pensamiento sistemico

PENSAMIENTO SISTÉMICOVer el mundo de nuevo

Por alguna razón, a todos

nos gusta armar un rompecabezas,

nos gusta ver surgir la imagen de totalidad.

Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la

totalidad.

1

Ver el mundo de nuevo

• Senge llamó al pensamiento sistémico la Quinta Disciplina porque considera que es la base de las cinco disciplinas del aprendizaje.

• El pensamiento sistémico constituye la piedra angular del modo en que una organización inteligente piensa y aprende a ver el mundo.

2

¿Qué es el pensamiento sistémico?

• El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades:

• Es un marco para ver:– interrelacionesinterrelaciones en vez de cosas;

– patrones de cambiopatrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.

3

¿Qué es el pensamiento sistémico?

• El pensamiento sistémico es una disciplina

para ver las “estructurasestructuras” que subyacen a

las situaciones complejas, y para discernir

cambios de alto y bajo apalancamiento.

4

Complejidad y pensamiento sistémico

• En la actual escala de complejidad del mundo nos rodean muchos ejemplos de “fallos sistémicosfallos sistémicos”.

• El calentamiento del globo, el agotamiento del ozono, el narcotráfico, la crisis asiática y la delincuencia son problemas que no tienen una causa simple y local.

5

Complejidad y pensamiento sistémico

• Frente a la complejidad surge el desaliento y se reacciona con la típica muletilla “no puedo hacer nada, es el sistema”.• El pensamiento sistémico es el antídoto

para esta sensación de impotencia que todos sentimos al ingresar en la “era de la interdependencia”.

6

La carrera armamentista y el pensamiento sistémico

La perspectiva de la carrera armamentista entre dos países rivales se asemeja a lo siguiente:

7

MÁSARMAS AMENAZA NECESIDAD DE PAÍS “A” PAÍS “B” ARMAS PARA “B”

MÁSARMAS AMENAZA NECESIDAD DEPAÍS “B” PAÍS “A” ARMAS PARA “A”


En el pensamiento sistémico las perspectivas lineales de ambas naciones interactúan para crear un “sistema”, es decir, un conjunto de variables que se influyen mutuamente.Este sistema puede expresarse mejor utilizando un círculo en vez de dos líneas rectas separadas.

8


9


• La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresión.

• Aquí, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

• El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos.

10

El pensamiento sistémico y la complejidad

En toda totalidad hay dos tipos de complejidades:• la complejidad de los detalles derivada de la

existencia de muchas variables;• la complejidad dinámica derivada de situaciones:– donde la causa y el efecto son sutiles; y– donde los efectos de la intervención del

tiempo no son obvios

11

El pensamiento sistémico y la complejidad

Estamos en presencia de complejidad dinámica:• cuando la misma acción tiene efectos distintos a

corto y a largo plazo;• cuando tiene consecuencias locales distintas en

diferentes partes del sistema;• cuando las intervenciones obvias producen

consecuencias no obvias.

12

Necesidad de un cambio de enfoque

La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque:

• ver la interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto, y

• ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

13

El pensamiento sistémico como lenguaje

• El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio.

• Aprender este lenguaje resulta difícil al principio, pero se facilita cuando uno domina su lógica básica (“círculos de causalidad”) y maneja las principales estructuras recurrentes (“arquetipos sistémicos”).

14

Círculos de causalidad

• El comienzo de nuestra limitación como

pensadores sistémicos radica en que la

realidad está constituida por círculos y

nuestro lenguaje habitual nos ha

acostumbrado a ver sólo líneas rectas.

15


• El lenguaje modela la percepción. Lo que

vemos depende de cómo estemos

preparados para verlo.

• Si queremos ver interrelaciones sistémicas,

necesitamos un lenguaje de interrelaciones,

un lenguaje constituido por círculos.

16

Círculos de causalidad• Para ilustrar los rudimentos de este

lenguaje, pensemos en un sistema muy

simple: llenar un vaso de agua.

