plan de desarrollo hpem 2012-2015

PLAN DE DESARROLLO 2012-2015

Código:

Versión: 01

Fecha de aprobación: Febrero 2012

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PLAN DE DESARROLLO

HOSPITAL PRESBITERO EMIGDIO PALACIO

ENTRERRÍOS – ANTIOQUIA

2012 – 2015


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JUNTA DIRECTIVA

Dr. OSCAR ALBERTO PÉREZ BETANCUR

Alcalde Municipal. Presidente Junta Directiva

Dra. LUZ MARIA AGUDELO SUAREZ

Representante Secretaría Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia.

PRESBITERO HERNAN GOMEZ TANGARIFE Representante Parroquia


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COMITÉ TÉCNICO CIENTÍFICO

DORIS EDILIA MEDINA OCHOA Directora

LUZ HIRAIDA MONSALVE RUIZ

Subgerente Administrativo

DIANA TOBÓN LOPERA Bacterióloga

DIANA CAROLINA MONCADA VASQUEZ

Odontóloga

CLAUDIA LUCÍA MORENO PARDO Enfermera

GLORIA TAMAYO ARANGO

Regente de Farmacia

MIGUEL SANCHEZ SOTO Médico general

ASESORES

LUZ STELLA RUIZ MUNERA

Ingeniera Informática, Tecnóloga en Sistemas de Información en Salud, Especialista en Alta Gerencia

JORGE IVÁN CASTAÑEDA RIOS

Abogado, Ingeniero Industrial.


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INTRODUCCIÓN

ASPECTOS GENERALES

Buscando intervenir desde diferentes ámbitos de atención INTRAINSTITUCIONAL

(con actividades ejecutadas directamente por la institución),

INTERINSTITUCIONAL (con el trabajo integral de otras instituciones de salud) Y

TRANSECTORIAL (con la participación de otros sectores), el hospital

PRESBITERO EMIGDIO PALACIO del municipio de Entrerríos, en el

departamento de Antioquia formuló el Plan de Desarrollo para dar respuesta a las

necesidades encontradas e igualmente para dar cumplimiento a las políticas

Nacionales, Departamentales y Locales generando así un beneficio social

traducido en fácil acceso a los servicios de salud, integralidad de los servicios,

calidad de los servicios y oportuna atención, pensando siempre que el usuario y su

familia es nuestra razón de ser generando un posicionamiento y una legitimidad

social en la jurisdicción municipal.

El Hospital PRESBITERO EMIGDIO PALACIO hace parte de la Red Prestadores

de Servicios de Salud del departamento de Antioquia, esta dentro del primer nivel

de baja complejidad, con ello se garantiza el acceso de la población Entrerríeña a

los servicios de salud. Cuenta, la Institución Hospitalaria, con la capacidad de

resolver los problemas de salud, empleando intervenciones contempladas en el

paquete prioritario de Servicios de Salud, de acuerdo a la demanda de su ámbito

de acción. Con el propósito de mejorar su capacidad organizativa, resolutiva y

tecnológica para atender los problemas de salud de la población municipal, se


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han orientado esfuerzos a realizar los análisis de las características de la Oferta y

la Demanda, teniendo en consideración su entorno y todos los factores que

influyen en el hospital Presbítero Emigdio Palacio, que como Institución

Prestadora de servicios de Salud de primer nivel de atención se encuentra

ubicado en la red ya mencionada.

Es entonces importante, en todo sentido, la implementación, por parte del hospital

PRESBITERO EMIGDIO PALACIO, de Estrategias para el logro de sus Objetivos,

en procura del desarrollo y fortalecimiento de la entidad, generándose una

interacción permanente con los Gerentes de las IPS de la subregión del Norte de

Antioquia y sus equipos directivos, para tener una información de sistema que

permita al hospital tener el conocimiento y la capacidad de realizar un plan

estratégico que permita avanzar en el cumplimiento de los criterios de desarrollo

institucional propio y de funcionamiento en red como observación y acatamiento a

los lineamientos establecidos por la Secretaría Seccional de Salud y Protección

Social de Antioquia, organismo rector del Sistema Departamental de Seguridad

Social en Salud.

A partir de la ley 100 de 1993 empezó a presentarse cambios en la financiación,

organización y prestación de servicios de salud en Colombia, cambios que

condujeron a modificaciones sustanciales en los niveles de cobertura, acceso a los

servicios, eficiencia y calidad en su prestación. El nuevo modelo de salud así

concebido, exige a las Entidades Territoriales y a los hospitales en general un

cuidadoso proceso de planificación que permita, con base en las características

físicas, demográficas, socioculturales y económicas del país en general y de cada

región en particular, definir y priorizar las necesidades de la comunidad y las


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posibles alternativas de solución para lo cual es importante conocer las

características de la oferta, la demanda de servicios, las condiciones de

aseguramiento de la población, posibilidades de complementariedad institucional,

portafolios de servicios, fortalezas y debilidades de cada Institución Prestadora de

Servicios de Salud dentro de la red departamental, organizada la prestación de

servicios, ora en cada región del Departamento, ora para el Departamento mismo.

La antigua separación entre Seguridad Social, Sistema Nacional de Salud y

medicina privada han permitido una configuración rígida en la oferta de servicios.

En la medida que la ley 100 integra el sistema, se generan nuevos supuestos de

mercado cuyo éxito o fracaso depende en gran parte de la información que se

tiene y la disposición de trabajar en equipo. A partir de la ley 100 los hospitales

deben operar en un escenario en el que ya no son monopolios con clientes

cautivos, sin importar el volumen y la calidad de los servicios que ofrecen.

En los últimos años, y como consecuencia de la transición del Sistema Nacional

de Salud al Sistema General de Seguridad Social en Salud –SGSSS– definida por

la Ley 100 de 1993, el sector ha vivido numerosos cambios que han repercutido

en la estructura, organización, crecimiento y coordinación de los prestadores de

servicios de salud y recursos del propio sector. Éstos se deben,

fundamentalmente, al esquema de competencia regulada que rige para

prestadores de servicios de salud públicos y privados, como mecanismo de

estímulo al mejoramiento de las condiciones de calidad y eficiencia de los

servicios que se ofrecen a los usuarios.

Se busca mediante el Plan de Desarrollo Institucional del hospital encontrar

mayores elementos de funcionalidad, complementariedad e integralidad de la


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institución acorde a su nivel de complejidad, de acuerdo a criterios sociales,

geográficos, y de mercado, con el fin de organizar, articular los servicios, lograr

una mayor eficiencia en el uso de los recursos físicos, humanos, logísticos y

económicos disponibles y brindar servicios integrales y de mayor calidad para los

usuarios.


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JUSTIFICACIÓN

La planeación es la etapa base del proceso administrativo y gerencial de las

Empresas, que permite anticipadamente proyectar las acciones a desarrollar, con

miras a cumplir las metas institucionales.

La organización debe consolidar un sistema de planeación que integre: El Plan de

Desarrollo Institucional, el Plan de Gestión, Los Planes anuales de acción y los

planes Operativos de las diferentes áreas y servicios, que irán de la mano con los

Indicadores de Gestión y el Presupuesto Anual de Inversión, instrumentos que

contribuirán al uso eficiente de los recursos públicos encaminados al

fortalecimiento del que hacer institucional.

El decreto del Ministerio de la Protección Social No.710/12, establece la

presentación del plan de Gestión de la el cual debe contener las metas de gestión

y los resultados relacionados con la producción y mejoramiento de la calidad y

deberá corresponder a los planes estratégicos, funcionales, operativos y de

desarrollo de la empresa, abarcando el periodo para el cual fue elegido el Gerente.

Plasmar dichas acciones en un documento marco como es el Plan Estratégico de

Desarrollo Institucional, permite direccionar a la empresa hacia los lineamientos

definidos en su misión y visión, al igual que facilita el control en el accionar de la

institución en el corto y mediano plazo.


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El Plan Estratégico de Desarrollo del Hospital Presbítero Emigdio Palacio es un

instrumento que sirve para canalizar el entusiasmo, esfuerzos y aspiraciones

compartidas por todos los miembros de una institución, a través de él, se orientan

los recursos humanos, técnicos y financieros, al servicio de un propósito

compartido y un futuro deseado, el cual busca mejorar continuamente la

prestación de los servicios en el marco de la calidad, manteniendo siempre la

esencia empresarial, sin desconocer en ningún momento su naturaleza pública, y

por ende el servicio social.

De otro lado, el plan analiza el contexto y las situaciones que la organización debe

enfrentar y abordar, para ser efectivos en sus propósitos. Es una carta de

navegación entregada al Gerente y su equipo para que lideren todo el proceso en

él diseñado.


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METODOLOGÍA

La Planeación Estratégica se ha convertido en un pilar fundamental para alcanzar

el éxito en nuestras organizaciones, es la base para lograr una posición

competitiva en un medio tan complejo como el de la salud, el cual día a día se

hace más exigente en cuanto a la calidad de la atención y el desarrollo

tecnológico.

Con la planeación se definen los medios para alcanzar un futuro deseado, es una

guía para la acción, en la cual todos los actores involucrados participan partiendo

de la interpretación de una situación presente, y diseñando escenarios futuros

donde se consoliden la Misión y Objetivos Institucionales.

Con el Plan de Desarrollo del Hospital Presbítero Emigdio Palacio, se pretende

unificar y orientar los esfuerzos de todos los miembros de nuestra organización, y

entes gubernamentales locales hacia el logro de objetivos comunes. Su

formulación es la consolidación del pensamiento de los funcionarios de la en la

búsqueda de lograr una Institución que sea el orgullo de nuestro Municipio.

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica cuando

se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El

modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para

formular, poner en práctica y evaluar estrategias.


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En el caso de la Planificación estratégica, el punto de partida lógico es identificar

la misión, visión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la

situación y la condición presentes de una organización, pueden excluir ciertas

estrategias e incluso pueden dictar un curso concreto de acción. Toda

organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la

preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas

de manera consciente. La respuesta al interrogante de hacia dónde va

encaminada la organización puede estar determinada en gran medida por la

trayectoria que ha seguido ésta.

Cabe definir a la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus

objetivos.

Desde sus diferentes etapas, en la formulación nos permitimos realizar evaluación

de la misión, visión, principios, valores y políticas corporativas, a la luz de un

análisis técnico, detallado del entorno y los resultados obtenidos por la

organización, herramientas con las cuales se establecen las estrategias y

objetivos corporativos a largo plazo y las iniciativas estratégicas a desarrollar para

el corto plazo trabajadas a través del Cuadro de Mando Integral.

Para implementar las estrategias es importante la alineación del equipo de trabajo

en todos los niveles de la organización y la asignación de recursos, así como

identificar los factores críticos de éxito, los cuales serán sujetos a seguimiento

constante y ajuste.


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Es importante resaltar en la planeación estratégica el enfoque sistemático, lógico

y objetivo para tomar decisiones importantes en la organización.

La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado,

resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. La intuición es

particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o

escasos antecedentes.

Druker dice: “Creo en la intuición, sólo si se disciplina”.

Embarcarse en un proceso de planeación estratégica, es hacer el intento por

imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el

negocio. El éxito de la administración estratégica depende de la integración

adecuada de la intuición y el análisis; como dice Henderson: “hoy, el acelerado

ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales

de las organizaciones son cada vez más inadecuados. La experiencia sola era

una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin

embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y experiencia

resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen

consecuencias enormes e irreversibles”.

Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado del éxito o el

fracaso de una organización. Jonás, Fry y Srivastva afirmaron que las tres

responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear

un contexto para cambiar, fomentar el compromiso, la responsabilidad y equilibrar

la estabilidad y las innovaciones.


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Es menester, enfatizar en que la percepción, la metodología y las diferentes

corrientes del proceso de planeación estratégica, plantean con solvencia y sólida

estructuración teórica como práctica, diferentes elementos que se deben tener en

cuenta para iniciar la reflexión estratégica y en todo caso, conducir al

planteamiento de un proceso de planeación estratégica como tal. En tal sentido,

es importante referir las siguientes reflexiones:

El análisis del entorno puede definirse desde diferentes aproximaciones como son

el planeamiento estratégico visto desde los diferentes modelos entre los cuales

está el planteamiento de Michael Porter, Fred David, Henry Mintzberg, Kenich

Omahe, entre otros y, por otro lado, el planteamiento prospectivo visto desde el

soporte teórico y metodológico de Juanjo Gabiña o Tom Peters.

Todos son absolutamente válidos, no hay ni puede haber condición alguna para

determinar y obligar a que un grupo empresarial se acoja a una metodología

específica, pues todo depende de la lectura del entorno, de la contextualización

que se haga, de las condiciones de operación propia de la entidad y en todo caso,

de las condiciones administrativas, financieras y operacionales de cada entidad.

Para el caso, el Hospital Presbítero Emigdio Palacio, ha tomado como marco de

referencia el diamante competitivo de Michael Porter y el planteamiento de Fred

David combinando los soportes metodológicos con los demás autores referidos y

otros que de manera directa o indirecta, marcan el rumbo de la definición

estratégica de la organización.


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Posterior a la definición del modelo o del planteamiento teórico que sirve de

referencia para la definición estratégica, y con base en un enfoque prospectivo, se

realiza una reflexión contextual de variables de impacto – dominio (matriz Impacto

Cruzado), que permite identificar los fenómenos que en términos del período

inmediato pasado (cuatro años), están afectando o han afectado la situación

propia de la institución, mirar las tendencias y visualizar las condiciones que

pueden afectar la operación de la misma en el futuro; todo con un propósito en

particular: realizar lectura homogénea de las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades que pueden afectar los factores críticos de éxito organizacional.

A partir del análisis anterior, debe iniciarse la reflexión y planteamiento de la

plataforma filosófica: misión, visión, principios y valores corporativos. Esta da pié

para identificar con base en el modelo, la plataforma estratégica a base de tres

elementos centrales:

Primero, identificar a partir del análisis de variables políticas, económicas,

sociales, tecnológicas y ambientales (P.E.S.T.A), los determinantes que más

afectan el devenir de la organización. Lo anterior sumado a la construcción de la

matriz de evaluación de factores externos o EFE, permite cuantificar, calificar,

analizar y monitorear las variables externas a la organización que potencialmente

pueden afectar el comportamiento de la misma en el corto, mediano y largo

plazo.

Segundo, la elaboración de la matriz EFI, (evaluación de factores internos), toma

en consideración la cadena de valor, las actividades primarias y ante todo, las


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variables mínimas del área financiera, mercadeo, tecnología, logística, servicios,

entre otras variables.

La matriz EFI, genera evaluación interna de la organización, todo lo cual es

soporte evaluativo para determinar si el análisis y expectativas externas frente a

las internas, genera más ventajas que desventajas o al contrario, para poder

soportar las estrategias organizacionales.

