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PLAN DE DESARROLLO
HOSPITAL PRESBITERO EMIGDIO PALACIO
ENTRERRÍOS – ANTIOQUIA
2012 – 2015
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JUNTA DIRECTIVA
Dr. OSCAR ALBERTO PÉREZ BETANCUR
Alcalde Municipal. Presidente Junta Directiva
Dra. LUZ MARIA AGUDELO SUAREZ
Representante Secretaría Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia.
PRESBITERO HERNAN GOMEZ TANGARIFE Representante Parroquia
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COMITÉ TÉCNICO CIENTÍFICO
DORIS EDILIA MEDINA OCHOA Directora
LUZ HIRAIDA MONSALVE RUIZ
Subgerente Administrativo
DIANA TOBÓN LOPERA Bacterióloga
DIANA CAROLINA MONCADA VASQUEZ
Odontóloga
CLAUDIA LUCÍA MORENO PARDO Enfermera
GLORIA TAMAYO ARANGO
Regente de Farmacia
MIGUEL SANCHEZ SOTO Médico general
ASESORES
LUZ STELLA RUIZ MUNERA
Ingeniera Informática, Tecnóloga en Sistemas de Información en Salud, Especialista en Alta Gerencia
JORGE IVÁN CASTAÑEDA RIOS
Abogado, Ingeniero Industrial.
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INTRODUCCIÓN
ASPECTOS GENERALES
Buscando intervenir desde diferentes ámbitos de atención INTRAINSTITUCIONAL
(con actividades ejecutadas directamente por la institución),
INTERINSTITUCIONAL (con el trabajo integral de otras instituciones de salud) Y
TRANSECTORIAL (con la participación de otros sectores), el hospital
PRESBITERO EMIGDIO PALACIO del municipio de Entrerríos, en el
departamento de Antioquia formuló el Plan de Desarrollo para dar respuesta a las
necesidades encontradas e igualmente para dar cumplimiento a las políticas
Nacionales, Departamentales y Locales generando así un beneficio social
traducido en fácil acceso a los servicios de salud, integralidad de los servicios,
calidad de los servicios y oportuna atención, pensando siempre que el usuario y su
familia es nuestra razón de ser generando un posicionamiento y una legitimidad
social en la jurisdicción municipal.
El Hospital PRESBITERO EMIGDIO PALACIO hace parte de la Red Prestadores
de Servicios de Salud del departamento de Antioquia, esta dentro del primer nivel
de baja complejidad, con ello se garantiza el acceso de la población Entrerríeña a
los servicios de salud. Cuenta, la Institución Hospitalaria, con la capacidad de
resolver los problemas de salud, empleando intervenciones contempladas en el
paquete prioritario de Servicios de Salud, de acuerdo a la demanda de su ámbito
de acción. Con el propósito de mejorar su capacidad organizativa, resolutiva y
tecnológica para atender los problemas de salud de la población municipal, se
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han orientado esfuerzos a realizar los análisis de las características de la Oferta y
la Demanda, teniendo en consideración su entorno y todos los factores que
influyen en el hospital Presbítero Emigdio Palacio, que como Institución
Prestadora de servicios de Salud de primer nivel de atención se encuentra
ubicado en la red ya mencionada.
Es entonces importante, en todo sentido, la implementación, por parte del hospital
PRESBITERO EMIGDIO PALACIO, de Estrategias para el logro de sus Objetivos,
en procura del desarrollo y fortalecimiento de la entidad, generándose una
interacción permanente con los Gerentes de las IPS de la subregión del Norte de
Antioquia y sus equipos directivos, para tener una información de sistema que
permita al hospital tener el conocimiento y la capacidad de realizar un plan
estratégico que permita avanzar en el cumplimiento de los criterios de desarrollo
institucional propio y de funcionamiento en red como observación y acatamiento a
los lineamientos establecidos por la Secretaría Seccional de Salud y Protección
Social de Antioquia, organismo rector del Sistema Departamental de Seguridad
Social en Salud.
A partir de la ley 100 de 1993 empezó a presentarse cambios en la financiación,
organización y prestación de servicios de salud en Colombia, cambios que
condujeron a modificaciones sustanciales en los niveles de cobertura, acceso a los
servicios, eficiencia y calidad en su prestación. El nuevo modelo de salud así
concebido, exige a las Entidades Territoriales y a los hospitales en general un
cuidadoso proceso de planificación que permita, con base en las características
físicas, demográficas, socioculturales y económicas del país en general y de cada
región en particular, definir y priorizar las necesidades de la comunidad y las
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posibles alternativas de solución para lo cual es importante conocer las
características de la oferta, la demanda de servicios, las condiciones de
aseguramiento de la población, posibilidades de complementariedad institucional,
portafolios de servicios, fortalezas y debilidades de cada Institución Prestadora de
Servicios de Salud dentro de la red departamental, organizada la prestación de
servicios, ora en cada región del Departamento, ora para el Departamento mismo.
La antigua separación entre Seguridad Social, Sistema Nacional de Salud y
medicina privada han permitido una configuración rígida en la oferta de servicios.
En la medida que la ley 100 integra el sistema, se generan nuevos supuestos de
mercado cuyo éxito o fracaso depende en gran parte de la información que se
tiene y la disposición de trabajar en equipo. A partir de la ley 100 los hospitales
deben operar en un escenario en el que ya no son monopolios con clientes
cautivos, sin importar el volumen y la calidad de los servicios que ofrecen.
En los últimos años, y como consecuencia de la transición del Sistema Nacional
de Salud al Sistema General de Seguridad Social en Salud –SGSSS– definida por
la Ley 100 de 1993, el sector ha vivido numerosos cambios que han repercutido
en la estructura, organización, crecimiento y coordinación de los prestadores de
servicios de salud y recursos del propio sector. Éstos se deben,
fundamentalmente, al esquema de competencia regulada que rige para
prestadores de servicios de salud públicos y privados, como mecanismo de
estímulo al mejoramiento de las condiciones de calidad y eficiencia de los
servicios que se ofrecen a los usuarios.
Se busca mediante el Plan de Desarrollo Institucional del hospital encontrar
mayores elementos de funcionalidad, complementariedad e integralidad de la
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institución acorde a su nivel de complejidad, de acuerdo a criterios sociales,
geográficos, y de mercado, con el fin de organizar, articular los servicios, lograr
una mayor eficiencia en el uso de los recursos físicos, humanos, logísticos y
económicos disponibles y brindar servicios integrales y de mayor calidad para los
usuarios.
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JUSTIFICACIÓN
La planeación es la etapa base del proceso administrativo y gerencial de las
Empresas, que permite anticipadamente proyectar las acciones a desarrollar, con
miras a cumplir las metas institucionales.
La organización debe consolidar un sistema de planeación que integre: El Plan de
Desarrollo Institucional, el Plan de Gestión, Los Planes anuales de acción y los
planes Operativos de las diferentes áreas y servicios, que irán de la mano con los
Indicadores de Gestión y el Presupuesto Anual de Inversión, instrumentos que
contribuirán al uso eficiente de los recursos públicos encaminados al
fortalecimiento del que hacer institucional.
El decreto del Ministerio de la Protección Social No.710/12, establece la
presentación del plan de Gestión de la el cual debe contener las metas de gestión
y los resultados relacionados con la producción y mejoramiento de la calidad y
deberá corresponder a los planes estratégicos, funcionales, operativos y de
desarrollo de la empresa, abarcando el periodo para el cual fue elegido el Gerente.
Plasmar dichas acciones en un documento marco como es el Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional, permite direccionar a la empresa hacia los lineamientos
definidos en su misión y visión, al igual que facilita el control en el accionar de la
institución en el corto y mediano plazo.
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El Plan Estratégico de Desarrollo del Hospital Presbítero Emigdio Palacio es un
instrumento que sirve para canalizar el entusiasmo, esfuerzos y aspiraciones
compartidas por todos los miembros de una institución, a través de él, se orientan
los recursos humanos, técnicos y financieros, al servicio de un propósito
compartido y un futuro deseado, el cual busca mejorar continuamente la
prestación de los servicios en el marco de la calidad, manteniendo siempre la
esencia empresarial, sin desconocer en ningún momento su naturaleza pública, y
por ende el servicio social.
De otro lado, el plan analiza el contexto y las situaciones que la organización debe
enfrentar y abordar, para ser efectivos en sus propósitos. Es una carta de
navegación entregada al Gerente y su equipo para que lideren todo el proceso en
él diseñado.
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METODOLOGÍA
La Planeación Estratégica se ha convertido en un pilar fundamental para alcanzar
el éxito en nuestras organizaciones, es la base para lograr una posición
competitiva en un medio tan complejo como el de la salud, el cual día a día se
hace más exigente en cuanto a la calidad de la atención y el desarrollo
tecnológico.
Con la planeación se definen los medios para alcanzar un futuro deseado, es una
guía para la acción, en la cual todos los actores involucrados participan partiendo
de la interpretación de una situación presente, y diseñando escenarios futuros
donde se consoliden la Misión y Objetivos Institucionales.
Con el Plan de Desarrollo del Hospital Presbítero Emigdio Palacio, se pretende
unificar y orientar los esfuerzos de todos los miembros de nuestra organización, y
entes gubernamentales locales hacia el logro de objetivos comunes. Su
formulación es la consolidación del pensamiento de los funcionarios de la en la
búsqueda de lograr una Institución que sea el orgullo de nuestro Municipio.
Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica cuando
se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El
modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para
formular, poner en práctica y evaluar estrategias.
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En el caso de la Planificación estratégica, el punto de partida lógico es identificar
la misión, visión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la
situación y la condición presentes de una organización, pueden excluir ciertas
estrategias e incluso pueden dictar un curso concreto de acción. Toda
organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la
preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas
de manera consciente. La respuesta al interrogante de hacia dónde va
encaminada la organización puede estar determinada en gran medida por la
trayectoria que ha seguido ésta.
Cabe definir a la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos.
Desde sus diferentes etapas, en la formulación nos permitimos realizar evaluación
de la misión, visión, principios, valores y políticas corporativas, a la luz de un
análisis técnico, detallado del entorno y los resultados obtenidos por la
organización, herramientas con las cuales se establecen las estrategias y
objetivos corporativos a largo plazo y las iniciativas estratégicas a desarrollar para
el corto plazo trabajadas a través del Cuadro de Mando Integral.
Para implementar las estrategias es importante la alineación del equipo de trabajo
en todos los niveles de la organización y la asignación de recursos, así como
identificar los factores críticos de éxito, los cuales serán sujetos a seguimiento
constante y ajuste.
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Es importante resaltar en la planeación estratégica el enfoque sistemático, lógico
y objetivo para tomar decisiones importantes en la organización.
La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado,
resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. La intuición es
particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o
escasos antecedentes.
Druker dice: “Creo en la intuición, sólo si se disciplina”.
Embarcarse en un proceso de planeación estratégica, es hacer el intento por
imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el
negocio. El éxito de la administración estratégica depende de la integración
adecuada de la intuición y el análisis; como dice Henderson: “hoy, el acelerado
ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales
de las organizaciones son cada vez más inadecuados. La experiencia sola era
una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a cabo de forma gradual. Sin
embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y experiencia
resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen
consecuencias enormes e irreversibles”.
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado del éxito o el
fracaso de una organización. Jonás, Fry y Srivastva afirmaron que las tres
responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear
un contexto para cambiar, fomentar el compromiso, la responsabilidad y equilibrar
la estabilidad y las innovaciones.
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Es menester, enfatizar en que la percepción, la metodología y las diferentes
corrientes del proceso de planeación estratégica, plantean con solvencia y sólida
estructuración teórica como práctica, diferentes elementos que se deben tener en
cuenta para iniciar la reflexión estratégica y en todo caso, conducir al
planteamiento de un proceso de planeación estratégica como tal. En tal sentido,
es importante referir las siguientes reflexiones:
El análisis del entorno puede definirse desde diferentes aproximaciones como son
el planeamiento estratégico visto desde los diferentes modelos entre los cuales
está el planteamiento de Michael Porter, Fred David, Henry Mintzberg, Kenich
Omahe, entre otros y, por otro lado, el planteamiento prospectivo visto desde el
soporte teórico y metodológico de Juanjo Gabiña o Tom Peters.
Todos son absolutamente válidos, no hay ni puede haber condición alguna para
determinar y obligar a que un grupo empresarial se acoja a una metodología
específica, pues todo depende de la lectura del entorno, de la contextualización
que se haga, de las condiciones de operación propia de la entidad y en todo caso,
de las condiciones administrativas, financieras y operacionales de cada entidad.
Para el caso, el Hospital Presbítero Emigdio Palacio, ha tomado como marco de
referencia el diamante competitivo de Michael Porter y el planteamiento de Fred
David combinando los soportes metodológicos con los demás autores referidos y
otros que de manera directa o indirecta, marcan el rumbo de la definición
estratégica de la organización.
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Posterior a la definición del modelo o del planteamiento teórico que sirve de
referencia para la definición estratégica, y con base en un enfoque prospectivo, se
realiza una reflexión contextual de variables de impacto – dominio (matriz Impacto
Cruzado), que permite identificar los fenómenos que en términos del período
inmediato pasado (cuatro años), están afectando o han afectado la situación
propia de la institución, mirar las tendencias y visualizar las condiciones que
pueden afectar la operación de la misma en el futuro; todo con un propósito en
particular: realizar lectura homogénea de las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que pueden afectar los factores críticos de éxito organizacional.
A partir del análisis anterior, debe iniciarse la reflexión y planteamiento de la
plataforma filosófica: misión, visión, principios y valores corporativos. Esta da pié
para identificar con base en el modelo, la plataforma estratégica a base de tres
elementos centrales:
Primero, identificar a partir del análisis de variables políticas, económicas,
sociales, tecnológicas y ambientales (P.E.S.T.A), los determinantes que más
afectan el devenir de la organización. Lo anterior sumado a la construcción de la
matriz de evaluación de factores externos o EFE, permite cuantificar, calificar,
analizar y monitorear las variables externas a la organización que potencialmente
pueden afectar el comportamiento de la misma en el corto, mediano y largo
plazo.
Segundo, la elaboración de la matriz EFI, (evaluación de factores internos), toma
en consideración la cadena de valor, las actividades primarias y ante todo, las
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variables mínimas del área financiera, mercadeo, tecnología, logística, servicios,
entre otras variables.
La matriz EFI, genera evaluación interna de la organización, todo lo cual es
soporte evaluativo para determinar si el análisis y expectativas externas frente a
las internas, genera más ventajas que desventajas o al contrario, para poder
soportar las estrategias organizacionales.
