píldoras de relaciones públicas

Portada

Pldoras de relaciones pblicas

Roberto Vilario

Coleccin

Comunicacin

www.librosenred.com

Crditos tCniCos y legalesDireccin General: Marcelo Perazolo

Diseo de cubierta: Stefanie Sancassano

Diagramacin de interiores: Vanesa L. Rivera

Est prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, su tratamiento informtico, la transmisin de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, registro u otros mtodos, sin el per-miso previo escrito de los titulares del Copyright.

Primera edicin en espaol en versin digital

LibrosEnRed, 2013

Una marca registrada de Amertown International S.A.

Para encargar ms copias de este libro o conocer otros libros de esta colec-cin visite www.librosenred.com

ndiCe

Dedicado a 6

Prlogo del Lic. Gustavo Pedace 7

Prlogo del Lic. Adrin Arroyo 8

Prlogo del autor 9

Comunicacin Papal: de Benedicto 2.0 al argentino Francisco 10

Anlisis profesional y humano de la tragedia area de Ro Negro 12

El orgullo de ser porteo 14

Dime cmo te llamas y te dir quin eres 17

Campaa de imagen para Maradona 21

Ayudar siempre es negocio 24

Un caso de comunicacin interna. Primera parte: la capacitacin y el trabajo con facilitadores 27

Un caso de comunicacin interna. Segunda parte: la gua 32

Las RR. PP. en la mira: agitaciones por el caso Gaby lvarez 36

Pegadizo y breve 39

Crisis es oportunidad, de mejorar la imagen 42

Los espejismos de la RSE 44

La importancia de un buen posicionamiento 48

Estrategias de comunicacin 50

Las empresas tambin tienen que hacer los deberes 52

El desafo de las Pymes que crecen 54

Empresas y prensa: tica y negocio 56

La cada de la Publicidad y el auge de las Relaciones Pblicas? 58

Nuevas competencias laborales en Relaciones Pblicas. Los profesionales opinan 61

Profesores virtuales invitados al aula 66

Eplogo (en clave de Twitter) 71

Acerca del autor 73

Editorial LibrosEnRed 74

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dediCado a

Mi esposa.Mis hijas.

Mis paps.Mis suegros.Mi hermano.Mis sobrinos.Mis cuadas.

Mis tos y primos.Mis padrinos.Mis ahijados.Mis abuelos.Mis amigos.

Mis compaeros.Mis profesores.

Mis alumnos.Mis colegas.

Todas las personas de buena voluntad.Todas las otras tambin.

Dios.

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Prlogo del liC. gustavo PedaCe1

Le los artculos que integran este libro en circunstancias muy distintas. A varios de ellos los conoc en el momento de su publicacin original; a otros los descubr a partir de esta compilacin; un tercer grupo est compuesto por aquellos textos que, aun habiendo ledo en su momento, revisit para este prlogo sorprendindome de su vigencia.

De la construccin colectiva de sentido, de eso se trata interpretar la reali-dad con curiosidad y mirada profesional. Nada extrao, si no fuera porque estamos hablando de temas que incumben a una profesin en la que pocos escriben. Por eso es bueno que Roberto compile sus columnas de opinin y anlisis en forma de libro y es un ejercicio saludable y, sobre todo, imitable.

De nuestros temas, por la amplitud y la cotidianeidad que a veces tienen, todos se sienten con capacidad para opinar. Es nuestra obligacin hacerlo desde el conocimiento y desde el anlisis riguroso. Por eso es interesante este esfuerzo, porque interpela los temas calientes, con una mirada ms quirrgica, fundada y comprometida.

Profesionales, profesores y alumnos de relaciones pblicas celebramos esa mirada.

1 Presidente del Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina (2009-2013). Gerente de Relaciones Institucionales del Grupo Roggio.

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Prlogo del liC. adrin arroyo2

Roberto Vilario nos transporta a la prctica profesional de relaciones p-blicas de manera contundente y con la claridad que da la perspectiva de alguien que entiende la profesin, pero que sobre todo la vive con pasin.

Pldoras de relaciones pblicas aborda situaciones en las que la disciplina fue protagonista y, ms all de la resolucin especfica de cada caso, el au-tor analiza con una mirada aguda y crtica a la vez lo que paso y lo que podra haber pasado si la estrategia elegida hubiera sido otra.

Instructivo y al mismo tiempo elocuente, este libro permite a estudiantes y profesionales ingresar a un espacio reflexivo sobre las alternativas posibles en situaciones de crisis mediticas, en acciones de responsabilidad social, en la comunicacin interna y en las diversas adaptaciones que sufre una profesin que no est sola y que, para ser tal, debe articularse con otras generando un universo multidisciplinar.

No es un libro ms, es un viaje a las entraas de las relaciones pblicas, con un enorme bagaje de consejos para los consagrados y los que quieren consagrase en un mercado complejo y competitivo. Pldoras de relaciones pblicas muestra a un Roberto Vilario de una exquisita narracin y un manejo conceptual preciso, arte que enriquece y potencia a una profesin cada vez ms necesaria en la sociedad del siglo XXI.

2 Miembro de la Comisin Directiva del Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Repblica Argentina (2009-2013). Titular de las asignaturas Gestin y Produccin de Medios, en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, y RR. PP. I, en la Universidad Nacional de La Matanza.

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Prlogo del autor

En este libro recopilo artculos, periodsticos y acadmicos, que escrib en los ltimos 15 aos para los diarios Clarn y El Cronista Comercial, las revistas Fortuna e Infobrand, el peridico Tiempos del Mundo, el portal Ciudad 1, varios libros de la Universidad de Palermo y un blog de ctedra de la Uni-versidad Nacional de La Matanza.

A pesar que en todo este tiempo obtuve mucha informacin adicional, de-cid editarlos tal cual fueron publicados originalmente. Lo nico que agre-gu, al final de cada uno, son comentarios diversos sobre el contexto en que fueron escritos, particularidades de su publicacin, repercusiones, rela-cin con otros artculos, ancdotas, etc.

Asimismo, decid publicar los textos en orden inverso. El primer artculo del libro es el ltimo que escrib y el ltimo el primero. Ms all que obviamen-te los interesados elegirn en qu orden leerlos, quise presentar esta com-pilacin como una retrospectiva. Ante tanto gur falso que nos habla de lo que vendr a veces es bueno mirar el pasado, propio y extrao, para seguir aprendiendo de l.

En cada artculo los lectores encontrarn una idea personal (una pldora) sobre el mundo de las relaciones pblicas y sus disciplinas afines. No s si son buenas ideas, pero garantizo que fueron y son honestas.

Muchachas y muchachos, espero que este libro les sea til y lo disfruten (en ese orden).

Roberto

robertvi.blogspot.com

@rrpproberto

[email protected]

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ComuniCaCin PaPal: de BenediCto 2.0 al argentino FranCisCo

El pasado diciembre, el Vaticano sacudi la modorra periodstica con una nota de color. El Papa Benedicto XVI haba abierto su cuenta en Twitter. Bast un anunci y 39 tweets en nueve idiomas para cosechar ms de dos millones de seguidores en esa red en muy poco tiempo.

Sin embargo, lo ms importante de esa accin no fue lo publicado en la cuenta que era, bsicamente, contenido pastoral. Lo ms importante fue lo que se proyect en la comunidad toda. A partir de ese gesto de Benedicto, el mundo catlico estuvo habilitado a usar redes sociales y medios 2.0 en general. No es que antes les estuviera prohibido, pero ahora les estaba legitimado por la mxima autoridad.

Como dice el dicho, para muestra basta un botn. El Prroco de mi barrio das atrs abri su cuenta en Twitter. Internado por un problema en el cora-zn, el querido Padre Juancho eligi esa va para interactuar con su gente.

Desde el punto de vista comunicacional, esa apertura directa al nuevo uni-verso 2.0, ese lugar donde ms de 500 millones de personas que eran slo receptores pasaron a ser emisores, fue el gesto ms revolucionario de Be-nedicto.

El pasado 13 de marzo, en el primer da de su papado, Francisco tambin tu-vo un gesto comunicacional muy fuerte cuando salud desde el balcn del Vaticano a los fieles que lo esperaban en la plaza San Pedro. En esa primera y breve intervencin ya hubo seales muy claras de lo que ser su gestin: la calidez de su saludo inicial, la vestimenta austera, la simptica referencia a nuestro Pas como un lugar en el fin del mundo, el pedido al pueblo que rece por l, el saludo final, etc. Esas seales se repitieron una y otra vez en las horas siguientes.

Benedicto, al final de su papado, y Francisco, al principio del suyo, nos mostraron que hay vientos de cambios en los forma del comunicar del Vaticano. No es poca cosa. Esas intervenciones acercan mucho a los sumos pontfices con la gente porque, como deca Marshall McLuhan, el medio es el mensaje.


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Comentarios

Esta columna de opinin se pblico el 17 de marzo de 2013 en la revista In-fobrand, pero la escrib tres das antes, en la maana del da 14 de ese mes, a menos de 24 horas de la eleccin de Arzobispo de Buenos Aires, Jorge Mario Bergoglio, como nuevo Papa.

Esta aclaracin es importante porque al momento de redactar el artculo el nico mensaje de Francisco que poda analizar era su discurso desde el balcn, el da de su nombramiento. Como la publicacin se demor unos das, agregu aquello de seales se repitieron una y otra vez en las horas siguientes.

Remarco esto, porque la nota aborda slo dos hechos de comunicacin: Benedicto XVI abriendo su cuenta en Twitter y el primer saludo de Francis-co a sus fieles. Hoy, mucho tiempo despus, sigo pensando que, comuni-cacionalmente hablando, ambos fueron hitos muy importantes de ambas gestiones.

Como dato anecdtico, la columna permaneci primera en el ranking de las ms ledas de Infobrand durante varios das. Aunque parezca un chiste, slo fue superada, en ese aspecto, por la columna que escrib sobre Maradona (que tambin se reproduce en este libro).

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anlisis ProFesional y humano de la tragedia area de ro negro

Carolina Martino, alumna de la licenciatura en Relaciones Pblicas de la Universidad Nacional de La Matanza, me pregunt hace pocas horas va Twitter Profe cmo se debe actuar frente a un accidente como el ocu-rrido en Ro Negro?.

Mi impulso primario fue responder a esa inquietud en el mismo medio, pero pronto me di cuenta que tena varias cosas para decir; pronto me di cuenta que quera escribir la columna de opinin que estoy comenzando para Infobrand.

Si bien hace mucho tiempo que hago consultora, en pocas oportunidades trabaj en crisis de imagen y nunca en una de una aerolnea. Sin perjuicio de ello, en los ltimos doce aos, desde que ocurri el trgico accidente de LAPA hasta hoy, analic ambos temas en muchas oportunidades como profesional, docente e, incluso, en alguna columna de opinin como la que publiqu aqu en el 2007: Crisis es oportunidad de mejorar la imagen.