Esta primera parte, brinda el soporte para el análisis interno y externo pero no es

todo el planteamiento estratégico, pues la definición de la estrategia está

determinada por el análisis de cartera de productos o servicios por un lado y por el

otro, por el análisis de la cartera de negocios, es decir la construcción de las

siguientes matrices:

La matriz PEYEA, posición estratégica y evaluación de acción, bajo condiciones

de vectores como fortaleza financiera, fortaleza industrial, ventaja competitiva y

estabilidad ambiental, define el perfil organizacional entre perfil conservador,

defensivo, agresivo o competitivo identificando la tipología de estrategias:

integración, diversificación, penetración de mercados, desarrollo de mercados,

desposeimiento etc., que deben ser desarrolladas para apoyar la generación de

recursos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo de las condiciones

administrativas, financieras y operacionales con que cuente la institución.

La matriz Boston Consulting Group o BCG, identifica el nivel de participación de

los servicios en la facturación de la Organización y en la participación frente a la

generación de utilidades de la entidad, pues ello sustenta la definición de


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estrategias que permiten decidir el nivel de producción y venta de servicios

analizando las condiciones óptimas financieras de corto plazo y las opciones de

crecimiento en el mediano y largo plazo.

La construcción de matrices como la interna externa posterior a PEYEA Y BCG,

definen bajo condiciones de crecimiento de mercado y condiciones de

participación en él, si la organización cuenta con servicios estrella, vaca lechera

generadora de recursos, dilema o hueso. La decisión organizacional debe ser

considerada a la luz de la capacidad organizacional de generar recursos en la

organización y frente a condiciones de mercado.

El análisis estratégico aplicado en su conjunto, se interrelaciona por etapas de la

siguiente forma:

La etapa 1 del marco de la formación está compuesta por la matriz EFE y la matriz

EFI. La etapa 1, llamada la etapa de los insumos, resume la información básica

que se debe tener para formular estrategias.

La etapa 2, llamada la etapa de la adecuación, se concentra en generar

estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. La

técnica de la etapa 2 incluye la matriz de la posición estratégica y la evaluación de

las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas

en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

La etapa 3 llamada la etapa de la decisión, incluye una sola técnica, la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información


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obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas

viables identificadas en la etapa 2.

ETAPA 1: Etapa de los insumos

Matriz de Evaluación de los

Factores Externos EFE

Matriz del Perfil

Competitivo

(MPC)

Matriz de Evaluación

de los Factores

Internos (EFI)

ETAPA 2: Etapa de la adecuación

Matriz de la

Posición

Estratégica y de la

Acción (PEYEA)

Matriz Boston

Consulting Group

(BCG)

Matriz Interna

Externa (IE)

Matriz de la

Gran

Estrategia

ETAPA 3: Etapa de la decisión

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

Los elementos anteriores nos permiten tener bases claras y sólidas para construir

la o las estrategias que conduzcan la organización hacia un crecimiento con

responsabilidad social enmarcado dentro de la calidad integridad, transparencia,

equidad y justicia que han caracterizado a la a través de la historia.

Se definen entonces a partir de estos resultados, la visión, los principios y valores,

las políticas y los objetivos estratégicos de largo plazo, los cuales abordados como


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temas estratégicos, desarrollados a través de la metodología de Cuadro de Mando

Integral, desde las perspectivas financiera, del cliente, de procesos internos y de

aprendizaje e innovación, permitirán la identificación de las respectivas metas, los

inductores y las iniciativas estratégicas a implementar en el mediano y corto plazo

para el logro de los grandes propósitos organizacionales.


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MARCO TEORICO

ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica se constituye en el análisis de factores internos,

externos, la competencia, las estrategias el mercado entre otros.

El análisis del ambiente externo cuenta con una herramienta que es la matriz

PESTA la cual tiene como propósito identificar las oportunidades que podrían ser

benéficas para la organización y las amenazas que se deben evitar, para ello hay

que hacer análisis del contexto político, económico, social, tecnológico y

ambiental. Esta información se constituye en insumo para la elaboración de la

matriz EFE en donde se seleccionan aquellas fortalezas y amenazas con mayor

peso para ser calificadas y así definir los pesos de cada uno de esas variables

para la institución.

Otro de los elementos de la planeación estratégica es la matriz EFE la cual es un

instrumento cuyo objetivo es formular estrategias y evaluar las fuerzas y

debilidades más importantes dentro del negocio.

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción es otro

instrumento importante en el cual se puede evidenciar la posición estratégica que

la organización está asumiendo.


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Las matrices del Boston Consulting Group y de análisis interno externo

muestran la posición que se tiene en el mercado y la tasa de crecimiento en la

industria, estas matrices permiten identificar las ventas y las utilidades de

manera porcentual.

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular

para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden

colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la

gran estrategia.

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,

hay que definir las alternativas viables, para ello la matriz cuantitativa de la

planificación estratégica indica en forma objetiva, cuáles son las mejores

estrategias alternativas.

Formulación de la visión

Es un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una

organización quiere y espera ver en el futuro. La visión debe cumplir con las

siguientes condiciones:

Ser formulada por la alta gerencia

Validarse con los equipos de trabajo

Contener los valores

Ser desafiante y alentadora


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Ser realista

Elementos de la declaración de la Visión.

Características de la entidad en relación a su entorno:

¿Cómo deseamos que la Institución sea vista?

¿Si todo tuviera éxito como seria la empresa en 3 años?

¿Qué logros le gustaría recordar en 5 años?

Características de sus servicios

¿Cómo esperamos que sean los servicios de la Institución?

¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios?

Características de la entidad en relación a la organización interna

¿Con que tipo de personal esperamos contar?

¿Qué competencias debería tener el recurso humano?

¿Qué avances tecnológicos podríamos incorporar?

Beneficiarios

¿Cuáles serán los beneficiarios?

¿Qué necesidades y expectativas del cliente podríamos satisfacer?


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Formulación de la misión

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una

organización que la distingue de otras similares. La declaración de la misión

señala el alcance de las operaciones de una organización en términos de

productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los

estrategas. Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la misión describe

los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del

negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las

operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y

las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos

generales, el rumbo futuro de la organización.

Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una

declaración formal de su misión y que las organizaciones que obtienen mejores

resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las

organizaciones con peores resultados.

Importancia de una misión clara del negocio

1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización

2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización

3. Establecer una tónica general o clima organizacional

4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y

el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan

participando en las actividades de la organización.


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5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que

incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la

organización.

6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos

propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los

parámetros de costos, tiempos y resultados.

Elementos de la declaración de la misión.

1. Identidad. ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?

2. Productos y Servicios. Cuáles son los productos y/o servicios más relevantes

que ofrece la institución

3. Acciones institucionales. ¿Qué hacer, principales medios para lograrlo? -

Tecnología, Recurso etc.

4. Propósito: ¿Para que existimos?

5. Fortalezas. Factores críticos de éxito.

6. Beneficiarios directos – Clientes. ¿Para quienes trabajamos?, cobertura,

necesidades y expectativas.

7. Valores: ¿Por qué lo hacemos?

8. Responsabilidad social. ¿A que nos comprometemos?

Formulación de las políticas

Las Políticas Organizacionales son decisiones corporativas, mediante las cuales

se definen criterios y marcos de actuación que orientan la gestión en todos los


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niveles de la organización en aspectos específicos. Son una de las vías para

hacer operativa la estrategia.

Suponen un compromiso de la organización; al desplegarlas a través de los

niveles jerárquicos de la organización, se refuerza el compromiso y la participación

del personal. Suelen afectar a más de un área funcional, contribuyendo a

cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

Al igual que la estrategia, las políticas proporciona la orientación precisa para que

los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que

permitan alcanzar los objetivos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de

la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente

en la situación de cada unidad organizativa.

Las políticas organizacionales suponen un compromiso formal al interior de toda la

organización, por lo tanto deben difundirse ampliamente tanto interna y

externamente.

Principios y valores

Conjunto de creencias y normas que regulan y aconductan a los funcionarios en

las organizaciones.


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Los valores fueron definidos a partir de un instrumento que fue aplicado a todo el

personal de la institución.

Califique cada pregunta del cuestionario de acuerdo con la siguiente tabla

Valor Descripción Valor Descripción Valor Descripción

1 No se cumple 3 Se cumple aceptablemente

5 Se cumple plenamente

2 Se cumple insatisfactoriamente

4 Se cumple en alto grado

No. Pregunta Valoración individual

1 Existen valores y creencias compartidas generadas de manera informal?

2 Existe un código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos en la Entidad?

3 El código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos se adoptó con la participación de servidores representantes de todas las áreas organizacionales?

4 Presenta coherencia el contenido del código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos y la función Constitucional y legal de la Entidad?

5 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los públicos o grupos de interés que se relacionan con la Entidad?

6 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los niveles administrativos y operativos de la Entidad?

7 Conocen los servidores públicos los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos aplicados a la Entidad?

8 Operan los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos en las relaciones entre los servidores públicos y los diferentes grupos de interés?

9 Los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos favorecen la economía, eficiencias, eficacia y celeridad de las operaciones de la Entidad?

10 Los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos promueven el autocontrol en las conductas de los servidores públicos?

11 La Entidad tiene mecanismos estratégicos para detectar violaciones a los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos?

12 En la Entidad los conflictos se resuelven de acuerdo al Código de Ética?


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Formulación de los objetivos

A largo plazo. Los objetivos podrían definirse como los resultados específicos que

pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión

básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el

éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación,

producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las

bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos

deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.

Corto plazo. Los objetivos específicos son los logros que debe alcanzar la

organización a corto plazo para contribuir con los objetivos a largo plazo. Los

objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser simples,

mensurables, medibles, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de

prioridad. En el caso de una organización compleja, se deben establecer a nivel

de corporación, de divisiones, de grupos de trabajo y de procesos. Los objetivos

anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing,

finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación, y desarrollo y

sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de

objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo

la implementación de la estrategia. Los objetivos anuales sientan las bases para

asignar los recursos.


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Formulación de las estrategias.

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas

estrategias organizacionales serían la expansión geográfica, la diversificación, la

adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el

encogimiento, la desinversión, la liquidación y las organizaciones en riesgo

compartido.

Estrategias de integración hacia delante:

Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado

caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de

distribución.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece

una ventaja competitiva a las organizaciones que se integran hacia

delante.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que

siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia

delante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su

industria básica falla.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital

necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus

propios productos.


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Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital

necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus

propios productos.

Cuando las ventajas de una producción establece son muchas; se trata de

una consideración porque la organización puede mejorar los pronostico de

la demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados

márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una compañía podría

distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerlos precios más

competitivos si se integra hacia delante.

Estrategias de Integración hacia atrás

Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la organización en

cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran

velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador

(hacia delante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la

organización para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organización tiene los recursos humanos y capital que necesita

para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias

primas.


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Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se

trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus

materias primas y el precio consecuente de su producto por medios de la

integración hacia atrás.

Cuando los proveedores presentes tiene elevados márgenes de utilidad, lo

que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una

industria dada es una organización que vale la pena.

Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que

necesita.

Estrategias de Integración horizontal

Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una

zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender

notoriamente” a reducir la competencia.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

Cuando las economías de escala producen importantes ventajas

competitivas.

Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita

para administrar debidamente la organización expandida.

Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su

organización si tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada

si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la

industria entera están disminuyendo.


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Estrategias de Penetración en el mercado.

Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o

servicio concretos.

Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes

presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores

principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de

la industria ha ido aumentando.

Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para

comercialización en dólares ha sido históricamente alta.

Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas

importantes.

Estrategias de Desarrollo del mercado

Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables,

baratos y de buena calidad.

Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no ha sido tocados o no están

saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que

necesitan para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.


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Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance

global o gran velocidad.

Estrategias de Desarrollo del producto

Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la

etapa de la madurez del ciclo de la vida del producto; en este caso la idea

es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos

(mejorando) con base en la experiencia positiva que han tenido con los

productos o servicios presentes de la organización.

Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la

velocidad de los avances tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a

precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y

el desarrollo.

Estrategias de Diversificación concéntrica.

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o

nada.

Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente

las ventas de los productos presentes.


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Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a

precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos pero relacionados, tengan niveles

estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la

organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación

del ciclo de vida del producto.

Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Estrategias de Diversificación en conglomerado.

Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez

menos ventajas y utilidades anuales.

Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que

necesita para competir con éxito en una industria nueva.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no

relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquiriente y la

adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación

concéntrica y la diversificación en conglomerado es que la primera se debe

fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o

tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en

consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la

organización están saturados.


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Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por

tradición se ha concentrado en una sola industria.

Estrategias de Diversificación horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de

la organización subieran significativamente gracias al aumento de

productos nuevos, no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimiento

de la industria.

Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden

aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en

comparación con los productos presentes de la organización.

Estrategias de Organización en riesgo compartido

Cuando la organización de dominio privado constituye una organización

mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado

ofrece ciertas ventajas; por ejemplo, pocos propietarios, el dominio público

ofrece ciertas ventajas, por ejemplo: el acceso a ventajas singulares del

dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma

sinérgica, en una organización de riesgo compartido.


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Cuando la organización domestica constituye una organización

mancomunada con una compañía extranjera; la organización en

participación puede ofrecer a la compañía domestica la posibilidad de

conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello

riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del

país anfitrión

Cuando las competencias distintas de dos o más organizaciones se

complementan especialmente bien.

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere

una cantidad enorme de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un

ejemplo.

Cuando dos o más organizaciones pequeñas tienen problemas para

competir con una organización grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda

velocidad.

Estrategias de Encogimiento

Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia

claramente distinta, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en

forma consistente.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una

industria determinada.


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Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,

animo decaído de los empleados y presión de los accionistas por mejorar

los resultados.

Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las

oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las

fuerzas internas y superar las debilidades internas, es decir, cuando los

gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda

probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita

una reorganización interna importante.

Estrategias de Desinversión

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no

ha podido lograr las mejoras necesita.

Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los

que pueden proporcionarle la compañía.

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la

organización entera.

Cuando una división no se adapta al resto de la organización, esta

situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes,

empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y este no

se puede obtener en otras fuentes razonables.


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Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas, por el gobierno amenazan a

la organización.

Estrategias de Liquidación.

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la

estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra, la liquidación

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor

cantidad de dinero posible por, los activos de la organización. Una

compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar

diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

Cuando los accionistas de una organización pueden minimizar sus pérdidas

vendiendo los activos de la organización.

Cómo adecuar la estructura y la estrategia?

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una

organización por dos motivos básicos. En primera instancia, la estructura dicta, en

gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. Por ejemplo, el formato

de los objetivos y las políticas establecidos con una estructura organizativa

geográfica se refiere a términos geográficos. En una organización cuya estructura

esté basada en grupos de productos, los objetivos y las políticas se definen, en

gran parte, en términos de productos. El formato estructural para desarrollar los


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objetivos y las políticas puede afectar en forma muy significativa a todas las

demás actividades requeridas para implementar las estrategias.

