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PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS EN LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
ANDRÉS FABIÁN ESPINOSA TRUJILLO JOSÉ ORLANDO MURCIA PERDOMO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN (CICLOS PROPEDEUTICOS) BOGOTÁ D.C.
2018
2
PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS EN LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
ANDRÉS FABIÁN ESPINOSA TRUJILLO Cód. 20162377062 JOSÉ ORLANDO MURCIA PERDOMO Cód. 20162377082
DIRECTOR MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
INGERNIERO INDUSTRIAL
PASANTIA LINEA 2: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES TEMA 260: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS OPERACIONES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN (CICLOS PROPEDEUTICOS) BOGOTÁ D.C.
2018
3
Nota de aceptación:
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________________________________ Firma del director del proyecto
Bogotá, mayo de 2018
4
AGRADECIMIENTOS
A la Facultad Tecnológica de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y sus
docentes y colaboradores, por brindar las condiciones óptimas para el desarrollo
integran de un profesional.
Al ingeniero Manuel Alfonso Mayorga Morato, director del proyecto, por su gran
colaboración, apoyo, seguimiento y entereza en nuestro trabajo para su culminación
exitosa.
A Lechonería La Esperanza E.U. por generar un espacio colaborativo bilateral para
trasmitir los conocimientos adquiridos en la formación académica en un entorno real,
además de su apoyo abrirnos y confianza.
5
RESUMEN
El presente proyecto se realizó en la empresa LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.,
ubicada en la localidad de Kennedy central, en la ciudad de Bogotá, cuya actividad
económica es el comercio al por menor de un producto alimenticio tradicional del
departamento del Tolima.
Este tiene como objetivo proponer un plan de mejora en la gestión de
aprovisionamiento de materias primas. Para la estrategia, se realizaron propuestas para
la optimización de los procesos de almacenamiento, control, alistamiento y despacho de
mercancías, las cuales generen valor agregado a la operación logística y reduzcan las
pérdidas. Complementando estos procesos y enfocándolos a la planeación estratégica
organizacional, se generó una herramienta informática que permite mantener un
registro, control y seguimiento del almacenamiento e inventario de todo el flujo de
información de materias primas; de modo tal que la rentabilidad de la compañía sea
maximizada en términos de costos y efectividad.
ABSTRACT
This project was realized in the company LECHONERIA LA ESPERANZA E.U; located
at Bogotá City in the neighbourhood Kennedy Central, whose economic activity is the
retail trade of a traditional food product in the Department of Tolima.
The goal of this project is to propose a plan to improve the management of supplying
raw materials. For the strategy, it advanced to the optimization of the processes of
storage, control, enlistment and dispatch of merchandise, which generate added value
to the logistics operation and reduction. These proposals will give added value to the
logistic operation and will reduce the loss. Complementing these processes and
approaches to strategic organizational planning, a computer tool was created that allows
maintaining a record, control and monitoring of the storage and inventory of the entire
raw material information flow; in such a way that the profitability of the company is
maximized in terms of costs and effectivity.
6
CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................10
JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................11
1. GENERALIDADES .................................................................................................12
1.1 PROBLEMA .....................................................................................................12
1.1.1 Descripción ................................................................................................12
1.1.2 Formulación ...............................................................................................13
1.2 OBJETIVOS .....................................................................................................14
1.2.1 Objetivo general .........................................................................................14
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................14
1.3 ALCANCE ........................................................................................................14
1.4 METODOLOGÍA ..............................................................................................15
2 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................16
2.1 MARCO HISTÓRICO .......................................................................................16
2.1.1 EL SECTOR ECONÓMICO CIIU 1011 ......................................................16
2.1.2 LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. ........................................................17
2.2 MARCO TEÓRICO ...........................................................................................19
2.2.1 Cadenas de suministro ..............................................................................19
2.2.2 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro .................19
2.2.3 Fases de decisión en una cadena de suministro ........................................19
2.2.4 El papel de la planeación agregada en una cadena de suministro .............20
2.2.5 Estrategias de la planeación agregada ......................................................21
2.2.6 Inventario de seguridad en la cadena de suministro ..................................22
2.2.7 Importancia del nivel de disponibilidad del producto ..................................22
2.2.8 El transporte en la cadena de suministro ...................................................23
2.2.9 MRP ..........................................................................................................23
2.3 MARCO LEGAL ...............................................................................................29
3 ESTUDIO DE CONTEXTO .....................................................................................31
3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA .......................................................................31
3.1.1 Cadena de valor ........................................................................................31
3.2 PORTAFOLIO ..................................................................................................33
3.3 PROCESO .......................................................................................................33
3.3.1 Proceso de producción ..............................................................................34
3.3.2 Proceso de abastecimiento ........................................................................36
3.4 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS ...................................................................39
3.4.1 Materia prima uno a uno ............................................................................39
3.4.2 Insumos .....................................................................................................41
3.5 RECURSOS .....................................................................................................41
3.5.1 Tecnologías en línea de producción ..........................................................41
3.6 DIAGNÓSTICO ................................................................................................42
3.6.1 Interrupciones detectadas por área............................................................42
3.6.2 Lluvia de ideas de las problemáticas .........................................................42
4 PROPUESTA .........................................................................................................45
4.1 CLASIFICACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMÁTICAS .....................45
4.1.1 Variables de abastecimiento ......................................................................48
4.2 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA ...............................................................49
7
4.2.1 Estrategia basada en el método justo a tiempo jit ......................................49
4.2.2 Diagrama de flujo del proceso ...................................................................52
4.2.3 Producto de herramienta informática .........................................................57
4.3 INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN CONTINUA ..............................................63
5 CONCLUSIONES ...................................................................................................64
6 RECOMENDACIONES ...........................................................................................65
7 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................67
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Clasificación código CIIU ...............................................................................16
Cuadro 2 Clasificación según actividad .........................................................................16
Cuadro 3 Sub-clasificación según actividad ..................................................................17
Cuadro 4 Unidades de negocio Lechonería La Esperanza E.U. 2018 ...........................33
Cuadro 5 Mapa de procesos Lechonería La Esperanza E.U. ........................................35
Cuadro 6 Actividades en la cadena de abastecimiento .................................................36
Cuadro 7 Procesos transversales en la cadena de abastecimiento ...............................37
Cuadro 8 Materias primas e insumos proceso productivo .............................................39
Cuadro 9 Insumos Lechonería La Esperanza E.U. ........................................................41
Cuadro 10 Problemas en la gestión de aprovisionamiento ............................................45
Cuadro 11 Criterios de calificación matriz de Vester .....................................................45
Cuadro 12 Clasificación de problemas ..........................................................................47
Cuadro 13 Cantidades materia prima ............................................................................48
Cuadro 14 Símbolos estándares para los flujogramas ..................................................54
Cuadro 15 Evaluación continua .....................................................................................63
Cuadro 16 Recomendaciones .......................................................................................65
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matriz de Vester ...............................................................................................46
9
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Metodología ..............................................................................................15
Ilustración 2 Ubicación Lechonería La Esperanza E.U. .................................................18
Ilustración 3 Requerimientos previos MRP ....................................................................23
Ilustración 4 Pirámide del conocimiento ........................................................................24
Ilustración 5 Relaciones de un sistema de información .................................................25
Ilustración 6 Proceso de implementación de un sistema de información .......................28
Ilustración 7 Cadena de valor propuesta .......................................................................32
Ilustración 8 Relación cadena productiva ......................................................................34
Ilustración 9 Mapa mental problemática ........................................................................43
Ilustración 10 Ubicación de problemas en matriz de Vester ..........................................46
Ilustración 11 Propuesta PHVA .....................................................................................49
Ilustración 12 Objetivos en la logística JIT .....................................................................50
Ilustración 13 Principales actores en la logística de abastecimiento ..............................51
Ilustración 14 Modelo de gestión para metodología del Just in Time .............................52
Ilustración 15 Flujograma lechonería La Esperanza E.U. ..............................................53
Ilustración 16 Módulo de control. ...................................................................................57
Ilustración 17 Interface inicial de aplicativo. ...................................................................58
Ilustración 18 Interface de registro de orden de producción. .........................................59
Ilustración 19 Interface de modificación de orden de producción. .................................60
Ilustración 20 Interface de consulta de órdenes de producción mensual. ......................61
Ilustración 21 Interface de consulta de órdenes de producción por día. ........................61
10
INTRODUCCIÓN
Actualmente las pequeñas y medianas empresas significan un gran aporte a la
economía del país, sin embargo, la competencia es cada vez mayor y la lucha por
mantenerse en el mercado demanda mayor innovación, no solo en el producto, en la
atención al cliente y servicio postventa, sino también en los procesos de todos los
eslabones internos de la organización para ser competitivos, donde el manejo de la
información de la empresa en todos los niveles se convierte en una herramienta
fundamental para la toma de decisiones asertivas y concretas frente a cada situación.
Desde la ingeniería de producción con su gran variedad de herramientas y conceptos
es posible llegar a mejorar la gestión de la información para apoyar cada uno de los
procesos internos de la compañía, estableciendo una adecuada retroalimentación y una
mejora continua. Dado que cada empresa cuenta con sus propias dinámicas de
procesos, es de gran importancia realizar un análisis de estos con el fin de establecer
un modelo óptimo de gestión.
En la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U., es evidente la necesidad de una mejora en
la gestión de abastecimiento, dado que el desperdicio de materiales genera pérdidas
económicas a la compañía, además, la falta de una herramienta logística para el
manejo de esta información tan relevante en toda compañía. Como resultado del
proyecto se propone un plan de mejora en la gestión de abastecimiento que contempla
el concepto de justo a tiempo que articula todos los eslabones de la organización.
11
JUSTIFICACIÓN
Hoy por hoy las empresas están optando por el mejoramiento continuo, debido a las
exigencias y gran auge de diferentes mercados que generan una mayor competencia.
Por ello, la adopción de nuevas estrategias para continuar con altos niveles
competitivos se hace imprescindible en sector alimentario, siendo una de estas
estrategias la adecuada gestión del abastecimiento en un MRP, que permite alcanzar
las metas productivas, brindando información necesaria para la toma de decisiones de
forma asertiva.
Es por esta razón que se realiza un plan de mejora en la gestión de aprovisionamiento
de materias primas en LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. en el área de
abastecimiento, permitirá alcanzar dichas metas al realizar una controlada medición de
la disponibilidad, rendimiento y la calidad del proceso productivo, con el fin de
garantizar la mejora continua y una alta competitividad de la empresa en el mercado.