En todo este tiempo, constru un pensamiento que podra resumir en seis ideas principales:

1) La peor crisis que puede tener una empresa es aquella en la que hay muertos. Lo humano debe prevalecer siempre por sobre los intereses y los anlisis profesionales. Lamentablemente, situaciones como la de la aero-lnea Sol nos enfrentan al nico problema que no tiene solucin en este mundo: la muerte.

2) Aun siendo la crisis ms tremenda, la de las vctimas fatales es la ms fcil de manejar en cuanto a los pasos que hay que llevar a cabo desde la comu-nicacin. Los mismos son muy claros y tienen una lgica casi matemtica.

3) El vocero de la empresa tiene que salir rpidamente a hablar en los me-dios de comunicacin. Por la magnitud de la situacin, tiene que hablar an cuando todava no tenga nada para decir. Ese tiene que ser el primer gran gesto de comunicacin de la empresa: dar la cara. Como deca Mc Luhan el medio es el mensaje (el modo en que se transmite un mensaje se convierte en el mensaje mismo).


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4) En la mayor parte de esa primera aparicin en los medios, y en las que le continen, el foco tiene que ponerse en las condolencias, en estar junto a los familiares, en la entrega de listas de vctimas, en la colaboracin con los traslados, etc. Ningn periodista debe distraer a la empresa y a su vocero de la mxima atencin que merece el tema. Eso es lo mejor para la imagen de la organizacin y adems, no hay que olvidarlo, es lo que corresponde.

5) En los primeros das, hay que evitar hablar de las causas del accidente. El tema suele ser muy complejo y hacer alguna mencin al mismo, aunque sea en forma hipottica, meter a la empresa en un brete del cual es difcil salir. Si los periodistas preguntan (tienen todo el derecho a hacerlo) se les tiene que explicar en qu instancias est la investigacin, que por protoco-lo nunca se descarta ninguna hiptesis (sin nombrarlas), que la empresa es la primera interesada en saber qu sucedi, etc.

6) Una vez que el tema empiece a desaparecer de los medios, hay que medir cul fue el impacto del accidente en la imagen de la organizacin e iniciar la tarea de recuperacin tcnica y comunicacional.

Aqu hay que recordar que la comunicacin slo soluciona problemas de comunicacin. Por ms que todo se comunique correctamente, si el pro-blema que origin la crisis de imagen fue realmente grave, no se podr hacer magia.

En el caso del avin de Sol Lneas Areas, todava estamos a horas del ac-cidente sucedido en Ro Negro; por lo que se pudo ver hasta el momento, la empresa se manej muy bien, acorde a las ideas enunciadas. Desde lo profesional, slo resta esperar para ver cmo evoluciona todo; desde lo humano, por favor recemos por los familiares de las vctimas.

Comentarios

Esta columna de opinin se public el 21 de mayo de 2011 en la revista In-fobrand.

A la fecha de edicin de este libro, primer semestre de 2013, la aerolnea argentina Sol ha superando totalmente la crisis de imagen y sus aviones continan volando normalmente. Es altamente probable que el haber ac-tuado correctamente en los primeros momentos de la tragedia haya sido determinante.

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el orgullo de ser Porteo

Nac en esta Ciudad, Capital de nuestro Pas, pero siempre resid en la pro-vincia de Buenos Aires. Quizs sea por eso que nunca me consider por-teo.

Crec, estudi, comenc a trabajar y me gradu en la Universidad sin pisar el suelo de la Reina del Plata, excepto para trmites o esparcimiento.

La cosa empez a cambiar a mis 23 aos, ya que me puse de novio con una portea, con quien hoy estoy felizmente casado; de ah en ms, primero por motivos sentimentales y luego familiares, mis visitas a la Ciudad de la Furia comenzaron a ser ms usuales. Al llegar a los 30, mi trabajo me llev a ingresar a la City algunos das por semana, rutina que me acompaa hasta mis 44 de hoy.

Este particular estado de visitante permanente, me hizo valorar mucho a los porteos. De a poco fui aprendiendo a apreciar su calidez, su solida-ridad y su apertura para recibir gente del interior y el exterior, sin hacer nunca diferencia entre locales y visitantes.

Ahora bien... Por qu no todos comparten mi criterio? Por qu en algunos sectores el porteo no tiene buena fama? Analic el tema desde el punto de vista comunicacional y, por lo menos, encontr cuatro grandes razones.

a. Se confunde frialdad con celeridad. El ritmo de la gran ciudad ha-ce que la gente est muy acelerada y por eso hay poco tiempo para dedicarle al otro; pero ojo, cuando al porteo se le solicita ayuda es el ciudadano ms dispuesto del mundo.

b. Las acusaciones se simplifican en el porteo, pero se refieren a todos los habitantes de la Ciudad. Aqu, hay que separar la paja del trigo; as como no es lo mismo un neoyorkino que alguien que vive en New York, tampoco es lo mismo un porteo que alguien que simplemente reside aqu.

c. Habitualmente, tambin se confunde a la ciudad con el centro. Los defectos que, aun errneamente, se atribuyen a los porteos, casi siem-pre tienen que ver con la vida en las zonas laborales/comerciales; no con las costumbres de los barrios.


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d. El porteo es tan amigable que nunca responde los ataques. El porteo no se defiende. Para l la Ciudad es de todos y por lo tanto los ataques tambin son para todos (ingenuamente no se da cuenta que slo son para l). Su fortaleza, estar abierto a todo el mundo, se convierte en su debilidad.

Ante esta situacin creo que, definitivamente, los porteos necesitan una campaa de relaciones pblicas. Hubo muchas campaas por la imagen de Buenos Aires (desde La Reina del Plata viene marchando hasta Est bueno Buenos Aires) pero ninguna de los porteos.

El Gobierno local debera tenerla como poltica de estado y llevar a cabo ac-ciones de prensa, publicidad y promocin, destacando lugares y personajes porteos. El Obelisco, La Boca, Puerto Madero, Caminito, Recoleta, Plaza de Mayo (revolucin incluida) tienen que difundirse como porteos y se debe destacar tambin como tales a los grandes figuras como Adolfo Prez Esquivel, Norma Aleandro, Charly Garca, ngel Labruna, Cecilia Roth, Gus-tavo Cerati, Guillermo Francella, Gabriela Sabatini, Ricardo Darn y Maximi-liano Guerra, entre otros.

La campaa tambin debera dejar en claro de qu cosas no son respon-sables los porteos como, por ejemplo, de las polticas centralistas de las ltimas dcadas. Nuestro Pas fue gobernado en muy escasas ocasiones por presidentes porteos y, del mismo modo, la legislatura nacional tuvo siem-pre mayora de provincianos. En consecuencia, en los ltimos cien aos, fueron representantes de las provincias quienes tuvieron a su cargo las le-yes y el gobierno de nuestro Pas.

Los lectores se preguntarn: Para qu servira una campaa de este tipo?

Muy sencillo, para afianzar o generar sentimiento de pertenencia. Un fuerte sentimiento de pertenencia ayudara a defender y a cuidar ms a la ciudad de Buenos Aires, desde algo tan general como es su imagen hasta algo tan cotidiano como su limpieza.

Est muy bien que Buenos Aires sea una Ciudad para todos pero no que sea una Ciudad de nadie. Debe quedar claro que Buenos Aires es de los porteos y ellos han tenido la generosidad de abrirle sus puertas al mundo.

Dije ellos? Perdn me equivoque, deb decir nosotros. Despus de escribir esta columna ya me convenc. Soy porteo.

Roberto Vilario

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Comentarios

Esta columna de opinin fue publicada en el portal Ciudad Uno, el 2 de febrero de 2011.

No fue la primera vez que escrib sobre posicionamiento de lugares geo-grficos; en 2010, ya haba escrito el artculo Dime cmo te llamas y te dir quin eres, que se reproduce a continuacin.

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dime Cmo te llamas y te dir quin eres

Al Ries, un referente del marketing y las relaciones pblicas fue, junto con Jack Trout, el creador del concepto posicionamiento. Las batallas de los productos y servicios se libran en la mente de la gente; hay que ganar una posicin en sus cabezas y as ganaremos la guerra comercial decan en sus artculos de la dcada del 70 y en su libro Posicionamiento del 81.

A ese libro siguieron otros. El ao 1999 encontr a Ries publicando Las 22 leyes inmutables de la marca. All hablaba de un nuevo fenmeno: En un mundo saturado de publicidad y escptico, slo lo que digan los terceros le dar credibilidad a las empresas; primero la prensa, despus la publicidad. El argumento de Ries era claro y daba sustento acadmico a una subdis-ciplina que ya tena aos en las consultoras: el Marketing PR (tcnicas de relaciones pblicas al servicio de estrategias de marketing).

El tiempo sigui pasando y Ries redobl la apuesta. En el ao 2002, public su controvertido libro La cada de la publicidad y el auge de las relaciones pblicas. Sobre la misma base, ampliaba sus ideas y daba ejemplos claros de cmo las relaciones pblicas crean marcas, muchas veces prescindiendo de publicidad: Zara, Play Station, Microsoft y Red Bull eran slo algunos de sus ejemplos.

Ms all de la evolucin en las metodologas, lo cierto es que las organiza-ciones siguieron trabajando hasta hoy sobre el concepto posicionamien-to. Y el objetivo se ampli a distintos estamentos: primero fueron produc-tos y servicios, despus marcas, luego la imagen de las propias compaas; tambin con el tiempo el trmino fue aplicado a personas (marketing per-sonal) a polticos (marketing poltico), causas sociales (marketing social) y profesiones.

Por ltimo, en esta lista que no es excluyente, tenemos que agregar que se hicieron muchos trabajos para posicionar ciudades y pases. En algunos ca-sos, el objetivo era turstico; en otros, la idea era generar marcas paraguas para la exportacin.

En Argentina se habl bastante (aunque sin demasiados resultados) de nuestra marca Pas; como contrapartida, la ciudad de Tandil trabaj su po-sicionamiento de modo muy profesional y tuvo xito. Tambin es muy re-

Roberto Vilario

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cordado el caso del vecino pas de Chile que en 1992 transport un iceberg desde la Antrtida hasta los trridos 42 grados de Sevilla para la exposicin internacional que all se celebraba; el objetivo, cumplido, era proyectar la imagen de la nacin trasandina como opuesta al perjuicio de tpico pas latinoamericano (bananero, informal, clido, etc.). El reciente rescate de los mineros pareciera ser una continuacin de aquella poltica.