El segundo motivo que explica por qué los cambios de estrategia casi siempre

requieren cambios en la estructura se debe a que la estructura dicta cómo se

asignarán los recursos. Si una organización está estructurada a base de grupos

de clientes, entonces los recursos se asignarán de la misma manera. Por otra

parte, si la estructura de la organización sigue líneas de negocios funcionales, en

tal caso los recursos se asignarán por áreas funcionales. A no ser que las

estrategias nuevas o revisadas concedan importancia a las mismas áreas que las

estrategias viejas, la reorientación estructural suele convertirse en parte de la

implementación de estrategias.

Cuadro de Mando Integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue

presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard

Business Review, con base en un trabajo realizado para una organización de

semiconductores (La organización en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus

autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema

de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá

de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la

marcha de una organización.


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Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de

las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.

También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro “The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action”,

Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a

través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la

gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa

medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,

procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas

individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos

enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación

y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que

las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de

nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para


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bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia

un negocio”.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?

Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?

Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la organización, que

consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a través de la organización

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas.

Conceptos principales

Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así

comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI

plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una


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organización, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker:

Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos

conclusiones:

No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.

No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.

Perspectivas

Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero que una

organización desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con

ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las

expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta

perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para

los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más

importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy

importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de

las peculiaridades del mercado al que está enfocada la organización no podrá

existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida

el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto

de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la

organización desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias


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Perspectiva de procesos internos. Analiza la adecuación de los procesos

internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y

conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se

propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y

una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos

productos en relación a la competencia...

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad

y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,

tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de

este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos

inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la

habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional,

que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las organizaciones en este punto. De cualquier forma, la

aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente


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apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al

aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,

necesidad de formación...

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las

patentes y copyrights.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el

alineamiento con la visión de la organización.

Perspectiva financiera. Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En

general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la

organización y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la

contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se

contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la

completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos

autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a

indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo

retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:


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Índice de liquidez

Índice de endeudamiento

Índice DuPont

índice de rendimiento del capital invertido

A tener en consideración

Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener

éxito?

Procesos Internos: ¿En qué Procesos debemos ser excelentes?

Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para

alcanzar sus objetivos?

Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

Otros temas: Perspectivas de los grupos interesados o de proveedores y la

comunidad

Relaciones de causa-efecto

Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de

causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de

un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se

comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el

momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los

acontecimientos.

Mapas estratégicos


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En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien

la traducción literal de Strategy Map es Mapa.

La responsabilidad social y ambiental

Asumir una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están

afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social,

perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos,

deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor

catástrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el

estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo

para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la

responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no

hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, será tomar palco para ser

testigos de nuestro propio entierro.

Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades,

los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y

todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el

mañana, los llamados a asumir un liderazgo con una posición ética, moral y de

responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatídico futuro.

El tema de la responsabilidad social en las empresas, aún no ha sido asimilado

con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofía y la forma en que se ha


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venido tratando, tiende a ir en contradicción con los intereses empresariales, los

que son sin discusión alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad

empresarial sea un ejercicio rentable.

Es por dicha razón, que interesado en el tema, lo presentó con una serie de

componentes que harán de él algo interesante para empresarios y unidades

productivas, pues la "responsabilidad social, es un buen negocio", dicho de

otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una

inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma

inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.

Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social

si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados

financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se

mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma.

Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad social es una inversión

que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirán un

liderazgo positivo en el tema, y esto es más que probable, es una realidad hacer

de la responsabilidad social una acción de ganancias para la misma empresa.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales,

éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque

exista cierta normatividad frente al tema.


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Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en

las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto

social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la

rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición,

puede ser mañana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los

que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados

a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los

segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la

vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente.

Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos

relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, Tierra, agua y

aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a prácticas de tipo ecológicos en

temas relacionados con "Desarrollo sostenible", "Producción más limpia" y

similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el

reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y re-usar en

nuevas prácticas productivas lo reciclable.

Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas

energéticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y

relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y demás especies del

planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente"

esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para

respirar, un buen agua para beber y un terreno fértil y variedad de especies de


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flora y fauna para su alimentación, necesitamos más, algo adicional que hace

parte de la calidad del medio ambiente.

Por ser un animal racional, consciente de su existencia y pensante, necesitamos

de la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental así como el físico, la

armonía entre los seres, la satisfacción por el vivir, la armonía con el resto del

medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan

motivaciones de vida y sentido de trascendencia.

El animal humano, es decir, el ser que se convirtió en social, requiere de más

elementos de calidad y armonía con su medio ambiente que el resto de los

animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y

de conciencia, por lo que su relación con el medio ambiente es meramente física –

química, mientras que en el hombre es además de ello, emocional, de ahí el

concepto del equilibrio.

Los problemas que tenemos actualmente no son solamente los que ya han sido

estudiados y que se precisan con la calidad y el estado de los recursos naturales,

y entre ellos por recordar:

El creciente calentamiento global en los últimos 160 años y sus efectos en

el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el

2.100 aproximadamente, dicen los expertos, serán la causa de que los

mares suban hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y

cambiando el mapa mundial.


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El aumento de sustancias productoras de la lluvia ácida y por ende el

deterioro de bosques y extinción de especies animales y vegetales vitales

para la armonía del ecosistema.

El aumento de la contaminación de aguas y el envenenamiento de especies

vegetales y animales, la contaminación para el riego de cultivos productores

de alimentos, la proliferación de enfermedades por ésta vía y sus demás

consecuencias que generan problemas de salud publica en un alto estado

de alerta mundial.

La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestación y la

reducción de vegetación como única fuente de producción de oxigeno y

recuperación del aire.

La Extinción de especies animales y vegetales, con sus consecuencias

negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia.

El incremento del Efecto invernadero y la alteración de los habitas.

La Reducción de la capa de ozono y los peligros por la exposición directa a

los rayos del Sol tanto para ser humano como para todas las especies

vivas.

Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de

reglamentaciones y de concientización, como el incremento de basuras y la

disposición final de las mismas, la producción de alimentos cargados con

contaminantes cancerígenos y posiblemente hasta agentes que estimulan

mutaciones en los seres vivos.

Vemos pues que el tema ambiental es altamente alarmante, y que lastimosamente

ha sido generado por el bajo interés en el asunto, y por la actuación no

responsable del sistema productivo mundial, pero éste no es el único problema


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que amenaza a la humanidad y a la empresa, hay otros que día a día crecen y que

se convierten en la fatalidad para el futuro.

"Hacer empresa hoy en día es muy difícil y arriesgado" dicen algunos

empresarios, "La situación se torna más violenta", "No hay en quien confiar", y así

como esas expresiones son muchas las que reflejan la desconfianza ante la

situación social actual, y no es aplicable solo a una región, se convierte casi en

sentimiento mundial.

Reina una situación de desconcierto y desorden que hace que la practica

empresarial sea cada vez más compleja por no llamarle difícil, afectando el

ejercicio financiero, no solamente por el reforzamiento de sistemas de seguridad

personal, industrial o de los bienes, también por el crecimiento de ausentismos,

por los daños causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los

reprocesos, la pérdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del

mismo estado y más aspectos que hacen parte de lo que llaman "lo normal en un

ejercicio empresarial", y que pueden ser medibles en los balances financieros de

cada empresa.

El panorama actual para la empresa no es nada alentador, de nada favorece sus

actividades, atenta contra la estabilidad financiera, afecta el bienestar interno y

externo y por ende la productividad repercutiendo en la competitividad.

Entre algunos de los hechos negativos, se destaca:


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La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad

ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando más

inversión en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daños,

la perdida y la consecuente reposición de los bienes.

La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma región,

país y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento.

El estrés y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones,

conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente

organizacional.

Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que

contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen en la poca

concentración y en bajos resultados.

Los anteriores entre muchos de los que podemos enumerar, pero igualmente hay

otros males que estropean lo personal y desestabiliza a los grupos familiares, con

efectos en los grados de atención, la disposición, el aporte y los resultados en la

empresa y en general a la sociedad. Entre algunos:

Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadicción, el

alcoholismo y otras sustancias psicoactivas que generan problemas

internos y descomponen la sociedad.

El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros

actos violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensión

y miedo.

El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prácticas deshonestas

que reducen la motivación hacia la inversión, implican más costos en


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protección y que por el mismo estado de prevención, aminora competencias

y estados de ánimo, pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y

las duda.

Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven

las personas y en el que está inmerso la empresa. Un escenario muy criticado

pero que pareciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido,

convirtiéndose en lo normal de la vida cotidiana.

Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada

cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la

empresa, así que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la

empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad será mayor,

pero de no ser así, se manifestará en sus resultados, de producción, de mercadeo

y por ende financieros.

Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y

que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa,

repercute en los sus resultados, y entre estos:

Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos

familiares.

Incremento en los índices de padecimientos de anorexia y bulimia en

adolescentes.

Prostitución progresiva, inclusive infantil.

Altas tendencias de homosexualidad.


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Crecimiento de pandillas juveniles.

Prácticas satánicas.

Alta infidelidad.

El crecimiento de los índices de suicidio.

Otras.

Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razón para el ausentismo,

la deserción laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la

apatía, el crecimiento de conflictos, la baja motivación por lo que se hace y demás

manifestaciones que merman la capacidad de concentración y la disposición hacia

la productividad, además llegan a afectar en aspectos como la pérdida total de

interés por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusión.

A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hábitos,

costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeño del grupo de

trabajadores y por ende a la productividad de una compañía, entre ellas:

El negativismo o pesimismo. Reduce la motivación por los propósitos

organizacionales.

La apatía al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo.

La baja disposición al ahorro y por ende los consecuentes problemas que

genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias

negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es

potencialmente el cultivo de actos indelicados.

La baja disposición por aceptar una crítica constructiva, lo que conlleva a la

generación de posiciones negativas para con quien la hace.


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Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas

poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo

más a favor de los propósitos de la empresa.

El conformismo, la marrullería, que reduce la capacidad de aporte así como

la de auto crecimiento o mejoramiento personal.

El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto

aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa.

Altas tendencias a tomar frívolamente las cosas, con mucha inclinación a lo

festivo, concediéndole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.

En pocas palabras lo que se requiere es gente de calidad, íntegros y eficientes, lo

que en la actual situación social parece ser una tarea titánica o una utopía. ¿Seré

que existen personas con ese perfil? Es la pregunta que sale de dicha descripción.

Lo ideal es probable, y puede que no existan, pero para mí, pero aunque fuera así

afirmo yo que se pueden hacer. Es decir, parto de la creencia que la persona no

nace contaminada, es la sociedad la que lo convierte así, pues su entorno familiar

y social es el que crea fijaciones, comportamientos, estimula hábitos, impregna de

creencias, desarrolla actitudes y todo lo que de adulto en ellos se reflejará.

La formación del individuo se empieza desde el hogar, en su núcleo familiar, y la

educación básica y superior la complementa y valida, pero es en la vida laboral

donde el individuo refuerza conductas o creencias, e inclusive donde las replantea.

¿De qué sirve una educación basada en valores y de buenos principios éticos, si

la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus

creencias? Nada se logró con enseñarle a la persona a ser recto, si su jefe le

indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una


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comisión ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen

muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin

escrúpulo.

Muchas veces los ambientes organizacionales o el sistema de dirección anulan las

capacidades humanas positivamente desarrolladas.

Muchas veces las condiciones laborales se desarrollan en estados altos de

tensión, lo que genera estrés y hasta estados depresivos, afectando el bienestar y

la salud de la persona. No se hace el bien, el escenario no es constructivo, pasa a

ser destructivo.

Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte en su

cultura organizacional, la ética, la moral, los principios cívicos y ciudadanos y todo

lo referente a sus valores.

Sigue siendo la planeación estratégica una herramienta de gran importancia en la

empresa, pero a ésta debe complementarse otros aspectos, su visión requiere de

algo más integral, y entre ello, considerar los beneficios reales en individuos y en

las comunidades, lo social.

Con frecuencia encuentro visiones de empresa que rezan algo así: "esperamos

para el año 2006 ser la principal empresa del sector, abarcando el mercado

nacional y extranjero". Sería importante y no le sobraría, ser la mejor no solo por el

alcance en sus acciones de mercadeo, por su estabilidad financiera, por la


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participación porcentual del mercado, sino porque no atropello o generó impacto

negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad.

Una empresa es realmente la mejor cuando además de lograr los objetivos

empresariales, aportó beneficios al individuo, a sus colaboradores, a los grupos

familiares de los mismos, cuando benefició su entorno y cuando al hacer una

retrospectiva vea que ha cumplido cabalmente con los principios cívicos y

ciudadanos, con las reglas éticas y morales, con la normatividad legal a la que

pertenece, en fin, cuando a conciencia puedan estar seguros de que actuaron

siempre en la vía correcta y no causaron daño alguno.

Esto se inicia con asumir una posición congruente frente al tema por parte del

empresario y sus directivos, en la que prevalecen aspectos tales como:

Se Establece un código de valores y unos principios éticos ante toda su

comunidad organizacional (Empleados, proveedores y clientes)

Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestión apartando la

pedantería, el atropello y la arrogancia, evitando así que bajo la figura de

poder y mando se cause algún daño, sin que esto signifique ser permisible,

tolerante o que no se cumplan las reglas establecidas. No hay que

confundir el respeto con la tolerancia.

Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el

cumplimiento, sin necesidad de estrujar y herir a nadie, pero con línea de

orden para beneficio del todo.

Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo ético y el civismo.


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Capacita a sus empleados, no solo en asuntos técnicos o relacionados con

la actividad de desempeño, también lo hace en aspectos que les agregue

mejoramiento personal, familiar y social.

Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus

procesos de mejoramiento a la familia.

Cada decisión interna y externa es estudiada también bajo consideraciones

éticas, ambientales y demás aspectos que han sido objeto de este

documento.

Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de

relación, sean favorables.

En una empresa responsable se piensa en la salud de las personas y el cuidado

del medio ambiente, se piensa en el bienestar de la comunidad a la que se

pertenece agregando valor.

La responsabilidad social no es una actitud filantrópica que arroja beneficios solo

hacia el medio ambiente, los recursos naturales, sociales y humanos, a su vez,

representa para la empresa una inversión que repercute en beneficios financieros.


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ANÁLISIS DE CONTEXTOS

PLAN NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

Metas del cuatrienio. Las metas que tienen tanto el Gobierno Nacional como cada

uno de los Ministerios y dependencias oficiales fueron marcadas por el presidente

de la República, Álvaro Uribe Vélez a través del Decreto 3039 de 2007 y la

Resolución 0425 de 2012.

El objetivo del Jefe de Estado es que Colombia tenga una visión de país pluralista

en su democracia, que sea una Nación sin exclusiones, sin odio de clases, con

solidaridad, una Nación fraterna, una Nación en permanente debate, pero no un

debate caracterizado por la paralización y el antagonismo, sino por la fraternidad.

En el caso de la seguridad democrática y la política de paz, el Mandatario señaló

que consolidar la seguridad, es hacer el tránsito hacia la paz.

Sobre la pobreza el Mandatario recordó que hace cuatro años el país tenía un

índice del 60 por ciento, el año pasado se redujo al 49 por ciento y la meta es

llevarla al 35 por ciento en el 2014.