Adicionalmente, en el marco del proyecto de grado se brindará la oportunidad de
desarrollar habilidades y aptitudes de un ingeniero de producción al poner en práctica
los conocimientos obtenidos en la carrera; además de contribuir al mejoramiento
continuo de la compañía, buscando orientar y optimizar con una herramienta
informática el proceso de gestión de materias primas, con el fin de apoyar la reducción
de desperdicios en el área de producción.
12
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
1.1.1 Descripción
De acuerdo con cifras del DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística,
2005) y Acodrés, (Asociación Colombiana de Industria Gastronómica, 2016), el
consumo de comidas fuera del hogar está teniendo un crecimiento con respecto años
anteriores.
En el primer semestre del 2017, el subsector alimenticio registró un incremento de 6,6%
en su producción real y un aporte de 0,2 puntos porcentuales al crecimiento de la
producción real de la industria manufacturera. Las ventas reales crecieron 7,6%, en
junio de 2017, esto se produjo debido a una mayor disponibilidad de materias primas
para varias de sus líneas, como los productos de café, la industria de conservas, entre
otras, indicadores tomados de (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de
Colombia, 2017).
Los colombianos prefieren las comidas hechas en casa, el porcentaje de comensales
fuera del hogar que salen una o más veces por semana, está incrementando (38%)
desde el 2016, dando una ventana de posibilidad para visualizar el comportamiento en
el 2017; este indicador, aunque es menor al promedio Latinoamericano (41%) y el
global (48%) revela un porcentaje alto (INSIGHTS, 2016).
En los diferentes procesos de producción que se realizan en los cada uno de los
sectores productivo, ha habido una marcada innovación en cuanto a herramientas de
control y mantenimiento, las cuales mejoran la eficiencia y la eficacia de los procesos,
en donde mantener las condiciones de las materias primas para productos alimenticios
es de vital importancia en productos que requieren una permanencia en su cadena de
frio.
La capacidad de conservación de las materias primas especialmente en temporadas de
alta demanda obliga a las empresas a garantizar un flujo de información asertivo a lo
largo de toda la cadena de abastecimiento, que mantenga la inocuidad de todos los
13
materiales necesarios para su posterior transformación. La empresa presenta perdida
de materias primas como carne y algunos perecederos, debido a la falta de planeación
en el aprovisionamiento de sus materias primas e insumos. Los errores presentados
están asociados a daño de perecederos y carne dentro de los refrigeradores, ya que el
tiempo de duración contenidos dentro de estos es muy prolongado y no se realiza
proceso de transformación del producto en el tiempo proyectado. Además, dentro de
ese proceso de abastecimiento algunas carnes quedan en una etapa de pre-
alistamiento, esto quiere decir sazonadas y por inexactitudes en el pronóstico de ventas
es necesario revender a manera informal esta carne.
Es cuando la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. necesita una solución que genere
un cambio interno en su proceso logístico habitual, el cual mejore la capacidad de
respuesta y garantice un producto con calidad.
1.1.2 Formulación
Teniendo en cuenta lo anteriormente dicho, es evidente que la LECHONERÍA LA
ESPERANZA E.U. necesita garantizar un sistema de información logístico para una
adecuada planeación y control de materias primas, logrando con esto minimizar
tiempos, costos e inventarios. Frente a esto se plantea el siguiente interrogante:
Teniendo en cuenta las condiciones actuales de la empresa, ¿Qué solución aplicable
en la gestión del abastecimiento de materias primas sería adecuada para la compañía,
que a su vez genere beneficios en términos de calidad y promesa de valor con los
clientes?
14
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general
Elaborar plan de mejora en la gestión de aprovisionamiento de materias primas en
Lechonería La Esperanza E.U., que permita a la compañía tener una red basada en un
flujo de información logística de forma eficiente.
1.2.2 Objetivos específicos
Hacer un diagnóstico que permita conocer las problemáticas internas de la
empresa en su cadena de abastecimiento.
Analizar el flujo de las materias primas a través del proceso de
producción, para estandarizar medidas de requerimientos por unidad
producida.
Diseñar una herramienta que permita a la organización tener registro,
control y seguimiento de las materias primas desde su adquisición hasta
la venta de los productos.
Generar una serie de recomendaciones para el mejoramiento continuo en
la cadena de abastecimiento en la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
1.3 ALCANCE
El alcance de este proyecto se limita a un plan enfocado a mejorar la gestión de
aprovisionamiento de materias primas para el área de abastecimiento en la
LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. La organización se encuentra ubicada en la
localidad de Kennedy central, en la ciudad de Bogotá. La implementación, evaluación,
seguimiento y control será responsabilidad directamente de la compañía y la
vinculación de la pasantía será de seis meses.
15
1.4 METODOLOGÍA
El estudio se realizó mediante un procedimiento de métodos mixtos1. En la ilustración 1
se realiza una descripción detallada de la metodología empleada para el logro de los
objetivos propuestos en este trabajo.
Ilustración 1 Metodología
Fuente: Elaboración propia (2018)
1 Creswell y Plano-Clark (2007), Diseños mixtos de investigación de enfoque exploratorio. “Está constituido por dos etapas, donde los hallazgos de la metodología utilizada en la primera etapa del estudio, en este caso la cualitativa, contribuye en el desarrollo o a informar la segunda etapa cuantitativa. El supuesto en el cual se basa el uso de este diseño es que la exploración es un requisito necesario para la segunda fase del estudio”
FASE CICLO ACTIVIDAD
Parametrización de variables para el plan de mejora en
gestión de abastecimiento.
Sistematización de información.
Pruebas de validez de la información y ajustes.
Elaboración de informe.
Diseño de herramienta para el flujo, manejo y control de la información logística.
Etapa cuantitativa
FASE 3: Presentación
de propuesta y socialización de los resultados.
Lluvia de ideas y análisis de problemáticas presentes.
Determinación de las variables de abastecimiento a abordar.
Clasificación y jerarquización de problemáticas.
Definición de herramienta o estrategia a plantear. FASE 2:
Investigación empírica.
FASE 1: Recopilación
de información teórica y de contexto.
Fundamentación teórica sobre antecedentes y aspectos a considerar de la empresa.
Etapa cualitativa
Socializar a la compañía y a la universidad.
Pla
nea
r
Hac
er
V
erif
icar
Ac
tuar
16
2 MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 EL SECTOR ECONÓMICO CIIU 1011
Según la Cámara de Comercio, la clasificación industrial internacional uniforme de
todas las actividades económicas (CIIU), la actividad de la empresa se encuentra
descrita como se observa en el cuadro 1:
Cuadro 1 Clasificación código CIIU
Sección C INDUSTRIAS MANUFACTURERAS División 10 Elaboración de productos alimenticios.
Grupo 101 Procesamiento y conservación de carne, pescado,
crustáceos y moluscos Clase 1011 Procesamiento y conservación de carne y productos cárnicos
Fuente: Elaboración propia (2018)
La organización tambien puede clasificarse de las siguientes maneras:
Clasificación según el sector de actividad o productividad: En esta
clasificación las empresas se reconocen según el sector económico en el cual
llevan a cabo su expansión de acuerdo con el cuadro 2:
Cuadro 2 Clasificación según actividad
Empresas del sector secundario
En este sector se incluyen las actividades por las cuales las materias primas que fueron obtenidas por el sector primario son transformadas por medio de procesos productivos que pueden llegar a ser más industrializados
Fuente: Elaboración propia (2018)
Se puede realizar una segunda clasificación de las empresas según la actividad que desarrollan, es por ello por lo que las empresas dedicadas a la producción de alimentos para consumo directo se clasifican de acuerdo con el cuadro 3:
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Cuadro 3 Sub-clasificación según actividad
Industrias ligeras Son empresas que fabrican productos de consumo directo, y no requieren de gran cantidad de materias primas ni procesos productivos muy complejos
Fuente: Elaboración propia (2018)
Clasificación según el tamaño o volumen de producción: Según el artículo 2
de la ley 905 de 2004 donde el congreso de la república de Colombia define que
las microempresas son aquellas cuentan como fuerza laboral un número inferior
a 10 personas y sus activos menores a los quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
Por esta razón la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. se clasifica como una
microempresa, ya que cuenta con colaboradores y sus ingresos son inferiores a
lo establecido en esta ley.
2.1.2 LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
Los orígenes de la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. se remontan aproximada
mente desde 1998. Sus inicios fueron algo rudimentarios puesto que no se contaba con
todos los instrumentos y lugares adecuados para la facilidad de la realización de una
lechona, con el paso de los años se implementaron dos hornos para poder cubrir la
demanda de pedidos en fechas especiales, e importantes de cada año; la lechonería
continúa siendo un negocio familiar. Durante unos años ha participado en eventos
como, campañas electorales, aniversarios y navidades de cadena de almacenes
olímpica y de igual manera haciendo presencia en colegios privados de la cuidad.
La lechonería se encuentra ubicada desde sus inicios a en la ciudad de Bogotá. Como
lo muestra la ilustración 2.
18
Ilustración 2 Ubicación Lechonería La Esperanza E.U.
Fuente: www.google.com/maps (2018).
19
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Cadenas de suministro
Como expone (Menidl & Chopra, 2008) en su libro “una cadena de suministro está
formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada
organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la
recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero
no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.”
2.2.2 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro
Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de suministro
desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía es por esta
razón que el éxito de esta consiste en igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia
que la competencia facilitando así el intercambio de información entre el proveedor la
empresa y el cliente mejor llamado por la sigla PEC.
2.2.3 Fases de decisión en una cadena de suministro
Es necesario para tener una exitosa administración de la cadena de suministro requiere
tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos.
Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de
suministro. Los autores (Menidl & Chopra, 2008) plantean tres categorías o frases de
posibles clasificaciones en este proceso de gestión sujetas a la frecuencia de cada
decisión y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisión.
Estrategia o diseño de la cadena de suministro: La compañía decide cómo
estructurar la cadena de suministro durante un periodo de tiempo esta
configuración contiene, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se
20
llevarán a cabo en cada etapa. Además, en esta tapa se considera como se
realizarán las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y
las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que
se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte
disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de
información que se utilizará.