Y aqu vuelvo la mirada hacia Al Ries. En el ao 2006, recomend a Gua-temala un cambio drstico en su estrategia de posicionamiento. Segn l, esa Nacin tendra que vender su turismo haciendo mucho ms hincapi en su pasado Maya y el mejor modo de hacerlo era atacando directamente el problema, cambiando una letra del nombre del Pas. La Nacin debera de-jar de llamarse Guatemala y pasar a llamarse Guatemaya. Eso traera varios beneficios entre los que, adems del mencionado, se encontraba uno que no era menor. El nombre del Pas dejara de contener la expresin negativa mala en su interior (recordemos el viejo dicho popular salgo de Guate-mala y me meto en guatepeor). Los dichos de Ries quedaron reflejados en un artculo que public en la revista Advertising Age (1).

Aquella recomendacin se sum a una inquietud personal que, como pro-fesional, tuve siempre: la importancia que tienen los nombres en el posi-cionamiento, sea este de productos, servicios, marcas, empresas, personas, causas sociales, profesiones, ciudades o pases. Como parte de esa inquie-tud, en el ao 2007 escrib una columna de opinin en el diario Clarn, pre-cisamente sobre la importancia del nombre elegido en el posicionamiento de los productos (2).

Ahora bien, todo este derrotero histrico sobre la evolucin del concepto posicionamiento, sus distintas aplicaciones y la importancia del nombre en el proceso de fijacin de una idea en la mente de la gente (poniendo espe-cial foco en los pases y las ciudades), me lleva a una situacin cotidiana que protagonic ese mismo 2007, cuando tuve la suerte de comenzar a dictar clases en nuestra Universidad.

Yo vivo en el partido de Lomas de Zamora y, hasta ese momento, haba trabajado en Capital Federal y distintas localidades del Gran Buenos Aires, pero nunca lo haba hecho en la zona oeste. Cuando empec a decirles a familiares y amigos que iba a dar clases en la Universidad Nacional de La Matanza, surgieron comentarios del tipo:

Hasta all te vas ir?

Ten cuidado.

Hay necesidad?


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Es ms, recuerdo especialmente que una de las personas ms preocupadas por mi nuevo destino laboral era mi mam. Esto era muy curioso ya que mi madre vivi en Lomas del Mirador cuando era joven. Si embargo, por esas extraas cosas del posicionamiento de las ideas en la mente de la gente, ella no perciba haber vivido en aquel lugar llamado La Matanza; de hecho, cuando le aclar que la Universidad se encontraba en San Justo, la abuela de mis hijas se qued mucho ms tranquila.

Todos aquellos comentarios me hicieron pensar si no sera que el nombre del Partido, ligado explcitamente al trmino muerte por su vinculacin con la batalla entre Diego de Mendoza y los querandes, estaba jugando en contra de la gente que vive y trabaja en La Matanza. Me preguntaba si no sera como en el caso de Guatemala. Al fin y al cabo, muchas de las personas que me hacan aquellos comentarios (bien intencionados) viven y trabajan en zonas que no son ni ms seguras, ni ms lindas, ni ms chic que el lugar que cuestionaban.

Y ah me surgieron otras preguntas Qu pasar con el barrio de Matade-ros? Ms all de sus caractersticas, tendra mejor imagen si no se llamase as? Y las ciudades que tienen un nombre diminutivo como Santa Teresita? Y por qu slo en las localidades tursticas es bien percibida la palabra Vi-lla (Villa Carlos Paz, Villa Gesell y Villa General Belgrano, etc.)?

Todo esto, que fue y es una simple percepcin individual, debera ser inves-tigado en profundidad. Primero, para conocer el posicionamiento que tie-nen ciudades, municipios, provincias y pases. Luego de ello para saber, en cada caso, cuales son las razones por las que se tiene ese posicionamiento y si, dentro de esas razones, el nombre tiene relevancia. Si as fuera, en los casos en que la percepcin sea negativa habra que considerar seriamente la posibilidad de reformular la denominacin. En el mediano plazo, ese tra-bajo aportara beneficios a los ciudadanos que all viven:

Un mejor nombre, como marca paraguas, protegera mejor todo lo que se produce en el lugar.

A partir de una identificacin textual poderosa habra ms posibilida-des de generar turismo o miniturismo.

Una buena denominacin hara que los lotes y propiedades se valoren ms.

Pensndolo bien, debera hacer un pequeo cambio en el ttulo de este ar-tculo El mismo debera ser Dime cmo te llamas y te dir cunto vales.

Roberto Vilario

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Comentarios y referencias

Este artculo se public el 27 de octubre de 2010, en el blog de la asignatura Relaciones Pblicas I de la Universidad Nacional de La Matanza. Original-mente era un borrador de trabajo para una investigacin, pero como la misma no prosper decid transformarlo en un texto para los alumnos.

Los tres primeros prrafos son un extracto de un artculo acadmico que escrib para la Universidad de Palermo en el ao 2004 bajo el ttulo La cada de la publicidad y el auge de las relaciones pblicas? (se trataba de una crtica al libro de Al Ries del mismo nombre). Aquel artculo tambin se reproduce en este libro.

La publicacin de la revista Advertising Age, a la que hago referencia en el sptimo prrafo (1), se puede encontrar en la siguiente direccin de internet:

http://adage.com/article/al-ries/guatemala-s-tourism-slogan-work/48579/

La columna de opinin que cito en el octavo prrafo (2) tambin se repro-duce en este libro (Pegadizo y breve, diario Clarn).

Por ltimo, me gustara recordar que en el ao 2012, la Presidente de Ar-gentina, Cristina Fernndez de Kirchner, tuvo dos desafortunadas frases en su visita a la Universidad de Harvard. Ante una pregunta de un alumno que la incomod, dijo:

Vos sabs la cantidad de argentinos que ni siquiera podrn llegar a la Uni-versidad de La Matanza nunca?... A la Universidad de La Matanza!

Ms tarde, cuando ante una intervencin suya se escuch algn silbido, agreg:

Chicos, estamos en Harvard. Estamos en Harvard, estamos en Harvard, por favor. Esas cosas son para La Matanza pero no para Harvard.

Estoy convencido que la raz de aquellas frases poco felices tiene que ver con lo que escrib en este artculo. La Presidente, al igual que mi madre, por un momento fue vulnerable al prejuicio que se tiene sobre ese Partido bonaerense y su Universidad homnima. Ese prejuicio, sin duda, tiene su origen en el nombre.

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CamPaa de imagen Para maradona

Tuve un sueo. Diego Maradona y yo compartamos un caf en un bar de la querida Villa Fiorito. En esa escenografa relajada, el ex Director Tcnico de la Seleccin, triste por la desvinculacin, me comentaba que quera cambiar su imagen, que quera tener menos detractores, que quera bajar el nivel de conflictos. A la vez, me aclaraba, no quera dejar de decir en los medios de comunicacin todo lo que siente, no quera dejar de ser libre, no quera maquillarse de mesurado; como dice la publicidad, no quera dejar de ser l.

Qu hago? me pregunt.

En ese sueo se me quemaron todos los papeles. Yo soy consultor en Re-laciones Pblicas pero no mago Cmo bajar el volumen de conflictos si Maradona deseaba seguir haciendo y declarando lo que se le diera la gana?

Hice lo que la prudencia indica en estos casos. Ped tiempo.

Dame un par de das y te lo resuelvo le dije.

El sueo termin y, aunque el futbol no es mi tema, no pude sacarme aque-lla idea de mi cabeza. Yo tena que ser capaz de elaborar una estrategia.

Pues bien, lo cierto es que la tarea fue ms sencilla de lo que imaginaba. Simplemente tuve que observar la realidad y all encontr, rpidamente, da-tos para mejorar la imagen del Director Tcnico Diego Armando Maradona.

La primer parte de mi trabajo tuvo que ver con analizar, desde la comu-nicacin, cuales son los puntos fuertes y los puntos dbiles que tiene el eterno diez. Sin lugar a dudas, el plano emocional es su gran fortaleza; su conexin con la gente desde la piel, su relacin afectuosa con los jugado-res, el apoyo incondicional del pueblo. En contrapartida, la mayora de los ataques siempre vinieron desde el plano racional, desde el anlisis fro de datos y resultados que hacen algunos opinlogos.

Pues bien, la estrategia debera entonces dirigirse hacia all. A debilitar los argumentos racionales ajenos y a fortalecer los emocionales propios. Para esa tarea, arm el declogo de verdades objetivas sobre Diego Armando Maradona. Ellas son:

Roberto Vilario

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1) El equipo que dirigi Maradona clasific para el Mundial ganndole a Uruguay en el mtico estadio Centenario, algo que ningn seleccionador logr en los ltimos cuarenta aos.

2) A lo largo de la historia se celebraron 19 mundiales. Las mejores posicio-nes de Argentina fueron dos primeros, dos segundos y dos quintos puestos. La Seleccin de Maradona est dentro de ese selecto grupo.

3) Por lo dicho anteriormente, Maradona est dentro de los cinco entrena-dores que mejor posicionaron a Argentina en los ltimos 80 aos.

4) Slo en cuatro de los 19 mundiales, Argentina obtuvo un puesto mejor al que logr Maradona como tcnico en el 2010.

5) El quinto puesto de Sudfrica fue la mejor posicin que tuvo Argentina en los ltimos 20 aos.

6) Con esa ubicacin, Maradona super a prestigiosos tcnicos como Passa-rella, Bielsa y Pekerman.

7) En esas dos dcadas, Maradona obtuvo el logro siendo el entrenador que menos tiempo tuvo para trabajar (con menos logr ms).

8) Los cuatro campeonatos en los que se obtuvieron mejores posiciones que en Sudfrica 2010 se jugaron en circunstancias extraordinarias: en dos de ellos la Seleccin cont con el mejor jugador de futbol de todos los tiempos (Mxico 86 e Italia 90), en otro se jug de local (Argentina 78) y en otro casi de local (Uruguay 30).

9) Si separamos esos cuatro mundiales, y tomamos en cuenta slo los que no contaron con esas ayudas descomunales, Maradona (2010) y Juan Car-los Lorenzo (Inglaterra 1966) fueron los tcnicos ms exitosos.

10) Teniendo en cuenta que el querido Toto Lorenzo est muerto, Mara-dona hoy puede ser considerado, a partir de este anlisis de datos objeti-vos, el mejor director tcnico vivo de la historia de la Seleccin Nacional de Futbol.

Estas son las diez verdades del diez. Insisto, fue muy fcil redactarlas. De hecho algunas verdades inobjetables quedaron afuera (la seleccin del 2010 fue la que ms partidos gan despus de las dos campeonas, Ma-radona obtuvo todos estos logros con mucha menos experiencia que sus colegas que le precedieron, el prestigioso New York Times le reconoci su capacidad de liderazgo llamndolo genio y pidindole disculpas por no haber confiado en su capacidad de liderazgo, etc.).

Lo que restara por hacer, con este material en la mano, es que un equipo de trabajo lo distribuya y recuerde constantemente a periodistas, jugado-


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res, ex jugadores, tcnicos y otros lderes de opinin. Quienes tienen sim-pata por Maradona, tendrn ms data para argumentar; quienes le tienen antipata, tendrn ms dificultades para sostener sus posiciones. Y todo eso tendr un efecto multiplicador en la gente.