La meta en educación que empieza, para llegar a la plena cobertura, es crear

millón y medio de nuevos cupos. Hay que hacer grandes esfuerzos y eso implica

ampliar la infraestructura existente, ampliar el número de profesores, ampliar todo


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el apoyo en tecnología para llevar ese mejoramiento. Esa meta de cobertura debe

ser llevada de la mano de las metas de calidad.

En el Gobierno pasado se crearon ocho millones de cupos en el régimen

subsidiado de salud, en el nuevo Gobierno se debe llegar a la plena cobertura y se

tienen que crear otro tanto.

En vivienda la meta del nuevo Gobierno es llegar a 800 mil soluciones, suma que

debe lograrse con subsidios para construcción de vivienda social, con el banco de

materiales para mejoramiento de viviendas que están en condiciones tuguriales, y

con los procesos de legalización de títulos que doten a los colombianos de las

escrituras de sus viviendas.

Otros proyectos serán crédito y macro crédito, familias en acción, familias

guardabosques, competitividad, transporte masivo, vías y comercio exterior.


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PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL

En el ámbito departamental, se plantea textualmente:

COMPONENTE: CONDICIONES BÁSICAS DE BIENESTAR

Es importante ampliar las oportunidades de toda la población mejorando las

condiciones de salud, nutrición, educación, vivienda, acceso a servicios entre otros

aspectos que mejoran las condiciones de vida, no se pretende enfocar los

problemas sociales sólo desde el ámbito de la pobreza, esto sería reducir la visión

sobre la realidad. Contribuyendo de esta forma a generar un contexto favorable

para que los individuos construyan un futuro digno. Tal como lo expresa Amartya

Sen. “Con suficientes oportunidades sociales, los individuos pueden configurar en

realidad su propio destino y ayudarse mutuamente”1

Si bien se reconocen los avances que ha tenido el país en materia de

aseguramiento en salud, se tiene que evidenciar nuestra preocupación en el tema

de la salud pública y en el acceso a los servicios de salud con calidad y

oportunidad. La falta de rectoría, de articulación, el alto nivel de corrupción, y el

proceso de asunción de las competencias, por parte de todos los actores del

sistema, no han permitido su consolidación y han propiciado la persistencia de

condiciones de vida desfavorables que deterioran la salud y limitan el desarrollo

humano integral de la población antioqueña por lo que en este componente del

plan de desarrollo Antioquia La Más Educada, la salud tendrá un papel

1 Desarrollo y Libertad Amartya Sen 1999.


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preponderante para lograr una mejor inclusión social de las comunidades

antioqueñas.

El estado nutricional de la población es un indicador objetivo de desarrollo de una

región, el cual refleja la disponibilidad, el acceso a los alimentos y el

aprovechamiento biológico de los mismos, así como también, la accesibilidad y

oportunidad en la atención en los servicios de salud. La utilización biológica de los

alimentos, es otro factor determinante de la seguridad alimentaria, la inadecuada

utilización biológica puede tener como consecuencia la desnutrición y/o la

malnutrición por lo que programas como MANA trabajará estos componentes

relacionados con la nutrición apropiada de la población, especialmente la

población infantil.

Adicionalmente, el reto en materia de servicios públicos es significativo, debe

afrontarse el crecimiento demográfico y urbanístico, mejorar los niveles de

cobertura, disminuir el déficit, garantizar la calidad del servicio de manera

sostenible y respetando el medio ambiente y para todo ello es necesario un mayor

énfasis en la zona rural, que aunque a pesar de la dispersión poblacional genera

altos costos en la prestación, pone un reto importante en la búsqueda de

soluciones alternativas de servicios públicos, diferentes a los esquemas

tradicionales.

Este componente se desagrega en tres programas:

Antioquia sana

Antioquia con seguridad alimentaria y nutricional-mana


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Antioquia potable, electrificada y limpia

PROGRAMA: ANTIOQUIA SANA

El programa ANTIOQUIA SANA, se fundamentara a través de la celebración de

pactos por la transparencia en el sector por la salud y la vida y se desarrollará con

tres proyectos:

Garantía del goce de derechos en salud.

Salud pública como bien común.

Fortalecimiento institucional.

Todo lo anterior en el marco de la Atención Primaria en Salud Renovada–APSR y

la conformación de Redes Integradas de Servicios de Salud-RISS, que garanticen

el derecho a la salud, la cobertura universal, la atención con calidad, la

intervención de los riesgos sociales y del ambiente y la rectoría del sistema,

promoviendo la participación social, comunitaria y ciudadana. El trabajo

intersectorial debe ser elemento integrador para abordar los determinantes

sociales de la salud.

Estos proyectos, buscarán generar impactos positivos en las diferentes regiones,

siendo prioritaria la región de Urabá y las zonas fronterizas con los departamentos

vecinos.


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Proyecto: Garantía del Goce de Derechos en Salud

Este proyecto busca garantizar que la población antioqueña, especialmente las

personas más pobres y vulnerables sin capacidad de pago ubicadas en los niveles

1 y 2 SISBEN según DNP2 y poblaciones especiales, estén afiliadas a una

Empresa Promotora de Salud. Ello exigirá estrategias innovadoras como la

propuesta para la creación de una EPS Departamental, en el marco de la alianza

Medellín Antioquia-AMA- y con la participación de las Cajas de Compensación

familiar, para garantizar cobertura plena y sostenible en el tiempo. Se está

realizando el estudio de viabilidad y factibilidad para la constitución de una EPS el

cual determinara su Naturaleza jurídica.

Esta garantía de afiliación se debe traducir en cero oportunidades perdidas en

afiliación, el acceso a un Plan obligatorio de salud Integral, con calidad,

oportunidad y transparencia, ofrecido a través de una red integrada de servicios de

salud.

Se diseñara e implementara un Modelo de Atención en Salud integrado, que

garantice el cumplimiento de la política pública de prestación de servicios, que

mejore la accesibilidad a los servicios, con calidad y suficiencia; que esté

orientado por la estrategia de Atención Primaria en Salud Renovada, que involucre

los diferentes actores en las Redes Integradas de Servicios de Salud. La

Secretaria Seccional de Salud reforzará el equipo de verificadores, responsable de

hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos mínimos de habilitación,

complementando la verificación con asesoría y asistencia técnica para el

cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad a los prestadores

de servicios de salud del Departamento de Antioquia.

2 Departamento Nacional de Planeación - DNP


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Proyecto: Salud Pública como Bien Común

Se implementarán y fortalecerán políticas, planes y programas de salud pública,

se fomentarán las relaciones de la ciudadanía con los servicios de salud, con la

realización de acciones propias de promoción, prevención y detección precoz de

eventos que afectan a las personas, articulando los enfoques de ciclo vital,

enfoque diferencial, equidad de género y basados fundamentalmente en la

estrategia de Atención Primaria en Salud Renovada.

En materia de ambiente se debe favorecer la gestión intersectorial en el abordaje

de los determinantes ambientales y sanitarios orientados a la prevención, manejo

y control de los factores adversos en la salud para contribuir en el mejoramiento

de las condiciones de calidad de vida y el bienestar de la población antioqueña.

Igualmente se desarrollarán acciones para resolver la problemática que surge de

la forma como nos relacionamos y resolvemos nuestros conflictos, lo cual

repercute en diversos indicadores sociales y de salud. La violencia intrafamiliar, el

abuso sexual en niños y adolescentes, el suicidio, las lesiones personales, el

alcoholismo y la drogadicción, entre otros, son objeto de éste proyecto a través de

acciones que mejorarán la salud mental de los individuos.

“Las enfermedades Crónicas no Transmisibles como las cardiopatías, los

accidentes cardiovasculares, la diabetes, entre otras son las causantes del 63%

de las muertes en el mundo, encontrando como factores de riesgo el Sobrepeso y

la Obesidad, la presión arterial elevada, la inactividad física. Para el mejoramiento

de esta situación se realizaran actividades orientadas a disminuir la presencia de


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los factores de riesgo en la población Antioqueña configurando acciones

orientadas a la creación de espacios que faciliten la realización de actividad física

en los municipios del departamento, se crearan y fortalecerán grupos de actividad

física y se realizaran campañas de sensibilización orientadas al fomento de la

actividad física que impacten todo el territorio departamental”3.

Con estrategias nacionales adoptadas en el nivel departamental: Saber beber

saber vivir, espacios libres de humo, y la estrategia más validada por la

Organización mundial de la salud como es: Habilidades para la vida, como una

buena herramienta para hacerle frente a la farmacodependencia, en este

cuatrienio seguiremos trabajando en esta línea en equipo con la Secretaria de

educación; se mantendrás las actividades planeadas a realizar por asesores

sicológicos. La programación tendrá cumplimiento en todo el departamento de

Antioquia y repercutirá en la cualificación de las acciones en el trabajo con los

docentes, padres de familia y los jóvenes.

Proyecto: Fortalecimiento Institucional

Con el propósito de mejorar el funcionamiento interno de la Secretaría Seccional

de Salud y Protección Social de Antioquia, se adelantará la reorganización de la

estructura actual; ésta contempla la creación de los grupos regionales.

Se implementará y fortalecerá un observatorio de la salud de tal forma que se

pueda hacer seguimiento a los principales problemas de índole administrativo y de

atención a las personas y al ambiente, que incluya los diferentes determinantes de

3 Organización Mundial de la Salud. Serie de Informes Técnicos 916


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la salud. Este iniciará con acciones relacionadas con el monitoreo de los recursos

de la salud y eventos relacionados con la salud pública.

Con el fin de fortalecer las diferentes estrategias planteadas se propiciarán

alianzas entre las Secretarías de Salud departamental y municipales, las

Universidades, las Empresas Sociales del Estado - ESES y organismos como la

ANDI, con lo cual se podrá trabajar en elaborar estudios técnicos-financieros con

relación a las necesidades de los ciudadanos en sus territorios. Este proceso

incluye un mecanismo de consulta pública con los ciudadanos.


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Versión: 01


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MARCO LEGAL

La constitución de 1991, ordenó un Plan Nacional de Desarrollo, que de igual

manera las Entidades Territoriales deben elaborar y adoptar. Posteriormente el

Congreso aprobó en 1994, la ley 152 “Orgánica de Plan de Desarrollo”, la cual

otorgaba una amplia y decidida participación en la comunidad.

La ley 152 de 1994 establece la ley orgánica de Plan de Desarrollo cuyo propósito

es establecer los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación,

ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.

De conformidad con lo dispuesto en el artículo 339 de la Constitución Política, el

Plan Nacional de Desarrollo estará conformado por una parte general y un plan de

inversiones de las entidades públicas del orden nacional.


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Versión: 01


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RESEÑA HISTÓRICA

Fundado el 17 de noviembre de 1965, por seis notables habitantes del municipio,

con el decidido apoyo de la iglesia.

El hospital “San Emigdio” inicia actividades en la propiedad legada por el doctor

JOAQUIN PALACIO, con el loable fin de facilitar la recuperación de los enfermos

de la región. En sus primeros años, la voluntad y el aporte de los particulares

aseguraron la permanencia de la institución; luego es el estado quien, de manera

progresiva, asume la tarea de mantenerla viva. Con recursos gubernamentales se

construye en 1978 la actual sede.

El 04 de diciembre de 1994, en cumplimiento de la ley 100 de Seguridad Social en

Salud, se reestructura y transforma mediante el acuerdo 021 del HONORABLE

CONCEJO MUNICIPAL en EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL

PRESBITERO EMIGDIO PALACIO, como ente descentralizado del orden

municipal, para la prestación de servicios de salud del primer nivel de atención.

La Dirección Seccional de Salud de Antioquia, destinaba su personal para atender

a los pacientes hasta el año 1996 año en el cual fueron trasladados a la nomina de

planta del Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del municipio de Entrerríos;

actualmente funciona con patrimonio propio y autonomía administrativa.


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Los señores Luz Marina Gutiérrez Múnera y otro, en acción de Nulidad, demandaron la legalidad de la Ordenanza Departamental numero Cuarenta y Cuatro (44) de Mil Novecientos Noventa y Cuatro (1.994), la Asamblea Departamental de Antioquia. El siete (07) de diciembre de Dos Mil Cinco (2.005) el Honorable Tribunal Administrativo de Antioquia emitió Sentencia de Primera Instancia donde se acogen las pretensiones de la demanda frente a veinticinco (25) instituciones, entre ellas la E. S. E. Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del Municipio de Entrerríos, para que retomen su naturaleza jurídica privada, consecuencia de lo cual el Departamento de Antioquia ejerce el recurso de apelación de dicha Sentencia ante el Honorable Consejo de Estado. Mediante Sentencia del dos (2) de diciembre de Dos Mil Diez (2.010) el Consejo de Estado Sala de lo Contencioso Administrativo Sección Primera confirmo la Sentencia del Tribunal Administrativo de Antioquia. El Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos a partir del veintisiete (27) de enero de Dos Mil Once (2.011), día de la ejecutoria de la Sentencia de Segunda Instancia, retornó a su naturaleza de persona jurídica de derecho privado. Al confirmar el Honorable Consejo de Estado la Sentencia de Primera Instancia del Honorable Tribunal Administrativo de Antioquia, en la cual se declara la nulidad parcial del Artículo 1º de la Ordenanza numero Cuarenta y Cuatro (44) de Mil Novecientos Noventa y Cuatro (1.994) de la Asamblea Departamental de Antioquia, en la que se creó la E. S. E. Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del Municipio de Entrerríos, se deben retrotraer las cosas al estado en que se encontraban antes de dicha ordenanza, por esta razón y de acuerdo a la nulidad enunciada el Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos pierde su calidad de Empresa Social Del Estado, desde la misma fecha de creación como ‘E. S. E.’ y en consecuencia retorna a su antigua calidad de Fundación de carácter civil. Como medio para solucionar las dificultades que se presentaron a raíz de lo anterior, el honorable Concejo Municipal de Entrerríos mediante el Acuerdo Quince (015) del veintiocho (28) de noviembre de Dos Mil Once (2.011), crea una Empresa Social del Estado que retomaba íntegramente la anterior.


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Por considerar que el Concejo Municipal de Entrerríos, al expedir el citado Acuerdo estaba incurso en una causal de nulidad, el departamento de Antioquia, en ejercicio del control de legalidad, interpone ante el Tribunal Administrativo De Antioquia, acción de revisión frente al mismo, dando como resultado la declaratoria de invalidez de este. Como se enuncio anteriormente al declarar la nulidad de los actos de creación y la invalidez del acuerdo municipal enunciado en el hecho inmediatamente anterior, se retorna a la naturaleza jurídica privada del Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos. En la actualidad, después de sostener algunas reuniones, con la Seccional de Salud de Antioquia, con la Alcaldía Municipal, el Concejo Municipal y la Parroquia del Municipio, es que nos encontramos acá, para poder buscar una salida de éste limbo jurídico, y así poder adelantar tanto los trámites de liquidación del Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos y adelantar conjuntamente los trámites Administrativos y Legales con la finalidad de crear una Empresa Social del Estado.


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DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DEL CONTEXTO LOCAL, NACIONAL E INTERNACIONAL – MATRIZ

PESTA.

