organizacional - euskalit kudeaketa aurreratuadel capital financiero y los que trabajan en el...

Criterio 1.

Liderazgo

Criterio 2.

estrategia

Criterio 3.

Personas

Criterio 4.

aLianzas y reCursos

Criterio 5.

ProCesos, ProduCtos y serviCios

Criterio 6.

resuLtados en Los CLientes

Criterio 7.

resuLtados en Las Personas

Criterio 8.

resuLtados en La soCiedad

Criterio 9.

resuLtados CLave

gLosario de términosy abreviaturas

modeLoorganizaCionaL

.1.

.5.

.48.

.26.

.63.

.17.

.58.

.36.

.68.

.71.

Memoria EFQM

Estructura y/o organigrama: VCSA opera de acuerdo a una con-cepción del trabajo centrada en las necesidades del cliente, estando guiada la actividad por la Misión, Visión y Valores así como por los intereses que vayan manifestando las diferentes partes interesadas. Para ello, trabajamos a través de los Procesos, cuyo mapa, crit.5a, se configura como un sistema planetario en cuyo primer anillo estarían aquellos Procesos relacionados de manera directa con el cliente y en el anillo exterior todos los Procesos identificados como estraté-gicos para la empresa, como pueden ser Planificación y Estrategia, Personas, Gestionar las Finanzas, Innovación y Creatividad, Vicinay Responsable Sostenible y Comprometida y Sistemas Integrados de Gestión.

Es importante señalar que en VCSA no hay jerarquías como tales sino un sistema de interrelación y de trabajo abierto y en red que propicia la creatividad y el dinamismo de la empresa.

Centros de trabajo: VCSA tiene dos centros de trabajo, uno en Deusto Bilbao, que en breve se trasladará a Sestao, en el que radica la concepción de las líneas de fondeo, la fabricación de la cadena y las actividades de apoyo, y un segundo centro en Galdames que se dedica a la forja de los accesorios necesarios en la configuración de las líneas de fondeo

ProduCtos y serviCios / CLientes

Principales productos y/o servicios: VCSA centra su acti-vidad en todo lo relacionado con las líneas de fondeo de ingenios flotantes habiendo pasado de un mercado de coste, el de la cadena naval, a otro de alto valor añadido, el de la industria del Offshore. Su gran producto son las cadenas y accesorios de Alto Valor Añadi-do, los componentes forjados para las citadas líneas y la ingeniería y servicios de apoyo, especialmente de tipo logístico, de apoyo en Offshore y de tipo cognitivo. Entre las cadenas y forja destacan las denominadas MEGA-GIGA-TERA cadenas ya sea por peso, diámetro o grado así como los accesorios forjados. La fig.MO2 muestra el ca-tálogo de productos.

Cliente/s actuales y potenciales: Vicinay Cadenas actúa en un mercado relacionado con la alta ingeniería y valor añadido, en el que están presentes unos 150 clientes distribuidos a lo largo

modeLo organizaCionaL

PresentaCiÓn

Vicinay Cadenas SA se fundó en enero de 1986 como consecuencia de la fusión por absorción y escisión de las actividades relacionadas con la industria del offshore de Vicinay SA en España con Cadenas y Forjados SA. La titularidad del capital social corresponde en un 99,99% a Vicinay Marine SL y el resto a la empresa del grupo Vicinay SA denominada CEMVI SA. La fig.MO muestra la composición del grupo empresarial en que se encuadra VCSA.

La actividad empresarial se desarrolla en el Sector del Metal rela-cionado con las industrias del Offshore y naval en el contexto de las líneas de fondeo en un contexto de economía global.

Misión y Valores: Configuran la cultura de la organización y han sido objeto de sucesivas revisiones desde el año 2006, tanto en el contenido como en la metodología para su formulación, crit.1a. La Misión, fig MO1, y los Valores, fig.1a1, han sido refrendados por el Consejo de Administración, así como por las personas que trabajan en la empresa tanto a nivel individual, a través de su participación en su definición, como colectivo al haber sido refrendados por el Comité de Empresa.

misiÓn

VCSA en su vocación de referente mundial, configura su proyecto de empresa:

fig. MO

fig. MO1. Misión de VCSA

fig. MO2. Catálogo de productos

VICINAY CADENAS

VICINAY MARINE

VICINAY CADENAS INNOVACIÓN

USA

UKMalasia

Korea

AustraliaItalyIndiaEgypt

DalianCantonShangai

France

Taiwan

ChileThe Netherlands

DalianSingapore

Norway

Vietnam

Co

mp

añía

sO

ficin

as p

rop

ias

Ag

enci

as

BRASILAMARRAS FMAC

Organigrama de grupo

RAMNÄS VICINAY SESTAO

En la concepción, diseño, fabricación y entrega de productos y servicios de Alto Valor Añadido, adaptados al Cliente y orientados a la industria del offshore. Desarrollando su actividad de forma innovadora, socialmente responsable y segura, que permita un crecimiento sostenible. Basándose en la capacidad y emotalento de las personas, hombre y mujeres, sin discriminación por razón de sexo. En colaboración con los grupos Aliados, Accionistas, Clientes, Proveedores, Centros de saber y demás Grupos de Interés identi�cados. Y proyectándose desde Bilbao-Bizkaia al Mundo.

De�niciones

Tecnología de vanguardia

Resistencia en MPaDiametro en mmPeso en toneladas

Megachain>1000>150>250

Gigachain>1200>175>500

Terachain>1400>200>750


MegachainVicinay 1º 2004Rammäs 1º 1995Vicinay 1º 1996

Gigachain

Vicinay 1º 2002Vicinay 1º 2008

Terachain


Megachain GigachainVicinay 1º 2011

TerachainVicinay 1º 2015Vicinay 1º 2013Vicinay 1º 2013

Proyección de futuro

Nuestro producto

ModElo organizacional

Memoria EFQM Memoria EFQM

Enfoque de innovación: se gestiona desde cada proceso en el marco de lo establecido por el PG, si bien y dada la importancia para la sostenibilidad de la empresa primero se creó el proceso “Gestionar la Creatividad” y en marzo de 2010 la empresa Vicinay Marine inno-vación AIE. El indicador principal es la posición de liderazgo recono-cido en la industria.

retos estratégiCos y resuLtados CLave

Todas las actuaciones desarrolladas por VCSA están encaminadas a la consecución de la Visión, fig. MO.5.

visiÓn

VCSA construye su futuro:

Para alcanzar dicha Visión se han definido los siguientes líneas a seguir:

Conseguir una empresa de cero accidentes graves.

Disponer de una empresa que estando enmarcada en su MVV siendo competitiva en el País Vasco pueda asegurar su sostenibili-dad como empresa de referencia y sin deslocalizar en sus centros de manufactura.

Dotarse de unos medios industriales de última generación que permitan aumentar las diferencias tecnológicas con los demás fa-bricantes.

Permitir el acceso de la mujer a todos los puestos de trabajo en condiciones de igualdad con los hombres

Ser capaces de poner en el mercado las TERA Cadenas en diámetro, peso y resistencia mecánica

Principales ventajas competitivas: Dentro del proceso de Planificación y Estrategia se han identificado las ventajas competi-tivas, crit.2, que giran alrededor de una excelente simbiosis entre las partes humanas de la empresa, en concreto entre los propietarios del capital financiero y los que trabajan en el proyecto empresarial. Asimismo, en el marco de este proceso se han identificado nuestros ejes estratégicos:

1. Liderazgo2. Estrategia3. Personas4. Alianzas

Camino a La eXCeLenCia

El camino hacia la búsqueda de la mejora es consustancial a la propia historia de la empresa. En la década de los 40 y 50 la familia Vicinay se

dio cuenta de que el producto de su actividad debía de ser tecnológico y propició la educación de la siguiente generación en el mundo de la inge-niería y en el mundo del exterior, además de en el cariño hacia el trabajo, dando lugar de esta manera a una transición hacia la modernidad que se inició en los años 50 con el comienzo de las exportaciones y en los años 70 con la apertura al mundo exterior desde la aproximación de las inversiones empezándose por EEUU en el año 1975 y siguiendo luego por Reino Unido, Brasil y China. De hecho es muy posible que Vicinay haya sido el primer industrial español en invertir en fábricas propias en estos cuatro países. Así nació la cultura de la internacionalización y de la globalización. La globalización llevó a la necesidad de la vigilancia del mercado y de esta forma se practicó el canibalismo con fabricantes que iban cerrando en Brasil (2), Suecia (1), Italia (1), Reino Unido (1), Ho-landa (1) y España (1). Así nació la cultura de vigilancia de lo que ocurre en el mercado.

En aquellas épocas era fácil ver a los jóvenes ingenieros Vicinay com-partiendo problemas y soluciones en el corazón de la fábrica y de las máquinas con los trabajadores. Al margen de las disputas entre partes, aquellas acciones fueron la semilla de una fidelidad y profundo respeto entre las partes sobre el que se ha construido la Vicinay Cadenas de hoy. Así que fidelidad y respeto son una parte remarcable de la cultu-ra de Vicinay Cadenas.

En la primera mitad de los años 70 se decidió invertir en nuevos equi-pos industriales para actualizar las capacidades de la empresa y se entró en contacto con la tremenda realidad de la diferencia entre el valor y el coste de los equipos habida cuenta de que era necesario importarlos de países como Suecia, Alemania, Japón, Suiza, EEUU. Se decidió trabajar por la autosuficiencia tecnológica para lo que se contrataron los primeros ingenieros extra-familiares y se dió alta capacidad de creación a los dife-rentes técnicos que trabajaban en la empresa. Así nació la cultura de la autosuficiencia tecnológica que hoy nos permite desarrollar el 100% de la ingeniería que consideramos que es crítica para el devenir de la empresa.

Como consecuencia de la crisis energética de 1977, se produjo el cierre de la fábrica de USA y lo que podría haber sido una catástrofe se supo convertir en una oportunidad. Desde entonces VCSA gestiona más del 60% de la demanda de productos de alta tecnología del mercado ame-ricano. Caso parecido ocurrió en 1981, poco después del fin de la crisis de los rehenes de la embajada de USA en Teherán, que nos llevó a tener que cerrar la inversión realizada en Escocia. Así nació la doble cultura de convertir el fallo en oportunidad y la de entender que nuestro mercado está expuesto a un sistema cíclico diferente al de la economía global, el ciclo errático de la geopolítica y geoestra-tegia.

En 1982 tuvimos conocimiento de que los industriales suecos y japone-ses, que eran los líderes de nuestro mercado, estaban desarrollando un nuevo grado de cadena. Partiendo de una posición de inferioridad, desa-rrollamos un proyecto con la empresa Pedro Orbegozo de Hernani, lo que dio lugar a la apertura de una línea de R4 diferente a la sueca: ellos dise-ñaban el acero para los medios tecnológicos del fabricante de cadena y nosotros diseñamos los medios tecnológicos de fabricación de la cadena para acero ya consolidados. Pese a las dificultades, desde 1990 el 100% de la cadena de R4 se produce en cualquier lugar del mundo con nuestros criterios de 1983. Así nació la cultura de la humildad, de que no hay competidor pequeño ni ignorante. Hay que respetar a todo aquél que está en el mercado.

Una derivada de lo anterior fue la de preguntarnos ¿qué diferencia hay entre un sueco y un japonés y nosotros?, ¿por qué ellos deben de ser los lí-deres y no nosotros? Éramos conscientes de que habíamos encontrado un camino diferente pero serio como se demostró a partir del año 85 cuando varias plataformas fondeadas con cadenas R4 suecas y/o japonesas fa-

Con la ilusión de que nuestra Organización sea reconocida como Marca referente en el mundo por su Calidad, Seguridad y forma de relacionarse. Con un Equipo humano, equilibrado de hombres y mujeres, capaz de adaptarse y gestionar la diversidad y el cambio para conseguir los objetivos empresariales. Haciendo de nuestra empresa un lugar de encuentro y realización para nuestras personas, clientes y demás grupos de interés.

fig. MO5. Visión de VCSA

5. Procesos, Productos y servicios 6. Clientes7. Crecimiento8. Innovación


de todo el mundo. Los principales clientes son empresas gaseras y petroleras; empresas de ingeniería que venden proyectos llave en mano a la industria del Offshore; empresas que se dedican a la exploración de pozos en el océano y las que trabajan en el mercado de la reposición. En los últimos años y al amparo del impresionante boom de las energías renovables, en concreto de la eólica marina flotante, se están abriendo unas expectativas de gran importancia para más allá de 2020.

merCado / ComPetenCia /

entorno

La fig.MO3 muestra los principales mercados en los que actúa la empresa, así como los mercados emergentes. Se observa que el 100% de los productos van destinados al océano.

Competencia: Como ya ha quedado señalado, nuestro mercado no acoge a muchos competidores, dado que esta rama de actividad se ha ido especializando en bienes de alta productividad. La fig.MO4 muestra la cuota de mercado, dónde VCSA ostenta una posi-ción de liderazgo.

aLiados y Proveedores

Las actividades que lleva a cabo VCSA se sustentan de manera importante en la ejecución de alianzas y trabajos conjuntos con aliados. Identificamos aliados estratégicos, que son determinan-tes para el desarrollo de nuevos productos y servicios, como por ejemplo Brasilamarras o FMAC; aliados clave, que tienen una participación signficativa en la consecución de objetivos, como Tecnalia o Azterlan, y proveedores y clientes convencionales, que son el resto de proveedores y clientes, como proveedores de mecanizados. La gestión de aliados y proveedores se realiza de manera sistemática, en base a objetivos y planes de acción en cada proceso, crit.4a.

soCiedad

Vicinay Cadenas S.A. es una organización altamente comprometi-da con la Responsabilidad Social. En este sentido, hemos definido nuestro marco de actuación en y con la Sociedad y definido objetivos específicos de actuación, crit.2c. Asimismo, hemos suscrito el Global Compact y somete a las Naciones Unidas el Informe anual de pro-greso, informe al que en 2009 se le dio la categoría de “advanced” por parte de UN. En lo referente a la Sostenibilidad son relevantes el compromiso con Izaite, Stop CO2 Euskadi, Basque Ecodesign Center y el compromiso para introducir en Euskadi la conocida como “Decla-ración Ambiental de Producto” de manos de la agencia del Gobierno Sueco llamada Environdec.

Dentro de Sociedad también consideramos temas relacionados con el empleo y con el intercambio sobre nuestros conocimientos y formas de ser y hacer.

Liderazgo y Personas

VCSA es una organización en la que la plantilla activa asciende a un total de 281 personas, más 30 que están sujetas a contrato de relevo, fruto del acuerdo entre Dirección y Comité de empresa. Este acuerdo es importante habida cuenta de que está protegido contra las modi-ficaciones de la legislación laboral actualmente en continua revisión.

La gestión del Liderazgo y las personas de la organización, crit.3, se lleva a cabo a través del proceso de Personas. Para cada uno de los líderes identificados, se han marcado las competencias necesarias, así como los ámbitos dónde se ejerce el liderazgo y la manera de evaluarlo, crit.1.

Con el fin de propiciar el desarrollo y la implicación de las personas, se han articulado diferentes mecanismos para propiciar la formación y se cuentan con numerosos canales de comunicación, entre los que destacan las reuniones mensuales de Coordinación, las reuniones trimestrales de seguimiento de indicadores del Plan de Gestión, re-uniones de Simbiosis, la jornada anual de Encuentros Vicinay y las jornadas “ad hoc” de preparación del PG anual.

innovaCiÓn y meJora Continua

La “Gestión del cambio” es una actividad en la que VCSA está com-prometida desde los años 80, lo que nos ha permitido estar sometidos a un proceso de continua renovación.

Este proceso se basa en tres claves:

Gestión de proyectos es uno de los aspectos más relevantes en el día a día de VCSA. Esta gestión tiene tres enfoques: proyectos de cliente, gestión de la innovación y gestión de los proyectos de inversión y mejora.

Gestión de ideas/equipos de mejora, sugerencias, inciden-cias, quejas y reclamaciones: se tracciona desde dentro de cada proceso.

Autoevaluaciones: Se han llevado a cabo cinco evaluaciones en los años 2007,2008,2009, 2010 y 2012 han sido una importante fuente de aprendizaje

Evaluaciones externas: Se ha llevado a cabo una evaluación ex-terna en 2011 en la que fuimos reconocidos con la Q Plata en un ran-go de puntuación entre 451-500 puntos. Asimismo, nuestra Memoria EFQM fue utilizada como elemento de aprendizaje en el reciclaje de Evaluadores del año 2012.

Consolidados O&G Emergentes O&G Eólica Offshore

fig. MO3. Distribución del Mercado en el que actúa VCSA

fig. MO4. Cuota de Mercado de VCSA

Mercado

VCSA

Otros

Ramnäs

Asian Star

Paises Nórdicos

Otras áreas

Norteamérica

Europa, excl. Paises Nórdicos

41%

25%

19%

15%

55%

20%

15%

10%


Memoria EFQM

llaron. Así nació la cultura de soñar cosas realizables aunque le-janas, utopías alcanzables que se reprodujeron en 1996 y en 2007.

En 1987, año posterior a nuestro nacimiento, y cuando creíamos que íba-mos a tener un ejercicio brillante, el mercado colapsó y España se hizo insosteniblemente incompetitiva por la política monetaria que hubo de aplicarse para satisfacer alguna de las condiciones de entrada en la Unión Europea. Nos quedamos sin trabajo y para continuar adelante se intensi-ficaron las relaciones entre la dirección y los representantes de los traba-jadores Así nació la cultura de creer en el “otro”, de escuchar, de no dar nada por perdido.

Sin trabajo pero con ilusión estamos en 1988 y nos damos cuenta de que no tenemos formación suficiente para gestionar una empresa como VCSA que ya ha adquirido un prestigio notable en el mercado internacional así que decidimos ir a la escuela juntos y es como va tomando forma el con-cepto de la formación continua en temas clave para la gestión. Así nació la cultura de la formación compartida y el embrión de los equipos de trabajo.

Seguimos sin trabajo cuando entramos en 1989 y aparece una consulta singular para el Mar del Norte Noruego que parece estar orientada para dejar fuera a Vicinay Cadenas. Nos aplicamos a fondo en el diseño expe-rimental del producto y llevando a cabo la preproducción que se entregó a tiempo y con un informe en el que se relataba lo que se podía satisfacer de la especificación y lo que no. Ello llevó al cliente a confiar en VCSA y entregar la cadena a plena satisfacción en 1990. Así nació la cultura de ser líderes del mercado de líneas de fondeo de alta tecnolo-gía, liderazgo que no se ha abandonado en 20 años.

Es 1993 nos dimos cuenta que ser líderes es mucho más que acertar con un producto, que requiere de lo que muchos años más tarde identificamos como “emotalento” estructurado y compartido y con humildad reconoce-mos que podemos tener emoción pero no talento así que decidimos acudir a las fuentes del saber, fuentes que identificamos en la Universidad, en los Centros Tecnológicos y en el liderazgo de proyectos europeos. Así na-ció la cultura de las redes de emotalento interiores y exteriores a nuestro mundo empresarial.

En 1995 fuímos conscientes que el liderazgo requiere de esfuerzos soste-nidos, esto es que no solo es emotalento sino precisa de los resultados de éste y decidimos que nuestra diferenciación debía fundamentarse en lo nuevo, en lo diferente que de valor a la sociedad. De forma tácita sur-gió nuestra definición de innovación, definición que vió la luz en 2008, en el marco de Innobasque, cuando propusimos que: “Innovación es la libre aplicación del emotalento de las personas para hacer cosas diferentes que den valor a las personas, empresa y sociedad”. Así nació la cultu-ra de la innovación que ha sido y es uno de nuestros pilares en nuestra sostenibilidad.

Innovar en el mundo de la cadena requiere mover las fronteras del conoci-miento. Para demostrarlo hay que investigar a fondo, hay que entrar en el mundo en el que nadie ha entrado. Así nació la cultura de investigar, de comprometer tiempo y recursos en el saber aunque en algu-nos momentos parezca inútil.

Con el paso del tiempo estudiamos otras posibilidades de gestión. A partir del análisis de documentos editados por Euskalit, la realización de activi-dades de benchmarking con organizaciones consideradas excelentes y la implantación del foro de reflexión AyCpC, crit.3c, nació la cultura de compartir conocimiento en foros abiertos dentro de la empresa.

El periodo comprendido entre el nacimiento de VCSA, en 1986, y el año 2006 es prolijo en referencias de todas estas culturas. Para dar respuesta surgió la necesidad de aplicar la filosofía para hacer las preguntas ade-cuadas que nos pudieran llevar a encontrar el camino para la sostenibili-

dad de la empresa por una o más generaciones. Así nació la cultura de simbiotizar la vida empresarial con la filosofía.

En 2007 empezamos a hablar por primera vez de sostenibilidad como con-secuencia de la puesta en marcha del proyecto Pegasus dentro del marco de las llamadas “jornadas de crecimiento”. Así nació la cultura de la sostenibilidad y respeto al medio ambiente.

Simultáneo con la sostenibilidad se nos abre el mundo de la Responsabi-lidad Social, de ver más allá de nuestro “egoísmo” interno autocontenido en la visión tradicional del mundo empresarial que nos rodea. Vamos to-mando posiciones de cultura empresarial social para tener una posición de privilegio para cuando el Estado Nacional se retire del Estado del Bien-estar y su espacio deba de ser ocupado por el mundo de la empresa. Así nació la cultura de Responsabilidad Social de Empresa.

Como consecuencia de la sensibilidad labrada en años anteriores en 2013, el Comité de igualdad, hace realidad el primer plan de igualdad de oportunidades que está permitiendo que tanto los hombres como las mujeres tengan acceso a puestos y trabajos hasta ahora poco habituales en nuestro sector.

La fig.MO6, muestra de forma esquemática los hitos más representativos en el sistema de gestión de VCSA.

fig.MO6. Hitos de Gestión más importantes

1990

1997

1998

2000

2002

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Certi�cación del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001) con LRQA.

Inicio de la era de las Mega – Giga – Tera Cadenas. Primera empresa del sector global. En algunos productos todavía es única.

Sistema de diseño y cálculo por FEM. Primera empresa del sector global y única hasta 2007 en tenerlo.

Inicio de una Gestión por Procesos.Certi�cación Medio Ambiental (ISO 14001) con DNV.Certi�cación OHSAS (ISO 18001) con DNV.Primer Libro de Mejoras.

Primer establecimiento de M, V y Valores.

Formación Modelo Calidad Total / EFQM.

De�nición de los Grupos de Interés.

Proyecto Pegasus.

Revisión del Sistema de Gestión por Procesos.

Primer Informe de Progreso de los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU.EPD en producto. Primera empresa del sector global y única de momento en tenerlo.

Evaluación del liderazgo alineado con los valores.

Q de plata.

Revisión de MVV, Mapa de procesos debido a cambio en la gerencia.

Despliegue de líderes fomados en EFQM.Plan de igualdad.

2º Evaluación externa EFQM.

Año Hitos


Memoria EFQM

Criterio 1. Liderazgo

Hasta el año 2002, la gestión de Vicinay Cadenas se realizaba de una forma tradicional, si bien la cultura de la empresa se basaba en el importante papel que las personas jugaban en la contribución a la mejora de la organización. La implantación del proyecto Pegasus significó la adopción del Modelo EFQM como referente de gestión, lo que nos llevó a reformular el concepto de liderazgo que veníamos aplicando hasta entonces.

Fruto de la reflexión y el aprendizaje con organizaciones considera-das excelentes como ASLE o EUSKALIT, diferenciamos dos tipos de Liderazgo: formal e informal. Para definir estos dos tipos de liderazgo, en el año 2010 se constituyó un grupo de trabajo integrado por diez personas líderes que procedieron a dicha definición. Posteriormente, en 2013, tras el análisis del informe de evaluación externa donde conseguimos la Q Plata, en un rango entre 451 y 500 puntos, proce-dimos a una nueva revisión del Liderazgo. Para ello creamos unos talleres de trabajo en los que intervinieron un total de 60 personas entre líderes y no líderes. En estos talleres, se debatieron y reformu-laron aspectos como las definiciones del liderazgo, las competencias de las personas líderes y los aspectos a evaluar en el ejercicio de evaluación del liderazgo del 2013. Tras esta última revisión las defini-ciones de líderes son las siguientes:

Líder Formal: Dícese de la persona a la que, disponiendo de las competencias para motivar y traccionar a las personas hacia los ob-jetivos alineados con la MVV, la organización le asigna autoridad y responsabilidad con respecto a un equipo de personas con las que trazará y recorrerá caminos para la obtención de resultados.

Líder Informal: Dícese de aquella persona que sin disponer de autoridad y responsabilidad con respecto a otras personas otorgada por la organización, destaca por ejercer una influencia natural para crear equipo, motivar y traccionar a las personas hacia los objetivos alineados con la MVV.

En VCSA identificamos como líderes al Director General, los propie-tarios de Áreas, Procesos, Subprocesos, los coordinadores de planta y responsables de equipos ad hoc y/o equipos de mejora y el presi-dente del Comité de Empresa. Asimismo, en 2012 se revisaron las competencias necesarias para el ejercicio del liderazgo, quedando establecidas competencias de gestión, de actitud, relacionadas con la capacidad de liderar equipos de personas, coherencia con la MVV. de VCSA, etc. En 2013, en el marco de la revisión del liderazgo, se redefinieron en los talleres de trabajo, siete grandes bloques de com-petencias asociadas al mismo: Coherencia MVV, Capacidad de ges-tión, Gestión de equipo humano, Crecimiento, Adaptación al cambio, Trabajo en equipo y Competencias específicas.

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos, y actúan como modelo de referencia

Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica, logran unir a sus colaboradores, haciendo que compartan y hagan realidad el objeto fundamental de la orga-nización y sus objetivos.

La Misión, Visión y Valores han sido objeto de diferentes cambios a lo largo del tiempo, la mayor parte de ellos relacionados con la necesidad de adaptarnos a los cambios registrados tanto en nuestro entorno como a los mercados a los que nos dirigimos. Antiguamente, la definición de la MVV, era competencia exclusiva del Director General, quién posterior-mente la hacía partícipe a los miembros del Consejo de Administración y de su equipo directivo. Posteriormente, en 2006, fruto de la formación en el modelo EFQM de 2005, se procedió a una nueva revisión de la misma, contando con una alta participación de la estructura humana de la Orga-nización, que se incorporaron, a petición de la Dirección y con aceptación plena del Comité, al Pacto de Empresa 2006-2010.

En 2008, en el marco del proyecto Pegasus, y contando con el apoyo de ASLE, role model europeo en Liderazgo, se procedió a una nueva revisión de la MVV. En 2012, a raíz del cambio en la Dirección General, se realizó una nueva revisión de la MVV donde participó la totalidad de la organi-zación. Inicialmente, a través de talleres con todas las personas líderes y varios miembros de sus equipos y, posteriormente, haciendo llegar la pro-puesta a todas las personas de la organización para que pudieran aportar sus sugerencias. Finalmente, estos conceptos han quedado definidos tal y como se recoge en el Modelo Organizacional al inicio de esta Memoria.

Con el fin de desplegar la MVV, a lo largo de la organización, además de la participación en la definición por parte de las personas, en 2010 se entregaron dípticos a todos los trabajadores. Asimismo, en 2012, tras la última revisión, se modificaron todos los carteles informativos que tene-mos a lo largo de la fábrica. Con el objetivo de captar una mayor atención, estos nuevos carteles fueron diseñados con unos formatos más visuales y en los tres idiomas empleados en nuestra organización.

La Misión y la Visión se constituyen como los ejes fundamentales de la empresa en la planificación de la estrategia, crit.2c, de forma que haya plena concordancia y coherencia entre lo que se propone hacer y lo que se dice cómo, por qué y para qué se va a hacer. Para ello, anualmente, cada vez que se elabora el PG se analiza y revisa la MVV.

Promueven los valores de la organización y son modelo de re-ferencia, de integridad, de responsabilidad social y de com-portamiento ético.

Al igual que ha sucedido con la Misión y Visión, la última revisión de los Valores se redactó en 2012 y se difundió utilizando la misma sistemática que en el caso de la M y V: Coordinadores de Procesos, reuniones de Coordinación, con el Comité, con toda la plantilla, carteles informativos en fábrica y oficinas, etc. De igual manera, a la hora de elaborar anual-mente el PG se revisan los Valores y se analiza su efectividad en relación con el devenir empresarial de VCSA.

Para llevar a cabo su labor como promotores de la cultura y los valores de VCSA, los líderes desarrollan actividades que surgen de la propia defini-ción de dichos valores:

Promueven la formación de equipos de mejora

Toman decisiones teniendo como prioridad la seguridad, calidad, coste y plazo en VCSA

Colaboran en la mejora continua, editándose libros de mejora anuales, desde 1996

Reciben formación y promueven la formación y el desarrollo de su equipo

Fomentan el respeto entre las personas de la organización

Fomentan la igualdad de oportunidades

Fruto de la asistencia a encuentros de mejores prácticas como la Semana de la Calidad, jornadas con otras Organizaciones, etc. en 2008, coincidiendo con la revisión de los Valores introdujimos la definición de los mismos e

critErio 1


En la actualidad, aun cuando la Dirección General puede nombrar a determinados líderes, desde 2012 los líderes formales se determinan en el Proceso de Planificación y Estrategia. Los criterios para su elec-ción son el grado de adecuación de la persona a las competencias del liderazgo, el estilo de liderazgo requerido y el grado de conocimiento y experiencia en las actividades a desarrollar en el área o proceso. En el caso de la configuración de los equipos de mejora o proyectos ad hoc son los propios líderes del proceso y área los que designan las perso-nas para gestionar equipos, según criterios citados.

Para la identificación de los líderes informales, que son los líderes for-males en potencia, desde el 2013 utilizamos la herramienta CGP como herramienta para su identificación. El Centro Gravedad Profesional (CGP), consiste en una herramienta que permite identificar 270 talen-tos o preferencias profesionales englobadas en cuatro grandes grupos. Una manera de representar estas preferencias es el denominado Mapa CGP que de una manera muy visual permite la representación gráfica sobre cuatro ejes en los que distribuir los diferentes perfiles y talentos que residen en nuestra organización. La información obtenida mediante esta herramienta es contrastada con el seguimiento del desempeño diario que realizan los líderes de proceso, área, coordinadores, etc. En estos momentos se ha identificado el potencial de liderazgo del 75% de las personas de la organización, de las cuales el 15% se identifican como líderes informales.

La revisión del liderazgo se realiza a diferentes niveles:

Encuesta de satisfacción de las personas.

Encuestas de evaluación de los líderes por parte de sus equipos.

Evaluación de la dirección a cada uno de los líderes, en función de las evaluaciones anteriores, consecución de objetivos estratégicos, objetivos específicos, y desempeño de los valores y competencias del liderazgo.

En 2010 incorporamos una mejora fruto de la reflexión en el seno del proceso de Planificación y Estrategia. Para ello comenzamos a medir la efectividad del liderazgo en la que se analiza la actuación de cada líder del proceso por parte de los componentes del mismo. Esta evaluación se ha revisado y aplicado en 2013 a la totalidad de los propietarios de Áreas, Procesos y Subprocesos. El sistema de evaluación se basa en las competencias que se han considerado como necesarias en un líder de VCSA. La fig.1a2, muestra un extracto del informe de evaluación 2013 sobre el ejercicio del liderazgo en VCSA.

En la evaluación desarrollada en 2013 han intervenido en el proceso un total de 240 personas, se ha producido un grado de respuesta del 85% y se ha obtenido un grado de satisfacción con el liderazgo de un 7,19 sobre 10. Una vez medida la efectividad del ejercicio del liderazgo, cada líder recibe un informe detallado de su evaluación así como una comparativa con los resultados más satisfactorios de los líderes. El informe cuenta con un apartado para la determinación del plan de mejora individual que abarca aspectos desde aumentar la coordinación con los equipos, planes de formación en materias como comunicación, procesos de coaching, etc.