Si se hace eso y se mantiene en el tiempo, con lgicas adaptaciones a la vida vertiginosa de Maradona, no har falta que el dueo de la zurda mgica se modere ni calle nada. Seguramente, ms temprano que tarde, volveremos a escuchar en un partido de la seleccin ol, ol, ol, ol Diego, Diego.

Esta vez, la emocin estar acompaada de la razn.

Comentarios

Esta columna de opinin se pblico el 2 de agosto de 2010 en la revista In-fobrand.

Definitivamente, de todos los artculos que escrib, fue el que ms reper-cusin tuvo. Recib muchos comentarios por mail, va Twitter y en forma personal. A su vez, la columna estuvo durante muchos das entre las ms ledas y comentadas de Infobrand. Todo esto, claro est, fue en gran me-dida provocado porque el sujeto de mi anlisis fue Maradona (recordemos que en algn momento de su historia fue considerado el personaje ms conocido del planeta).

Contrariamente a lo que yo esperaba, en esos comentarios no hubo mucha controversia; la mayora fueron mensajes de adhesin. Creo que quienes estuvieron en contra de la gestin de Maradona como DT se quedaron con pocos argumentos para expresarlo (precisamente lo que quera promover con la hipottica campaa).

Dentro de las mayores satisfacciones que tuve por esta publicacin, estn los elogiosos comentarios que me hicieron llegar Dalma y Giannina, las hijas de Diego Maradona.

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ayudar siemPre es negoCio

Las grandes organizaciones y las pymes tienen diferencias y similitudes. En realidad, son como los hijos: los ms pequeos tienen problemas de chicos y los ms grandes problemas mayores. Todo es cuestin de proporciones.

Muchas veces las pymes piensan que no estn en condiciones de generar acciones de ayuda con la comunidad, filantropa o involucrarse en campa-as de marketing social. Piensan que no estn a su alcance (que eso es slo para las grandes) y que, adems, no las necesitan.

Primer error de diagnstico: estn a su alcance. Segundo: las necesitan.

Hace dos aos, a raz de un artculo que escrib sobre la (para m) mal lla-mada responsabilidad social empresaria, Pablo Miambres, ejecutivo de Petrobrs y gran amigo, me hizo un interesante comentario; tena que ver con los accionistas de corporaciones. Qu pasa con quienes estn slo inte-resados en los resultados de los balances? Ms all de la promocin social, quieren que aumenten los ingresos y disminuyan los egresos. En ese esque-ma, cmo se los convence de invertir en causas sociales que no aportan directamente a la rentabilidad? Eso me hizo pensar tambin en las pymes. La pregunta, en su caso, podra ser: Cmo se puede convencer a un em-prendedor de dedicar parte de su presupuesto a acciones sociales?

La disyuntiva solidaridad social versus intereses de dueos y accionistas es un punto interesante.

A las empresas siempre les conviene tener una buena imagen. Cuando las noticias son buenas o malas para todos los pblicos, el manejo de esa ima-gen es relativamente sencillo. Si mi empresa descubre la vacuna contra el sida, todo el mundo estar contento... Difundmoslo! Si mi compaa tuvo problemas de ejecutivos deshonestos, caer mal en todos lados... Tratemos que no se sepa!

Ahora bien, qu pasa cuando una misma accin es bien percibida por unos (opinin pblica, comunidad, etctera) y mal por otros (dueos y ac-cionistas)?

Si una gran compaa dona una cifra importante de dinero a Unicef, la sociedad recibir bien la noticia y eso conviene; sin embargo, es probable


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que al accionista no le guste que haya una erogacin que reduce las utili-dades. En paralelo, el titular de una pyme sabe que si hace una donacin, por pequea que sea, tendr buena repercusin; pero tambin sabe que cualquier ayuda saldr de su bolsillo, reduciendo su ganancia.

La clave est en cmo se comunica, a los pblicos con intereses econmi-cos y financieros, las utilidades de las acciones sociales. Si se logra explicar cmo estas, a mediano plazo, contribuyen al negocio, no deberan generar inconvenientes. Imaginemos a alguien que tiene acciones de una empresa poderosa y le llega una carta rindiendo cuentas del dinero que se destin a donaciones en el ltimo semestre, con un detalle de este tipo:

Fundaciones ecologistas: adems de contribuir a una causa noble, reduci-mos la posibilidad de ataques mediticos si sufrimos un accidente que pon-ga en duda nuestro compromiso con el tema; comedores escolares: ade-ms de ayudar a una causa noble, mejoramos la relacin con los gobiernos provinciales y municipales, en un ao muy importante donde necesitamos de ciertos cambios en las reglamentaciones vigentes; escuelas cercanas a nuestras fbricas: adems de aportar a una causa noble, reducimos la posi-bilidad de piquetes a los camiones de la empresa.

Si el mensaje es claro, los accionistas apoyarn las actividades de patrocinio social.

Y con las pymes pasa lo mismo. A veces se pone demasiado el foco en cmo ganar dinero y en reducir los costos en el corto plazo. A veces se olvida el otro pilar de la rentabilidad que tiene que ver con reducir las erogaciones a mediano y largo plazo. Si bien en lo inmediato cualquier ayuda social puede parecer un gasto, si se compara ese gasto con lo que implicara admi-nistrar un conflicto futuro con la comunidad, el mismo es nfimo. Ese gasto, puesto en perspectiva, se transforma rpidamente en una inversin.

Nadie est exento de ser acusado (con o sin razn) de haber producido externalidades negativas (evasin impositiva, malas condiciones laborales, perjuicios al medio ambiente). Un ex empleado despechado, con un con-tacto en una radio, puede hacer mucho dao en la imagen de una pyme. Sin embargo, si al momento en que eso sucede, la empresa construy un buen vnculo social con todos sus pblicos (ayudando a la sociedad de fo-mento del barrio, contribuyendo con la escuela, colaborando con la placita, apoyando una campaa contra las adicciones, etctera), el impacto pblico negativo va a ser mucho menor.

Ya lo deca William Nielander: El mejor momento para conseguir amigos es antes de necesitarlos. Y tambin lo expres recientemente Fito Pez:

Roberto Vilario

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Ayudar es un sofisticado mecanismo de egosmo; lo que vuelve siempre es ms.

Los buenos cristianos ayudamos porque es nuestro deber; los empresarios inteligentes, porque es negocio. Una cosa no quita la otra.

Comentarios

Esta columna de opinin se public el 21 de enero de 2010 en el diario El Cronista Comercial y fue luego reproducida, en ingls y en castellano, en uno de los sitios de la International Public Relations Association (IPRA) y en el portal especializado Red RR. PP.

Como explico en el cuarto prrafo, el artculo naci del comentario de un amigo. Dicho comentario, a su vez, se haba originado en un editorial que escrib para la revista Fortuna en el ao 2007 bajo el ttulo Los espejismos de la Responsabilidad Social Empresaria. Ese editorial tambin se incluye en este libro.

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un Caso de ComuniCaCin interna. Primera Parte: la CaPaCitaCin y el traBajo Con FaCilitadores

La gestin de la comunicacin interna y, por ende, su contribucin a mejo-rar la productividad de una empresa y la percepcin de su imagen por par-te de los pblicos externos, ya no es potestad de las oficinas de Relaciones Pblicas y/o Recursos Humanos. Hoy es necesario que todos los miembros de la organizacin administren herramientas que ayuden a aceitar el deli-cado engranaje de la comunicacin.

Con esta premisa, implement para Seguros Rivadavia un plan que quiero compartir desde estas pginas con alumnos y profesores, ya que creo que puede servir como caso de estudio. El objetivo es el de siempre: acercar el conocimiento acadmico a las oficinas de trabajo (como se hizo en este trabajo) y, en contrapartida, la realidad al aula (como intento desde este texto).

introduCCin

Seguros Rivadavia naci en 1945 en la ciudad de La Plata, por iniciativa de la Cmara de Transporte de la Provincia de Buenos Aires. Concebida inicialmente como una aseguradora que operaba slo en el ramo automo-tores, con el tiempo ampli su operatoria a distintos riesgos asegurables y se expandi a distintos puntos del Pas. Hoy cuenta con una extensa red co-mercial compuesta por centros de atencin propios, hecho que, sumado al aporte de sus medios externos de produccin, le posibilita brindar a todos sus asociados un servicio integral con alcance nacional.

En la encuesta de clima laboral llevada a cabo por la Empresa en el ao 2003, las referencias a los problemas de comunicacin interna fueron mu-chas. Frases como La comunicacin interna es satisfactoria o mi superior cuida la comunicacin dentro del grupo obtuvieron desacuerdos totales o parciales que sumaban desde el 40% hasta el 60%, cifras muy altas si se tiene en cuenta que la encuesta era nominal.

Entre las principales razones del problema, se encontraba un reciente cam-bio estructural que se haba llevado a cabo en la Institucin: de una admi-

Roberto Vilario

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nistracin vertical tradicional se haba mutado a una nueva organizacin basada en la gestin por procesos. En dicha transformacin hubo muchos cambios de roles, con la consiguiente incertidumbre y deterioro en el tras-lado de informacin de un sector a otro.

Ante esto, en el 2004, junto con las reas de Recursos Humanos y Comu-nicacin Institucional, comenc a trabajar en la solucin del problema. El objetivo del trabajo que exceda la optimizacin de herramientas ya exis-tentes como house organ, newsletters, carteleras, reuniones, etc. era dis-minuir la percepcin negativa que se tena en cuanto a cmo funcionaba la comunicacin interna.

Dicho cambio en la percepcin deba lograrse tanto a travs de la modifica-cin de prcticas no eficaces como en la capacitacin del personal para que se discerniera qu es y qu no es un problema de comunicacin interna.

En virtud que Capital Federal, Gran Buenos Aires y La Plata eran las zonas que peor calificaban a la comunicacin (en el interior del Pas, la evaluacin haba sido aceptable) las oficinas de esas reas fueron el pblico primario. Dicho pblico incluy todos los niveles: Presidencia y Vicepresidencia de la Empresa, integrantes del Consejo de Administracin, Gerencia General, mandos medios y estructura operativa.

Una de las ideas centrales a transmitir era que la mejora de la comunicacin interna no deba ser potestad de ningn sector sino que, por el contrario, eran responsabilidad de todos.

Teniendo en cuenta estas premisas, implementamos la primera fase del plan.

ejeCuCin de la Primera Fase: la CaPaCitaCin

El personal de Capital Federal, Gran Buenos Aires y La Plata, fue invitado a participar de un curso que se dict en marzo del 2004 bajo el ttulo Cmo mejorar nuestra comunicacin interna?. El curso que tuvo tres ediciones de una jornada y se llev a cabo en la Casa Central de la Empresa sirvi para reflexionar sobre qu es la comunicacin, nociones de significante y significado, esquemas de comunicacin, diferencias entre mensajes mediatizados y mensajes cara a cara, etc..