Los elementos de corte político que tienen incidencia en la institución hospitalaria

son los que hacen referencia a la normatividad cambiante, la ampliación del Plan

Obligatorio de Salud sin incremento de los recursos, la reforma de la ley 100, el

cambio de gobernantes, el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, el hecho

de no tenerse un régimen jurídico especifico para las Entidades Sociales del

Estado y por último el giro inoportuno de los aportes patronales.

Estos elementos se configuran en reprocesos, inversión de recursos en nuevas

capacitaciones, adaptación del recurso humano, perdida de continuidad en los

procesos, proyectos y programas y cambios en el clima organizacional.

El pronóstico a nivel político es desfavorable por la incertidumbre, la disminución

de los ingresos, el hecho de no garantizarse los recursos para la culminación de

proyectos, los grandes esfuerzos que deben hacerse para adecuarse a los

requisitos mínimos de la norma y así evitar el cierre de servicios.

A nivel económico se relacionan cuatro elementos que son: la baja capacidad de

endeudamiento, las altas tasas de interés, el tratado de libre comercio y los

cambios en la demanda. Estas variables provocan que la INSTITUCIÓN no tenga

la capacidad de asumir obligaciones crediticias y teniendo en cuenta que la


Código:

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entidad es sostenible pero no produce grandes ganancias no se podrían realizar

inversiones a nivel tecnológico y de infraestructura.

Los elementos sociales identificados para la institución se refieren a organización

comunitaria en el sector salud, orden público, desplazamiento forzado, cambios

demográficos, estilos de vida sedentarios, población con necesidades básicas

insatisfechas. El diagnostico de estos elementos arroja como resultado una débil

organización comunitaria, aumento de la población flotante sin ser estos

identificados como desplazados, disminución de la natalidad y aumento de la

población adulta mayor, aumento de enfermedades crónicas y degenerativas

debido al sedentarismo y buenas condiciones en cuanto a necesidades básicas

insatisfechas.

La comunidad es apática y no aprovecha los espacios de participación

comunitaria, hay disminución de los recursos y aumento de la población para ser

atendida, se aumentan las enfermedades crónicas y degenerativas las cuales

implican altos costos en atención.

Por otra parte las necesidades básicas insatisfechas cada día son menores debido

al desarrollo positivo del municipio.

Con respecto a las tecnologías la INSTITUCIÓN cuenta con equipamiento médico

de acuerdo al nivel de atención el cual le permite la prestación de servicios de

salud con calidad y confiabilidad, los equipos de computo son obsoletos y

deficientes aspecto que implica reposición gradual de equipos acorde con las

necesidades que se tengan y por último la formación académica de los


Código:

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profesionales los hace dependientes de la tecnología para el diagnostico y manejo

oportuno de un gran número de patologías aspecto que implica inversión en

equipos por la disminución de la habilidad clínica para el diagnóstico y manejo de

ciertas tecnologías.

La estabilidad del recurso humano o más bien la inestabilidad es una desventaja

competitiva con el sector ya que la rotación de personal tiene como consecuencia

la pérdida de imagen institucional.

La infraestructura es obsoleta con respecto a los requerimientos de la ley lo cual

implica que se dé la construcción de una nueva planta que permitirá dar

cumplimiento a la normatividad y además dará respuesta a las necesidades de los

usuarios.

Presión competitiva, este aspecto se muestra como negativo ya que en algunas

ocasiones se ha evidenciado deslealtad de las IPS privadas con la INSTITUCIÓN,

aspecto que conlleva a mala imagen institucional y perdida de usuarios.

La INSTITUCIÓN ofrece todos los servicios acordes al nivel de atención y además

algunos de segundo nivel, se espera implementar nuevos servicios de acuerdo a

la demanda y a un análisis de costo beneficio.


Código:

Versión: 01


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Evaluación análisis externo – matriz EFE.

Tabla 1. Evaluación análisis externo de factores determinantes del éxito en el Hospital Presbítero Emigdio

Palacio de Entrerríos.

FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

CONTEXTO INTERNACIONAL

GLOBALIZACIÓN 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1

Incremento de los

desplazamientos,

las migraciones

El municipio es receptor de

personas desplazadas por la

violencia. En muchos casos la

ESE presta los servicios a esta

población así no se encuentren

afiliados a la seguridad social 1.00


Código:

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La movilización

de los recursos y

bienes

El hospital atiende en su mayoría

población del régimen subsidiado

y PPNA, por empleos informales o

por la elusión y evasión a la

seguridad social de los

empleadores, o por falta de

conciencia de los trabajadores,

mediante contratos por jornales, lo

que resta la oportunidad de

obtener ingresos por usuarios del

régimen contributivo en el

municipio.

1.00

FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACI

ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Las

interconexiones en

red como formas de

administración

Permite

optimizar

recursos, tener

accesibilidad y

dominio sobre la

información de

una forma más

ágil y oportuna

3.00


Código:

Versión: 01


Página 75 de 151

El libre mercado

Nos permite

participar en el

mercado de la

prestación de los

servicios de

salud, con la

posibilidad de

ofertar nuevos y

mejores servicios

en igualdad de

condiciones con

los privados

3.00

El liderazgo de la

mujer

El liderazgo de la

mujer se

convierte en un

factor protector

para la familia y

la sociedad. Lo

que repercute en

una mejor

calidad de vida.

3.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA


Código:

Versión: 01


Página 76 de 151

El surgimiento de

la zona del pacífico

Permite la mayor

movilización de

materias primas,

tecnología que

nos facilita el

intercambio

comercial hacia

otros países,

mejorando

fuentes de

empleo

3.00

El renacimiento

ideológico. En este

contexto toma fuerza

la democratización,

escenario en el cual

renacen los valores

colectivos sobre los

individuales

Prima el bien

común sobre el

individual,

permitiendo la

igualdad de

derechos y

oportunidades en

la prestación de

los servicios.

3.00

Tratados de Libre

Comercio - Capitulo

de compras públicas

Es una

oportunidad con

respecto al tema

de precios y con

respecto al

acceso a nuevas

tecnologías y

3.00


Código:

Versión: 01


Página 77 de 151

desarrollos


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

DESARROLLO

CIENTÍFICO

TECNOLÓGICO

3.00 0.00 0.05 0.15 0.00

Innovaciones

científicas y

tecnológicas en

general

Nos ayuda a

realizar

diagnósticos mas

tempranos y

confiables y

realizar

tratamientos más

oportuno

3.00 0.00

DESARROLLO DE

LA INFORMACIÓN 3.00 0.00 0.15 0.45 0.0

Grandes redes

informáticas y

organizaciones

virtuales

Permite

optimizar

recursos, tener

accesibilidad y

dominio sobre la

información de

una forma más

3.00 0.00


Código:

Versión: 01


Página 78 de 151

ágil y oportuna a

menores costos.

CONTEXTO NACIONAL

FACTORES

ECONOMICOS

3.00 1.00 0.15 0.45 0.2


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Inflación

El fenómeno de la deflación

refleja la disminución del poder

adquisitivo

1.00

Dependencia de

la economía en el

sector salud

La salud es un derecho

fundamental, por lo que

contempla una asignación

presupuestal definida, para

garantizar la prestación de los

servicios

1.00

Política fiscal

Brinda

estabilidad y

seguridad al

manejo

presupuestal de

3.00


Código:

Versión: 01


Página 79 de 151

la institución

Crecimiento del

PIB

Generación de

poder adquisitivo

que se revierte

en el sector

salud

3.00

Política laboral

Brinda seguridad

y garantías en

materia laboral,

siempre y

cuando se

adopte de

manera correcta

3.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

FACTORES

POLÍTICOS 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1

Normatividad

cambiante

Genera inestabilidad en el factor

decisional de la empresa,

sumado al normal retraso para

la adopción de los cambios

definidos

1.00


Código:

Versión: 01


Página 80 de 151

Estabilidad

política regional

Se propende por

la continuidad en

los Planes de

Desarrollo

locales y

regionales

3.00

Responsabilidad

pública

En la medida

que se genera

confianza frente

a las entidades

del Estado

3.00

Incremento de la

participación

política

Mejor

representación

de intereses.

Fortalecimiento

de la

Democracia

3.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Descoordinación

entre los frentes

político, económico

Se presenta predominio de

intereses particulares. 1.00


Código:

Versión: 01


Página 81 de 151

y social

Falta de Madurez

de la clase política

Poco trabajo por intereses

comunes. Ansia de poder 1.00

Falta de

credibilidad de las

instituciones del

Estado

Decrecimiento de la imagen

institucional, falta de demanda

de los servicios ofertados y

consecuente disminución de los

ingresos

1.00

FACTORES

SOCIALES 3.00 1.00 0.20 0.60 0.2

Crecimiento

poblacional

Falta de capacidad instalada.

Problemas de coberturas 1.00

Desempleo

No hay capacidad de pago por

la prestación de servicios de

salud

1.00

Orden público

No acceso a los servicios de

salud 1.00

Reformas del

sistema de

seguridad social

Se dificulta la acomodación a los

nuevos cambios del sistema 1.00


CALIFICACIÓN FINAL


Código:

Versión: 01


Página 82 de 151

PONDERADO OPORTUNIDAD AMENAZA

Estructura

socioeconómica de

la región

Débil estructura socioeconómica

1.00

Capacidad de

liderar proyectos de

impacto social

Poco impacto social de los

proyectos planteados 1.00

Crisis de valores

Falta de transparencia, se

adolece de valores arraigados

desgastando el sistema,

fenómeno de la corrupción

1.00

Medios de

comunicación

Se transmite la

información de

manera

oportuna, veraz,

clara

Oportunidad en

la convocatoria

que se refleje en

beneficios para

la comunidad

3.00


Código:

Versión: 01


Página 83 de 151


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Política salarial

Genera

estabilidad para

la población

económicamente

activa, en

atención a la

regulación del

Estado

3.00

Desplazamiento Desgasta el sistema 1.00

FACTORES

TECNOLÓGICOS 3.80 0.67 0.15 0.57 0.1

Utilización de las

telecomunicaciones

Agiliza los

trámites, se

optimiza el

tiempo,

permitiendo el

mejoramiento en

la prestación de

4.00

0.00


Código:

Versión: 01


Página 84 de 151

los servicios

Capacidad de

productos de alto

contenido

tecnológico

Mayor eficiencia

y eficacia en la

labor

3.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Automatización

de procesos para

optimizar el uso del

tiempo

Mejoramiento de

la calidad de los

sistemas de

información,

establecimiento

de procesos y

procedimientos,

mejoramiento en

la prestación de

los servicios

4.00


Código:

Versión: 01


Página 85 de 151

Facilidad de

acceso a la

tecnología

Fortalece la

comunicación

entre los

usuarios y las

instituciones,

optimización del

recurso, trabajo

en equipo. Mayor

conectividad con

grupos de interés

internos y

externos

4.00

Comunicaciones

Deficientes

No hay retroalimentación de la

información, genera pérdidas,

fallas en los sistemas y riesgo

de incumplimiento

1.00

Velocidad del

desarrollo

Innovaciones

constantes 4.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Resistencia a

cambios

tecnológicos

No hay avances, se frena el

desarrollo, el flujo de la

información

1.00

CONTEXTO LOCAL


Código:

Versión: 01


Página 86 de 151

FACTORES

GEOGRÁFICOS 3.33 1.00 0.05 0.17 0.1

Características físico

ambientales

El entorno donde

se ubica el

Municipio de

Entrerríos es

privilegiado y

aventajado con

respecto a otras

subregiones y

Municipios. Goza

de ventajas

ambientales,

geológicas,

hídricas.

3.00

Ubicación de la

empresa

La empresa se

encuentra

ubicada en el

perímetro urbano

del municipio, en

una zona de fácil

acceso para la

población.

4.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA


Código:

Versión: 01


Página 87 de 151

Clima

Gozamos de un

clima optimo

para el

desempeño del

que hacer

organizacional

3.00

Vías de acceso

Contamos con 1 vía principal de

comunicación hacia el municipio

de Medellín y otra alterna que no

ofrece la seguridad ni la

infraestructura requeridas. A

pesar de tener regulares vías de

acceso a la institución, algunos

eventos hacen que sea

vulnerable.

1.00

FACTORES

DEMOGRÁFICOS 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1

Nacimientos y

defunciones

Los nacimientos

permiten

garantizar el

mantenimiento

de la población.

Nuestro

municipio

presenta niveles

mínimos de

vulnerabilidades

3.00


Código:

Versión: 01


Página 88 de 151

a la vida.


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Perfil de

morbimortalidad

Permite

adelantar una

adecuada

planeación con

respecto a la

inversión del

recurso y la

correcta

planeación en

los puntos a

impactar de

manera

favorable

3.00

Nivel educacional

El nivel educativo es regular al

igual que las facilidades de

acceso

1.00

FACTORES

COMPETITIVOS 3.00 1.00 0.10 0.30 0.1


Código:

Versión: 01


Página 89 de 151

Mercado del

sector salud

No hay frentes empresariales

creados y que se están

consolidados en el municipio y

en la región, que permita un

mayor acceso al mercado

laboral de la población

económicamente activa

1.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Alianzas

estratégica entre

entidades

No hay suficiente cohesión de

fuerzas económicas, financieras,

interinstitucionales, que

optimicen el uso de los recursos

1.00

Desarrollo del

sector

Garantiza mejor

prestación de los

servicios, lo que

define una

demanda

satisfecha

3.00


Código:

Versión: 01


Página 90 de 151

Internacionalizaci

ón de los servicios

Refleja la

posibilidad de la

consolidación de

un sistema de

garantía de

calidad con

respecto al

servicio, que

determine la

demanda del

mercado local,

regional,

nacional e

internacional

3.00


PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

OPORTUNIDAD AMENAZA

Extracción de

personal

competente

Personal idóneo

para la

prestación del

servicio,

convirtiéndolo en

3.00


Código:

Versión: 01


Página 91 de 151

competitivo

Aparición de

nuevos

competidores

Permite la

reevaluación de

la forma de

administrar y

operar y de esa

forma se logra

impactar de

manera agresiva

la competencia

3.00

TOTAL EXTERNO 1.00

3.14 0.75

3.89


Código:

Versión: 01


Página 92 de 151

La INSTITUCIÓN ha identificado como oportunidad determinante del éxito la variable desarrollo del sector

Como amenazas para el logro del éxito institucional se identificaron falta de madurez de la clase política, falta de

credibilidad en las instituciones del estado y alianzas estratégicas entre entidades

El total fue de 0.45, que es el promedio.


Código:

Versión: 01


Página 93 de 151

Evaluación análisis interno – matriz EFI.

Tabla 2. Evaluación análisis interno de factores determinantes del éxito en el Hospital Presbítero Emigdio

Palacio.

FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI

ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

HISTORICIDAD,

CULTURA

ORGANIZACIONAL

3.00

1.00

0.05 0.15 0.05

Costumbres, hábitos y

tradiciones

El personal se siente a

gusto con las

costumbres y tradiciones

de la institución, y las

ven como un incentivo

3.00

Existe resistencia al

cambio.