A lo largo del 2014 se continúa con el despliegue del sistema de lideraz-go, alcanzando así al 100% de los líderes formales identificados inclu-yendo a los coordinadores de planta y responsables de equipos Ad Hoc y equipos de mejora.

Favorecen el desarrollo de la organización promocionando los valores compartidos.

Los líderes de VCSA son plenamente conscientes de que la dilatada tra-yectoria empresarial no hubiese sido posible sin el esfuerzo y la colabo-ración de las personas que integran la organización. En su afán por po-tenciar dicha participación e implicación, en 2008 se impulsó de manera definitiva la gestión por Procesos, lo que ha posibilitado que las personas posean una visión global a través del seguimiento de los indicadores y el desarrollo de los planes de acción. En el ejercicio 2013 se realizó una revisión general de la estructura del Mapa de Procesos, crit.5a, inclu-yendo el concepto de Subprocesos y potenciando la diferenciación entre proceso y área, lo que conllevó a un mayor despliegue del liderazgo. La gestión de los Procesos se revisa mensualmente a nivel de indicadores y trimestralmente se revisan los planes de acción, realizando la puesta en común, con la misma periodicidad, en el proceso de Planificación y Estrategia, crit.2d.

Asimismo, los líderes estimulan de manera sistemática la delegación y asunción de responsabilidades. Para ello, se busca compartir el cono-cimiento residente en la empresa, conocimiento que actualmente es reconocido por todos como “emotalento”, y que constituye uno de los ejes diferenciadores de VCSA sobre otras empresas industriales. En este sentido, en aras de favorecer la participación e implicación de las perso-nas en la gestión, se ha puesto en marcha en el 2014 la iniciativa para que cada uno de los Procesos y Subprocesos incorporen en sus equipos un mínimo de dos personas de la planta de producción.

El despliegue de todo este cambio se ha desarrollado a través de equipos de trabajo multidisciplinares, compartir decisiones, delegar responsabili-dades y fomentar el desarrollo de la creatividad. Ejemplo de esta nueva estructura es la inmensa cantidad de foros de diálogo internos en los que podemos compartir conocimiento e incluso con otras organizaciones, foros como SIG, AyCpC, Módulo, Simbiosis, PCA de proyectos, etc.

Esta política de diálogo, donde el Director General juega un destacado papel, ha propiciado el tránsito desde una organización piramidal a una estructura más o menos plana en la que se fomenta el compartir no solo conocimiento, sino también riesgos, y desde el año 2009 beneficios, y la comunicación entre las personas a nivel de igualdad.

La revisión de la efectividad de esta cultura de apoyo a las personas se realiza a través del grado de consecución de los objetivos estratégicos definidos y las Encuestas de Satisfacción. Prueba de dicho compromiso es que en 2009, en plena crisis mundial, cuando el mercado y la actividad decayeron un 42%, se consiguió trabajar en equipo por y para la organi-zación, alcanzando acuerdos para compartir beneficios y adaptabilidad a las necesidades de los Clientes, lo que nos llevó, incluso, a aumentar la plantilla en un 3%, y a mediados de 2014 nos encontramos en un incre-mento del 18% respecto a dicho año.

Máximo Vicinay Media Vicinay Mínimo Vicinay

ADAPTACIÓN AL CAMBIO CRECIMIENTO

TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS CAPACIDAD DE GESTIÓN

GESTIÓN DEL EQUIPO HUMANO

COHERENCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

fig.1a2. Gráfica sobre competencias del liderazgo

critErio 1

identificamos los lugares dónde se ejercen en el marco de la organización, así como, lo que consideramos un avance de gran magnitud, la forma de evaluar el cumplimiento de dichos Valores. La fig.1a1. Muestra los Valores de VCSA.

Como ya ha quedado reseñado, el liderazgo se ejerce a diferentes niveles en VCSA. Dada la implicación de las personas con la mejora, crit.3c, nuestra definición posibilita que cualquier persona de la organización pueda llegar a ejercer el liderazgo, lo que, sin duda, contribuye a reforzar la identificación con la MVV. Este enfoque ha posibilitado que trabajadores sin mando orgá-nico sobre otras personas, puedan liderar equipos de mejora como “Cambio de Tipo” o proyectos de 5Ss en diferentes secciones de fábrica.

Desarrollan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes.

A la hora de identificar los líderes formales hemos ido pasando por dife-rentes niveles evolutivos hasta llegar a los criterios definidos actualmen-te. Inicialmente, los criterios de selección provenían exclusivamente de la Dirección. Asimismo, la forma de elección no estaba sistematizada, si bien en ellos pesaban las capacidades de la persona, su actitud y predis-posición al riesgo, así como los mensajes que se deseaban enviar a la organización en el sentido de que no hay puesto interno vetado a nadie de la casa. Ejemplos de estas promociones podemos citar en el año 2003 en el proceso Personas, en 2006 en el Proceso Vender, la del Proceso Fabricar Cadena y Gestionar Creatividad, en 2009 así como la gerencia de la empresa de grupo ubicada en China FMAC en 2010, en 2011 el relevo en la gerencia de VCSA y VMi, en 2012 el proceso satisfacción de cliente y en 2013 el relevo en el proceso SIG así como en las secciones de Inspección y pruebas.

1.Respeto

2.Seguridad

3.Innovación

4.Pertenencia

5.Compromiso

6.Crecimiento

7.Compartir

8.Aprendizaje

9.Honestidad

10.Igualdad

11.Sostenibilidad

Tratar a las personas con consideración y comprensión, teniendo en cuenta sus valores profesionales y personales.El derecho y la responsabilidad personal y colectiva de trabajar evitando daños a personas, a elementos de trabajo y al Medio Ambiente.

Compromiso de las personas de aplicar el emotalento para hacer cosas diferentes a las existentes y que den valor a las personas y a la Organización, aceptando el riesgo del fallo.Estar en y con VCSA es una satisfacción para las personas que participamos en el proyecto.

Activo y sostenido para con la Organización , la Sociedad en que se integra, re�ejada en nuestros grupos de interés y el planeta que nos acoge.Tanto tecnológico, humano y de resultados de forma que nos permita tener una posición de liderazgo en nuestro sector.

Considerar el Proyecto de Empresa como algo propio, trabajando en equipo compartiendo, éxitos y fracasos, emociones y talento.

La ilusión y el esfuerzo por mantener el Conocimiento permanentemente actualizado para aplicarlo a nuestro Proyecto de Empresa.

Trabajar de forma que compartamos información veraz con nuestros grupos de interés y prioricemos en todas nuestras actuaciones la seguridad, calidad, plazo y coste en este orden.Evitar las diferencias, sin tener en cuenta motivaciones de ningún tipo, estableciendo la igualdad de mujeres y hombres como principio estratégico de cada uno de los ámbitos en que se desarrolla la actividad de nuestra organización.Económica, Medioambiental y Social. Organización que satisface las necesidades de la generación actual sin sacri�car las necesidades de las generaciones futuras.

Actividad diaria y las relaciones personales.

En el trabajo diario.En el diseño y concepción de nuevos productos, procesos e instalaciones.

En la cultura empresarial de Innovación.En los equipos de proyectos.Procesos.Decisión libre de permanecer en VCSA teniendo alternativa de cambio.Defensa de la empresa ante las vicisitudes de un mundo cambiante.Viviendo con la empresa, no de ni para la empresa.En los Planes de acción de procesos.

En todas las Áreas.

En los equipos de procesosEn los equipos de proyectosEn los equipos de mejoraEn reuniones de trabajoEn la aplicación de la Filosofía como método de re�exiónEn los equipos de procesos, proyectos y mejoras. En las reuniones de trabajo. En nuestros canales de intercambio de conocimiento.Reporting: Cadenero, Memoria de Sostenibilidad, Informe de progreso, Libro de las Mejoras.En el trabajo diario.Plan de igualdad oportunidades.

En el trabajo diario.En el compromiso con la Sociedad.

Encuesta Personas.

Indicadores de Seguridad.Indicadores Medio Ambiente.Reclamaciones de Clientes.Encuestas de Satisfacción.Nuevos Productos, procesos y formas de gestión.Encuestas de Satisfacción.Indicador de rotación.Encuesta de Satisfacción.

Indicadores de los procesos.

Indicadores de formación, indicadores de líderes, mejoras, proyectos de Innovación emprendidos.Cumplimiento objetivos.Índice de Participación.Acuerdos Sociales.

Nº de escritos.Lecciones aprendidas.Indicadores de SIG.Indicadores de Formación.

Encuesta de Satisfacción.

Indicadores de plan de igualdad.

Indicadores económicos.Criterios de reparto.Acciones de Responsabilidad Social.

Valor Definición Dónde se ejerce Cómo se mide

fig.1a1. Valores de VCSA

critErio 1


La revisión del cumplimiento de los objetivos también ha sido obje-to de mejora. Hasta 2012, el proceso de Planificación y Estrategia revisaba el grado de consecución de los objetivos estratégicos re-cogidos en el Plan de Gestión anual y los adecuaba para el próximo año teniendo en cuenta las previsiones de actividad, las fuentes de información disponibles y la evolución de los objetivos en ejercicios anteriores, determinando de esta manera la fijación de objetivos, crit.2c. Desde ese año, la revisión de indicadores se lleva a cabo cada mes en el marco de la reunión de coordinación y cada trimes-tre para el conjunto de los planes de acción.

Desarrollan y mejoran el sistema de gestión de la organi-zación.

Las actuaciones de mejora que se llevan a cabo en VCSA se realizan a través de la gestión de Procesos. El Mapa de Procesos de VCSA ha sufrido una serie de revisiones encaminadas a la consecución de los objetivos y estrategias, así como de la Visión, Misión y Valores. Cabe destacar que en la actualidad estamos en la revisión 20 de dicho documento.

El objetivo principal de estas modificaciones es la reestructuración de la organización dando forma y cuerpo a los Procesos que se han considerado como claves para la Estrategia de VCSA. Para ello, en 2004 se creó un proceso específico “Gestionar Proyectos”, que ha permitido una mejor gestión en los proyectos de cara a los Clientes y la creación de una estructura consolidada que sirve de eje entre las necesidades del cliente y el producto y servicio que ofrecemos. En 2006, con el fin de profundizar aún más en la orientación al clien-te, se creó el proceso “Satisfacción de cliente”, siendo liderado por una persona integrada en el proceso Vender. En 2008 se creó el proceso “Creatividad”, que anteriormente estaba dentro del proce-so de “Planificación y Estrategia”, con el objeto de consolidarlo y potenciar su actuación dentro de la organización.

El último cambio realizado en el Mapa de Procesos, consecuencia de la oportunidad de mejora detectada en la evaluación externa 2011, en aras de desplegar el liderazgo y la participación, ha sido la reestructuración del proceso Materializar Pedido Cliente en 2013 y la creación de sus cuatro Subprocesos asociados. En la actualidad, el sistema de Procesos de VCSA está formado por 13 Procesos y 4 Subprocesos, crit.5a, es abierto y facilita la interacción entre unos y otros. Además de ello, tanto el PG como los PA de cada proceso están colgados en la “Home” de VCSA, totalmente accesibles para cualquier persona de la organización.

En estos momentos tenemos identificados 54 líderes formales, siendo el 20% sobre la plantilla. Así mismo, es destacable que el 30% de estos líderes son mujeres.

Fundamentan las decisiones en información fiable y basa-da en datos y utilizan todo el conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible.

Desde el mismo instante de la implantación de la gestión por Pro-cesos, los líderes de VCSA han reflexionado sobre cuáles son y debieran ser los Procesos claves dentro de la organización, en conjunción con el cumplimiento de nuestros objetivos y estra-tegias. Para ello, elaboramos una tabla dónde se interrelaciona cada Estrategia con los Procesos que contribuyen a la consecu-ción de las mismas. La fig.1b2, muestra la interrelación entre los ejes estratégicos y los Procesos clave de VCSA.

La adecuación de la toma de decisiones más apropiadas para la fijación de los objetivos estratégicos a alcanzar se lleva a cabo en el proceso de Planificación y Estrategia. El propietario de este proceso es el Director General y el equipo está compuesto prin-cipalmente por los líderes de los Procesos, Áreas y equipos AD HOC. Para llevar a cabo este análisis, parten de las fuentes de información identificadas para cada uno de los grupos de interés externos, crit.2a, y los resultados obtenidos de los indicadores de rendimiento clave, crit.2b.

Como ha quedado reseñado, el seguimiento de la Estrategia, los objetivos y el Plan de Gestión se realiza en reuniones mensuales y trimestrales de control en los Equipos de Procesos.

En primer lugar, los líderes del proceso de Planificación y Estra-tegia revisan la Misión, Visión y Valores, para proceder a ajustes caso de ser necesario. Por ejemplo, en 2012 tras realizar la autoe-valuación y realizado el análisis de la información se reformularon tanto la Misión, Visión y Valores, que se validaron en una reunión de Coordinación, posteriormente se ha realizado otra nueva revi-sión en 2014.

A partir de ahí, se despliegan en cascada a los diferentes Proce-sos para que propongan alternativas a los objetivos planteados y determinen los planes de acción a desarrollar para alcanzar di-chos objetivos. Además de las acciones a realizar, los equipos de proceso revisan los indicadores, y ajustan caso de ser necesarios. Posteriormente, se devuelven al proceso de Planificación y Estra-tegia para su aprobación definitiva. De esta manera, el PG anual

fig.1b1 Plan de Acción de un proceso

critErio 1

Se aseguran que las Personas de la organización actúan con integridad y un comportamiento ético riguroso.

El comportamiento ético y socialmente responsable constituye uno de los Valores de VCSA. Para ello los líderes juegan un papel fun-damental formándose y formando al resto de las personas de la organización. Así, la totalidad de los líderes han recibido formación a diferentes niveles en Calidad Total, Gestión por Procesos, etc. Por otro lado, desde 2006 se realizan varios procesos de mentoring a diferentes personas que se consideran clave dentro de la organiza-ción para profundizar y desarrollar sus capacidades y competencias de liderazgo con objeto de que los resultados de esta “formación” se reflejen a nivel de la organización. En este sentido, caben des-tacar diferentes equipos de mejora creados a través del mentoring del presidente de la organización, que dio lugar en 2007 al proyecto Pegasus, y del líder del proceso Fabricar Cadena, a través del cual se produjo un gran salto en la propia fabricación y adaptación a los cambios del mercado. En 2011 se realizó con el líder del proceso de Compras. A lo largo del 2012 y 2013 han sido los propietarios de PyE, Personas, Proyectos quienes han dispuesto de ayuda de men-tores y coaches para acompañar en sus nuevos retos de liderazgo. En 2014 el recién nombrado líder de SIG ha comenzado también en este proceso.

Esta visión de mejora se difunde a nivel de dirección general y de líderes de proceso, propiciando que éstos sean proactivos en ges-tionar oportunidades y nuevas formas de actuación para sus cola-boradores, y es por ello frecuente nuestra presencia en foros de aprendizaje con otras empresas como puede ser ADEGI TOP y los Foros de FVEM, FPSO Forum, Seminarios Tecnológicos, de los que se han derivado importantes mejoras en temas técnicos (corrosión, OPB) así como de gestión (EFQM, formación).

La revisión de la efectividad de este enfoque se realiza a través de los indicadores internos en el seno de las actividades de control y seguimiento de los Procesos, así como la adecuación de las estra-tegias marcadas a partir de los resultados obtenidos en dichos indi-cadores. Así, el ítem sobre la percepción del compromiso social de VCSA ha pasado de un 3,22 en 2007 a un 3,5 en la última Encuesta de Satisfacción de Personas en 2013, lo que supone una mejora en este ámbito del 10%. Como consecuencia de la revisión se han ido introduciendo numerosas mejoras en el marco de la gestión del liderazgo, fig.1a3.

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento

Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización.

Una de las claves de la gestión de Vicinay Cadenas S.A. es la bús-queda de la mejora continua y la innovación. En esa línea, los líderes de la organización han ido incorporando diferentes elementos de ges-tión que persiguen alcanzar la Visión definida. En una primera etapa, desde mediados de los 80, la búsqueda de la mejora estuvo ligada a la certificación de sistemas en base a normas estandarizadas como la ISO. Posteriormente, en la última década hemos ido incorporando nuevas certificaciones como OHSAS, etc. La implantación del pro-yecto Pegasus en 2007 supuso una orientación hacia la cultura de la excelencia y la búsqueda de ser un referente mundial dentro de nues-tro sector. Ello ha propiciado un cambio de gestión y el despliegue de objetivos a lo largo de toda la organización a través de los Procesos. A lo largo del tiempo se han ido produciendo numerosos hitos en la gestión, tal y como se muestra en el Modelo Organizacional.

Uno de los principales cambios que han debido afrontar los líderes ha sido el modo de definir las estrategias de la empresa. Fruto del aná-lisis del entorno, el aprendizaje interno y la reflexión de las personas líderes, se elaboran los planes estratégicos a 4 años, crit.2a. Desde 2012, estos planes estratégicos se revisan y completan anualmente en equipo. De ellas derivan los objetivos estratégicos anuales que se plasman en el Plan de Gestión anual. Ello nos dota de una flexibilidad que favorece la adecuación continua a las vicisitudes que se nos van presentando.

Hasta 2007 la estrategia, así como los objetivos a alcanzar, se ela-boraba principalmente por la Dirección. Luego se sometía a los Coor-dinadores de Procesos y, finalmente, en la jornada de Convivencia anual que se celebra el segundo sábado de febrero se explicaba a la totalidad de las personas de la plantilla que asistían a dicha reunión. El nivel de asistencia se mantiene, desde el año 2011, en torno al 53% de la plantilla.

En 2013, con el fin de consolidar la implicación en los objetivos y es-trategias de la organización, tras las jornadas de reflexión estratégi-ca, se detallan los objetivos clave en cada uno de los ejes de manera que así el proceso PyE define los objetivos estratégicos del ejercicio. A partir de esa definición, cada responsable de proceso junto con su equipo define el Plan de Acción anual que contribuirá al logro de esos objetivos estratégicos. La fig.1b1. muestra el ejemplo de un Plan de Acción de un proceso.

Tanto la Dirección como los líderes de Procesos colaboran con sus compañeros obteniéndose una participación realmente elevada. Las reuniones que organiza la Dirección para el despliegue de los obje-tivos y estrategias se enmarcan en el programa conocido como Sim-biosis, crit.3d, que es uno de los principales cauces de comunicación interna. Trimestralmente, los líderes del proceso PyE dan cuenta del seguimiento del Plan de Acción al 100% de la plantilla con reuniones en cada uno de los turnos de relevo.

Determinadas las acciones a desarrollar, los objetivos que integran la tabla de indicadores, crit.2c, se convierten en los resultados clave a alcanzar por la organización a lo largo del ejercicio. Asimismo, en las reuniones de los equipos de proceso, se determinan los objetivos de segundo nivel para cada uno de los Procesos.fig.1a3. Mejoras significativas fruto del trabajo en equipo

200520062007-20142009-20102011

20122013

2014

Curso sobre AutoMotivaciónMentoringMentoringMRF1ª Encuesta liderazgo

Formación modelo EFQMHerramienta CGP2ª Encuesta liderazgo

Entrevistas de evaluación de resultados de liderazgo

30 PersonasPresidencia 9 Líderes de área y proceso90 PersonasLa totalidad de propietarios de Proceso20 Personas200 PersonasLa totalidad de propietarios de Proceso, Subproceso y Responsables de área. Algunos equipos ad Hoc.Entrevistas de evolución del resultado del liderazgo y establecimiento de planes de mejora

Año Proyecto Participantes

critErio 1


1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos

Saben quiénes son sus grupos de interés externos y desarro-llan enfoques para entender, anticipar y dar respuesta a sus necesidades.

Vicinay Cadenas identifica y revisa sus “Grupos de Interés” para po-der crear los vínculos relacionales que permitan a la empresa cono-cer, comprender, anticipar y satisfacer las expectativas de los mis-mos. Hasta el año 2002, si bien había actuaciones relacionadas con diferentes grupos, no teníamos sistematizado el concepto de grupo de interés. Desde entonces, el concepto de grupos de interés ha ido evolucionando, y es a partir de la adopción del Modelo EFQM, y la puesta en marcha del proyecto Pegasus en 2007, cuando realizamos una primera revisión formal de este concepto y sistematizamos su identificación, así como las fuentes de información de cada uno de ellos, crit.2a.

Los líderes de los Procesos clave promueven o asisten a un gran nú-mero de foros, seminarios y reuniones. La información recopilada en estos foros, seminarios y publicaciones se analiza de forma mensual en los Procesos responsables y se ponen en común en las reuniones de coordinación que se celebran en el marco del proceso de Planifi-cación y Estrategia. Además, desde principios de los 90 instauramos las reuniones mensuales de Calidad, integradas hoy dentro del pro-ceso SIG, y a mediados del 2000 las reuniones semanales de AyCpC con el objeto de compartir el conocimiento entre las personas de la organización.

Así mismo, desde el Proceso de Satisfacción del Cliente se gestionan Encuestas de Satisfacción que, desde 2008 se realizan con periodi-cidad anual, crit.5e. Los resultados de las mismas se analizan dentro del proceso, a través sus indicadores y Plan de Acción, así como en las reuniones mensuales de Coordinación, o en reuniones específicas “ad hoc”. A raíz de una insatisfacción de cliente, en 2009 pusimos en marcha un proyecto de mejora de imagen de empresa, consistente en un remozado general de las instalaciones y adecuación y opti-mización de espacios. Así mismo, se ha desarrollado un sistema de identificación remota de cadenas mediante dispositivos electrónicos sujetos a las cadenas.

Fruto de nuestras reflexiones sobre la sostenibilidad y el respeto al medio ambiente, desde el año 2000 potenciamos nuestra presencia en foros y asociaciones, participamos en diferentes actividades cul-turales y/o deportivas, sin que existiera una colaboración sistemáti-ca, con criterios preestablecidos al respecto. Por ello, consecuencia de nuestras evaluaciones y revisiones, en 2010 se decidió medir la satisfacción en relación con nuestras actividades sociales a todos los Grupos de Interés que nos visitan en nuestras instalaciones. En 2012 se creó un equipo Ad Hoc de RSC que se encarga de coordinar las acciones realizadas con los grupos de interés, y desde 2013 este equipo se ha consolidado como un proceso estratégico.

Desarrollan iniciativas para implicar a partners, Clientes y sociedad en la generación de ideas e innovación.

VCSA dedica especial atención a la hora de identificar a los GI exter-nos y de crear y consolidar las relaciones con ellos. Tanto desde la dirección general como desde los líderes de proceso se ha fomentado el ser tractores en la generación de ideas e innovación a todos los niveles.

Un ejemplo claro del desarrollo de esta creatividad son las relaciones con nuestros proveedores de materia prima. La investigación de nue-vas calidades de acero, o la estrecha colaboración con proveedores

de ingeniería, ya sea para definir nuevos productos o redimensionar Procesos, están a la orden del día. De igual manera, mantenemos una estrecha relación con las sociedades de clasificación, centros tec-nológicos, e incluso nuestra colaboración en diferentes JIPs y equi-pos de trabajo codo con codo con nuestros Clientes con proyectos de I+D+i compartidos. La fig.1c1 muestra algunos de los proyectos y mejoras desarrolladas consecuencia de la relación de los líderes con los GI externos.

Asimismo, en aras a garantizar la sostenibilidad y el compromiso medioambiental, traccionamos a nuestros grupos de interés hacia este campo. Para orientarles en dicho camino y servir de ejemplo, desde el año 2007 publicamos la Memoria de Sostenibilidad en nues-tra web. Asimismo, participamos de manera activa desde dicho año en los foros de Izaite. Como consecuencia de estas acciones se ha revisado nuestro sistema de auditorías y certificaciones externas y desde 2007 somos auditados de manera unificada en los sistemas de Calidad, MA y PSSL.

En 2010 decidimos que, si queríamos servir de elemento ejemplari-zante para los grupos de interés externos debíamos hacer un esfuerzo y alcanzar la Declaración de Producto Medioambiental, EPD, en bie-nes de equipo metálicos. Ello ha propiciado que seamos elemento de referencia a nivel mundial y en la actualidad estamos traccionando a un total de 6 empresas del País Vasco y del Estado Español. Desde 2012 somos miembros fundadores del Basque Ecodesign Center ya que consideramos que actuar desde la fase de diseño permite obte-ner grandes mejoras medioambientales. En 2013 se ha realizado un taller con proveedores clave con el objetivo de intercambiar buenas prácticas en aspectos medioambientales.

Además de ello, los líderes de VCSA han llevado a cabo diferentes acciones para potenciar la generación de ideas con sus grupos de interés externos. En 2007 pusimos en marcha el proyecto Pegasus con el fin de ser tractores de la industria vasca vinculada al Offshore, y por extensión de la española. Para ello, nos apoyamos ofreciendo nuestras capacidades a cambio de un futuro mejor para el mundo

2002

20052008/2009

2009

2010

2012 /2013

2013

Centros educativosUniversidadesEuskoikerFMV

Ayuntamiento de SestaoGobierno Vasco y Medio AmbienteAyuntamiento de BilbaoColegio El Regato

FundaciónNovia Salcedo

Visitas y becarios.Clases en master y visitas.Colaboración en I+D+i.Tracción en �nanciación.Tracción en Vender diferente.Convenio por el empleo.Tracción en EPD.Tracción en Responsabilidad. Social Territorial.Visitas a fábricaCompetición FLL

Proyecto Lanaldi

Año Entidad

Personas, SIG, Fabricar, Ingeniería y PyE.Personas y PyE.Creatividad y PyE.

Personas y PyE.

SIG y Pegasus.Pegasus y PyE.Procesos SIG y Fabricar.

Procesos CiC, Mantenimiento y VRSC.Procesos Ingeniería y VRSC

Líderesimplicados

Proyectodesarrollado

fig.1c1. Proyectos desarrollados consecuencia de la relación de los líderes con los GI externos

critErio 1

es la suma de los Planes de Acción de los diferentes Procesos. Todos los líderes de Procesos colaboran con sus compañeros de proceso en la definición de las acciones y objetivos, alcanzándose una participación directa en Procesos de más de 110 personas, lo que representa aproximadamente el 40% de la plantilla.

Asimismo, los líderes analizan los riesgos para poder anticiparse a situaciones inesperadas. Para ello se crean grupos específicos de análisis de situaciones, o se invita a expertos, como en el caso de “vender diferente”. Esta experiencia, realizada en 2009 y 2010, consistió en una reflexión de todas las personas, y encuentros con personas de otras organizaciones para ver como apoyaban a su red comercial en un momento crítico de falta de pedidos, coin-cidiendo con la crisis económica mundial. Ello dio lugar a más de 100 ideas de mejora de las que se han implantado hasta la fecha más del 60%. Desde 2012, la gestión de los indicadores clave se realiza con la herramienta informática Qlikview, elaborada y gestionada desde el proceso Informatizar Gestión, que permite la visualización de los mismos de forma dinámica y mucho más ágil.

Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de in-terés.

Los PG de VCSA tratan de dar el máximo de satisfacción a los distintos grupos de interés identificados, buscando el equilibrio entre todos ellos, si bien se prioriza de alguna manera a los Accio-nistas y las personas de la empresa, mediante la consecución de adecuados resultados que satisfagan sus expectativas.

Empleados y sus familias: El Plan de Gestión, junto con los correspondientes Planes de Acción de cada Proceso, se encuentra colgado en la “Home” con acceso abierto de consulta por lo que cualquier persona de la empresa puede, a su discreción tener infor-mación puntual y actualizada de la evolución del PG. La revisión de los mismos se realiza a través de reuniones mensuales dentro de cada proceso, así como reuniones trimestrales en el marco de “Pla-nificación y Estrategia”. Además, está la Jornada de Encuentros Vicinay, la revista “El Cadenero” y otros canales de comunicación interna donde los líderes juegan un papel destacado, crit.3d.

Clientes: Nuestras estrategias en relación con los clientes se pre-sentan en actuaciones corporativas, reuniones, visitas comerciales, etc. Tratamos de dar respuesta de manera permanente a sus nece-sidades y expectativas, crit 5b.

Accionistas e Inversores: El Plan de Gestión anual para el año siguiente se presenta por el Director General en la reunión del Consejo de Administración del mes de diciembre del año anterior para su aprobación o ajuste.

Proveedores: Abrimos nuestras puertas para aquellos provee-dores que deseen visitarnos y desde 2010 invitamos a proveedores aliados a los Encuentros Vicinay para poder compartir con ellos de primera mano los resultados anuales y planes de futuro.

Asociaciones: Participamos activamente en diferentes asocia-ciones que nos permite conocer el estado del arte en materias como Innovación, Modelos de Gestión avanzada, Ecodiseño, etc.

Sociedad: La comunicación de nuestras estrategias a la Sociedad las desarrollamos en el seno de las Jornadas de Puertas abiertas, en las que, desde 2010, visitan nuestras instalaciones una media superior a 250 personas. Asimismo, los líderes utilizan su presencia en los numerosos foros en que estamos presentes para dar a cono-cer las estrategias de la organización

Administraciones públicas: Mantenemos línea directa con las administraciones para conocer los cambios en las legislacio-nes y políticas. En concreto, recibimos asesoría por parte de Zabala Consulting en todos los aspecto de Innovación para gestionar co-rrectamente los proyectos de I+D+i

Sindicatos y Comité de Empresa: Mantenemos una relación de comunicación constante con el comité de empresa que permite ir solventando los aspectos que surgen a lo largo del año. Durante 2013 se mantuvieron reuniones semanales con el comité de em-presa. Desde 2014 el comité está presente en las reuniones que se traccionan desde Planificación y estrategía.

Medios de comunicación: Desde 2012 Vicinay está poten-ciando y poniendo en valor los canales de comunicación como vía de unión y puesta al día con los aspectos relativos a los grupos de interés. Para ello ha puesto en marcha los proyectos de Vigilancia tecnológica como la creación de equipos ad Hoc sobre Comunica-ción.

Aliados: La sistemática de presentación de las estrategias en relación con nuestros aliados, partners y proveedores responde a una sistemática idéntica a los clientes. Además, cuando el tipo de alianza lo requiere, se presentan los objetivos específicos para di-cha alianza.

La revisión de la efectividad de esta participación de los líderes se realiza a través de los resultados de las Encuestas de Satisfacción. Así, el grado de satisfacción de las personas con el conocimiento de los objetivos ha pasado de un 3,52 en 2007 a un 3,96 en 2013.

1. Liderazgo

2. Estrategia

3. Personas

4. Alianzas

5. Procesos, Productos y servicios

6. Clientes

7. Crecimiento

8. Innovación

Plani�cación y EstrategiaPersonasMaterializar pedido ClientePlani�cación y EstrategiaPersonasResponsabilidad Social CorporativaFinanzasHSEQInnovación y CreatividadPersonasResponsabilidad Social CorporativaMaterializar pedido ClienteIngenieríaMaterializar Pedido ClienteVenderComprarResponsabilidad Social CorporativaIngenieríaServicios VmiInformática de GestiónVenderMaterial pedido clienteVmiPlani�cación y EstrategiaVenderPersonasFinanzasInnovación y creatividadResponsabilidad Social CorporativaPlani�cación y Estrategia

Estrategia Proceso clave

fig.1b2. Relación entre ejes estratégicos y Procesos Clave

critErio 1


Asimismo, el desarrollo de los programas Pegasus y Simbiosis son otra fuente importante de cohesión para las personas de Vicinay Cadenas. En el marco de Simbiosis es el propio director general quien, junto con algunos miembros de PyE, transmite las estrate-gias y planes a la totalidad de las personas de la organización, crit.2d.