Planeación de la cadena de suministro: Esta fase estratégica tiene como fin
establecer las restricciones dentro del proceso de abastecimiento. La meta es
maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante
el horizonte de planeación en términos de tiempo y cantidades claras evaluando
la demanda y estados de pronóstico si es necesario.
Operación de la cadena de suministro: Los periodos de control puede ser en
intervalos de tiempo semanal o diario, con el fin de tener control y seguimiento.
Durante esta fase la compañía toma decisiones respecto a los pedidos de cada
cliente en el entorno de operación, considerando las políticas de planeación y los
eventos que pueden variar este comportamiento ideal.
El mayor objetivo es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor
manera posible, teniendo en cuenta el inventario o la producción entre cada uno
de los pedidos, la fecha en que debe completarse el pedido, las listas de surtido
en el almacén, el transporte y envío con el fin de dar satisfacción y cumplimiento
a lo solicitado por el cliente.
2.2.4 El papel de la planeación agregada en una cadena de suministro
La planeación agregada es un proceso por medio del cual la compañía determina los
niveles ideales de capacidad, producción, subcontratación, inventario, desabasto e
incluso precio en un horizonte específico de tiempo. La meta de la planeación agregada
es satisfacer la demanda y al mismo tiempo maximizar las utilidades. La planeación
agregada, como su nombre lo indica, resuelve los problemas que se relacionan con
decisiones agregadas en lugar de decisiones a nivel de unidades (stock-keeping units,
SKU) (Menidl & Chopra, 2008).
21
El principal objetivo del planificador es identificar los siguientes parámetros
operacionales durante un horizonte específico de tiempo:
Tasa de producción: número de unidades terminadas por unidad de tiempo (ya
sea por semana o por mes).
Fuerza de trabajo: número de trabajadores/unidades de capacidad necesarias
para la producción.
Tiempo extra: cantidad de tiempo extra de producción planeada
Nivel de capacidad de máquina: número de unidades de capacidad de
máquina necesarias para la producción.
Subcontratación: capacidad subcontratada requerida durante el horizonte de
planeación.
Backlog: demanda no satisfecha en el periodo en el cual se presenta pero que
se transfiere a periodos futuros
Inventario disponible (onhand): aquél que se planea y es transferido a varios
periodos en el horizonte de planeación
2.2.5 Estrategias de la planeación agregada
El planificador debe establecer equilibrios entre los costos de la capacidad, inventario y
backlog. Un plan agregado que incrementa uno de estos costos produce, por lo general,
la reducción de los otros dos. En este sentido, los costos representan un equilibrio: para
reducir el costo del inventario, el planificador debe incrementar el costo de la capacidad
o demorar la entrega al cliente y a su vez lograr maximizar las utilidades. En
fundamental trata de utilizar una combinación de los tres costos para satisfacer mejor la
demanda. Por tanto, los equilibrios fundamentales disponibles para un planificador
están entre (Menidl & Chopra, 2008):
Capacidad (tiempo regular, tiempo extra, subcontratación)
Inventario
Backlog/ventas perdidas a causa del retraso
22
La mayoría de las estrategias que en realidad utiliza un planificador son una
combinación de estas tres; se les conoce como estrategias a la medida y son las
siguientes.
Estrategia de persecución, emplear la capacidad como la palanca: Con esta
estrategia, la tasa de producción está sincronizada con la tasa de la demanda
mediante la variación de la capacidad de máquina o la contratación o el despido
de empleados conforme la tasa de la demanda varíe.
Estrategia de flexibilidad de tiempo de la fuerza de trabajo o la capacidad,
emplear la utilización como la palanca: Esta estrategia genera bajos niveles
de inventario, pero con una utilización promedio de máquina más baja. Debe
utilizarse cuando los costos de manejo de inventario sean relativamente altos y la
capacidad de máquina sea relativamente barata.
Estrategia de nivel, emplear el inventario como la palanca: Con esta
estrategia, la capacidad estable de máquina y de la fuerza de trabajo son
mantenidas a una tasa de producción constante. La escasez y los excedentes
dan por resultado una fluctuación en los niveles de inventario con el tiempo.
2.2.6 Inventario de seguridad en la cadena de suministro
El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para satisfacer la demanda que
excede la cantidad pronosticada para un periodo dado. El inventario de seguridad se
mantiene debido a que la demanda es incierta y el producto puede escasear si la
demanda real excede a la pronosticada.
2.2.7 Importancia del nivel de disponibilidad del producto
El nivel de disponibilidad del producto se mide usando el nivel de servicio de ciclo o la
tasa de surtido (Fill-Rate), que son métricas de la cantidad de demanda del cliente
satisfecho con los inventarios disponibles. El nivel de disponibilidad del producto,
también conocido como nivel de servicio al cliente, es una de las principales medidas
de la capacidad de respuesta de la cadena de suministro. Ésta puede utilizar un alto
nivel de disponibilidad del producto para mejorar su capacidad de respuesta y atraer
23
clientes, incrementando así los ingresos de la cadena. Sin embargo, un alto nivel de
disponibilidad del producto requiere grandes inventarios, los cuales aumentan los
costos de la cadena. Por tanto, ésta debe lograr un equilibrio entre el nivel de
disponibilidad y el costo del inventario (Menidl & Chopra, 2008).
2.2.8 El transporte en la cadena de suministro
El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido
desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente o también la consideración
desde el proveedor hasta la empresa, en donde mantener la cadena de frio para la
inocuidad de producto perecederos es de vital importancia para mantener en las
mejores condiciones las materias primas.
2.2.9 MRP
Por sus siglas en ingles Material Requirements Planning (Planeación de requerimientos
de materiales), es un procedimiento sistemático de planificación de los materiales o
componentes utilizados en la fabricación, las necesidades reales, las fechas en las que
debe ser suministrado y en qué cantidades. En la ilustración 3 se muestra los
requerimientos previos que necesita un MRP para poder gestionarlo:
Ilustración 3 Requerimientos previos MRP
Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com (2016)
24
El MPS hace referencia a un plan maestro de producción, en el cual se planifica
la producción para un horizonte a corto plazo.
La lista de materiales que se necesitan para la fabricación de los productos.
Explosión de materiales o BOM (Bill of materials), l cual es un registro donde se
encuentran todos los materiales necesrios parala producción, su cantidad y la
relacción existente los unos con los otros.
El maestro de articulos o maestro de productos, son todos los productos que la
organización produce.
Sistema de información
De acuerdo con (Joyanes, 2015), un sistema de información es el conjunto de
elementos que capturan, procesan, almacenan, analizan y distribuye información para
un objetivo específico, para lo cual actualmente se utilizan herramientas informáticas
para una rápida gestión de los datos, garantizando que la información que necesita un
trabajador llegue de manera correcta en el momento preciso, en la cantidad y formato
adecuados. Para esto es necesaria una adecuada gestión del conocimiento, para lo
cual es necesario tener en cuenta el tratamiento adecuado de los conceptos
observados en la ilustración 4:
Ilustración 4 Pirámide del conocimiento
Fuente: Joyanes (2015)
25
Se puede observar que la información y los datos conforman una base totalmente
necesaria para la gestión del conocimiento en la organización, lo que potencia un
proceso adecuado de la toma de decisiones y su accionar.
Jerarquía de la información
Para (Joyanes, 2015), un sistema de información tiene tres elementos principales que
hacen la función de base de este: la tecnología, personas y procesos. La tecnología
hace referencia a la infraestructura de la información, que es todo aquello que soporta
el flujo y procesamiento de la información organizacional (hardware, software, datos y
componentes de redes), los cuales cuentan con una estrategia implícita para su
funcionamiento denominado arquitectura de la información.
Estos tres elementos principales aportan valor al sistema de información en el modo
que se relacionen entre sí. La ilustración 5 muestra de manera visual esta relación:
Ilustración 5 Relaciones de un sistema de información
Fuente: Turban y Volonino (2012)
26
Funciones básicas de un sistema de información
En un sistema de información se presentan cinco funciones bases según (Joyanes,
2015). Estos son:
Entrada: hace referencia a los datos y la información correspondiente a
operaciones financieras, de compra, e ventas, la gestión de recursos humanos,
etc., los cuales son tomados por interfaces de usuarios por medios móviles, el
internet o puntos de distribución
Procesamiento: en esta etapa los datos se transforman, se convierten y se
analizan, pasando por procesos de almacenamiento, análisis y transformación
hacia un dispositivo de salida.
Almacenamiento: para garantizar un registro de la información, esta debe ser
almacenada en una memoria central, dispositivos de almacenamiento internos o
externos como discos duros o la nube.
Salida: hace referencia al resultado tangible del flujo de información a través de
un sistema de información, es decir documentos o audiovisuales en pantallas,
impresoras, dispositivos móviles, etc.
Mantenimiento y retroalimentación: es un mecanismo que monitoriza y controla
todas las operaciones.
Sistemas de información en la toma de decisiones
Frente a la revolución tecnológica presentada en el actual siglo, es indispensable que
todas las empresas sin importar su tamaño reconozcan las tecnologías de la
información como un recurso crítico y de vital importancia para el mantenimiento y
crecimiento de cualquier organización. Toda decisión tomada por los altos directivos de
una organización es de gran importancia para la empresa y no se puede tomar a la
ligera; razón por la cual, deben tener un vasto conocimiento en la gestión uso de la
información, con el fin de ser asertivos en las determinaciones que tomen frente al
rumbo de la organización.
27
Según (Joyanes, 2015), estos son los principios fundamentales para la implementación
de un sistema de información desde el punto de vista del negocio:
Las personas estarán encargadas de usar de manera eficiente y eficaz la
tecnología, para lo cual es necesario que se tenga un plan de capacitaciones.
Integración de negocios con los sistemas de información en casi todos los
aspectos de la organización.
Cambio rápido en el uso tecnológico, ya que las innovaciones crean una
atmosfera de nuevas oportunidades, lo que ayuda al crecimiento y
reconocimiento de la organización.
El cliente siempre tiene la razón, por tal razón estar cerca de ellos en el manejo
de las redes sociales, aporta información de vital importancia a la empresa para
la acertada toma de decisiones, que estén encaminadas a satisfacer sus
necesidades.
Estrategia de un sistema de información
Para (Joyanes, 2015), la estrategia organizacional se transforma en arquitectura e
infraestructura del sistema de información, en donde la primera de estas hace
referencia a la estrategia de la infraestructura del sistema, es decir los planes del
arquitecto o el diseñador de este, donde la etapa de infraestructura, hace referencia a la
implementación o creación, por tal razón se empiezan a utilizar hardware, software,
redes y datos.
