unos zapatos Araceli Bertel. Entramos en la cocina y desayunamos, una taza de Caf Almendra Tropical, azucarndolo con Manuelita, o con stevia (endulzante natural), si tenemos problemas de diabetes, y nos comemos una rebanada de bollo limpio o dulce, queso y suero ASEMCO mientras calentamos la leche COLECHERA en una estufa HACEB, a la vez que si tenemos suerte podemos empezar a leer el Universal, peridico del da.

Todos estos bienes tienen como destinatario final nuestro hogar. El sistema de Mercadeo de las Marcas y Empresas han hecho posible esto, sin un esfuerzo de nuestra parte. El Mercadeo nos ha diseado y entregado un Nivel de Vida. Para comprender la utilidad de manejar y entender las tcnicas de mercadeo, y poder disear un nivel de vida para nuestros clientes es necesario conocer el mercado. 1. EL MERCADOUno de los retos decisivos a los que te enfrentas como generador de un producto o servicio es el determinar cmo los podr en el mercado. Si el mercado que atiende es local, es seguro que preferir hacerlo todo usted mismo(a), pero cuando ha decidido cubrir otras regiones, este proceso se complica un poco ms. Otra manera es ver que esta comprando el mercado y as poder disear el producto o servicio que estas dispuesto a ofrecer.

Algunas preguntas tiles para iniciar la investigacin de mercado

1.1. INTEGRANTES Y SEGMENTOS DEL MERCADO Su mercado tiene distintas caractersticas que son necesarias clasificar. Por ejemplo, esta hablando de personas jurdicas o sus clientes son personas comunes y corrientes. Ese es el primer reto, definir quienes son sus clientes, cambiar la imagen de cliente de un grupo de personas o empresas, sin forma, casi como una masa, por la perfecta identificacin de grupos de clientes con caractersticas y necesidades claramente definidas, para lo cual tenemos que diferenciar segmentos de clientes, de acuerdo con ciertas caractersticas comunes. Los clientes que pertenecen a un segmento de mercado tendrn necesidades o requerimientos similares, por lo que su producto debe estar diseado pensando en satisfacer los requerimientos de un segmento en particular. Esto no significa que su producto no pueda ser adquirido por otros clientes, sino que su objetivo debe ser elevar el grado de satisfaccin del segmento que usted escogi atender.

Un segundo reto es saber qu quieren sus clientes, eso se hace observndolos, conociendo sus patrones de consumo, sus preferencias, atendiendo sus reclamos, o a travs de preguntas en el contacto directo.

Si esta hablando de personas naturales, individuos, familias, mujeres, hombres, es importante considerar el rango de edades, si son casadas (os) o solteras (os), si siguen las tendencias, cul es la tasa de crecimiento demogrfico, y todo ello debe conducirlo a saber si se han producido cambios tcnicos que podran volver obsoletos (viejos, antiguos, inservibles, atrasados, etc.) sus productos.

Hay que saber todo lo posible sobre sus clientes, que productos compran habitualmente, cuando compran, quienes participan en la decisin de compra, como se enteraron de su producto, porque lo desean, donde les gustara que estuvieran, etc.

Una vez sepa lo que su cliente quiere puede afrontar el tercer reto, que consiste en traducir los deseos de sus clientes en especificaciones del producto, lo que a menudo no es fcil y por tanto requiere mucha imaginacin y esfuerzo por parte de su empresa.1.2. LOCALIZACIN DEL MERCADO

Como una consecuencia de los sistemas modernos de comunicaciones y a la existencia de adecuadas normas de calidad, los mercados pueden estar ampliamente descentralizados. De cierta manera se ha desligado un sitio o espacio fsico, como condicin determinante del mismo, y en cambio se ha otorgado mayor nfasis al papel que le corresponde desarrollar a los productores, consumidores e intermediarios participantes.

Los mercados regionales comprenden un rea pequea, restringida por ineficiencia del transporte de productos, por condiciones de clima o por otras causas, factores que hacen que las transacciones se efecten a nivel de localidad. Tambin se habla de estos mercados, cuando un grupo de bienes se producen y se consumen en un reducido grupo de localidades. Los mercados regionales generalmente estn localizados en poblaciones de mediana cantidad de habitantes, conocidas como cabeceras municipales, pues a esta confluyen varias poblaciones menores, integradas geogrfica y econmicamente. En estos mercados, los productores participan y venden directamente sus productos a los consumidores, sin la intervencin de intermediarios.

El mercado nacional, tambin denominados mercado interno, determina el movimiento de los productos agropecuarios en todo el territorio del pas, pues se ofrecen en la capital y en las ciudades importantes, principalmente como consecuencia de las diferencias de precios de unos u otros sitios. Finalmente, los mercados internacionales o mundiales son aquellos que estn conformados por las transacciones entre los distintos pases, originados por productos que se venden en el exterior como por ejemplo el caf.Defina donde esta (es internacional, nacional, regional, o local) y donde quiere que est en cinco aos su mercado. Puede existir una combinacin dependiendo del tipo de producto. Una familia productora de berenjena, que en su patio adems cuenta con algunas especies menores, tendr que considerar sus limitaciones y atender prioritariamente el mercado local (mercado veredal, mercado campesino, o usar intermediacin).1.3. EL MERCADO Y EL PRODUCTOEs posible que el mercado compre sus productos por una necesidad, ya sea de seguridad, espiritual, de estatus, etc. Seguidamente indague cuales son los medios de comunicacin que son mas usados y/o preferidos por sus clientes, catlogos, informacin personal, telfono, Internet, tiendas especializadas, gremios, etc.

1.4. CAMBIOS EN EL MERCADOPuede ocurrir una fuerte alza en la tasa de crecimiento del sector, lo que significa una mayor competencia y por tanto puede generarse una guerra competitiva que generalmente termina en una significante disminucin de los precios de su producto.

Es probable que ocurra un evento o descubrimiento (innovacin) que mejore las caractersticas del producto. Innovar en el mercado significa, por ejemplo, introducir con xito una nueva forma de mercadear un producto. Pensemos por un momento en las multinacionales como Coca- Cola; conserva su formula inicial pero cambia, constantemente, sus estrategias de mercadeo.

Los cambios en las estructuras de los costos tambin puede ser un elemento que cambie los mercados. En la actualidad, el costeo se hace por actividad. Esta prctica orienta la produccin y seala la posibilidad de aprovechar las economas de escala. A mayor informacin sobre las actividades realizadas, mayor conocimiento sobre la empresa y mejores posibilidades para el diseo de las estrategias de su empresa para atender el mercado.