La revisión de la efectividad de esta nueva dinámica de desplie-gue se realiza a través de la Encuesta de Personas, donde el ítem de “grado de conocimiento de los objetivos de Vicinay Cadenas”, uno de los ítems con mayor puntuación de la encuesta, alcanza la puntuación de un 3,96 sobre 5. Otra vía para medir la efectividad de nuestro enfoque es el sistema de evaluación del liderazgo, en la que los líderes obtienen puntuaciones superiores al 7 sobre 10 en los bloques de preguntas relativas a “Coherencia con la MVV”, “Crecimiento” y “Gestión de equipo humano”. Dato significativo es que la valoración de la celebración de las reuniones de simbiosis se encuentra por encima de 7 sobre 10 en las últimas mediciones.

Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de con-tribuir al éxito continuado.

La formación de las personas es un factor muy importante para asegurar el desarrollo profesional y personal de todos cuantos in-tegramos VCSA. El proceso Personas solicita a los líderes de los Procesos y áreas que analicen las necesidades de formación de los componentes de sus equipos. El líder consulta con su equipo, y cada persona informa sobre las propias necesidades e inquietudes, que son tenidas en cuenta por el líder a la hora de elaborar el plan de formación anual, crit.3b.

Así mismo, desde el 2009 se ha creado una agenda de inversiones en la que no solo se incluye los posibles gastos en tecnología I+-D+i o bienes de equipo, sino también en los planes de formación. Estas medidas, junto con la implicación activa de los líderes en co-municación facultan la implicación de las personas en el proyecto empresarial.

Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización.

Los vínculos relacionales internos son uno de los aspectos más sig-nificativos de la gestión de VCSA. Todos los mecanismos que se han desarrollado en el seno de la organización tienen como objetivo que cada vez un mayor número de personas participe en actividades de mejora:

Reuniones generales de toda la plantilla.

Reuniones Dirección/Comité de Empresa. Desde 2005 hemos incorpora-do al Comité en el Mapa de Procesos y desde 2006 el presidente del Comi-té interviene en las reuniones de la Dirección y desde el 2013 es miembro del proceso PyE.

Sistema de Sugerencias. Es una fuente muy importante de información que, además de potenciar la implicación de las personas, da lugar a la pu-blicación de un libro anual de mejoras

Revista “El cadenero”. Es un medio de diálogo entre todas las personas de la organización, con periodicidad diaria, con 17 años de vida ininterrumpida.

Proyectos de Participación: Simbiosis (2005), MRF (Marco de Relaciones del Futuro) (2009) , Mapa de Valor 2010 y CGP en 2013

Tres reuniones mensuales de SIG, dos en Deusto y una en Galdames

Reuniones mensuales y trimestrales de los Procesos y del Proceso de PyE

VCSA es una organización con cultura de compartir conocimiento a través de foros, equipos de trabajo, actividades de mejora, etc. Desde 1992 se han ido desarrollado una serie de espacios de diálogo que en la actualidad están muy consolidados y que forman parte de nuestra propia forma de ser y de hacer. En todos estos espacios, los líderes juegan un papel importante para potenciar el papel de las personas como elementos generadores de nuevas ideas. La fig.1d2 muestra algunos de los mecanismos de participación y el papel que juegan los líderes.

La revisión de la efectividad del apoyo a la creatividad de las personas se realiza a partir de las implantaciones de mejoras de-rivadas de las sugerencias, por encima de 60 cada año, y el ítem de la Encuesta de Personas “posibilidades que te ofrece VCSA para desarrollar ideas” que ha evolucionado de 3,04 en 2007 a 3,55 en 2013.

Apoyan a las Personas para que hagan realidad sus planes, objetivos y metas, reconociendo sus esfuerzos oportuna y adecuadamente.

Una de las funciones que realizan los líderes de VCSA, relaciona-do de manera directa con el apoyo a las personas, es la prestación de reconocimiento por todas aquellas actuaciones que merecen ser destacadas. Consecuencia de la autoevaluación 2009 y fruto del aprendizaje con ASLE, con objeto de sistematizar el reconoci-miento, los líderes determinaron y explicitaron los comportamien-tos merecedores de reconocimiento y los métodos para llevar a cabo el mismo, crit.3e.

Se realizan dos tipos de reconocimiento:

Informal: Están implicados el 100% de los líderes. Se basa en reconocimientos verbales y escritos para las personas que han destacado en la consecución de los Objetivos Estratégicos o algu-na acción particular de mejora. De igual manera, comunican a las personas afectadas los reconocimientos y muestras de agradeci-miento enviados por los grupos de interés externo, principalmente Clientes.

1996

19992002

20042006

2009

2011

2012

2013

2014

Encuentros Vicinay

Foro AyCpCReuniones diarias de MóduloSócratesSimbiosisPlanes de AcogidaReuniones de MRF

Reuniones de HSE

Mapa de Valor

CPG

Revisión en cuesta de liderazgo

Implicación de las Personas en el proyecto empresarialCompartir conocimientoFomentar la comunicación

Conocer las necesidades de formaciónInformar para implicarAlinear con M.V.V.Informar e informarse de las expectativas de las PersonasCultura y liderazgo en seguridad y medio ambienteConocer las expectativas de los miembros del equipoConocer la potencialidad y talento de los miembros del equipoDesarrollar planes de acciones individuales

Mecanismos departicipación Papel de los líderes

Añoimplan-tación

fig.1d2

critErio 1

industrial vasco. En los años de crisis 2008 y 2009 pusimos en mar-cha el proyecto “vender diferente” que lo ofrecimos a otros entornos empresariales como la FVEM o el FMV o empresas individualizadas, estando interesadas más de una decena de empresas en su implanta-ción. Desde 2011 estamos ofreciendo nuestra red de contactos a las empresas del FMV y del Cluster de la Energía para que puedan acce-der a todos nuestros Clientes y de esta manera poder participar de forma notable en los grandes proyectos de la industria del Offshore. Así mismo desde 2012 se ha sistematizado la presencia para compar-tir buenas prácticas con empresas punteras como ULMA, Iberdrola, etc., como consecuencia de estas reuniones se han surgido proyectos comunes y pedidos comerciales conjuntos.

Además en VCSA se practica el reconocimiento activo, no sólo a nivel interno, sino también a nivel externo. Los reconocimientos más signi-ficativos son los que se aprecian en la fig.1c2.

Aseguran transparencia en la información a los grupos de in-terés clave.

Como ya ha quedado recogido en el crit.1b, los líderes de Vicinay Cadenas aseguran la transparencia de las estrategias de la orga-nización que afectan a cada uno de los grupos de interés identifi-cados. Además, adquieren un compromiso de reconocimiento hacia dichos grupos y participan difundiendo su sistema de gestión y sus mejores prácticas en diferentes foros. En esta actividad están com-prometidos la totalidad de los líderes de la organización.

Así, VCSA colabora activamente en diferentes foros y asociaciones como son FMV, FVEM, Comité de expertos de DNV, COTEC, Innobas-que, Novia Salcedo, Club de Roma, etc. compartiendo conocimien-to. Otros ejemplos de esta implicación son la participación de los líderes de los Procesos de Innovación y Materializar Pedido Cliente en diferentes jornadas tecnológicas con Clientes; el líder del pro-ceso SIG interviene como ponente dentro del Foro Izaite y en la Semana de la Calidad de Euskalit, o la líder del proceso Personas en las jornadas de ADEGI Top. Asimismo, contamos con 16 personas miembros del Club de Evaluadores de Euskalit.

La revisión de la efectividad de esta implicación de los líderes con los grupos de interés externos se lleva a cabo a través del grado de cumplimiento de los objetivos, las revisiones de los Procesos y el control y seguimiento. Fruto de esta revisión, en 2008 decidimos incorporarnos al Foro de COTEC para tener un papel más activo, y desde 2009 se están realizando una serie de conferencias Tecno-lógicas que los Clientes han considerado de utilidad, motivo por el cual se está repitiendo anualmente en diferentes sitios (Brasil,

París, Bilbao, Houston,Singapur, etc.). En 2013 se han participado en foros con Euskalit y Fundación Novia Salcedo, entre otros, don-de se han compartido buenas prácticas en materia de Gestión con diversas organizaciones. Cada dos años celebramos seminarios técnicos, y en 2014 se celebrará en Bilbao uno sobre Innovaciones tecnológicas.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las Personas de la organización

Una de las competencias requeridas a los líderes de VCSA es la transmi-sión de conocimiento para propiciar nuevos líderes. Para dar respuesta a este requerimiento, los líderes de la organización fomentan la cultura del desarrollo personal y profesional de las personas para contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la organización.

Ser fuente de inspiración y cohesión, ser accesible, escuchar de manera activa, y responder a las Personas que integran la organización.

En VCSA se fomenta la accesibilidad, a todos sus niveles, a todas las per-sonas de la organización. La distribución de espacios, la relación entre las personas, y la política de “puertas abiertas” facilitan dicha accesibilidad. En concreto, cabe destacar la distribución de los diferentes componentes de cada proceso, en la que en la mayoría de ellos el líder del Proceso es uno más dentro del equipo. Todo ello conlleva a la eliminación total de barreras a la comunicación. Fruto de la reflexión interna, los líderes han ido desarrollando un papel cada vez más activo en las relaciones con las personas. Para ello han definido los mecanismos de comunicación a uti-lizar, el papel que deben jugar los líderes, así como los líderes implicados en esta labor de comunicación, tal y como muestra la fig.1d1.

Uno de los mecanismos que ha contribuido de manera notoria a la accesibilidad y escucha activa de los líderes de VCSA ha sido la im-plantación de la gestión por Procesos. A raíz de dicha implantación, los respectivos líderes son los encargados de transmitir los objetivos a alcanzar y recoger las sugerencias e ideas de mejora tanto del per-sonal de los equipos de proceso, como del resto de la organización.

fig.1c2. Reconocimientos significativos en VCSA

fig.1d1. Papel de los líderes en la comunicación de VCSA

2005

2007

2008

2012/20132014

Insignia de oro

Doctor de honor

Maestro de honorPostal de NavidadInsignia de Oro

persona en activo tanto interna como externapersona en activo del contexto del Offshore por su aportación extraordinaria

persona en activo del contexto VM por su aportación singularTod@s PersonasKotokubi

Añoinicio

Reconoci-mientos

4 externas10 internas1 de VCSA1 de DnV1 de Ramnas1 de Technip1 de la UPV4 de VCSA1 de BrasilTod@s los líderes

Vender y PyE

Líderesimplicados

Beneficiario

Reuniones Generales

Reuniones de Proceso y Planes de AcciónGrupos de Mejora

Autonomía en el trabajoReuniones “ad hoc”Participación en foros externosDesarrollo de áreas formativasReconocimiento

Transmitir M,V,V, PG, Objetivos, etc.Escuchar a los componentes del proceso y fomentar su participación.Fomentar la creación de equipos de mejora.Delegar responsabilidades.

Dotar de recursos.Accesibilidad a la hora de recibir cualquier sugerencia.Determinar áreas de formación y transmitir conocimiento.Dar reconocimiento. Valorar y evaluar la actuación de los componentes del proceso.

D.G y Procesos.

Procesos.

Procesos y Personas.

D.G, Area, Social.

Mecanismo decomunicación

Papel de los líderes

Líderesimplicados

critErio 1


Una vez identificados los posibles cambios a implantar, llega el mo-mento de llevarlos a la práctica. En primer lugar se priorizan los cambios en base a unos criterios previamente definidos, que se pueden resumir en que la política de VCSA es asegurar que los cam-bios que afectan a temas relevantes son recibidos por las personas autorizadas para ello y comunicados a los Procesos implicados:

1. Cambios normativos o de requisito legal

2. Cambios en las especificaciones del cliente

3. Cambios internos en la gestión

(planificación, documentación, registros, etc.)

Si bien a lo largo de la memoria queda constancia fehaciente de numerosos cambios introducidos, a título de ejemplo podemos des-tacar algunos cambios organizativos y productivos:

Creación del proceso coordinar proyectos. En 2004 se iden-tificó la necesidad de un nuevo proceso en el campo de la relación con el cliente, ya que era necesaria una mayor eficacia en la rela-ción vender y “fabricar-forjar” a la hora de planificar y gestionar los cambios. En 2013 se reestructura este proceso pasándose a de-nominar Materializar pedido cliente y generándose 4 Subprocesos dentro de él.

Introducción de calentadoras en el proceso productivo de fabricar cadena: en 1992 se sustituyó el fuel oil por el gas natu-ral como combustible, en línea con el compromiso de VCSA con el medioambiente y la sostenibilidad. En 2004 se pasó a las calenta-doras eléctricas, y en 2010 a la inducción.

Modificación de calendarios en función de la demanda del cliente: Tras un profundo proceso de negociación con el comité se firmó un acuerdo de flexibilidad que permite con únicamente 15 días de antelación implantar nuevos calendarios para satisfacer las necesidades productivas. Esta medida permite gestionar el quinto turno de manera más flexible.

Calendario vacaciones: Aunque de forma oficial el calendario de vacaciones en oficina es el mes de Agosto, desde 2001 se ha implantado un sistema flexible de elección de vacaciones en ofi-cina. La única premisa es que no quede ninguna área sin atender con menos de 2 personas Desde finales de 2013 disponemos de una herramienta para gestionar los calendarios. de las personas de los equipos de manera que siempre se asegure la atención a los clientes.

Flexibilidad horaria: Con el objetivo de facilitar la conciliación familiar y laboral, desde 2010 se implantó una jornada laboral que permite flexibilidad en los horarios de entrada, comida y salida. A través de este sistema deben cubrirse unas horas fijas del horario pero hay un margen de hasta una hora en los periodos anteriormen-te mencionados. Desde 2014 existe un equipo de trabajo denomina-do “ Concilia” cuyo objetivo es definir , dar a conocer y en definitiva gestionar los aspectos relativos a la conciliación de los aspectos laborales-familiares y personales.

Son flexibles; revisan, adaptan y corrigen el rumbo de la organización, cuando es necesario inspirando confianza en todo momento.

Como ya ha quedado de manifiesto, los líderes juegan un papel activo en el fomento de la cultura del cambio. El propio Director General ha desplegado el concepto de que el liderazgo es anticipa-ción, y anticipación es “la capacidad de tomar el riesgo de lo que la industria va a necesitar en un horizonte temporal de 5 – 10 – 20 años con la incertidumbre de acertar”.

A partir de esta premisa, muchos de los cambios producidos en la organización se han realizado a través de equipos de mejora crea-dos como fruto del mentoring de diversos líderes, dónde estos han actuado como formadores. Así, en 2007 se comenzó a trabajar en el diseño y conceptualización de una nueva calidad y grado de acero y cadena, R5S y R6, con el objeto de adelantarnos a las necesidades del cliente, y ofrecer un mejor producto que esperamos sacar al mercado a lo largo del 2014.

Otro ejemplo del apoyo a la innovación y la creatividad ha sido la creación de VMi para tracciónar la innovación del grupo. Hemos desarrollado un elemento potenciador de la creatividad de las personas de la organización, al que denominamos “emotalento”, considerado como la suma de la emoción y el talento de las per-sonas que integramos la empresa. En 2011 hemos avanzado en la reflexión sobre la fábrica del futuro que dará lugar a lo que deno-minamos “ágora del emotalento”. En este sentido la totalidad de los líderes están implicados en adecuarse a los cambios a través

PSSL

Ahorro

Absentismo

Tiempo Activo

Agenda de Innovación

Agenda de inversión

¿Cómo vender diferente?

Medidas P.F.

Pacto de EmpresaSestao-Deusto

Sucesión

RSE

Factores CríticosGestión de stock

5s

Robotización

Implantar el Concepto de Liderazgo en Seguridad.Mantener una política de ahorro en cualquier gato y/o presupuesto que se genere.Detectar causas y proponersoluciones para ser aplicadas por todos.Estudiar los tiempos improductivos, de formación, descanso y fatiga, nuevos métodos de trabajo, etc.Gestionar los proyectos de innovación relacionados con productos y gestión.Gestionar la inversión presupuestada. Incorporar el retorno de la inversión.Realizar seguimiento de las ideas que han surgido y poner en marcha aquellas que están paralizadas.Mejorar las medidas �nales de los productos forjados.Conseguir un pacto de la máxima duración posible.Acelerar las fases criticas del mismo para que se puedan iniciar los trabajos.Crear un proyecto “ad hoc” que facilite una sucesión y transición.Integrarnos en la sociedad, traccionar la industria, ofrecer ideas a las administraciones públicas, ser proactivos en el Global Compact.Post globalización, red interna y externa de Personas de VCSA, etc.Mejorar la gestión del stock. principalmente en lo referente a la materia prima.Mejorar las condiciones de la planta en relación al orden y la limpieza.Robotizar los procesos menos ergonómicos de la planta.

Izaskun Lizarraga

Eduardo López

Jesús Navas

Jesús Vegas

Onintze Matías

Izaskun Lertxundi

Onintze MatíasJavier vicinayIrune IntxaustiAintzane expósito

Noelia Cuadrado

Luís Cañada

Líderes de PyE-DP

Líderes de Pegasus

Luís Cañada

Begoña Amarica

Borja Fernandez

Lucio Llamazares

Año Objetivo Líder

critErio 1

fig.1e1. Equipos Ad-Hoc liderados

Formal: Se desarrolla por parte del director general y los líde-res de PyE coincidiendo con la celebración de la Jornada anual de convivencia o actos convocados ad hoc. En este sentido, esta actuación se ha sistematizado desde el año 2005, destacando la entrega de la insignia de oro, a la que le siguieron la insignia de plata para los jubilados, en el Día de Vulcano, y el Doctor Honoris Causa y Magister Honoris Causa, estos últimos desde el 2007.

Otros elemento dónde los líderes llevan a cabo actuaciones de reconocimiento hacia las personas son publicaciones en “El Ca-denero”, en el Libro anual de Mejoras, en las reuniones de AyCpC, del SIG y del resto de Procesos.

Desde 2012 se ha sistematizado una reunión de reconocimiento que se mantienen entre el director general y los diferentes líderes. En ella, empleando los indicadores de rendimiento estratégicos, los indicadores de proceso, evaluación de percepción por parte de los equipos y la dirección, se establece un reconocimiento. Es importante destacar que el reconocimiento puede tener múltiples posibilidades entre las que se encuentra: remuneración directa, acceso a formaciones específicas, flexibilidad horaria, promocio-nes,…de las que se han beneficiado aproximadamente un 15% de las personas de la organización.

La revisión de la efectividad del papel desarrollado por los líderes en el apoyo a las personas y el reconocimiento se mide a través de la encuesta donde los ítems relacionados con el sistema remu-neración y reconocimiento han mejorado en un 7% los resultados del 2011, pasando de una valoración de 3,1 sobre 5 a una puntua-ción de 3,33.

Se aseguran de que sus colaboradores y colaboradoras son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la organización, alcanzando su pleno potencial en un cli-ma de verdadera alianza.

Como ya ha quedado señalado, los líderes de VCSA están impli-cados de manera activa en la difusión de la Misión, Visión, Valo-res y la formación de sus equipos para lo cual utilizan diferentes mecanismos:

Formación: Los líderes intervienen como formadores en el mar-co de la actividad diaria, prestando apoyo a las personas, y en ac-tividades formativas estructuradas. El número de líderes implica-dos en estas actividades asciende al 100%. Ejemplo de esto son las aulas Vicinay donde los líderes imparten formación específica en función de las necesidades detectadas. Desde 2011, como ya ha quedado señalado, son los responsables de áreas los princi-pales responsables de identificar las necesidades de formación contando con las personas de las áreas.

Plan de acogida: Las personas que se incorporan a la em-presa son acogidas, en primera instancia, por las áreas Social y HSEQ que les transmitirán la M, V, V, el modelo de gestión y organizativo, formación en seguridad, así como otras cuestiones de interés general. Posteriormente, son acogidas por la persona líder del proceso dónde va a prestar su servicio. Desde el 2014 se ha incorporado la figura del líder como tutor para cada una de las nuevas incorporaciones.

Sistema de Reuniones: Vicinay cuenta con diferentes sis-temas de reuniones- de módulo, de proceso, de proyectos, etc.

dónde se aborda información general de empresa e integra al per-sonal, mejorando la participación y favoreciendo la cercanía de los líderes. Por ejemplo, los líderes de los procesos Materializar Pedido Cliente, Ingeniería, Gestionar Sistemas Integrados, Inno-vación, etc. se reúnen diariamente con las personas afectadas por dichas actividades para revisar actuaciones pasadas y planificar la actividad inmediata.

Fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diver-sidad.

Desde VCSA se fomenta la igualdad de oportunidades, en especial el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad. Además, en los procesos de selección no se ejerce ninguna discriminación, bus-cando siempre la persona más capacitada para el puesto a cubrir, de acuerdo a los objetivos del plan de igualdad. Ejemplo de ello es el hecho de que desde el año 2008 aproximadamente el 50% de los Procesos y áreas está liderado por mujeres. Asimismo, la cultura de VCSA fomenta el desarrollo profesional de los jóvenes, y para ello se colabora con varias organizaciones para que tanto estudiantes y/o recién titulados puedan realizar prácticas dentro de nuestra organi-zación, teniendo acuerdos, entre otros, con Novia Salcedo, UPV o el Centro de Formación de Somorrostro, Ahalbidetu, etc.

En 2013, con el apoyo de la consultora externa ADO2, se elaboró el primer plan de igualdad de oportunidades hombre-mujer. Este plan ha sido gestado en equipo a través del Comité de Igualdad, que está configurado por personas de diferentes áreas, edades, sexos. Es tam-bién destacable la alta participación del comité de empresa en este proyecto. Las acciones diagnosticadas en el plan de igualdad se des-plegarán a lo largo de los próximos 4 años, destacando la creación de talleres de igualdad y el nuevo plan de conciliación. En este sentido, el ítem de la Encuesta de Satisfacción de Personas con la igualdad de oportunidades ha mejorado en las últimas mediciones, alcanzando en este momento un 3,11 sobre 5.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización se flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

Desde el inicio de su actividad, VCSA ha apostado de manera firme por ir un paso más allá en el ámbito de la industria del Offshore, no sólo a nivel de productos y servicios, sino también de gestión, innovación tecnológica, etc. Para ello, los líderes ges-tionan el cambio apoyándose en una ambiciosa y a la vez arries-gada política de I+D+i que nos está permitiendo ir varios años por delante de nuestra competencia en los productos clave, cadenas y forja en grados R4S y R5, y en el caso de Giga cadenas de más de 700 Toneladas de peso y de diámetro superior a 180mm, ser el único fabricante mundial.

Comprenden los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

A la hora de identificar los cambios a introducir, ya sean en el seno de la propia organización o de productos y mercados, los líderes de VCSA utilizan las diferentes fuentes de información que sirven de base para la determinación de las estrategias, crit.2a y crit.2b. Entre estas fuentes de identificación destacan nuestra presencia activa en Foros del Sector, la utilización de nuestra red comercial con una visión “Glocal”, el análisis y la gestión del feed back recibido de clientes y proveedores, y la colaboración con los aliados tecnológicos, etc.

critErio 1

Memoria EFQM

de la formación necesaria, tanto recibiendo como impartiendo a nivel interno, ya sea a través de Mentoring, Coaching, cursos de liderazgo, mapas de valor, etc.

Tal vez uno de los mejores ejemplos de adaptación al cambio lo constituya el proyecto de la nueva empresa Vicinay Sestao dentro del grupo Vicinay Marine. Para ello se creó un equipo multidisciplinar de 50 personas, con amplia presencia de repre-sentantes de los trabajadores y de los miembros del Comité de Prevención. En este proyecto se acometieron todos los detalles tecnológicos compatibles con la sostenibilidad y con la respon-sabilidad social. Fruto de esta capacidad de anticipación, desde 2013 Vicinay Sestao es ya una realidad que permite poner en el mercado cadenas de hasta 240 mm de diámetro con una capa-cidad máxima en su fase 1 de 30.000Tn. Además de una mejora organizativa, este traslado supone un compromiso con nuestro entorno ya que ha facilitado al Ayuntamiento de Bilbao adelan-tarse en torno al plan de urbanización de Zorrozaurre.

Implican a todos los grupos de interés relevantes y se es-fuerzan por logar su compromiso, buscando que contribu-yan al éxito de la organización.

En Vicinay Cadenas definimos la innovación como “la aplicación del emotalento de las personas para hacer cosas diferentes que den valor a las personas, Organización y Sociedad”. A partir de esta definición tratamos de implicar a todos nuestros grupos de interés, ya sean internos o externos, en la gestión cambio.

De la misma manera que se fomenta la colaboración y partici-pación de todas las personas en las actividades de mejora, se fomenta su vinculación con la gestión del cambio. Además, des-de 2008 se han estructurado agendas de innovación e inversión, incluidas dentro del PG, asignando cada proyecto a diferentes líderes dentro de la organización. La fig.1e1 muestra algunos de los diferentes proyectos y líderes de los mismos.

A nivel de grupos de interés externos, nos implicamos con clien-tes, proveedores y aliados tecnológicos, para el desarrollo de los cambios. Ejemplo de ello son los trabajos de TSA y TSC que hemos realizado en cadenas de pedidos en los que nues-tros clientes, además de haber colaborado como asesores, han aprendido junto con nosotros, como son el proyecto Perdido en 2008, y el proyecto Gumusut en 2010.

Asimismo, desde 2010 estamos trabajando en el desarrollo de nuevos productos como son la entrada en el mercado de parques eólicos flotantes; construcción de túneles flotantes sumergidos o la creación de un Portafolio que incluye la totalidad de compo-nentes de las líneas de fondeo, especialmente anclas de succión y cables sintéticos. Estos proyectos se desarrollan a través de alianzas con LUPATECH y NAVACEL. En 2013 hemos realizado junto a GERDAU un proyecto de I+D+i que nos permitirá sacar al mercado dos nuevas calidades de producto denominadas R5S y R6.

Una vez determinado e implantado el cambio se despliega y co-munica a través de diferentes mecanismos como las reuniones de calidad, Simbiosis, foros de AyCpC, reuniones de coordina-ción de Procesos, reuniones ad hoc, “el Cadenero”, encuentros con clientes y proveedores, etc.

La efectividad de dicho despliegue se mide con el grado de Sa-tisfacción de las Personas con la información y comunicación, que ha evolucionado de 2,97 en 2007 a de 3,46 sobre 5 en 2013. Como resultado de la revisión se han realizado mejoras en el

despliegue y en los medios de participación de la plantilla. Un ejemplo de mejora introducida ha sido la incorporación de dos coordinadores de planta y 4 representantes del Comité en el proyecto de Sestao para que contribuyan a la difusión del avan-ce del mismo.

La revisión de la efectividad del cambio, se lleva a cabo a través del grado de cumplimiento de los objetivos, las revisiones de los Procesos y el control y seguimiento. La fig.1e2, muestra algunos de los cambios introducidos en VCSA fruto del compromiso de los líderes.

fig.1e2. Cambios Introducidos por los líderes en VCSA

20002002

2007

2008

2009

2010

2011

2006-2011

2012

2013

2014

GbP.Comunicación y plani�cación diaria.

Integración en la gestión de Partes Interesadas Externas.

Base de Proyectos en Lotus.

Home en el Lotus.

Robotización ergonómica.

Reuniones diarias de HSE.

Innovación en lenguaje y algoritmos.

Qlikview

Herramienta informática gestión de encuestas de liderazgo.

Gestión de vacaciones.

Gestión basada en Procesos.Reunión diaria en Módulo para plani�cación de actividades.Gestión de las Responsabilidad Social de Empresa.Mejora en la sistemática de comunicación y gestión con los clientes.Mejora en la sistemática de comunicación y gestión interna.Automatización en el posicionamiento de eslabones a la hora de soldar. Crear cultura y liderazgo en seguridad y medio ambiente.Aparecen palabras nuevas como Emotalento, Coopitalismo, Soldamática, Mantenimática, Proymática(cp+rv) ^(e+t) = wsHerramienta de Business Inteligence que permite gestionar cuadros de mando e indicadores de forma dinámica.Herramienta que con base en Lotus Notes permite gestionar las encuestas de forma ágil.Herramienta que permite realizar solicitudes, visualizar calendarios de equipo, contabilizar horas,…

Año Cambio introducido Descripción

critErio 1

Memoria EFQM

Criterio 2. estrategia

VCSA ha ido moldeando su Estrategia a través del tiempo con un es-píritu de flexibilidad y adecuación a un sector cambiante y progresivo como es el del Petróleo. Ello nos ha llevado a evolucionar, sin dejar de plantear nuevas estrategias, como medio de hacer de Vicinay Ca-denas una Organización Sostenible, siendo esta forma de actuar un aspecto reconocible en la llamada “cultura de la empresa”. Todas las estrategias y actuaciones llevadas a cabo tienen como objetivo desarrollar los principios básicos establecidos en su Misión, Visión, Valores.

Estas particularidades nos han llevado a ir introduciendo numerosos cambios en nuestro sistema de planificación. Así, hemos superado el concepto tradicional de I+D+i para convertirlo en estrategias y hemos desarrollado un elemento potenciador de la creatividad de las personas de la organización, al que denominamos “emotalento”, considerado como la suma de la emoción y el talento de las personas que integramos la empresa, crit.2c y crit.3c. En esta línea se ha de-sarrollado en 2013 la herramienta CGP para la identificación de este talento y se han realizado sesiones grupales de optimización de los equipos en base al conocimiento mutuo de los talentos individuales. Así, Vicinay trabaja el futuro, diseñando, fabricando y probando pro-totipos de lo que llamamos la fábrica del futuro, fábrica que el grupo Vicinay Marine está culminando en Vicinay Sestao.

Desde 2012 los Planes Estratégicos se elaboran a medio plazo, lo cual cristalizó en el Plan Estratégico 2013-2016 basado en ocho ejes, fig.2.1., y en 2013 se realizaron varias sesiones para el análisis, se-guimiento y evaluación de la eficacia de las acciones durante dicho año. El trabajo en estas sesiones nos llevó a la ampliación del Plan Estratégico, pasando a ser P.E 2014-2017.

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

Identifican, comprenden y anticipan los avances en su entor-no externo.

Con el paso del tiempo VCSA ha definido sus mercados siempre en el contexto de las llamadas “líneas de fondeo”, mercados con un alto nivel de cambio y mutación. Las demandas de las Compañías de Se-guros, o las Autoridades Marítimas Nacionales o las Sociedades de Clasificación, facilitan la disponibilidad de innumerables publicacio-nes regulares en las que se van reflejando, con regularidad sema-nal o mensual, todas las variaciones que se van produciendo en el mercado. Estas publicaciones nos suministran información que nos

permite detectar la oportunidad de entrada en nuevos mercados, o el reposicionamiento en algunos de los existentes.

Así, en 2008, fruto de la información extraída de la publicación Oi-l&Gas detectamos que un importante fabricante chino presentaba como propio un producto único de VCSA, el grado R5. Ello nos per-mitió acudir a las autoridades mundiales de certificación quienes ratificaron que nuestra empresa era la única empresa calificada a nivel mundial para el R5, reforzando nuestra posición como refe-rente ante nuestros clientes. En 2011 consecuencia del análisis del mercado, se comenzaron a estudiar junto a nuestro cliente INPEX las necesidades de cadenas jamás fabricadas, por tamaño de diá-metro y calidad del acero para la mayor plataforma petrolífera del mundo. Como materialización de esta necesidad, en 2012 fructificó la contratación de 40.000 tn de cadena para un solo cliente, y se aceleró la fase de construcción de la nueva empresa dedicada a los grandes diámetros.

Otros importantes focos de información son el conocimiento de los agentes comerciales plasmada en las reuniones anuales de clien-te donde se comparten datos, sugerencias, áreas de mejora para, dentro del Proceso Planificación y Estrategia, crit.2c, decidir las estrategias a desarrollar en el ámbito del conocimiento de nuestro cliente, y, por otro lado, lo que nos aporta nuestra presencia activa en los principales foros del sector y el conocimiento de los agentes clave de las organizaciones, tal y como recoge la fig.2a1.

Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

El concepto de grupos de interés ha ido evolucionando y es a partir de la adopción del Modelo EFQM, y la puesta en marcha del proyecto Pegasus en 2007, cuando realizamos una primera revisión formal de este concep-to. En la autoevaluación de 2009 redefinimos la totalidad de los Grupos de Interés, buscando su alineamiento con la M, V, V. y en la reflexión sobre la Misión, Visión y Valores llevada a cabo en el año el año 2012, ha desarrollado una estrategia basada en estos Grupos de Interés identifi-cando cada uno de ellos dentro de su MV, fig.2a2.

Personas: Para detectar las necesidades de nuestras personas utiliza-mos diferentes fuentes de información, entre las que destacan:

1. Liderazgo 2. Estrategia

3. Personas 4. Alianzas

5. Procesos, productos y servicios

6. Clientes

7. Crecimiento 8. Innovación

fig.2.1. Ejes Estratégicos de VCSA

fig.2a1. Foros principales del Mercado global

Offshore

Naval

Conferencias tecnológicas VCSAOTC ONS Offshore Europe DOT FPSO Forum Moscow Oil & Gas Rio Oil & Gas Offshore Asia Offshore Brasil Norshipping SMM Sinaval Neva Sea Japan Europort

Houston, Paris, Singapur, Stavanger, Bilbao, etc.

Houston Stavanger Aberdeen

variable variable Moscú

Rio de Janeiro Kuala Lumpur Macae Oslo Hamburgo Bilbao Moscú Tokio Rotterdam

cuatrimestral

anual bienal bienal

anual semestral anual

bienal anual bienal bienal bienal bienalbienalbienal bienal

Mercado Foro Sede Frecuencia

critErio 2


La revisión de la efectividad de estas fuentes de información se lleva a cabo a través del grado de cumplimiento de los objetivos, las revisiones de los Procesos y el control y seguimiento periódi-co. Fruto de esta revisión, en 2008 decidimos incorporarnos al Foro de COTEC y acceder a la presidencia del Foro Marítimo. En 2011, aceptamos la presidencia de la división de Innovación y Sociedad de Tecnalia.

Identifican, comprenden y anticipan las oportunidades y ame-nazas basándose en la información remitida por los grupos de interés y otras informaciones y análisis externos.

Con el fin de identificar las oportunidades y amenazas, así como las actuaciones de la competencia y nuestro posicionamiento en el merca-do, hemos implantado diferentes medidas de recogida de información, fig.2a1. En este sentido, destacan las continuas y sostenidas relacio-nes personales con los clientes, especialmente con los clientes de referencia que marcan los caminos por los que transitan los avances tecnológicos de la industria, la participación en la elaboración de las normas internacionales aplicables a las Líneas de Fondeo, así como la identificación de nuestros competidores clave: Asac y Zheng Mao en China, Hamanaka en Japón y Dai Han en Corea. Desde 2012, fruto del aprendizaje interno, elaboramos un boletín interno específico sobre la situación del mercado y el posicionamiento de la competencia

Nuestra competencia se establece en dos mercados:

Offshore, trabajamos desde los años 80 para que se acepte y entien-da que la cadena es portadora de alto valor añadido. En este mercado somos los líderes globales. Ejemplo de ello es el reconocimiento que nos otorgó el FPSO en 2008, en el transcurso de un Forum celebrado en Bilbao con presencia de 150 delegados de las principales empresas de la industria del Offshore del mundo. En dicho acto, el presidente de Ramnas, la principal empresa fabricante de cadena de Alta Tecnología (excepción hecha de VCSA), reconoció públicamente el papel tractor de Vicinay Cadenas dentro del Offshore crit.9a.

Como consecuencia del análisis de esta información en 2007 pusimos en marcha el proyecto Pegasus con el fin de ser tractores de la indus-tria vasca vinculada al Offshore, y por extensión de la española. Des-de 2010 estamos ofreciendo nuestra red de contactos a las empresas del FMV y del Cluster de la Energía para que puedan acceder a todos nuestros clientes y de esta manera poder participar de forma notable en los grandes proyectos de la industria del Offshore y en 2011 fui-mos co-creadores de una plataforma para energías eólicas marinas. En 2012 hemos materializado toda esta estrategia del mercado eólico con la creación de una empresa denominada Nautilus junto a otros socios para industrializar la creación de una torre eólica offshore flotante en los próximos años.

Líneas de fondeo para el mundo naval, donde la presencia de VCSA es testimonial debido a que la materia prima cuesta más que el producto final traído desde China. En este mercado conservamos clien-tes pero no fabricamos.

Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar como las tendencias económicas, de mercado y de la sociedad.

Dado nuestro carácter eminentemente exportador, alrededor del 99% de las ventas, analizamos de cara a nuestras estrategias diferentes indicadores económicos, como por ejemplo el estado diario de la ces-ta de monedas respecto al Euro, precio diario del barril de petróleo y gas, los precios internacionales de materias primas, en concreto acero y elementos de aleación del mismo así como la chatarra, valor del Kwh, IPC, desempleo, entre otros, crit.4b.

Vicinay Cadenas es una empresa comprometida con su entorno y la sostenibilidad, contando con objetivos estratégicos específicos en éste ámbito, crit.2c. Las cuestiones Medioambientales se gestionan más allá de las exigencias legales, a través del Proceso SIG, ponién-dose especial énfasis en lo relacionado con el impacto que la empre-sa causa en la sociedad que nos circunda, en los desechos producidos como consecuencia de nuestro proceso productivo y en la tracción de nuestros proveedores para que sus productos sean más respetuosos con el medioambiente. Desde 2009 hemos puesto en marcha una actividad de tracción de nuestros clientes y del mundo empresarial próximo en pos de los criterios de transparencia establecidos en los EPD o Environmental Product Declaration. En 2011 invitamos a un representante de la Agencia del Gobierno Sueco, ENVIRONDEC, a impartir una conferencia en la Conferencia Tecnológica de Bilbao y durante los años 2012 y 2013 se ha participado activamente en las Conferencias para Stakeholders organizadas por dicho Organismo, siendo ponente el primer año.

Hasta el año 2010, el conocimiento de la opinión de la sociedad se gestionaba a través de percepciones internas, pero desde esta fe-cha, fruto del aprendizaje en los diferentes foros de Responsabilidad Social, como Izaite, medimos la percepción directa de la misma me-diante la Encuesta de Sociedad, realizando siempre un ejercicio de mejora en aquellos aspectos que lo demanden.

El análisis de las cuestiones legales que afectan a nuestra actividad lo soportamos a través de dos bufetes especializados en el mundo socio laboral y mercantil y fiscal. Además, nuestra pertenecía a dife-rentes asociaciones profesionales nos garantiza la recepción perma-nente de todas aquellas cuestiones legales.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

VCSA es una empresa que está dotada de importantes sistemas de información y que está dedicando significativos esfuerzos a lo que internamente llamamos Convertir Información en Conocimiento. Esta información constituye una de las bases para la definición de nues-tras estrategias, crit.2c.

Analizan la tendencia de su rendimiento operativo, sus com-petencias clave y resultados finales a fin de comprender sus capacidades actuales y potenciales.

En VCSA tenemos diferentes niveles de indicadores de rendimiento operativo que se gestionan en el seno de los procesos. En el nivel su-perior se sitúa el Plan Estratégico a partir de cuyos ejes se elabora el Plan de Gestión Anual (PG), que es desarrollado por los Planes de Ac-ción (PA) de los diferentes Equipos de Proceso en los que se marcan las acciones, metas e indicadores que son revisados mensualmente en las Reuniones de Coordinación y trimestralmente en reuniones de Seguimiento de Objetivos.

La información de los indicadores de primer nivel está disponible a partir de 2013 en una nueva herramienta informática, Qlikview, ac-cesible para toda la organización. Hay que destacar también que en 2014 se ha desarrollado una aplicación informática que permite com-partir de forma ágil los planes de acción e indicadores de todos los Procesos de forma que sean accesibles por todas las personas.

La importancia de la transparencia y comunicación como valores fundamentales de VCSA se visualiza en la comunicación constante a toda la Organización de los Resultados claves a través de Reuniones Mensuales SIG, de Simbiosis y encuentros VCSA, fig.2b1.

critErio 2

Reuniones generales de toda la plantilla (Simbiosis), dónde los lí-deres juegan un papel primordial, crit.1d. y reuniones mensuales de SIG.

Reuniones Dirección/Comité de Empresa. Desde 2005 hemos incorporado al Comité en el Mapa de Procesos, desde 2006 el presi-dente del Comité interviene en las reuniones y en 2012 se integró como miembro del Equipo del Proceso PyE

Sistema de Sugerencias. Es una fuente muy importante de in-formación y, además potencia la implicación de las personas, crit.3c y crit.7b, da lugar a la publicación de un libro anual de mejoras. En 2013 activamos una herramienta web accesible a todas las personas de la organización para proponer mejoras.

Periódicos “El Cadenero” y “El Forjador”. Es un medio de diá-logo entre todas las personas, con periodicidad diaria, crit.3d, con 20 años de vida ininterrumpida para “El Cadenero”.

Proyectos de Participación: Simbiosis (2005), Sócrates (2007) y MRF (Marco de Relaciones del Futuro) (2009).

Reuniones específicas de liderazgo en el que se analiza con los distintos líderes la Encuesta de Liderazgo que ha realizado cada uno de los participantes en los diferentes equipos.

Encuesta de Satisfacción de personas (ESP) que realizamos cada dos años, y a partir de cuyos resultados establecemos Planes de Acción específicos encaminados a la mejora. También realizamos en-cuestas específicas para analizar el resultado de actividades concretas.

Accionistas e Inversores: En nuestro caso las relaciones con los accionistas son óptimas ya que somos una empresa familiar de accio-nista único que está representado en el Consejo de administración y en los órganos de gestión diaria. Ello nos aporta, de manera directa, la información necesaria para conocer sus necesidades y expectativas. El Presidente y el DG de la empresa son miembros del Consejo y vehi-culan las necesidades relacionales entre ambos grupos humanos. Los miembros del Consejo intervienen de manera activa en la definición de

los Valores, que junto a la Misión y la Visión, constituyen los principios básicos de la empresa, así como en el Plan de Gestión anual.

Clientes: Desde el continuo y casi diario contacto con los clientes, cabe destacar la realización de KOM (Kick Of Meeting) previos al ini-cio de cada pedido y donde se aclaran todos los términos del mismo; reuniones de seguimiento; reuniones de cierre de pedido, visitas de y a cliente, etc. Por otro lado, la participación o preparación de Foros, Jornadas Técnicas, etc., así como las Encuestas de Satisfacción, nos ayudan a conocer la orientación del mercado en cada momento y a valorar las necesidades de nuestros clientes.

Proveedores: Es uno de los ejes relevantes en la gestión de VCSA desde que en los años 70 se decidió optar por la autosuficiencia tec-nológica en medios de producción, crit.4. Utilizamos diferentes fuen-tes de información:

Grupos estables de trabajo conjunto.

Proyectos de I+D+i compartidos

Seguimiento de auditorías y homologaciones.

Encuesta a Proveedores.

Asociaciones: La principal fuente de información es nuestra pre-sencia activa en las mismas y la participación en algunos de sus órga-nos de gobierno. Entre estas organizaciones destacan TECNALIA, CO-TEC, FMV, IZAITE, IHOBE, FVEM, APD, INNOBASQUE, EUSKALIT, etc.

Sociedad: La detección de las necesidades que tiene la Sociedad las canalizamos a través de las relaciones con los principales repre-sentantes de las asociaciones y organismos que hemos identificado. En este sentido mantenemos encuentros periódicos con representan-tes de las asociaciones de vecinos y los alcaldes de los municipios en los que están asentadas nuestras instalaciones, Bilbao, Galda-mes y Sestao, así como con representantes de la Administración a nivel estatal, de Comunidad Autónoma y del Territorio Histórico de Bizkaia. En 2013 VCSA fue reconocido como Bilbaíno Ilustre por el Ayuntamiento de Bilbao. Desde el ejercicio 2011 se ha sistematizado la realización de Encuestas de Sociedad.

Administración Pública: Dada su importancia debido a su capa-cidad reguladora, nuestra organización comparte diferentes foros con la Administración, siendo alguno de los más importantes: Basque Eco-design Center, donde entre otros se trabaja la legislación ambiental; Foro FVEM, CEBEK, Adegi Top, etc. donde participa habitualmente la Administración informando de los cambios normativos que se preveen.

Sindicatos y Comité de Empresa: Los sindicatos representa-dos en la vida diaria por el Comité de Empresa se considera que es un órgano esencial para la correcta gestión de la empresa. El Comité es miembro activo del proceso Planificación y Estrategia, participando en el mismo el presidente del Comité.

Medios de Comunicación: La información la obtenemos a través de las demandas de información que nos plantean y desde los encuen-tros que mantenemos con los mismos.

Aliados: En Vicinay Cadenas distinguimos varias categorías de alia-dos (estratégicos y operativos) dependiendo de su aporte de valor a la organización.

La información de los aliados, en función de su categoría la obtenemos a través de diferentes mecanismos: Visitas a clientes; Reuniones espe-cíficas sobre aspectos ligados a la red comercial, al desarrollo de ideas o la innovación ambiental; Participación en Foros, Congresos; Desarro-llo de proyectos conjuntos; Participación en publicaciones.

fig.2a2. Inclusión de los Grupos de Interés en la MV

Personas y sus Familias

Accionistas e InversionesClientes

Proveedores

Asociaciones

Sociedad

Administración Pública

Sindicatos y Comité de Empresa

Medios de comunicación

Aliados

Desarrollar el emotalento de las personas.Hacer de la empresa un lugar de encuentro y realización.Tener un adecuado reconocimiento de las personas.Crecimiento Sostenible.Diseño, Fabricación y Entrega de Productos y Servicios de Alto Valor Añadido.Crecimiento Sostenible en colaboración con proveedores.Desarrollo de la actividad de forma socialmente responsable.Desarrollo de la actividad de forma socialmente responsable.Proyectando nuestra actividad desde Bilbao – Bizkaia al mundo.Con un equipo humano capaz de adaptarse y gestionar la diversidad y el cambio para conseguir los objetivos empresariales.Con la ilusión de ser reconocidos como Marca referente en el mundo.En colaboración con Aliados.

Grupo de interés Apartado de MV relacionado

critErio 2


flexión de las personas de la organización, hemos avanzado en el concep-to de estrategia compartida vertebrándola a partir de un Plan Estratégico que se despliega en Planes de Acción de Equipos de Proceso, equipos Ad Hoc y Plan de Gestión Anual.

Hasta el año 2007, la responsabilidad de elaboración del PG recaía en la Dirección y posteriormente se sometía a los líderes de los Procesos para, finalmente, en la jornada de convivencia anual que se celebra en el mes de febrero, crit.3d, presentarlo a todas las personas de la organización que asistían a dicha jornada.

A partir de 2008, fruto de los resultados de la autoevaluación, y la revisión del sistema de Gestión por Procesos, se incorporó como paso previo del proceso de reflexión, la revisión la Misión, Visión y Valores. A partir del año 2012 y tras el análisis de los resultados de la evaluación EFQM en la que logramos la Q Plata, se plan-teó por parte del Equipo de Proceso de Planificación y Estrategia, formado por los Líderes de los diferentes Procesos, la revisión completa y redacción de la MVV y la elaboración de un Plan Estra-tégico basado en 8, fig2.1., Ejes a partir del cual elaborar el plan de Gestión Anual del que se desplegarán los diferentes Planes de Acción de cada Proceso.

En el proceso de redefinición de la MVV ha participado la totalidad de la plantilla y de nuestra red comercial. Asimismo se ha realizado un DAFO en la empresa con la participación en el mismo de más de 100 personas y se ha incorporado como documento de trabajo para la elaboración del Plan Estratégico. Superada esta etapa y analizadas las fuentes de información de los grupos de interés y los resultados de los indicadores de rendimiento, se definen las Líneas Estratégicas a alcanzar y se cuantifican los Objetivos Estratégicos. Estos objetivos son considerados los Resultados Claves de la organización.

A partir de ahí, se despliegan en cascada a los diferentes Proce-sos para que propongan alternativas a los objetivos planteados y determinen los planes de acción a desarrollar para alcanzar dichos objetivos. Además de las acciones a realizar, los equipos de proceso revisan los indicadores, y ajustan caso de ser necesarios, y deter-minan los objetivos de segundo nivel y/o mejora del proceso. Pos-teriormente, se devuelven al proceso de Planificación y Estrategia, formado por los líderes de los distintos Procesos, para su aprobación definitiva. La, fig.2c1, muestra el despliegue de Objetivos Estratégi-cos Procesos y Equipos Ad Hoc en relación a MV.

Este proceso se ha realizado de forma compartida no sólo por los líderes de Proceso sino también por el resto de líderes formales de la Organización, siendo comunicado y debatido con todas las per-sonas a través de sesiones de Simbiosis. Finalmente la revisión del despliegue de los Objetivos se revisa en el Proceso de Planificación y Estrategia para evitar duplicidades o desviaciones respecto a las Líneas Estratégicas y asegurar el despliegue de la totalidad de los Objetivos. La fig.2c2, muestra el diagrama de flujo del proceso de Planificación y Estrategia.

El Seguimiento de la Estrategia, los objetivos y el Plan de Gestión se realiza a través de diferentes mecanismos:

Seguimiento semanal de los indicadores clave en las re-uniones del Proceso Planificación y Estrategia: Reunión del Equipo de Proceso de PYE para seguimiento y análisis de los indica-dores clave de la Organización.

Seguimiento mensual en los Equipos de Proceso y Equipos Ad Hoc: En las reuniones de Coordinación que se realizan mensual-mente, se realiza el seguimiento tanto de las acciones, como de los objetivos e indicadores del Proceso. En estas reuniones se plasman tanto las acciones desarrolladas como aquellas previstas dentro de las áreas de mejora detectadas.

Seguimiento trimestral en el Proceso de Planificación y Estrategia: Se realiza el seguimiento trimestral del Plan de Gestión, resolviendo las posibles interfases entre los Procesos y realizando un seguimiento de los distintos planes de acción. Se evalúa el grado de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y se revisan las áreas de mejora detectadas.

Identifican y comprenden los Resultados Clave para alcanzar su misión y evalúan el progreso hacia su visión y sus objeti-vos estratégicos.

Como ya indicamos al inicio de este criterio. VCSA tiene en cuenta a sus Grupos de Interés a la hora de desarrollar los Objetivos Estraté-gicos del Plan de Gestión en base a los principios desarrollados en la MVV, fig.2a2. Pese a ser una empresa industrial, una de las caracte-rísticas fundamentales de Vicinay Cadenas, es la concepción huma-nística de la empresa. Ello conduce a que los resultados a alcanzar no sólo sean financieros, sino también resultados que nos permitan garantizar la sostenibilidad de la empresa por una o más generacio-nes, buscando ser referente mundial de su sector.

2005

2006

2007

2009

2010

2011

201220132005200620072009

2010

2011

2012200020042007200820102011

Incorporación de PCA .Proyect Control ActionsIncorporación de Qweld como herramienta para la gestión completa de planta. WELDMATICSBase de datos en Proceso Gestionar ProyectosHome VCSA para la centralización de informaciónPMAN- Programa de mantenimiento predictivo de instalaciones. MAINTENIMATICSPrograma para control de inversionesPrograma de control de costes en equipo de Mejora de ProyectosCostes de no calidad basados en QWELD disponibles en los puestos de trabajoCuadro de MandoQlikview ProcesosSócrates con reuniones individualesInicio de las reuniones de SimbiosisEncuesta Satisfacción de PersonasIntroducción del pago en función de bene�ciosBase Lotus Notes con biblioteca, lecciones aprendidas, cadenero, etc.Programa de control de costes en equipo de Mejora de ProyectosMapas de Valor. Compensación ContribuciónCGPAuditorías de CalidadReuniones de AyCpC Autoevaluaciones EFQMIncorporación de las redes de talentoMRF. Marco de Relaciones de FuturoPlani�cación “ad hoc” - MS

Año

Gestión Interna

Personas

Aprendizaje y Mejora

Relativa a Mejora introducida

fig.2b2. Mejoras en la Información Interna

critErio 2

Analizar los datos y la información relativos a las competen-cias y capacidades clave de los partners.

Con el fin de identificar las competencias y mejorar las relaciones con nuestros partners hemos incorporado lo que denominamos Lecciones Aprendidas. Cada vez que finalizamos un pedido de características especiales, se comparten con la organización todas aquellas leccio-nes que hemos ido aprendiendo en el transcurso del mismo, quedan-do las mismas a disposición de cualquier persona de VCSA. A partir de las lecciones aprendidas, durante los últimos años hemos puesto en marcha medidas como:

Implantación de: Phase Array, TOFD.

Puesta en valor del procedimiento de Splice Link sobre el que se ha basado la nueva Norma de DNV (2012-2013)

Aplicación de recubrimientos especiales:TSA, TSC (2011)

Analizar los datos y la información disponible para determi-nar de qué manera afectan las nuevas tecnologías y los mo-delos de gestión al rendimiento de la organización.

La gestión de la tecnología, crit.4d, va unida de manera directa al desarrollo de nuestra actividad tanto a nivel productivo como de ges-tión. En este sentido, utilizamos diferentes fuentes de información:

Reuniones con clientes. Son compañías líderes en el mundo que saben lo que necesitan de sus proveedores.

Colaboración con centros tecnológicos, especialmente Tecna-lia (Labein y Robotiker), Azterlan, CTC, Ladicim, entre otros.

Empresas de servicios como CBL, SCI, EBI, SEC, EISSEN, Glual, por citar algunas con las que estamos en 2010 y 2011. En el campo de la robótica tenemos a IT Robotics como referente desde 2012.

Asistencia a congresos como Campus Parti, SIMO, OTC, ONS entre otros.

Fruto de nuestro esfuerzo por la innovación y la creatividad en el desa-rrollo de las Tecnologías de la Información, en 1995 pusimos en marcha un proyecto de gestión integral de la fábrica de cadena, denominado QWELD, que nos permite tener información actualizada sobre diferentes indicadores del proceso productivo. Este sistema se ha ido perfeccionan-do con el paso del tiempo, destacando la incorporación a la herramienta en 2010 de los costes de no calidad, concepto que se trabajaba manual-mente desde 2005. Esto nos está permitiendo dar un paso notable hacia la autogestión y a la concienciación de las personas sobre el trabajo bien hecho y nos sirve para controlar el estado de la salud de las instalaciones y, a su vez, nos explicará la calidad obtenida y reflejada en QWELD.

En 2012 comenzamos con el desarrollo de los Cuadros de Mando a través del Qlikview que nos permite conocer diariamente cualquier dato mane-jado dentro de la organización y relacionado con los objetivos estratégi-cos del Plan de Acción crit.6b, 7b, 8b y 9b. Fruto de todas estas revisiones, y de actividades de aprendizaje en el seno de OTC, DOT, ONS, TEKNA, Seminarios tecnológicos, Adegi Top, Foros de la FVEM, Foros de Cotec, FPSO Forum, JIPs , etc. hemos ido introduciendo diferentes cambios en las fuentes internas de información tal y como recoge la fig.2b2.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

Crean y mantienen una estrategia y políticas de apoyo claras para hacer realidad su Misión y Visión.

Como ya ha quedado reseñado en la introducción del criterio, en Vicinay Cadenas, fruto del análisis del entorno, el aprendizaje interno y la re-

fig.2b1. Fuentes de Información Interna

Gestión Interna

Personas

Aprendizaje y mejora

Objetivos EstratégicosPlan de GestiónPlanes de Acción e Indicadores de los procesosIndicadores de ProductividadRendimiento EconómicoCoste de no calidadCoste de ProyectosIndicadores medioambientalesRatios de cuota de mercadoPrevención de SeguridadGestión de Presupuestos y ahorroCartera de Pedidos y ocupación de instalacionesEncuestas de satisfacciónÍndices de absentismoIndicadores de formaciónÍndices de participación en equipos de proceso y mejoraNecesidades detectadas en reuniones de Simbiosis y SócratesSugerencias internasAutoevaluaciones EFQMAuditorias de CalidadAuditorias de MedioambienteAuditorias de PrevenciónEquipos de mejoraFormaciónBenchmarking internoRedes de talento

Disponible en la HOME Disponible en la HOMEDisponible en la HOMEMensualMensualContinuoContinuoMensualMensualMensualMensualMensualBienalMensualMensualSemestralSegún reuniones

BienalPlan anual + externasPlan anual + externasPlan anual + externasContinuo, “Ad hoc”Continuo, “Ad hoc”Continuo, “Ad hoc”Continuo, “Ad hoc”

PyEPyETodos los procesosFabricar Cadena y AccesoriosGestionar las Finanzas, PyESIGMPCSIGVenderSIGProyectos Ad-hocVender - MPCPersonasP y proyecto “ad – hoc”PersonasPersonasP, Fabricar y PyE

SIG + Proyecto PegasusSIG + todos los ProcesosSIG + todos los ProcesosSIG + todos los ProcesosCreatividad, Ingeniería, SIG, otrosP, los demás procesosTodos los procesosCreatividad, PyE

Relativo a Fuente de información Periodicidad Proceso responsable

critErio 2


Comprenden los factores clave que impulsan y desarrollan su actividad.

En VCSA tenemos identificadas nuestras ventajas y desventajas com-petitivas, para lo cual utilizamos diferentes mecanismos como son nuestra presencia activa en Foros del Sector, el feedback recibido de clientes y proveedores, colaboración con aliados tecnológicos, crit.2a y crit.4a, etc. Todo ello nos ha llevado a determinar nuestros factores clave en el marco de la actividad que desarrollamos:

Establecimiento de una potente red comercial, reconocida en el mercado por hacer un trato “local” en un mercado “global” con pre-sencia propia en USA, Brasil, Noruega, Reino Unido, Singapur y China

Reconocimiento externo de empresa innovadora

Extensa y profunda política de I+D+i, reforzada en 2010 con la creación de VMi.

Única empresa del mercado capaz de ofrecer portafolio de cadena completa en grados, diámetros y productos al ser el único fabrican-te que integra cadena, forja e ingeniería.

Integración en una corporación mayor, Vicinay Marine, única del sector con presencia transnacional.

Agilidad en la toma de decisiones y continuidad en el mercado.

Empresa pionera en EPD

Imagen de marca

Compromiso de las personas

Esto ha dado lugar a que, además de las ventajas competitivas, ten-gamos claramente identificados nuestros factores críticos de éxito que serían el resultado de la conjugación de:

Gestión por Procesos.

Encontrar en cada momento la Solución Sabia desde el Emota-lento (Emociones + Talento) manteniendo un equilibrio entre las personas y los clientes.

Consecuencia del análisis de todos estos factores, hemos desarrollado nuevos productos como son la entrada en el mercado de parques eólicos flotantes; construcción de túneles flotantes sumergidos o la creación de un Portafolio que incluye la totalidad de componentes de las líneas de fondeo, especialmente anclas de succión y cables sintéticos.

Aseguran la presencia en los mercados que contribuya a la sostenibilidad económica, social y ambiental.

VCSA basa su estrategia en la Sostenibilidad entendida en su triple ver-tiente. Esta concepción del negocio nos impulsa a trabajar teniendo como punto de partida las personas, la Fortaleza económica para hacer frente a un mercado cambiante y la innovación ambiental.

La presencia en los mercados se basa en una fuerte y estructurada red comercial buena conocedora de los mismos y que desempeña una labor fundamental a la hora de diseñar planes de futuro. El fuerte enraizamien-to del mercado del VCSA en el sector del petróleo, no nos ha impedido explorar nuevos mercados que nos han posibilitado entrar con pie firme en el mundo de las energías marinas y en el sector eólico offshore.

En el aspecto medioambiental VCSA apostó en el 2008 por el ACV de sus productos y el desarrollo de EPD que evidencian y publican los im-pactos ambientales de sus productos, en un ejercicio de transparencia hacia sus GI, crit.8b. Nuestro compromiso nos ha llevado a traccionar a clientes, proveedores y empresas vascas para que arraigue en nuestra cultura empresarial la necesidad de la transparencia medio ambiental, ejemplo de ello es la constitución del BASQUE ECODESIGN CENTER, aso-ciación enfocada en el desarrollo de proyectos de innovación ambiental. Además desde el año 2013 todas estas actividades se han centralizado y sistematizado con la creación del proceso estratégico VRSC, que integra dentro de la estrategia de la organización todos los aspectos relativos a la sostenibilidad económica, social y ambiental.

Equilibran las necesidades de la organización y las de los grupos de interés.

Con el fin de equilibrar las necesidades de los GI, éstos están integra-dos en la MV de la Organización, dotándole a cada uno de ellos unas acciones específicas a desarrollar dentro de los Planes de Acción de los diferentes Procesos y puestos en valor en los Objetivos Estratégicos.

DirecciónComité

ProyectosAprovisionamentos

Industrial CadenaIndustrial Forja

RSCComercial

Administración y FinanzasSocial

VMiIngeniería

HSEQInformática

Consejeros

Realizar Plan Estratégico De�nición Integrantes

Equipos Procesosy Equipos AD HOC

Realizar e implantar Planes de Acción para Procesos,

Subprocesos y Equipos AD HOC

Evaluación, Revisión y Seguimiento Trimiestral

Planificación y estrategia

Plan Gestión

Objectivos Estratégicos

Objectivos EquiposAD HOC

Políticas de Empresa (HSE, Calidad, Medio

Ambiente y RSC)

Informe RevisiónAnual

Informe MensualSeguimiento

Consejo deAdministración

Plantilla

ReunionesSimbiosis

Persona

Si

No

SistemaReconocimiento

Plani�cación y Estrategia

Todos los Procesos y Equipos AD HOC

Informe Trimestral de Seguimiento

InformeEvaluación EFQM

AnálisisDAFO

Visión, Misióny Valores

InformaciónEntorno

¿CumplimosObjetivos?

Si

No¿CumplimosObjetivos?

fig.2c2. Flujograma de Planificación y Estrategia

critErio 2

El equilibrio entre los objetivos a alcanzar en el corto, medio y lar-go plazo se refleja en que el esfuerzo que dedican los responsables de los Procesos clave al devenir de la empresa está razonablemente equilibrado entre los tres horizontes temporales. En 2009, pese a que la actividad decayó un 42%, la empresa no acudió a reducciones de empleo ni EREs, en coherencia con la Misión, Visión y Valores, y por el contrario consiguió alcanzar beneficios y aumentar su plantilla fija en un 3%. Esta actuación guarda una relación directa con uno de los resultados clave de la organización, “que las personas estén identi-ficadas con el proyecto Vicinay Cadenas”, que en la última encuesta de 2013 obtuvo un resultado de 3.75, crit.7a3.

Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escena-rios y gestionar riesgos estratégicos.

VCSA tiene identificados los principales riesgos para su sostenibili-dad, ya sean internos y/o externos. La identificación de dichos ries-gos se realizan en el proceso de Planificación y Estrategia a nivel global, y de equipo de proceso a nivel particular, partiendo de las fuentes de información, crit.2a, y los indicadores de rendimiento y factores asociados, crit.2b.

Con el fin de afrontar el posible riesgo de la falta de proyecto común entre las distintas partes de la Organización, desde el año 2007 se

crearon grupos de trabajo conjunto entre la Dirección y los Represen-tantes Legales de los Trabajadores con el fin de alcanzar acuerdos de estabilidad en el marco del proyecto “Cómo quiero que sea VCSA para ser sostenible una o más generaciones”. Esto se ha traducido en dife-rentes acuerdos alcanzados entre la Dirección y el Comité que ha permitido la estabilidad social. Este entendimiento desemboca en la inclusión, en el año 2013, del Presidente del Comité de Empresa en el Equipo de Proceso de Planificación y Estrategia y la firma del pacto económico 2012-2015.