En la ilustración 6 se puede observar el proceso de creación de un sistema de
información desde la idealización o una visión abstracta hasta su consecución, cuyas
transiciones se explican posteriormente:
28
Ilustración 6 Proceso de implementación de un sistema de información
Fuente: Pearlson (2013)
Estrategia a arquitectura
En esta transición es necesario tener claros los objetivos y requerimientos para su
consecución en la parte estratégica, para lo cual es necesario que los altos directivos
trabajen junto al arquitecto en simplificarlos, con el fin de poder transferirlos a
parámetros arquitectónicos de la tecnología de la información para el diseño del
sistema.
Arquitectura a infraestructura
Para esta etapa, es necesario que en la parte del diseño sean abordados detalles
minuciosos en cuanto a la arquitectura del sistema de información, los procesos, la
interconexión, entre otros, integrándolos a componentes estructurales como software,
hardware, redes y datos.
29
Manejo de productos cárnicos
El proceso de congelación
El proceso de congelación de la carne habitualmente se realiza a los 0°C, temperatura
a la cual el agua propia del producto cárnico pasa de su estado líquido a su estado
sólido, lo que provoca posteriormente que el elemento se enfríe hasta la temperatura
habitual de almacenamiento que se encuentra entre los -18°C a -20°C (Varnam &
Sutherland, 1995).
El secado en los productos cárnicos
En los productos cárnicos el alto contenido de agua que es cerca del 75%, contribuye a
que se deteriore rápidamente, ya que crea la atmosfera adecuada para que
microorganismos se desarrollen más rápidamente, para lo cual un proceso de secado
sería fundamental, no solo para que la duración de la carne aumente sino también para
que el proceso de congelación de esta se ejecute de manera más rápida. Para
adelantar el proceso de secado se pueden realizar cortes en la carne de tal manera que
esta se abra y quede más delgada. (Fundación hogares juveniles campesinos, 2013).
2.3 MARCO LEGAL
El estado colombiano para controlar y regular la industria alimentaria ha emitido algunas
leyes, decretos, normas y resoluciones presentadas a continuación,
Articulo 78 Constitución política de Colombia, “La ley regulará el control de
calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad, así como la
información que debe suministrarse al público en su comercialización” (CORTE
CONSTITUCIONAL, 2015). Con este artículo se le confiere total responsabilidad
quienes atenten contra la salud e integridad de los consumidores, cumpliendo
sus roles de productores y comercializadores.
30
DECRETO 3075 DE 1997. Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 9 de
1979 y se dictan otras disposiciones. La salud es un bien de interés público. En
consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto son de orden
público, regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por
el consumo de alimentos.
LEY 9 de 1979 Código Sanitario Nacional por cuanto dicta medidas sobre las
condiciones sanitarias básicas para la protección en el medio ambiente,
suministro de agua, saneamiento de edificaciones, alimentos, droga,
medicamentos, cosméticos, vigilancia y control epidemiológico, prevención y
control de desastres, derechos de los habitantes respecto a la salud.
31
3 ESTUDIO DE CONTEXTO
3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
3.1.1 Cadena de valor
Los componentes de la cadena de valor no cuentan con estrategias de planificación
adecuadas o estructuras que atiendan las solicitudes del mercado globalizado que
existe actualmente. Muchas de las actividades de soporte como lo son la tecnología, los
recursos humanos y las compras, no vinculan estrategias novedosas para generar un
valor mayor al cliente final.
Cabe resaltar que la calidad como concepto de las características físicas del producto,
tiene una gran relevancia para el cliente final, siendo una de las principales ventajas
competitivas que genera valor al cliente de LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U., sin
embargo, actualmente es necesario vincular estrategias de gestión postventa del
producto, así como también estrategias de marketing que potencialicen la imagen
corporativa de la organización.
A continuación, en la ilustración 7 se propone un modelo de cadena de valor para la
LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U., que generará valor al cliente final por medio de
estas estrategias:
32
Ilustración 7 Cadena de valor propuesta
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Compras
Disponer de un servició telefónico de atención al cliente para dar información, resolver dudas, quejas y reclamaciones
Infraestructura de la empresaLa planta de producción debe contar con todas las normas de seguridad necesarias para garantizar condiciones seguras de los trabajadores. Adicionalmente debe cumplir con las normas medioambientales emitidas por los entes encargados. Crear una zona de atención al cliente aislada del proceso productivo, donde el cliente se sienta cómodo y a gusto solicitando sus productos.
Identificación de la necesidad de personal, diseño del cargo, convocatoria, reclutamiento, evaluación, selección, contratación, inducción en la labor a ejecutar, capacitación necesaria de acuerdo al cargo, evaluación y retroalimentación.Inversión en formación y orientación con la finalidad de aumentar la productividad de los empleados Dotación adecuada de EPP´s
Tecnología inteligente para el mantenimiento de la cadena de frio de las materias primas.Utilización de hardware y software para la gestión de la información logística de toda la empresa. Gestión de las redes sociales y paginas web como estrategia de marketing en pro de la expansión y reconocimiento de la empresa
Realizar auditorias de ingreso y seguimiento a proveedores , con el fin de contar con las mejores empresas como aliados estratégicos para el abastecimiento de los materiales e insumos. Fortalecer las alianzas con estos proveedores con el fin de que tengan una respuesta rápida a los requerimientos. Definir criterios de aceptación y rechazo de materias primas.Logística InternaReducir al mínimo la cantidad de inventarios, realizando los requerimientos de materias primas de acuerdo a lo solicitado por el cliente.Almacenamiento adecuado de las materias primas de acuerdo a las características propias de cada una de ellas.Aplicación de las 5´s como metodología para el mantenimiento adecuado de los puestos de trabajo y las instalaciones en general.
OperacionesManipulación inocua de las materias primas a lo largo de todo el proceso de producción. Estandarización de la producción para aseguramiento de la calidad durante todo el proceso de producción. Embalaje hermetico del producto antes de su despacho, asegurando el higiene del mismo.
Logística externaProcesamiento de pedidosFlota de vehiculos espeializados para el transporte de los productos de manera inocua hasta el cliente.
Marketing y ventas Estrategias comerciales y publicidad Gestión de redes sociales y pagina webFomento de las relaciones con los clientes mediante el acompañamiento a los mismos.Gestión de satisfacción del cliente. Recomendaciones o instructivo para el manejo higiénico del producto y su disposición final.
Servicios post
33
3.2 PORTAFOLIO
En el portafolio de la empresa, se tiene una unidad de negocio principalmente la venta
al por mayor y al detal del producto terminado (Lechona Tolimense). También se
atienden clientes que compran algunos productos secundarios, que se fabrican en el
proceso, como es, la carne horneada entre otros alimentos tradiciones de la cultura
colombiana.
Para la comercialización del producto terminado se ha mantenido una forma de negocio
desde el inicio de la actividad, la cual se trata de vender los productos directamente a
los clientes, donde se descuenta el costo de la operación de distribución generando un
precio competitivo en el mercado, ya que no se tiene un punto de comercialización
propio y su reconocimiento se ha dado por su posicionamiento y calidad a lo largo del
tiempo.
El cuadro 4 detalla los diferentes tamaños de presentación de la unidad de negocio de
la lechona. Este producto es a base de 100% carne de cerdo solo cuando se hace una
solicitud del cliente de preparar mixta, esto quiere decir con carne y pollo
Cuadro 4 Unidades de negocio Lechonería La Esperanza E.U. 2018
100% Carne de Cerdo Presentación Lechona o
cojín (Sin cabeza) Cantidad de platos
40, 60, 80, 100, 120, 150, 180, 200, 220, 250, 280, 300
Fuente: Elaboración propia (2018)
3.3 PROCESO
La microempresa dedicada a la producción y comercialización de Lechona Tolimense
en la cuidad de Bogotá, cuenta con un sistema logístico de abastecimiento tradicional
representado por metodologías empíricas y de procesos de prueba error.
34
La descripción de la cadena productiva de la empresa inicia con los proveedores,
continua con el proceso de transformación y finalmente la entrega del producto
terminado al cliente o consumidor final. Este proceso se puede ver de una forma más
clara en la ilustración 8.
Fuente: Elaboración propia (2018)
3.3.1 Proceso de producción
El proceso de elaboración de la lechona comienza con la adquisición de la carne y el
cuero, que deben pasar a ser condimentados y cortados en canastas para su
congelación. Al día siguiente se prepara el arroz correspondiente para cada lechona
según la cantidad de carne empleada en la misma, este pasa a ser enfriado para poder
utilizarlo posteriormente, lo mismo se hace con la arveja.
Luego de tener todos los ingredientes mencionados anteriormente listos, se procede al
proceso embutido. En una mesa se estira el cuero y se coloca una pequeña capa de
arroz y luego una capa de carne, proceso que se repite alternadamente hasta obtener
el relleno necesario. Luego se cose el cuero de abajo hacia arriba con un hilo y una
aguja especial para este procedimiento. Finalmente se coloca en una bandeja de
aluminio para ser llevado al horno donde durara aproximadamente de 8 a 12 horas
según su tamaño.
El cuadro 5 muestra el mapa de procesos de la organización, en el cual se puede ver el
proceso de producción de una forma más detallada.
P E CX
Calidad
Mejoramiento Continuo
Proveedor Empresa Cliente
Ilustración 8 Relación cadena productiva
35
Cuadro 5 Mapa de procesos Lechonería La Esperanza E.U.
Fuente: Elaboración propia (2018)
MAPA DE PROCESOS LECHONERÍA LA ESPERAANZA E.U.