Aspectos como el cambio en las preferencias del consumidor, que hoy por hoy se encuentran relacionados con el tema de seguridad, son otro factor que afecta el mercado. Desde la introduccin de nuevos conceptos como el de la produccin limpia, existe un aumento de los compradores de productos orgnicos, ecolgicos y/o limpios. Los cambios en las reglas del juego o en los reglamentos gubernamentales tambin pueden afectar los mercados. La introduccin de tecnologas transgenicas, por ejemplo, no fue posible antes de la aceptacin del Instituto Colombiano Agropecuario ICA, que es el encargado de la reglamentacin en materia de sanidad agrcola.

1.5 INFORMACIN SOBRE MERCADOS

Para indagar sobre el mercado existen diferentes mtodos, as como para hallar las respuestas a estas primeras preguntas propuestas.

LAS FUENTES SECUNDARIAS: son los materiales de investigacin que ya se han recopilado y publicado, y que le ayudaran a determinar en que aspectos es importante profundizar.

Una de las ms consultadas son las ofertadas por el Gobierno Nacional, Regional y Local. Busque las listas de todas las entidades gubernamentales en el directorio telefnico, Internet, o pregunte sobre su localizacin e inicie su investigacin.

Las Asociaciones Gremiales y Empresariales tambin son adecuadas y pueden orientar mejor la concrecin de las respuestas, en la medida en que se encuentran especializadas. Para productos agrcolas y pecuarios, altamente reglamentados, son una herramienta fundamental.

Otras fuentes interesantes para revisar son los documentos producidos por las universidades, como UNISUCRE, UNICARTAGENA, SENA los Caisan de Bolvar y Sucre, institutos de educacin superior, centros de investigacin como CORPOICA y firmas de mercadeo que pueden contar con departamentos de investigacin especializados en mercados. No olvide consultar la biblioteca, all encontrar informacin para clasificar y escoger.

LAS FUENTES PRIMARIAS: se utilizan cuando no existen fuentes secundarias, o cuando la informacin disponible no es la adecuada.

Averige la informacin usted mismo e invite a sus ms cercanos colaboradores de su equipo de trabajo. Algunas veces podr recurrir a equipos especializados formados dentro de figuras como alianzas temporales que comparten un objetivo en un tiempo determinado. En casos extremos contrate una firma especializada para desarrollar un estudio de mercado completo, que le sea til a la hora de la toma de decisiones con respecto a su producto, su competencia, sus clientes, proveedores etc.

La realidad de la globalizacin nos ha enseado lo competitivos que pueden llegar a ser los mercados, de modo que asegrese de conseguir estimaciones de costos comparativos, pida referencias y verifquelas. Existen muchas maneras de emprender una investigacin propia. Para el caso del mercadeo/marketing planteamos algunas opciones:

No olvide que la calidad del cuestionario y su efectividad dependen de las preguntas que formule y del tamao y seleccin de la muestra

Las ferias pueden ser otras formas de investigacin primaria, puesto que por un precio no muy alto usted puede alquilar un puesto e intercambiar directamente con sus potenciales clientes, adems de obtener informacin valiosa sobre su competencia.

Otras tcnicas no tan comunes son las entrevistas a grupos de clientes fieles que consiste en reunir de 6 a 12 personas quienes durante un par de horas conversaran sobre el producto, el precio y otros aspectos relacionados con la oferta de su compaa y los sondeos telefnicos que son particularmente tiles para productos conocidos y negocios con trayectoria.

Para medir el volumen de sus mercados presentes y futuros en fundamental partir del conocimiento pleno y profundo de nuestro negocio, de nuestra organizacin, de nuestra empresa y ubicarnos en el lugar en el que nos corresponde.

EJERCICIO DEL MODULOPropsito ejercicio: identificar las principales caractersticas del mercado de su producto

Cada participante seleccionar uno de sus productos trabajado en el plan de negocios, respondiendo los siguientes interrogantes.El producto-_____________________________

La Empresa_________________________ ______ Localizacin:_________________________QUIENES COMPONEN SU MERCADO?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EN DONDE ESTA SU MERCADO?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PORQU COMPRA EL MERCADO SU PRODUCTO?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

QUE ACONTENCIMIENTOS PUEDEN CAMBIAR LOS MERCADOS?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

MODULO II

EL DIAGNOSTICO COMPETITIVO

PROPSITO DE MODULO: Conocer y aplicar los elementos que le permiten valorar la competitividad de su empresa

Apreciar adecuadamente la posicin competitiva de su empresa permite orientar las medidas de mejoras posteriores. Analizar y diagnosticar la competitividad de una empresa implica:

Analizar el contexto actual y futuro

Estudiar la estructura de la empresa y sus estrategias

Medir el comportamiento de los indicadores claves

Realizar comparaciones

En la actualidad cualquier organizacin, incluidas las de base, se encuentran en un entorno altamente dinmico, competitivo, y agresivo. Cuando ocurren cambios en el entorno se generan tanto oportunidades como problemas. La planeacin estratgica permite adelantarse a los eventos y permite que las organizaciones se adapten a las condiciones siempre cambiantes, minimicen los riesgos y aprovechen las oportunidades que se presenten. Veamos:

Los consumidores de hoy tienen altas expectativas. Los gustos educados en la dcada de los ochenta han creado una nueva serie de demandas que llegaron para quedarse, se han modificado los hbitos de compra y de consumo de la gente en todas partes del mundo. Los consumidores son ms prudentes, tienden a ser ms selectivos, la tecnologa perfeccionada ha producido la proliferacin de productos nuevos. En 1980 un consumidor poda encontrar 13.000 artculos en un supermercado. En 1990, en esa misma estantera encontraban cerca de 30.000 artculos.

Factores como la continua introduccin de nuevos productos, los avances tecnolgicos, la posicin cambiante de las familias y las nuevas realidades econmicas (globalizacin, tratados de libre comercio, el PIB del pas etc) y competitivas estn influyendo en los hbitos de compra. Ahora, el cliente define la calidad del producto o servicio que quiere, no el fabricante. Esto es uno de los grandes retos de las organizaciones de base, pronosticar las tendencias del consumo de productos.