Las metas de aquellas jornadas eran tres:

1) Que todo el personal, jerrquico o no, empezase a diferenciar claramente los problemas de comunicacin de los problemas de otra ndole.


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2) Que todo el personal vislumbrase que, desde su lugar de trabajo, poda colaborar en mejorar el sistema de comunicacin interna.

3) Que parte del personal se ofreciese voluntariamente para colaborar en la segunda fase del programa: la experiencia piloto con facilitadores.

evaluaCin de la Primera Fase

Al concluir el ciclo de reuniones, la evaluacin del mismo fue muy promi-soria. Asistieron ms de 200 personas (70% del total del personal de las oficinas consignadas) y las encuestas que se hicieron al finalizar las jornadas fueron alentadoras.

Los participantes en su mayora destacaban que luego de las reuniones les era ms fcil distinguir qu es un problema de comunicacin y que tenan ms herramientas para colaborar desde su lugar de trabajo. Asimismo, 71 personas se ofrecieron para actuar como facilitadores en la segunda eta-pa del plan.

Luego de la evaluacin de esa primera parte, que se hizo a lo largo de abril del 2004, en mayo empezamos la segunda fase: el trabajo con los facilita-dores.

ejeCuCin de segunda Fase: el traBajo Con los FaCilitadores

La implementacin de esta etapa fue simple. Luego de una previa capaci-tacin ms profunda que la inicial que haba involucrado a todo el perso-nal los facilitadores trabajaron en forma directa con las reas de Recursos Humanos y Comunicacin Institucional, reportando problemas originados en el sistema de comunicacin.

Dichos reportes, que se hacan va mail, tenan que abstenerse de comentar dificultades operativas, cuestionar decisiones o reportar problemas perso-nales. As como el colaborador tena esas limitaciones, tambin contaba con la garanta que su reporte era confidencial por lo que, al momento de trabajar sobre la dificultad de comunicacin planteada, Recursos Humanos y Comunicacin Institucional se abstendran de mencionar la fuente.

Cada uno de los reportes recibidos, dispar una serie de actividades que empezaron a optimizar en forma constante los circuitos de circulacin de la informacin; charlas con gente de los sectores involucrados, anlisis de

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alternativas de solucin al problema planteado, puesta en marcha de la alternativa escogida y respuesta al facilitador correspondiente, fueron algunas de esas actividades desarrolladas.

evaluaCin de segunda Fase

En septiembre, habiendo concluido la segunda y ltima fase del plan, hici-mos la evaluacin. La misma arroj que:

A partir del sistema de facilitadores, se solucionaron muchos proble-mas que de otro modo nunca hubiesen sido siquiera conocidos.

La experiencia piloto permiti, adems, detectar algunas constantes que fueron analizadas en reuniones posteriores con la Gerencia Gene-ral y los mandos medios.

Dado lo exitoso del programa, el sistema de facilitadores se implemen-to en forma constante y con toda la Organizacin. Cualquier miembro de la Empresa pudo, de ah en ms, reportar problemas de comunica-cin en condiciones similares a de la experiencia piloto.

El diagnstico que se llev a cabo luego de la implementacin del pro-grama fue el punto de partida de la utilizacin de nuevas herramien-tas de comunicacin interna: se comenz a trabajar en un ciclo de reu-niones entre los gerentes medios bajo el ttulo En qu andamos?, se elabor una gua de ayuda para jefes comunicadores (ver artculo siguiente la gua) y se comenz a implementar un nuevo newsletter que responde a las necesidades detectadas.

evaluaCin Final

Las siguientes encuestas de clima laboral, que se llevaron a cabo en los aos 2005 y 2007, dieron un resultado mucho ms favorable. El promedio de opi-niones positivas sobre la comunicacin interna, que en el 2003 era del 57%, subi a 73% y 78% respectivamente.


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Comentarios

Este artculo y el que se reproduce a continuacin (Un caso de comunica-cin interna, segunda parte: la gua) se publicaron originalmente en agos-to de 2008 en el libro Reflexin acadmica en diseo y comunicacin que edit la Universidad de Palermo.

La experiencia citada en el texto form parte de un ciclo ms amplio, que en Seguros Rivadavia llamamos capacitacin en comunicacin, y que in-cluy charlas de negociacin, talleres de reuniones de trabajo y redaccin, clases de presentaciones orales eficaces, e-learning, etc.

Dentro de ese ciclo, en el ao 2009 hicimos una serie de charlas bajo el ttuloCmo trabajar da a da para mejorar nuestra imagen institucio-nal?. Basados en el xito de la serie Cmo mejorar nuestra comunicacin interna?, usamos una metodologa similar. La idea era simple: si la capaci-tacin haba servido para mejorar la comunicacin interna tambin tendra que servir para mejorar la comunicacin externa y, como consecuencia, la imagen de la Empresa.

Los resultados de esa nueva accin superaron todas las expectativas. En el ranking Prestigio Seguros del ao 2009 (elaborado por la reconocida consultora Ceop), Seguros Rivadavia ocupaba la posicin 17. Al ao siguien-te, luego que se dieran las charlas Cmo trabajar da a da por mejorar nuestra imagen institucional? a gran parte del personal, Seguros Rivada-via ascendi al puesto 10 de ese ranking. Asimismo, esa mejora en imagen contribuy considerablemente a la facturacin de ese ao. En ese perodo, Seguros Rivadavia ascendi del puesto 14 al puesto 13 en el ranking de pro-duccin global de seguros en Argentina, debido a que su facturacin anual aumento de $374.569.467 a $520.440.460 (algo as como 36 millones de dlares ms); el aumento de facturacin ese ao fue, entonces, del 38,9%, muy por encima del aumento promedio del mercado de seguros de nuestro Pas (22%).

El xito de ambas experiencias (la que se expone en el artculo y la que se describe brevemente en estos comentarios) nos motiv a convertirlas en ca-sos de estudios que expusimos en la Universidad Nacional de Lomas de Za-mora, la Universidad Catlica de la Plata, la Universidad Abierta Interameri-cana, la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, la Universidad de Belgrano, la Cmara de Comercio Argentino Brasilea, el Consejo Profesio-nal de Relaciones Pblicas y en varias jornadas de la consultora Segmento.

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un Caso de ComuniCaCin interna. segunda Parte: la gua

introduCCin

Dentro del plan de comunicacin interna implementado para Seguros Ri-vadavia (del cual se da cuenta en el artculo anterior) elaboramos una gua de ayuda que distribuimos a los lderes de los sectores. Organizamos dicha gua en forma de preguntas bsicas que siempre deberan hacerse los eje-cutivos a la hora de recibir y enviar mensajes puertas adentro.

A continuacin se reproduce ese cuestionario.

Preguntas de la gua de ComuniCaCin interna

1) Entiendo perfectamente lo que se me est informando?

En caso que no fuera as, hay que aclarar las dudas (en forma oral o escrita) con quien emite la informacin. Lo peor que se puede hacer es empezar a trabajar con esos datos, sin comprenderlos totalmente.

2) Es necesario que otras personas conozcan esta informacin para desa-rrollar su tarea? Quines son?

Esta pregunta permite aclarar a quines hay que enviarle el mensaje y a quines no. Es muy importante que a los primeros les llegue (s o s) y a los segundos no (qu sentido tiene llenar al otro de correos, papeles, reunio-nes, etc.?). En comunicacin, lo que no suma, resta

En algunos casos es muy importante que quien transmite la informacin especifique a quines debe alcanzar la misma. En otras instancias, corres-ponder que el anlisis lo haga el interesado.

3) Tengo que mantener algn grado de confidencialidad?

Si el emisor del mensaje no hizo ninguna referencia al respecto, se deduce que la informacin es de libre circulacin. As y todo, si hubiera alguna du-da, siempre conviene chequearlo.


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4) Qu medio me conviene utilizar para trasmitir esta informacin?

La eleccin del instrumento de comunicacin es muy importante y hay que darle su espacio. Todos los medios tienen ventajas y desventajas. Corres-ponder contrastar las mismas con el objetivo de la comunicacin, para utilizar la ms adecuada. Veamos algunos ejemplos:

Comunicacin cara a cara:

Es el proceso de comunicacin natural por excelencia. En l se dan la mayor cantidad de posibilidades de retroalimentacin entre emisor y receptor. Las comunicaciones de este tipo son las ms aptas cuando lo que se privilegia es el vnculo entre las personas (formacin de equipos, manejos de situacio-nes conflictivas, etc.).

En contrapartida, los mayores problemas de este tipo de comunicaciones tienen que ver con que: hay mayor riesgo (uno puede decir algo inade-cuado, cometer errores al hablar, etc.), muchas veces se requiere de cierto esfuerzo adicional (traslado de emisor o receptor) y no queda registro de los mensajes.

Comunicacin telefnica:

Si bien se reproducen muchas de las caractersticas de la comunicacin cara a cara (inmediatez, calidez, riesgos, etc.), hay algunas diferencias importan-tes a resaltar.

La retroalimentacin no es tan completa: uno prescinde de muchas herra-mientas (gestos, mirada, postura, etc.) lo cual hace ms factible que se en-tre en confusiones (todo depende de lo que se diga y la administracin de la voz). La ventaja diferencial es que no hay que trasladarse.

Se sugiere acudir al telfono cuando lo ms importante es el vnculo, pero se carece de la posibilidad de traslado (o el mismo no se justifica).

Comunicaciones escritas:

Las ventajas principales son: la posibilidad de preproducir el mensaje (po-demos leerlo y releerlo antes de enviarlo) y que queda registro de la infor-macin. La desventaja tiene que ver con que la interaccin entre emisor y receptor es ms pobre y no es inmediata.

5) Por el tipo de informacin, Quin conviene que la emita?

Las comunicaciones cambian su contenido de acuerdo a quin est al frente de ellas. Por lo expuesto, es importante que siempre analicemos si la in-formacin es conveniente que la haga circular un jefe u otro miembro del

Roberto Vilario

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sector. En algunos casos, incluso, puede que se justifique que la emisin sea emitida por las mximas autoridades de la empresa.

6) Considero conveniente indicar expresamente a quines tiene que llegar el mensaje, ms all de mi destinatario directo?

Un inconveniente usual en las empresas, es que muchas veces la informa-cin no es retransmitida a todos a quienes corresponde. Es importante que, en las comunicaciones internas escritas, por ejemplo, se d a conocer expl-citamente cual es el recorrido que debera seguir la informacin all conte-nida.

7) Espero algn tipo de respuesta? En caso que as fuera... Es conveniente explicitar para cundo y en qu formato la espero?

Hay comunicaciones que necesitan algn tipo de respuesta explcita, otras no. En la primera opcin, corresponde preguntarse si adems de solicitarla, es conveniente hacer algn tipo de aclaracin sobre el tiempo y la forma en que requerimos dicha respuesta.