• Desde el punto de vista lineal, decimos:

• “Estoy llenando un vaso de agua”

17


Y tenemos en mente algo como la siguiente figura:

18


Pero en realidad, al llenar el vaso:• observamos la elevación del nivel del agua;• monitoreamos la brecha entre el nivel y nuestro

objetivo, “el nivel de agua deseado”;• cuando el agua se aproxima al nivel deseado,

ajustamos la posición del grifo para reducir el flujo de agua, cerrándolo cuando el vaso está lleno.

19


Luego, al llenar un vaso de agua, operamos en un sistema de “regulación de agua” que involucra cinco variables:

– el nivel de agua deseado;

– el nivel actual de agua del vaso;

– la brecha entre ambos;

– la posición del grifo;

– y el flujo del agua.20


• Estas variables están organizadas en un círculo o rizo de relaciones causa-efecto que se denomina “proceso de realimentación”.

• Este proceso opera continuamente para llevar el nivel de agua a su nivel deseado y puede visualizarse de la siguiente manera:

21


22

Cuestionando nuestras viejas ideas más arraigadas

“Llenar un vaso de agua” puede trastocar profundas ideas arraigadas:

• Al decir “estoy llenando el vaso de agua” pensamos en una causalidad unidireccional, “yo causo que el nivel de agua se eleve”.

• Sin embargo, también es cierto que el nivel del agua me controla la mano.

23


• Otra idea trastocada es el antropocentrismo, la actitud de vernos como centro de las actividades.

• Desde la perspectiva sistémica el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él.

• Este cambio de conciencia nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella.

24


• Otra idea trastocada se refiere al problema ético de la responsabilidad:

• La visión lineal (causa-efecto) sugiere un solo lugar de responsabilidad. Si las cosas salen mal los culpables somos nosotros o ellos.

• En cambio el pensamiento sistémico sugiere que todos compartimos la responsabilidad por los problemas generados por el sistema.

25


• Esto no implica que todos los involucrados

estén en igualdad de condiciones para

modificar el sistema.

• Pero sí que la búsqueda de chivos expiatorios

(pasatiempo muy atractivo en la culturas

individualistas) es un callejón sin salida.

26

Procesos de realimentación

Hay dos tipos de procesos:

• Los procesos de realimentación

reforzadora (o amplificadora); y

• los procesos de realimentación

compensadora (o estabilizadora).

27

Realimentación reforzadora• Los procesos de realimentación

reforzadora son aquellos que amplifican

los resultados del proceso, acelerando el

crecimiento o la decadencia.

Veamos un ejemplo

28

Realimentación reforzadora

Incremento de las ventas por clientes satisfechos:

29

COMENTARIOS POSITIVOS

CLIENTES SATISFECHOS

VENTAS

Realimentación compensadora

• Los procesos de realimentación compensadora son

aquellos que operan en presencia de una conducta

orientada hacia alguna meta que puede ser un

objetivo explícito o implícito.

Veamos un ejemplo

30


La realimentación compensadora nos incita a ponernos ropa de abrigo cuando tenemos frío.

31

ROPA DE ABRIGO

DIFERENCIA DE TEMPERATURA

TEMPERATURA CORPORAL


DESEADA


32

TEMPERATURA CORPORAL DESEADA


TIEMPO


• Aunque el concepto es simple, los procesos compensatorios pueden generar conductas asombrosas y problemáticas si pasan inadvertidos.

• En general, los rizos compensadoras son más difíciles de ver que los rizos reforzadores porque a menudo parece que no está pasando nada.

33


• La necesidad de “correr mucho para mantenerse en el mismo lugar” es una pista de que puede existir un rizo compensador.

• Por ejemplo, cuando hay “resistencia al cambio”, sin duda hay uno o más procesos compensadores “ocultos”.

34

Demoras

• Por último, los procesos de realimentación

pueden contener demoras, es decir,

interrupciones en el flujo de influencia que

hacen que las consecuencias de los actos

emerjan gradualmente.

35

Demoras• Las demoras constituyen pausas entre

nuestros actos y sus consecuencias.

• Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.