Una parte del que hacer es situarnos en este momento, en esta realidad, en este contexto, independientemente de si su actividad es agrcola, pecuaria, de transformacin de materias primas, artesanal, u otras. Es decir, usted debe reconocer que, en comparacin con empresas rivales, su negocio tiene fortalezas en las que debe sustentar sus estrategias y debilidades que se deben evitar. A esto se le conoce como diagnstico competitivo. Apreciar adecuadamente la posicin competitiva de la empresa permite orientar las medidas de mejoras posteriores.

Si interpretamos errneamente el entorno actual y predecimos su futuro de manera inadecuada, la empresa tomar un rumbo equivocado.

El anlisis del entorno puede realizarse de diversas maneras, pero siempre debe contar con la participacin de la mayor cantidad posible de directivos y colaboradores, que estn en posibilidad de reunir la informacin ms contundente sobre los hechos que afectan de manera positiva el accionar de la empresa (oportunidades) y sobre aquellos hechos o variables que la afectan de manera negativa (amenazas).

Los resultados de la organizacin son consecuencia de una buena propuesta para el cliente, evidenciados en una buena propuesta de mejoramiento de procesos, de calidad, articulado a una infraestructura con aprendizaje y crecimiento organizativo. Entonces, si la asociacin de industriales de la madera de Sampues (AIMAS), combina sus esfuerzos productivos, es decir, elaboracin de muebles de alta calidad con diseos diferenciados para un segmento especial, como las familias sucreas, y suma el esfuerzo de todos sus asociados con un propsito comn, como puede ser el concepto de la sala o el patio sampuesano y logra aprender del proceso de mejoramiento es probable que pueda ampliar su mercado a toda la Costa Caribe Colombiana. Es indispensable, para el mejoramiento continuo, el registro sistemtico y la medicin de los factores claves de xito para cualquier empresa u organizacin de base. Para saber como estamos es necesario medir.

Las nuevas formas de medicin se acercan a indicadores externos como satisfaccin de clientes o imagen de la empresa, indicadores internos que buscan la excelencia en las operaciones como tiempos de ciclos, costos por actividad, indicadores referidos al comportamiento humano, etc.

Para una empresa distribuidora de leche, como ASEMCO, podr ser importante medir la calidad del producto, es decir el porcentaje de grasa, de protenas, el volumen, etc. A diferencia de la prestacin de servicios culturales y de diversin administrada por la Red de Jvenes Rurales de los Palmitos, donde son muy importantes los indicadores que reflejen la asistencia a los eventos culturales, la calidad de la imagen, la percepcin sobre pelculas proyectadas, msica actual, la proyeccin de su personal de venta, etc.

En un fondo rotatorio como el de FUNDEHUMANO puede ser interesante el tiempo real de los retornos de los crditos, las utilidades, el valor de la cuota promedio, la rentabilidad, la variacin del fondo los ltimos doce meses, la recaudacin total y la cobertura de rentabilidad mnima, etc. Y cada uno de ellos genera los intereses refenciados al mundo financiero y la proyeccin sobre una visin compartida en el largo plazo.

Para una empresa como ASOJUVENTUD OVEJAS, que produce bolsas plsticas, los ndices de seguridad son necesarios no solamente por los equipos que les permite su actividad productiva, si no en especial por los productos que pueda ofrecer en el mercado regional, es diferente hablar de una bolsa de agua o una bolsa de leche a una bolsa de panadera, todos necesitan requerimientos distintos. Sin embargo todos estarn interesados en medir la participacin en el mercado, las utilidades, excedentes y ganancias y en conocer mejor a su competencia

.1.5. INFORMACION SOBRE EL ENTORNO DE LA EMPRESA (el entorno del mercadeo):

El anlisis del entorno es particularmente relevante cuando la empresa este en un medio hostil, cambiante y complejo como Colombia.

El anlisis externo tiene como objetivo detectar las oportunidades y amenazas que el medio presenta a la empresa u organizacin de base y consiste en estudiar detalladamente el contexto. Para contribuir a la comprensin del tema presentamos una de las distintas maneras que existen para detectar las oportunidades y amenazas.

El macroentorno es la parte en que la empresa u organizacin de base no tiene efecto alguno y en cuanto lo nico que se puede hacer es adaptarse a el. Por ejemplo, si existe un descenso en las altas tasas de inters, es probable conseguir crditos para ampliar la capacidad productiva o mejorar su gama de servicios al cliente.

El estudio del macroentorno considera factores sociales, econmicos, culturales, ambientales, demogrficos, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos; as como la interrelacin entre ellos las tendencias mundiales y nacionales. Para ello es necesario hacer una seleccin de las variables que afectan a la empresa. Se propone entonces recopilar informacin sobre las cinco fuerzas que afectan el entorno de su empresa u organizacin de base de manera positiva y negativa:

Econmicas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales Polticas, legales y gubernamentales Tecnolgicas Competitivas

Es muy poco lo que las empresas y las organizaciones pueden hacer para cambiar las cinco principales fuerzas del entorno pero usted, debe y tendr que monitorear los cambios que quiz afecten a su negocio y adaptar su estrategia de mercadeo de tal modo que pueda aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

A continuacin encontrar un listado de algunas variables claves que le pueden interesar y que deben monitorear, que servirn de base para estructurar el listado de oportunidades y amenazas que afectan a una empresa:

El entorno econmico representa, en trminos de mercadeo, lo que afecta y determina el poder adquisitivo de los compradores/ consumidores. Por ejemplo, a comienzos de los aos noventa el mundo entero sufri un proceso de recesin, con altas tasas de desempleo, y la reduccin en el nmero de personas con ingresos medios, lo que afect directamente la forma de mercadear. En la industria de textiles prevaleci la reduccin de costos laborales a travs de la automatizacin, mayor velocidad y eliminacin de los procesos y la aplicacin de electrnica a la produccin. Algunas variables para considerar se encuentran en el siguiente cuadro.

Globalizacin. Desarrollo y/o atraso del sector en que se encuentra la empresa Tendencias de los mercados Situacin econmica del Pas Polticas monetarias y fiscales. Plan de gobierno Nacional. Tasas impositivas Fluctuacin de las monedas extranjeras. Injerencia de grupos econmicos. Factores de importacin y exportacin. Situacin econmica de otros pases Tasas de inflacin. Imposiciones internacionales Cambios en la demanda y en la oferta de diferentes categoras de bienes y servicios Gremios sectoriales econmicos. Diferencias del ingreso por zona y grupos de usuarios y consumidores Fluctuaciones de precios. Economas de escala. Manejo presupuestal por parte del Gobierno nacional Tendencias de las tasas de empleo y desempleo Tendencias del Producto Interno Bruto Patrones de consumo Tendencias del nmero de empresas nuevas vs. en liquidacin.