Esta primera parte, brinda el soporte para el análisis interno y externo pero no es
todo el planteamiento estratégico, pues la definición de la estrategia está
determinada por el análisis de cartera de productos o servicios por un lado y por el
otro, por el análisis de la cartera de negocios, es decir la construcción de las
siguientes matrices:
La matriz PEYEA, posición estratégica y evaluación de acción, bajo condiciones
de vectores como fortaleza financiera, fortaleza industrial, ventaja competitiva y
estabilidad ambiental, define el perfil organizacional entre perfil conservador,
defensivo, agresivo o competitivo identificando la tipología de estrategias:
integración, diversificación, penetración de mercados, desarrollo de mercados,
desposeimiento etc., que deben ser desarrolladas para apoyar la generación de
recursos de corto, mediano y largo plazo, dependiendo de las condiciones
administrativas, financieras y operacionales con que cuente la institución.
La matriz Boston Consulting Group o BCG, identifica el nivel de participación de
los servicios en la facturación de la Organización y en la participación frente a la
generación de utilidades de la entidad, pues ello sustenta la definición de
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estrategias que permiten decidir el nivel de producción y venta de servicios
analizando las condiciones óptimas financieras de corto plazo y las opciones de
crecimiento en el mediano y largo plazo.
La construcción de matrices como la interna externa posterior a PEYEA Y BCG,
definen bajo condiciones de crecimiento de mercado y condiciones de
participación en él, si la organización cuenta con servicios estrella, vaca lechera
generadora de recursos, dilema o hueso. La decisión organizacional debe ser
considerada a la luz de la capacidad organizacional de generar recursos en la
organización y frente a condiciones de mercado.
El análisis estratégico aplicado en su conjunto, se interrelaciona por etapas de la
siguiente forma:
La etapa 1 del marco de la formación está compuesta por la matriz EFE y la matriz
EFI. La etapa 1, llamada la etapa de los insumos, resume la información básica
que se debe tener para formular estrategias.
La etapa 2, llamada la etapa de la adecuación, se concentra en generar
estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. La
técnica de la etapa 2 incluye la matriz de la posición estratégica y la evaluación de
las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas
en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
La etapa 3 llamada la etapa de la decisión, incluye una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información
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obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas
viables identificadas en la etapa 2.
ETAPA 1: Etapa de los insumos
Matriz de Evaluación de los
Factores Externos EFE
Matriz del Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de Evaluación
de los Factores
Internos (EFI)
ETAPA 2: Etapa de la adecuación
Matriz de la
Posición
Estratégica y de la
Acción (PEYEA)
Matriz Boston
Consulting Group
(BCG)
Matriz Interna
Externa (IE)
Matriz de la
Gran
Estrategia
ETAPA 3: Etapa de la decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Los elementos anteriores nos permiten tener bases claras y sólidas para construir
la o las estrategias que conduzcan la organización hacia un crecimiento con
responsabilidad social enmarcado dentro de la calidad integridad, transparencia,
equidad y justicia que han caracterizado a la a través de la historia.
Se definen entonces a partir de estos resultados, la visión, los principios y valores,
las políticas y los objetivos estratégicos de largo plazo, los cuales abordados como
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temas estratégicos, desarrollados a través de la metodología de Cuadro de Mando
Integral, desde las perspectivas financiera, del cliente, de procesos internos y de
aprendizaje e innovación, permitirán la identificación de las respectivas metas, los
inductores y las iniciativas estratégicas a implementar en el mediano y corto plazo
para el logro de los grandes propósitos organizacionales.
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MARCO TEORICO
ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se constituye en el análisis de factores internos,
externos, la competencia, las estrategias el mercado entre otros.
El análisis del ambiente externo cuenta con una herramienta que es la matriz
PESTA la cual tiene como propósito identificar las oportunidades que podrían ser
benéficas para la organización y las amenazas que se deben evitar, para ello hay
que hacer análisis del contexto político, económico, social, tecnológico y
ambiental. Esta información se constituye en insumo para la elaboración de la
matriz EFE en donde se seleccionan aquellas fortalezas y amenazas con mayor
peso para ser calificadas y así definir los pesos de cada uno de esas variables
para la institución.
Otro de los elementos de la planeación estratégica es la matriz EFE la cual es un
instrumento cuyo objetivo es formular estrategias y evaluar las fuerzas y
debilidades más importantes dentro del negocio.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción es otro
instrumento importante en el cual se puede evidenciar la posición estratégica que
la organización está asumiendo.
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Las matrices del Boston Consulting Group y de análisis interno externo
muestran la posición que se tiene en el mercado y la tasa de crecimiento en la
industria, estas matrices permiten identificar las ventas y las utilidades de
manera porcentual.
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular
para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden
colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la
gran estrategia.
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,
hay que definir las alternativas viables, para ello la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica indica en forma objetiva, cuáles son las mejores
estrategias alternativas.
Formulación de la visión
Es un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una
organización quiere y espera ver en el futuro. La visión debe cumplir con las
siguientes condiciones:
Ser formulada por la alta gerencia
Validarse con los equipos de trabajo
Contener los valores
Ser desafiante y alentadora
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Ser realista
Elementos de la declaración de la Visión.
Características de la entidad en relación a su entorno:
¿Cómo deseamos que la Institución sea vista?
¿Si todo tuviera éxito como seria la empresa en 3 años?
¿Qué logros le gustaría recordar en 5 años?
Características de sus servicios
¿Cómo esperamos que sean los servicios de la Institución?
¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios?
Características de la entidad en relación a la organización interna
¿Con que tipo de personal esperamos contar?
¿Qué competencias debería tener el recurso humano?
¿Qué avances tecnológicos podríamos incorporar?
Beneficiarios
¿Cuáles serán los beneficiarios?
¿Qué necesidades y expectativas del cliente podríamos satisfacer?
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Formulación de la misión
La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una
organización que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones de una organización en términos de
productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los
estrategas. Cuál es nuestro negocio? Un enunciado claro de la misión describe
los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del
negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las
operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y
las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos
generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una
declaración formal de su misión y que las organizaciones que obtienen mejores
resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las
organizaciones con peores resultados.
Importancia de una misión clara del negocio
1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización
2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización
3. Establecer una tónica general o clima organizacional
4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y
el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organización.
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5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que
incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la
organización.
6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos
propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los
parámetros de costos, tiempos y resultados.
Elementos de la declaración de la misión.
1. Identidad. ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?
2. Productos y Servicios. Cuáles son los productos y/o servicios más relevantes
que ofrece la institución
3. Acciones institucionales. ¿Qué hacer, principales medios para lograrlo? -
Tecnología, Recurso etc.
4. Propósito: ¿Para que existimos?
5. Fortalezas. Factores críticos de éxito.
6. Beneficiarios directos – Clientes. ¿Para quienes trabajamos?, cobertura,
necesidades y expectativas.
7. Valores: ¿Por qué lo hacemos?
8. Responsabilidad social. ¿A que nos comprometemos?
Formulación de las políticas
Las Políticas Organizacionales son decisiones corporativas, mediante las cuales
se definen criterios y marcos de actuación que orientan la gestión en todos los
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niveles de la organización en aspectos específicos. Son una de las vías para
hacer operativa la estrategia.
Suponen un compromiso de la organización; al desplegarlas a través de los
niveles jerárquicos de la organización, se refuerza el compromiso y la participación
del personal. Suelen afectar a más de un área funcional, contribuyendo a
cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Al igual que la estrategia, las políticas proporciona la orientación precisa para que
los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que
permitan alcanzar los objetivos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de
la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente
en la situación de cada unidad organizativa.
Las políticas organizacionales suponen un compromiso formal al interior de toda la
organización, por lo tanto deben difundirse ampliamente tanto interna y
externamente.
Principios y valores
Conjunto de creencias y normas que regulan y aconductan a los funcionarios en
las organizaciones.
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Los valores fueron definidos a partir de un instrumento que fue aplicado a todo el
personal de la institución.
Califique cada pregunta del cuestionario de acuerdo con la siguiente tabla
Valor Descripción Valor Descripción Valor Descripción
1 No se cumple 3 Se cumple aceptablemente
5 Se cumple plenamente
2 Se cumple insatisfactoriamente
4 Se cumple en alto grado
No. Pregunta Valoración individual
1 Existen valores y creencias compartidas generadas de manera informal?
2 Existe un código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos en la Entidad?
3 El código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos se adoptó con la participación de servidores representantes de todas las áreas organizacionales?
4 Presenta coherencia el contenido del código o documento orientador de los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos y la función Constitucional y legal de la Entidad?
5 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los públicos o grupos de interés que se relacionan con la Entidad?
6 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los niveles administrativos y operativos de la Entidad?
7 Conocen los servidores públicos los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos aplicados a la Entidad?
8 Operan los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos en las relaciones entre los servidores públicos y los diferentes grupos de interés?
9 Los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos favorecen la economía, eficiencias, eficacia y celeridad de las operaciones de la Entidad?
10 Los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos promueven el autocontrol en las conductas de los servidores públicos?
11 La Entidad tiene mecanismos estratégicos para detectar violaciones a los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos?
12 En la Entidad los conflictos se resuelven de acuerdo al Código de Ética?
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Formulación de los objetivos
A largo plazo. Los objetivos podrían definirse como los resultados específicos que
pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión
básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el
éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las
bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos
deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Corto plazo. Los objetivos específicos son los logros que debe alcanzar la
organización a corto plazo para contribuir con los objetivos a largo plazo. Los
objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser simples,
mensurables, medibles, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de
prioridad. En el caso de una organización compleja, se deben establecer a nivel
de corporación, de divisiones, de grupos de trabajo y de procesos. Los objetivos
anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación, y desarrollo y
sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo
la implementación de la estrategia. Los objetivos anuales sientan las bases para
asignar los recursos.
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Formulación de las estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias organizacionales serían la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el
encogimiento, la desinversión, la liquidación y las organizaciones en riesgo
compartido.
Estrategias de integración hacia delante:
Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece
una ventaja competitiva a las organizaciones que se integran hacia
delante.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que
siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia
delante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su
industria básica falla.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus
propios productos.
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Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus
propios productos.
Cuando las ventajas de una producción establece son muchas; se trata de
una consideración porque la organización puede mejorar los pronostico de
la demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados
márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una compañía podría
distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerlos precios más
competitivos si se integra hacia delante.
Estrategias de Integración hacia atrás
Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la organización en
cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador
(hacia delante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organización tiene los recursos humanos y capital que necesita
para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias
primas.
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Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se
trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio consecuente de su producto por medios de la
integración hacia atrás.
Cuando los proveedores presentes tiene elevados márgenes de utilidad, lo
que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una
industria dada es una organización que vale la pena.
Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que
necesita.
Estrategias de Integración horizontal
Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una
zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender
notoriamente” a reducir la competencia.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
Cuando las economías de escala producen importantes ventajas
competitivas.
Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita
para administrar debidamente la organización expandida.
Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su
organización si tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada
si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la
industria entera están disminuyendo.
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Estrategias de Penetración en el mercado.
Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o
servicio concretos.
Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes
presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de
la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para
comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Estrategias de Desarrollo del mercado
Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables,
baratos y de buena calidad.
Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no ha sido tocados o no están
saturados.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que
necesitan para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
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Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance
global o gran velocidad.
Estrategias de Desarrollo del producto
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la
etapa de la madurez del ciclo de la vida del producto; en este caso la idea
es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos
(mejorando) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organización.
Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
el desarrollo.
Estrategias de Diversificación concéntrica.
Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o
nada.
Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente
las ventas de los productos presentes.
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Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a
precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la
organización.
Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación
del ciclo de vida del producto.
Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Estrategias de Diversificación en conglomerado.
Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez
menos ventajas y utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que
necesita para competir con éxito en una industria nueva.
Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquiriente y la
adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación
concéntrica y la diversificación en conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o
tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
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Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición se ha concentrado en una sola industria.
Estrategias de Diversificación horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de
la organización subieran significativamente gracias al aumento de
productos nuevos, no relacionados.
Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimiento
de la industria.
Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.
Estrategias de Organización en riesgo compartido
Cuando la organización de dominio privado constituye una organización
mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado
ofrece ciertas ventajas; por ejemplo, pocos propietarios, el dominio público
ofrece ciertas ventajas, por ejemplo: el acceso a ventajas singulares del
dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma
sinérgica, en una organización de riesgo compartido.
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Cuando la organización domestica constituye una organización
mancomunada con una compañía extranjera; la organización en
participación puede ofrecer a la compañía domestica la posibilidad de
conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello
riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del
país anfitrión
Cuando las competencias distintas de dos o más organizaciones se
complementan especialmente bien.
Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere
una cantidad enorme de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un
ejemplo.
Cuando dos o más organizaciones pequeñas tienen problemas para
competir con una organización grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.
Estrategias de Encogimiento
Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia
claramente distinta, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en
forma consistente.
Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una
industria determinada.
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Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,
animo decaído de los empleados y presión de los accionistas por mejorar
los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las
fuerzas internas y superar las debilidades internas, es decir, cuando los
gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda
probabilidad, reemplazados por personas más competentes)
Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita
una reorganización interna importante.
Estrategias de Desinversión
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no
ha podido lograr las mejoras necesita.
Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los
que pueden proporcionarle la compañía.
Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la
organización entera.
Cuando una división no se adapta al resto de la organización, esta
situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes,
empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y este no
se puede obtener en otras fuentes razonables.
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Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas, por el gobierno amenazan a
la organización.
Estrategias de Liquidación.
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la
estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra, la liquidación
representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor
cantidad de dinero posible por, los activos de la organización. Una
compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar
diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
Cuando los accionistas de una organización pueden minimizar sus pérdidas
vendiendo los activos de la organización.
Cómo adecuar la estructura y la estrategia?
Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una
organización por dos motivos básicos. En primera instancia, la estructura dicta, en
gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. Por ejemplo, el formato
de los objetivos y las políticas establecidos con una estructura organizativa
geográfica se refiere a términos geográficos. En una organización cuya estructura
esté basada en grupos de productos, los objetivos y las políticas se definen, en
gran parte, en términos de productos. El formato estructural para desarrollar los
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objetivos y las políticas puede afectar en forma muy significativa a todas las
demás actividades requeridas para implementar las estrategias.