Operación: Fabricación lechona
Ma
cro
p
roc
es
os
Íte
m
Actividades
Inicio / fin Proceso Preparación Medición Inspección Almacenamiento Demora
Pre
ali
sta
mie
nto
de
la c
arn
e
1 Inicio del proceso
2 Recepción de materias primas (Cuero, carne, cabeza de cerdo y material para adobo)
3 Inspección de materia primas.
4 Limpieza de cuero y cabeza de cerdo
5 Refrigeración de cuero y cabeza de cerdo
6 Preparación y limpieza de material de adobo (cebolla puerro, cebolla cabezona, ajo, apio, sal y color)
7 Licuar material de adobo
8 Adobo de la carne
9 Refrigeración de la carne
10 Conserva de la carne 24 horas
Pre
co
cid
o a
lve
rja
-
arr
oz
11 Recepción de materias primas (Arroz y arveja)
12 Inspección de materia primas
13 Cocción del arroz
14 Cocción de la arveja
15 Mezcla de arroz y arveja
16 Conservación de la mezcla
Arm
ad
o d
e la
lec
ho
na
17 Extender la piel en una bandeja
18 Aplicar capa de mezcla de arroz y luego carne
19 Cerrar la lechona con pita
20 Tapar la lechona con papel aluminio
21 Hornear la lechona dependiendo su tamaño
22 Quitar la pita de la lechona
23 Poner en desnivel la bandeja para quitar exceso de grasa
24 Fin
36
3.3.2 Proceso de abastecimiento
En el momento la empresa no realiza una selección de proveedores, sino que se está
evaluando los perecederos en el mismo momento de la compra y esta relación directa
(método empírico de cantidades) con el proveedor, se establece con el que más
cercana relación comercial se tenga en el momento. Después de la negociación en el
caso de los perecederos, se procede a revisar la calidad de este (peso, color, madurez,
tamaño) y comparar el precio con respecto de las compras anteriores y/o lo
presupuestado.
En el caso de la piel, cabeza y carne de cerdo, se realiza la orden una vez se tiene el
requerimiento y se compra lo que haya disponible. La Lechonería La Esperanza E.U.
tiene una calidad determinada para su proceso, determinado por la cantidad de platos
solicitados por cada pedido realizado. El cuadro 6 muestra los objetivos y actividades
encada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento.
Cuadro 6 Actividades en la cadena de abastecimiento
ESLABÓN PROCESOS OBJETIVOS ACTIVIDADES
Proveedor
Gestión de abastecimiento
Realizar las adquisiciones de materias primas e insumos de calidad necesarios para el proceso productivo de manera oportuna y económica.
Calcular la cantidad de materias primas a solicitar de cuerdo a la demanda.
Solicitar por vía telefónica las materias primas e insumos necesarios.
Inspección visual de las materias primas en el momento de su recepción.
Almacenamiento de MP
Mantener en condiciones óptimas las materias primas de acuerdo con las características propias de cada uno.
Clasificar las materias primas e insumos para su adecuado almacenamiento.
Garantizar la cadena de frio para los productos que requieren de refrigeración.
Empresa Proceso de
transformación
Fabricar los productos requeridos haciendo un manejo óptimo de los recursos, garantizando la calidad de estos.
Realizar la secuencia de actividades en el orden correcto.
Garantizar el tiempo de adobo de la carne.
Minimizar los desperdicios de materias primas.
Cliente Distribución
Entregar en condiciones óptimas los productos requeridos por el cliente en el tiempo pactado.
Programar entregas a los clientes. Hacer el ruteo de las entregas en
determinados periodos de tiempo.
Fuente: Elaboración propia (2018)
37
Como se puede observar en las actividades especificadas en los diferentes eslabones
de la cadena de abastecimiento, no se encuentra una alianza estratégica fuerte con
algunos proveedores, cuya forma de evaluación es bastante empírica y no se tiene una
adecuada trazabilidad de esta, por tal razón la selección se vuelve bastante subjetiva.
A continuación, se muestra el cuadro 7, en el cual se observan los procesos
transversales a la cadena de abastecimiento de la empresa:
Cuadro 7 Procesos transversales en la cadena de abastecimiento
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES
Calidad
Asegurar la calidad de los productos fabricados a través de toda la cadena de abastecimiento, desde la recepción de materias primas, hasta la entrega final al cliente.
Inspeccionar las materias primas al momento de la recepción de las materias primas.
Realizar inspección del producto adobado antes de continuar con procesos de relleno.
Asegurar el tiempo de cocción de los productos, garantizando la textura de la corteza y su color.
Ubicar de forma inclinada los productos para retirar el exceso de grasa
Mejoramiento continuo
Evaluar de forma permanente las inconsistencias u oportunidades de mejora estableciendo estrategias para su mejora.
Después de detectar un error o inconsistencia en el proceso, se busca una estrategia correctiva inmediata de manera empírica.
Las acciones correctivas no presentan un soporte de registro y la metodología implementada.
Las medidas tomadas son adoptadas en el momento del error y no tienen continuidad.
La estrategia sobre el error puede ser variable en el tiempo.
Fuente: Elaboración propia (2018)
En los cuadros de las actividades de los eslabones y los procesos transversales de la
cadena de abastecimiento de la empresa, se puede observar un vacío en la relación
con el cliente, el cual no genera una fidelización principalmente ni un aseguramiento
completo de la calidad, ya que no cuenta con un servicio postventa que se encargue de
mantener una relación cercana con el cliente, el logro de los requerimientos de calidad
para cada orden de compra y el estudio de sugerencias con respecto al producto y al
servicio como método de retroalimentación para la mejora continua.
38
En el proceso transversal referente a la calidad, también se puede observar que en la
empresa hace falta establecer criterios de aceptación para cada una de las materias
primas recibidas, así como para el estado del producto en proceso y producto
terminado, esto con el fin apoyar un sistema de aseguramiento de calidad desde la
misma selección de proveedores hasta un servicio postventa.
Considerando el mejoramiento continuo, se puede observar que no se tiene un
seguimiento y registro de las acciones tomadas en cada uno de los errores detectados
dentro del proceso. Cabe resaltar que desde el conocimiento de los colaboradores las
estrategias pueden ser idóneas y de impacto para la empresa, sin embargo, al no tener
un registro de estas mejoras no se puede garantizar una continuidad de estas, lo que
genera recaer en errores pasados.
Relación con los proveedores
La compañía cuenta con un grupo de proveedores de diferentes tamaños, teniendo
relación con grades empresas, pasando por medianas empresas y por último pequeños
comerciantes localizados en el sector donde funciona la empresa. En la Lechonería La
Esperanza E.U. no se cuenta con una estrategia para seleccionarlos, evaluarlos y
reevaluarlos, no se cuenta con un contrato o compromiso formalmente establecido en
su plan de requerimientos, todas las compras se generan por medio de contacto
telefónico con una anticipación de 8 días para la entrega de las materias primas.
Además, los pedidos realizados en temporadas de alta solicitud comprenden un análisis
empírico y de cálculos rápidos de aspectos, tomando como referentes datos históricos
de la demanda, abasteciendo el nivel de inventario de cada materia prima. En el cuadro
8 se relacionan las materias primas, los proveedores, la forma de pago, ubicación y la
forma como se decide la compra.
39
Cuadro 8 Materias primas e insumos proceso productivo
MATERIA PRIMA
PROVEEDOR FORMA DE PAGO UBICACIÓN FORMA DE COMPRA
Carne de cerdo LA CENTRAL. El mundo cárnico.
Contra entrega Frigorífico Guadalupe S.A.S. Autopista Sur
#66-78, Bogotá
Pronóstico calculo manual
Piel de cerdo, Cabeza opcional
LA CENTRAL. El mundo cárnico.
Contra entrega Frigorífico Guadalupe S.A.S. Autopista Sur
#66-78, Bogotá
Pronóstico calculo manual
Arroz Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición Arveja Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición
Cebolla puerro Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición Cebolla
cabezona Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición
Ajo Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición Apio Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Requisición
Color y Sal Corabastos Contado Cra. 80 #2-51, Bogotá Pronóstico
calculo manual
Fuente: Elaboración propia (2018)
3.4 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
3.4.1 Materia prima uno a uno
Carne de cerdo: Un producto cárnico procedente del cerdo. Es una de las carnes
más consumidas en el mundo. Algunas preparaciones son ahumadas, al horno,
asado, para embutidos y comidas típicas. Dentro de los nutrientes de analizan
las vitaminas que porta destacando la tiamina, vitamina B6, niacina, riboflavina y
vitamina B12, todas ellas necesarias para mantener y conseguir una correcta
salud en los tejidos que componen el cuerpo humano. Además de esto se suma
el alto contenido en minerales como el hierro, zinc, fosforo, magnesio y potasio,
necesarios a la hora de mantener unos correctos biorritmos corporales.
Debido al contenido en mioglobina presenta un color rojo antes de ser cocinada y
cuando se expone a los calores de la cocina se pone ligeramente más blanca.
Las diferentes enfermedades y contenido graso que se le atribuyen a esta carne
han generado mayores controles en el tratamiento y conservación en cadena de
frio para mantener las condiciones de salubridad de esta.
40
Piel de cerdo, Cabeza opcional: el contenido nutricional de la piel contiene 61,30
gramos de proteína, 31,30 gramos de grasa no contienen carbohidratos, y no
contienen fibra y además vitaminas importantes: Vitamina A (40 UI), Vitamina B-3
(1,5 mg) o Vitamina B-12 (0,64 mg). Esta piel usada en su mayoría de veces
para chicarrones y platos como afrijoladas caseras.
La limpieza de esta piel es de vital importancia para cualquier proceso
alimenticio, puesto que los microorganismos que se puede contener en los poros
y estrías naturales causan problemas en la salud humana, además un adecuado
tratamiento en la cadena de frio y trasporte es necesario para mantener la
inocuidad de esta materia prima. De igual manera el cabeza requiere altos
niveles de aseo debido a que esta parte contiene residuos como pasto entre
otros dentro de su mandíbula. Esta limpieza es necesaria para garantizar una
adecuada cocción del plato en este caso lechona.
Arroz: Es un ingrediente cotidiano con grandes fuentes de almidón, que es un
carbohidrato complejo que tarda poco en digerirse y metabolizarse, además tiene
fuentes de fibra y vitaminas del complejo B, vitamina E, magnesio, manganeso,
calcio, potasio, hierro y zinc. Es la base para la elaboración de las lechonas.
Arveja, Cebolla puerro, Cebolla cabezona, Ajo y Apio: Estos perecederos tienen
una vida útil en el ciclo del proceso previo a la transformación variable, puesto
que en estos inciden factores que afectan su estado en términos proteínicos y de
calidad.
Color y Sal: La vida útil de estas especies es más prolongada con respecto a los
perecederos y su función es brindar color a la sazón y a la carne. No es un
producto crítico debido a su durabilidad en el tiempo.
41
3.4.2 Insumos
Los insumos para la empresa son clasificados en dos categorías: de trabajo que
contiene y de capital. La primera que contiene la mano de obra y la segunda asociada
al capital físico y/o producto, como lo son las máquinas, hornos y tecnología en general.