Ejercicio 1: Aplicacin del anlisis de las fuerzas econmicas

1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y analice sobre la influencia que ejerce en l. En caso de ser necesario adicione las fuerzas que Usted considere.

2. Redacte en un prrafo su conclusin.

La sociedad va conformando nuestras creencias y valores y establece las normas para relacionarnos con los dems. Muchos fueron criados en un entorno con una mayor diversidad de estilos de vida. Por ejemplo, los nacidos entre 1964 y 1975 se conocen como la Generacin X, que cuentan con caractersticas especiales como la procedencia de familias separadas y por tanto la poca supervisin paterna. El rol cambiante de hombres y mujeres significa que los integrantes de la Generacin X estn ms acostumbrados a estar solos y se ven menos influidos por los roles tradicionales o las figuras de autoridad. Comparten pocos rasgos como grupo, exhiben una marcada actitud individualista y tienden a ser muy pragmticos en lo que concierne a sus situaciones personales y econmicas.

Al haber sido criados con videograbadoras y videojuegos, los miembros de la Generacin X estn habituados a un mundo muy visual. Leen peridicos y revistas concisas y especializadas, tienen pocos hroes, buscan afanosamente la diversin. Tienden a ser muy selectivos en sus compras, es ms probable que compren productos de calidad a precios asequibles y adjudican menos valor al prestigio del producto. Algunas variables a considerar en el anlisis de las fuerzas sociales se encuentran listadas a continuacin. Pueden existir otras y/o puede ocurrir que no todas las presentadas revistan importancia para su negocio. Tasa de natalidad Cantidad de grupos con intereses especiales Tasas de fecundidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin y emigracin Programas de seguridad social Tasa de esperanza de vida Ingreso per capita Ubicacin de las diferentes empresas por sectores Actitudes ante los negocios Estilos de vida Vas de transporte Distribucin urbana de las ciudades Ingreso promedio disponible Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra Intereses ticos Actitud ante el ahorro y la inversin Roles de gnero/ de los sexos Uso de mtodos anticonceptivos Nivel promedio de escolaridad Regulaciones ambientales internacionales Cantidad de egresados universitarios por regiones y carreras Nivel de educacin de la poblacin trabajadora

Clases sociales Costumbre de hacer negocios Tendencias sobre grupos creadores de empresas Actitud ante la calidad de bienes y servicios Actitud ante el servicio al cliente Control de la contaminacin Empresas extranjera

Convenios gubernamentales Costumbres ancestrales

Dialectos

Responsabilidad social Programas sociales Influencias religiosas Actitud ante la autoridad Fenmenos naturales Delincuencia Guerrilla, Paramilitares, narcotrfico Actitud ante el tiempo libre Tipos de negocios Actitud en creacin de empresas Cambios de la poblacin por departamentos, ciudades, municipios y corregimientos Cambios regionales en gustos y

Preferencias Cantidad de trabajadores, hombres y mujeres, por edades y regiones. Manejo de reciclaje y desechos Contaminacin del aire y agua Especies en peligro de extincin

Ejercicio 2: Aplicacin del anlisis de las fuerzas sociales, culturales demogrficas y ambientales1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el desempeo de su negocio.

El entorno poltico est determinado por las Leyes y posturas Gubernamentales. El gobierno puede afectar a las negociaciones y la proteccin comercial, a las acciones antimonoplicas, a la desreglamentacin de la industria y al nivel de privatizacin.

Los gobiernos, hoy por hoy, estn asumiendo otro papel, ms activo si se quiere, en las polticas y estrategias empresariales. La conformacin de grandes bloques empresariales y comerciales como la Unin Europea, la celebracin de acuerdos bilaterales como el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos generan tanto oportunidades como amenazas para los negocios. Por lo tanto, usted debe estar al tanto y tener un buen conocimiento prctico de las principales Leyes y normas que afectan a su industria o negocio en particular.

Usted puede ahorrar si se informa primero sobre las reglamentaciones que inciden en su negocio. Por ejemplo, si esta interesado en la produccin de maderas debe consultar al Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial, a la Corporacin Nacional de Investigacin y Fomento Forestal-Conif-, enterarse del incentivo de la capitalizacin rural ICR y tomar el camino que mejor le convenga de acuerdo a todo lo que la ley le permita.

Tambin debe considerar los grupos de presin que podran afectar el entorno de su negocio. Por ejemplo, la venta de Cerveza Leona al grupo BAVARIA y posteriormente la venta de BAVARIA a SAB Miller ha afectado no solo el mercado de las cervezas sino al pas entero. Es importante conocer los movimientos de los grupos de poder y su influencia en el contexto de su negocio. Algunas de las variables a considerar estn registradas a continuacin. Escoja o proponga otras para monitorearlas y analizarlas de acuerdo con su negocio.

Regulacin y desregulacin gubernamental

Cambios de leyes fiscales

Tarifas especiales

Comits de accin poltica Tasa de participacin de votantes Cantidad, gravedad y ubicacin de protestas contra el gobierno Reglamentacin sobre patentes Leyes para el desarrollo industrial y comercial Cambio en las polticas fiscales y monetarias Condiciones polticas de otros pases Monto del presupuesto gubernamental Movimientos ideolgicos Leyes para proteccin del medio ambiente Cantidad de patentes Cambio en las leyes de propiedad intelectual y patentes Polticas para creacin de empleo Polticas y reglamentaciones para desarrollar las industrias Subsidios gubernamentales Legislaciones antimonopolios Relaciones y/o tratados entre pases Reglamentos importaciones/exportaciones Mercados laborales, monetarios y de los sectores en especial Actividades de los diferentes partidos

Ejercicio 3: Aplicacin del anlisis de las fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas.

1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el desempeo de su negocio.