El segundo motivo que explica por qué los cambios de estrategia casi siempre
requieren cambios en la estructura se debe a que la estructura dicta cómo se
asignarán los recursos. Si una organización está estructurada a base de grupos
de clientes, entonces los recursos se asignarán de la misma manera. Por otra
parte, si la estructura de la organización sigue líneas de negocios funcionales, en
tal caso los recursos se asignarán por áreas funcionales. A no ser que las
estrategias nuevas o revisadas concedan importancia a las mismas áreas que las
estrategias viejas, la reorientación estructural suele convertirse en parte de la
implementación de estrategias.
Cuadro de Mando Integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una organización de
semiconductores (La organización en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema
de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una organización.
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Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de
las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro “The Balanced Score Card: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación
y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
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bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio”.
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la organización, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Conceptos principales
Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así
comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI
plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una
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organización, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker:
Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos
conclusiones:
No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.
No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.
Perspectivas
Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero que una
organización desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con
ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para
los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que está enfocada la organización no podrá
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida
el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto
de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la
organización desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
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Perspectiva de procesos internos. Analiza la adecuación de los procesos
internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad
y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de
este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos
inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional,
que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las organizaciones en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
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apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación...
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la organización.
Perspectiva financiera. Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En
general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
organización y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos
autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
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Índice de liquidez
Índice de endeudamiento
Índice DuPont
índice de rendimiento del capital invertido
A tener en consideración
Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener
éxito?
Procesos Internos: ¿En qué Procesos debemos ser excelentes?
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
Otros temas: Perspectivas de los grupos interesados o de proveedores y la
comunidad
Relaciones de causa-efecto
Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de
causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de
un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se
comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
Mapas estratégicos
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En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien
la traducción literal de Strategy Map es Mapa.
La responsabilidad social y ambiental
Asumir una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están
afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social,
perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos,
deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor
catástrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el
estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo
para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la
responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no
hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, será tomar palco para ser
testigos de nuestro propio entierro.
Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades,
los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y
todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el
mañana, los llamados a asumir un liderazgo con una posición ética, moral y de
responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatídico futuro.
El tema de la responsabilidad social en las empresas, aún no ha sido asimilado
con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofía y la forma en que se ha
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venido tratando, tiende a ir en contradicción con los intereses empresariales, los
que son sin discusión alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad
empresarial sea un ejercicio rentable.
Es por dicha razón, que interesado en el tema, lo presentó con una serie de
componentes que harán de él algo interesante para empresarios y unidades
productivas, pues la "responsabilidad social, es un buen negocio", dicho de
otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una
inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma
inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.
Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social
si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados
financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se
mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma.
Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad social es una inversión
que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirán un
liderazgo positivo en el tema, y esto es más que probable, es una realidad hacer
de la responsabilidad social una acción de ganancias para la misma empresa.
La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales,
éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque
exista cierta normatividad frente al tema.
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Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en
las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto
social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la
rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición,
puede ser mañana el motivo de su fracaso.
La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los
que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados
a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los
segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la
vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente.
Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos
relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, Tierra, agua y
aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a prácticas de tipo ecológicos en
temas relacionados con "Desarrollo sostenible", "Producción más limpia" y
similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el
reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y re-usar en
nuevas prácticas productivas lo reciclable.
Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas
energéticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y
relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y demás especies del
planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente"
esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para
respirar, un buen agua para beber y un terreno fértil y variedad de especies de
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flora y fauna para su alimentación, necesitamos más, algo adicional que hace
parte de la calidad del medio ambiente.
Por ser un animal racional, consciente de su existencia y pensante, necesitamos
de la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental así como el físico, la
armonía entre los seres, la satisfacción por el vivir, la armonía con el resto del
medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan
motivaciones de vida y sentido de trascendencia.
El animal humano, es decir, el ser que se convirtió en social, requiere de más
elementos de calidad y armonía con su medio ambiente que el resto de los
animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y
de conciencia, por lo que su relación con el medio ambiente es meramente física –
química, mientras que en el hombre es además de ello, emocional, de ahí el
concepto del equilibrio.
Los problemas que tenemos actualmente no son solamente los que ya han sido
estudiados y que se precisan con la calidad y el estado de los recursos naturales,
y entre ellos por recordar:
El creciente calentamiento global en los últimos 160 años y sus efectos en
el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el
2.100 aproximadamente, dicen los expertos, serán la causa de que los
mares suban hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y
cambiando el mapa mundial.
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El aumento de sustancias productoras de la lluvia ácida y por ende el
deterioro de bosques y extinción de especies animales y vegetales vitales
para la armonía del ecosistema.
El aumento de la contaminación de aguas y el envenenamiento de especies
vegetales y animales, la contaminación para el riego de cultivos productores
de alimentos, la proliferación de enfermedades por ésta vía y sus demás
consecuencias que generan problemas de salud publica en un alto estado
de alerta mundial.
La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestación y la
reducción de vegetación como única fuente de producción de oxigeno y
recuperación del aire.
La Extinción de especies animales y vegetales, con sus consecuencias
negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia.
El incremento del Efecto invernadero y la alteración de los habitas.
La Reducción de la capa de ozono y los peligros por la exposición directa a
los rayos del Sol tanto para ser humano como para todas las especies
vivas.
Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de
reglamentaciones y de concientización, como el incremento de basuras y la
disposición final de las mismas, la producción de alimentos cargados con
contaminantes cancerígenos y posiblemente hasta agentes que estimulan
mutaciones en los seres vivos.
Vemos pues que el tema ambiental es altamente alarmante, y que lastimosamente
ha sido generado por el bajo interés en el asunto, y por la actuación no
responsable del sistema productivo mundial, pero éste no es el único problema
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que amenaza a la humanidad y a la empresa, hay otros que día a día crecen y que
se convierten en la fatalidad para el futuro.
"Hacer empresa hoy en día es muy difícil y arriesgado" dicen algunos
empresarios, "La situación se torna más violenta", "No hay en quien confiar", y así
como esas expresiones son muchas las que reflejan la desconfianza ante la
situación social actual, y no es aplicable solo a una región, se convierte casi en
sentimiento mundial.
Reina una situación de desconcierto y desorden que hace que la practica
empresarial sea cada vez más compleja por no llamarle difícil, afectando el
ejercicio financiero, no solamente por el reforzamiento de sistemas de seguridad
personal, industrial o de los bienes, también por el crecimiento de ausentismos,
por los daños causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los
reprocesos, la pérdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del
mismo estado y más aspectos que hacen parte de lo que llaman "lo normal en un
ejercicio empresarial", y que pueden ser medibles en los balances financieros de
cada empresa.
El panorama actual para la empresa no es nada alentador, de nada favorece sus
actividades, atenta contra la estabilidad financiera, afecta el bienestar interno y
externo y por ende la productividad repercutiendo en la competitividad.
Entre algunos de los hechos negativos, se destaca:
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La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad
ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando más
inversión en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daños,
la perdida y la consecuente reposición de los bienes.
La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma región,
país y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento.
El estrés y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones,
conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente
organizacional.
Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que
contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen en la poca
concentración y en bajos resultados.
Los anteriores entre muchos de los que podemos enumerar, pero igualmente hay
otros males que estropean lo personal y desestabiliza a los grupos familiares, con
efectos en los grados de atención, la disposición, el aporte y los resultados en la
empresa y en general a la sociedad. Entre algunos:
Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadicción, el
alcoholismo y otras sustancias psicoactivas que generan problemas
internos y descomponen la sociedad.
El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros
actos violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensión
y miedo.
El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prácticas deshonestas
que reducen la motivación hacia la inversión, implican más costos en
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protección y que por el mismo estado de prevención, aminora competencias
y estados de ánimo, pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y
las duda.
Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven
las personas y en el que está inmerso la empresa. Un escenario muy criticado
pero que pareciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido,
convirtiéndose en lo normal de la vida cotidiana.
Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada
cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la
empresa, así que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la
empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad será mayor,
pero de no ser así, se manifestará en sus resultados, de producción, de mercadeo
y por ende financieros.
Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y
que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa,
repercute en los sus resultados, y entre estos:
Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos
familiares.
Incremento en los índices de padecimientos de anorexia y bulimia en
adolescentes.
Prostitución progresiva, inclusive infantil.
Altas tendencias de homosexualidad.
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Crecimiento de pandillas juveniles.
Prácticas satánicas.
Alta infidelidad.
El crecimiento de los índices de suicidio.
Otras.
Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razón para el ausentismo,
la deserción laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la
apatía, el crecimiento de conflictos, la baja motivación por lo que se hace y demás
manifestaciones que merman la capacidad de concentración y la disposición hacia
la productividad, además llegan a afectar en aspectos como la pérdida total de
interés por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusión.
A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hábitos,
costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeño del grupo de
trabajadores y por ende a la productividad de una compañía, entre ellas:
El negativismo o pesimismo. Reduce la motivación por los propósitos
organizacionales.
La apatía al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo.
La baja disposición al ahorro y por ende los consecuentes problemas que
genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias
negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es
potencialmente el cultivo de actos indelicados.
La baja disposición por aceptar una crítica constructiva, lo que conlleva a la
generación de posiciones negativas para con quien la hace.
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Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas
poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo
más a favor de los propósitos de la empresa.
El conformismo, la marrullería, que reduce la capacidad de aporte así como
la de auto crecimiento o mejoramiento personal.
El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto
aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa.
Altas tendencias a tomar frívolamente las cosas, con mucha inclinación a lo
festivo, concediéndole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.
En pocas palabras lo que se requiere es gente de calidad, íntegros y eficientes, lo
que en la actual situación social parece ser una tarea titánica o una utopía. ¿Seré
que existen personas con ese perfil? Es la pregunta que sale de dicha descripción.
Lo ideal es probable, y puede que no existan, pero para mí, pero aunque fuera así
afirmo yo que se pueden hacer. Es decir, parto de la creencia que la persona no
nace contaminada, es la sociedad la que lo convierte así, pues su entorno familiar
y social es el que crea fijaciones, comportamientos, estimula hábitos, impregna de
creencias, desarrolla actitudes y todo lo que de adulto en ellos se reflejará.
La formación del individuo se empieza desde el hogar, en su núcleo familiar, y la
educación básica y superior la complementa y valida, pero es en la vida laboral
donde el individuo refuerza conductas o creencias, e inclusive donde las replantea.
¿De qué sirve una educación basada en valores y de buenos principios éticos, si
la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus
creencias? Nada se logró con enseñarle a la persona a ser recto, si su jefe le
indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una
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comisión ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen
muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin
escrúpulo.
Muchas veces los ambientes organizacionales o el sistema de dirección anulan las
capacidades humanas positivamente desarrolladas.
Muchas veces las condiciones laborales se desarrollan en estados altos de
tensión, lo que genera estrés y hasta estados depresivos, afectando el bienestar y
la salud de la persona. No se hace el bien, el escenario no es constructivo, pasa a
ser destructivo.
Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte en su
cultura organizacional, la ética, la moral, los principios cívicos y ciudadanos y todo
lo referente a sus valores.
Sigue siendo la planeación estratégica una herramienta de gran importancia en la
empresa, pero a ésta debe complementarse otros aspectos, su visión requiere de
algo más integral, y entre ello, considerar los beneficios reales en individuos y en
las comunidades, lo social.
Con frecuencia encuentro visiones de empresa que rezan algo así: "esperamos
para el año 2006 ser la principal empresa del sector, abarcando el mercado
nacional y extranjero". Sería importante y no le sobraría, ser la mejor no solo por el
alcance en sus acciones de mercadeo, por su estabilidad financiera, por la
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participación porcentual del mercado, sino porque no atropello o generó impacto
negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad.
Una empresa es realmente la mejor cuando además de lograr los objetivos
empresariales, aportó beneficios al individuo, a sus colaboradores, a los grupos
familiares de los mismos, cuando benefició su entorno y cuando al hacer una
retrospectiva vea que ha cumplido cabalmente con los principios cívicos y
ciudadanos, con las reglas éticas y morales, con la normatividad legal a la que
pertenece, en fin, cuando a conciencia puedan estar seguros de que actuaron
siempre en la vía correcta y no causaron daño alguno.
Esto se inicia con asumir una posición congruente frente al tema por parte del
empresario y sus directivos, en la que prevalecen aspectos tales como:
Se Establece un código de valores y unos principios éticos ante toda su
comunidad organizacional (Empleados, proveedores y clientes)
Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestión apartando la
pedantería, el atropello y la arrogancia, evitando así que bajo la figura de
poder y mando se cause algún daño, sin que esto signifique ser permisible,
tolerante o que no se cumplan las reglas establecidas. No hay que
confundir el respeto con la tolerancia.
Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el
cumplimiento, sin necesidad de estrujar y herir a nadie, pero con línea de
orden para beneficio del todo.
Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo ético y el civismo.
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Capacita a sus empleados, no solo en asuntos técnicos o relacionados con
la actividad de desempeño, también lo hace en aspectos que les agregue
mejoramiento personal, familiar y social.
Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus
procesos de mejoramiento a la familia.
Cada decisión interna y externa es estudiada también bajo consideraciones
éticas, ambientales y demás aspectos que han sido objeto de este
documento.
Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de
relación, sean favorables.
En una empresa responsable se piensa en la salud de las personas y el cuidado
del medio ambiente, se piensa en el bienestar de la comunidad a la que se
pertenece agregando valor.
La responsabilidad social no es una actitud filantrópica que arroja beneficios solo
hacia el medio ambiente, los recursos naturales, sociales y humanos, a su vez,
representa para la empresa una inversión que repercute en beneficios financieros.
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ANÁLISIS DE CONTEXTOS
PLAN NACIONAL DE SALUD PÚBLICA
Metas del cuatrienio. Las metas que tienen tanto el Gobierno Nacional como cada
uno de los Ministerios y dependencias oficiales fueron marcadas por el presidente
de la República, Álvaro Uribe Vélez a través del Decreto 3039 de 2007 y la
Resolución 0425 de 2012.
El objetivo del Jefe de Estado es que Colombia tenga una visión de país pluralista
en su democracia, que sea una Nación sin exclusiones, sin odio de clases, con
solidaridad, una Nación fraterna, una Nación en permanente debate, pero no un
debate caracterizado por la paralización y el antagonismo, sino por la fraternidad.
En el caso de la seguridad democrática y la política de paz, el Mandatario señaló
que consolidar la seguridad, es hacer el tránsito hacia la paz.
Sobre la pobreza el Mandatario recordó que hace cuatro años el país tenía un
índice del 60 por ciento, el año pasado se redujo al 49 por ciento y la meta es
llevarla al 35 por ciento en el 2014.