A nivel externo hemos identificado como riesgos más relevantes la escasez de mercado, la emergencia de fabricantes chinos, y la aparición de posibles problemas de calidad en alguno de nuestros productos. Estos tres riesgos los estamos gestionando sobre la base de mantener nuestra posición de liderazgo mundial alcanzada en 1990, posición que se ha ido cimentando en una ambiciosa y a la vez arriesgada política de I+D+i que nos está per-mitiendo ir por delante en varios años en los productos clave, cadenas y forja en grados R4S y R5, y en alguno casos, de Giga cadenas de más de 500 Toneladas de peso y diámetro superior a 180mm, ser fabricante único mundial. Desde el año 2014 se ha creado un equipo Ad Hoc dedicado a la gestión de riesgos.

La revisión de la efectividad del análisis de riesgos la realizamos a través del grado de consecución de los objetivos estratégicos y los resultados de las Encuestas de Satisfacción, crit.6,7,8 y 9.

Desarrollo de una actividad segura.Desarrollar el emotalento de las personas.Hacer de la empresa un lugar de encuentro y realización.Tener un adecuado reconocimiento de las personas.Crecimiento Sostenible.

Diseño, Fabricación y Entrega de Productos y Servicios de Alto Valor Añadido.

Crecimiento Sostenible en colaboración con proveedores.Desarrollo de la actividad de forma socialmente responsable.

Proyectando nuestra actividad desde Bilbao – Bizkaia al mundo.

Con un equipo humano capaz de adaptarse y gestionar la diversidad y el cambio para conseguir los objetivos empresariales.Con la ilusión de ser reconocidos como Marca referente en el mundo.

En colaboración con Aliados.

OAE 1 - Tener una empresa de 0 Accidentes graves, mejorando los índices de accidentalidad a IF<28, 2, IG<0,38 y II<38,5.OE 4 - Bene�cio generado antes de impuestos superior a 7 M€.E1 – ComunicaciónE3 – RobotizaciónE5 - Sistema de evaluación y reconocimiento

OE 3 - Ventas e ingresos por más de 100 M€.OE 4 - Bene�cio generado antes de impuestos superior a 7 M€.OE 5 - Fabricar 31000 t de cadena y 900 t de accesorios. E7 - Agenda de innovaciónE8 - Agenda de Inversión

OE 5 - Fabricar 31000 t de cadena y 900 t de accesorios. E2 - Plani�caciónE3 – RobotizaciónE6 - ContretesOE 3 - Ventas e ingresos por más de 100 M€.OE 4 - Bene�cio generado antes de impuestos superior a 7 M€.OE 1 - Tener una empresa de 0 Accidentes graves, mejorando los índices de accidentalidad a IF<28,2, IG<0,38 y II<38,5.E1 - ComunicaciónOE 4 - Bene�cio generado antes de impuestos superior a 7 M€.E1 - Comunicación

E4 - Gestión Riesgos

OE 2 - Mejorar el grado de satisfacción de los clientes alcanzando 4 sobre 5.OE 6 - Obtener la Q de Oro en la Memoria EFQM 2014

OE 4 - Bene�cio generado antes de impuestos superior a 7 M€.

PYEPERSONASVRSCSIG

VRSCAGENDA DE INVERSIÓNAGENDA DE INNOVACIÓNINNOVACIÓNMATERIALIZAR PEDIDO CLIENTESIGPYEMATERIALIZAR PEDIDO CLIENTE

COMPRARFINANCIEROTODOS

PYEGESTIONAR FINANZASVRSCVRSC

PYEVENDERSATISFACCIÓN CLIENTEMPCPYEGESTIONAR FINANZASVRSC

Desarrollo Misión - Visión Áreas a desarrollar 2014 Procesos – Equipos Ad Hoc

fig.2c1. Despliegue de Objetivos Estratégicos Procesos y Equipos Ad Hoc en relación a MV

critErio 2


tuación de gestión compartida en la que intervienen la mayoría de las personas de la Organización. Tras la elaboración y revisión de los Planes de Gestión en el equipo de Proceso de Planificación y Estra-tegia se presentan al resto de la plantilla en el marco del programa Simbiosis, dando especial importancia a los resultados claves a al-canzar, crit.9a.

El seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos se realiza mediante el control de los indicadores y aspectos relevantes del PG en reuniones, semanales, mensuales y trimestrales como ya ha sido definido anteriormente. El Plan de Gestión y su despliegue en los correspondientes planes de acción de cada Proceso, se encuentra colgado en la HOME con acceso abierto de consulta por lo que cual-quier persona de la empresa puede, a su discreción tener información puntual y actualizada de la evolución del PG.

La revisión de la efectividad de esta nueva dinámica de despliegue se realiza a través de la Encuesta de Personas, donde el ítem de “grado de conocimiento de los objetivos de Vicinay Cadenas” ha evoluciona-do de 3,4 en 2011 a 3.96 en 2013.

Mantienen una estructura organizativa y un esquema de pro-cesos clave.

VCSA ha trabajado a través de los años sobre cuáles eran y debían ser los Procesos clave entendiendo que deberían de ser los que se alinean con las estrategias que anteriormente hemos descrito. El año 2012, tras el cambio en la dirección de la Organización, se produjo una profunda reflexión basada en los resultados de la evaluación EFQM 2011 y en la necesidad de reorganizar el Mapa de Procesos para dar respuesta a las inquietudes de las personas y clientes. Tras esta reflexión se editó un nuevo Mapa de Procesos, crit.5a, partiendo del cliente como punto de unión y compuesto por equipos de proceso más multidisciplinares.

Comunican las estrategias y sus políticas de apoyo a los gru-pos de interés de manera adecuada.

Como ya ha quedado señalado, la transparencia es uno de los ele-mentos que articulan la cultura empresarial de VCSA. En 1996 se pusieron en marcha las primeras llamadas “jornadas de convivencia” en las que se daban pinceladas a todos los que asistían sobre el PG del año, que contenía las líneas maestras de las estrategias. Fruto de las sugerencias de las personas y los resultados de las Encuestas de Satisfacción, hemos ido introduciendo mejoras para transmitir las estrategias a nivel interno:

Reuniones específicas con el Consejo de Administración. Está representado el 100% del capital financiero de la empresa. El director general expone las estrategias, objetivos y acciones a de-sarrollar.

Reuniones Simbiosis. Son reuniones de una hora de duración, en tiempo de trabajo, parando todas las instalaciones salvo los hornos continuos. Se hace una reunión por turno de mañana, tarde y noche y una cuarta en la planta de Galdames. Fundamentalmente intervienen los Propietarios de Procesos.

Reuniones CpC. Encuentros Vicinay. Revista “El Cadenero”.

En el caso de los grupos de interés externo, se les comunica a través de las Memorias de Sostenibilidad y el informe del Pacto Global, am-bos de acceso libre y colgado o vinculado desde nuestra página WEB, o en reuniones específicas para clientes y proveedores. La revisión de la efectividad de la comunicación de las estrategias a los grupos

de interés se realiza a través de los resultados de las Encuestas de Satisfacción, crit.6a y 7a. La fig.2d1.muestra algunas de las mejoras introducidas en el despliegue y comunicación de la estrategia.

Establecen metas y objetivos claros para la innovación y per-feccionan su estrategia de acuerdo con los logros alcanzados en innovación.

Fruto de la reflexión VCSA, proyecta su estrategia de manera global sobre la Internacionalización, Innovación, Investigación, Desarrollo Responsabilidad Social y Sostenibilidad, entendidos estos últimos como las utopías que quisiéramos alcanzar y que, la experiencia nos viene demostrando que vamos alcanzando.

Dentro del Plan de Desarrollo de Vicinay Cadenas, y con el objetivo de optimizar la Gestión de la Innovación, durante el año 2010 se puso en marcha Vicinay Marine Innovación con el objetivo de desarrollar la estrategia en materia de innovación de Vicinay Cadenas a través de la participación en proyectos de Innovación (mercados y productos), la Investigación para la Mejora del proceso productivo, el desarrollo de charlas en congresos internacionales, etc.

Uno de los frutos de este trabajo ha sido el despliegue, durante los últimos años, de la Agenda de Innovación basada en cuatro ejes fun-damentales:

Innovación en Proceso Innovación en Materiales y Productos Innovación en Mercados y Aplicaciones Proyectos de Innovación

A partir de estos ejes hemos ido desarrollando numerosos proyectos, entre los que destacan la puesta en marcha en 2012 de la Unidad Me-talográfica para el estudio y mejora del Proceso Productivo, el desarro-llo de Proceso de Vigilancia Tecnológica o el desarrollo de 25 proyectos de Innovación durante el año 2013, 7 dedicados a Producto (Calidad de Acero R6, Nuevos Conectores, etc.), 10 a Proceso (Mejora de Soldadu-ra, Mejora Tratamiento Térmico, etc.) y 8 a nuevos mercados (Aeroge-

neradores Marítimos, Dispositivo Energía de las Olas, etc.)

Todas estas estrategias y actuaciones innovadoras no hubieses sido posibles sin el compromiso de los líderes en la gestión del cambio, crit.1e, ni la implicación y desarrollo de las capacidades de las perso-nas de VCSA, crit.3c.

200520052006200720082009

20112012

2013

VOMINSócratesSimbiosisMemoria de SostenibilidadMemoria Global CompactDíptico Señas de IdentidadRevisión del sistema de despliegue de la Estrategia a ProcesosHome VCSA con acceso a la documentación de gestiónRincón del PlanetaInforme vigilancia tecnológicaParticipación activa de Propietarios de Proceso en SimbiosisTalleres de plan de estratégico

DG y VenderDP y DGDP y DGPegasusPegasusPegasusAutoevaluación 2008Re�exión interna y análisis de TICs

SIGRe�exión proceso VenderRe�exión proceso PyE

Re�exión proceso PyE

Año Mejora Fuente aprendizaje

fig.2d1. Mejoras en despliegue/comunicación de estrategia

critErio 2

Así durante los años 2012 y 2013 hemos trabajado con DNV (Socie-dad de Clasificación) e importantes Clientes (BP, SBM) en la mejora del proceso de tratamientos individuales, lo que ha sido tenido en cuenta en la nueva revisión de la norma del DNV (DNV-OS-E302) pu-blicada en octubre del 2013 y aplicable a todos los fabricantes de cadena.

Con los Aliados de producto, como son las compañías de la esfera de VM, compartimos proyectos y desde 2010 se han institucionaliza-do las llamadas jornadas de “compartir emotalento”, foro habilitado para debatir y deliberar sobre temas del presente y del futuro. Con los Aliados comerciales de la red de VM se colabora y comparten en los grandes foros internacionales y adicionalmente, una vez al año, se realiza un congreso en el que se dan las últimas recomendaciones para la elaboración final de los PG y presupuestos de las compañías. En lo que se refiere a los ámbitos del conocimiento, desde marzo 2010 la gestión se pivota alrededor de VMi y ésta abarca las relacio-nes con Universidades y Centros Tecnológicos. VMi es la empresa de innovación propiedad en un 90% de VCSA, que ha entrado a formar parte de la Red Vasca de Tecnología.

Como consecuencia de los diferentes ciclos de revisión de la estra-tegia, y la metodología que la desarrolla, hemos ido incorporando mejoras como la revisión de la forma de determinar los GI en 2006, el despliegue sistemático de los objetivos a la totalidad de los Procesos en 2009 o la sistematización de la elaboración de planes estratégicos a medio-largo plazo en 2012. La fig.2c3 muestra algunas mejoras sig-nificativas en el marco de la estrategia

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento y establecen objetivos en función de la Mi-sión y la Visión.

Los indicadores globales de gestión se definen en función de los crite-rios establecidos en la Misión y Visión en cuanto a las necesidades de los Clientes, de nuestras personas, resto de GI y nuestra voluntad de ser competitivos y sostenibles ubicados en el País Vasco. Los objetivos se fijan en función del “conocimiento” del mercado potencial y de los re-sultados obtenidos en el año anterior en indicadores clave como son la PSSL, las personas y los clientes, crit.6,7,8 y 9.

Despliegan la estrategia y sus políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar sus resultados, equilibrando los objetivos a corto y largo plazo.

La implicación y el compromiso de las personas es un elemento funda-mental para que pueda desarrollarse el proyecto de Vicinay Cadenas. Con dicho fin, el despliegue de los objetivos y estrategias tiene una importancia capital y ha sido objeto de mejoras continuas a lo largo del tiempo, incluida la forma de elaborar las propias estrategias.

Como ya ha quedado reseñado en el crit.2c, en los últimos diez años hemos pasado de una situación que era casi unipersonal a una si-

fig.2c3. Mejoras significativas en el desarrollo de la Estrategia

1987

2000

2002

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2012

2013

Se elabora el primer Plan Estratégico

Revisión por la Dirección. Revisión de los resultados del año.Inicio de la Gestión por Procesos

Primer establecimiento de la Misión, Visión y Valores.

Plan Anual de Gestión con la participación de equipos.

Misión, Visión y Valores integrados en el pacto de empresa.De�nición de Grupos de Interés.

Proyecto Pegasus.

Reformulación de Misión, Visión y Valores.

Se incorporan los Planes de Acción de los Procesos en el PG anual.

« (cp+nv)^(e+t) = ws »

Elaboración Plan EstrategicoFormación EFQM

Ampliación Plan Estratégico

Los primeros Planes Estratégicos se elaboran por la Dirección General y se someten al Equipo Directivo sin intercambio previo. Fue la base fundamental para el redimensionamiento de VCSA.

Ha permitido sistematizar la determinación de los objetivos, su comunicación y despliegue.Hoy día los procesos soportan el Modelo de Gestión de VCSA.

Se inicia una cultura que cada día tiene mayor arraigo. En el pacto 2006-2010 constituyen parte de loa acordado.

Altamente valorado debido al incremento de la participación de las Personas en la gestión.

Altamente valorado en las auditorias externas.Se realiza una primera de�nición formal de los Grupos de Interés.

Ha permitido incorporar nuevos conceptos como son la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad.

Se reformulan los conceptos de M, V y Valores a las líneas estratégicas de la organización.

Ha permitido alinear las estrategias, acciones e indicadores de los procesos con los objetivos clave de VCSA.

La empresa supera el tradicional concepto de I+D+i a 3FDRS3+4ILT concentrando los conceptos de foros, formación, �nanzas in, desarrollo, responsabilidad social, sostenibilidad y sueños con internacionalización, innovación, investigación, igualdad y liderazgo así como sintetizando, en una lección aprendida de Albert Einstein.

Elaboración primer Plan estratégico. 16 personas formadas en evaluación del Modelo EFQM.

Desarrollo de Ejes Estratégicos y acciones enraizadas en cada uno de ellos teniendo en cuenta los diferentes GI.

Año Áreas a desarrollar 2014

Dirección General y Comité de Empresa.

Formación, revisión y auditorías de las normas ISO9001 e ISO14001.Dirección General y SIG.

Re�exión del proceso Plani�cación y Estrategia.

Revisión y auditorías de las normas ISO9001 e ISO14001 y formación en Modelo EFQM.

Re�exión en el proceso de Plani�cación y Estrategia y Personas.Formación en Modelo EFQM.

Proyectos de Crecimiento y re�exión en el proceso de PyE.

Autoevaluación EFQM 2008.

Autoevaluación EFQM 2008.

Re�exiones internas como consecuencia de los proyectos relacionados con la sostenibilidad de la empresa y de la participación en los planes de Competitividad y Ciencia del Gobierno Vasco.

Re�exión PYE.Análisis resultados evaluación EFQM.

Re�exión interna de las acciones. acometidas según lo establecido en el PE.

Fuente de aprendizaje Eficacia

critErio 2

Memoria EFQM

Criterio 3. Personas

En línea con su Misión, Visión y Valores, Vicinay Cadenas S.A. orienta su gestión a la sostenibilidad de su proyecto de empresa en el entorno de Bizkaia, basándose para ello, en el emotalento de todas sus perso-nas. Para ello ha definido e implantado el proceso de Personas, que está identificado como estratégico, y que busca satisfacer las necesi-dades de todas las personas para conseguir el desarrollo profesional en un entorno seguro y un clima de armonía, respeto y confianza.

Con el fin de alcanzar el mayor grado de participación de los trabajado-res y sus representantes, se propicia la creación de espacios y foros en los que las partes puedan compartir y debatir, desde diferentes ópticas, asuntos de interés, prestando especial atención a la comunicación. De esta forma se pretende cultivar y crear esa cultura de confianza y respeto que es la que consideramos punto de partida para conseguir los objetivos de la organización. A día de hoy, la plantilla de VCSA as-ciende a 281 personas, y más de 30 que se encuentran en situación de jubilación parcial.

3a. Los planes de gestión de las Personas apoyan la estrategia de la organización

Alinean los planes de gestión de las personas con la estrate-gia y estructura de la organización, las nuevas tecnologías y los procesos clave.

VCSA considera que el éxito y consecución de la Estrategia de la orga-nización depende de la implicación y emotalento de sus personas. Para ello, el proceso Personas contempla diferentes actuaciones que van desde la selección, hasta el reconocimiento, pasando por la acogida, formación, etc.

La planificación del proceso Personas se realiza con carácter anual. Una vez fijados en el proceso Planificación y Estrategia los objetivos estratégicos para el Plan de Gestión del año siguiente, el equipo del proceso Personas establece los planes de acción precisos para su con-secución, así como los indicadores de seguimiento. Así mismo, el Plan de Acción del proceso se nutre de las necesidades y planes de acción, compartidos y puestos en común, por el resto de Procesos y que cris-talizarán en colaboración en equipos de trabajo, puesta en marcha de proyectos ad hoc, etc.

En el año 2007, fruto de la reflexión en Planificación y Estrategia, se incorporó un elemento innovador como es dar cabida dentro del Mapa de Proceso de Personas a los representantes de los trabajadores. Su función es la promoción de la Seguridad y Salud laboral, la comunica-ción, negociaciones con la Dirección, promover el logro de los objeti-vos y desarrollar sus propias funciones sindicales. Desde el año 2012 nos hemos centrado en que el Presidente del CE participe en todas las reflexiones estratégicas de la organización y desde 2013 el CE ha recibido formación en metodología EFQM para que pueda adoptar la herramienta de planes de Acción e indicadores como elemento que mejore su gestión interna.

Implican a los empleados y sus representantes en el desarro-llo y revisión de la estrategia, políticas y planes de gestión de las personas.

VCSA centra sus esfuerzos en conseguir que todas las personas del proyecto vivan cada día el devenir de su empresa. Es por ello que desti-na energías importantes a que la información y el conocimiento fluyan a través de sus canales de comunicación, crit.3d. A partir de ahí, las estrategias de personas están encaminadas a la consecución de los objetivos estratégicos. Un ejemplo de ello es el tipo de Acuerdos eco-nómicos firmados en 2006-2010, 2012-2015 entre la Dirección y los Representantes de los Trabajadores, con el que se consigue compartir los éxitos de la organización a través de una retribución variable por la consecución de objetivos tales como, productividades y beneficios. Así mismo el propio acuerdo da un paso más al quedar incorporado como documento compartido la M, V, V de la organización, así como integrar a los Representantes de los Trabajadores, en la persona del Presidente, en el proceso PyE. Ejemplo del tipo de decisiones ha sido la incorporación a los pactos de medidas sociales tales como la reali-zación de contratos de relevo, compromisos en materia de formación, etc. La revisión de la efectividad de estas acciones se realiza a través de las Encuestas de Satisfacción de las Personas, en las que el ítem “remuneración-reconocimiento-servicios sociales” alcanza un 3,33 en la Encuesta de Personas de 2013, mejorando el 3,11 obtenido en 2011.

Desde 2007, consecuencia de los resultados de la Encuesta de Perso-nas, donde la comunicación y el despliegue de objetivos fue un área de mejora, se crearon las reuniones denominadas Simbiosis. Son re-uniones ad hoc para el tratamiento de acontecimientos significativos durante los turnos de trabajo de mañana, tarde y noche, presentándose entre otros asuntos, la revisión de M, V, V, resultados económicos y operativos de cierre de año, compartir el Plan de Gestión anual, etc. Desde 2009 se mide a través de encuestas la efectividad de estas reu-niones, con un 7,56 sobre 10 en relación a la valoración del contenido de la reunión y un 96% de respuestas obtenidas. En 2010, se amplió el número de líderes ponentes en dichas presentaciones y desde 2012 la reflexión para el Plan Estratégico 2012-2015 se realiza de manera par-ticipativa, mediante sesiones de trabajo en las que participan en torno a 40 personas y con un grado de satisfacción de 8,5 sobre 10.

Gestionan la selección, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesión, con apoyo de las políticas adecuadas, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades.

VCSA practica de forma activa su compromiso con la seguridad y esta-bilidad laboral. La selección de personas se desarrolla liderada desde el área social, integrado en el proceso Personas. Anualmente, partien-do del Plan de Gestión y los planes de acción de los diferentes Proce-sos, desde cada área se analizan las necesidades de incorporación de nuevos profesionales a la organización. Conocidas las necesidades de las áreas, el diseño del proceso de selección se realiza de forma con-junta entre los coordinadores del área solicitante y el área Social. En función de la necesidad planteada, se define el proceso de selección:

Análisis de posibilidad de cobertura con personas que estén traba-jando para VCSA, especialmente si se trata de una promoción o simple-mente obedeciendo a deseos de movilidad funcional.

Si el puesto no requiere de experiencia dilatada, priorizar la incorpo-ración de jóvenes profesionales a través de la universidad, centros de formación profesional, FNS, etc.

A igualdad de méritos dar preferencia a los familiares o personas procedentes del entorno de trabajadores de VCSA.

Una vez determinado el puesto a cubrir se difunde internamente a tra-vés del “Cadenero Mundial” y los tablones de anuncios. Caso de reali-zar una contratación externa nos apoyamos en empresas de selección externa.

critErio 3


En el año 2004 se implantaron las denominadas “jornadas de acogi-da” cuya finalidad es integrar lo antes posible a las personas recién incorporadas. Desde su inicio, el contenido, alcance y áreas implicadas en las mismas se ha ido ampliando pasando de ser responsabilidad prácticamente exclusiva del área social en 2004 a incorporar de for-ma sistemática a partir del 2006 a personas del área HSEQ. Fruto del aprendizaje y reflexión interna, se ha ido mejorando las jornadas de acogida mediante la introducción en 2012 de visita a planta guiada en el primer día, desde 2013 contenidos más adaptados a casos prácticos en SSL.

VCSA apuesta fuerte por la inserción laboral de la juventud, colectivo especialmente castigado por el desempleo. De hecho en los últimos años ha sido testigo del rejuvenecimiento de su plantilla al haber con-tratado a gran número de jóvenes procedentes de centros de formación y universidades, dotándoles de responsabilidad en la gestión. Actual-mente la edad media de la plantilla activa es de 44 años, dentro de la misma, el 19% se corresponde con mujeres y el 36% con personas menores de 35 años.

Para facilitar el éxito de los procesos de sucesión, desde el año 2006 se vienen realizando un total de diez proyectos de Mentoring y coaching para las personas que asumen nuevas responsabilidades, con objeto de potenciar el desarrollo profesional y desempeño que aseguren la adaptación de la persona a su nueva faceta profesional.

En el año 2013 desde el proceso VRSC se planteó como acción el ge-nerar el I Plan de Igualdad de Oportunidades Hombre-Mujer para que desde una óptica sistemática y estructurada pudiéramos contar con un diagnóstico y plan de trabajo que nos permitiera actuar de manera organizada en materia de igualdad de oportunidades hombre-mujer. Así, hemos generado el Plan de Acción 2014-2017 en el que apare-cen acciones encaminadas a crear protocolos y avances en materia de conciliación, procesos de selección, promoción, etc. no discriminatorios dentro de la organización.

La revisión de la efectividad del enfoque se mide a través de la Encues-ta de Personas, dónde el ítem “Valora la igualdad de oportunidades existentes para el desarrollo profesional en VCSA” obtuvo una puntua-ción de 3,11 en 2013, frente al 2,76 de 2009. Mediante la fig.3a1., se representa el liderazgo de los Procesos y áreas en función del género y la edad.

Utilizan las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las Estrategias, políticas y planes de gestión de las Personas.

La comunicación se ha valorado en VCSA desde hace muchos años como estrategia clave para la efectividad de los distintos desempe-ños. Es por ello que se han desarrollado distintas herramientas y fo-ros que permiten conocer la opinión y el grado de satisfacción de las personas.

Entre dichas herramientas destacan:

Reuniones mensuales de SIG. Las aportaciones y los debates sus-citados permiten conocer la satisfacción con aspectos del día a día como SSL, mejora continua, fabricación y mantenimiento de planta, etc.

Reuniones entre Dirección y Comité de Empresa. Las aporta-ciones y debates suscitados permiten conocer la satisfacción de las personas de la organización respecto a aspectos de la organización a través de lo que trasladan las personas a sus representantes.

Encuestas de Simbiosis. Nos da información sobre el grado de entendimiento de los contenidos y objetivos de las reuniones.

Encuestas de Liderazgo. Nos da información sobre la percepción de la satisfacción de las personas de los equipos de proceso o de área respecto a las competencias de su líder.

Encuestas de Satisfacción de Personas. Se realizan desde el año 2007 con frecuencia bienal, garantizando a las personas el trata-miento objetivo y confidencial de los resultados al ser procesados por una empresa externa.

La primera encuesta se realizó en el año 2007 y ha sido objeto de re-visión y mejora como consecuencia de los resultados obtenidos y las sugerencias de las personas. A partir de 2009, consecuencia de una mejora innovadora, las encuestas están estructuradas en función de los Valores y segmentadas en función de centro de trabajo, oficina-taller y edad. En 2013 la revisión del cuestionario se realizó a través de un equipo de trabajo en el que participó el Presidente del CE y en el que se introdujeron más criterios de segmentación con el objetivo de poder enfocar mejor las acciones en función de los colectivos.

Una vez analizados los resultados, principalmente los procesos PyE, Personas, Materializar Pedido Cliente, ingeniería de planta y SIG, pro-ponen acciones para mejorar aquellos aspectos de la encuesta sobre los que se considera pueden influir. Algunas mejoras a las que han dado lugar son la realización de reuniones de Simbiosis para desplegar los planes estratégicos anuales, , herramienta y Comisión de Mejora Continua, Equipo Ad Hoc de Formación, etc. La comunicación de los resultados se realiza a toda la plantilla en la reunión de “Encuentros Vicinay” de Febrero. La fig.3a2 muestra algunas de las mejoras incor-poradas al proceso Personas a lo largo de los años.

3b. se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

Se aseguran de que los planes de formación y desarrollo ayu-dan a las Personas a conseguir las habilidades y capacida-des que la Organización va a necesitar en el futuro.

VCSA es una empresa que mantiene una apuesta permanente por la formación y capacitación de las personas de la organización. Con su estilo de relaciones pretende dar un paso más allá de manera que, ade-más de la gestión del plan de formación anual, se cuente con espacios dentro de la organización en los que se pueda compartir y difundir co-nocimiento, como son las reuniones de CpC y las de PCA, entre proyec-tos y el área industrial, o las reuniones KOM con los clientes.

La gestión de la formación en VCSA está centralizada en el área social, integrado en el proceso Personas. Anualmente, una vez marcados los objetivos estratégicos, y desarrollados los planes de acción por parte de cada uno de los líderes de proceso, se fijan desde cada área las necesidades de formación específicas para las personas de su equipo. Dichas necesidades de formación son comunicadas al área social para su planificación y seguimiento.

Nº de Procesos /Áreas liderados por

Hombre - MujerHombresMujeres

1310

Género Nº personas

Nº de Procesos / Áreas liderados en función de la edad

>50>40>30

4712

Edad Nº personas

fig.3a1. Liderazgo de procesos y Áreas

critErio 3

VCSA dispone de unos perfiles generales de puesto que sirven de apo-yo a la definición de los planes de formación tanto interna como exter-na a desarrollar. El perfil de puesto contempla aspectos como la misión del puesto, áreas de responsabilidad en cuanto a proceso, calidad, medioambiente, seguridad, formación reglada deseable, formación específica necesaria, asistencia a reuniones, dependencia funcional y personas a su cargo, etc. Fruto de la reflexión interna y estrategia de la organización, en 2012 se crearon dos nuevos perfiles: el de verifica-dor, para conseguir un mayor despliegue de la seguridad la calidad y el medioambiente en todas las actividades de la organización, así como el de equipo tecnológico para poder hacer frente al mayor grado de automatización y robotización de instalaciones más ergonómicas.

En el caso de la gestión de capacitación de las personas de planta nos apoyamos en la matriz de polivalencia. Dicha matriz recoge los puestos que cada persona puede desempeñar, así como su nivel de desempeño.

La actualización y validación de dicha matriz se realiza anualmente y es responsabilidad del líder del área industrial quien, con el apoyo de los coordinadores y facilitadores de planta, revisa el nivel de desempeño de las personas y realiza las previsiones de rotación de puestos y nece-sidades de formación para el año siguiente.

La política de VCSA contempla que no se escatimen los recursos nece-sarios para la formación, ya sea interna o externa, ya que nos ayuda al desarrollo de la creatividad. Asimismo, las personas pueden transmitir sus inquietudes individuales que puedan ir surgiendo durante el año en forma de asistencia a jornadas, charlas, etc. Ejemplo de esta actuación es el acceso a programas Master, Doctorado o Mentoring; contratación de jóvenes licenciados para formar en el seno de la empresa en cam-pos técnicos muy especializados de materiales, líneas de fondeo, etc. o formar a una persona en todo lo que se refiere a patentes para desa-rrollar el área de Vigilancia tecnológica. Durante los años 2012 y 2013

2004

2005

2006

2007

2009

2010

2012

2013

Política incorporación jóvenes profesionalesValoraciones internas

Sócrates Acuerdo económico 2006-2010Programa Simbiosis

Insignias de oro

Doctor/Magister Honoris causa/Compartir con los sindicatos

Encuesta de personasAmpliación permisos de natalidadAcuerdo de �exibilidad

Compromiso con el empleo

MRF

Mapas de Valor

Acuerdo económico 2012-2015Herramienta CGP

Equipo Formación

I Plan Igualdad de oportunidades H-M

Revisión Encuesta personas 2013

Cuadro Qlikview

Dirección General, Personas

Personas, re�exión interna

Dirección General


Dirección General

Plani�cación y Estrategia. PegasusPlani�cación y Estrategia. PegasusPlani�cación y Estrategia

PyE. PegasusP y EPegasusP y E +Personas+Proceso Fabricar



Pegasus

PyE

DG

PyE

VRSC

PyE

PyE

Año Mejora

Se establecen lazos y relaciones permanentes con compromisos anuales para la formación de jóvenes profesionales a través de la universidad y FNS.Herramienta en base a competencias para la valoración de las personas de planta de VCSA, que junto a la valoración de expertos externos ayuda a la toma de decisión de contratación.Entrevistas individualizadas con las personas de VCSA para conocer inquietudes, necesidades de formación, etc.Se �rma el acuerdo CE-Dirección por 5 años en el que se introduce el concepto de “compartir” al �jarse una serie de objetivos variables a cobrar en función de resultados.Se sistematiza la realización de reuniones en modalidad de turnos de M,T,N, “ad hoc” para comunicar aspectos relevantes como M,V,V, PG, resultados, etc.Reconocimiento a personas que ya se han desligado del día a día de la empresa por haber contribuido de modo extraordinario y excelente con su gestión.Reconocimiento a personas en activo relevantes para VCSA por su conocimiento o aportación a la industria del Offshore. Durante el año se celebran reuniones con las secretarías generales de USO y CCOO para dar a conocer la organización VCSA y su �losofía de empresa.Se realiza por primera vez la encuesta de satisfacción cuya periodicidad se �ja cada 2 años.Desde la Dirección se decide la ampliación de los permisos de maternidad de las 16 semanas legales hasta 20 y para el de paternidad de los 13 días legales a las 17.Se �rma un acuerdo que permite el cambio y acomodación de los calendarios a las necesidades de los clientesCon el inicio de 2009 y visualizando la situación de crisis que se avecinaba, la apuesta de VCSA por el empleo es �rme. Bajadas del 41% de producción con un 3% de crecimiento.Entrevistas dentro del proyecto “Marco de Relaciones Futuras” realizadas durante el año a 84 personas con un total de 1606 respuestas.Experiencia Piloto. Mapas de contribución y compensación como guión para entrevistas de seguimiento. Se habla sobre lo que la organización espera de la persona y viceversa. Se �rma un acuerdo Dirección-Comité por cuatro años que permita el tránsito tranquilo hacia la nueva DG. Se incorporan compromisos sociales.Acreditación por parte de personas del área social, DG y RSC en la herramienta “Centro de Gravedad Profesional” para la identi�cación del talento de las personas.Equipo de trabajo para la mejora en la formación, se trabaja en la implantación de una herramienta de gestión en entorno Lotus Notes, sistematización de formaciones, etc.Comisión de Igualdad encargada del proyecto de elaboración del I Plan de Igualdad Hombre-Mujer, se trata de un equipo multidisciplinar con personas de distintos procesosEquipo de trabajo, en el que participa el presidente del CdE, para la revisión del cuestionario de satisfacción de personas, introduciendo necesidades propuestas por los procesos. Herramienta informática que permite la gestión y seguimientos de indicadores del área social y proceso personas de una forma ágil y visual

Descripción Fuente de aprendizaje

fig.3a2. Mejoras en el proceso Personas

critErio 3


VCSA ha dado un salto muy significativo en lo que a la automatización y robotización de instalaciones se refiere. Para ello, se ha impartido formación en nuevas técnicas de inspección Phased Array, automatis-mos y robótica, etc. así mismo, en los planes de formación de la orga-nización la materia de SSL ha tenido un papel destacado realizándose formaciones en recurso preventivo, seguridad de equipos industriales, etc. Siempre que es posible, la formación se imparte dentro del horario laboral y está adaptada a las necesidades específicas de la organiza-ción y de las personas. En 2013 el número de horas de formación fue de 28.130 que representa un 5,68% sobre el total de horas trabajadas.