1.00

COMPLEJIDAD,

INTERDEPENDENCIA

0.00

1.00

0.05 0.00 0.05

Dependencia de otras

entidades

0.00

La entidad se encuentra

sujeta a las condiciones de

contratación de los

aseguradores, bajo sus

parámetros de

negociación, con pocas

posibilidades de

mejorarlos

1.00


Código:

Versión: 01


Página 94 de 151

Complejidad de los

servicios y actividades

El personal asistencial es

insuficiente para las

necesidades de la

población

1.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

CAPACIDAD

DIRECTIVA

3.00

1.00

0.20 0.60 0.20

Imagen de la

organización frente a su

responsabilidad social

La institución no cuenta

con una imagen positiva

frente a la comunidad

1.00

Cultura de la planeación

y análisis estratégico del

Hospital

Existe cultura de la

planeación para las

diferentes actividades

que se desarrollan y es

conocida por toda la

institución

3.0

Evaluación del entorno y

como afecta al Hospital

Se ha tenido buena

comunicación y

articulación con la

administración municipal

3.00


Código:

Versión: 01


Página 95 de 151

Capacidad de la

Empresa para responder

a los cambios del

entorno

Se carece de preparación

y de información

diagnóstica que permita

realizar planes de

contingencia para atender

cambios en el entorno.

1.00

Flexibilidad de la

estructura organizacional

para responder a las

necesidades del entorno

No existe una adecuada

estructura organizacional

que permita responder

adecuadamente a las

necesidades del entorno

1.00


ÓN

VALOR

PONDERAD

O

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Comunicación interna

No se tienen procesos

estandarizados que

permitan que la

información llegue a los

niveles operativos de la

organización

1.00


Código:

Versión: 01


Página 96 de 151

Control Gerencial de los

procesos

Falencia en el control

gerencial de los procesos,

pues todo lo asume la

gerencia. Se requiere

contar con informes de

producción, análisis de

costos, seguimiento

constante a los procesos,

que permitan tomar

decisiones a tiempo.

1.00

Enfoque de la dirección

frente a la orientación de

la empresa

La gerencia de la ESE

presenta un estilo de

dirección que no concibe

las alianzas estratégicas

como forma de impactar

en el crecimiento de la

empresa.

1.00


Código:

Versión: 01


Página 97 de 151


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Capacidad para retener

buenos funcionarios

La institución cuenta con

personal de largo tiempo

en la mayoría de sus

cargos, sin incluir el

personal médico y de

odontología.

3.00

No se cuenta con

estrategias que permitan

retener funcionarios

especialmente

asistenciales de valor para

la institución

1.00

Habilidad para responder

a los cambios de la

tecnología

No se cuenta con

capacidad instalada ni

financiera para

adecuarnos a las nuevas

tecnologías.

Habilidad de la Empresa

para afrontar los

cambios económicos

como la inflación

Se debe contar con

recurso económico y

tecnología suficientes para

afrontar cambios

económicos, que permitan

competir en el mercado y

aseguren una rentabilidad

financiera.

Sistema de Control de la

Empresa

Se cuenta con el Modelo

Estándar de Control

Interno operando

3.00


Código:

Versión: 01


Página 98 de 151

Mecanismo para la toma

de decisiones

No es participativo, la

realiza sólo el gerente

1.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Mecanismo para la

coordinación de las

actividades

Existe cultura de la

planeación para las

diferentes actividades

que se desarrollan y es

conocida por toda la

institución

3.00

Capacidad para la

evaluación de la gestión

No es lo suficientemente

operativo 1.00

PRODUCCIÓN DE

SERVICIOS DE SALUD

(INDICADORES)

3.00

1.00

0.20 0.60 0.20

Productividad Capacidad instalada que

responde a la demanda 3.00

indicadores de los

servicios y los procesos

Falta afianzar la cultura de

la medición. 1.00


Código:

Versión: 01


Página 99 de 151

Cumplimiento de metas

y objetivos

Se plantean y se

evalúan, se cumplen

parcialmente

3.00

CAPACIDAD

TECNOLÓGICA

3.00

1.00

0.10 0.30 0.10


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Tecnología para la

realización de las

actividades

Capacidad tecnológica

(recurso humano y

equipos) de la empresa

Capacidad de innovación

en la prestación de los

servicios

Obsolescencia en la

tecnología biomédica y en

la tecnología informática,

falta de entrenamiento del

personal con respecto al

uso de la tecnología

1.00

Valor agregado de los

servicios para los

usuarios

El servicio de Rayos X

que se ofrece tanto para

la comunidad de

Entrerríos como para los

3.00


Código:

Versión: 01


Página 100 de 151

municipios vecinos

Cantidad de personal

frente a la producción de

servicios

Se presenta demanda

insatisfecha en los

diferentes servicios, los

pacientes son devueltos

pues no alcanzan atención

dentro de los horarios

estipulados

1.00

Capacidad de generar

economías de escala en

la producción de

servicios o manejo de los

recursos

Aunque la institución hace

parte de la red de

prestadores de servicios

de Antioquia, no ha

explorado ese mercado a

través de integraciones

verticales u horizontales

que permiten los modelos

societarios

1.00

Aplicación de la

tecnología informática en

los procesos de la

empresa

No existe un porcentaje

adecuado del aporte de la

tecnología en los

procesos de la institución

que permitan disminuir los

reprocesos y hacer más

eficiente el quehacer diario

1.00


Código:

Versión: 01


Página 101 de 151

Nivel de coordinación

entre las áreas

Existe un buen nivel de

coordinación entre las

áreas propio de la

interdependencia de

servicios que se da en la

institución

3.00

Flexibilidad en la

generación de servicios

falta de análisis de la

importancia de la

implementación de nuevos

servicios o del incremento

de oferta

1.00

CAPACIDAD DEL

TALENTO HUMANO

3.00

1.00

0.10 0.30 0.10


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Nivel académico del

personal

Se cuenta con personal

cualificado para la

prestación de los

servicios 3.00

El personal de la

institución no cuenta con

actualizaciones para el

área que desempeña de

acuerdo con los cambios

académicos y normativos

1.00


Código:

Versión: 01


Página 102 de 151

Gestión del Talento

Humano

A través de la estabilidad

del empleado en su

puesto de trabajo, se

garantiza la calidad del

trabajo y la experiencia

en el mismo

3.00

Experiencia del personal

en sus actividades

Hay continuidad del

personal en sus puestos

de trabajo,

independientemente del

momento político

3.00

Estabilidad del personal

en la empresa

Hay continuidad del

personal en sus puestos

de trabajo,

independientemente del

momento político

3.00


Código:

Versión: 01


Página 103 de 151


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Nivel de rotación del

personal

Nivel de rotación del

personal es bajo en la

mayoría de los cargos de

la planta, garantizándose

entonces que el

conocimiento y la

experiencia que se

adquieren, se apliquen a

la tarea específica

3.00

Grado de ausentismo del

personal

El grado de ausentismo

del personal es bajo, lo

que garantiza

continuidad en la

ejecución de los

procesos y

procedimientos

3.00

Sentido de pertenencia

del personal

El sentido de pertenencia

es bajo, el personal de la

institución no se siente

comprometido con la

misión de la misma, y con

su patrimonio

1.00


Código:

Versión: 01


Página 104 de 151

Nivel de motivación del

personal

El estilo de dirección de

alguna manera afecta el

grado de motivación del

personal frente a la

manera como deberían de

forma conjunta resolver las

situaciones diversas que

se presentan en la vida

institucional

1.00

Nivel de remuneración

Adolece la institución de

un estudio técnico en

materia de salarios, que

generen mayor adhesión

del personal con respecto

a la institución y al propio

servicio

1.00

Grado de accidentalidad

Hay una cultura de

autocuidado en la

operación de los

procesos por parte de

los funcionarios,

garantizándose un bajo

ausentismo laboral y

evitando el riesgo de

morbilidad

3.00


Código:

Versión: 01


Página 105 de 151

Nivel de retiro del

personal

Existe estabilización en

la institución y el

personal se encuentra

dentro de rangos de

edad que no implican

retiros por jubilación

3.00

Nivel de desempeño del

personal

Personal calificado para

las tareas asignadas. 3.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

CAPACIDAD

COMPETITIVA

3.00

1.00

0.05 0.15 0.05

Calidad de los servicios

del hospital frente a los

ofrecidos por la

competencia

Personal idóneo,

calificado, aplicación de

guías basados en

evidencia, adecuada

tecnología acorde con el

nivel de complejidad

3.00

lealtad y satisfacción del

usuario

No se han realizado

actividades de fidelización

del usuario

1.00

Participación del Hospital

en el mercado

Cuenta la institución con

la totalidad del mercado 3.00


Código:

Versión: 01


Página 106 de 151

local

Tarifas y costos frente a

otros competidores

Se requiere el análisis del

tema tarifario y las

negociaciones que se han

realizado con las

aseguradoras y

proveedores

1.00

Uso de la experiencia del

Hospital en la prestación

de los servicios de salud

Es su razón de ser, lo

que lo ha llevado al

crecimiento gradual

3.00

Capacidad de afrontar

las barreras para

acceder a mayor

participación en el

mercado

Existe posición pasiva de

la alta dirección para

afrontar los retos del

mercado

1.00

Capacidad de la

Empresa para enfrentar

el crecimiento del

mercado

No se han implementado

estrategias para cautivar

nuevos clientes 1.00

Relación con los

proveedores y capacidad

para suministrar los

insumos necesarios

Pagos inoportunos, lo que

entorpece la confianza de

los proveedores 1.00


Código:

Versión: 01


Página 107 de 151

Relación con los

usuarios, enfoque al

cliente

Incipiente implementación

del SOGC y su

componente de Seguridad

del Paciente

1.00

Acceso al mercado

particular, régimen

subsidiado y régimen

contributivo

Toda la población se

encuentra asignada a la

IPS 3.00

Capacidad del portafolio

de servicios

Contamos con el 100%

de los servicios de

primer nivel de atención

y también ofrecemos

algunos de segundo y

tercer nivel (laboratorio)

3.00

Programas de garantía

postventa o seguimiento

posterior a la prestación

del servicio

Carencia de seguimiento a

la atención de los

usuarios. 1.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

CAPACIDAD

FINANCIERA

3.00

1.00

0.15 0.45 0.15


Código:

Versión: 01


Página 108 de 151

Capacidad de acceso al

dinero cuando se

requiera

No se garantiza la

disponibilidad de pago de

las EPS de manera

oportuna

1.00

Grado de utilización de

la capacidad de

endeudamiento

No contamos con

capacidad de

endeudamiento

1.00

Rentabilidad y retorno

sobre la inversión

realizada

No generamos rentabilidad

financiera, somos

sostenibles. La

rentabilidad generada es

social

1.00

Liquidez y disponibilidad

del dinero

La institución no cuenta

con una liquidez que le

permite estar al día con el

pago de todas sus

obligaciones

1.00

Comunicación interna y

control gerencial

La comunicación interna

no fluye a todos los niveles 1.00

habilidad para competir

con precios frente a

otros competidores

No se cuenta con

competencia 3.00


Código:

Versión: 01


Página 109 de 151


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

Capacidad de inversión

de capital

No podemos destinar los

recursos disponibles a la

inversión sino que

debemos revertirlos en

servicios

1.00

Estabilidad de los costos

No tiene la institución

hospitalaria un sistema de

costos implementado

1.00

Capacidad para

enfrentar los cambios de

la situación financiera del

entorno

No se cuenta con un

sistema implementado que

garantice para la

institución una negociación

efectiva de las

obligaciones que puedan

contraer los terceros en

quienes radica el cambio

financiero negativo

1.00

Capacidad de

recuperación de la

cartera

No se cuenta con

procesos eficientes que

permitan recuperar cartera

vencida.

1.00


Código:

Versión: 01


Página 110 de 151

Capacidad para facturar

todos los servicios

prestados

Se cuenta con varios

software en la institución

pero ninguno funciona

correctamente ni permite

la utilización de interfases

1.00


ÓN

VALOR

PONDERADO

CALIFICACIÓN FINAL

FORTALEZA DEBILIDAD

FACTORES DE

RIESGO DEL

PROCESO

0.00

1.00

0.10 0.00 0.10

Reasignación de

porcentaje de

contratación para el

régimen subsidiado

0.00

No hay facilidad de acceso

a un porcentaje de

contratación viable para la

institución por la posición

dominante de las EPS

1.00

Riesgo Jurídico

No existencia de un

sistema de control y

seguimiento al mismo que

permita identificar los

puntos críticos para que se

tomen los correctivos de

manera oportuna

1.00


Código:

Versión: 01


Página 111 de 151

TOTAL INTERNO

1.00 2.55 1.00

3.55


Código:

Versión: 01


Página 112 de 151

Los factores internos con mayor fuerza para la institución fueron el cultura de la

planeación y análisis estratégico de la institución, Productividad, cumplimiento de

metas y objetivos, nivel académico del personal, nivel de rotación del personal,

nivel de desempeño del personal y capacidad del portafolio de servicios. Como

debilidades se priorizaron Imagen de la organización frente a su responsabilidad

social, Control Gerencial de los procesos, Enfoque de la dirección frente a la

orientación de la empresa, Habilidad para responder a los cambios de la

tecnología, Habilidad de la Empresa para afrontar los cambios económicos como

la inflación, Mecanismo para la toma de decisiones, indicadores de los servicios y

los procesos, Sentido de pertenencia del personal, lealtad y satisfacción del

usuario, Relación con los proveedores y capacidad para suministrar los insumos

necesarios, Relación con los usuarios, enfoque al cliente, todo lo relacionado con

la capacidad financiera y del riesgo.

Se obtiene un total en el peso ponderado de 2.45.


Código:

Versión: 01


Página 113 de 151

Evaluación análisis interno/externo – matriz posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA).

Figura 1. Matriz PEYEA

FF

6

5

4

3

2

1

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-2

-3

-4

-5

-6

VC FN

EA

Perfil conservador Estrategia de: Permanecer en el negocio central Penetración en el mercado Desarrollo de producto Diversificación concéntrica

Perfil agresivo Estrategia de: Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Diversificación

Perfil defensivo Estrategias de: Mejorar debilidades internas Reducción Desposeimiento Liquidación Diversificación concéntrica

Perfil competitivo Estrategias de: Integración horizontal Penetración de mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Asociación


Código:

Versión: 01


Página 114 de 151

Para la elaboración de esta matriz se tuvo en cuenta fortalezas financieras cuya

ponderación fue en promedio de 2.8.

En la estabilidad ambiental se analizo los cambios tecnológicos, las variaciones en

la demanda, la presión de la competencia y las tasas de interés dicha ponderación

fueron en promedio de -2.5.

En las ventajas competitivas fueron abordados aspectos como la calidad del

servicio, la capacidad tecnológica y la participación en el mercado, acá se obtuvo

una ponderación en promedio de -2.0.

Por último se analizaron las fortalezas del negocio en donde se tuvo en cuenta la

integralidad de los servicios, la tecnología adecuada y la oportunidad en el

servicio, estas variables arrojaron una ponderación promedio de 3.0.