La meta en educación que empieza, para llegar a la plena cobertura, es crear
millón y medio de nuevos cupos. Hay que hacer grandes esfuerzos y eso implica
ampliar la infraestructura existente, ampliar el número de profesores, ampliar todo
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el apoyo en tecnología para llevar ese mejoramiento. Esa meta de cobertura debe
ser llevada de la mano de las metas de calidad.
En el Gobierno pasado se crearon ocho millones de cupos en el régimen
subsidiado de salud, en el nuevo Gobierno se debe llegar a la plena cobertura y se
tienen que crear otro tanto.
En vivienda la meta del nuevo Gobierno es llegar a 800 mil soluciones, suma que
debe lograrse con subsidios para construcción de vivienda social, con el banco de
materiales para mejoramiento de viviendas que están en condiciones tuguriales, y
con los procesos de legalización de títulos que doten a los colombianos de las
escrituras de sus viviendas.
Otros proyectos serán crédito y macro crédito, familias en acción, familias
guardabosques, competitividad, transporte masivo, vías y comercio exterior.
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PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL
En el ámbito departamental, se plantea textualmente:
COMPONENTE: CONDICIONES BÁSICAS DE BIENESTAR
Es importante ampliar las oportunidades de toda la población mejorando las
condiciones de salud, nutrición, educación, vivienda, acceso a servicios entre otros
aspectos que mejoran las condiciones de vida, no se pretende enfocar los
problemas sociales sólo desde el ámbito de la pobreza, esto sería reducir la visión
sobre la realidad. Contribuyendo de esta forma a generar un contexto favorable
para que los individuos construyan un futuro digno. Tal como lo expresa Amartya
Sen. “Con suficientes oportunidades sociales, los individuos pueden configurar en
realidad su propio destino y ayudarse mutuamente”1
Si bien se reconocen los avances que ha tenido el país en materia de
aseguramiento en salud, se tiene que evidenciar nuestra preocupación en el tema
de la salud pública y en el acceso a los servicios de salud con calidad y
oportunidad. La falta de rectoría, de articulación, el alto nivel de corrupción, y el
proceso de asunción de las competencias, por parte de todos los actores del
sistema, no han permitido su consolidación y han propiciado la persistencia de
condiciones de vida desfavorables que deterioran la salud y limitan el desarrollo
humano integral de la población antioqueña por lo que en este componente del
plan de desarrollo Antioquia La Más Educada, la salud tendrá un papel
1 Desarrollo y Libertad Amartya Sen 1999.
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preponderante para lograr una mejor inclusión social de las comunidades
antioqueñas.
El estado nutricional de la población es un indicador objetivo de desarrollo de una
región, el cual refleja la disponibilidad, el acceso a los alimentos y el
aprovechamiento biológico de los mismos, así como también, la accesibilidad y
oportunidad en la atención en los servicios de salud. La utilización biológica de los
alimentos, es otro factor determinante de la seguridad alimentaria, la inadecuada
utilización biológica puede tener como consecuencia la desnutrición y/o la
malnutrición por lo que programas como MANA trabajará estos componentes
relacionados con la nutrición apropiada de la población, especialmente la
población infantil.
Adicionalmente, el reto en materia de servicios públicos es significativo, debe
afrontarse el crecimiento demográfico y urbanístico, mejorar los niveles de
cobertura, disminuir el déficit, garantizar la calidad del servicio de manera
sostenible y respetando el medio ambiente y para todo ello es necesario un mayor
énfasis en la zona rural, que aunque a pesar de la dispersión poblacional genera
altos costos en la prestación, pone un reto importante en la búsqueda de
soluciones alternativas de servicios públicos, diferentes a los esquemas
tradicionales.
Este componente se desagrega en tres programas:
Antioquia sana
Antioquia con seguridad alimentaria y nutricional-mana
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Antioquia potable, electrificada y limpia
PROGRAMA: ANTIOQUIA SANA
El programa ANTIOQUIA SANA, se fundamentara a través de la celebración de
pactos por la transparencia en el sector por la salud y la vida y se desarrollará con
tres proyectos:
Garantía del goce de derechos en salud.
Salud pública como bien común.
Fortalecimiento institucional.
Todo lo anterior en el marco de la Atención Primaria en Salud Renovada–APSR y
la conformación de Redes Integradas de Servicios de Salud-RISS, que garanticen
el derecho a la salud, la cobertura universal, la atención con calidad, la
intervención de los riesgos sociales y del ambiente y la rectoría del sistema,
promoviendo la participación social, comunitaria y ciudadana. El trabajo
intersectorial debe ser elemento integrador para abordar los determinantes
sociales de la salud.
Estos proyectos, buscarán generar impactos positivos en las diferentes regiones,
siendo prioritaria la región de Urabá y las zonas fronterizas con los departamentos
vecinos.
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Proyecto: Garantía del Goce de Derechos en Salud
Este proyecto busca garantizar que la población antioqueña, especialmente las
personas más pobres y vulnerables sin capacidad de pago ubicadas en los niveles
1 y 2 SISBEN según DNP2 y poblaciones especiales, estén afiliadas a una
Empresa Promotora de Salud. Ello exigirá estrategias innovadoras como la
propuesta para la creación de una EPS Departamental, en el marco de la alianza
Medellín Antioquia-AMA- y con la participación de las Cajas de Compensación
familiar, para garantizar cobertura plena y sostenible en el tiempo. Se está
realizando el estudio de viabilidad y factibilidad para la constitución de una EPS el
cual determinara su Naturaleza jurídica.
Esta garantía de afiliación se debe traducir en cero oportunidades perdidas en
afiliación, el acceso a un Plan obligatorio de salud Integral, con calidad,
oportunidad y transparencia, ofrecido a través de una red integrada de servicios de
salud.
Se diseñara e implementara un Modelo de Atención en Salud integrado, que
garantice el cumplimiento de la política pública de prestación de servicios, que
mejore la accesibilidad a los servicios, con calidad y suficiencia; que esté
orientado por la estrategia de Atención Primaria en Salud Renovada, que involucre
los diferentes actores en las Redes Integradas de Servicios de Salud. La
Secretaria Seccional de Salud reforzará el equipo de verificadores, responsable de
hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos mínimos de habilitación,
complementando la verificación con asesoría y asistencia técnica para el
cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad a los prestadores
de servicios de salud del Departamento de Antioquia.
2 Departamento Nacional de Planeación - DNP
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Proyecto: Salud Pública como Bien Común
Se implementarán y fortalecerán políticas, planes y programas de salud pública,
se fomentarán las relaciones de la ciudadanía con los servicios de salud, con la
realización de acciones propias de promoción, prevención y detección precoz de
eventos que afectan a las personas, articulando los enfoques de ciclo vital,
enfoque diferencial, equidad de género y basados fundamentalmente en la
estrategia de Atención Primaria en Salud Renovada.
En materia de ambiente se debe favorecer la gestión intersectorial en el abordaje
de los determinantes ambientales y sanitarios orientados a la prevención, manejo
y control de los factores adversos en la salud para contribuir en el mejoramiento
de las condiciones de calidad de vida y el bienestar de la población antioqueña.
Igualmente se desarrollarán acciones para resolver la problemática que surge de
la forma como nos relacionamos y resolvemos nuestros conflictos, lo cual
repercute en diversos indicadores sociales y de salud. La violencia intrafamiliar, el
abuso sexual en niños y adolescentes, el suicidio, las lesiones personales, el
alcoholismo y la drogadicción, entre otros, son objeto de éste proyecto a través de
acciones que mejorarán la salud mental de los individuos.
“Las enfermedades Crónicas no Transmisibles como las cardiopatías, los
accidentes cardiovasculares, la diabetes, entre otras son las causantes del 63%
de las muertes en el mundo, encontrando como factores de riesgo el Sobrepeso y
la Obesidad, la presión arterial elevada, la inactividad física. Para el mejoramiento
de esta situación se realizaran actividades orientadas a disminuir la presencia de
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los factores de riesgo en la población Antioqueña configurando acciones
orientadas a la creación de espacios que faciliten la realización de actividad física
en los municipios del departamento, se crearan y fortalecerán grupos de actividad
física y se realizaran campañas de sensibilización orientadas al fomento de la
actividad física que impacten todo el territorio departamental”3.
Con estrategias nacionales adoptadas en el nivel departamental: Saber beber
saber vivir, espacios libres de humo, y la estrategia más validada por la
Organización mundial de la salud como es: Habilidades para la vida, como una
buena herramienta para hacerle frente a la farmacodependencia, en este
cuatrienio seguiremos trabajando en esta línea en equipo con la Secretaria de
educación; se mantendrás las actividades planeadas a realizar por asesores
sicológicos. La programación tendrá cumplimiento en todo el departamento de
Antioquia y repercutirá en la cualificación de las acciones en el trabajo con los
docentes, padres de familia y los jóvenes.
Proyecto: Fortalecimiento Institucional
Con el propósito de mejorar el funcionamiento interno de la Secretaría Seccional
de Salud y Protección Social de Antioquia, se adelantará la reorganización de la
estructura actual; ésta contempla la creación de los grupos regionales.
Se implementará y fortalecerá un observatorio de la salud de tal forma que se
pueda hacer seguimiento a los principales problemas de índole administrativo y de
atención a las personas y al ambiente, que incluya los diferentes determinantes de
3 Organización Mundial de la Salud. Serie de Informes Técnicos 916
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la salud. Este iniciará con acciones relacionadas con el monitoreo de los recursos
de la salud y eventos relacionados con la salud pública.
Con el fin de fortalecer las diferentes estrategias planteadas se propiciarán
alianzas entre las Secretarías de Salud departamental y municipales, las
Universidades, las Empresas Sociales del Estado - ESES y organismos como la
ANDI, con lo cual se podrá trabajar en elaborar estudios técnicos-financieros con
relación a las necesidades de los ciudadanos en sus territorios. Este proceso
incluye un mecanismo de consulta pública con los ciudadanos.
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MARCO LEGAL
La constitución de 1991, ordenó un Plan Nacional de Desarrollo, que de igual
manera las Entidades Territoriales deben elaborar y adoptar. Posteriormente el
Congreso aprobó en 1994, la ley 152 “Orgánica de Plan de Desarrollo”, la cual
otorgaba una amplia y decidida participación en la comunidad.
La ley 152 de 1994 establece la ley orgánica de Plan de Desarrollo cuyo propósito
es establecer los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación,
ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 339 de la Constitución Política, el
Plan Nacional de Desarrollo estará conformado por una parte general y un plan de
inversiones de las entidades públicas del orden nacional.
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RESEÑA HISTÓRICA
Fundado el 17 de noviembre de 1965, por seis notables habitantes del municipio,
con el decidido apoyo de la iglesia.
El hospital “San Emigdio” inicia actividades en la propiedad legada por el doctor
JOAQUIN PALACIO, con el loable fin de facilitar la recuperación de los enfermos
de la región. En sus primeros años, la voluntad y el aporte de los particulares
aseguraron la permanencia de la institución; luego es el estado quien, de manera
progresiva, asume la tarea de mantenerla viva. Con recursos gubernamentales se
construye en 1978 la actual sede.
El 04 de diciembre de 1994, en cumplimiento de la ley 100 de Seguridad Social en
Salud, se reestructura y transforma mediante el acuerdo 021 del HONORABLE
CONCEJO MUNICIPAL en EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL
PRESBITERO EMIGDIO PALACIO, como ente descentralizado del orden
municipal, para la prestación de servicios de salud del primer nivel de atención.
La Dirección Seccional de Salud de Antioquia, destinaba su personal para atender
a los pacientes hasta el año 1996 año en el cual fueron trasladados a la nomina de
planta del Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del municipio de Entrerríos;
actualmente funciona con patrimonio propio y autonomía administrativa.
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Los señores Luz Marina Gutiérrez Múnera y otro, en acción de Nulidad, demandaron la legalidad de la Ordenanza Departamental numero Cuarenta y Cuatro (44) de Mil Novecientos Noventa y Cuatro (1.994), la Asamblea Departamental de Antioquia. El siete (07) de diciembre de Dos Mil Cinco (2.005) el Honorable Tribunal Administrativo de Antioquia emitió Sentencia de Primera Instancia donde se acogen las pretensiones de la demanda frente a veinticinco (25) instituciones, entre ellas la E. S. E. Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del Municipio de Entrerríos, para que retomen su naturaleza jurídica privada, consecuencia de lo cual el Departamento de Antioquia ejerce el recurso de apelación de dicha Sentencia ante el Honorable Consejo de Estado. Mediante Sentencia del dos (2) de diciembre de Dos Mil Diez (2.010) el Consejo de Estado Sala de lo Contencioso Administrativo Sección Primera confirmo la Sentencia del Tribunal Administrativo de Antioquia. El Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos a partir del veintisiete (27) de enero de Dos Mil Once (2.011), día de la ejecutoria de la Sentencia de Segunda Instancia, retornó a su naturaleza de persona jurídica de derecho privado. Al confirmar el Honorable Consejo de Estado la Sentencia de Primera Instancia del Honorable Tribunal Administrativo de Antioquia, en la cual se declara la nulidad parcial del Artículo 1º de la Ordenanza numero Cuarenta y Cuatro (44) de Mil Novecientos Noventa y Cuatro (1.994) de la Asamblea Departamental de Antioquia, en la que se creó la E. S. E. Hospital Presbítero Emigdio Palacio, del Municipio de Entrerríos, se deben retrotraer las cosas al estado en que se encontraban antes de dicha ordenanza, por esta razón y de acuerdo a la nulidad enunciada el Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos pierde su calidad de Empresa Social Del Estado, desde la misma fecha de creación como ‘E. S. E.’ y en consecuencia retorna a su antigua calidad de Fundación de carácter civil. Como medio para solucionar las dificultades que se presentaron a raíz de lo anterior, el honorable Concejo Municipal de Entrerríos mediante el Acuerdo Quince (015) del veintiocho (28) de noviembre de Dos Mil Once (2.011), crea una Empresa Social del Estado que retomaba íntegramente la anterior.
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Por considerar que el Concejo Municipal de Entrerríos, al expedir el citado Acuerdo estaba incurso en una causal de nulidad, el departamento de Antioquia, en ejercicio del control de legalidad, interpone ante el Tribunal Administrativo De Antioquia, acción de revisión frente al mismo, dando como resultado la declaratoria de invalidez de este. Como se enuncio anteriormente al declarar la nulidad de los actos de creación y la invalidez del acuerdo municipal enunciado en el hecho inmediatamente anterior, se retorna a la naturaleza jurídica privada del Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos. En la actualidad, después de sostener algunas reuniones, con la Seccional de Salud de Antioquia, con la Alcaldía Municipal, el Concejo Municipal y la Parroquia del Municipio, es que nos encontramos acá, para poder buscar una salida de éste limbo jurídico, y así poder adelantar tanto los trámites de liquidación del Hospital Presbítero Emigdio Palacio de Entrerríos y adelantar conjuntamente los trámites Administrativos y Legales con la finalidad de crear una Empresa Social del Estado.