La revisión de la efectividad de la formación se realiza a través de la evaluación de los formadores, la observación directa por el tutor y/o coordinador en el puesto de trabajo después de realizada la acción formativa, el grado de polivalencia alcanzado y las Encuestas de Sa-tisfacción. Fruto de los resultados de la encuesta de 2011, donde la satisfacción con “las posibilidades de formación que te ofrece VCSA” alcanzó un 3,33, a principios de 2013 se creó un equipo Ad Hoc de Formación centrado en la sistematización y diseño de formaciones in-ternas en aula para los puestos de trabajo, especialmente industriales y de ingeniería, así como la creación de un sistema informático para el registro de competencias, formaciones individuales y evaluación de algunas de las mismas. En 2013 para la pregunta de “satisfacción con tu grado de polivalencia” se alcanza un 3,38 frente al 3,13 del 2011.

Evalúan y ayudan a las personas a mejorar sus resultados.

La evaluación del rendimiento y capacidades de las personas se realiza en base a los resultados del desempeño y otras consideraciones. Hasta el año 2012, la evaluación del desempeño, salvo en el área industrial, se realizaba a través de un informe dirigido a la DG, en formato libre de cada responsable de área en relación a las personas de su equipo. Fruto del aprendizaje interno, y partiendo del trabajo de base desem-peñado en 2013 en el equipo Ad Hoc de Formación, en 2014 se ha creado un nuevo equipo denominado “Evaluación de Competencias” cuyo objetivo principal es implantar un proceso que de forma sistemá-tica, homogénea y periódica permita la evaluación de las personas del equipo y mejora de sus capacidades a través del desarrollo de planes individualizados de formación.

Las reuniones periódicas de revisión de los planes de acción de los equipos de proceso, así como del Plan Estratégico, son otra oportu-nidad para comentar la eficacia en la gestión, acordándose acciones de ajuste o corrección, cuando lo obtenido no es lo deseado produ-ciéndose desviaciones en acciones o indicadores. Desde el año 2012 los líderes de proceso han ido recibiendo formación como evaluadores EFQM con el objeto de mejorar en el camino de la excelencia al dispo-ner dentro de la organización de más expertos en la metodología de modo que se avance en la ejecución de los ciclos de mejora continua dentro de VCSA.

En el caso de los líderes, a partir de los resultados de la Encuesta de Liderazgo realizada en 2013, se han mantenido reuniones entre la DG y los líderes de proceso y de área para hacer una evaluación del des-empeño del líder. Dicha revisión cuenta con cuatro apartados a revisar que tienen diferente ponderación, se trata de i)objetivos generales de la organización (OE), ii)Resultado de Encuesta de Liderazgo, iii)Objeti-vos específicos (Plan de Acción), iv)Otras competencias. El objetivo es validar el ejercicio realizado y su utilidad, así como establecer planes de desarrollo individual, haciendo especial énfasis en el papel del líder como facilitador y mentor de su propio equipo de trabajo.

Se aseguran de que las personas disponen de las herramien-tas, competencias, información y grado de delegación nece-sarios para maximizar la contribución.

Alineados con el Plan de Gestión y los Planes de acción de cada pro-ceso, el despliegue de objetivos individuales y de equipo se realiza a través de los líderes de cada proceso. Hasta el año 2008 en VCSA el despliegue de objetivos y evaluación del grado de cumplimiento indi-vidual de las personas se realizaba de manera formal por parte del DG hacia los líderes de proceso, a través de la revisión por la Dirección, y posteriormente cada líder gestionaba de forma libre y bajo sus propios criterios estos aspectos. Como consecuencia de una reunión de AyCpC, en la que participó como ponente una persona de Fatronik se ha venido trabajando desde 2010 en el desarrollo de una herramienta denomina-da Mapas de Valor. Para su validación se creó un equipo de trabajo para el desarrollo de la herramienta y testeo de la misma como experiencia piloto en VMi y en el proceso de Ingeniería de Planta. Una vez valida-da la prueba piloto en el último trimestre de 2010, se ha continuado con la implantación en la Organización. Desde 2011 se ha procedido al despliegue a la totalidad de las personas de VMi. En el año 2012, se aplicó al colectivo de coordinadores industriales y en 2014, como complemento de las evaluaciones de liderazgo, a los líderes de área. La sistemática de Mapa de Valor consiste en la realización de una serie de entrevistas anuales entre líder y miembros de su equipo para analizar los mapas de Contribución y Compensación. Sobre cada uno de dichos mapas se dialoga y valora aspectos como:

Mapa de Contribución, el líder comunica a su colaborador los objetivos del Plan de Acción a los que debe apuntar su dedicación y define su papel dentro del proceso en el corto, medio y largo plazo, proponiendo planes de desarrollo y capacitación para la persona. Se revisa la consecución de los objetivos establecidos para el año, así como la contribución al nuevo plan de acción.

Mapa de Compensación, el colaborador da su opinión sobre el mapa de contribución comunicado por el líder y pone en valor lo que considera debe recibir por parte de la organización. El colaborador tiene oportunidad de comentar aquello a lo que da más valor en lo que se refiere a condiciones laborales (corto plazo), entorno de tra-bajo (medio plazo), así como expectativas de desarrollo profesional (largo plazo).

fig.3b1. Mejoras en la Formación

2004

2006

2008

2010

2011

2012

2013

Re�exión internaDirección GeneralRe�exión internaRe�exión internaRe�exión Interna

Re�exión internaRe�exión interna

Re�exión interna

Plan de Acogida

Programa MentoringPrograma automotivaciónEncuesta del Plan de acogidaPrograma Coaching

Encuestas acciones formativasAula Vicinay

Herramienta LN para gestión formación

Año Fuente deaprendizaje

Se sistematiza el sistema de acogida.Desarrollo profesional de jóvenes directivos.Coordinadores y personal de planta.Satisfacción con el plan de acogida recibido.Para desarrollar el liderazgo de los coordinadores de planta.Realización a �nal de las acciones formativas.Acciones formativas orientadas al puesto de trabajo.Sistema de gestión de la formación, base para competencias, registros, plani�cación, etc.

Líderesimplicados

Proyectodesarrollado

critErio 3

Con el fin de gestionar el talento de las personas, a lo largo de 2012 y 2013 varias personas de la organización se han acreditado y formado en herramientas tales como CGP (Centro de Gravedad Profesional) y Roles de equipo Belbin. El objetivo es trabajar el concepto de diver-sidad de talentos, la complementariedad y el reconocimiento de la contribución de todas las personas que integran los equipos. Durante el año 2013 se realizó la presentación de la herramienta CGP, se han completado test y feedback de informes para aquellas personas que lo han solicitado y se han realizado dinámicas de equipo. En total se han entregado informes CGP a 51 personas de la organización y se han realizado sesiones de equipo de área con las 14 áreas de la organización.

Fruto de la revisión y el aprendizaje se han ido introduciendo nume-rosas mejoras a lo largo del tiempo en el ámbito de la formación, tal y como recoge la fig.3b1.

3c. Las Personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad

Se aseguran de que las personas están alineadas con la MVV.

En VCSA la participación de las personas es un hecho de la máxima relevancia. Todas las acciones van encaminadas al desarrollo de la Misión, la consecución de la Visión y el ejercicio pleno de los Valo-res. Con este fin, las personas han tomado parte en la definición de la MVV, a través de las reuniones de Simbiosis, tanto en la primera definición como en la revisión posterior realizada en el período 2008-09. En 2009, con motivo de la incorporación a nuestra definición de Misión del concepto de Responsabilidad Social, se volvió a contar con el aval del CE. Una de las singularidades de VCSA, y también elemento innovador, es la integración de la MVV dentro del pacto de empresa suscrito con los representantes de los trabajadores. Estas declaraciones tienen amplia difusión ya que están publicitadas en lugares significativos de la empresa así como en la correspondiente edición del libro de las mejoras, memoria de sostenibilidad que se distribuye a todas las personas de la empresa. En el año 2012 como elemento innovador se procedió a la revisión de la MVV de forma par-ticipativa mediante sesiones de trabajo en las que participaron del orden de 65 personas. Posteriormente, se realizó la difusión de dicha propuesta, dejándola abierta a todas las personas de la organización y habilitando puntos de recogida de aportaciones y sugerencias a ese documento borrador inicial.

Se aseguran de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden a los retos que encuentran.

Como ya ha quedado de manifiesto, VCSA apuesta de manera decidi-da por la implicación y el compromiso de las personas que integran la organización. Todas las actuaciones están encaminadas al desarrollo profesional y a la potenciación de la creatividad y la innovación. Es-tas medidas se propician a través de diferentes foros y reuniones, siempre en horario de trabajo. La fig.3c1, muestra una relación de temas deliberados en los diferentes foros de participación existentes en VCSA.Ejemplos de esta actividad son los foros CpC en los que en 2013, por ejemplo, se han realizado charlas relacionadas con el QlikView y Nanotecnología. Para todos estos foros la organización facilita salas, medios audiovisuales y el tiempo necesario aunque el objetivo es que las reuniones tengan una duración de 60 minutos.

De igual manera se propicia el aprendizaje y la realización de me-jores prácticas con organizaciones externas. Esto ha dado lugar al

establecimiento de alianzas con otras organizaciones, crit.4a, y al de-sarrollo de nuevos productos y actividades conjuntas en las que la ex-periencia y el conocimiento técnico de las personas de VCSA juegan un papel relevante. Así, diferentes personas de la Organización han permanecido durante un mínimo de 7 meses en países como China, Brasil, Suecia, etc. para conocer la realidad cultural y organizativa de otras empresas del grupo. De los intercambios con Brasilamarras y FMAC han surgido las denominadas “jornadas de Compartir Emota-lento”, de las que han derivado varias acciones interesantes para las empresas como la extensión del QWELD o el aprendizaje sobre PSSL o el intercambio de expertos en ingeniería

Implican a las personas en la revisión, mejora y optimización de la eficiencia y eficacia de los procesos.

Cuando se configura un equipo de proceso, proyectos ad hoc o equi-pos de mejora, se realiza una selección de personas adecuada en nú-mero y competencias a las actividades a gestionar o a la naturaleza de la mejora a desarrollar. En el caso de un proceso o proyecto ad hoc, el coordinador del grupo es nombrado por PyE. En el caso de equipos de mejora, el comité de Mejora Continua, en base al conocimiento, capacidad, especialización y competencias de liderazgo, designa a los responsables.

La determinación de los objetivos a conseguir por los distintos equi-pos se lleva a cabo en función de los objetivos estratégicos detalla-dos en el Plan de Gestión Anual comunicado por PyE, o por la propia

1995

2002

2005

2006

2007

2009

2010

2011

2012

2013

Coordinación de procesosInformación sobre fabricación y PSSLM, V, ValoresResultados SIGElaboración PGTemas relevantesAcciones para control de proyecto¿Cómo quiero que sea VCSA?Reducción Absentismo

Marco relaciones de FuturoReunión diaria de seguridadReunión mensual evaluación seguridadReunión mensual operativa seguridadReunión mensual indicadores fabricaciónReunión semanal PyERevisión M,V,VElaboración PG 2012-2015Revisión trimestral PGPlan de Igualdad

Revisión EdL (evaluación de liderazgo)

Coordinación

Módulo

SimbiosisReunión SIGPyESimbiosisPCA

AyCpC

Mejora de AbsentismoMRF

HSE 15 minutos

HSE con dirección

HSE operativa

Indicadores fabricación DeustoReunión PyEAd HocAd Hoc

Reuniones procesoComisión de IgualdadEntrevistas

Año Tema

DG

FC+SIG+GP+IP

DG+ProcesosSIGDGDG+PERSONASCP

DG+PERSONAS

Equipo ad hoc

DG + PERSONAS + FC/FASIG

SIG

SIG

DG+FC+IP+CIC

PyEPyEPyE

PyEVRSC

PyE

OrganizadorForo

fig.3c1. Temas deliberados en foros de VCSA

critErio 3


necesidad de mejora objeto de la constitución del equipo. Una vez en funcionamiento, el equipo realiza las acciones que considera necesa-rias para la resolución de la actividad encomendada y desde PyE se realiza el seguimiento trimestral.

Un aspecto muy importante de la implicación en la mejora es el hecho de que todos los años se reciben más de centenar y medio de ideas y sugerencias. En 2012, a partir de los resultados obtenidos en la En-cuesta de Satisfacción de Personas en la que “respuesta a las aporta-ciones y sugerencias” alcanzó en 2011 un 2,85, se decidió reorientar la forma en que se trabajaba y daba respuesta a las sugerencias de las personas de la organización. Se creó una Comité de Mejora y se desarrolló una herramienta informática con el objetivo de facilitar y mejorar la comunicación, priorización y respuesta a las sugerencias de mejora realizadas. Cada año, se seleccionan en torno a las 100 más significativas y se publican en el denominado Libro de Mejoras que, además de elemento de difusión, constituye un reconocimiento para el equipo o la persona que ha planteado la mejora implantada. La revisión de la efectividad de estas medidas, se obtiene a través de la Encuesta de Satisfacción de las Personas en las que la pregunta “posibilidades que ofrece VCSA para desarrollar ideas” en 2013 ob-tiene un 3,35 frente al 3,19 que obtuvo en 2011.

Hasta el año 2007 la revisión de la eficacia de la participación se rea-lizaba por parte de la dirección general. Desde el año 2012 se realizan revisiones trimestrales con el equipo de proceso que se plasma en un informe de seguimiento que es compartido en las reuniones de segui-miento y puesta en común de los Procesos. Fruto de la reflexión inter-na y buscando un mayor despliegue de la participación en la Gestión por Procesos, especialmente entre las personas de planta, en el año 2014 se ha propuesto la participación de al menos dos personas de planta en cada uno de los procesos.

La fig.3c2 muestra algunos de los proyectos ad hoc o equipos de me-jora existentes en 2014

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización

Comprenden las necesidades y expectativas de comunica-ción de las personas.

La detección de las necesidades de comunicación ha ido evolucio-nando a lo largo del tiempo a medida que se desarrollaba el siste-ma de gestión. Inicialmente, se cursaron visitas a cada trabajador en su puesto de trabajo de forma que se pudieran detectar sus necesidades y poder dar las respuestas adecuadas. Posteriormen-

te, se detectó la necesidad de difundir entre todas las personas las noticias relevantes que se generaban en el seno de la misma o que tenían una incidencia directa sobre VCSA. Para ello se editó una publicación diaria, “El Cadenero Mundial” y “Forjador de Gal-dames”, de acceso a la totalidad de las personas a través de la intranet. Consecuencia de su gestión, y de las diferentes necesida-des detectadas a través de las visitas al puesto de trabajo, las su-gerencias, etc., se implantaron las jornadas de convivencia anual, el libro de mejoras o las reuniones de Calidad, hoy reconvertidas a reuniones de Sistema Integral de Gestión, al incorporarse temas relacionados con la Prevención y la Seguridad y Salud Laboral y el Medio Ambiente.

Entre las fuentes de detección de necesidades de información, se encuentran los diferentes sistemas de reuniones implantados, los foros de participación, las sugerencias de las personas, los resulta-dos de la Encuesta de Personas, así como el contacto diario.

Permiten y animan a compartir la información, el conoci-miento y las mejores prácticas, logrando un diálogo en toda la organización.

Con el fin de compartir el conocimiento entre las personas de VCSA, hemos implantado foros como Simbiosis y CpC. Una de las mejo-ras en este ámbito ha sido la incorporación, desde 2012, de las reuniones semanales de PyE, junto a las revisiones mensuales y trimestrales entre Procesos. De estas dinámicas de trabajo surgen por ejemplo la necesidad de que VCSA se dote de un laboratorio especializado en metalurgia; entrar en el mundo de la vigilancia tecnológica o vigilancia competitiva o inteligencia competitiva, equipos para la robotización de las instalaciones de planta, equipo de formación, de evaluación de competencias, etc.

Fruto de la evaluación y revisión de la comunicación, en 2011 se detectó la necesidad de potenciarla en el caso de la incorporación al grupo Vicinay Marine de la, hasta ese momento, competidora Ramnas; el estado de la cartera de pedidos, o, en 2012, a partir de la creación del proceso VRSC y la necesidad de introducir mensajes de sensibilización, por ejemplo, cuando se realizan las campañas solidarias. A estos temas se les ha dado un tratamiento especial de comunicación: Cartera de pedidos, Pacto de empresa, Información sobre campañas solidarias, Mejores Prácticas de Liderazgo, Video-conferencia entre plantas, etc.

Tras la autoevaluación realizada en 2009, se acordó habilitar una Home en la intranet con el fin de incorporar en ella noticias de in-terés para la totalidad de las personas de la organización. Además, la importancia que las relaciones personales juegan en VCSA y el continuo contacto entre las personas en el marco de la actividad diaria constituyen otra importante fuente para la transmisión de información y conocimiento. En 2014 con el fin de reforzar aún más la comunicación interna, se ha creado un equipo Ad Hoc para la mejora de la comunicación.

De igual manera, posibilitamos que las personas participen en equipos de mejora con otras organizaciones que permiten captar buenas prácticas y luego difundirlas en el seno de VCSA a través de los canales de comunicación establecidos: Simbiosis, Intranet, re-uniones de proceso, etc. Organizamos anualmente tres seminarios técnicos a nivel mundial en los que participan de 6 a 12 personas de VCSA para compartir mejores prácticas Esto ha servido para incre-mentar el conocimiento de las personas de la empresa en aspectos como nuevos materiales, nuevos diseños y utilidades de las líneas de fondeo, nuevas necesidades de asegurar los raisers, etc. Poste-riormente, se ha difundido el conocimiento adquirido a través de las reuniones de SIG.

Memoria EFQMComunicaciónPlani�caciónRobotizaciónGestión de RiesgosComisión de IgualdadSistema de Evaluación y ReconocimientoCostes de No CalidadContretesAgenda de InnovaciónAgenda de Inversión

Equipo evaluadoresRSCMPCIngenieríaInnovación �nancieraRSCPyE

SIGInnovaciónInnovaciónIngeniería

14147514158

89158

Proyecto/Equipo Ámbito Nº Personas

fig.3c2. Proyectos ad hoc y Equipos de mejora en 2014

critErio 3

La revisión de la efectividad de la comunicación se realiza a través de la Encuesta de Personas, dónde el grado de satisfacción con “la información general que recibes de la empresa” ha evolucionado de 2,97 en 2007 al 3,46 en 2013. La fig.3d1 muestra los canales utilizados en la comunicación entre las personas de VCSA

3e. recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

Alinean los temas de remuneración, beneficios y otros asun-tos laborales con la estrategia de la organización.

La política retributiva de VCSA se basa en el pacto de empresa al-canzado entre la dirección y los representantes de los trabajadores. Una de las máximas de la organización es ofrecer unos salarios por encima de la media del sector, cuidar de las necesidades de las personas, mantener el empleo y garantizar la estabilidad laboral.

La retribución salarial ha ido incorporando diferentes conceptos a lo largo del tiempo. Así, en 2006 se sumaron diferentes variables al sueldo de las personas en función de la productividad, tonelaje, facturación. En 2009 y 2010 se incorporó, a instancias de la direc-ción, una distribución del 5% sobre los beneficios de la empresa después de impuestos, aspecto que se ha mantenido también en el acuerdo de empresa 2012-2015. Durante la vigencia del actual acuerdo de empresa, los salarios de las personas de VCSA en 2012 y 2013, se han revalorizado con el IPC de Bizkaia, consiguiéndose

además el abono de variables por los conceptos de productividad, asistencia, etc. todo ello ha supuesto entorno a un 6% de mejora. Así mismo, en el Acuerdo 2012-2015 se recogen, además de los aspectos económicos, otros socialmente importantes como son las jubilaciones parciales por contratos relevo, y el compromiso de las partes a trabajar para mejorar aspectos tales como las primas y unidades de conocimiento, ambos aspectos identificados como as-pecto de mejora entre el colectivo de planta.

En 2013, a través de un equipo de trabajo integrado por el área social y CE, se llegó a un acuerdo para la mejora del sistema de primas en Deusto. La revisión de la efectividad de este enfoque se realiza a través de la Encuesta de Personas, donde el ítem “retribu-ción adecuada al valor que aportas a la empresa” ha alcanzado un valor de 3,12 en 2013 frente al 2,81 del 2011.

Implantación de una estrategia integrada en la gestión de la seguridad y salud laboral.

La preocupación por garantizar la seguridad, en el desarrollo de su actividad profesional, de las personas que integran VCSA es un factor de gran importancia. Para dar respuesta a esta situación los riesgos laborales se gestionan desde el proceso de Sistemas Inte-grados de Gestión, que cuenta con la certificación OHSAS 18.001. En el marco del proceso, y con la participación del Comité de Segu-ridad y Salud Laboral, se planifican todas las actuaciones y medidas de seguridad a implantar en materia de seguridad y salud laboral, desarrollándose los planes y programas de prevención, planes de emergencia, y medidas de seguimiento y control necesarias para la consecución de los objetivos.

El Cadenero MundialEl ForjadorLibro anual de las MejorasReuniones de PCA

Reunión diaria en módulos

Visita diaria

Acogida del personal de nueva incorporaciónEncuesta de satisfacción personal

Proyecto Simbiosis

Reuniones PyEReuniones mensuales de Coordinación de procesosReuniones mensuales de SIG para toda la plantilla

Encuentros Vicinay

Reuniones Ad Hoc CpC (Compartir para crecer)

Biblioteca de VCSA

Tablón de anunciosIntranet

Memoria de Sostenibilidad

Periódico diario accesible a toda la plantilla en formato electrónico y publicado desde el año 1995.Accesible a toda la plantilla en formato electrónico y publicado desde el año 1998.Publicación que recoge una selección de las mejoras implantadas durante el año.Reuniones celebradas por el proceso MPC para dar a conocer y trabajar los aspectos más relevantes de cada pedido de cliente.Reunión diaria celebrada en los módulos de planta para la coordinación de las áreas más vinculados a la producción.Visita diaria por toda la planta donde se recogen las opiniones de las personas de fábrica respecto a su trabajo y el estado de las instalaciones.Sistema de atención a las personas recién incorporadas para facilitar su integración en la organización.Encuesta realizada con periodicidad bienal para la captación directa de la percepción y grado de satisfacción de las personas de la organización.Reuniones en modalidad de turnos de M,T,N, “ad hoc” para comunicar aspectos relevantes como MVV, PG, resultados, etc.Reuniones semanales de coordinación entre procesos de 60-90 minutos de duración, celebradas los lunes.Reuniones de trabajo para la coordinación entre los diferentes procesos.Reuniones en modalidad de turnos de M,T en los centros de Deusto y Galdames para tratar los temas más signi�cativos relacionados con Seguridad, calidad, medioambiente, cartera de pedidos, mejoras, etc.Jornada anual con la plantilla para informar sobre los resultados del ejercicio, estrategias de futuro, resultado de ESP, Vicinay Marine, Vicinay Sestao, etc.Reuniones de duración aprox.60-90 min en horario de trabajo celebradas con el objetivo de compartir y difundir conocimiento sobre áreas de trabajo concretas dentro de VCSA, también hay ponentes externos sobre aspectos de actualidad, técnicos, humanistas, etc.Se pone a disposición de las personas de VCSA una biblioteca con títulos relacionados con el campo técnico, de la gestión, etc.Se disponen de tableros repartidos por planta y o�cinas para publicación de información relevanteSe dispone de terminales en toda la planta para el acceso a la Home de cualquier persona de la organización.Desde 2007 con frecuencia anual se redacta la memoria de sostenibilidad de VCSA que recoge los aspectos más relevantes del devenir de la organización durante ese año.

Canal de comunicación Fuente de aprendizaje

fig.3d1. Canales de Comunicación entre las personas de VCSA

critErio 3


Desde los años 2012 y 2013 son destacables los esfuerzos que se han desarrollado para mejorar la ergonomía y condiciones de traba-jo en las instalaciones, mediante la automatización y robotización de las mismas. Gracias al trabajo en equipo desarrollado por el área de ingeniería y HSEQ, se han realizado una serie de proyectos im-portantes tales como: robots de soldadora M4, M9, manipulador M8, así como las adecuaciones de instalaciones M1 y M8, Proba-dero 4000 que posibilitan un trabajo más seguro y confortable para

las personas de dichas instalaciones.

VCSA considera que las personas que trabajamos la empresa te-nemos que ser capaces de hacerlo de modo seguro. Para ello, con objeto de impulsar las competencias de las personas, desde el año 2012 se ha impulsado la formación dirigida al campo de la SSL con el compromiso y objetivo anual de dedicar un 1,5% de las horas de formación del año a acciones en relación a esta materia. En el

fig.3e1. Mejoras en la Seguridad y Salud

2004

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

OHSAS 18001

Activación Equipo Logística

Manipulador M4

Campaña motivación al comportamiento seguro

Aros ergonómicos en Torres InspecciónMandos a distancia en grúas y accesosTorre Gjoa extracción cadena

Líneas de VidaSuelos antisdeslizan-tesAspiración Torres Campaña Sugerencias de MejoraMaquina Expendedora de EPI´sEquipo de Seguridad

Mejora en accesos y permanenciaCerramiento Torres Inspección

Equipos de mejora para atención de emergenciasCampaña “Manos fuera”Aspirador de �bras

Manilink M9

Pantallas radiantes CalefacciónRobcat M4

Iluminación Señalización SSL plantaAdecuación M1

Iluminación pabellón Carmen y M9Robotización M9

Adecuación P-2700Ergonomía rebabadora M8-M9Torre ExteriorErgonomía Soldadora M8

Año Mejora

Comparación con empresas referentesRe�exión sobre seguridad en plantaEquipo de mejora de proceso fabricarRe�exión del Proceso

Re�exión del Proceso



LegislaciónRe�exión del ProcesoRe�exión CSSRe�exión del Proceso

Comparación con empresas referentesRe�exión del Proceso



Re�exión CSS

Re�exión del ProcesoRe�exión CSS

Re�exión sobre ergonomía e igualdad de géneroRe�exión sobre habitabilidad

Re�exión sobre ergonomía e igualdad de géneroRe�exión del ProcesoComparación con empresas Re�exión del Proceso

Re�exión CSS

Re�exión sobre ergonomía e igualdad de géneroRe�exión CSSRe�exión sobre ergonomía e igualdad de géneroRe�exión CSSRe�exión CSS

Fuente de aprendizaje

Sistematizar la gestión de prevención.

Equipo estable para mantenimiento de niveles seguros en el almacenamiento de cadena.Sustitución de tenazas manuales por manipuladores neumáticos de eslabones.

Mejora en seguridad a través del trabajo en equipo, distribuyendo en un total de 22 equipos (establecidos entre las 2 plantas) a todo el personal y premiando al equipo que �nalice el 2007 con el mejor resultado.Instalación de aros-guía que permiten a través de unos carros móviles, suspender el equilibrador.Sustitución de mandos en grúas y puertas de pabellones por mandos a distancia.

Extracción mediante torre de la cadena del P. C. Pesada, reducción maniobras de grúa y eliminación de la congestión pabellones.Colocación líneas de vida en cubiertas, caminos rodadura, grúas y puntos anclaje.Colocación de tramex antideslizante en zona de granalladoras.Reducir la exposición a humos y partículas.Implicar la participación del personal en la ejecución de mejoras de cada puesto en aspectos relacionados con la SSL.Agilizar suministro de EPI´s.

Trabajadores con experiencia liberados para dedicación full time para inspección diaria de seguridad complementarias a las plani�cadas.Disponer de plataformas de trabajo y pasarelas en puntos de acceso para personal mantenimiento.Cerramiento de las torres para reducir la exposición a ruido y partículas procedentes del tratamiento térmico. Creación de equipos de mejora para la atención de los casos de emergencia o urgencia en coordinación con la Mutua Universal.Campaña de sensibilización y mejora en la dotación de EPIs y herramientas.Adquisición de aspirador para retirada de �bra cerámica para evitar generar polvo en suspensión.Mejora en el diseño y funcionamiento en continuo de manipulador ergonómico en M9.

Incremento y uniformidad en la calefacción de Pabellón Corte y Taller herramientas y probetas.Robotización de la operación de posicionamiento de eslabones en soldadora.

Incremento y uniformidad iluminación Pabellón Corte.Incrementar la señalización para fomentar e impulsar cultura preventiva.Rediseño de ingeniería en fabricación en carrusel como célula de trabajo y con integración de las medidas de seguridad en M1.Incremento y uniformidad iluminación Pabellón Carmen, con criterios de sostenibiliad y bajo consumo energético.Robotización de la operación de posicionamiento de eslabones en soldadora.

Rediseño de ingeniería en fabricación en probadero.Instalación de equipos automáticos para retirar rebabas.

Sistema de aspiración de contaminantes en torre exterior. Posicionador semiautomático en soldadora M-8.

Descripción

critErio 3

año 2013 dentro de acciones innovadoras en materia de SSL se realizaron sesiones de formación en ergonomía aplicada al propio puesto de trabajo.

Otro aspecto no menos importante es el relacionado con la higiene industrial. Esta gestión abarca todos los niveles, empezando por el de la vestimenta personal. En 2007, como consecuencia de una reflexión interna, se dio un giro en el ámbito la ropa de trabajo, prestando servicio de lavandería, lo que implica un gasto anual de más de 50.000 euros. Así mismo, se controla periódicamente la ex-posición a contaminantes químicos, mediante la medición periódi-ca de las condiciones ambientales, y se ejecutan medidas técnicas para mejorar las mismas, durante los años 2012 y 2013 se ha pro-cedido a la sustitución de la manta aislante térmica utilizada en los tratamientos individuales, la colación de sistemas de aspiración de humos de soldadura en el taller de herramientas, o nuevo sistema de aspiración de contaminantes en la torre exterior. La revisión de la efectividad de estas medidas se realiza a través de las Encuestas de Satisfacción, crit.7a, y los indicadores clave relacionados con la seguridad, crit.9a, y las auditorías externas e internas.