2. Con base en la informacin anterior responda los siguientes interrogantes.

2.1. Qu sabe Usted sobre las leyes y normas que afectan a su negocio?

2.2. Existe algn grupo de presin que afecte su negocio?2.3. Cmo su negocio afecta el medio ambiente?

2.4. Conoce algn acuerdo o tratado especfo firmado por Colombia y otro pas que afecte su negocio?

Estar al tanto de la nueva tecnologa permite adquirir productos innovadores y sistemas nuevos que le ayudaran a administrar su negocio de una manera ms eficaz y eficiente. La nueva tecnologa puede significar reduccin en los costos de produccin, un control ms eficiente de inventarios, mejor atencin al cliente, mejores servicios, y mejores sistemas de informacin gerencial, que le permita tomar mejores decisiones sobre su negocio. Si quiere que su negocio sobreviva debe estar al tanto de las nuevas tecnologas y escoger la que mejor se adecu a su negocio. No siempre las tecnologas de punta o avanzada son tiles para las empresas y organizaciones.

Para el sector textil, por ejemplo, los avances tecnolgicos como el diseo ayudado por computador, los sistemas de manufacturas flexibles, las entregas justo a tiempo y la planeacin de materiales dieron mayor flexibilidad en los procesos y permiti una mayor diferenciacin de productos.

Los expertos en mercadeo recomiendan complementar la nueva tecnologa con una fuerza laboral basada en el conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Usted como gerente debe fomentar una actitud positiva hacia el cambio. A continuacin encontrara algunas variables a considerar en la escogencia de nuevas tecnologas

Factibilidad de la adquisicin contratacin o subcontratacin de tecnologas Acceso adecuado pertinente a equipos de hardware y software Actualizacin de la informacin sobre tecnologas Manejo de informacin sobre relaciones entre empresas y ofertas tecnolgicas Informacin sobre la oferta de tecnologas de universidades y centros de investigacin Niveles de aprovechamiento de las tecnologas de la empresa Impactos ambientales y sociales y de las tecnologas blandas

Tecnologas de la empresa vrs. Entorno Sistemas de recopilacin y anlisis de la informacin Relacin con empresas similares de otras regiones y pases Tecnologas de la competencia Desarrollo de nuevas tecnologas blandas y duras

Ejercicio 4: Aplicacin del anlisis de las fuerzas Tecnolgicas.

1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el desempeo de su negocio.

2. Con base en la informacin anterior responda los siguientes interrogantes.

Con qu tecnologa cuenta su empresa ? ( en caso de no estar en la listada adicinela). Su equipo de trabajo tiene el conocimiento apropiado para operar la tecnologa con la que cuenta su empresa ?Conoce las tecnologas usadas por su competencia. Mencinelas. Cual es la participacin de su empresa en el desarrollo de nuevas tecnologas blandas y duras?. Explique.

FUERZAS COMPETITIVAS La competitividad es un concepto inherente a la empresa u organizacin de base especifica. La competitividad extrapola la productividad y se refiere al tiempo de cualquier empresa u organizacin en el mercado. Ser competitivo esta referenciado exactamente al mercado, si usted esta dentro del mercado es competitivo, as sea que usted este en una posicin no dominante. Es competitivo por que usted puede sobrevivir en un medio hostil, aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado para reforzar sus fortalezas y tratar de disminuir sus debilidades y as ganar una mayor porcin en su mercado objetivo

Principales fuerzas de los competidores o instituciones similares Principales debilidades de los competidores o instituciones similares Objetivos y estrategias de los competidores o instituciones similares Vulnerabilidad de los principales competidores o instituciones similares ante las estrategias de la organizacin. Posicin ocupan nuestros servicios con relacin a nuestros competidores o instituciones similares. Objetivos y estrategias de nuestros competidores o instituciones similares

Respuestas de los principales competidores o empresas similares, a las actuales tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que afectan los sectores de injerencia nuestra.

Servicios o productos sustitutos de los que ofrece la empresa.

Ejercicio 5: Aplicacin del ejercicio de anlisis de las fuerzas competitivas. 1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el desempeo de su negocio. 2. Con base en lo tratado en este aparte, responda los siguientes interrogantes:

Con un ejemplo relacionado con su negocio mencione la diferencia entre productividad y competitividad. Cules son los principales objetivos y estrategias de nuestros competidores o instituciones similaresHasta que punto son vulnerables los principales competidores o instituciones similares ante las estrategias de la organizacin?

Ejercicio 6: Priorizacin.

Con los resultados de los listados elaborados en cada anlisis de las fuerzas que afectan a su negocio, ejercicios 1 al 5, defina las prioridades de la empresa. Para ello asigne a cada una un valor de uno a cinco.

COMPLEMENTO ADICIONAL DEL MDULO PARA LOS GRUPOS CON CAPACIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN.Se sugiere que una vez listadas las oportunidades y amenazas, organizadas por las cinco fuerzas mencionadas anteriormente, se proceda a organizar la informacin, de acuerdo con los siguientes criterios.

P.O. = PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (Que tan factible es la posibilidad de que ocurra o que exista la oportunidad o la amenaza analizada). Favor calificar en una escala de 1 a 10, la posibilidad que existan las variables analizadas de acuerdo a los siguientes criterios:

Muy alto (10 - 7.5) = Existe actualmente

Alto (7.5 - 5.0) = Podra presentarse en un futuro inmediato

Medio (5.0 - 2.5) = Podra ocurrir en un futuro

Bajo (2.5 - 1.0) = Es remoto que ocurra

EPN = EFECTO POTENCIAL EN EL NEGOCIO (Que tanto afecta la oportunidad o la amenaza analizada, el cumplimiento de la misin de la empresa). Favor calificar en escala de 1 a 10, que tanto afectan las variables analizadas el cumplimiento de la misin de la empresa de acuerdo a los siguientes criterios

PARA AMENAZAS:

Catastrfico (10.0 - 7.5) = Afecta crticamente de manera negativa el cumplimiento de la misin.

Severo ( 7.5 - 5.0) = Afecta considerablemente de manera negativa a la empresa en el cumplimiento de su misin

Moderado (5.0 - 2.5) = Afecta en algo de manera negativa a la empresa para el cumplimiento de su misin

Ligero (2.5 - 1.0) = Afecta muy poco al cumplimiento de su misin

PARA OPORTUNIDADES :

Excelente (10.0 - 7.5) = Afecta de manera contundente y positiva al cumplimiento de la misin de la organizacin.

Positivo (7.5 - 5.0) = Ayuda considerablemente a la organizacin en el cumplimiento de su misin.

Moderado (5.0 - 2.5) = Afecta en algo de manera positiva a la organizacin en el cumplimiento de su misin

Ligero (2.5 - 1.0) = Afecta muy poco a la organizacin en el cumplimiento de su misin.