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DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL CONTEXTO LOCAL, NACIONAL E INTERNACIONAL – MATRIZ
PESTA.
Los elementos de corte político que tienen incidencia en la institución hospitalaria
son los que hacen referencia a la normatividad cambiante, la ampliación del Plan
Obligatorio de Salud sin incremento de los recursos, la reforma de la ley 100, el
cambio de gobernantes, el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, el hecho
de no tenerse un régimen jurídico especifico para las Entidades Sociales del
Estado y por último el giro inoportuno de los aportes patronales.
Estos elementos se configuran en reprocesos, inversión de recursos en nuevas
capacitaciones, adaptación del recurso humano, perdida de continuidad en los
procesos, proyectos y programas y cambios en el clima organizacional.
El pronóstico a nivel político es desfavorable por la incertidumbre, la disminución
de los ingresos, el hecho de no garantizarse los recursos para la culminación de
proyectos, los grandes esfuerzos que deben hacerse para adecuarse a los
requisitos mínimos de la norma y así evitar el cierre de servicios.
A nivel económico se relacionan cuatro elementos que son: la baja capacidad de
endeudamiento, las altas tasas de interés, el tratado de libre comercio y los
cambios en la demanda. Estas variables provocan que la INSTITUCIÓN no tenga
la capacidad de asumir obligaciones crediticias y teniendo en cuenta que la
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entidad es sostenible pero no produce grandes ganancias no se podrían realizar
inversiones a nivel tecnológico y de infraestructura.
Los elementos sociales identificados para la institución se refieren a organización
comunitaria en el sector salud, orden público, desplazamiento forzado, cambios
demográficos, estilos de vida sedentarios, población con necesidades básicas
insatisfechas. El diagnostico de estos elementos arroja como resultado una débil
organización comunitaria, aumento de la población flotante sin ser estos
identificados como desplazados, disminución de la natalidad y aumento de la
población adulta mayor, aumento de enfermedades crónicas y degenerativas
debido al sedentarismo y buenas condiciones en cuanto a necesidades básicas
insatisfechas.
La comunidad es apática y no aprovecha los espacios de participación
comunitaria, hay disminución de los recursos y aumento de la población para ser
atendida, se aumentan las enfermedades crónicas y degenerativas las cuales
implican altos costos en atención.
Por otra parte las necesidades básicas insatisfechas cada día son menores debido
al desarrollo positivo del municipio.
Con respecto a las tecnologías la INSTITUCIÓN cuenta con equipamiento médico
de acuerdo al nivel de atención el cual le permite la prestación de servicios de
salud con calidad y confiabilidad, los equipos de computo son obsoletos y
deficientes aspecto que implica reposición gradual de equipos acorde con las
necesidades que se tengan y por último la formación académica de los
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profesionales los hace dependientes de la tecnología para el diagnostico y manejo
oportuno de un gran número de patologías aspecto que implica inversión en
equipos por la disminución de la habilidad clínica para el diagnóstico y manejo de
ciertas tecnologías.
La estabilidad del recurso humano o más bien la inestabilidad es una desventaja
competitiva con el sector ya que la rotación de personal tiene como consecuencia
la pérdida de imagen institucional.
La infraestructura es obsoleta con respecto a los requerimientos de la ley lo cual
implica que se dé la construcción de una nueva planta que permitirá dar
cumplimiento a la normatividad y además dará respuesta a las necesidades de los
usuarios.
Presión competitiva, este aspecto se muestra como negativo ya que en algunas
ocasiones se ha evidenciado deslealtad de las IPS privadas con la INSTITUCIÓN,
aspecto que conlleva a mala imagen institucional y perdida de usuarios.
La INSTITUCIÓN ofrece todos los servicios acordes al nivel de atención y además
algunos de segundo nivel, se espera implementar nuevos servicios de acuerdo a
la demanda y a un análisis de costo beneficio.
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Evaluación análisis externo – matriz EFE.
Tabla 1. Evaluación análisis externo de factores determinantes del éxito en el Hospital Presbítero Emigdio
Palacio de Entrerríos.
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
CONTEXTO INTERNACIONAL
GLOBALIZACIÓN 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1
Incremento de los
desplazamientos,
las migraciones
El municipio es receptor de
personas desplazadas por la
violencia. En muchos casos la
ESE presta los servicios a esta
población así no se encuentren
afiliados a la seguridad social 1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 74 de 151
La movilización
de los recursos y
bienes
El hospital atiende en su mayoría
población del régimen subsidiado
y PPNA, por empleos informales o
por la elusión y evasión a la
seguridad social de los
empleadores, o por falta de
conciencia de los trabajadores,
mediante contratos por jornales, lo
que resta la oportunidad de
obtener ingresos por usuarios del
régimen contributivo en el
municipio.
1.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Las
interconexiones en
red como formas de
administración
Permite
optimizar
recursos, tener
accesibilidad y
dominio sobre la
información de
una forma más
ágil y oportuna
3.00
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 75 de 151
El libre mercado
Nos permite
participar en el
mercado de la
prestación de los
servicios de
salud, con la
posibilidad de
ofertar nuevos y
mejores servicios
en igualdad de
condiciones con
los privados
3.00
El liderazgo de la
mujer
El liderazgo de la
mujer se
convierte en un
factor protector
para la familia y
la sociedad. Lo
que repercute en
una mejor
calidad de vida.
3.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 76 de 151
El surgimiento de
la zona del pacífico
Permite la mayor
movilización de
materias primas,
tecnología que
nos facilita el
intercambio
comercial hacia
otros países,
mejorando
fuentes de
empleo
3.00
El renacimiento
ideológico. En este
contexto toma fuerza
la democratización,
escenario en el cual
renacen los valores
colectivos sobre los
individuales
Prima el bien
común sobre el
individual,
permitiendo la
igualdad de
derechos y
oportunidades en
la prestación de
los servicios.
3.00
Tratados de Libre
Comercio - Capitulo
de compras públicas
Es una
oportunidad con
respecto al tema
de precios y con
respecto al
acceso a nuevas
tecnologías y
3.00
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 77 de 151
desarrollos
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
DESARROLLO
CIENTÍFICO
TECNOLÓGICO
3.00 0.00 0.05 0.15 0.00
Innovaciones
científicas y
tecnológicas en
general
Nos ayuda a
realizar
diagnósticos mas
tempranos y
confiables y
realizar
tratamientos más
oportuno
3.00 0.00
DESARROLLO DE
LA INFORMACIÓN 3.00 0.00 0.15 0.45 0.0
Grandes redes
informáticas y
organizaciones
virtuales
Permite
optimizar
recursos, tener
accesibilidad y
dominio sobre la
información de
una forma más
3.00 0.00
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 78 de 151
ágil y oportuna a
menores costos.
CONTEXTO NACIONAL
FACTORES
ECONOMICOS
3.00 1.00 0.15 0.45 0.2
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Inflación
El fenómeno de la deflación
refleja la disminución del poder
adquisitivo
1.00
Dependencia de
la economía en el
sector salud
La salud es un derecho
fundamental, por lo que
contempla una asignación
presupuestal definida, para
garantizar la prestación de los
servicios
1.00
Política fiscal
Brinda
estabilidad y
seguridad al
manejo
presupuestal de
3.00
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 79 de 151
la institución
Crecimiento del
PIB
Generación de
poder adquisitivo
que se revierte
en el sector
salud
3.00
Política laboral
Brinda seguridad
y garantías en
materia laboral,
siempre y
cuando se
adopte de
manera correcta
3.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES
POLÍTICOS 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1
Normatividad
cambiante
Genera inestabilidad en el factor
decisional de la empresa,
sumado al normal retraso para
la adopción de los cambios
definidos
1.00
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 80 de 151
Estabilidad
política regional
Se propende por
la continuidad en
los Planes de
Desarrollo
locales y
regionales
3.00
Responsabilidad
pública
En la medida
que se genera
confianza frente
a las entidades
del Estado
3.00
Incremento de la
participación
política
Mejor
representación
de intereses.
Fortalecimiento
de la
Democracia
3.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Descoordinación
entre los frentes
político, económico
Se presenta predominio de
intereses particulares. 1.00
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 81 de 151
y social
Falta de Madurez
de la clase política
Poco trabajo por intereses
comunes. Ansia de poder 1.00
Falta de
credibilidad de las
instituciones del
Estado
Decrecimiento de la imagen
institucional, falta de demanda
de los servicios ofertados y
consecuente disminución de los
ingresos
1.00
FACTORES
SOCIALES 3.00 1.00 0.20 0.60 0.2
Crecimiento
poblacional
Falta de capacidad instalada.
Problemas de coberturas 1.00
Desempleo
No hay capacidad de pago por
la prestación de servicios de
salud
1.00
Orden público
No acceso a los servicios de
salud 1.00
Reformas del
sistema de
seguridad social
Se dificulta la acomodación a los
nuevos cambios del sistema 1.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
CALIFICACIÓN FINAL
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Código:
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 82 de 151
PONDERADO OPORTUNIDAD AMENAZA
Estructura
socioeconómica de
la región
Débil estructura socioeconómica
1.00
Capacidad de
liderar proyectos de
impacto social
Poco impacto social de los
proyectos planteados 1.00
Crisis de valores
Falta de transparencia, se
adolece de valores arraigados
desgastando el sistema,
fenómeno de la corrupción
1.00
Medios de
comunicación
Se transmite la
información de
manera
oportuna, veraz,
clara
Oportunidad en
la convocatoria
que se refleje en
beneficios para
la comunidad
3.00
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Código:
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Página 83 de 151
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Política salarial
Genera
estabilidad para
la población
económicamente
activa, en
atención a la
regulación del
Estado
3.00
Desplazamiento Desgasta el sistema 1.00
FACTORES
TECNOLÓGICOS 3.80 0.67 0.15 0.57 0.1
Utilización de las
telecomunicaciones
Agiliza los
trámites, se
optimiza el
tiempo,
permitiendo el
mejoramiento en
la prestación de
4.00
0.00
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Página 84 de 151
los servicios
Capacidad de
productos de alto
contenido
tecnológico
Mayor eficiencia
y eficacia en la
labor
3.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Automatización
de procesos para
optimizar el uso del
tiempo
Mejoramiento de
la calidad de los
sistemas de
información,
establecimiento
de procesos y
procedimientos,
mejoramiento en
la prestación de
los servicios
4.00
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Código:
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Página 85 de 151
Facilidad de
acceso a la
tecnología
Fortalece la
comunicación
entre los
usuarios y las
instituciones,
optimización del
recurso, trabajo
en equipo. Mayor
conectividad con
grupos de interés
internos y
externos
4.00
Comunicaciones
Deficientes
No hay retroalimentación de la
información, genera pérdidas,
fallas en los sistemas y riesgo
de incumplimiento
1.00
Velocidad del
desarrollo
Innovaciones
constantes 4.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Resistencia a
cambios
tecnológicos
No hay avances, se frena el
desarrollo, el flujo de la
información
1.00
CONTEXTO LOCAL
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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FACTORES
GEOGRÁFICOS 3.33 1.00 0.05 0.17 0.1
Características físico
ambientales
El entorno donde
se ubica el
Municipio de
Entrerríos es
privilegiado y
aventajado con
respecto a otras
subregiones y
Municipios. Goza
de ventajas
ambientales,
geológicas,
hídricas.
3.00
Ubicación de la
empresa
La empresa se
encuentra
ubicada en el
perímetro urbano
del municipio, en
una zona de fácil
acceso para la
población.
4.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Clima
Gozamos de un
clima optimo
para el
desempeño del
que hacer
organizacional
3.00
Vías de acceso
Contamos con 1 vía principal de
comunicación hacia el municipio
de Medellín y otra alterna que no
ofrece la seguridad ni la
infraestructura requeridas. A
pesar de tener regulares vías de
acceso a la institución, algunos
eventos hacen que sea
vulnerable.
1.00
FACTORES
DEMOGRÁFICOS 3.00 1.00 0.05 0.15 0.1
Nacimientos y
defunciones
Los nacimientos
permiten
garantizar el
mantenimiento
de la población.
Nuestro
municipio
presenta niveles
mínimos de
vulnerabilidades
3.00
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Código:
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a la vida.
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Perfil de
morbimortalidad
Permite
adelantar una
adecuada
planeación con
respecto a la
inversión del
recurso y la
correcta
planeación en
los puntos a
impactar de
manera
favorable
3.00
Nivel educacional
El nivel educativo es regular al
igual que las facilidades de
acceso
1.00
FACTORES
COMPETITIVOS 3.00 1.00 0.10 0.30 0.1
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Código:
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 89 de 151
Mercado del
sector salud
No hay frentes empresariales
creados y que se están
consolidados en el municipio y
en la región, que permita un
mayor acceso al mercado
laboral de la población
económicamente activa
1.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Alianzas
estratégica entre
entidades
No hay suficiente cohesión de
fuerzas económicas, financieras,
interinstitucionales, que
optimicen el uso de los recursos
1.00
Desarrollo del
sector
Garantiza mejor
prestación de los
servicios, lo que
define una
demanda
satisfecha
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 90 de 151
Internacionalizaci
ón de los servicios
Refleja la
posibilidad de la
consolidación de
un sistema de
garantía de
calidad con
respecto al
servicio, que
determine la
demanda del
mercado local,
regional,
nacional e
internacional
3.00
FACTOR OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN AMENAZA CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD AMENAZA
Extracción de
personal
competente
Personal idóneo
para la
prestación del
servicio,
convirtiéndolo en
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 91 de 151
competitivo
Aparición de
nuevos
competidores
Permite la
reevaluación de
la forma de
administrar y
operar y de esa
forma se logra
impactar de
manera agresiva
la competencia
3.00
TOTAL EXTERNO 1.00
3.14 0.75
3.89
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 92 de 151
La INSTITUCIÓN ha identificado como oportunidad determinante del éxito la variable desarrollo del sector
Como amenazas para el logro del éxito institucional se identificaron falta de madurez de la clase política, falta de
credibilidad en las instituciones del estado y alianzas estratégicas entre entidades
El total fue de 0.45, que es el promedio.
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 93 de 151
Evaluación análisis interno – matriz EFI.
Tabla 2. Evaluación análisis interno de factores determinantes del éxito en el Hospital Presbítero Emigdio
Palacio.