La compañía actualmente cuenta con equipos, utensilios e instalaciones para el
proceso productivo como lo muestra el cuadro 9.
Cuadro 9 Insumos Lechonería La Esperanza E.U.
Productos Capital físico
Papel protector Papel aluminio Platos plásticos Cubiertos plásticos Arepas
Hornos y estufa industrial Refrigerador Mesones Bandejas Ollas y utensilios de cocina
Fuente: Elaboración propia (2018)
3.5 RECURSOS
3.5.1 Tecnologías en línea de producción
Tecnología dura: La empresa cuenta con un horno de capacidad de 20 a 30
lechonas y un enfriador industrial.
Tecnología blanda: la línea de producción es netamente artesanal, no cuentan
con procedimientos de producción para los productos que allí se realizan ni
manuales de calidad y mantenimiento.
42
3.6 DIAGNÓSTICO
3.6.1 Interrupciones detectadas por área
Por medio de diversos diálogos y visitas a la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. con
el fin de tener un diagnóstico de las problemáticas presentes, la propietaria2 manifestó
la necesidad mitigar los desperdicios de materias primas en la gestión de
aprovisionamiento, por esta razón se busca plantear una solución desde la perspectiva
de ingeniera de producción teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones dentro de la
organización.
3.6.2 Lluvia de ideas de las problemáticas
Con el fin de entender otros problemas vinculados con la gestión de aprovisionamiento
de la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U., se desarrolló un mapa mental en compañía
de los colaboradores de la empresa como se observa en la ilustración 9, esto como una
herramienta sencilla para determinar las causas del problema en la gestión del
abastecimiento de la empresa, ya que ellos no cuentan con una vasta formación
académica. Vincular las ideas de una forma mucho más grafica significo una
participación de las personas que ven y enfrentan las problemáticas en su cotidianidad
y como estas se desencadenan de causas menores.
2 Jaime, C. (2018, marzo 12). Propietaria de la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. Entrevista personal. Colombia.
43
Fuente: Elaboración propia (2018) https://www.goconqr.com/
Ilustración 9 Mapa mental problemática
44
Las problemáticas determinadas en la lluvia de ideas realizada junto al representante
de la empresa, permitió establecer cuatro causas principales para la inadecuada
gestión en la cadena de aprovisionamiento de la organización. Frente a estas se
presentó la preocupación en la gestión desperdicios de materia prima, quedando a
condiciones propias de la infraestructura y la capacidad de almacenamiento de la
LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. generado pérdidas económicas.
Teniendo en cuenta este problema, se aclaró que resulta muy difícil a la empresa
actualmente realizar una inversión económica destinada al mejoramiento de la
infraestructura o la capacidad de almacenamiento, ya que se trata de una organización
que está buscando desarrollar, fortalecer y potenciar su marca en el mercado, para lo
cual es claro que deben tener una mejora significativa en la gestión de
aprovisionamiento, la cual mitigue significativamente los impactos indeseados en los
clientes.
45
4 PROPUESTA
4.1 CLASIFICACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMÁTICAS
De estas causas principales se desprenden unas causas secundarias, las cuales tienen
cierta concurrencia, incidencia y relación frente a otras. El cuadro 10 muestra trece
problemas en la gestión de la cadena de abastecimiento de la compañía.
Cuadro 10 Problemas en la gestión de aprovisionamiento
Problema 1 Incorrectos pronósticos de ventas 2 Inadecuada planeación de requerimientos 3 Cancelación de órdenes de compra 4 Baja calidad de las materias primas 5 Cambio de proveedores permanente 6 Tiempo de respuesta variable 7 Inadecuada priorización del cuidado a las materias primas 8 Instalaciones de almacenamiento no ideales 9 Capacidad de almacenamiento limitada en temporada alta 10 Temperatura de cocción incorrecta 11 Distribución en planta inadecuada 12 Indebida manipulación de alimentos 13 Programación de producción inadecuada
Fuente: Elaboración propia (2018)
Muchos de estos problemas tienen una frecuencia baja, sin embargo, fueron
consideradas debido al impacto que genera en la gestión de aprovisionamiento. Con el
fin de establecer cuáles de estos problemas son los más críticos, se implementó la
matriz de Vester, como método para una adecuada jerarquización de estos de acuerdo
con la incidencia o causalidad de cada uno de ellos frente a los demás. Los criterios de
calificación utilizados se encuentran en el cuadro 11:
Cuadro 11 Criterios de calificación matriz de Vester
Calificación Criterio 0 No lo causa 1 Lo causa indirectamente o su relación causal muy débil 2 Lo causa de manera semidirecta o su relación causal es media 3 Lo causa directamente o su relación causal es fuerte
Fuente: Ingenio empresa. https://ingenioempresa.com/matriz-de-vester/ (2016).
46
En la tabla 1 se realizó el análisis de causalidad y dependencia a cada uno de los
problemas con respecto a los demás:
Tabla 1 Matriz de Vester
Problema P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10 P 11 P 12 P 13 Influencia
P 1 0 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 8
P 2 1 0 3 0 2 3 0 0 0 0 0 0 3 12
P 3 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3
P 4 0 0 1 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 5
P 5 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 5
P 6 1 2 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 7
P 7 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 3
P 8 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 1 0 5
P 9 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
P 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 3
P 11 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 2 5
P 12 0 2 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 0 8
P 13 1 1 0 0 0 0 1 0 0 2 0 1 0 6
Dependencia 6 13 6 4 7 6 5 3 5 4 0 4 12 74
Fuente: Elaboración propia (2018)
Con los resultados obtenidos se realizó la ubicación del problema en un plano
cartesiano, donde el eje X está dado por la columna de la influencia y en el eje Y los
valores de la fila de dependencia, esto con el fin de clasificarlos entre los cuadrantes
críticos, pasivos, activos o indiferentes como lo muestra la ilustración 10.
Ilustración 10 Ubicación de problemas en matriz de Vester
Fuente: Elaboración propia (2018)
P 1
P 2
P 3
P 4
P 5
P 6P 7
P 8
P 9
P 10
P 11
P 12
P 13
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Dependencia/consecuencia
Influencia/causalidad
CORTE Y
PROBLEMA
CORTE X
INDIFERENTESACTIVOS
47
Los resultados obtenidos al graficar los valores de la matriz de Vester, permite agrupar
los problemas de acuerdo con el cuadro 12:
Cuadro 12 Clasificación de problemas
Clasificación Problema Descripción
Activo
P 1 Incorrectos pronósticos de ventas P 6 Tiempo de respuesta variable
P 11 Distribución en planta inadecuada P 12 Indebida manipulación de alimentos
Crítico P 2 Inadecuada planeación de requerimientos
P 13 Programación de producción inadecuada
Indiferente
P 3 Cancelación de órdenes de compra P 4 Baja calidad de las materias primas P 7 Inadecuada priorización del cuidado a las materias primas P 8 Instalaciones de almacenamiento no ideales P 9 Capacidad de almacenamiento limitada en temporada alta
P 10 Temperatura de cocción incorrecta Pasivo P 5 Cambio de proveedores permanente
Fuente: Elaboración propia (2018)
Como se puede observar en la ilustración 10 el problema 2 (inadecuada planeación de
requerimientos) y el problema 13 (programación de producción inadecuada), presentan
una mayor criticidad. En el caso del primero de estos, de acuerdo con los resultados
obtenidos, su índice de influencia en los demás problemas es el más alto, vinculando
dificultades en la consolidación de relaciones con los proveedores robustas que
garanticen un tiempo de respuesta acorde a las necesidades, además de dificultar la
adecuada programación de producción, el cual según los resultados está contemplado
como uno de los problemas críticos.
El segundo problema clasificado como crítico corresponde a una inadecuada
programación de producción, sin embargo, al entrar en detalle de los resultados
obtenidos en la matriz de Vester y la ubicación de este en la respectiva gráfica, se
puede observar que se encuentra entre el límite de la clasificación entre un problema
pasivo y uno crítico, esto debido a que no tiene una gran influencia sobre los demás
48
problemas, pero si tiene una gran dependencia de los otros, en gran medida por la
inadecuada planeación de requerimientos el cual tiene una influencia directa sobre este.
De forma conjunta el problema de la inadecuada planeación de requerimientos de la
empresa tiene un vínculo directo sobre los demás y que de ser solucionado se
eliminarían o mitigarían. Este proceso da inicio a la cadena productiva, de allí el impacto
que tiene en los procesos siguientes, que vinculan al proceso productivo, la gestión de
los inventarios, reducción de desperdicios y finalmente tienen un impacto indeseado en
el cliente.
4.1.1 Variables de abastecimiento
Considerando la cantidad necesaria por cada una de las materias primas con relación a
la fabricación de una lechona de 100 platos, la cual tiene más demanda durante el año,
se definen cantidades sobre este tamaño, ya que se tiene más estandarizadas estas
medidas como lo muestra el cuadro 13; desde estos parámetros se parte con la
formulación por medio de la plataforma de Office Microsoft Excel.
Cuadro 13 Cantidades materia prima
Fuente: Elaboración propia (2018)
Teniendo en cuenta la anterior lista de materiales y por medio de Bill of Materials (BOM)
contenido dentro de un modelo de MRP (Material Requirement Planning), se busca
Materia Prima (100 Platos) Cantidad (Libras) Carne de cerdo 34
Piel de cerdo con cabeza 15 Arroz 12 Arveja 5
Cebolla puerro 2 Cebolla cabezona 1
Ajo 1 Apio 1 Sal 2
Color ¼
49
recrear un planificador de las necesidades de material, garantizando así el
abastecimiento controlado dentro de la empresa, reduciendo el cálculo empírico y poco
organizado que se presenta actualmente. De esta forma es necesario considerar el
Lead Time de los proveedores y los días necesarios para el pre-alistamiento de las
materias primas para su transformación, disminuyendo de esta forma el aumento de
inventario y ajustándose a la estrategia Justo a Tiempo.