Fruto de la revisión, en 2010 se incorporó como mejora la instala-ción de un desfibrilador cardíaco en planta, con ello mantenemos operativo un puesto de primeros auxilios completamente equipa-do, que nos permite una rápida actuación en caso de accidente. La fig.3e1 muestra algunas de las mejoras más significativas introdu-cidas en Seguridad y Salud Laboral.

Adoptan enfoques que propician la conciliación de la vida laboral y familiar y generan beneficios sociales para las personas de la organización.

Como medida general las necesidades individuales de conciliación planteadas por las personas, se resuelven mediante pactos indivi-duales consensuados entre la persona, el área implicada y el área social. Entre dichas medidas pueden estar, además de las reduccio-nes de jornada, otras como cambio de horarios, jornadas compac-tadas, etc. Otras medidas adoptadas son el aumento del período de maternidad en 4 semanas y el de paternidad en 4 días. Con motivo del nacimiento de un hijo de un trabajador o trabajadora de VCSA se envía un ramo de flores a la madre y en caso de fallecimiento de personas que trabajan o han trabajado en la empresa, previa consulta a la familia, se publica una esquela y se envía una corona de flores.

Fruto de la reflexión interna desde el año 2013 se ha creado una Co-misión de Igualdad para avanzar y mejorar desde el I Plan de Igual-dad de oportunidades Hombre-Mujer 2014-2017 en la aplicación por ejemplo de medidas de conciliación, a partir de la realización de un diagnóstico de partida y revisión del enfoque actual.

También entre los beneficios sociales se encuentra el servicio de trasporte para las personas que realizan su actividad a turnos, ser-vicio de lavandería, así como las ayudas económicas para la realiza-ción de estudios de postgrado, masters, doctorado, etc.

Con el fin de acercar a las familias a la actividad social de la em-presa, desde el año 2000 se realiza un concurso de felicitaciones de Navidad entre los familiares de VCSA y sus empresas filiales. Todos los participantes reciben un obsequio y se edita la felicitación ga-nadora. Al amparo de este concurso se ha implantado la “fiesta de los niños”, con notable presencia de niños y sus familias y dotado con un presupuesto de 10.500 euros.

Animan a sus empleados y otros grupos de interés a partici-par en actividades en Beneficio de la Sociedad.

Tratando de sensibilizar a las personas de la organización en mate-ria de sostenibilidad, desde el 2007 cada vez que se produce alguna catástrofe ambiental, como por ejemplo huracanes, inundaciones, terremotos, etc. VCSA organiza campañas solidarias para la recogi-da de fondos que puedan ser donados a estas causas. Así mismo, desde el 2013 de forma periódica se realizan campañas solidarias para la recogida de alimentos, reciclaje de ropa y juguetes, algunas de estas campañas se realizan en fechas señaladas como cambio de estaciones, Navidad, etc. En el año 2014, personas de la orga-nización Banco de alimentos, han realizado sensibilizaciones a la plantilla con participación en las reuniones de SIG y el evento de Vulcano celebrado en el mes de Marzo. Resultado de estas cam-pañas solidarias se han recogido 506 Kg de alimentos para Banco de Alimentos, 150 Kg de ropa y 220 Kg de juguetes para Koopera.

Fomentan una cultura de apoyo y reconocimiento.

Uno de los objetivos que persigue VCSA es otorgar reconocimiento a las personas de la organización, aspecto en el que los líderes, crit.1d, juegan un papel determinante. Concretamente, es el líder del área el que a través de la formación, promoción, feedback y remuneración debe cuidar el desarrollo y reconocimiento de las per-sonas de su equipo. Para poder llevar a cabo esta labor del líder de área hacia su equipo se ha generado el equipo Ad Hoc de “evalua-ción de competencias” y se han realizado en 2014 las entrevistas de “evaluación del Liderazgo” entre DG y los líderes de área y proceso con el objetivo de recibir feedback sobre el desempeño del año, así como diseño de plan de formación-trabajo individual.

En 2012 como consecuencia de la revisión del Mapa de Procesos de VCSA y de creación de nuevos Procesos y Subprocesos se decidió dar la oportunidad de desarrollar sus competencias de liderazgo a 4 nuevas personas que pasaron a ser reconocidas dentro de la organi-zación como líderes formales. Así mismo cada año con motivo de la creación de los equipos Ad Hoc personas de la organización reciben el encargo de liderar equipos de trabajo para el cumplimiento del objetivo del proyecto en cuestión.

Tras la autoevaluación de 2009, en 2010, en una acción de apren-dizaje con ASLE, revisamos el sistema de reconocimiento. Para ello identificamos qué reconocimiento se otorga, qué se reconoce, quién hace el reconocimiento, a quién se reconoce, para qué, en qué momento y en qué lugar se lleva a cabo, fig.3e2.

Consideramos dos tipos de reconocimiento:

Informal: Se basa en reconocimientos verbales y escritos para las personas que han destacado en la consecución de los Objetivos Estratégicos o alguna acción particular de mejora.

Formal: Se desarrolla por parte del equipo de PyE durante la ce-lebración de la jornada de “Encuentros Vicinay” o actos convocados ad hoc. En este sentido, esta actuación se ha sistematizado desde el año 2005, destacando la entrega de la insignia de oro, para per-sonas cuya contribución a VCSA ha sido excepcional a lo largo de toda una dedicación profesional, a la que le siguieron la insignia de plata para los jubilados, el Día de Vulcano, y el Doctor Honoris Causa y Magister Honoris Causa, estos últimos desde el 2007.

Otros elementos de reconocimiento son las publicaciones en “El Cadenero”, en el “Libro anual de Mejoras”, en las reuniones de SIG y del resto de Procesos.

La revisión de la efectividad del papel desarrollado por los líderes en el apoyo a las personas y el reconocimiento se mide a través de la Encuesta de Personas, crit.7a.

critErio 3

Memoria EFQM

Insignia de ORO VCSA

Insignia de PLATA VCSA

Magister Honoris Causa VCSA

Doctor Honoris Causa

Reconocimientos anuales con posible revisión de categoría y/o remuneraciónReferencia en el Cadenero

Referencia en el libro anual de las mejoras

Memorias de Sostenibilidad anuales

Reconoci-miento

El buen hacer durante toda la vida de trabajo en o para VCSA.

El haber pertenecido a VCSA y haberse jubilado trabajando en ella.

La labor de Magisterio dentro de su labor profesional en VCSA o en su entorno empresarial.

La aportación al mundo de las líneas de fondeo offshore o relacionada con las actividades de VCSA.

La participación, implicación y desempeño.

Actuaciones individuales o en equipo que suponen una buena práctica a imitar.etc.

Actuaciones individuales o en equipo que suponen una buena práctica a imitar.etc.Actividades dentro y fuera de la empresa que re�ejen el devenir de la misma en el año.

Qué reconocer

Persona de VCSA jubilada o fallecida y/o persona externa a la organización igualmente jubilada o fallecida.A quien se jubila trabajando en VCSA.

Persona de VCSA o de organización en activo relacionada con méritos de Magisterio profesional.Persona de VCSA o de organización en activo relacionada con méritos profesionales excepcionales.

Persona de VCSA.

A cualquier persona o equipo que se hagan acreedores de �gurar en el Cadenero.A cualquier persona o equipo que se hagan acreedores de �gurar en el libro.Al colectivo de Personas de VCSA y de los grupos de interés que hayan de una manera u otra escrito una parte de esa Hº anual.

A quién sereconoce

Aliciente y ejemplo para futuras generaciones.

Recuerdo material de su vida laboral y personal en VCSA.

Aliciente y ejemplo para futuras generaciones.

Mantener nuestra red de emotalento, base y pilar de nuestra organización.

Incentivar la adhesión al Proyecto y Política de empresa.

Satisfacción personal y actitud a imitar.

Satisfacción personal y actitud a imitar.

Re�ejar los hechos de la empresa durante el año.

Para qué

Proyecto Pegasus previa presentación de la candidatura por personas relacionadas con el homenajeado.

Se reconoce como un derecho a todo trabajador que se ha jubilado en VCSA.Proyecto Pegasus + personas relacionadas con el homenajeado.

Proyecto Pegasus + personas relacionadas con el homenajeado.

Dirección General+ Coordinador Social + Lider de Área a que pertenece la persona.La propuesta aceptada de cualquier persona de VCSA.

La propuesta aceptada de cualquier persona de VCSA.

Proyecto Pegasus. Se entrega a todas y cada una de las personas de VCSA, como actores principales de la Memoria.

Quién

En la reunión anual de convivencia de la empresa o en actos sociales de relevancia.

En el día de Vulcano.

En acto social o de empresa ad hoc con el homenajeado.

Aprovechando reuniones de VCSA o de la organización a la que pertenece la persona homenajeada.

Cuando proceda.

Cualquier día en que se produzca la situación.

En el año en que se produzca la situación.

Después de conocidos y auditados los resultados económicos, y una vez que se han recopilado todos los hechos que se re�ejan en la Memoria.

Cuándo

En el lugar en que anualmente se �je dicha reunión.

En el lugar en que anualmente se �je dicha reunión.

En el lugar en que anualmente celebre el acto.

En el lugar donde se celebren las reuniones citadas, con desplazamiento especí�co fuera de España cuando ello es necesario.En VCSA.

Periódico diario El cadenero Mundial.

Publicación anualLibro de las Mejoras.

Se distribuye desde el proceso Desarrollo de Personas.

Donde

fig.3e2 Sistema de reconocimiento formal de VCSA.

critErio 3

Memoria EFQM

Criterio 4. aLianzas y reCursos

En VCSA continuamos creyendo que lo difuso en la definición de la línea que nos separa con algunas de las empresas con las que nos relacionamos, es lo que nos da el valor añadido a las relaciones con nuestros aliados. Entendemos objetivo conseguido cuando entre otras cosas, nos ofrecen sus innovaciones desde el desarrollo de las mismas así como el acceso preferente a sus recursos: involucración, acceso a las personas de la compañía, capacidad de fabricación, apo-yo técnico, nuevas tecnologías, información de mercado, etc.

4a. gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible

Segmentan y diferencian a partners y proveedores, en línea con la estrategia de la organización, y adoptan políticas y procesos adecuados para gestionarlos eficazmente.

Para Vicinay Cadenas es imprescindible que nuestros proveedores más relevantes sean nuestros aliados. Diferenciamos entre ambos en función del compromiso adquirido hacia nosotros, no sólo en el abastecimiento de materiales o servicios, sino en el desarrollo de productos para obtener beneficio mutuo, no sólo económico, en la ad-quisición de nuevas soluciones y tecnologías que generen en ambas empresas riqueza tecnológica y de desarrollo. Llegado este punto es donde para nosotros deja de ser un proveedor habitual para transfor-marse en proveedor Aliado. De esta forma, se construye una relación sostenible basada en la confianza, el respeto mutuo y la transparen-cia.

Como criterios principales en la búsqueda de aliados, tenemos el que nos aporte conocimiento a través de su experiencia y tecnología así como la responsabilidad social, tanto en calidad, como medio am-biente y seguridad, indispensable para caminar juntos.

En función de nuestras necesidades y el tipo de aliado, establecemos las pautas a seguir con ellos. Así por ejemplo, con Gerdau, nos reu-nimos quincenalmente para hacer seguimiento de los pedidos que tenemos con ellos; además, establecemos otras reuniones en las que entran a formar parte personas de diferentes Procesos (incluidas per-sonas de otras empresas del grupo, como son VMi o Vicinay Sestao) para desarrollar proyectos de I+D+i, como la búsqueda de nuevas calidades de acero o nuevos diseños de accesorios, de forma que nuestras necesidades queden cubiertas.

Otro ejemplo de las relaciones con nuestros aliados es la Ingeniería EIT-Getxo cuyo soporte técnico es clave para nuestro desarrollo de ingeniería en fábrica. Con ellos el contacto es constante ya que el reciclado y automatización de las instalaciones es permanente.

Uno de nuestros principales aliados es ELEMFUR empresa que nos asiste en la contratación de personas desde la misión, visión y valo-res compartidos por ambas empresas y alineados con nuestras ne-cesidades. Un ejemplo de aliados de servicios son Talleres Junquera con temas de calderería o Montajes Eissen con grúas puente, con los que el día a día es un aporte constante de conocimientos y desarrollo profesional y con los que se consigue que las instalaciones de la fá-

brica se mantengan en correcto funcionamiento. El alcance del com-promiso hacia estos aliados es tal que el compromiso de la empresa hacia estas organizaciones es el mismo que hacia los trabajadores de VCSA: no recorte de profesionales, no recorte de personas.

Construyen una relación sostenible con partners y proveedo-res basada en la confianza y el respeto mutuos y en la trans-parencia.

Uno de los objetivos de la organización es el de traccionar sobre los proveedores y aliados para que trabajen en la obtención de certifica-dos de calidad, seguridad y medio ambiente de forma que cumplan con la normativa que nos exigen a nosotros nuestros clientes, ade-lantándonos cuando lo creemos conveniente a necesidades futuras. Todo esto enmarcado en el desarrollo tecnológico necesario para la colaboración en la fabricación de nuestros productos, así como en la competitividad económica que haga posible la viabilidad de las rela-ciones. Otro de los objetivos para las alianzas son los acuerdos marco de precios negociados para un período de tiempo determinado. Por ejemplo, tarifas de Gerdau para todo el año, a pesar de la variabilidad de precios que existe en el acero. También tenemos acuerdos marco con empresas de telefonía, seguridad de empresa y subcontratas. Estas alianzas son posibles porque están basadas en la confianza y transparencia que nos llevan a trabajar con mayor compromiso.

Fruto de nuestras reflexiones y compromiso creciente con la RSE he-mos ido cambiando el enfoque de las alianzas, dando preponderancia especial a la concienciación en temas de seguridad, calidad, y medio ambiente. De esta forma hemos iniciado relaciones con nuevos pro-veedores en estos últimos años debido a su capacidad para adap-tarse a nuestros requerimientos y poseer ingeniería propia, como es Mecanizados Seba, en Elorrio. La fig.4a1 muestra un extracto de las alianzas establecidas con proveedores.

Consecuencia de la revisión anual de la gestión del proceso y área de compras, el enfoque actual está centrado en gestionar los proveedo-res de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa, haciendo hincapié en que sin su colaboración obtener los resultados deseados

2009

2010

2011

2012

2013

Rio GalindoIT Infotec RoboticsMecanizados SebaVMiTalleres OcineRingmillNewtesolAsesoría Zabala Innovation ConsultingForvasaCitendAvanttic GH electrotermiaFanucIK4 LortekAzterlanInfochip Sistems

Bilbao Biomaterials InstituteTalleres Mecaprec

Proveedor de forja de contretesIngeniería de robotizaciónMecanizador con ingeniería propiaInvestigación e InnovaciónMecanización de alto valor añadidoForja de nuevos elementosEmpresa de soldadura de alta tecnologíaAsesoría en ámbitos de obtención de subvenciones y programasProveedor de forja de contretesFormación y seguimiento en NDTsSoftware de aplicaciones industrialesAutomatización de procesos (TTI)Robotización Investigación e InnovaciónInvestigación e InnovaciónDesarrollo de chips de identi�cación de cadena en usoInvestigación de materiales Mecanizado de Accesorios

Año Alianza conproveedor Actuación

fig.4a1. Histórico de las últimas alianzas con proveedores

critErio 4


es una tarea difícil, pero haciéndoles saber que el trabajo debe ser gestionado de forma eficiente, considerando sus indicadores de se-guridad y calidad como parte del trabajo requerido por VCSA para que este trabajo no sea un único producto sino la consecuencia de una serie de acciones responsablemente gestionadas y realizadas.

Este seguimiento se ve en la Evaluación de Proveedores, donde a par-tir del 2013 se reflejan no sólo los certificados de calidad, seguridad y medio ambiente, sino también si han tenido algún accidente en la empresa en el año, si están al corriente de pagos a las instituciones, etc. Este mismo año segmentamos la evaluación de proveedores en Estratégicos y no estratégicos, lo que facilita compartir necesidades y oportunidades de mejora. Durante este periodo dos de nuestros principales proveedores en mecanizado se certificaron en ISO 9001.

Además de esto, para VCSA es muy importante conocer la satisfac-ción que los proveedores sienten por trabajar con nosotros, para lo cual medimos, a través de una Encuesta de Satisfacción de Proveedo-res, su percepción en la gestión que realizamos con ellos y las áreas que consideran susceptibles de mejora, para adaptar nuestros recur-sos a la mejor sintonía con cada proveedor. El resultado general de la evaluación de proveedores en el 2013 ha sido de 4,94 sobre 5, con un índice de respuesta a la encuesta de un 68,75%, mejorando el 4,43 del 2012. En 2011, Gerdau, proveedor de acero, y fruto del trabajo compartido comenzó el desarrollo de Declaraciones Ambientales de Producto. Junto con el Gobierno vasco desarrollamos en el año 2013 Jornadas de Compartir con nuestros proveedores críticos enfocadas a la mejora en la gestión ambiental, fruto de estas jornadas es la puesta en marcha de proyectos para la implantación de diferentes sistemas de gestión ambiental

Desarrollan alianzas que permiten sistemáticamente aportar cada vez más valor a sus grupos de interés, gestionando las competencias, sinergias y los procesos sin interrupciones.

En VCSA diferenciamos dos tipos de proveedores:

Proveedores convencionales: aquellas organizaciones que sumi-nistran materiales, productos o servicios en conformidad con el pe-dido y especificación aplicables, así como con cumplimiento de otros requisitos exigibles.

Y los Proveedores aliados que son aquellos que dedican su actividad alineada con el cliente para el beneficio mutuo, teniendo sintonía/com-patibilidad con las estrategias, valores, concepto de empresa, etc. Entre ellos entendemos:

Proveedor aliado estratégico: el que responde a una línea de actua-ción en el medio/largo plazo. UPV, Gerdau, DNV (permitiendo colaborar y asesorar con el conocimiento que disponemos en la redacción de sus normas), Tecnalia, etc.

Proveedor aliado operativo: el que responde a una línea de actua-ción en el medio/largo plazo. UPV, Gerdau, DNV (permitiendo colaborar y asesorar con el conocimiento que disponemos en la redacción de sus normas), Tecnalia, etc.

Proveedor aliado operativos: es el proveedor que aporta valor en las necesidades inmediatas (a corto plazo). Cigor (mecanizado de LLLC con muy buena precisión), Razya, Forging Products, Zabala Innovation Consulting, etc.

Una vez identificado el proveedor con el que deseamos mantener rela-ciones, se visitan sus instalaciones y desde el proceso de SIG, junto con Compras, se realiza una pre-auditoria. Tras la primera colaboración, se da el visto bueno a la misma y se da por válida la pre-auditoría efectuada al comienzo. Además de auditar el servicio, se auditan las instalaciones y se revisan las aprobaciones en sistemas de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente.

Los criterios de selección de aliados y proveedores están basados en la seguridad, calidad, medio ambiente, transparencia, plazos de entrega y precios. Además de estos, es muy importante para nosotros trabajar con proveedores cuyas inquietudes vayan más allá del suministro de mate-riales y/o servicios, dando especial relevancia a aquellos cuyos intere-ses sean de beneficio mutuo en el desarrollo y soluciones obtenidas. El cumplimiento de estos requisitos nos garantiza la compatibilidad entre ambas empresas.

La revisión de la efectividad de los aliados y proveedores se realiza a través de diferentes mecanismos:

Evaluación de proveedores anual, en la que figuran los proveedo-res con mayor facturación anual, y se encuentran la práctica totalidad

Fabricar Cadena y Accesorios

Ingeniería

Innovación yCreatividad

SIG

VRSC

Desarrollo Personas

GerdauForging productsForvasaRecubrimientos MendietaGuivisaEBIGlual Hidráulica

EIT-GetxoGerdau I+D

VMiSCIBiendaSociedades de Clasi�cación (DNV, ABS, LRQA, BV, API)ASLE-SOPRECS

Ayla SearchingELEMFUR

AceríaForjaForjaRecubrimientosFundiciónTaller eléctrico

Ingeniería

Centro tecnológico / UniversidadI+D+iCalibraciónInstalaciones refrigeraciónCerti�cación de producto y gestión de la organizaciónConsultoría en gestión

Empresas de selección

Materia prima.Forja de la materia prima para obtener contretes.Forja de la materia prima para obtener contretes.Único fabricante que aplica estos procedimientos.Fundición de accesorios.Desarrollo conjunto de proyectos en la fase eléctrica.Diseño y fabricación de grupos hidráulicos, cilindros, etc. Estamos en una fase de creación de grupos de trabajo, para desarrollo de tecnología común.Desarrollo conjunto de proyectos en la fase mecánica

Investigación y desarrollo de nuevas calidades, productos, TT, …

Equipos de medición y colaboración en proyectos de Tratamientos Térmicos.Soluciones a medida desarrollando nuevos productos y sistemas.Desarrollo de nuevas normas, productos, calidades, colaborando incluso en la redacción de sus normas (caso DNV).Orientación en para la mejora del Sistema de Gestión e identi�cación de buenas prácticas.A través del conocimiento de la empresa de nuestra misión, visión y valores, realizan la selección de candidatos más adecuados.

Proceso Aliados

Proveedor aliado estratégico

A qué se dedica Aporte a VCSA

critErio 4

de nuestros aliados. En esta evaluación se comprueba la actualización de los certificados de calidad, seguridad y medioambiente, incidencias que han podido tener, así como estar al corriente de pagos, ya que aún en estos momentos de crisis en los que nos encontramos no podemos permitir que algunos proveedores tengan deudas que pongan en peligro instalaciones no certificadas, impuestos o sueldos de trabajadores no pagados, etc. Para la evaluación de los proveedores que se considere necesario, se realiza una visita a sus instalaciones para comprobar que siguen cumpliendo con los requisitos necesarios especificados por VCSA. En estos momentos el 73% de nuestros proveedores evaluados poseen alguna certificación relativa a aspectos de calidad, medioambiente o pre-vención, lo que supone un 12% más que en 2013.

Grado de cumplimiento de los objetivos de las alianzas, a través de las visitas/auditorías/evaluación de proveedores, así como los pedi-dos de compra puntuales, fijamos los pilares sobre lo que se basa nuestra relación, alineados con los objetivos estratégicos de la empresa, y cuyos puntos deben ser cumplidos. En el caso de que esto no suceda, o que algunas de las personas de nuestra organización tengan conocimiento de alguna anomalía, se analiza y se toman las medidas oportunas.

Consecuencia de esta revisión se han ido introduciendo mejoras como la desestimación de proveedores. Así, en 2008 dejamos de colaborar con un proveedor de obra civil al no ajustarse a los criterios marcados, y con un proveedor de forja, dado que no era capaz de desarrollar nuevas ca-lidades. En relación a los mecanizadores de accesorios forjados, debido a que la tendencia de estos últimos años es la de trabajar con tamaños mayores, aun no habiendo dado de baja a estos proveedores, se han cla-sificado por capacidades limitando los trabajos a los que no han invertido en nuevas instalaciones, adecuadas a las necesidades actuales.

De igual manera, hemos decidido contar con varios proveedores en cada área para evitar faltas de suministro, con la excepción de los compromisos adquiridos a largo plazo. En 20130 con el objetivo de op-timizar el seguimiento de la evaluación de proveedores, se creó una tabla donde se visualizan los proveedores y las mejoras que se han ido desarrollando fruto de la revisión y análisis, enfocando estas mejoras para el bien común VCSA-proveedor.

La fig.4a2 muestra la relación de nuestros aliados Estratégicos y Ope-rativos.

Proceso Aliados

Proveedor aliado operativo

A qué se dedica Aporte a VCSA

Fabricar Cadena y Accesorios

Innovación y Creatividad

Ingeniería

Informátizar Gestión

SIG

Desarrollo personas

Cemvisa Mecanizados SebaTramebisaTalleres OcineMecanizados CigorTalleres SopuertaNewtesolRazyaIbarrondoTecnalia Research and Innovation IK4 LortekAvanttic Consultoría TecnológicaInfochip SistemsBilbao Biomaterials InstituteAzterlanFundación Euskoiker/UPVIT RoboticsGH EltrectrotermiaFanucIndustriasMetalúrgicas GalindoTramebisaMontajes EissenTalleres JunqueraInsaCBLRedLineIK ingenieríaLimpiezas VillarEkonorMutua Universal

Ibercal

CitendIFPRL

Mecanizado

SoldadorTratamentistaTransportes y grúas

Centro tecnológico / Universidad

Ingeniería

Mecanizador

Contratas

Suministro de software y servicios de internet

Análisis de ciclo de vidaEmpresa de limpieza Gestión de residuosHigiene industrial y servicio médicoEspecialista en Ensayos No Destructivos

Empresa de formación

Fabricación de grupos de elevación: polipastos, grúas y mecanizado.Mecanización de accesorios y desarrollo de nuevos diseños.Mecanizaciones y reparaciones de elementos de la fábrica.Mecanización de alto valor añadido.Mecanizado de accesorios especiales, como son los LLLC.Fabricación de Kits de ROV.Empresa de soldadura de alta tecnología.Tratamiento térmico de accesorios.Abastecimiento de grúas de gran tonelaje.Desarrollo conjunto con VCSA de proyectos de I+D para el conocimiento de la fatiga en cadenas.Desarrollo conjunto con VCSA de proyectos de I+D para la soldadura.Asesoría y soporte software para mejoras en las aplicaciones actuales qweld.

Desarrollo de chips de identi�cación de cadena en uso.Investigación de materiales.

Desarrollo conjunto con VCSA de proyectos de I+D.Investigación y desarrollo de nuevas aplicaciones offshore .Diseño y construcción de robots para mejora de la ergonomía y seguridad.Automatización de procesos.Robotización de instalaciones.Mecanizado de utillajes y o�cina técnica con la que optimizar los mismos.

Fabricación de elementos para mejora de las instalaciones de la fábrica.Trabajos de reparación y mantenimiento de instalaciones.Trabajos de reparación y mantenimiento de instalaciones.Software para el ISERIES5AS400 (servidor de datos, …)Diseño del ERP (programa de compras, almacén, producción, costos)Diseño del lotus notes y otros programas para el lotus.Conocimiento de proceso productivo.Desarrollo técnicas de limpieza y tratamiento de Torres de Refrigeración.Soluciones ambientalmente sostenibles.Respuesta a medida: conocimiento de la salud laboral.

Formación adaptada a las necesidades de a Ensayos No Destructivos.Desarrollo de nuevas técnicas de inspección de END.Formación adaptada a nuestras necesidades en relación a END.Adecuan la formación a nuestra actividad industrial.

fig.4a2. Relación de principales Proveedores Aliados Estratégicos y Operativos de VCSA

critErio 4


4b. gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido

La gestión económico-financiera de VCSA constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que asienta nuestra actividad, ya que gracias a ella garantizamos una sostenibilidad a corto, medio y largo plazo. Las acciones y estrategias desarrolladas en estos Procesos siempre están encaminadas a la consecución del Plan Estratégico a largo plazo desa-rrollado por el proceso de Planificación Estratégica y del Plan de Gestión Anual tal y como se establece de forma simplificada en la fig. 4b1.

Desarrollan e implantan estrategias, políticas y procesos económico-financieros en apoyo de la estrategia general de la organización.

Al igual que ocurre en el resto de Procesos que conforman el modelo de gestión de VCSA, la actividad de gestión financiera anual comienza con la elaboración del Plan de Gestión que se elabora anualmente por parte del proceso de Planificación y Estrategia en el que se definen los objetivos estratégicos. Desde el punto de vista económico-financiero se establecen los objetivos sobre los que se van a centrar todos los esfuer-zos y posteriormente se definen las estrategias que se van a seguir. Las principales actividades en el proceso administrativo-financiero encami-nadas a cumplir las estrategias definidas son las siguientes:

Previsión de Tesorería (cash-flow): Mensualmente, se realiza una previsión de los cobros y pagos que se van a producir en los dos me-ses siguientes con el fin de tener un mayor control y optimizar la gestión de las financiaciones que comentamos en el siguiente punto. En lo rela-tivo a cobros se han establecido reuniones semanales de seguimiento formadas por personas de los procesos de Materializar Pedido Cliente, Vender y Administración-Finanzas. En cuanto a los pagos, semanalmente se consultan los informes de vencimientos de proveedores que se deben atender y se dan las instrucciones de pago correspondientes.

Gestión de la Financiación: A pesar de ser una actividad direc-tamente relacionada con la previsión de tesorería ya comentada, enten-demos que de acuerdo a nuestra actividad, merece una mención aparte ya que la Sociedad se debe autofinanciar para poder llevar a cabo los proyectos de fabricación de cadena y accesorios, o bien para acometer inversiones estratégicas.

Corto Plazo: Se trata de financiación obtenida para cumplir con los compromisos con los clientes en los 2-3 meses posteriores. Para la optimización de la financiación recibida es importante además de las condiciones negociadas con las entidades financieras, la información actual y real sobre la situación de los pedidos en curso, estableciendo una estrecha relación entre el proceso productivo, a través del proceso Materializar Pedido Cliente del cliente, y el proceso económico y de ges-tión financiera.

Largo Plazo: nos referimos a financiación obtenida para llevar a cabo inversiones a largo plazo. En este caso, y dependiendo de la situación económica, se estudia la existencia en el mercado de préstamos a plazo superior a un año (por ejemplo Líneas ICO, Elkargi, Consejería de Industria, CDTI, MICYT) que nos permitan continuar con nuestra actividad y mejorar la estructura de nuestro balance. Además de financiación pública, se analiza la posibilidad de préstamos bilaterales con las diversas entidades financieras.

Gestión de la Financiación de la actividad I+D+i: VCSA es un referente a nivel mundial en su actividad. Uno de sus puntos diferenciadores lo constituye la innovación tecnológica que emplea en sus procesos y productos, que se ha ido desarrollando a lo largo de sus más de 25 años de historia. Todo ello es consecuencia de un intenso trabajo en el área de I+D+i, para la cual se trata de financiar a través de ayudas una parte importante de las investigaciones, participaciones en foros y seminarios que se realizan, siendo las principales líneas de financiación pública SPRI, CDTI, MICYT, así como los programas marco de la Unión Europea.

Análisis de costos: Constituye otra de las actividades funda-mentales encaminadas a cumplir con la estrategia de control de gestión del proceso. Fruto de las necesidades detectadas en la autoevaluación de los últimos años, en 2010, se puso en funcio-namiento una nueva aplicación de costos que ha contribuido a me-jorar la gestión financiera de la producción aportando más y mejor información para gestionar mejor los proyectos y sus resultados económicos. En 2013, y utilizando la nueva aplicación de Qlikview se desarrolló una mejora sobre la base de la aplicación anterior que nos permite información más ágil y fiable de cada uno de los proyectos. Asimismo, se ha continuado con el control de costos de no calidad que comenzó en el año 2010.

Diseñan los procesos de planificación, control, información y revisión económica y financiera para utilizar los recursos de modo más eficaz y eficiente

Como ya ha quedado señalado, la planificación financiera de VCSA se realiza en una doble vertiente:

Corto plazo: responde a los objetivos marcados en el Plan de Gestión anual y se realiza con un horizonte temporal de hasta 1 año.

Largo plazo: responde a los objetivos marcados en el plan estra-tégico desarrollado en el seno del proceso de Planificación y Estra-tegia y su horizonte es a 4 años vista.