Con estos valores se pudo determinar el tipo de perfil que representa a la

INSTITUCIÓN el cual está ubicada en un perfil agresivo con un valor de Total FF x

Total EA = 0,6 y Total VC x Total FI = 1,0.

Las estrategias a seguir según el perfil son penetración en el mercado, desarrollo de los productos, desarrollo del mercado y diversificación para lo cual hay que aprovechar las oportunidad, supera las debilidades y evitar las amenazas.


Código:

Versión: 01


Página 115 de 151

Matriz Interna y Externa Figura 2. Matriz Interna y Externa


Código:

Versión: 01


Página 116 de 151

Matriz DOFA Al realizar el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para cada uno de los procesos misionales que la institución ha definido se encontró lo siguiente: El personal idóneo, la integralidad de los servicios, la adecuada conformación de Comités, se constituyen en fortalezas para todos los procesos misionales. Otra de las fortalezas encontradas fueron la ubicación estratégica del Municipio y el Hospital y la prestación de servicios exclusivos en el medio. Con respecto a las debilidades se identifican las instalaciones inadecuadas, la débil imagen institucional, la rotación del personal profesional, la baja adherencia a protocolos, la baja capacidad resolutiva del personal asistencial y el incipiente programa de inducción, reinducción y capacitación. Las oportunidades que se vislumbran en este proceso son: las buenas relaciones y apoyo del ente territorial, el incremento de la demanda por servicios, mejoramiento de la infraestructura física, interiorizar el sentido de pertenencia en los empleados y mejorar el clima organizacional. Las amenazas a las cuales se encuentra, la baja capacidad de negociación con las EPS por la imposición de tarifas, la cartera de difícil cobro, los usuarios insatisfechos y la normatividad exigente e inflexible.


Código:

Versión: 01


Página 117 de 151

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

MISIÓN

Somos una empresa prestadora de servicios de salud del primer nivel de

complejidad, orientada a la atención primaria en salud, con personal idóneo y

competente, adecuada capacidad tecnológica e infraestructura física, que busca

satisfacer las necesidades de la población que requiere nuestros servicios con

miras al mantenimiento de la salud, a la recuperación de la misma y al logro de

una calidad de vida óptima.

Con valores y principios éticos y humanitarios, con criterios de calidad,

oportunidad y eficiencia nos comprometemos al mejoramiento continuo y al

cuidado del medio ambiente

VISIÓN

El Hospital Presbítero Emigdio Palacio para el año 2015 será una institución con

amplio reconocimiento por buscar continuamente la excelencia en sus procesos,

que brinda servicios de salud humanizados y seguros con altos estándares de

calidad técnica y humana, oportunidad, eficiencia y eficacia, con talento humano

idoneo y competente desde el ser, el saber y el hacer, con sentido de pertenencia


Código:

Versión: 01


Página 118 de 151

y el gusto por el trabajo en equipo, y con adecuadas tecnologías de la información

y la comunicación y equipos biomédicos, garantizando la sostenibilidad y

continuidad en el mercado para nuestros clientes internos y externos

PRINCIPIOS

APRENDIZAJE CONTINUO: Voluntad de aprendizaje permanente con actitud

positiva frente al cambio para el óptimo desempeño individual e institucional.

ATENCIÓN HUMANIZADA: Actuar con sensibilidad y empatía para animar y

acompañar al usuario y su familia respetando sus derechos.

EQUIDAD: Prestación de nuestros servicios sin distinción alguna, teniendo

como única medida la responsabilidad de solucionar integralmente los

problemas de salud de nuestra población.

EFICIENCIA: Mejor utilización económica y social del talento humano y de los

recursos administrativos técnicos y financieros disponibles para prestar

servicios de salud con calidad.

TRABAJO EN EQUIPO: Unión de esfuerzos para el logro de beneficios.

CALIDAD: Atender las condiciones del paciente de acuerdo con la evidencia

científica, de forma integral, segura y oportuna.

PARTICIPACIÓN: Intervención de la comunidad en la organización, control,

gestión y fiscalización de la institución.


Código:

Versión: 01


Página 119 de 151

VALORES

RESPETO: actuar y dejar actuar aceptando la diferencia entre los demás.

HONESTIDAD: Es el simple respeto a la verdad en relación con el mundo los

hechos y las personas.

COMPROMISO: Cumplimiento de las obligaciones contraídas en la misión y la

visión con enfoque de servicio hacia nuestros usuarios

SERVICIO: Disposición de realizar las actividades buscando responder a las

necesidades de nuestros clientes de forma humanizada

OBJETIVOS

Objetivo general. Brindar servicios de primer nivel de complejidad con los atributos del sistema de gestión de la calidad, contribuyendo a la promoción de la salud, prevención de la enfermedad y al restablecimiento de las condiciones de salud de la comunidad entrerrieña, durante la vigencia del plan. Objetivos estratégicos

Sostenibilidad Financiera. Lograr el cumplimiento del objetivo básico financiero

de supervivencia, crecimiento y rentabilidad mediante la venta de servicios a

las diferentes empresas aseguradoras de planes de beneficios del municipio,

con indicadores de rentabilidad positivos, liquidez por encima de 1, incremento

de valor absoluto en ventas respecto al periodo anterior, endeudamiento menor

al 30% para la vigencia del plan.

Calidad Técnica y Mejoramiento Continuo. Lograr el cumplimiento del 100 %

de los requisitos mínimos exigidos para la certificación mediante el


Código:

Versión: 01


Página 120 de 151

cumplimiento de los estándares exigidos por la resolución 1043, durante la

vigencia del plan.

Lograr un avance significativo en la autoevaluación de estándares de calidad

superior

Crecimiento del Talento humano. Aumentar las competencias individuales

comportamentales y técnicas del 80% de los empleados de la planta de cargos

a través del plan de capacitación y estímulos durante la vigencia del plan.

Mejorar la calidad de vida de los empleados de la institución, a través del plan de

bienestar laboral y social durante la vigencia del plan.

Gerencia del Mercadeo y la Información para la Competitividad. Aumentar en

un 15% mas el número de afiliados del régimen contributivo adscritos a la

institución a través de la ampliación del portafolio de servicios durante la

vigencia del plan.

Generar, mantener y conservar la información institucional para permitir la

confiabilidad, accesibilidad, oportunidad y seguridad para la toma de decisiones

acertadas mediante una adecuada plataforma tecnológica y personal idóneos,

garantizando el reporte de información a los grupos de interés externo durante la

vigencia del plan.

Satisfacción usuario. Lograr el 95% de satisfacción de los usuarios en cada

uno de los servicios a través del cumplimiento de los atributos del sistema de

gestión de la calidad durante la vigencia del plan.

Operativizar la alianza de usuarios de la A través de la realización de por lo

menos el 80% de las reuniones programadas de la junta directiva de esta durante

la vigencia del plan.

Rentabilidad social. Aportar al mejoramiento de la calidad de vida de la

comunidad de Entrerríos, como partícipe activo socio político del desarrollo

comunitario, brindando la rentabilidad de nuestra inversión, bienestar social

y equilibrio ecológico.


Código:

Versión: 01


Página 121 de 151


Código:

Versión: 01


Página 122 de 151

Estrategias

Las estrategias a seguir en la perspectiva de aprendizaje se orientan hacia el

crecimiento del talento humano mediante la satisfacción del empleado, orientación

al usuario, gestión por competencia la cual se llevara a cabo por medio de

capacitación, definición del perfil, selección y evaluación del desempeño, por

último el clima organizacional el cual se desarrollara mediante la motivación, plan

de incentivos, bienestar laboral y social, inducción, reinducción y fortaleciendo la

comunicación.

Para llevar a cabo la perspectiva de procesos internos se realizaran estrategias

como gestión del riesgo, aumento en la oportunidad en la atención, servicios con

mayor calidad, calidad en los procesos, autocontrol y disminución de quejas y

reclamos.

La perspectiva del cliente se desarrollara por medio del objetivo de satisfacción al

usuario en la cual se llevaran a cabo estrategias en cuanto al portafolio de

servicios, posicionar imagen y confiabilidad, participar en el mercado, fortalecer la

comunicación, incrementar número de usuarios, competitividad, satisfacción y

fidelización del usuario.

El objetivo de sostenibilidad financiera será desarrollado en la perspectiva

financiera llevando a cabo estrategias como promover la afiliación, incremento de

ventas, estrategias de cobro y gestión del costo.

El objetivo de rentabilidad social está enmarcado dentro de la perspectiva de

comunidad, para lo cual se desarrollaran programas de salud, gestión del medio

ambiente y participación comunitaria.


Código:

Versión: 01


Página 123 de 151

DEFINICIÓN DE

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVO ESTRATEGICO

PROYECTOS ACCIONES RESPONSABLE

Elevar los niveles de

satisfacción y lealtad de los

usuarios con los servicios de

salud que se prestan en la

institución

Fortalecer el Modelo de Operación de la

Institución Hospitalaria

Aprehensión del Modelo de Operación

Institucional

Adelantar inducción y reinducción al personal de la institución hospitalaria dentro de los siguientes seis meses sobre el contenido del Modelo de Operación adoptado por el Hospital.

Todo el personal: 8 horas

Comité técnico: 24 horas

Caracterizar los procesos de Consulta médica general, urgencias, hospitalización, Consulta Odontológica general y de urgencias, laboratorio, Servicio farmaceútico, protección específica y detección temprana y Gestión del Talento Humano, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion dentro de los siguientes seis meses

Enfermera Jefe Médico

Bacteriologa Odontologa

Regente Farmacia Subgerente

Administrativa (8) Asesora (4)


Código:

Versión: 01


Página 124 de 151

Caracterizar los procesos restantes, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion en el segundo semestre del año 2013

Gerente Fisioterapeuta Asesora S.I. Subgerente

Administrativa 8

Poner a prueba el Modelo de Operación de la Institución Hospitalaria dentro de los siguientes siete meses

Enfermera Jefe Médico

Bacteriologa Odontologa

Regente Farmacia Subgerente

Administrativa Auditor

Elevar el grado de aprehensión de la

Cultura Organizacional

Proyecto de Diseño e

implementación de la Cultura e

Imagen Organizacional

Desarrollar los componentes de la cultura en la Institución Hospitalaria: Respeto de lo público, cultura del buen trato, etc

Comité de Calidad

Desarrollar procesos de reinducción al personal de la Institución Hospitalaria sobre los contenidos de la cultura Institucional




Código:

Versión: 01


Página 125 de 151

Aplicar el modelo de auditoria interna para verificar los desarrollos de los componentes de la cultura de la Institución en la ejecución de los distintos procesos

Comité de Calidad

Imagen institucional: logo, slogan, colores, significado del logo y colores - Manual de imagen corporativa, definición de mascota y estrategia de difusión.

Comité de Calidad

Despliegue interno del Manual de imagen institucional: descansa pantallas, fondos de pantalla, manual de carteleras, presentaciones, encabezado y pie de página, mascota..



Diseñar y documentar el plan de medios institucional Comité de Calidad

Implementar el SOGC

Proyecto implementación

SOGC

Revisar el cumplimiento de los nueve grupos de estandares de Habilitación en los servicios que se brindan en la institución

Comité de Calidad

Realizar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación

Comité de Calidad


Código:

Versión: 01


Página 126 de 151

Ejecutar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación

Comité de Calidad

Implementar el SOGC

Proyecto implementación SOGC

Diseñar y/o ajustar el enfoque de los servicios habilitados y definidos como procesos prioritarios

Comité de Calidad

Identificar y registrar ante la DSSA las novedades de habilitación Gerente

Ajustar el modelo de elaboración y/o adaptación de guías clínicas basadas en la evidencia acorde a la nueva metodología del MPS

Comité de Calidad

Elaborar el instrumento para la evaluación de conocimientos de las guías construidas

Comité de Calidad

Socialización y evaluación de conocimientos de las guías construidas

Comité de Calidad

Diseñar instrumento que permita medir el grado de cumplimiento de la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC

Comité de Calidad

Autoevaluación de la Resolución 1446 de 2006 Comité de Calidad


Código:

Versión: 01


Página 127 de 151

Diseñar e implementar un plan de mejoramiento para dar cumplimiento a lo definido en la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC

Comité de Calidad

Diseñar las fichas técnicas de todos los indicadores del SIC Comité de Calidad

Elaborar la autoevaluación cuantitativa y cualitativa de los nuevos estándares del Sistema ünico de Acreditación- Resolución 123 de 2012.

Comité de Calidad

Fortalecer el modelo de prestación de servicios

Diseño de Estratregias para mejorar el acceso a la obtención de

citas

Realizar campañas educativas orientadas a la comunidad urbana y rural del municipio de Entrerríos cuyo tema central es el acceso y obtención de citas

Enfermera Jefe Auxiliar Administrativa

Fortalecer el modelo de prestación de

servicios

Capacitar a todo el personal en servicio al cliente

Todo el personal Capacitador Externo

Implementar acciones de

educación sobre el uso racional de los servicios de

salud.

Implementar acciones de educación sobre el uso racional de los servicios de salud.

Enfermera Jefe Auxiliar Administrativa


Código:

Versión: 01


Página 128 de 151

Fortalecer el desarrollo humano de los empleados,

de manera que adquieran las competencias

necesarias para el desarrollo de sus actividades en los

procesos organizacionales.

Proyecto Gestión del Talento Humano por

competencias

Actualizar Manual de funciones y competencias


Programa de capacitación del Talento Humano por competencias


Formalizar el plan institucional de capacitación y

formación de manera

anualizada.

Formular el plan institucional de capacitación y formación


Aplicar el plan institucional de capacitación y formación.


Normalizar los procesos de inducción y reinducción.

Documentar el proceso de inducción y reinducción


Aplicar los procesos inducción y reinducción permanentemente al personal de la institución.


Evaluación de Personal

Elaborar el instrumento para la evaluación del desempeño del personal



Código:

Versión: 01


Página 129 de 151



Fortalecer la infraestructura de

las Tecnologías de la Información y la

Comunicación

Proyecto de Mejoramiento y

adecuación de la infraestructura de las Tecnologías

de la Información y la

Comunicación

Elaborar Plan de Adquisición de tecnología informática, de comunicaciones y seguridad en lo relacionado con Hardware y conexiones de red


Proyecto de Adquisición y licenciamiento de software de Historia Clinica


Diseñar un plan de actualización y ajuste del Software institucional


Desarrollar el plan actualización y ajuste del Software institucional


Reestructurar la dimensión de los

programas de promoción y

prevención para mejorar la cobertura

de los mismo

*Proyecto de fortalecimiento de los programas de

protección específica y detección

temprana por medio de la

estrategia APSR

Evaluar en cada uno de los programas de promoción y prevención el cumplimiento de los objetivos y realizar acciones de mejora si lo requiere

Comité de Calidad Comité de PyP

Implementar las estrategias Atención Integral a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia AIEPI en la Institución Hospitalaria

Comité de Iami y Aiepi


Código:

Versión: 01


Página 130 de 151

Implementar la estrategia Instituciones Amigas de la Mujer y de la Infancia - IAMI, en la institución Hospitalaria

Comité de Iami y Aiepi

Construir la nueva planta física de la institución

Contribuir como cogestores en la

propuesta de construcción de la nueva sede hospitalaria.