4.2 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
El desarrollo del plan de gestión de aprovisionamiento propuesto está bajo una
estructura del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), en donde la ilustración 11
presenta cada una de estas fases y como se articula con las herramientas propuestas a
la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
Ilustración 11 Propuesta PHVA
Fuente: Elaboración propia (2018)
4.2.1 Estrategia basada en el método justo a tiempo jit
El objetivo de adaptar una metodología justo a tiempo es buscar presentar una
articulación completa entre los actores del abastecimiento en relación con la interacción
PEC. A continuación, se presenta de manera gráfica en la ilustración 12 el
planteamiento de los objetivos que se consideraron para el plan de gestión de
50
abastecimiento logístico, en el cual se establecieron las bases del sistema con relación
a las necesidades de la compañía.
Fuente: Elaboración propia (2018)
La estrategia está comprendida en una serie de recomendaciones para lograr
compactar de manera sistemática y de forma continua a todos los factores en la
planificación dentro del proceso de abastecimiento. De esta manera por medio de una
herramienta informática se pretende dar un parmente control de los proveedores,
teniendo así un enfoque central en las mejoras operativas que a final del proceso
generarían mayores utilidades, dentro de la cadena PEC.
Dentro del alcance de la estrategia pretende generar una sinergia en la interrelación de
forma de Triángulo Sábato (Gobierno Academia Sector Productivo, 2004) con los
principales actores en la logística, en este caso los proveedores que interaccionan con
el funcionamiento y adecuada gestión en la logística interna de la empresa. La
ilustración 13 representa esta articulación:
Ilustración 12 Objetivos en la logística JIT
51
Fuente: Elaboración propia (2018)
La importancia de la gestión de proveedores enfocadas a un sistema justo a tiempo
radica en el logro de objetivos en la simplificación de sistema productivo, en los cuales
se busca minimizar las fallas y errores presentados por la cantidad de actividades
extras e innecesarias en la cadena de abastecimiento de la LECHONERÍA LA
ESPERANZA E.U. Logrando así una mayor eficiencia de la cadena productiva de la
organización.
Dentro del proceso que enmarca la propuesta se tiene en cuenta desde la recepción de
las materias primas con la relación con los proveedores, hasta el producto final ofrecido
a los clientes, en donde la gestión interna dentro de la organización comprende mejorar
de manera eficiente los costos, productividad y satisfacción al cliente de manera
continua, con el fin de mantener control en el abastecimiento de materias primas dentro
de la empresa. En la ilustración 14, se puede observar la gestión en el proceso de
abastecimiento propuesto.
Ilustración 13 Principales actores en la logística de abastecimiento
52
Fuente: Elaboración propia (2018)
4.2.2 Diagrama de flujo del proceso
El diagrama de flujo, conocido también como diagramación lógica o de flujo, pretende
representar de forma gráfica, por medio de actividades las interconexiones que existen
en el proceso de abastecimiento de las materias primas, dándoles un orden jerárquico y
analizando las relaciones internas y externas con los clientes y proveedores. En la
ilustración 15 se observan las áreas involucradas en el proceso de la compañía (La
lechonería no cuenta con una estructura organizacional formal y una división definida
por áreas. Su representación se ajusta para comprender el funcionamiento del plan de
abastecimiento).
En el cuadro 14 se muestra la simbología estándar publicadas por la ANSI con su
correspondiente explicación (Harrington, 1996).
Ilustración 14 Modelo de gestión para metodología del Just in Time
Mejoramiento continuo
Ma
teri
a P
rim
a
Pro
du
cto
Fin
al Mejoras operativas
Mayor satisfacción del cliente
Plan de Gestión de Abastecimiento
Asumir la responsabilidad de controlar el proceso
Justo a tiempo +
Mayores utilidades
Planeación y control de materias primas
Proveedores Clientes
Mayor productividad
Menores costos
Reducción de desperdicios
53
Ilustración 15 Flujograma lechonería La Esperanza E.U.
Fuente: Elaboración propia (2018). ClickCharts.
54
Cuadro 14 Símbolos estándares para los flujogramas
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operación: Este símbolo se utiliza cada vez que hay un cambio en un ítem, el cual puede ser el resultado del gasto de mano de obra, utilización de una máquina, o cualquier otra clase de actividad.
Movimiento/transporte: Este indica el movimiento de la salida de alguna actividad o su resultado a otra área.
Punto de decisión: Este símbolo debe ir ubicado en los puntos del proceso donde deba tomarse una decisión para continuar con el proceso, dependiendo la respuesta afirmativa o negativa, se deberá realizar un sobre proceso o no.
Inspección: Este símbolo indica que el lujo del proceso se ha detenido con el fin de evaluar la calidad de la salida de la actividad inmediatamente anterior.
Documentación: Este es utilizado para indicar que la salida de la actividad inmediatamente anterior incluye información registrada en algún formato.
Conector: Este símbolo se utiliza para indicar que la salida de una actividad sirve como la entrada de otra, donde cada letra hace referencia a una entrada o salida diferente.
Límites: Este se utiliza para indicar el inicio o el fin del proceso, en donde aparece la palabra inicio o fin según sea el caso.
Fuente: (Harrington, 1996)
Actividades involucradas
De acuerdo con el diagrama de flujo correspondiente al proceso de una orden de
compra desde que es emitida por el cliente, hasta que este recibe el producto final,
se comprenden las siguientes actividades:
o Actividad 1: El cliente realiza una solicitud y se registra la orden de compra en el
sistema, con el detalle de la solicitud, información general y fecha pactada de
entrega.
o Actividad 2: De acuerdo con la orden de compra, se realiza una requisición de
material con ayuda del sistema, el cual da a conocer la cantidad necesaria de
cada material para satisfacer el pedido.
55
o Actividad 3: Teniendo en cuenta las órdenes de compra recibidas con su
respectiva requisición de material en un lapso definido por la empresa, se
realizará un consolidado de materias primas a solicitar, con el fin de realizar una
sola orden de compra para los materiales correspondientes.
o Actividad 4: De acuerdo con la fecha pactada de entrega y a la cantidad de
platos solicitados, el sistema establecerá la fecha necesaria de entrega de cada
una de las materias primas de acuerdo con un lead time modificable por materia
prima. Información necesaria para la adecuada planeación de producción.
o Actividad 5: Se realiza una inspección de la requisición de materiales
consolidada.
o Actividad 6: Si la orden es aprobada, se realiza la cotización con los
proveedores. Si no, es necesario realizar nuevamente la consolidación por
materia prima.
o Actividad 7: Se realizan las cotizaciones de cada materia prima con los
respectivos proveedores.
o Actividad 8: Se realiza él envió de la orden de compra con el detalle de las
materias primas necesarias al proveedor seleccionado que corresponda y su
fecha máxima de entrega de acuerdo con la planeación realizada por el sistema.
o Actividad 9: La materia prima es recibida de acuerdo con los pactos de la
negociación.
o Actividad 10: Se realiza una inspección de calidad de cada materia prima.
o Actividad 11: Si la inspección es satisfactoria, es posible iniciar el proceso de
fabricación. Si no, es necesario realizar la devolución de la materia prima.
o Actividad 12: Se realiza la devolución de materia prima, realizando la
reprogramación correspondiente en las fechas de arribo de material de ser
necesario.
o Actividad 13: Si es necesario cancelar la orden de compra, es necesario recurrir
nuevamente a las cotizaciones de materia prima. Si no, se deberá esperar el
reemplazo de la materia prima.
o Actividad 14: Con los materiales necesarios es posible iniciar el proceso de
producción.
56
o Actividad 15: Se realiza el pre-alistamiento de la carne de acuerdo con el mapa
de procesos del cuadro 5, satisfaciendo la fecha programada por el sistema para
su elaboración.
o Actividad 16: Se realiza el precocido de la alverja y el arroz de acuerdo con el
mapa de procesos del cuadro 5, satisfaciendo la fecha programada por el
sistema para su elaboración.
o Actividad 17: Se realiza el armado de la lechona de acuerdo con el mapa de
procesos del cuadro 5, satisfaciendo la fecha programada por el sistema para su
elaboración.
o Actividad 18: Se obtiene el producto terminado como final del proceso de
producción.
o Actividad 19: Se realiza una inspección de calidad al producto terminado.
o Actividad 20: Si la inspección es satisfactoria, se realiza la liberación del
producto. Si no, es necesario registrar la no conformidad correspondiente.
o Actividad 21: Se registra la no conformidad del producto y los problemas de
calidad asociados.
o Actividad 22: Si es posible reprocesar el producto no conforme, se transfiere el
producto nuevamente al proceso de armado de la lechona, realizando la
reprogramación correspondiente en las fechas de ser necesario. Si no, es
necesario desechar el producto.
o Actividad 23: Se desecha el producto, lo que obliga nuevamente a iniciar el
proceso desde la requisición de material realizando la reprogramación
correspondiente en las fechas.
o Actividad 24: Se realiza la liberación del producto conforme.
o Actividad 25: Se registra el cumplido en el sistema a la orden de producción
correspondiente, finalizando el proceso de esta.
57
4.2.3 Producto de herramienta informática
Módulo de control inicial.
Se diseñó una herramienta informática haciendo uso de un complemento de Microsoft®
Excel® 2016 (VBA visual basic for applications), por medio de programación y
formulación se recreó el aplicativo partiendo de conceptos básicos de abastecimiento,
flujo de información y MRP. En la ilustración 16 se muestra la información base
considerada para la gestión de las materias primas de la compañía.
Dentro de este cuadro y los únicos datos que la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
puede modificar es el Lead Time y el pre-alistamiento, ya que estos días pueden variar
dependiendo de sus necesidades internas y negociaciones con los proveedores sobre
los días de entrega.
Ilustración 16 Módulo de control.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
Desde el botón de “iniciar con el aplicativo” se genera la primera interface de contacto,
permitiendo tener a la organización tener registro, control y seguimiento de los
inventarios, desde la adquisición de las materias primas hasta la venta de los
productos.
58
Interface inicial.
Desde esta primera visualización como se evidencia en la ilustración 17, se pueden
hacer diferentes registros, cambios y controles de las materias primeras. El primer
botón contenido en esta interface permite registrar una nueva orden de producción, con
el fin de calcular de manera interna las cantidades exactas por cada una de las
materias primas y las fechas necesarias de solicitud para garantizar la entrega oportuna
del producto final al cliente. El segundo botón posibilita la opción de dar por cumplido a
una orden de producción y además modificar alguna que ya había sido registrada con
anterioridad. El ultimo botón accede a visualizar con detalle, de forma organizada y
resumida todas las ordenes, además de las cantidades exactas por día y por mes;
generando así, cuantías exactas de las necesidades de las materias primas; de esta
manera de reduce la problemática principal de desperdicios dentro de la compañía.