8) Necesito, a posteriori, controlar que los mensajes hayan llegado a des-tino correctamente y/o provocado el cambio de comportamiento deseado?

A veces, los mensajes y su retroalimentacin son muy sencillos de adminis-trar; por ejemplo, una simple comunicacin cara a cara en la cual lo nico que necesito es que el otro asienta con su cabeza para dar por entendido, y por lo tanto finalizado, el envo de informacin.

En otras oportunidades el proceso es mucho ms complejo; por ejemplo, varias comunicaciones escritas que se distribuyen a distintas oficinas y que pretenden provocar cambios en el modo de hacer ciertas tareas a lo largo del tiempo.

En el segundo de los casos, es conveniente planificar en qu modo vamos a hacer el chequeo o control para, si fuera necesario, hacer comunicaciones adicionales que refuercen el mensaje.

9) Comuniqu en otras oportunidades mensajes similares?

El hacerse esta pregunta permite aprender de las experiencias. Lo que fun-cion en casos similares (delimitacin del crculo de destinatarios, medio, emisor, etc.), debe repetirse; lo que no, cambiarse.


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10) Necesito ayuda?

A veces surgen dudas, inquietudes, desconocimiento de cmo manejar cier-ta situacin. Lo mejor en esos casos es acudir a los profesionales que traba-jan en la organizacin o, en caso de no tener contacto con ellos, a aquellos compaeros de trabajo que tienen mayor facilidad para comunicarse efi-cazmente.

Comentarios

Las consideraciones de este artculo y el anterior (Un caso de comunicacin interna, primera parte: la capacitacin y el trabajo con facilitadores) las presento en forma conjunta al pie del primero.

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las rr. PP. en la mira: agitaCiones Por el Caso gaBy lvarez

El 23 de enero, Ariel Coelho y el relacionista pblico Gaby lvarez protago-nizaron un fatal accidente en Punta del Este. Segn inform la prensa, una maniobra muy imprudente del auto en el que viajaban habra sido la causa de la muerte de una pareja que iba en moto. Ante el hecho, una parte de la opinin pblica tild rpidamente a lvarez de asesino.

Los accidentes de trnsito son un problema grave. El aumento del parque automotor y del consumo de alcohol, sumado a cierta imprudencia de quie-nes conducimos, estn construyendo estadsticas horrendas. Pero hay que tener cuidado; que un accidente fatal sea algo muy lamentable, no convier-te a quien lo provoca en un asesino. Segn el diccionario, asesinar es matar a alguien con premeditacin y esa accin no es propia de este tipo de episodios. Por lo expuesto, estamos ante una condena social exagerada.

Lo dicho no significa que lvarez no sea responsable de las muertes y del desgarrador dolor provocado a la familia de la pareja. Quizs lo sea y es probable que deba pagar civil y penalmente (con prisin) por ello. Pero no es un asesino.

Ahora bien, Gaby lvarez no slo tuvo una condena social, tambin tuvo una condena profesional. Varias voces sealaron el dao que su alta ex-posicin meditica habra causado a las relaciones pblicas, todo agravado por el accidente.

No hace relaciones pblicas, no estudi, la tarea del relacionista tiene que ver con las empresas y no con la farndula, los verdaderos profesionales trabajan para que sus clientes aparezcan en los medios, no para aparecer ellos, se escuch en crculos acadmicos, profesionales y periodsticos.

Tengo una opinin al respecto.

En primera instancia, recordemos que Gaby lvarez hace eventos y prensa, y esas son dos reas propias de las relaciones pblicas. Los pioneros de la disciplina, Ivy Lee y Edward Bernays, comenzaron haciendo precisamente prensa.


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Si bien el espacio natural (y recomendable) para capacitarse son las universi-dades y los institutos, hay muchas personas que, como lvarez, no estudia-ron la carrera e igualmente estn al frente de consultoras o departamentos de grandes organizaciones. Y nadie los cuestiona. Sucede lo mismo con el periodismo... O acaso llamamos periodistas slo a los graduados?

Desacreditar a quienes estn vinculados a la farndula, tambin es exage-rado. En primer lugar, porque tambin trabajan con empresas, algunas muy prestigiosas, que los contratan para que acerquen famosos a sus eventos; la dicotoma relaciones farandulescas versus relaciones empresariales, enton-ces, no existe. En segundo lugar, porque dentro de ese genrico llamado farndula no hay slo caras bonitas, tambin hay importantes artistas. En el caso de lvarez, es conocida su relacin con la familia Spinetta, Cerati, el gran Charly... Tampoco vamos a tolerar que existan relaciones pblicas del espectculo?

Es verdad, en los medios las RR. PP. aparecen mayoritariamente ligadas al show business, dando una visin parcial de nuestra profesin. Ahora bien... Es eso responsabilidad de quienes se dedican al rubro? Definitivamente, no. El problema es que quienes trabajamos en otros rubros (comunicacin interna, relaciones comunitarias, PR marketing o lobbying), no salimos a ocupar los grandes espacios. El problema no son los que estn, sino los que no estamos.

Si queremos que quede claro qu son las relaciones pblicas, tenemos que tener una presencia ms activa en los medios. De nada sirve enviar cartas a correos de lectores o llamar a las radios. No tenemos que explicarnos; tenemos que estar, tenemos que convertir nuestros nombres y apellidos en marcas (Precisamente lo que se le critica a Gaby lvarez!).

Si algo conden a lvarez, previo al accidente, no fue su alto grado de exposicin, sino el perfil soberbio que mostr. Pero su soberbia, que tan mal nos cay a muchos, no debe convertirlo ahora en Jack El Destripador. Recordemos que est siendo procesado por homicidio culposo (sin inten-cin de matar) y no por homicidio doloso (con intencin de matar).

A su vez, que la imagen de las relaciones pblicas no sea la que deseamos los que estudiamos, trabajamos y damos clases de relaciones pblicas, es nuestra exclusiva responsabilidad. Seamos sinceros. Gaby lvarez no tiene la culpa de eso.

Roberto Vilario

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Esta columna de opinin se public el 18 de febrero de 2008 en la revista Infobrand.

De todos los artculos que escrib, este fue el que ms polmica gener den-tro del mbito profesional de las relaciones pblicas. De algn modo me puse en la vereda de enfrente de lo que estaban opinando, en aquel mo-mento, los referentes de la disciplina. Entre tener espritu de cuerpo y ser fiel a mis convicciones, eleg la segunda opcin. Creo que hice lo correcto.

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Pegadizo y Breve

Son muchas las situaciones en el mundo de las empresas que tienen seme-janzas con la vida personal. Encontrar la denominacin adecuada para un nuevo producto es una de ellas; salvando las diferencias, se parece mucho a la eleccin del nombre de un beb.

Escoger el nombre de un recin nacido no es tarea fcil ya que tiene que ponerse de acuerdo la pareja y, a veces, opinan abuelos, hermanos, tos y primos. En las empresas sucede algo similar. El gerente de marketing suele estar pendiente del gancho de venta; el relacionista pblico del vnculo con la imagen de la empresa; el abogado de que no se generen conflictos legales con productos de la competencia. Todos discuten como una gran familia.

El nombre que los padres eligen para su beb, a su vez, tambin tiene que quedar bien con el apellido. En las empresas pasa lo mismo, la palabra que identifica al nuevo producto debe ser coherente con la identidad de la or-ganizacin.

Cuando se hace un lanzamiento, la eleccin del nombre es una de las deci-siones ms importantes. Es aconsejable que el mismo sea pegadizo y breve, de modo tal que penetre en la mente del consumidor. A la vez, no debe alejarse de la realidad para lo cual fue creado; tiene que tener relacin con lo que se ofrece al potencial comprador.

Dcadas atrs, cuando la oferta era menor y el volumen de comunicacin ms escaso, la cuestin no era tan importante. Pero hoy s lo es. El nombre inicia el proceso de posicionamiento del producto dicindole al cliente cul es su principal atributo. Esa es su misin: empezar a ganar una posicin en la cabeza de las personas para ganar la guerra comercial contra los compe-tidores.

Hoy, cada vez hay ms productos y servicios para satisfacer una misma ne-cesidad y cada vez la saturacin de mensajes comerciales es mayor. Por ello, el posicionamiento tambin es, cada vez, ms importante. Como dice el viejo dicho, no hay una segunda oportunidad para una primera buena impresin y el nombre, definitivamente, tiene que ver con la posicin que se logra en esa primera impresin.

Roberto Vilario

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Es bueno recordar siempre que la relacin entre las cualidades de un pro-ducto y su nombre puede existir en forma explcita o tcita, racional o me-tafrica. Adems, siempre que se elige una o varias palabras, hay que pen-sar en sus aplicaciones visuales (acompaado de imgenes, slogan, etc.) y no visuales (a diferencia de otros elementos de la identidad, el texto ade-ms de ver se puede escuchar).

Es muy importante, adems, evitar algunos problemas tpicos: los lings-ticos (palabras poco ligadas etimolgicamente a los valores del producto), los de pronunciacin (dificultosa o poco adaptable a los distintos mercados donde se vender) y los semnticos (significados vagos, contradictorios, no deseados, etc.).

Muchas veces, tambin es aconsejable no ser demasiado creativo. Si el conjunto de atributos es claro e interesante, no se necesita jugar a ser artis-ta. Hay que salir a contar las bondades de la oferta y listo.

Como todo conjunto de reglas, las del nombre tambin tienen sus excep-ciones. Hay productos que han sido un xito aun sin tener en cuenta todas estas consideraciones. En la mayora de esos casos, fue porque la ventaja competitiva era tan grande que hubiesen triunfado con cualquier denomi-nacin.

El Viagra es quizs uno de los ejemplos ms claros de este ltimo comenta-rio: hubiese sido un xito sea cual fuera su nombre... No?

Comentarios

Esta columna de opinin fue publicada originalmente por el diario Clarn (Revista Pymes) el 3 de diciembre de 2007. Tiempo despus, en el ao 2010, el mismo diario la eligi para integrar su libro Las mejores ideas de mar-keting y publicidad.

Dos cosas curiosas sucedieron con este artculo.

La primera tiene que ver con la reedicin. En el libro citado, los tres ltimos prrafos del texto, entre los que se encontraba la referencia al Viagra Desaparecieron! (?!).

La segunda curiosidad est relacionada con la historia del artculo. Yo tra-bajaba como asesor de una Empresa y me pidieron el anlisis de un nuevo nombre para un producto. Despus de trabajar mucho el tema, present un informe con mis sugerencias al respecto. Luego de una muy rpida lectura, el Gerente Comercial de la Compaa lo desestim y rechaz de plano.