Apoyar a la administración municipal durante el proceso de formulación, aprobación y ejecución del proyecto NUEVA SEDE HOSPITALARIA

Gerencia y Subgerencia

Administrativa

Implementar el Sistema de Gestión

Documental Proyecto Sistema

de Gestión Documental

Construir el proyecto de Tablas de Retención Documental Auxiliar Administrativa

Documentar los procesos de la Oficina de Recibo y despacho de correspondencia

Auxiliar Administrativa

Mejorar las condiciones de

infraestructura física para la adecuada prestación de los servicios de salud

Proyecto de Adecuación y

mantenimiento de la infraestructura

física

Adecuación de instalaciones físicas (iluminación, pisos, paredes, techos)

Auxiliar Administrativa


Código:

Versión: 01


Página 131 de 151

Acceder a las nuevas tecnologías

biomédicas e informáticas para el fortalecimiento de la

prestación de los servicios de salud

Fortalecimiento de la prestación de los servicios

de salud a través de la adquicisión

de tecnología biomédica

Ejecución del plan de mantenimiento anual

Gerente

Ejecución del plan de metrología anual

Gerente

Reposición de equipos biomédicos a necesidad Gerente

Adquirir un equipo de laboratorio que permite la automatización de quimica sanguínea

Gerente

Adquirir el equipo de cricotomía para el uso de los procedimientos médico asistenciales

Gerente

Adquirir el equipo de laringoscopio para el uso de los procedimientos médico asistenciales

Gerente

Implementar los modelos de desarrollo

administrativo para la institución Hospitalaria

Desarrollo de Modelos de desarrollo

administrativo para la institución

Hospitalaria

Definir el mapa de riesgos de la Nueva ESE Hospital

Gerente

Formular e implementar el Modelo de Comunicación Pública para las entidades del Estado

Gerente

Implementar y aplicar el Modulo de Auditoría del Modelo Estándar de Control Interno

Gerente


Código:

Versión: 01


Página 132 de 151



Implementar los modelos de desarrollo administrativo para la institución Hospitalaria

Desarrollo de Modelos de desarrollo administrativo para la institución Hospitalaria

Formular e implementar los elementos del componente INFORMACION del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005

Gerente

Rentabilidad social y económica

*Proyecto de Fortalecimiento de los sistemas

de costos hospitalarios y

facturación

Disminuir la cantidad de las glosas en la institución Gerente

Recuperación de cartera vencida incluida la de dificil cobro Gerente

Implementar el sistema de costos mediante alianza con COHAN en diecieocho meses.

Gerente

Depurar el sistema de información endógeno y exógeno que determina la población usuaria y potencialmente usuaria de los servicios de salud ante el Hospital Presbítero Emigdio Palacio

Gerente

Fortalecimiento de los procesos

Diseñar estrategias para lograr efectividad en la demanda inducida

Gerente


Código:

Versión: 01


Página 133 de 151

para incrementar la venta de

servicios en la Institución

Hospitalaria

Capacitar al personal de la Institución en las estrategias pertinentes para lograr la efectividad de la demanda inducida

Gerente

Identificar los diferentes nichos de mercado sujetos a intervención con los diferentes programas de protección específica y detección temprana

Gerente

Implementar el modelo de

contabilidad pública.

Ajustar los procesos del modelo de contabilidad pública en la institución Hospitalaria

Gerente

Rentabilidad social y económica

Penetrar los mercados del

régimen contributivo.

Promover el portafolio de servicios con las Empresas del Municipio

Gerente

Realizar campaña promoviendo la imagen institucional

Gerente

Alianzas específicas

Alianza con la Cooperativa de Hospitales de Antioquia para aprovechar los descuentos por pronto pago y beneficios adicionales

Gerente

Red integrada de Servicios Salud con San Pedro, Belmira, Gerente


Código:

Versión: 01


Página 134 de 151

Donmatías, Santa Rosa

Medio ambiente sostenible

Aumentar el porcentaje de residuos reciclables Gerente

Fortalecer el Sistema de

Información y Atención al Usuario

y su Familia (SIAUF)

Fortalecimiento del Sistema de

Atención al Usuario

Actualizar el Manual de escucha activa

Enfermera Jefe

Mejorar los tiempos de respuesta a las expresiones de los usuarios ( quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones) en los tres meses siguientes y permanentemente.

Enfermera Jefe

Fortalecimiento del Modelo de Control

Interno

Modelo de comunicación pública con el

elemento

Aplicar el modelo de comunicación pública con el elemento acuerdos, compromisos y protocolos éticos en los 12 meses siguientes.

Gerente

Documentar el procedimiento de reevaluación y definición de la carta axiologica de la institución en atención a la plataforma estrategica de la Entidad

Gerente

Formular, implementar y comunicar a los distintos grupos de interés internos y externos el Código de Buen Gobierno

Gerente


Código:

Versión: 01


Página 135 de 151

Implementar el proceso y el procedimiento de CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO

Gerente

Plan de intervenciones colectivas en salud pública.

Plan de intervenciones colectivas en salud pública.

Presentar propuesta al ente territorial con las actividades de salud pública que la ESE está en capacidad de desarrollar en siete meses.

Gerente


Código:

Versión: 01


Página 136 de 151

PROYECTOS Y COSTO

PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL

Aprehensión del Modelo de Operación Institucional

Adelantar inducción y reinducción al personal de la institución hospitalaria dentro de los siguientes seis meses sobre el contenido del Modelo de Operación adoptado por el Hospital.

$ 5.863.050

Caracterizar los procesos de Consulta médica general, urgencias, hospitalización, Consulta Odontologica general y de urgencias, laboratorio, Servicio farmaceútico, protección específica y detección temprana y Gestión del Talento Humano, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion dentro de los siguientes seis meses

Caracterizar los procesos restantes, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion en el segundo semestre del año 2013

Poner a prueba el Modelo de Operación de la Institución Hospitalaria dentro de los siguientes siete meses


Código:

Versión: 01


Página 137 de 151


Proyecto de Diseño e implementación de la

Cultura e Imagen Organizacional

Desarrollar los componentes de la cultura en la Institución Hospitalaria: Respeto de lo público, cultura del buen trato, etc

$ 8.522.146

Desarrollar procesos de reinducción al personal de la Institución Hospitalaria sobre los contenidos de la cultura Institucional

Aplicar el modelo de auditoria interna para verificar los desarrollos de los componentes de la cultura de la Institución en la ejecución de los distintos procesos

Imagen institucional: logo, slogan, colores, significado del logo y colores - Manual de imagen corporativa, definición de mascota y estrategia de difusión.

Despliegue interno del Manual de imagen institucional: descansa pantallas, fondos de pantalla, manual de carteleras, presentaciones, encabezado y pie de página, mascota..

Diseñar y documentar el plan de medios institucional


Código:

Versión: 01


Página 138 de 151


Proyecto implementación SOGC

Revisar el cumplimiento de los nueve grupos de estandares de Habilitación en los servicios que se brindan en la institución

$ 19.396.880

Realizar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación

Ejecutar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación

Diseñar y/o ajustar el enfoque de los servicios habilitados y definidos como procesos prioritarios

Identificar y registrar ante la DSSA las novedades de habilitación

Ajustar el modelo de elaboración y/o adaptación de guías clínicas basadas en la evidencia acorde a la nueva metodología del MPS

Elaborar el instrumento para la evaluación de conocimientos de las guías construidas

Socialización y evaluación de conocimientos de las guías construidas

Diseñar instrumento que permita medir el grado de cumplimiento de la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC

Autoevaluación de la Resolución 1446 de 2006


Código:

Versión: 01


Página 139 de 151

Diseñar e implementar un plan de mejoramiento para dar cumplimiento a lo definido en la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC

Diseñar las fichas técnicas de todos los indicadores del SIC

Elaborar la autoevaluación cuantitativa y cualitativa de los nuevos estándares del Sistema ünico de Acreditación- Resolución 123 de 2012.


Diseño de Estratregias para mejorar el acceso a

la obtención de citas

Realizar campañas educativas orientadas a la comunidad urbana y rural del municipio de Entrerríos cuyo tema central es el acceso y obtención de citas

$ 1.373.411 Capacitar a todo el personal en servicio al cliente

Implementar acciones de educación sobre el

uso racional de los servicios de salud.

Implementar acciones de educación sobre el uso racional de los servicios de salud.


Código:

Versión: 01


Página 140 de 151

Prestación de servicios asistenciales

Difundir el portafolio de servicios de tal manera que permita incrementar en un 5% anual el número de atenciones de los servicios asistenciales ambulatorios


Proyecto Gestión del Talento Humano por

competencias

Actualizar Manual de funciones y competencias

$ 5.086.093

Programa de capacitación del Talento Humano por competencias

Formalizar el plan institucional de

capacitación y formación de manera anualizada.

Formular el plan institucional de capacitación y formación

Aplicar el plan institucional de capacitación y formación.

Normalizar los procesos de inducción y reinducción.

Documentar el proceso de inducción y reinducción

Aplicar los procesos inducción y reinducción permanentemente al personal de la institución.


Código:

Versión: 01


Página 141 de 151

Evaluación de Personal Elaborar el instrumento para la evaluación del desempeño del personal


Proyecto de Mejoramiento y adecuación de la

infraestructura de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

Elaborar Plan de Adquisición de tecnología informática, de comunicaciones y seguridad en lo relacionado con Hardware y conexiones de red

$ 24.027.918

Proyecto de Adquisición y licenciamiento de software de Historia Clinica

Diseñar un plan de actualización y ajuste del Software institucional

Desarrollar el plan actualización y ajuste del Software institucional


Código:

Versión: 01


Página 142 de 151


Contribuir como cogestores en la

propuesta de construcción de la nueva

sede hospitalaria.

Apoyar a la administración municipal durante el proceso de formulación, aprobación y ejecución del proyecto NUEVA SEDE HOSPITALARIA

$ 1.076.869


*Proyecto de fortalecimiento de los

programas de protección específica y detección

temprana por medio de la estrategia APSR

Evaluar en cada uno de los programas de promoción y prevención el cumplimiento de los objetivos y realizar acciones de mejora si lo requiere

$ 4.936.621 Implementar las estrategias Atención Integral a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia AIEPI en la Institución Hospitalaria

Implementar la estrategia Instituciones Amigas de la Mujer y de la Infancia - IAMI, en la institución Hospitalaria


Código:

Versión: 01


Página 143 de 151


Proyecto Sistema de Gestión Documental

Construir el proyecto de Tablas de Retención Documental

$ 6.616.082 Documentar los procesos de la Oficina de Recibo y despacho de correspondencia


Proyecto de Adecuación y mantenimiento de la infraestructura física

Adecuación de instalaciones físicas (iluminación, pisos, paredes, techos)

$ 19.000.000


Código:

Versión: 01


Página 144 de 151


Fortalecimiento de la prestación de los

servicios de salud a través de la adquisión de

tecnología biomédica

Ejecución del plan de mantenimiento anual

$ 35.400.000

Ejecución del plan de metrología anual

Reposición de equipos biomédicos a necesidad

Adquirir un equipo de laboratorio que permite la automatización de quimica sanguínea

Adquirir el equipo de cricotomía para el uso de los procedimientos médico asistenciales

Adquirir el equipo de laringoscopio para el uso de los procedimientos médico asistenciales


Código:

Versión: 01


Página 145 de 151


Desarrollo de Modelos de desarrollo

administrativo para la institución Hospitalaria

Definir el mapa de riesgos del Hospital

$ 11.025.263

Formular e implementar el Modelo de Comunicación Pública para las entidades del Estado

Implementar y aplicar el Modulo de Auditoría del Modelo Estándar de Control Interno

Formular e implementar los elementos del componente INFORMACION del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005


Código:

Versión: 01


Página 146 de 151


*Proyecto de Fortalecimiento de los

sistemas de costos hospitalarios y

facturación

Disminuir la cantidad de las glosas en la institución

$ 10.131.771

Recuperación de cartera vencida incluida la de dificil cobro

Implementar el sistema de costos mediante alianza con COHAN en diecieocho meses.

Depurar el sistema de información endógeno y exógeno que determina la población usuaria y potencialmente usuaria de los servicios de salud ante el Hospital Presbítero Emigdio Palacio

Fortalecimiento de los procesos para

incrementar la venta de servicios en la Institución

Hospitalaria

Diseñar estrategias para lograr efectividad en la demanda inducida

Capacitar al personal de la Institución en las estrategias pertinentes para lograr la efectividad de la demanda inducida

Identificar los diferentes nichos de mercado sujetos a intervención con los diferentes programas de protección específica y detección temprana

Implementar el modelo de contabilidad pública.

Ajustar los procesos del modelo de contabilidad pública en la institución Hospitalaria

Penetrar los mercados Promover el portafolio de servicios con las Empresas del Municipio


Código:

Versión: 01


Página 147 de 151

del régimen contributivo.

Realizar campaña promoviendo la imagen institucional

Alianzas específicas

Alianza con la Cooperativa de Hospitales de Antioquia para aprovechar los descuentos por pronto pago y beneficios adicionales

Red integrada de Servicios Salud con San Pedro, Belmira, Donmatías, Santa Rosa

Medio ambiente sostenible

Aumentar el porcentaje de residuos reciclables


Fortalecimiento del Sistema de Atención al

Usuario

Actualizar el Manual de escucha activa

$ 810.373 Mejorar los tiempos de respuesta a las expresiones de los usuarios ( quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones) en los tres meses siguientes y permanentemente.


Código:

Versión: 01


Página 148 de 151


Modelo de comunicación pública

con el elemento

Aplicar el modelo de comunicación pública con el elemento acuerdos, compromisos y protocolos éticos en los 12 meses siguientes.

$ 5.118.625

Documentar el procedimiento de reevaluación y definición de la carta axiologica de la institución en atención a la plataforma estrategica de la Entidad

Formular, implementar y comunicar a los distintos grupos de interés internos y externos el Código de Buen Gobierno

Implementar el proceso y el procedimiento de CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO


Código:

Versión: 01


Página 149 de 151


Plan de intervenciones colectivas en salud

pública. Diseñar y presentar estudios previos para realizar el convenio

$ 1.572.865 Contratación de personal idóneo

Ejecutar el PIC según el plan de trabajo establecido


Código:

Versión: 01


Página 150 de 151

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

_____________________

LUZ STELLA RUIZ

MUNERA – CLAUDIA

LUCIA MORENO-DIANA

CAROLINA MONCADA

Comité de calidad

Fecha: Febrero de 2015

_____________________

Comité de calidad

Fecha:

________________________

DORIS EDILIA MEDINA O.

Gerente

Fecha:


Código:

Versión: 01


Página 151 de 151

ANEXOS

plan de desarrollo hpem 2012-2015

Documents