CUADRANTE No. I CONTRARRESTRE DE ALTA PRIORIDAD = Para aquellas amenazas ubicadas en este cuadrante se requiere estructurar estrategias contundentes que permitan contrarrestar el impacto negativo en el negocio, a las cuales hay que asignarles recursos de manera prioritaria

CUADRANTE No. II CONTRARRESTRE DE CONTINGENCIA = Para aquellas amenazas ubicadas en este cuadrante se deben estructurar estrategias de contingencia que permitan contrarrestarlas cuando aparezcan.

CUADRANTE No. III INDIFERENCIA = Por ser amenazas que no afectan la misin no se deben tener en cuenta dentro de la estructuracin del plan estratgico actual, pero si se debe vigilar que no cambien de cuadrante.

CUADRANTE No, IV CONTRARRESTRE SECUNDARIO = Si son amenazas que se pueden contrarrestar con actividades puntuales y son fciles de implementar se deben tener en cuenta en el plan estratgico y se debern ejecutar de manera inmediata; si por el contrario son amenazas que ameritan ejecutar estrategias costosas se tendrn en cuenta a mediano plazo.

Muchas variables estn interrelacionadas y a veces no hay calidad de interpretacin de ellas, por ejemplo, la relacin entre producto, consumo, inversin y comercio exterior o el poder adquisitivo de la poblacin que varia cuando la economa esta en expansin o recesin. Es necesario pensar en la naturaleza de la relacin, es una relacin causa-efecto?, que efectos tiene sobre los resultados de la empresa u organizacin base?, como afecta su utilidad, su participacin en el mercado? No olvide explicitar sus fortalezas y debilidades que complementaran el anlisis del entorno si lo referencia a su competencia. Para resolver estos interrogantes puede resultar til la herramienta DOFA o FODA.EJERCICIO GENERAL DE APLICACIN DE LA ADICIN AL MDULOELABORE LOS CUADRANTES Y ANALICE LAS TENDENCIAS CORRESPONDIENTE A SU NEGOCIO.MODULO IIILA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y SUS ESTRATEGIAS

PROPSITO DE MODULO: HACER EXPLICITA LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y ANALIZARLA EN RELACION CON SU POSICION DE COMPETITIVIDAD

Los temas que se analicen pueden dividirse de distintas maneras, lo importante es que usted y su equipo sepan con claridad lo que necesitan saber para poder disear una estrategia para la recoleccin y el anlisis de la informacin. A continuacin encontrar algunos aspectos a tener en cuenta y un instrumento para la recoleccin de la informacin.

Cuadro de anlisis general de la Empresa

AspectoInformacin a revelar

Historia de la empresaResumen de los principales acontecimientos en la historia de la empresa

Productos y serviciosLnea de productos y servicios.

Atributos de los productos: disponibilidad, confiabilidad, innovacin, seguridad, costos, etc.

Atributos de los servicios: confiabilidad, respuesta, satisfaccin, precios, garantas, etc.

ProblemaAnalizar aspectos como disminucin de ventas, utilidades, participacin de mercados, aparicin de nuevos competidores, conflictos internos, etc.

Tctica comercialPrecios y descuentos, plazos de pagos, publicidad y promocin, distribucin, servicio al cliente, comisiones a vendedores, etc.

EstructuraPlanta fsica, procesos y organizacin, recursos humanos, cultura interna, recursos financieros, aspectos legales, etc.

Ejercicio del modulo: Elabore el Cuadro de anlisis general de su Empresa. (agregue aspectos slo si es necesario).

CONTINUIDAD DEL EJERCICIO CORRESPNDIENTE AL COMPLEMENTO ADICIONAL DEL MDULO PARA LOS GRUPOS CON CAPACIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN (APLICACIN DESPUES DE CUADREANTES Y ANALISIS DE TENDENCIAS.

Se sugiere que una vez listadas las oportunidades y amenazas, organizadas por las cinco fuerzas mencionadas anteriormente, se proceda a organizar la informacin, de acuerdo con los siguientes criterios.

PROCESO DE DESARROLLO ESTRATEGICO

ANALISIS INTERNO

Marcar con una (X) si los criterios del listado de los cuadros 1, 2 y 3 son fortaleza o debilidad dentro de cada una de las reas de trabajo y calificar la Magnitud e Importancia para el Negocio (IPN) teniendo en cuenta:

MAGNITUD: Es calificar de 1 a 10 la debilidad o fortaleza de acuerdo a los siguientes parmetros:

Muy alto(10 - 7.5)= Es permanente

Alto(7.5 - 5)= Se repite con frecuencia

Medio(5 - 2.5)= Se presenta algunas veces

Bajo(2.5 - 1)= Se presenta muy pocas veces

IMPORTANCIA PARA EL NEGOCIO (IPN): Es calificar de 1 a 10 que tanto afecta el cumplimiento de la misin de la organizacin cada una de las debilidades y fortalezas listadas en los cuadros 1, 2 y 3 teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Muy alto(10 - 7.5)= Afecta considerablemente el cumplimiento de la misin

Alto (7.5 - 5)= Afecta el cumplimiento de la misin

Medio(5 - 2.5)= Afecta en algo el cumplimiento de la misin

Bajo(2.5 - 1)= Afecta muy poco el cumplimiento de la misin

Nota: Aunque en esta herramienta para el anlisis interno se consideran tres dimensiones: La Cultura dentro de la Organizacin, La estructura y la estrategia de la Organizacin, Usted podr desarrollar una sola matriz, para ello se hace necesario un anlisis previo de las mismas.ANALISIS INTERNO - CULTURA

CUADRO No. 1

Area:

CRITERIOSFORTALEZADEBILIDADMAGNITUDIPN

1. Colaboracin que existe entre trabajadores

2. Participacin en grupos de trabajo

3. Ambiente para participar con compaeros en actividades diferentes al trabajo

4. Organizacin de actividades, sociales, culturales y deportivas

5. Participacin en la evaluacin y control del trabajo por parte de los trabajadores

6. Compromiso de los trabajadores con las labores y los resultados

7. Participacin en la solucin de problemas

8. Colaboracin de las directivas para que se pueda hacer mejor el trabajo

9. Informacin recibida sobre las obligaciones y labores que se deben desempear

10. Plantear a las directivas problemas e inquietudes que no se pueden solucionar

11. Reconocimiento a las personas que se destacan

12. Compromiso de las directivas hacia los trabajadores en el mejoramiento de las actividades

13. Participacin en la toma de decisiones

14. Seleccin del personal

15. Induccin al personal

16. Capacitacin tcnica y personal

17. Programas de higiene y seguridad industrial

18. Colaboracin recibida de otras reas de trabajo

Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no correspondan a su actividad.ANALISIS INTERNO - ESTRUCTURA