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Yo qued un poco triste. Mi idea no haba prosperado y un trabajo de mu-chas horas no tendra ninguna utilidad. Despus de masticar bronca un par de das, le encontr una solucin al segundo problema; como mi informe no era muy extenso, con una simple reduccin y adaptacin, lo convert en artculo periodstico. El resto es conocido, a la gente de Clarn le gust y lo public.

Lo que no es conocido es que unos das despus de esa publicacin, en el comedor de la Empresa, me encontr con el Gerente Comercial en cuestin, quien de modo muy afectuoso me dijo Roberto, muy bueno el artculo de Clarn.

Se imaginan lo que pens en ese momento... No?

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Crisis es oPortunidad, de mejorar la imagen

En chino, el significado de la palabra crisis tiene dos componentes: peligro y oportunidad. Con la imagen de las empresas, esa dualidad se aplica per-fectamente. Las crisis de imagen, aun con todos sus inconvenientes, son buenas oportunidades para fortalecerse.

Vayamos primero al origen de la cuestin. Qu es una crisis de imagen? Bsicamente, es un problema (originado en los productos, los servicios, el medio ambiente, las prcticas institucionales o la comunicacin) que pone seriamente en peligro la imagen de una institucin. Se trata de un mo-mento de mximo riesgo y mnimo control. Los ejemplos ms cercanos son Botnia y Skanska.

Para que exista una crisis de imagen tienen que darse dos condiciones: el problema tiene que ser tcnicamente una noticia (hecho reciente, que se diferencia de lo cotidiano y que le interesa a mucha gente) y tener espacio en los medios de comunicacin.

Ahora bien, siempre que en las organizaciones nos enfrentamos a esce-narios de este tipo, aparece una duda. Damos la cara en los medios ha-cindonos cargo de la situacin como recomiendan los manuales? O ser mejor evitarlo ya que nuestras declaraciones pueden dar ms difusin al conflicto?

Una de las revistas ms prestigiosas de Relaciones Pblicas, PRWeek, gene-r recientemente un debate que en la Argentina reprodujo la revista Ima-gen. En ese debate, se comenta lo sucedido en Gran Bretaa con la iglesia de la Cienciologa y la aerolnea Rvanair. En el caso de la iglesia, la cadena televisiva BBC hizo un documental y la secta film a los periodistas para te-ner pruebas del trabajo sesgado. La aerolnea Rvanair, por su parte, public la correspondencia entre la BBC y ellos en su sitio web, desacreditando al programa que iba a criticarla.

Para algunos, lo mejor es dar la cara, como hicieron estas dos compaas. Para otros, publicar informacin en la web, por ejemplo, slo les sirve a los periodistas para encontrar ms documentacin y hablar del tema en varias emisiones.


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Mi experiencia recomienda un camino bastante claro en este punto. La cla-ve est en el diagnstico que se haga de a qu pblico alcanz el rumor-problema-acusacin. Corresponde que las empresas rpidamente identifi-quen a que sector de la sociedad lleg el tema y la accin de comunicacin debe dirigirse slo ah.

Lo explico de otro modo. Imaginemos que nuestra organizacin sufre una fuerte acusacin en el diario La Voz del Interior, de Crdoba. Estara muy bien que busquemos que el peridico mediterrneo tambin refleje nues-tra postura, pero sera un error promover la difusin de nuestra posicin en Clarn y Nacin; si as lo hiciramos, en todo el Pas se conocera el proble-ma... Y de nuestra boca!

Si en las crisis de imagen trabajamos con correctos diagnsticos, que nos permitan separar la paja del trigo, protegeremos mejor la imagen de la empresa y, en algunos casos, hasta la fortaleceremos. Debemos recordar siempre que en chino la palabra crisis (wei-ji) tiene dos componentes: peli-gro (wei) y oportunidad (ji).

Qu curioso. En castellano la expresin ji, en forma repetida, tambin significa algo positivo: risa, sonrisa, alegra... Casualidad? No creo.

Comentarios

Esta columna de opinin fue publicada el 16 de julio de 2007 en la revis-ta Infobrand y fue el primero de varios trabajos en colaboracin con ese medio. Algunos de esos trabajos (Las RR. PP. en la mira: agitaciones por el caso Gaby lvarez, Campaa de Imagen para Maradona, Anlisis profesional y humano de la tragedia area de Rio Negro y Comunicacin Papal: de Benedicto 2.0 al argentino Francisco) tambin se reproducen en este libro.

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los esPejismos de la rse

Hace algunos aos apareci con fuerza, tanto en el mbito privado como en foros internacionales, la nocin de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). sta alude a la necesidad que las organizaciones promuevan buenas prcticas en sus negocios.

En nuestro Pas, el tema tom impulso a partir de la crisis del 2001. Se vis-lumbr que mostrando solidaridad con los sectores ms castigados las em-presas podan mejorar su imagen.

Ahora bien, dentro de esa tendencia, hoy es comn ver compaas que abren oficinas ligadas a su rea de Relaciones Pblicas con el nombre RSE. Las mismas se suelen encargar de las relaciones con la comunidad (ayuda en el cuidado plazas, hospitales y escuelas vecinas), la filantropa (donaciones donde hay carencias) y el marketing social (campaas para dejar de fumar, educacin vial, prevencin del SIDA, etc.).

Aqu surgen varias preguntas. La actitud social puede ser facultad de una oficina? No debera estar involucrada toda la organizacin? Si es inconce-bible pensar que un organigrama contenga un departamento de honesti-dad, ya que sta debe ser un atributo debe todos los sectores... Por qu no sucede lo mismo con la responsabilidad?

Por otro lado... El compromiso de las empresas no debera tener como centro su misin y no las acciones colaterales? A veces, esas acciones son espejismos que confunden acerca del verdadero deber ser de las corpora-ciones: vender su producto y/o servicio en las mejores condiciones (calidad y precio), pagando los impuestos al Estado (el verdadero responsable del bienestar social) y sin perjudicar a su entorno. Esa es la parte ineludible de su trabajo, a eso se dedican y esa debe ser su gran preocupacin. Despus, si queda tiempo y recursos, bienvenida la filantropa. Pero ojo, no hay que poner el carro delante del caballo.

sta no es una crtica generalizada. Tomo un ejemplo. Seguros Rivadavia es una cooperativa nacional cuya misin se cumple dentro de prcticas ticas y solidarias; en forma adicional, su Consejo de Administracin destina recur-sos a la Fundacin Vzquez, dedicada a la niez carenciada, y a tres salones culturales. Seguros Rivadavia no tiene oficina de RSE, pero eso es slo una


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ancdota. Lo que realmente importa es cmo ejecuta su negocio; all es donde demuestra su compromiso.

Claro que as como existen estos buenos ejemplos, tambin hay organi-zaciones que evaden impuestos, contaminan el medio ambiente y hacen promesas engaosas sobre sus productos. Eso s, sus ejecutivos gritan a los cuatros vientos en los medios de comunicacin masiva sus acciones de RSE.

No nos confundamos. En estos ltimos casos, la Responsabilidad Social Em-presaria es una mentira.

Comentarios

Este editorial fue publicado en la revista Fortuna el 7 de julio de 2007 y hay toda una historia detrs de l.

Cada vez que escribo para un medio periodstico experimento sensaciones similares a cuando hago prensa para organizaciones. Aun cuando en un caso soy colaborador del medio y en el otro trabajo para empresas aje-nas al medio, la lgica es la misma. Tal como sucede con las gacetillas de prensa, al redactar artculos tengo que armonizar los intereses periodsticos con los mos.

Este punto es delicado. Como columnista, no debo ceder en mis opiniones ya que, si as lo hago, incurro en una falta tica; pero por otro lado, reco-nozco que el medio tiene derecho a proteger su lnea, estilo e ideologa, por lo que... Algo habra que ceder.

Esta disyuntiva la fui resolviendo del siguiente modo. Yo no negocio conte-nidos, lo que escribo es mi pensamiento 100%. Lo que s hago, es proponer a los medios temas que, de antemano, considero adecuados para su lnea. Dicho de otro modo: mis ideas polmicas se las ofrezco al ms polmico, mis argumentos tcnicos al que cubre aspectos profesionales, mis pensamien-tos generalistas a quienes se dirigen a la opinin pblica. No adapto mis ideas a los medios; con las ideas que ya tengo, busco el medio adecuado para publicarlas.

El caso de este editorial es interesante porque la armonizacin de intereses se dio desde el otro lado; fue el editor quien, haciendo total uso de sus facultades, decidi publicarlo con algunas modificaciones. A continuacin comento cada una de ellas.

Roberto Vilario

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Ttulo

El ttulo no es potestad del colaborador sino del editor. Los artculos se pueden entregar, incluso, sin ttulo. Yo siempre prefer sugerir uno; en al-gunos casos el medio lo tom y en otros, como este, lo cambi. Yo envi el editorial con el ttulo La mentira de la responsabilidad social empresaria y se public Los espejismos de la RSE.

Si bien la palabra mentira me gustaba porque es provocadora, entiendo que cambiarla por espejismos fue acertado. Es lgico que el medio qui-siera ser un poco ms moderado. A la vez, espejismos estaba en mi texto, con lo cual se respet el mensaje.

El reemplazo de la expresin Responsabilidad Social Empresaria por RSE, en cambio, fue un error tcnico. Las siglas deben usarse con una aclaracin inicial (como sucede en el cuerpo del texto). Empezar por la si-gla no respeta el principio de no presuponer conocimientos. Puede que muchos lectores no hayan entendido la frase. Si era un tema de espacio, hubiese preferido El espejismo de la Responsabilidad Social o El espejis-mo de la Responsabilidad.

Texto

Dos prrafos del escrito original decan:

sta no es una crtica generalizada. Tomo dos ejemplos de empresas con las que trabaj. Seguros Rivadavia es una cooperativa nacional cuya misin se cumple dentro de prcticas ticas y solidarias; en forma adicional, su Con-sejo de Administracin destina recursos a la Fundacin Vazquez, dedicada a la niez carenciada, y a tres salones culturales. Unilever, la gran compaa internacional de origen angloholands, tambin tiene un comportamiento ejemplar; sus productos se fabrican siempre con los ms altos estndares de calidad y respetando las normas de los mercados.

Seguros Rivadavia no tiene oficina de RSE y Unilever s (global y muy bien dirigida por el argentino Santiago Gowland), pero eso es slo una ancdo-ta. Lo que realmente importa es cmo ejecutan su negocio; all es donde ambas demuestran su compromiso.

Como vern, haba una mencin a Unilever que desapareci de la versin publicada. Esto me motiva a comentar algo que siempre repito en mis cla-ses: no se debe mezclar la prensa con la publicidad. Cuando se trabaja para organizaciones, es desaconsejable intentar persuadir al periodista di-cindole publicanos esto, ten en cuenta que somos anunciantes. Presio-nar de ese modo no es ni tico ni efectivo. Tratar de explicarme.