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
HISTORICIDAD,
CULTURA
ORGANIZACIONAL
3.00
1.00
0.05 0.15 0.05
Costumbres, hábitos y
tradiciones
El personal se siente a
gusto con las
costumbres y tradiciones
de la institución, y las
ven como un incentivo
3.00
Existe resistencia al
cambio.
1.00
COMPLEJIDAD,
INTERDEPENDENCIA
0.00
1.00
0.05 0.00 0.05
Dependencia de otras
entidades
0.00
La entidad se encuentra
sujeta a las condiciones de
contratación de los
aseguradores, bajo sus
parámetros de
negociación, con pocas
posibilidades de
mejorarlos
1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 94 de 151
Complejidad de los
servicios y actividades
El personal asistencial es
insuficiente para las
necesidades de la
población
1.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
CAPACIDAD
DIRECTIVA
3.00
1.00
0.20 0.60 0.20
Imagen de la
organización frente a su
responsabilidad social
La institución no cuenta
con una imagen positiva
frente a la comunidad
1.00
Cultura de la planeación
y análisis estratégico del
Hospital
Existe cultura de la
planeación para las
diferentes actividades
que se desarrollan y es
conocida por toda la
institución
3.0
Evaluación del entorno y
como afecta al Hospital
Se ha tenido buena
comunicación y
articulación con la
administración municipal
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 95 de 151
Capacidad de la
Empresa para responder
a los cambios del
entorno
Se carece de preparación
y de información
diagnóstica que permita
realizar planes de
contingencia para atender
cambios en el entorno.
1.00
Flexibilidad de la
estructura organizacional
para responder a las
necesidades del entorno
No existe una adecuada
estructura organizacional
que permita responder
adecuadamente a las
necesidades del entorno
1.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERAD
O
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Comunicación interna
No se tienen procesos
estandarizados que
permitan que la
información llegue a los
niveles operativos de la
organización
1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 96 de 151
Control Gerencial de los
procesos
Falencia en el control
gerencial de los procesos,
pues todo lo asume la
gerencia. Se requiere
contar con informes de
producción, análisis de
costos, seguimiento
constante a los procesos,
que permitan tomar
decisiones a tiempo.
1.00
Enfoque de la dirección
frente a la orientación de
la empresa
La gerencia de la ESE
presenta un estilo de
dirección que no concibe
las alianzas estratégicas
como forma de impactar
en el crecimiento de la
empresa.
1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 97 de 151
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Capacidad para retener
buenos funcionarios
La institución cuenta con
personal de largo tiempo
en la mayoría de sus
cargos, sin incluir el
personal médico y de
odontología.
3.00
No se cuenta con
estrategias que permitan
retener funcionarios
especialmente
asistenciales de valor para
la institución
1.00
Habilidad para responder
a los cambios de la
tecnología
No se cuenta con
capacidad instalada ni
financiera para
adecuarnos a las nuevas
tecnologías.
Habilidad de la Empresa
para afrontar los
cambios económicos
como la inflación
Se debe contar con
recurso económico y
tecnología suficientes para
afrontar cambios
económicos, que permitan
competir en el mercado y
aseguren una rentabilidad
financiera.
Sistema de Control de la
Empresa
Se cuenta con el Modelo
Estándar de Control
Interno operando
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 98 de 151
Mecanismo para la toma
de decisiones
No es participativo, la
realiza sólo el gerente
1.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Mecanismo para la
coordinación de las
actividades
Existe cultura de la
planeación para las
diferentes actividades
que se desarrollan y es
conocida por toda la
institución
3.00
Capacidad para la
evaluación de la gestión
No es lo suficientemente
operativo 1.00
PRODUCCIÓN DE
SERVICIOS DE SALUD
(INDICADORES)
3.00
1.00
0.20 0.60 0.20
Productividad Capacidad instalada que
responde a la demanda 3.00
indicadores de los
servicios y los procesos
Falta afianzar la cultura de
la medición. 1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 99 de 151
Cumplimiento de metas
y objetivos
Se plantean y se
evalúan, se cumplen
parcialmente
3.00
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
3.00
1.00
0.10 0.30 0.10
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Tecnología para la
realización de las
actividades
Capacidad tecnológica
(recurso humano y
equipos) de la empresa
Capacidad de innovación
en la prestación de los
servicios
Obsolescencia en la
tecnología biomédica y en
la tecnología informática,
falta de entrenamiento del
personal con respecto al
uso de la tecnología
1.00
Valor agregado de los
servicios para los
usuarios
El servicio de Rayos X
que se ofrece tanto para
la comunidad de
Entrerríos como para los
3.00
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 100 de 151
municipios vecinos
Cantidad de personal
frente a la producción de
servicios
Se presenta demanda
insatisfecha en los
diferentes servicios, los
pacientes son devueltos
pues no alcanzan atención
dentro de los horarios
estipulados
1.00
Capacidad de generar
economías de escala en
la producción de
servicios o manejo de los
recursos
Aunque la institución hace
parte de la red de
prestadores de servicios
de Antioquia, no ha
explorado ese mercado a
través de integraciones
verticales u horizontales
que permiten los modelos
societarios
1.00
Aplicación de la
tecnología informática en
los procesos de la
empresa
No existe un porcentaje
adecuado del aporte de la
tecnología en los
procesos de la institución
que permitan disminuir los
reprocesos y hacer más
eficiente el quehacer diario
1.00
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 101 de 151
Nivel de coordinación
entre las áreas
Existe un buen nivel de
coordinación entre las
áreas propio de la
interdependencia de
servicios que se da en la
institución
3.00
Flexibilidad en la
generación de servicios
falta de análisis de la
importancia de la
implementación de nuevos
servicios o del incremento
de oferta
1.00
CAPACIDAD DEL
TALENTO HUMANO
3.00
1.00
0.10 0.30 0.10
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Nivel académico del
personal
Se cuenta con personal
cualificado para la
prestación de los
servicios 3.00
El personal de la
institución no cuenta con
actualizaciones para el
área que desempeña de
acuerdo con los cambios
académicos y normativos
1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 102 de 151
Gestión del Talento
Humano
A través de la estabilidad
del empleado en su
puesto de trabajo, se
garantiza la calidad del
trabajo y la experiencia
en el mismo
3.00
Experiencia del personal
en sus actividades
Hay continuidad del
personal en sus puestos
de trabajo,
independientemente del
momento político
3.00
Estabilidad del personal
en la empresa
Hay continuidad del
personal en sus puestos
de trabajo,
independientemente del
momento político
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 103 de 151
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Nivel de rotación del
personal
Nivel de rotación del
personal es bajo en la
mayoría de los cargos de
la planta, garantizándose
entonces que el
conocimiento y la
experiencia que se
adquieren, se apliquen a
la tarea específica
3.00
Grado de ausentismo del
personal
El grado de ausentismo
del personal es bajo, lo
que garantiza
continuidad en la
ejecución de los
procesos y
procedimientos
3.00
Sentido de pertenencia
del personal
El sentido de pertenencia
es bajo, el personal de la
institución no se siente
comprometido con la
misión de la misma, y con
su patrimonio
1.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 104 de 151
Nivel de motivación del
personal
El estilo de dirección de
alguna manera afecta el
grado de motivación del
personal frente a la
manera como deberían de
forma conjunta resolver las
situaciones diversas que
se presentan en la vida
institucional
1.00
Nivel de remuneración
Adolece la institución de
un estudio técnico en
materia de salarios, que
generen mayor adhesión
del personal con respecto
a la institución y al propio
servicio
1.00
Grado de accidentalidad
Hay una cultura de
autocuidado en la
operación de los
procesos por parte de
los funcionarios,
garantizándose un bajo
ausentismo laboral y
evitando el riesgo de
morbilidad
3.00
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Nivel de retiro del
personal
Existe estabilización en
la institución y el
personal se encuentra
dentro de rangos de
edad que no implican
retiros por jubilación
3.00
Nivel de desempeño del
personal
Personal calificado para
las tareas asignadas. 3.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
CAPACIDAD
COMPETITIVA
3.00
1.00
0.05 0.15 0.05
Calidad de los servicios
del hospital frente a los
ofrecidos por la
competencia
Personal idóneo,
calificado, aplicación de
guías basados en
evidencia, adecuada
tecnología acorde con el
nivel de complejidad
3.00
lealtad y satisfacción del
usuario
No se han realizado
actividades de fidelización
del usuario
1.00
Participación del Hospital
en el mercado
Cuenta la institución con
la totalidad del mercado 3.00
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local
Tarifas y costos frente a
otros competidores
Se requiere el análisis del
tema tarifario y las
negociaciones que se han
realizado con las
aseguradoras y
proveedores
1.00
Uso de la experiencia del
Hospital en la prestación
de los servicios de salud
Es su razón de ser, lo
que lo ha llevado al
crecimiento gradual
3.00
Capacidad de afrontar
las barreras para
acceder a mayor
participación en el
mercado
Existe posición pasiva de
la alta dirección para
afrontar los retos del
mercado
1.00
Capacidad de la
Empresa para enfrentar
el crecimiento del
mercado
No se han implementado
estrategias para cautivar
nuevos clientes 1.00
Relación con los
proveedores y capacidad
para suministrar los
insumos necesarios
Pagos inoportunos, lo que
entorpece la confianza de
los proveedores 1.00
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Relación con los
usuarios, enfoque al
cliente
Incipiente implementación
del SOGC y su
componente de Seguridad
del Paciente
1.00
Acceso al mercado
particular, régimen
subsidiado y régimen
contributivo
Toda la población se
encuentra asignada a la
IPS 3.00
Capacidad del portafolio
de servicios
Contamos con el 100%
de los servicios de
primer nivel de atención
y también ofrecemos
algunos de segundo y
tercer nivel (laboratorio)
3.00
Programas de garantía
postventa o seguimiento
posterior a la prestación
del servicio
Carencia de seguimiento a
la atención de los
usuarios. 1.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
CAPACIDAD
FINANCIERA
3.00
1.00
0.15 0.45 0.15
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Capacidad de acceso al
dinero cuando se
requiera
No se garantiza la
disponibilidad de pago de
las EPS de manera
oportuna
1.00
Grado de utilización de
la capacidad de
endeudamiento
No contamos con
capacidad de
endeudamiento
1.00
Rentabilidad y retorno
sobre la inversión
realizada
No generamos rentabilidad
financiera, somos
sostenibles. La
rentabilidad generada es
social
1.00
Liquidez y disponibilidad
del dinero
La institución no cuenta
con una liquidez que le
permite estar al día con el
pago de todas sus
obligaciones
1.00
Comunicación interna y
control gerencial
La comunicación interna
no fluye a todos los niveles 1.00
habilidad para competir
con precios frente a
otros competidores
No se cuenta con
competencia 3.00
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FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
Capacidad de inversión
de capital
No podemos destinar los
recursos disponibles a la
inversión sino que
debemos revertirlos en
servicios
1.00
Estabilidad de los costos
No tiene la institución
hospitalaria un sistema de
costos implementado
1.00
Capacidad para
enfrentar los cambios de
la situación financiera del
entorno
No se cuenta con un
sistema implementado que
garantice para la
institución una negociación
efectiva de las
obligaciones que puedan
contraer los terceros en
quienes radica el cambio
financiero negativo
1.00
Capacidad de
recuperación de la
cartera
No se cuenta con
procesos eficientes que
permitan recuperar cartera
vencida.
1.00
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Capacidad para facturar
todos los servicios
prestados
Se cuenta con varios
software en la institución
pero ninguno funciona
correctamente ni permite
la utilización de interfases
1.00
FACTOR FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACI
ÓN
VALOR
PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA DEBILIDAD
FACTORES DE
RIESGO DEL
PROCESO
0.00
1.00
0.10 0.00 0.10
Reasignación de
porcentaje de
contratación para el
régimen subsidiado
0.00
No hay facilidad de acceso
a un porcentaje de
contratación viable para la
institución por la posición
dominante de las EPS
1.00
Riesgo Jurídico
No existencia de un
sistema de control y
seguimiento al mismo que
permita identificar los
puntos críticos para que se
tomen los correctivos de
manera oportuna
1.00
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TOTAL INTERNO
1.00 2.55 1.00
3.55
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Los factores internos con mayor fuerza para la institución fueron el cultura de la
planeación y análisis estratégico de la institución, Productividad, cumplimiento de
metas y objetivos, nivel académico del personal, nivel de rotación del personal,
nivel de desempeño del personal y capacidad del portafolio de servicios. Como
debilidades se priorizaron Imagen de la organización frente a su responsabilidad
social, Control Gerencial de los procesos, Enfoque de la dirección frente a la
orientación de la empresa, Habilidad para responder a los cambios de la
tecnología, Habilidad de la Empresa para afrontar los cambios económicos como
la inflación, Mecanismo para la toma de decisiones, indicadores de los servicios y
los procesos, Sentido de pertenencia del personal, lealtad y satisfacción del
usuario, Relación con los proveedores y capacidad para suministrar los insumos
necesarios, Relación con los usuarios, enfoque al cliente, todo lo relacionado con
la capacidad financiera y del riesgo.
Se obtiene un total en el peso ponderado de 2.45.
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Código:
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Evaluación análisis interno/externo – matriz posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA).
Figura 1. Matriz PEYEA
FF
6
5
4
3
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
VC FN
EA
Perfil conservador Estrategia de: Permanecer en el negocio central Penetración en el mercado Desarrollo de producto Diversificación concéntrica
Perfil agresivo Estrategia de: Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Diversificación
Perfil defensivo Estrategias de: Mejorar debilidades internas Reducción Desposeimiento Liquidación Diversificación concéntrica
Perfil competitivo Estrategias de: Integración horizontal Penetración de mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Asociación
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Para la elaboración de esta matriz se tuvo en cuenta fortalezas financieras cuya
ponderación fue en promedio de 2.8.
En la estabilidad ambiental se analizo los cambios tecnológicos, las variaciones en
la demanda, la presión de la competencia y las tasas de interés dicha ponderación
fueron en promedio de -2.5.
En las ventajas competitivas fueron abordados aspectos como la calidad del
servicio, la capacidad tecnológica y la participación en el mercado, acá se obtuvo
una ponderación en promedio de -2.0.
Por último se analizaron las fortalezas del negocio en donde se tuvo en cuenta la
integralidad de los servicios, la tecnología adecuada y la oportunidad en el
servicio, estas variables arrojaron una ponderación promedio de 3.0.
Con estos valores se pudo determinar el tipo de perfil que representa a la
INSTITUCIÓN el cual está ubicada en un perfil agresivo con un valor de Total FF x
Total EA = 0,6 y Total VC x Total FI = 1,0.