CUADRO No. 2

rea:

CRITERIOSFORTALEZADEBILIDADMAGNITUDIPN

1. Capacidad tecnolgica

2. Calidad tecnolgica

3. Gerenciamiento del trabajo diario

4. Utilizacin de la informacin recibida para el mejoramiento del trabajo diario

5. Control de los procesos

6. Organizacin clara de funciones

7. Conocimiento del organigrama

8. Aplicacin del organigrama actual

9. Existencia de manual de funciones

10. Conocimiento del manual de funciones

11. Aplicacin del manual de funciones

12. Acondicionamiento, limpieza y mantenimiento de las instalaciones y equipos

13. Documentacin, recopilacin, ordenamiento, preservacin y difusin de estndares y procedimientos relacionados con el aseguramiento y mejoramiento de la calidad

14. Calidad en las compras

15. Manejo de proveedores y subcontratistas

16. Mejoramiento de procesos y servicios

Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no correspondan a su actividad.ANALISIS INTERNO - ESTRATEGIA

CUADRO No. 3

Area:

CRITERIOSFORTALEZADEBILIDADMAGNITUDIPN

1. Conocimiento de la Misin de la organizacin

2. Conocimiento de la Misin del rea

3. Conocimiento de la Visin de la organizacin

4. Conocimiento de los objetivos del rea

5. Conocimiento de las polticas de la organizacin

6. Conocimiento de los principios de la organizacin

7. Conocimiento de los valores

8. Participacin de los trabajadores en la evaluacin de objetivos y estrategias

9. Participacin de los trabajadores en la realizacin del plan de accin

10. Cumplimiento de los objetivos

11. Calidad del servicio al cliente externo

12. Seguimiento del plan de accin

13. Manejo de indicadores de gestin

14. Promocin de una cultura de calidad en la comunidad

15. Manejo de la responsabilidad social

16. Manejo de estrategias explcitas

Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no correspondan a su actividad.

EJERCICIO DE CONITUIDAD DEL MODULO III: A. INDICADORES PARA EL ANALISIS COMPETITIVO Conforme a la informacin suministrada en la tabla A CONTINUACIN establezca las categoras, variables y posibles indicadores tiles para su negocio.

No hay un conjunto nico de indicadores que sirva para todas las empresa u organizaciones, a continuacin presentamos un conjunto mnimo de indicadores que le puede ser til para tener una apreciacin general o global de los resultados de una empresa como la suya.

CategoraVariablePosibles indicadoresCuestionamientos

ComercialParticipacin en el mercado

Satisfaccin de clientes

Factores claves de xito

Porcentaje de participacin en el mercado.

Porcentaje de satisfaccin y retencin de clientes.

Precios, calidad, servicios (depende del tipo de empresa)Baja?

Aumentaron las quejas, volvieron los clientes del mes pasado?

Cmo estn estos temas con respecto a la competencia?

Econmico-FinancieraUtilidad

EndeudamientoUtilidad operativa, utilidad neta, Valor agregado.

Costo financiero como porcentaje de ventas.

Activo circulante/pasivo circulanteSe gana o se pierde dinero?

Se genera o destruye el valor?

Crece el endeudamiento?

Es soportable?

OperativosProcesos claveTiempo y recursos utilizados en cada proceso.

Nivel de cumplimiento.

Innovacin Esta cerca o lejos de aquellos que realizan bien los procesos?

Son adecuados los procesos para utilizar los recursos de la empresa?

B. COMPARACIONES COMPETITIVAS

La necesidad de comparacin ha existido desde siempre, mas recientemente se les ha dado nombres tcnicos a algunas de estas comparaciones, como la identificacin de la brecha competitiva, que corresponde a la realidad de un mundo competitivo y el ansia por compararse con similares.

Por ejemplo, para el caso de mercadeo de productos tecnolgicos como celulares, computadores, video juegos, y dems, es necesario comparar las tcnicas de venta y preguntarse, cual es una venta razonable por empleado y cual es una ganancia razonable sobre ventas.

La necesidad de precisar la brecha competitiva ha llevado a desarrollar el concepto de benchmarketing que consiste en identificar, aprender y adaptar las prcticas, los mtodos y los procesos de otras empresas en cualquier parte del mundo a su propia empresa para mejorar sus resultados. As pues, usted debe conocer las referencias de su empresa (benchmarks), investigar cuales son las mejores prcticas y tratar de mejorar constantemente sus procesos.

Cualquiera que haya sido la profundidad del anlisis se necesita llegar a algunas conclusiones que resuman la situacin competitiva. Esto es equivalente al estoy enferma?, es grave?, es urgente?. Las compaas como las personas y como la vida misma nacen, crecen, se enferman, se recuperan, se reproducen, maduran, envejecen y mueren.

La situacin competitiva es una fotografa en un momento determinado de su empresa por lo tanto es responsabilidad de gerentes, directores o cabeza de la organizacin, es indelegable y amerita la constante vigilancia.

MODULO IVLAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO

PROPSITO DE MODULO: IDENTIFICAR, DISEAR DE MANERA ARTICULADA LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO APROPIADAS PARA EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA

Para que una empresa sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado, donde el cliente es cada vez ms exigente, debe cambiar su forma de actuar, asumir el reto y entrar en un proceso constante de innovacin y mejora dirigido al mercado y basado en la liberacin del potencial humano(Andriani, Biasca y Rodrguez, 2005).

Como dijo Peter Senge, el mundo cambia, la empresa necesita cambiar y esto suceder solo si las personas cambian. Solamente habr cambio si salimos de la comodidad y enfrentamos la realidad con toda nuestra creatividad(Senge, 1995).

Es muy importante para cualquier empresa u organizacin identificar la posicin actual de su negocio y fija metas de corto y largo plazo para el futuro. Muchos empresarios entienden de manera intuitiva o por su formacin que su empresa es un sistema, es decir que todas sus partes estn interrelacionadas, saben que los resultados de su negocio se deben a las decisiones y acciones realizadas en el pasado y tienen confianza en que su xito futuro se deber a lo que hagan de aqu en adelante.