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Unilever es, histricamente, el mayor anunciante de Argentina y se podra pensar que eso da poder. Qu medio no va a publicar la gacetilla de quien lo financia? Bueno, cuando trabaj con Marta del Pino la prensa de su pro-ducto Vvere (contratados por el propio Santiago Gowland), vi que no era as. Muchos preguntaban Por qu teniendo tanto dinero pautan tan po-co con nosotros?. Contrariamente a lo que se espera, ser fuerte puede jugar en contra.

Vi varios anuncios de Unilever en Fortuna, pero ninguno en el nmero en el que se incluy mi editorial. Sacar la mencin habr sido una represalia por no pautar ms? No s si fue exactamente eso lo que pas, pero estoy se-guro que hubo un tema publicitario. Igual, la mencin a Seguros Rivadavia alcanz como ejemplo. Si una gacetilla enviada por Unilever, por razones similares no hubiese sido publicada, tampoco se podra hacer nada.

La enseanza, insisto, pasa por la relacin prensa-publicidad. Que el me-dio la haga, no lo podemos evitar. Pero por favor, no la hagamos nosotros cuando trabajamos para empresas. Puede jugarnos en contra, aun siendo poderosos.

Otro concepto que vol fue que los ejemplos dados son de empresas con las que trabaj. Estoy convencido que hice bien en poner ese dato y que Fortuna hizo bien en sacarlo. Tratar de explicarme.

Conozco a Seguros Rivadavia y Unilever desde dentro, y por eso valoro mu-cho su responsabilidad social, pero admito mi particular predileccin por ambas. Mencionarlas sin aclarar el vnculo afectivo y monetario que tuve con ellas no hubiese sido tico (palabrita recurrente).

Ahora bien, una vez que el medio decidi publicar la columna con el ejem-plo de Seguros Rivadavia, tambin tom la decisin de no aclarar que yo trabaj para esa empresa. Por qu lo hizo? En principio, porque nada se lo impide; no tiene por qu aclarar cuestiones como yo. En segundo lugar, lo hizo porque le conviene. Al no tener la obligacin de contar el detalle, lo mejor es no hacerlo, ya que el mismo puede quitar un poquito de credibi-lidad al ejemplo.

Es as. La prensa tiene sus riesgos. Igualmente, insisto, todas las modifica-ciones que hizo la revista estaban dentro de sus facultades y el mensaje del editorial no se alter.

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la imPortanCia de un Buen PosiCionamiento

Al Ries y Jack Trout, en su libro Posicionamiento de la dcada del ochen-ta, decan que Las batallas de los productos y servicios no se libran en el mercado, se libran en la mente de la gente. Segn ellos haba que ganar una posicin en la cabeza de las personas que son el pblico objetivo y as se ganara la guerra comercial.

Con el correr de los aos y la aparicin de nuevos requerimientos, a aquella primera nocin le sigui una aplicacin del concepto a distintas reas. Se empez a trabajar sobre otros tipos de posicionamiento: de causas nobles, de candidatos polticos, de personajes pblicos, etc.

Hoy, en una sociedad saturada de ofertas, los profesionales, y especialmen-te las profesiones, tampoco escapan a la necesidad de una buena posicin en la mente de los pblicos. En nuestros das, hay muchos solapamientos de tareas: mdicos con psiclogos, periodistas con publicistas, abogados con contadores, ingenieros con arquitectos, arquitectos con diseadores y muchos otros.

Y no es slo un problema de profesiones, sino que tambin abarca a los oficios. Es muy comn que en los hogares surjan preguntas tales como: Se-r mejor llamar a un plomero, un albail y un pintor o nos arreglamos con un generalista que hace un poco de todo? Es imprescindible llamar al service oficial por arreglar el televisor o un electricista har el arreglo igual de bien y a un menor costo?

Sea una profesin o un oficio, la eleccin muchas veces depender del po-sicionamiento que los trabajadores tengan en la mente de la gente. Por eso es que el tema no debe quedar librado al azar. Por eso es que hay que empezar a considerar seriamente esta cuestin.

La tarea a encarar tiene dos grandes caminos; en lo personal, cada trabaja-dor debe, en su labor diaria, agregar valor a lo que hacen l y sus colegas; en lo institucional, es muy importante lo que pueden hacer las asociaciones profesionales y los sindicatos que lo representan.

La accin de cada trabajador es imprescindible. Muchas veces se cree que desprestigiando un par uno tiene ms posibilidades que lo contraten. Si


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bien, en algunos casos, eso puede dar resultado en lo inmediato, en el me-diano y largo plazo genera un perjuicio mayor y difcil de remediar; cada vez que se habla mal de un colega, tambin se est hablando mal de la pro-fesin u oficio de uno. Tarde o temprano, eso se paga con menos clientes y honorarios inferiores. Por lo tanto, lo aconsejable es hacer exactamente lo contrario: evitar la crtica hacia los dems y difundir los atributos generales del rubro.

Las agrupaciones, por su parte, adems de capacitar a sus afiliados para ayudarlos en la tarea descripta (un muy buen ejemplo de ello es el progra-ma que tiene en marcha el Colegio de Escribanos de la Ciudad de Buenos Aires), tienen que construir estrategias y tcticas de relaciones pblicas di-rigidas a la opinin pblica. Investigaciones de imagen, segmentacin de pblicos, utilizacin de lderes de opinin, acciones de prensa focalizadas y organizacin de eventos especiales, ayudarn a aumentar la notoriedad de la profesin u oficio y a mejorar su percepcin en la sociedad.

Porque como sucede con productos y servicios, la oferta de trabajadores es mucha... Y la demanda poca.

Comentarios

Esta columna de opinin fue publicada el 21 de enero de 2007.

Seis aos despus sigo creyendo que en la imagen de las profesiones y los oficios hay un nicho interesante de trabajo para relacionistas, marketine-ros, publicistas y comunicadores en general, que no fue explotado aun en su real dimensin.

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estrategias de ComuniCaCin

Ivy Lee, considerado el padre de las Relaciones Pblicas, tena un lema que deca hacer bien y hacerlo saber. Este precepto, que rigi gran parte de la comunicacin institucional del siglo XX, hoy excede el marco de las empre-sas y los negocios, involucrando tambin a los propios trabajadores.

Desde hace aos, en esta parte del mundo se derrumb el modelo japons de empleo, aquel que propiciaba que las personas se inicien en una empre-sa y dcadas ms tarde se jubilen en ella; hoy se estima que promedio, a lo largo de su vida laboral, un adulto pasa por siete organizaciones.

En este contexto, es imprescindible que cada trabajador sepa manejar su propia imagen. Ya no basta con saber hacer una tarea, sino que aho-ra hay que saber contarlo. Adems del marketing personal (tctica para insertarse o reinsertarse en el mercado a travs de redes de contacto, res-puestas a avisos, curriculums vitae y presentaciones espontneas), es nece-sario que cada persona tenga una estrategia de comunicacin a lo largo de toda su vida laboral. Esto es tan importante para un joven que inicia su carrera laboral a travs de una pasanta en una Pyme, como para un Direc-tor General consagrado que trabaja en una gran multinacional.

As como las empresas necesitan por momentos vender productos y servi-cios, por momentos atender crisis de imagen y por momentos defenderse de ataques (de la competencia, del gobierno y de otros actores sociales), el trabajador tambin tiene necesidades de imagen variables en sus empleos, segn las circunstancias.

En los grandes puestos gerenciales, la asistencia de un coach que entrene al ejecutivo en ciertas habilidades de comunicacin personal, es indispen-sable. Algunos escalones ms abajo, y en la base de la pirmide laboral, bastar con que cada uno se preocupe por autocapacitarse. Leer mucho, practicar redaccin y hacer cursos para mejorar el modo de hablar en pbli-co, son algunos de las acciones recomendables.

As como las empresas hacen profundos anlisis por determinar cules son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (lo que comnmen-te se denomina anlisis FODA), las personas tambin tenemos que someter-nos a un proceso introspectivo. Nuestras fortalezas tienen que ser difundi-


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das; las debilidades corregidas y, mientras no se puedan corregir, controla-das; las amenazas neutralizadas; y las oportunidades aprovechadas.

Con ese diagnstico hecho, y actualizado cada vez que cambie el contexto, slo resta salir a comunicar. Y en esa comunicacin hay que saber elegir los medios. El cara a cara brinda la mayor cantidad de posibilidades de retroalimentacin, pero es el instrumento ms riesgoso. En el otro extremo, las comunicaciones escritas dan la posibilidad de preproducir el mensaje y que queda registro de la informacin, pero la interaccin es ms pobre y no inmediata.

Todo esto tiene que ser tenido en cuenta a la hora de manejar la imagen personal laboral. Porque lo bueno necesita ser vendido y lo malo con-trolado. Y para eso hay que saber comunicar. Como dira Marta del Pino, consultora argentina en comunicacin institucional, uno siempre tiene que esforzarse para defender su apellido ya que, sin duda, es el capital ms preciado.

Junto con el nombre, claro.

Comentarios

Esta columna de opinin fue publicada el 3 de setiembre de 2006 en el diario Clarn.

El ttulo que yo haba sugerido era El valor del apellido, una idea que para m sintetizaba el concepto que expresa el texto. Lamentablemente, el diario eligi Estrategias de comunicacin que, para mi gusto, es un ttulo extremadamente vago.

Si hoy tuviese que rehacer esta columna, la imagen personal/laboral 2.0 ocupara un lugar muy importante. Pensndolo bien, quizs debera ser otro artculo o Un libro completo!

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las emPresas tamBin tienen que haCer los deBeres

En Argentina, las empresas grandes, y tambin muchas medianas, invierten importantes sumas de dinero en la capacitacin de sus empleados y ejecu-tivos.

En paralelo, somos un Pas en el cual la educacin terciaria y universitaria es una alternativa muy elegida por los jvenes: cada vez hay ms universida-des, cada vez ms institutos.

Paradjicamente, existe una brecha importante entre lo que se ensea en las casas de altos estudios a los futuros profesionales de empresas y lo que aprenden esos profesionales cuando ya estn trabajando para las compaas.

Habitualmente, en las oficinas, suele echrsele la culpa al mbito acad-mico. Muy a menudo se escuchan frases tales como en la universidad no aprenden nada o a quienes ingresan hay que ensearles todo de cero.

Puede que algo de esto sea verdad, pero... Es slo responsabilidad de las casas de estudio? Las organizaciones comerciales hacen algo para que eso no suceda?

Vemoslo de este modo. El problema definitivamente est instalado a los dos lados del ro. En las universidades, muchas veces se descuida el rea para la cual se est capacitando; en las empresas, se suele pensar slo en el corto plazo, en lo operativo, descuidando la formacin integral del tra-bajador.

Ahora bien, deber reconocerse que, desde hace algn tiempo, en las ca-sas de estudio estamos haciendo un esfuerzo importante. Promocin de pasantas, inclusin de prcticas en los planes de estudio,

píldoras de relaciones públicas

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