Las estrategias a seguir según el perfil son penetración en el mercado, desarrollo de los productos, desarrollo del mercado y diversificación para lo cual hay que aprovechar las oportunidad, supera las debilidades y evitar las amenazas.
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Matriz Interna y Externa Figura 2. Matriz Interna y Externa
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Matriz DOFA Al realizar el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para cada uno de los procesos misionales que la institución ha definido se encontró lo siguiente: El personal idóneo, la integralidad de los servicios, la adecuada conformación de Comités, se constituyen en fortalezas para todos los procesos misionales. Otra de las fortalezas encontradas fueron la ubicación estratégica del Municipio y el Hospital y la prestación de servicios exclusivos en el medio. Con respecto a las debilidades se identifican las instalaciones inadecuadas, la débil imagen institucional, la rotación del personal profesional, la baja adherencia a protocolos, la baja capacidad resolutiva del personal asistencial y el incipiente programa de inducción, reinducción y capacitación. Las oportunidades que se vislumbran en este proceso son: las buenas relaciones y apoyo del ente territorial, el incremento de la demanda por servicios, mejoramiento de la infraestructura física, interiorizar el sentido de pertenencia en los empleados y mejorar el clima organizacional. Las amenazas a las cuales se encuentra, la baja capacidad de negociación con las EPS por la imposición de tarifas, la cartera de difícil cobro, los usuarios insatisfechos y la normatividad exigente e inflexible.
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PLATAFORMA ESTRATÉGICA
MISIÓN
Somos una empresa prestadora de servicios de salud del primer nivel de
complejidad, orientada a la atención primaria en salud, con personal idóneo y
competente, adecuada capacidad tecnológica e infraestructura física, que busca
satisfacer las necesidades de la población que requiere nuestros servicios con
miras al mantenimiento de la salud, a la recuperación de la misma y al logro de
una calidad de vida óptima.
Con valores y principios éticos y humanitarios, con criterios de calidad,
oportunidad y eficiencia nos comprometemos al mejoramiento continuo y al
cuidado del medio ambiente
VISIÓN
El Hospital Presbítero Emigdio Palacio para el año 2015 será una institución con
amplio reconocimiento por buscar continuamente la excelencia en sus procesos,
que brinda servicios de salud humanizados y seguros con altos estándares de
calidad técnica y humana, oportunidad, eficiencia y eficacia, con talento humano
idoneo y competente desde el ser, el saber y el hacer, con sentido de pertenencia
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y el gusto por el trabajo en equipo, y con adecuadas tecnologías de la información
y la comunicación y equipos biomédicos, garantizando la sostenibilidad y
continuidad en el mercado para nuestros clientes internos y externos
PRINCIPIOS
APRENDIZAJE CONTINUO: Voluntad de aprendizaje permanente con actitud
positiva frente al cambio para el óptimo desempeño individual e institucional.
ATENCIÓN HUMANIZADA: Actuar con sensibilidad y empatía para animar y
acompañar al usuario y su familia respetando sus derechos.
EQUIDAD: Prestación de nuestros servicios sin distinción alguna, teniendo
como única medida la responsabilidad de solucionar integralmente los
problemas de salud de nuestra población.
EFICIENCIA: Mejor utilización económica y social del talento humano y de los
recursos administrativos técnicos y financieros disponibles para prestar
servicios de salud con calidad.
TRABAJO EN EQUIPO: Unión de esfuerzos para el logro de beneficios.
CALIDAD: Atender las condiciones del paciente de acuerdo con la evidencia
científica, de forma integral, segura y oportuna.
PARTICIPACIÓN: Intervención de la comunidad en la organización, control,
gestión y fiscalización de la institución.
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VALORES
RESPETO: actuar y dejar actuar aceptando la diferencia entre los demás.
HONESTIDAD: Es el simple respeto a la verdad en relación con el mundo los
hechos y las personas.
COMPROMISO: Cumplimiento de las obligaciones contraídas en la misión y la
visión con enfoque de servicio hacia nuestros usuarios
SERVICIO: Disposición de realizar las actividades buscando responder a las
necesidades de nuestros clientes de forma humanizada
OBJETIVOS
Objetivo general. Brindar servicios de primer nivel de complejidad con los atributos del sistema de gestión de la calidad, contribuyendo a la promoción de la salud, prevención de la enfermedad y al restablecimiento de las condiciones de salud de la comunidad entrerrieña, durante la vigencia del plan. Objetivos estratégicos
Sostenibilidad Financiera. Lograr el cumplimiento del objetivo básico financiero
de supervivencia, crecimiento y rentabilidad mediante la venta de servicios a
las diferentes empresas aseguradoras de planes de beneficios del municipio,
con indicadores de rentabilidad positivos, liquidez por encima de 1, incremento
de valor absoluto en ventas respecto al periodo anterior, endeudamiento menor
al 30% para la vigencia del plan.
Calidad Técnica y Mejoramiento Continuo. Lograr el cumplimiento del 100 %
de los requisitos mínimos exigidos para la certificación mediante el
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cumplimiento de los estándares exigidos por la resolución 1043, durante la
vigencia del plan.
Lograr un avance significativo en la autoevaluación de estándares de calidad
superior
Crecimiento del Talento humano. Aumentar las competencias individuales
comportamentales y técnicas del 80% de los empleados de la planta de cargos
a través del plan de capacitación y estímulos durante la vigencia del plan.
Mejorar la calidad de vida de los empleados de la institución, a través del plan de
bienestar laboral y social durante la vigencia del plan.
Gerencia del Mercadeo y la Información para la Competitividad. Aumentar en
un 15% mas el número de afiliados del régimen contributivo adscritos a la
institución a través de la ampliación del portafolio de servicios durante la
vigencia del plan.
Generar, mantener y conservar la información institucional para permitir la
confiabilidad, accesibilidad, oportunidad y seguridad para la toma de decisiones
acertadas mediante una adecuada plataforma tecnológica y personal idóneos,
garantizando el reporte de información a los grupos de interés externo durante la
vigencia del plan.
Satisfacción usuario. Lograr el 95% de satisfacción de los usuarios en cada
uno de los servicios a través del cumplimiento de los atributos del sistema de
gestión de la calidad durante la vigencia del plan.
Operativizar la alianza de usuarios de la A través de la realización de por lo
menos el 80% de las reuniones programadas de la junta directiva de esta durante
la vigencia del plan.
Rentabilidad social. Aportar al mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad de Entrerríos, como partícipe activo socio político del desarrollo
comunitario, brindando la rentabilidad de nuestra inversión, bienestar social
y equilibrio ecológico.
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Código:
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Estrategias
Las estrategias a seguir en la perspectiva de aprendizaje se orientan hacia el
crecimiento del talento humano mediante la satisfacción del empleado, orientación
al usuario, gestión por competencia la cual se llevara a cabo por medio de
capacitación, definición del perfil, selección y evaluación del desempeño, por
último el clima organizacional el cual se desarrollara mediante la motivación, plan
de incentivos, bienestar laboral y social, inducción, reinducción y fortaleciendo la
comunicación.
Para llevar a cabo la perspectiva de procesos internos se realizaran estrategias
como gestión del riesgo, aumento en la oportunidad en la atención, servicios con
mayor calidad, calidad en los procesos, autocontrol y disminución de quejas y
reclamos.
La perspectiva del cliente se desarrollara por medio del objetivo de satisfacción al
usuario en la cual se llevaran a cabo estrategias en cuanto al portafolio de
servicios, posicionar imagen y confiabilidad, participar en el mercado, fortalecer la
comunicación, incrementar número de usuarios, competitividad, satisfacción y
fidelización del usuario.
El objetivo de sostenibilidad financiera será desarrollado en la perspectiva
financiera llevando a cabo estrategias como promover la afiliación, incremento de
ventas, estrategias de cobro y gestión del costo.
El objetivo de rentabilidad social está enmarcado dentro de la perspectiva de
comunidad, para lo cual se desarrollaran programas de salud, gestión del medio
ambiente y participación comunitaria.
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Código:
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DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVO ESTRATEGICO
PROYECTOS ACCIONES RESPONSABLE
Elevar los niveles de
satisfacción y lealtad de los
usuarios con los servicios de
salud que se prestan en la
institución
Fortalecer el Modelo de Operación de la
Institución Hospitalaria
Aprehensión del Modelo de Operación
Institucional
Adelantar inducción y reinducción al personal de la institución hospitalaria dentro de los siguientes seis meses sobre el contenido del Modelo de Operación adoptado por el Hospital.
Todo el personal: 8 horas
Comité técnico: 24 horas
Caracterizar los procesos de Consulta médica general, urgencias, hospitalización, Consulta Odontológica general y de urgencias, laboratorio, Servicio farmaceútico, protección específica y detección temprana y Gestión del Talento Humano, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion dentro de los siguientes seis meses
Enfermera Jefe Médico
Bacteriologa Odontologa
Regente Farmacia Subgerente
Administrativa (8) Asesora (4)
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Caracterizar los procesos restantes, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion en el segundo semestre del año 2013
Gerente Fisioterapeuta Asesora S.I. Subgerente
Administrativa 8
Poner a prueba el Modelo de Operación de la Institución Hospitalaria dentro de los siguientes siete meses
Enfermera Jefe Médico
Bacteriologa Odontologa
Regente Farmacia Subgerente
Administrativa Auditor
Elevar el grado de aprehensión de la
Cultura Organizacional
Proyecto de Diseño e
implementación de la Cultura e
Imagen Organizacional
Desarrollar los componentes de la cultura en la Institución Hospitalaria: Respeto de lo público, cultura del buen trato, etc
Comité de Calidad
Desarrollar procesos de reinducción al personal de la Institución Hospitalaria sobre los contenidos de la cultura Institucional
Todo el personal: 4 horas
Comité técnico: 8 horas
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Aplicar el modelo de auditoria interna para verificar los desarrollos de los componentes de la cultura de la Institución en la ejecución de los distintos procesos
Comité de Calidad
Imagen institucional: logo, slogan, colores, significado del logo y colores - Manual de imagen corporativa, definición de mascota y estrategia de difusión.
Comité de Calidad
Despliegue interno del Manual de imagen institucional: descansa pantallas, fondos de pantalla, manual de carteleras, presentaciones, encabezado y pie de página, mascota..
Todo el personal: 4 horas
Comité técnico: 8 horas
Diseñar y documentar el plan de medios institucional Comité de Calidad
Implementar el SOGC
Proyecto implementación
SOGC
Revisar el cumplimiento de los nueve grupos de estandares de Habilitación en los servicios que se brindan en la institución
Comité de Calidad
Realizar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación
Comité de Calidad
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Ejecutar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación
Comité de Calidad
Implementar el SOGC
Proyecto implementación SOGC
Diseñar y/o ajustar el enfoque de los servicios habilitados y definidos como procesos prioritarios
Comité de Calidad
Identificar y registrar ante la DSSA las novedades de habilitación Gerente
Ajustar el modelo de elaboración y/o adaptación de guías clínicas basadas en la evidencia acorde a la nueva metodología del MPS
Comité de Calidad
Elaborar el instrumento para la evaluación de conocimientos de las guías construidas
Comité de Calidad
Socialización y evaluación de conocimientos de las guías construidas
Comité de Calidad
Diseñar instrumento que permita medir el grado de cumplimiento de la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC
Comité de Calidad
Autoevaluación de la Resolución 1446 de 2006 Comité de Calidad
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Diseñar e implementar un plan de mejoramiento para dar cumplimiento a lo definido en la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC
Comité de Calidad
Diseñar las fichas técnicas de todos los indicadores del SIC Comité de Calidad
Elaborar la autoevaluación cuantitativa y cualitativa de los nuevos estándares del Sistema ünico de Acreditación- Resolución 123 de 2012.
Comité de Calidad
Fortalecer el modelo de prestación de servicios
Diseño de Estratregias para mejorar el acceso a la obtención de
citas
Realizar campañas educativas orientadas a la comunidad urbana y rural del municipio de Entrerríos cuyo tema central es el acceso y obtención de citas
Enfermera Jefe Auxiliar Administrativa
Fortalecer el modelo de prestación de
servicios
Capacitar a todo el personal en servicio al cliente
Todo el personal Capacitador Externo
Implementar acciones de
educación sobre el uso racional de los servicios de
salud.
Implementar acciones de educación sobre el uso racional de los servicios de salud.
Enfermera Jefe Auxiliar Administrativa
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Fortalecer el desarrollo humano de los empleados,
de manera que adquieran las competencias
necesarias para el desarrollo de sus actividades en los
procesos organizacionales.
Proyecto Gestión del Talento Humano por
competencias
Actualizar Manual de funciones y competencias
Subgerente Administrativo
Programa de capacitación del Talento Humano por competencias
Subgerente Administrativo
Formalizar el plan institucional de capacitación y
formación de manera
anualizada.
Formular el plan institucional de capacitación y formación
Subgerente Administrativo
Aplicar el plan institucional de capacitación y formación.
Subgerente Administrativo
Normalizar los procesos de inducción y reinducción.
Documentar el proceso de inducción y reinducción
Subgerente Administrativo
Aplicar los procesos inducción y reinducción permanentemente al personal de la institución.
Subgerente Administrativo
Evaluación de Personal
Elaborar el instrumento para la evaluación del desempeño del personal
Subgerente Administrativo
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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OBJETIVO ESTRATEGICO
PROYECTOS ACCIONES RESPONSABLE
Fortalecer la infraestructura de
las Tecnologías de la Información y la
Comunicación
Proyecto de Mejoramiento y
adecuación de la infraestructura de las Tecnologías
de la Información y la
Comunicación
Elaborar Plan de Adquisición de tecnología informática, de comunicaciones y seguridad en lo relacionado con Hardware y conexiones de red
Subgerente Administrativo
Proyecto de Adquisición y licenciamiento de software de Historia Clinica
Subgerente Administrativo
Diseñar un plan de actualización y ajuste del Software institucional
Subgerente Administrativo
Desarrollar el plan actualización y ajuste del Software institucional
Subgerente Administrativo
Reestructurar la dimensión de los
programas de promoción y
prevención para mejorar la cobertura
de los mismo
*Proyecto de fortalecimiento de los programas de
protección específica y detección
temprana por medio de la
estrategia APSR
Evaluar en cada uno de los programas de promoción y prevención el cumplimiento de los objetivos y realizar acciones de mejora si lo requiere
Comité de Calidad Comité de PyP
Implementar las estrategias Atención Integral a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia AIEPI en la Institución Hospitalaria
Comité de Iami y Aiepi
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Implementar la estrategia Instituciones Amigas de la Mujer y de la Infancia - IAMI, en la institución Hospitalaria
Comité de Iami y Aiepi
Construir la nueva planta física de la institución
Contribuir como cogestores en la
propuesta de construcción de la nueva sede hospitalaria.