La estrategia de mercadeo hoy, puede ser obsoleta maana. La tarea analtica del mercadeo es verificar y evaluar constantemente todas las fuerzas que pueden cambiar potencialmente la forma en que una compaa esta mercadeando sus productos en la actualidad. Las estrategias de diferenciacin, por ejemplo, son efectivas para poder tener xito en un mundo cada vez mas competido. Con frecuencia encontramos que las empresas buscan diferenciarse a travs de precios bajos, pero esta estrategia no siempre es efectiva porque puede ser seguida fcilmente por los competidores y, como se dijo, se puede entrar en una guerra de precios en detrimento de todos los involucrados. En este sentido, hay que ser muy creativos, hay que basarse en los conocimientos que tiene de sus clientes, disear una estrategia adecuada de diferenciacin que puede consistir en destacar cualquier caracterstica atractiva para sus clientes: Calidad superior del producto, menor tiempo de respuesta, menor tiempo de entrega, innovacin en productos, disponibilidad de horarios ms amplios, etc.

Todos y cada uno de nosotros de alguna u otra planificamos. Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo, o si alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve por un valor ms econmico, tambin tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra empresa se mantenga en el mercado y/o lo ample. Algunos lo hacen mentalmente y otros preferimos escribir nuestros planes.

La planeacin estratgica se puede describir como un mtodo para lograr un fin al anticipar el futuro y determinar el curso de accin requerido. Consiste en una gestin de anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo y mejoramiento de sus productos y servicios rentables, destinados a grupos de comparadores especficos. La planeacin exige que la empresa reconozca en que punto se sita su producto en este momento, en donde le gustara intentar y como planea llegar all. La funcin del mercadeo estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado al que vendemos e identifica los segmentos actuales y potenciales analizando las necesidades de los consumidores y orientando a la empresa hacia oportunidades atractivas. La gestin estratgica se sita en el medio y el largo plazo.

Un Plan Estratgico de Mercadeo

Es un documento de trabajo. Esto quiere decir que es un documento dinmico, no esttico, no para archivar, que debe consultarse frecuentemente, y actualizarse cuando las condiciones del mercado lo exijan. Le ayuda a tomar decisiones sobre aspectos como seleccin de medios, promocin, publicidad, distribucin, desarrollo de productos y servicios.

Le indica que requerimientos debe tener el personal que se contrate, las necesidades de capacitacin para atender adecuadamente a sus clientes. Le orienta sobre las inversiones, y gastos para el prximo ao, entre otros beneficios.

La difusin del plan estratgico de mercadeo, entre los miembros de toda la organizacin, acompaado por un anlisis de la competencia, ayuda al entendimiento del mercado.

El producto puede ser un servicio, que es intangible y atiende las necesidades primarias y secundarias de los clientes, as como las sugerencias, quejas, felicitaciones, devoluciones, reclamos y otros. Tambin su producto puede ser un bien es decir, un artculo, algo tangible, que puede tener caractersticas como

Durable: tiene una larga vida til (un tractor por ejemplo es un bien duradero) Perecedero: su vida til es corta (un tomate, por ejemplo) De consumo masivo: lo consumen frecuentemente gran cantidad de personas (el arroz, por ejemplo) Esencial: bsico e indispensables para las personas (la leche para la primera infancia de los nios) De conveniencia: tiles o provechosos (como los abonos orgnicos) De eleccin o sustitucin: como el caf, el t, el chocolate, el jugo o la colada de pltano a la hora del desayuno. Suntuarios: o bienes de lujo (camioneta doble cabina, con aire acondicionado, blindada, ultimo modelo para un productor mediano ganadero) Especializados: que su uso es determinado y su fin restringido (una motosierra, o una guadaadora) Otras.La estrategia de producto incluye decisiones sobre sus usos, cualidades, caractersticas, nombre de marca, estilo, empaque, diseo, etc. El producto debe ser llamativo y estar de acuerdo con las necesidades, los valores y los estilos de vida de su mercado objetivo.

Los clientes juzgan el valor de su producto de acuerdo con algunos parmetros como:

Valor de inters: que es el placer que se deriva de gozar su producto o la recompensa que se tiene al hacerlo. Un comedor de AIMAS, unos zapatos de CALLE LARGA, la miel de FUNDEGET, las bolsas plsticas de ASOJUVENTUD, el baile de SONES DE TOROB y las gaitas del festival FRANCISCO LLIRENI satisfacen necesidades de espacios para compartir con la familia, pies descalzos; medicinales, gustativas, de belleza, nutricionales; de empaque, de diversin, aprendizaje, culturales, folklricos; pero tambin son recompensas despus de un largo da de trabajo o los ingredientes de una noche especial. Identidad: la eleccin de productos dice algo sobre la personalidad y el estilo de vida del cliente, por ejemplo, una correa en hilo de hamaca hecha por las ARTESANAS DE SAN LUIS, unas abarcas tres puntadas de ASMITASAN, un sombrero vueltiao de CALLE LARGA y una mochila pueden estar describiendo el estilo particular y la personalidad de un habitante Sampuesano. Riesgo: a los clientes tambin les preocupa la importancia de una mala compra, por ejemplo, a la hora de escoger un paquete turstico escoger el que menos riesgo le signifique y el que ms se ajuste a su presupuesto. Si es una persona amante a la naturaleza, considerara los paquetes que le ofrezcan tranquilidad, posibilidad de aprendizaje, paisaje, biodiversidad; escoger tal vez como sitio turstico San Bernardo del Viento, que es un lugar en donde no se palpa el conflicto armado, en contraste con otros sitios estigmatizado por la violencia. Las garantas son una manera de reducir el riesgo por que ofrecen al cliente claridad y confianza sobre su eleccin. Disear una marca: Una buena marca ayuda a comunicar algo sobre el producto o servicio que usted ofrece, debe escogerlo con una mentalidad internacional, independientemente si vamos a exportar o no, si somos chicos o grandes, pensemos que nuestro mercado potencial es el mundo, esa perspectiva cambiara sus decisiones. Por ejemplo, si vamos a disear la marca que ir en la etiqueta y el empaque de unas abarcas trespunta pensemos en una palabra que pueda pronunciarse en varios idiomas, fcil de reconocer y recordar, y debe perdurar a lo largo del tiempo.

Al tiempo que demora un producto en el mercado, se le conoce