Ilustración 17 Interface inicial de aplicativo.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
59
Primer botón. módulo de registro de orden de producción.
Desde el módulo de registro, proceso siguiente de la facturación manual realizada por
la compañía, se deben registrar unos datos básicos para tener control de la orden de
producción. En esta primera interface como se observa en la ilustración 18, se generará
de manera automática un consecutivo de numero de orden por cada nueva solicitud,
este registro es con el cual se puede hacer alguna modificación de la orden, además
del seguimiento en la producción; de esta forma se garantiza la claridad de la cantidad
de platos solicitados y la fecha de entrega del producto solicitada por el cliente.
Ilustración 18 Interface de registro de orden de producción.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
Segundo botón. módulo de modificación.
Como se muestra en la ilustración 19, en este segundo botón la interface permite a la
compañía modificar una orden de producción ya registrada. Todos los datos pueden ser
modificables, actualizando de la base la información interna y la programación si es en
el caso de cambiar la fecha de entrega solicitada por el cliente.
60
Las órdenes de manera interna que no sean dadas por cumplido, de manera
automática cambiaran su estado de activa a inactiva por el cruce de la fecha del día con
la de entrega. Por esta razón es necesario cambiar desde el segundo botón esta
programación si es necesario. De igual forma se puede dar por cumplido un pedido si
este fue adelantado.
Ilustración 19 Interface de modificación de orden de producción.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
Tercer botón. consulta por mes de órdenes de producción.
En esta visualización la compañía, puede generar de forma resumida las órdenes que
tiene programadas para el mes completo. En la ilustración 20, se muestra una captura
de pantalla de la forma que se puede observar dicha información; si se quiere tener
calidad de las cantidades por cada orden de producción es necesario tener claridad de
la fecha a consultar y generar otro informe como se explica en la ilustración 21.
61
Ilustración 20 Interface de consulta de órdenes de producción mensual.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
Consulta por día de órdenes de producción.
Desde la visualización dada por el tercer botón como se muestra en la ilustración 21, se
puede seleccionar una fecha específica y hacer clic para generar las órdenes para ese
día. En los recuadros prediseñados se alimentarán con la información totalizada en la
parte superior y específica por cada orden programada.
En esta interface, es donde se puede visualizar una explosión de materiales
considerando la cantidad de platos programados, conjuntamente se observan las
fechas de abastecimiento para cada una de las materias primas considerando
enteramente el Lead Time y el pre-alistamiento correspondientemente.
Ilustración 21 Interface de consulta de órdenes de producción por día.
Fuente: Microsoft® Excel® 2016. VBA visual basic for applications.
62
Esta hoja Excel® 2016 está configurada para ser impresa si es necesario, con el fin de
que tener la información de manera rápida o para ser trasladada sin necesidad de tener
el aplicativo ni el equipo encendido.
63
4.3 INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN CONTINUA
El cuadro 15 muestra un formato de evaluación para la mejora continua, para lo cual es
necesario que la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U. tenga en cuenta que el recuadro
que arroje la mayor puntuación son las variables sobre las cuales se deben tomar
decisiones, para mejorar la gestión de aprovisionamiento del abastecimiento de la
empresa. Se sugiere aplicar este instrumento con una periodicidad de cada seis meses,
con el fin de evaluar la mejora y las actividades de forma continua.
Cuadro 15 Evaluación continua
CRITERIO
ACCIÓN DE MEJORA Evaluación Continua
1 2 3 4 5
TIE
MP
O
La planeación de las materias primas ha mejorado en término de costos en la organización.
La entrega de materias primas se efectúa en los acuerdos establecidos con los proveedores.
El producto final se entrega en el tiempo acordado con el cliente.
Así la cantidad de pedido aumente el Lead Time de respuesta del proveedor es contante.
El tiempo que la materia prima está dentro de las instalaciones es corto. Tiene un flujo continuo (Entrada – Proceso – Salida).
El Lead Time de los proveedores se mantiene constante. No presenta variación.
CA
LID
AD
Los estandartes de salubridad de las materias primas recibidas del proveedor son óptimos.
El transporte desde el frigorífico a las instalaciones de la empresa se realiza en un vehículo que mantiene las condiciones de la materia prima.
Los desperdicios son reducidos considerablemente. Sabor del producto es óptimo. (Percepción desde los clientes) El aseo y orden en la compañía ha mejorado.
NIV
EL
DE
N
EG
OC
IAC
IÓN
Se tiene comunicación continua con los proveedores. Se mantienen fidelizados los proveedores de cada materia prima.
El precio y la calidad están alineados en la relación estratégica.
En estacionalidades altas se logran acuerdos programados de entrega cumpliendo con los requerimientos.
SUMATORIA NOTA: Sobre cada casilla se debe colocar una (X) y al final del cuadro realizar la sumatoria, siendo 1 óptimo y 5 el nivel más alto de criticidad.
Fuente: Elaboración propia (2018)
64
5 CONCLUSIONES
Del presente proyecto podemos generar una serie de conclusiones después de reunir y
analizar toda la información necesaria y establecer un plan de mejora en la gestión de
aprovisionamiento por medio de una herramienta informática, que optimiza el flujo de la
de información logística dentro de la organización.
Se logró recolectar toda la información necesaria para analizar todos los
problemas que tenían un impacto en la cadena de abastecimiento, aplicando una
serie de técnicas que permitieron jerarquizarlos de manera cuantitativa y
categorizarlos de acuerdo con su criticidad de una forma cualitativa,
estableciendo la problemática raíz, la cual tenía una gran incidencia en los
demás problemas observados.
Se realizó un análisis al flujo de materiales en la cadena de abastecimiento,
estandarizando medidas de requerimientos por unidad producida, teniendo en
cuenta sus características y necesidades de almacenamiento propias; en donde
fue necesario considerar la capacidad instalada de los equipos de refrigeración,
con el fin de garantizar la conservación de la cadena de frio de los productos
cárnicos.
Se diseño una herramienta informática que permite a la organización tener
registro, control y seguimiento de las materias primas desde su adquisición,
buscando afianzar de manera constante las relaciones con los proveedores, en
pro de generar alianzas estratégicas entre dos las partes y hasta la venta
garantizando la satisfacción del cliente en términos de calidad y entrega
oportuna.
Se plantearon una serie de recomendaciones considerando los problemas
analizados, enfocados a factores de tiempo, calidad, nivel de negociación y
cantidad dentro de la cadena de abastecimiento de la organización.
65
6 RECOMENDACIONES
Las recomendaciones especificadas en el cuadro 16, están direccionadas a mejorar las interrelaciones de todos los
eslabones de la cadena PEC, generando buenas relaciones enfocadas en tener acciones continuas de mejora en
términos de tiempo, calidad, nivel de negociación y cantidad necesaria. A continuación, se presentarán recomendaciones
para la gestión y mejora de las problemáticas de la LECHONERÍA LA ESPERANZA E.U.
Cuadro 16 Recomendaciones
CRITERIO CONTEXTO ACCIONES DE MEJORA
TIEMPO
La compañía realizando una adecuada planificación, generará un recorte en los tiempos que son esenciales para el ordenamiento anticipado de la demanda, además de ser una oportunidad para que los proveedores puedan responderle a la empresa de la mejor manera.
Planificar los tiempos de entrega con ayuda de la herramienta informática suministrada.
Solicitar actualizaciones en los tiempos de respuesta de los proveedores si se presenta alguna variación en estos.
Realizar seguimiento a las órdenes de compra para tomar decisiones a tiempo frente a cualquier imprevisto en la entrega
CALIDAD
La compañía se identifica por hacer bien las cosas en términos de calidad, y este factor depende en gran medida de la calidad de los proveedores y la satisfacción del cliente, por lo que el aseguramiento de la calidad se convierte en parte de la estrategia principal de la compañía para la mejora continua en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento.
Establecer criterios de aceptación para cada una de las materias primas de manera documentada.
Retroalimentar a los proveedores de las no conformidades encontradas con respecto a las materias primas de manera documentada.
Realizar un servicio postventa con todas las órdenes de compra, para medir la satisfacción del cliente de manera cuantitativa.
Gestionar los quejas, reclamos y sugerencias recibidos en el proceso de servicio postventa, como medida de retroalimentación hacia la mejora continua.
66
NIVEL DE NEGOCIACIÓN
Es necesario convertir a los proveedores en aliados estratégicos, asegurando las negociaciones a futuro, encaminando ambas organizaciones a una mejora continua. En cuanto a los clientes es de gran importancia la fidelización de estos como primer paso para el crecimiento de la organización.
Realizar alianzas estratégicas con los proveedores seleccionados y trabajar en un ambiente de comunicación bilateral para la mejora continua de las partes interesadas.
Establecer estrategias de fidelización para clientes frecuentes, considerando también órdenes de compra de gran volumen.
CANTIDAD
Es de vital importancia que la entrega de materia prima requerida sea entregada bajo los parámetros, condiciones y acuerdos preestablecidos en la negociación, garantizando de esta forma que el proceso de trasformación no se vea truncado por inconsistencias de este tipo.
Planificar de manera constante las compras a realizar teniendo en cuenta un tiempo prudentemente para esto, garantizando así que lo proveedores puedan contar con la cantidad de pedido requerida en tiempo necesario.
Garantizar que la cantidad solicitada por el cliente sea cumplida; y que factores relacionados al nivel de negociación no tengan un impacto ético, es decir, entregar lo pactado y no modificar las condiciones del producto.
Fuente: Elaboración propia (2018)
67
7 BIBLIOGRAFÍA
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Cuevas Méndez, D. C., & Mancipe Avila, F. A. (2012). PLAN DE NEGOCIOS PARA LA DISTIRIBUCION Y COMERCIALIZACIÓN DE LECHONA EN BOGOTA. Bogotá D.C.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (16 de Junio de 2005). Recuperado el 09 de Septiembre de 2017, de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/industria/estadisticas-de-competitividad-industrial
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Gobierno Academia Sector Productivo. (09 de Junio de 2004). Alcaldia de Santiago de Cali. Recuperado el 15 de Marzo de 2018, de http://www.cali.gov.co/publico2/documentos/forouniversidades/triangulodesabato.pdf
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Varnam, A., & Sutherland, J. (1995). Carne y productos cárnicos. Zaragoza: Ascribia S.A.