Veamos un ejemplo

36

Demoras

Proceso compensador con demora: una ducha lenta

37

POSICIÓN DEL

GRIFO

BRECHA DE TEMPERATUR

A

ACTUAL TEMPERAURA DEL

AGUA

TEMPERATURA DESEADA

Demoras

38

TEMPERATURA REAL DEL

AGUA TEMPERATURA DESEADA

TIEMPO

Demoras

• Las demoras no reconocidas pueden conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.

• En presencia de rizos compensadores con demora, la conducta agresiva genera inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.

39

Arquetipos sistémicosLos arquetipos sistémicos:

• son estructuras complejas que se repiten una y otra vez (patrones de comportamiento recurrentes);

• y constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

40

Arquetipos sistémicos

Los arquetipos sistémicos nos permiten:

• revelar la elegante simplicidad que subyace a la complejidad de los problemas administrativos;

• descubrir donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

41


42


Todos los “arquetipos sistémicos” están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y las demoras.

43


A continuación describiremos tres arquetipos sistémicos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones más complejas:– compensación entre proceso y demora;– límites del crecimiento; y–desplazamiento de la carga.

44

COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

José Luis Rodríguez CasasSerie Arquetipos Sistémicos N°1

Compensación entre proceso y demora

46

Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta a la realimentación demorada.

Estructura:


47

Descripción: Si no son conscientes de la demora, realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten porque no ven ningún progreso.

Estructura:


48

Síntoma de advertencia: “Creímos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva”¡Cuidado! (luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario)

Estructura:


49

Principio administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce

inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema funcione mejor.

Estructura:


50

Algunos ejemplos: Una ducha donde el agua caliente reacciona

con lentitud ante los cambios de posición del grifo.

Ciclos de saturación y escasez en producción distribución (como en el juego de la cerveza).

La matanza de la plaza de Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante la protesta y luego actuó con inesperada ferocidad.

Límites del crecimiento

Descripción: Un proceso se alimenta de si mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada

51

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE

CONDICIÓN O LÍMITE

ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Descripción: Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema)

52

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE


ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Descripción: Finalmente, el crecimiento de detiene o se revierte e inicia un colapso acelerado.

53

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE


ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Síntoma de advertencia: “¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo”.

54

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE


ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Síntoma de advertencia: Poco después: “Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba”.

55

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE


ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Síntoma de advertencia: Más tarde: “Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar”.

56

Estructura:

ACCIÓN CRECIENTE


ACCIÓN DECRECIENT

E

CONDICIÓN

LIMITATIVA


Algunos ejemplos:

• Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza…

• …pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuáles sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con “menos naturalidad”

57


Algunos ejemplos:

• Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal.

• Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas.

58


Algunos ejemplos:

• Un equipo de producción que trabaja magníficamente hasta que el éxito les induce a contratar a demasiadas personas nuevas que no comparten el estilo laboral ni los valores de los fundadores.

• Una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.

59

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

José Luis RodríguezSerie Arquetipos Sistémicos N°3

Desplazamiento de la cargaDescripción: Se usa una “solución” de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos.A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos.Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución “sintomática”.

61

Estructura:

Desplazamiento de la carga

Síntoma de advertencia:

¡Esta solución ha funcionado hasta

ahora!

¿Por qué no seguir utilizándola, si ya ha

dado buenos resultados antes?

62

Estructura:


Principio administrativo: Concéntrate en la solución fundamental.Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

63

Estructura:


Algunos ejemplos: • Vender más a clientes existentes en vez de

ampliar la clientela.• Pagar cuentas mediante pedidos de préstamos,

en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto.

• Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral

64


Ejemplo especial: • Las estructuras de desplazamiento de la

carga son muy comunes y perniciosas en casos de intervención externa.

• La intervención externa procura aliviar síntomas de problemas obvios, y suele hacerlo tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden, por sí solos, a afrontar los problemas.

65


Principio administrativo: “Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado”.Concéntrate en afinar las aptitudes del “organismo huésped” para resolver sus propios problemas.

66

Estructura:

Desplazamiento de la cargaPrincipio administrativo: Si necesita ayuda externa, ésta debe limitarse estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ,más capaz en el futuro.

67

Estructura:

pensamiento sistemico

Documents