Apoyar a la administración municipal durante el proceso de formulación, aprobación y ejecución del proyecto NUEVA SEDE HOSPITALARIA
Gerencia y Subgerencia
Administrativa
Implementar el Sistema de Gestión
Documental Proyecto Sistema
de Gestión Documental
Construir el proyecto de Tablas de Retención Documental Auxiliar Administrativa
Documentar los procesos de la Oficina de Recibo y despacho de correspondencia
Auxiliar Administrativa
Mejorar las condiciones de
infraestructura física para la adecuada prestación de los servicios de salud
Proyecto de Adecuación y
mantenimiento de la infraestructura
física
Adecuación de instalaciones físicas (iluminación, pisos, paredes, techos)
Auxiliar Administrativa
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Acceder a las nuevas tecnologías
biomédicas e informáticas para el fortalecimiento de la
prestación de los servicios de salud
Fortalecimiento de la prestación de los servicios
de salud a través de la adquicisión
de tecnología biomédica
Ejecución del plan de mantenimiento anual
Gerente
Ejecución del plan de metrología anual
Gerente
Reposición de equipos biomédicos a necesidad Gerente
Adquirir un equipo de laboratorio que permite la automatización de quimica sanguínea
Gerente
Adquirir el equipo de cricotomía para el uso de los procedimientos médico asistenciales
Gerente
Adquirir el equipo de laringoscopio para el uso de los procedimientos médico asistenciales
Gerente
Implementar los modelos de desarrollo
administrativo para la institución Hospitalaria
Desarrollo de Modelos de desarrollo
administrativo para la institución
Hospitalaria
Definir el mapa de riesgos de la Nueva ESE Hospital
Gerente
Formular e implementar el Modelo de Comunicación Pública para las entidades del Estado
Gerente
Implementar y aplicar el Modulo de Auditoría del Modelo Estándar de Control Interno
Gerente
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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OBJETIVO ESTRATEGICO
PROYECTOS ACCIONES RESPONSABLE
Implementar los modelos de desarrollo administrativo para la institución Hospitalaria
Desarrollo de Modelos de desarrollo administrativo para la institución Hospitalaria
Formular e implementar los elementos del componente INFORMACION del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005
Gerente
Rentabilidad social y económica
*Proyecto de Fortalecimiento de los sistemas
de costos hospitalarios y
facturación
Disminuir la cantidad de las glosas en la institución Gerente
Recuperación de cartera vencida incluida la de dificil cobro Gerente
Implementar el sistema de costos mediante alianza con COHAN en diecieocho meses.
Gerente
Depurar el sistema de información endógeno y exógeno que determina la población usuaria y potencialmente usuaria de los servicios de salud ante el Hospital Presbítero Emigdio Palacio
Gerente
Fortalecimiento de los procesos
Diseñar estrategias para lograr efectividad en la demanda inducida
Gerente
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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para incrementar la venta de
servicios en la Institución
Hospitalaria
Capacitar al personal de la Institución en las estrategias pertinentes para lograr la efectividad de la demanda inducida
Gerente
Identificar los diferentes nichos de mercado sujetos a intervención con los diferentes programas de protección específica y detección temprana
Gerente
Implementar el modelo de
contabilidad pública.
Ajustar los procesos del modelo de contabilidad pública en la institución Hospitalaria
Gerente
Rentabilidad social y económica
Penetrar los mercados del
régimen contributivo.
Promover el portafolio de servicios con las Empresas del Municipio
Gerente
Realizar campaña promoviendo la imagen institucional
Gerente
Alianzas específicas
Alianza con la Cooperativa de Hospitales de Antioquia para aprovechar los descuentos por pronto pago y beneficios adicionales
Gerente
Red integrada de Servicios Salud con San Pedro, Belmira, Gerente
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Donmatías, Santa Rosa
Medio ambiente sostenible
Aumentar el porcentaje de residuos reciclables Gerente
Fortalecer el Sistema de
Información y Atención al Usuario
y su Familia (SIAUF)
Fortalecimiento del Sistema de
Atención al Usuario
Actualizar el Manual de escucha activa
Enfermera Jefe
Mejorar los tiempos de respuesta a las expresiones de los usuarios ( quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones) en los tres meses siguientes y permanentemente.
Enfermera Jefe
Fortalecimiento del Modelo de Control
Interno
Modelo de comunicación pública con el
elemento
Aplicar el modelo de comunicación pública con el elemento acuerdos, compromisos y protocolos éticos en los 12 meses siguientes.
Gerente
Documentar el procedimiento de reevaluación y definición de la carta axiologica de la institución en atención a la plataforma estrategica de la Entidad
Gerente
Formular, implementar y comunicar a los distintos grupos de interés internos y externos el Código de Buen Gobierno
Gerente
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Implementar el proceso y el procedimiento de CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO
Gerente
Plan de intervenciones colectivas en salud pública.
Plan de intervenciones colectivas en salud pública.
Presentar propuesta al ente territorial con las actividades de salud pública que la ESE está en capacidad de desarrollar en siete meses.
Gerente
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Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTOS Y COSTO
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Aprehensión del Modelo de Operación Institucional
Adelantar inducción y reinducción al personal de la institución hospitalaria dentro de los siguientes seis meses sobre el contenido del Modelo de Operación adoptado por el Hospital.
$ 5.863.050
Caracterizar los procesos de Consulta médica general, urgencias, hospitalización, Consulta Odontologica general y de urgencias, laboratorio, Servicio farmaceútico, protección específica y detección temprana y Gestión del Talento Humano, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion dentro de los siguientes seis meses
Caracterizar los procesos restantes, adoptados en el Modelo de Operación de la Institucion en el segundo semestre del año 2013
Poner a prueba el Modelo de Operación de la Institución Hospitalaria dentro de los siguientes siete meses
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto de Diseño e implementación de la
Cultura e Imagen Organizacional
Desarrollar los componentes de la cultura en la Institución Hospitalaria: Respeto de lo público, cultura del buen trato, etc
$ 8.522.146
Desarrollar procesos de reinducción al personal de la Institución Hospitalaria sobre los contenidos de la cultura Institucional
Aplicar el modelo de auditoria interna para verificar los desarrollos de los componentes de la cultura de la Institución en la ejecución de los distintos procesos
Imagen institucional: logo, slogan, colores, significado del logo y colores - Manual de imagen corporativa, definición de mascota y estrategia de difusión.
Despliegue interno del Manual de imagen institucional: descansa pantallas, fondos de pantalla, manual de carteleras, presentaciones, encabezado y pie de página, mascota..
Diseñar y documentar el plan de medios institucional
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto implementación SOGC
Revisar el cumplimiento de los nueve grupos de estandares de Habilitación en los servicios que se brindan en la institución
$ 19.396.880
Realizar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación
Ejecutar el plan de mejoramiento con respecto a los hallazgos evidenciados en el autodiagnóstico de habilitación
Diseñar y/o ajustar el enfoque de los servicios habilitados y definidos como procesos prioritarios
Identificar y registrar ante la DSSA las novedades de habilitación
Ajustar el modelo de elaboración y/o adaptación de guías clínicas basadas en la evidencia acorde a la nueva metodología del MPS
Elaborar el instrumento para la evaluación de conocimientos de las guías construidas
Socialización y evaluación de conocimientos de las guías construidas
Diseñar instrumento que permita medir el grado de cumplimiento de la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC
Autoevaluación de la Resolución 1446 de 2006
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Diseñar e implementar un plan de mejoramiento para dar cumplimiento a lo definido en la resolución 1446 de 2006 sobre el SIC
Diseñar las fichas técnicas de todos los indicadores del SIC
Elaborar la autoevaluación cuantitativa y cualitativa de los nuevos estándares del Sistema ünico de Acreditación- Resolución 123 de 2012.
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Diseño de Estratregias para mejorar el acceso a
la obtención de citas
Realizar campañas educativas orientadas a la comunidad urbana y rural del municipio de Entrerríos cuyo tema central es el acceso y obtención de citas
$ 1.373.411 Capacitar a todo el personal en servicio al cliente
Implementar acciones de educación sobre el
uso racional de los servicios de salud.
Implementar acciones de educación sobre el uso racional de los servicios de salud.
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Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Prestación de servicios asistenciales
Difundir el portafolio de servicios de tal manera que permita incrementar en un 5% anual el número de atenciones de los servicios asistenciales ambulatorios
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto Gestión del Talento Humano por
competencias
Actualizar Manual de funciones y competencias
$ 5.086.093
Programa de capacitación del Talento Humano por competencias
Formalizar el plan institucional de
capacitación y formación de manera anualizada.
Formular el plan institucional de capacitación y formación
Aplicar el plan institucional de capacitación y formación.
Normalizar los procesos de inducción y reinducción.
Documentar el proceso de inducción y reinducción
Aplicar los procesos inducción y reinducción permanentemente al personal de la institución.
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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Evaluación de Personal Elaborar el instrumento para la evaluación del desempeño del personal
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto de Mejoramiento y adecuación de la
infraestructura de las Tecnologías de la Información y la Comunicación
Elaborar Plan de Adquisición de tecnología informática, de comunicaciones y seguridad en lo relacionado con Hardware y conexiones de red
$ 24.027.918
Proyecto de Adquisición y licenciamiento de software de Historia Clinica
Diseñar un plan de actualización y ajuste del Software institucional
Desarrollar el plan actualización y ajuste del Software institucional
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Contribuir como cogestores en la
propuesta de construcción de la nueva
sede hospitalaria.
Apoyar a la administración municipal durante el proceso de formulación, aprobación y ejecución del proyecto NUEVA SEDE HOSPITALARIA
$ 1.076.869
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
*Proyecto de fortalecimiento de los
programas de protección específica y detección
temprana por medio de la estrategia APSR
Evaluar en cada uno de los programas de promoción y prevención el cumplimiento de los objetivos y realizar acciones de mejora si lo requiere
$ 4.936.621 Implementar las estrategias Atención Integral a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia AIEPI en la Institución Hospitalaria
Implementar la estrategia Instituciones Amigas de la Mujer y de la Infancia - IAMI, en la institución Hospitalaria
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto Sistema de Gestión Documental
Construir el proyecto de Tablas de Retención Documental
$ 6.616.082 Documentar los procesos de la Oficina de Recibo y despacho de correspondencia
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Proyecto de Adecuación y mantenimiento de la infraestructura física
Adecuación de instalaciones físicas (iluminación, pisos, paredes, techos)
$ 19.000.000
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 144 de 151
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Fortalecimiento de la prestación de los
servicios de salud a través de la adquisión de
tecnología biomédica
Ejecución del plan de mantenimiento anual
$ 35.400.000
Ejecución del plan de metrología anual
Reposición de equipos biomédicos a necesidad
Adquirir un equipo de laboratorio que permite la automatización de quimica sanguínea
Adquirir el equipo de cricotomía para el uso de los procedimientos médico asistenciales
Adquirir el equipo de laringoscopio para el uso de los procedimientos médico asistenciales
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Desarrollo de Modelos de desarrollo
administrativo para la institución Hospitalaria
Definir el mapa de riesgos del Hospital
$ 11.025.263
Formular e implementar el Modelo de Comunicación Pública para las entidades del Estado
Implementar y aplicar el Modulo de Auditoría del Modelo Estándar de Control Interno
Formular e implementar los elementos del componente INFORMACION del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
*Proyecto de Fortalecimiento de los
sistemas de costos hospitalarios y
facturación
Disminuir la cantidad de las glosas en la institución
$ 10.131.771
Recuperación de cartera vencida incluida la de dificil cobro
Implementar el sistema de costos mediante alianza con COHAN en diecieocho meses.
Depurar el sistema de información endógeno y exógeno que determina la población usuaria y potencialmente usuaria de los servicios de salud ante el Hospital Presbítero Emigdio Palacio
Fortalecimiento de los procesos para
incrementar la venta de servicios en la Institución
Hospitalaria
Diseñar estrategias para lograr efectividad en la demanda inducida
Capacitar al personal de la Institución en las estrategias pertinentes para lograr la efectividad de la demanda inducida
Identificar los diferentes nichos de mercado sujetos a intervención con los diferentes programas de protección específica y detección temprana
Implementar el modelo de contabilidad pública.
Ajustar los procesos del modelo de contabilidad pública en la institución Hospitalaria
Penetrar los mercados Promover el portafolio de servicios con las Empresas del Municipio
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 147 de 151
del régimen contributivo.
Realizar campaña promoviendo la imagen institucional
Alianzas específicas
Alianza con la Cooperativa de Hospitales de Antioquia para aprovechar los descuentos por pronto pago y beneficios adicionales
Red integrada de Servicios Salud con San Pedro, Belmira, Donmatías, Santa Rosa
Medio ambiente sostenible
Aumentar el porcentaje de residuos reciclables
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Fortalecimiento del Sistema de Atención al
Usuario
Actualizar el Manual de escucha activa
$ 810.373 Mejorar los tiempos de respuesta a las expresiones de los usuarios ( quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones) en los tres meses siguientes y permanentemente.
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 148 de 151
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Modelo de comunicación pública
con el elemento
Aplicar el modelo de comunicación pública con el elemento acuerdos, compromisos y protocolos éticos en los 12 meses siguientes.
$ 5.118.625
Documentar el procedimiento de reevaluación y definición de la carta axiologica de la institución en atención a la plataforma estrategica de la Entidad
Formular, implementar y comunicar a los distintos grupos de interés internos y externos el Código de Buen Gobierno
Implementar el proceso y el procedimiento de CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 149 de 151
PROYECTO ACTIVIDAD COSTO TOTAL
Plan de intervenciones colectivas en salud
pública. Diseñar y presentar estudios previos para realizar el convenio
$ 1.572.865 Contratación de personal idóneo
Ejecutar el PIC según el plan de trabajo establecido
PLAN DE DESARROLLO 2012-2015
Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
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ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
_____________________
LUZ STELLA RUIZ
MUNERA – CLAUDIA
LUCIA MORENO-DIANA
CAROLINA MONCADA
Comité de calidad
Fecha: Febrero de 2015
_____________________
Comité de calidad
Fecha:
________________________
DORIS EDILIA MEDINA O.
Gerente
Fecha:
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Código:
Versión: 01
Fecha de aprobación: Febrero 2012
Página 151 de 151
ANEXOS