Tanto una planificación como la otra se realiza teniendo en cuen-ta los compromisos adquiridos con los grupos de interés con los que nos relacionamos, como por ejemplo la capacidad financiera que demandan los clientes para dar respuestas a sus pedidos, la fortaleza financiera demandada por los proveedores para afrontar las obligaciones contraídas o la demanda de las personas para el cumplimiento de objetivos que permitan seguir avanzando en el bienestar. Con el fin de asegurarnos el correcto funcionamiento de la gestión económico financiera contamos con diferentes mecanis-mos de control, fig.4b2.

Otro ejemplo de control en el área financiero-administrativa lo constituye nuestro proceso contable que está diseñado de forma que se produzca una segregación de las funciones desempeñadas por cada una de las personas que forman el proceso de forma que sea más sencillo detectar errores involuntarios. Todos estos contro-les sirven de base para facilitar información financiera a la Direc-ción y al resto de Procesos integrantes de la Organización.

Elaboración de cuentas anuales



Realizar Plan Estratégico

Contabilización y obtención

de datos reales

Control del presupuesto

Seguimiento de inversiones

Identi�car otras

desviaciones

Plani�cación económico �nanciera

Desarrollo de actividades económicas �nancieras

Gestión de subvenciones

Financiación ajena (Bancos).Negociación condiciones

Seguimiento cobros

Seguimiento pagos

fig.4b1. Extracto del Proceso de Gestionar Finanzas

critErio 4

A partir del análisis de dichos informes se estudian las acciones correc-toras que se deben implementar. Un ejemplo puede ser el control pre-supuestario que se realiza mensualmente. En este caso el informe va dirigido a los coordinadores de proceso que gestionan cada uno de ellos una serie de cuentas. Se analizan las desviaciones de las diversas cuen-tas y se establecen acciones correctoras para controlar las desviaciones. Por ejemplo, la instalación de contadores para control energético 2010, la incorporación de un gestor energético en 2013 y la creación de un equipo Ad Hoc para la gestión de stocks 2013, etc.

Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés al asegurarse de que los riesgos económico-financieros se identifican y gestionan adecuadamente.

En Vicinay analizamos y gestionamos los riesgos económicos en que puede incurrir nuestra actividad, con el objetivo de minimizar, en la medida de lo posible, el efecto de dichas amenazas. Dado que Vicinay Cadenas pertenece a un grupo de empresas dedicadas a la misma ac-tividad, la sistemática para identificación de riesgos se realiza desde la Sociedad matriz o cabecera de grupo (Vicinay Marine) en la que existe un comité de dirección que se reúne con carácter semanal y que, entre otras cosas, identifica una serie de riesgos. Los principales riesgos que se han identificado son: la inestabilidad política y econó-mica en las principales áreas económicas, que pueden provocar entre otras cosas la paralización de las inversiones en nuevos campos o yacimientos y por tanto, la caída en nuestra cartera de pedidos; las fluctuaciones en el precio de las materias primas y en cotizaciones de moneda, y por último la incertidumbre derivada del futuro traslado de la actividad a Vicinay Sestao, S.L. Para evitar estos riesgos, además de la propia gestión diaria de la actividad económica, desde finales de 2010, fruto de la última autoevaluación, hemos puesto en marcha mecanismos de vigilancia del comportamiento de la competencia, los clientes, y vigilancia tecnológica. Asimismo, está previsto para 2014, desde un equipo Ad Hoc una identificación general de riesgos de la empresa, el análisis y actualización de los riesgos financieros en el grupo Vicinay. La efectividad de todas estas actividades la medimos a través de los indicadores financieros, crit.9.

Evalúan, seleccionan y validan las inversiones y desinversio-nes en activos tangibles e intangibles.

Cuando hablamos de inversiones en activos tenemos que distinguir obli-gatoriamente entre las inversiones en activos tangibles directamente vin-culados a la actividad productiva y las inversiones en activos intangibles vinculados con las actividades de investigación y que, en caso de éxito, en el largo plazo repercutirán en la actividad productiva.

Dentro de las primeras tenemos, a su vez, que distinguir entre inversio-nes ordinarias (nuevas instalaciones y mejoras/adecuación de las mis-mas para poder acometer los proyectos contratados desde el punto de vista de productividad, ergonomía y seguridad) y extraordinarias (la nueva planta de Sestao).

Si bien la planificación de estas inversiones se realiza en línea con las es-trategias definidas para cumplir los objetivos estratégicos, la sistemática es diferente en ambos casos. Para las inversiones ordinarias, se decide en bases a las necesidades detectadas en los distintos Procesos, funda-mentalmente en fabricación y, consecuentemente, en ingeniería. Estas necesidades vienen marcadas por los pedidos de los clientes y afectan tanto a la fábrica de Cadena de Deusto como a la de forja en Galda-mes. Sin embargo, para la inversión de Sestao la necesidad ha venido marcada por la reordenación en el Plan Urbanístico de la península de Zorrozaurre en la que se encuentra situada actualmente la Sociedad. Así, en este caso la gestión de esta inversión la está realizando directamente la Dirección.

La efectividad de las inversiones ordinarias se mide en base a indicado-res de productividad y rentabilidad o periodo de retorno de la inversión. Durante el primer semestre de 2011, consecuencia de la última autoe-valuación, se comenzó a desarrollar como mejora un nuevo informe de control presupuestario de inversiones, al que posteriormente se le han incluido indicadores para medir la efectividad de las mismas.

En cuanto a las inversiones vinculadas a las actividades de investiga-ción, las necesidades vienen marcadas por el factor clave de éxito de mantenerse como referente en innovación, tecnología y calidad. Así, es la Dirección de VCSA (con el soporte de VMi y el de una asesoría espe-cializada) la que se encarga de decidir los proyectos sobre los que se va a centrar. Estas decisiones se toman con una periodicidad anual, si bien dependiendo del interés del proyecto se puede comenzar a desarrollar algo nuevo en cualquier momento.

La revisión de la efectividad de estas inversiones se realiza a través del grado de consecución de los objetivos asignados en los proyectos y la cantidad de solicitudes de colaboración que se reciben para participar o incorporarse como partners o empresa de referencia en proyectos de I+D+i. La fig.4b3 muestra algunas de las mejoras introducidas a lo largo del tiempo en la gestión económico financiera.

4c. gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales

Desarrollan e implantan una estrategia y políticas de apoyo para la gestión de edificios, equipos y materiales.

La gestión de los edificios, equipos y materiales está totalmente alineada con las estrategias globales de la organización, ya que sin un correcto mantenimiento de las mismas tendríamos serias dificultades para poder alcanzar nuestros objetivos.

Las estructuras de los edificios que VCSA dispone en Zorrozaurre se remontan al año 1948, por lo que pueden catalogarse como bastante obsoletas. Con el fin de renovar las mismas, adaptarnos a las nuevas ne-cesidades de producción en línea con las demandas del mercado, crit.2a, y anticiparnos al plan urbanístico de reordenación de Zorrozaurre, hemos puesto en marcha el proyecto de la nueva planta de Sestao, que nos permitirá entrar en el mercado de las Mega-Giga-Tera Cadenas. Para su diseño, en 2011 se creó un equipo Ad Hoc, que tiene como objetivos al-canzar en la nueva planta el respeto por el medio ambiente y la habitabi-lidad de los vecinos, la facilidad de trabajo y ergonomía para las personas que trabajen en la misma, un equipamiento industrial energéticamente eficiente, y el empleo de energías limpias allá hasta donde sea posible. VCSA está adherida al programa Ecoeficiencia de la Empresa Vasca 2010-2014 impulsado por IHOBE. Por otro lado, en 2012 se desarrolló un proyecto para la elaboración de una Guía de Edificación Sostenible junto a IHOBE utilizando como ejemplo la construcción de las nuevas instala-

Control de cambioCuenta de Explotación y Balance de SituaciónSeguimiento Presupuesto por CuentasSeguimiento Presupuesto por ProyectoControl de objetivos por centros de costeControl y gestión de circulantePlan de inversionesSeguimiento de los indicadores FinancierosInventario físico de Almacenes

Diario

Mensual

Trimestral

Anual

Descripción Periodicidad

fig.4b2. Mecanismos de control económico-financiero

critErio 4


ciones en Sestao. La construcción y puesta en marcha se ha realizado en 2013, esperando la consolidación de la misma en el año 2014.

Asimismo, en el desarrollo de las estrategias y acciones de cara a la sos-tenibilidad de las edificaciones colaboran varios Procesos en el que tiene una muy especial relevancia Sistemas Integrados de Gestión, Ingeniería de Planta, Materializar Pedido Cliente, Creatividad, Gestión de Proyectos de Clientes y los representantes de los trabajadores de la empresa a tra-vés de miembros del Comité de Empresa y del Comité de Prevención de Riesgos Laborales.

La sostenibilidad de los recursos de la organización es una estrategia claramente definida. Así, desde 2005 las actividades anuales de man-tenimiento para las distintas instalaciones se planifican de manera coordinada con la programación productiva, asegurando la disponibili-dad periódica de equipos, máquinas y estructuras para su conservación y optimización. En 2006, fruto de la Revisión Anual de los Sistemas por la Dirección se acordó incluir sistemáticamente en dichas intervencio-nes los puntos necesarios de revisión y ajuste que contribuyen a que la prevención de riesgos laborales y de la contaminación se lleve a cabo con efectividad. Para ello se distribuyeron y señalizaron adecuadamente zonas de almacenamiento de dispositivos y repuestos hasta entonces dispersos; se acondicionaron distintos puestos de trabajo mediante ac-

tuaciones para optimización ergonómica e higiénicas que asegurasen las condiciones para una salud laboral satisfactoria.

Asimismo, la subcontratación en 2006 de la limpieza diaria de espacios comunes y ciertos elementos industriales para complementar la propia de los puestos de trabajo, han supuesto una mejora significativa en las condiciones de salud y ambientales, lo que unido a la dotación de aire acondicionado, iluminación selectiva y de emergencia, insonorización y absorción acústica, cocina-comedor y equipos permiten asegurar la preocupación activa por el impacto de la actividad sobre las personas, la Sociedad y el Medio Ambiente. La puesta en marcha de máquinas para limpieza de herramienta y piezas mecánicas así como la recogida de hidrocarburos a través de sistemas textil ha supuesto una mejora ambiental en el día a día de VCSA. Mediante estas y otras medidas de minimización y reciclaje se ha mantenido la clasificación inicial de 1999 como Pequeño Productor de Residuos Peligrosos pese a aumentos en los resultados de producción de hasta un 35% en diferentes años.

Optimizan el uso y gestionan eficazmente el ciclo de vida y la seguridad de sus activos.

Como ya ha quedado reflejado, un aspecto relevante en la vida de VCSA es cómo se gestionan los activos industriales y su mantenimiento para

fig.4b3. Mejoras en la gestión Económico-Financiera de VCSA.

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Procedimientos de cierre y control internoReducción de comisiones y gastos �nancieros de los bancosMejora la calidad y la �abilidad de la información �nancieraReducción de los gastos �nancieros con la reducción de los periodos de maduración Mejora coberturas póliza de personal desplazadoNueva aplicación de tasas horarias

Nueva aplicación de costos-almacenesGestión de las subvenciones

Nueva póliza de seguros medioambiental

Transferencia de propiedad en pedidos grandesNuevo programa de control presupuestario de inversiones

Adquisición de programa Qlikview

Control de almacenes en tiempo real

Control de facturación y seguimiento de pedidos

Año Mejora

Controles dentro del propio proceso y en colaboración con otros procesos para subsanar descuadres.Procedimientos de control de comisiones y gastos bancarios.

Se ha mejorado la información generada por el proceso en base a las necesidades existentes.

A través del seguimiento semanal de cobros se contribuye a anticipar los cobros de los clientes a través de la colaboración con el resto de procesos.Se cambió la compañía de seguros que cubría los servicios médicos y los accidentes.Nueva aplicación sobre la base de la anterior que simpli�ca el cálculo de las tasas HH y HM.

Nueva aplicación de costos que aporta más y mejor información en la gestión de los proyectos.Colaboración con asesoría externa con el �n de conocer los programas de ayuda existentes en el mercado y �nanciar lo máximo posible los proyectos de I+D+i.Se trata de una póliza que cubre los daños medioambientales ocasionados por las actividades realizadas o productos fabricados por la empresa.Negociación con clientes de pedidos grandes la posibilidad de transferir la propiedad de la parte del pedido terminada.Desarrollo de una aplicación para controlar las inversiones realizadas en cuanto a importe, desviaciones y retorno de las mismas.Aplicación informática para desarrollo de cuadro de mando �nanciero.

Desarrollo de la aplicación de Qweld. Obtención de datos de material en campa en tiempo real tanto en Deusto como en Galdames Reuniones semanales junto con el proceso Vender y Materializar Pedido Cliente

Descripción

Disminución signi�cativa en los descuadres de cuentas.Se han recuperado un alto importe de euros por comisiones y gastos �nancieros.

Se ha reducido el tiempo de las auditorías �nancieras, de subvenciones y de las inspecciones.

Se detectó una reducción signi�cativa del saldo de clientes entre el año 2008 y el año 2009.

El personal desplazado se encuentra satisfecho con las coberturas y el servicio médico recibido.El cálculo actual es más real ya que está directamente vinculada con el módulo de inmovilizado.Más y mejor información para gestionar mejor los proyectos y sus resultados económicos.Desde el año 2011 se han recibido más de 670 miles de euros en subvenciones y préstamos en condiciones ventajosas.No se ha producido ningún siniestro que permita medir la e�cacia de dicha mejora.

Contabilización en base al grado de avance con el efecto en resultados positivo que ello ha supuesto.Gracias al estudio y análisis de posibles inversiones se ha llevado a cabo la inversión en algunas instalaciones nuevas.La información �nanciera está recogida en una única aplicación y se obtiene de forma ágil en diferentes formatos.Reducción del material en campa no asignado a pedido (reducción del circulante).

Reducción en el periodo de maduración de pedidos de gran dimensión.

Eficacia

critErio 4

adecuarlos e incluso alargar su ciclo de vida. La gestión del manteni-miento se lleva a cabo desde el proceso de Ingeniería de Planta. Su misión es vigilar la tecnología de la que son portadoras los equipos así como su estado de conservación. Distinguimos tres tipos de man-tenimiento:

Mantenimiento correctivo: Se produce en el momento de la avería. En este aspecto se ha evolucionado hasta disponer desde el 2009 una aplicación informática integrada para su gestión.

Mantenimiento preventivo: Se realiza a través de un plan anual que recoge las actuaciones a realizar en función del tipo de insta-lación, periodicidad de revisión de la misma, etc. La ejecución del mantenimiento se controla de forma semanal, quincenal y mensual.

Mantenimiento predictivo: Se realiza a través de elementos de captación (análisis de vibraciones, estado de aceites, etc.) e in-

dicadores que nos ayudan a predecir el deterioro de la instalación y el momento de actuar en ella. Desde el 2011 está en funcionamien-to una aplicación propia denominada PMAN Global.

Los activos clave para la fabricación de cadena de alta tecnología destinada a la industria del Offshore son de una gran singularidad habida cuenta de que la demanda en el mercado abierto es muy escasa y el mercado está concentrado en media docena de poten-ciales compradores.

Para afrontar esta amenaza, crit.2c, VCSA ha decidido fabricar y di-señar sus propios equipos, lo que ha desarrollado las redes locales de talento y actividad económica, crit.8. Ello nos ha permitido poner en marcha proyectos innovadores como las mega–giga cadenas en diámetro y en peso, o el sistema de transferencia térmica por con-vección a la cadena en su tránsito continuo por el horno. En este

2011

2012

2013

Plan de adecuación de maquinariaPMAN Global

Base datos ingeniería

Robotización M4

Iluminación pabellón CorteProbadero 4.000

Adecuación máquinas al RD 1215Expansor de contretesTratamiento individual por inducciónTorre exterior para recubrimientos especialesRobotización granalladoEquipo Tecnológico

Adaptación M8

Instalación nueva soldadora 220 en M9Robotización M9

Aspiración partículas de aluminioAdecuación máquinas al RD 1215Sistema de aspiración de vacío en sierrasErgonomización extracción de rebabas

Año Mejora

Implantar un calendario de actuaciones para la adecuación de las máquinas al reglamento RD 1215.Sistema de adquisición y tratamiento de datos para el diagnóstico del estado de las instalaciones.Construcción de base de datos de ingeniería integrada en la aplicación Lotus Notes, facilitando el acceso desde cualquier ordenador de la fábrica.Instalación de un robot en la soldadora M4 para el control dimensional de eslabones y posicionamiento en las mordazas de la soldadora.Sustitución de los focos de vapor de sodio por equipos �uorescentes más e�caces.Instalación de un nuevo probadero de accesorios con capacidad máxima de tracción de 4.000 Tn.Adecuación de la M1 y máquinas del Taller de Herramientas al reglamento RD 1215.

Sistema de expansión de contretes en frío para aseguramiento de la �jación al eslabón.Sistema para realización de tratamientos térmicos individuales de cadenas desde ø150 hasta 220 mm.

Instalación de una nueva torre para la realización de recubrimientos de aluminio fuera de los pabellones industriales.

Instalación de un robot en torre exterior para realización del granallado de los eslabones.Nueva área de conocimiento en el Equipo de Mantenimiento.

Mejora de la capacidad de la M8 para fabricación de cadena de hasta ø165 mm.Redimensionamiento de la soldadora para poder fabricar cadena de hasta ø220 mm.Instalación de un robot en la soldadora M9 para el control dimensional de eslabones y mordazas.Instalación de un nuevo sistema de aspiración de partículas de aluminio en torre exterior.Adecuación del probadero de cadena de la Célula 1 al reglamento RD 1215.Instalación de un sistema de aspiración que permite la evacuación de virutas en el Pabellón de Sierras.Nuevos sistemas de extracción de las rebabas para eliminar sobreesfuerzos en ambas instalaciones.

Descripción

Máquinas más seguras cumplimiento de la legislación.Reducción de % tiempo inactivo por mantenimiento.Mejora gestión documental y reducción de % tiempo inactivo.

Mejora de la ergonomía y la productividad.

E�ciencia energética. Mejora de la iluminación.Nuevo producto.

Máquinas más seguras cumplimiento de la legislación.

Mejora del proceso productivo.



Mejora de la ergonomía y la productividad.Reducción de % tiempo inactivo por mantenimiento.Mejora de la ergonomía y la productividad.Mejora del proceso productivo.

Mejora de la ergonomía y la productividad.Mejora de la habitabilidad.

Máquinas más seguras cumplimiento de la legislación.Mejora de la habitabilidad.

Mejora de la habitabilidad.

Eficacia

Re�exión interna y análisis de indicadoresRe�exión en el proceso

Re�exión en el proceso

Detección de la tecnología en Ferias.

Feria Matelec

Necesidades del cliente.

Re�exión interna y análisis de indicadores.

Re�exión interna y análisis de indicadores.Feria comercial.


Re�exión en el proceso.




Detección de la tecnología en Ferias.Re�exión en el proceso.

Re�exión interna y análisis de indicadores.Re�exión en el proceso.


Fuente deaprendizaje

fig.4c1. Mejoras consecuencia de la gestión del mantenimiento.

critErio 4


contexto VCSA tiene ingeniería exclusiva y de alta reputación en los procesos de soldadura y tratamiento térmico. Parte relevante en todo este esquema es la correspondiente a la renovación, ac-tualización y sustitución de equipos, actividad que se va haciendo continuamente a medida que va cambiando la tecnología disponi-ble. En 2010 VCSA añadió un punto tecnológico adicional al optar por la robotización con la puesta en marcha del primer ROBCAT del mercado fundamentado en ingeniería propia con el apoyo de la em-presa ilicitana IT Robotics. Una vez consolidado este proyecto, se ha ido extendiendo de forma programada a otras instalaciones, por ejemplo en 2013 en la soldadora de la Máquina9. La revisión de la efectividad de las actividades de mantenimiento se lleva a cabo a través de auditorías internas, informes de seguimiento, control de indicadores, etc. La fig.4c1 muestra algunas de las mejoras intro-ducidas como consecuencia de la gestión del mantenimiento en los últimos 3 años.

Adoptan e implantan políticas, iniciativas y procesos para minimizar su impacto ambiental.

VCSA desarrolla su actividad en un mercado muy sensible a la opinión pública ya que el gas y petróleo está detrás de casi todo lo que mueve nuestra sociedad. Con el fin de actuar sobre estas situaciones y minimizar el impacto ambiental, desde 2008 VCSA está trabajando, todos los aspectos relacionados con la sosteni-bilidad ambiental de los productos, actividad que nos ha llevado a ser pioneros globales en obtener la conocida como “Declaración Ambiental de Producto” o “Environmental Product Declaration” (EPD) para bienes de equipo completos de acuerdo a los estándares de la agencia del gobierno sueco ENVIRONDEC. Dicha declaración se comunicó públicamente en 2009, a través de un esquema in-ternacionalmente reconocido, con el fin de aportar transparencia a un mercado necesitado de ella, mejorar mediante el conocimiento adquirido en el ejercicio y marcar una ventaja competitiva en base a una práctica excelente en el terreno de la responsabilidad social y ambiental.

En Vicinay Cadenas la preocupación por conocer el impacto am-biental de proceso y producto para poder minimizarlo ha sido cons-tante. En 2007, como consecuencia de la decisión adoptada en el proceso Planificación y Estrategia, realizamos un detallado Análisis del Ciclo de Vida de cuna a cuna a las cadenas para fondeo Offs-hore calidades R4, R4S y R5, estableciendo los límites del sistema a partir del proceso productivo de la materia prima suministrada por el acerista hasta el reciclado de las líneas una vez finalizada su vida útil.

En 2009 tras la revisión del primer ACV realizado en 2008 una vez aplicadas mejoras de proceso se constató una reducción del impac-to ambiental total de los productos verificados de casi un 12%, con una disminución en la emisión de CO2 por tonelada fabricada del 13,6% (más de 1300 toneladas solo en la operación de soldadura de eslabones) en relación a los resultados del estudio inicial de 2007.

La renovación de la certificación de la EPD llevada a cabo por au-ditor homologado por el mencionado organismo sueco en febrero 2011 vuelve a evidenciar una relevante mejora con una reducción del 54% de la huella ecológica en los dos aspectos que comportan más del 90% del impacto total del proceso y producto de Vicinay Cadenas, crit.8b.

En 2013 se produjo la publicación de EPD Tipo II relativas a las calidades de cadena R3 con lo que se completó el portafolio de cadena. A su vez se registraron 3 EPD relativas a accesorios. Desde 2009, con especial incidencia en 2011 y 2012, hemos buscado una mayor eficiencia energética procediendo a la mejora del alumbrado

y se han realizado importantes inversiones en insonorización para reducir la contaminación acústica.

En el ámbito del transporte se ha asignado responsabilidad y pla-nificado de manera cuidadosa rutas y cargas con el fin de evitar movimiento innecesarios o poco eficientes. Además, se ha dotado de la tecnología necesaria para la máxima eficiencia a aquellas ins-talaciones que lo han justificado: (sensores, temporizadores, pro-gramadores de última generación, válvulas proporcionales, equipos clase A, etc.).

La revisión de la efectividad de la gestión medioambiental se lleva a cabo a través del seguimiento y control de los distintos indicado-res, crit.8b. Fruto de esta revisión se han ido incorporando numero-sas mejoras a lo largo del tiempo, fig.4c2.

4d. gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia

Desarrollan una estrategia y sus políticas de apoyo para gestionar una cartera tecnológica que apoye su estrategia general.

Para nosotros, la gestión de la Tecnología va ligada de manera indisoluble al desarrollo de la Innovación, uno de nuestros Fac-tores Claves de Éxito. La incorporación de una nueva tecnología se inicia con la etapa de identificación. Para ello contamos con diferentes mecanismos como son las alianzas y relaciones con proveedores estratégicos, crit.4a, las reuniones con clientes, crit.2a, la asistencia a foros, jornadas y seminarios, la suscripción

fig.4c2. Mejoras en la gestión Medioambiental

2010

2011

2012

2013

Parte de trabajo electrónico.

Sistema textil de absorción de hidrocarburos Deusto.

Indicador ambiental emisor CO2.

Insonorización ventilador Htt 1, centro transformación M8 y Pabellón Probaderos.

Nueva iluminación Pabellón de Sierras.Nuevos colectores de residuos sólidos en Galdames.Insonorización grupo electrógeno o�cinas.Nueva iluminación Pabellón del Carmen.Nueva iluminación Htt1.Nueva iluminación Probadero 1250 Tn.Cerramiento almacén de residuos.Sustitución pinturas de base orgánica por base de agua.Aspiración partículas de aluminio en torre exterior.

Eliminación de uso del papel en el 100% de los partes de trabajo.Disminución de la generación de material impregnado en hidrocarburos en un 85%.Toma de consciencia de la importancia del impacto VCSA en la emisión del CO2.Toma de consciencia de la importancia del impacto de la actividad de VCSA en el entorno cercano.Ahorro energético y de coste.

Incremento del compromiso ambiental de las personas.Reducción del impacto de la actividad de VCSA.Ahorro energético y de coste.

Ahorro energético y de coste.Ahorro energético y de coste.

Minimización del riesgo de contaminación del entorno.Incremento del compromiso ambiental de las personas.Disminución de emisiones.

Año Mejora Eficacia

critErio 4

a publicaciones especializadas y la propia experiencia interna en el desarrollo de nuevos productos.

Una vez identificada la tecnología, se aplican los criterios esta-blecidos para la incorporación de la misma:

Eficiencia productiva

Coste y valor añadido

Adecuación a las especificaciones

Seguridad de uso y Ergonomía

Contribución a la sostenibilidad medioambiental

En VCSA diferenciamos diferentes tipos de Tecnología:

Tecnología de Instalaciones: Como ya hemos reseñado, en VCSA la tecnología e innovación van de la mano. Así, en 1997 desarrollamos, en colaboración con un grupo de proveedores, el denominado sistema carrusel Géminis para la manipulación de Megacadenas. Iguales derivadas tuvieron las instalaciones de pruebas, dotándose entonces VCSA del mayor probadero del mer-cado, un probadero de 2700 toneladas.

En 2003, ante nuestra insatisfacción con los espacios de sombra de los equipos de ultrasonidos, creamos nuestro propio ingenio, el robot Cyrus, estando actualmente iniciando el diseño de un nuevo robot más robusto y preciso. En 2008, dentro de los elementos de transporte específicos para la manipulación de estas grandes cargas, se construyó nuestra torre extractora de Gjoa, lo que nos convirtió en el único proveedor con instalaciones capaces de mo-ver largos continuos de pesos superiores, en aquel momento, a las 500 toneladas. En 2010, dentro de la estrategia de apuesta por la ergonomía y seguridad, se inició la robotización de los carruse-les de fabricación de eslabones, consiguiendo un prototipo en una de nuestras instalaciones y se extendió al resto de instalaciones. Para poder mantener nuestra apuesta por la robotización entre 2011 y 2012 se creó el Equipo Tecnológico, un grupo específico de personas que se responsabilizan de la atención de esta parte de nuestras instalaciones, así como la implantación de nuevas tecnologías existentes en el mercado, que nos permitan seguir siendo punta de lanza en nuestro sector. Los años 2012 y 2013 han sido años de puesta en marcha de sistemas de automatización y robotización (Máquina 9, Máquina 4).

Todas estas Instalaciones son de diseño y desarrollo propios con la participación de proveedores, principalmente del País Vasco, ejerciendo una función tractora dentro de nuestra RSE y alineada con nuestra Visión Global con carácter Glocal: “desde Bilbao-Bi-zkaia al Mundo”.

Tecnología de Producto: Como aparece reflejado a lo lar-go de esta memoria, Vicinay Cadenas está reconocida dentro del mercado como una organización altamente innovadora en produc-to. Uno de los elementos que nos ha ayudado a este posiciona-miento fue la cadena sin contrete (elemento situado en el centro del eslabón), lo que nos situó dentro del mercado del Offshore como referentes. Como consecuencia de la gestión de este tipo de tecnología hemos conseguido el producto de doble temple y revenido, estando en curso en la actualidad la homologación del R6. La puesta en el mercado de recubrimientos como TSC y TSA ha supuesto un elemento diferenciador de VCSA respecto a sus competidores.

Tecnología de Proceso: La tecnología aplicada a los proce-sos de fabricación es otro de los elementos importantes dentro de

la gestión de VCSA. En 2008 empezamos a estudiar la repercusión del alargamiento de la vida útil de las líneas de fondeo y profun-dizamos en investigaciones sobre fatiga, corrosión, difusión de H2 y mecánica de fractura; en 2011 construimos un probadero de accesorios que nos permite realizar pruebas de carga de hasta 4.000 Tn y en 2012 incorporamos un equipo de tratamiento indi-vidual de eslabones que permite una mejora en la calidad de los mismos. Algunos ejemplos en la mejora de nuestras capacidades ha sido la sustitución del precalentamiento a gas en la M1 por la inducción y la nueva máquina de soldar de la Máquina 9 que nos han permitido mejorar y ampliar nuestras prestaciones.

La revisión de la efectividad de la tecnología utilizada se realiza a través del grado de consecución de los objetivos establecidos: incremento de la calidad, seguridad, ergonomía, etc. La fig.4d1 muestra algunas de las mejoras tecnológicas más significativas incorporadas en VCSA a lo largo del tiempo.

Gestionan su cartera tecnológica, incluido el uso óptimo de la tecnología existente y la sustitución de la obsoleta.

VCSA adopta una política de continua innovación, por lo que en producto el factor obsolescencia prácticamente es inexistente. En el ámbito de los Procesos, debido a que la mayor parte de las Ins-talaciones son de diseño propio, VCSA asume el mantenimiento en buen estado de uso, crit.4c, y la mejora continua, teniendo en cuenta el factor obsolescencia y cuando este es elevado se decide la renovación total o parcial de instalaciones. Ejemplos de ello se pueden encontrar en los Libros anuales de las Mejoras.

También en la renovación de nuestros equipos en planta se tiene en cuenta la política de sostenibilidad de VCSA y su compromiso con el medio ambiente, ejemplo de ello es nuestro proceso de pre-calentamiento del material antes de doblar, en el que inicialmente se utilizaba el fuel oil, y se ha pasado paulatinamente a gas na-tural, calentadoras eléctricas y lo más avanzado calentadoras por inducción.

En el caso de las Tecnologías de la Información las líneas de actua-ción son similares. VCSA ha apostado por políticas diferentes en función de las necesidades. En lo referente al ámbito de los proce-sos de fabricación contamos con la aplicación Qweld que derivó a la gestión integral de los procesos productivos en planta y que aún hoy día es una de nuestras ventajas competitivas.

2010

2011

2012

2013

Robotización del transporte y soldadura en ROBCAT.

Probadero de 4000 Tn.

Tratamiento individual de eslabones por inducción.

Puesta en marcha de nueva fábrica.

Identi�cación de eslabones con chips NFC.

Mejora de la seguridad y salud laboral y facilita la incorporación de la mujer a puestos de fábrica.Salto cualitativo en la industria. El probadero de mayor capacidad en el mercado.Mejora en la calidad de los tratamientos individuales y reducción de consumos energéticos.Ampliación de nuestro rango de fabricación en continuo hasta cadena de ø220 mm.Una nueva solución para poder identi�car el eslabón y el acceso, de forma sencilla, a su información.

Año Mejora Ventaja competitiva

fig.4d1. Mejoras Tecnológicas en instalaciones de VCSA

critErio 4


En el ámbito de la gestión Administrativo Financiera las direc-trices han sido dotarse de aplicaciones integradas y mejorar las tradicionales. En el ámbito de la Comunicación, VCSA ha dotado a las personas de las herramientas informáticas imprescindibles y también los requerimientos de clientes por ejemplo, Gestión do-cumental a través de la Web, Qlikview, firma digital, aplicación de gestión de vacaciones, aplicación para la mejora continua, etc. De igual manera, el hardware se actualiza y renueva a medida de las necesidades surgidas.

Implican a las personas y otros grupos de interés relevantes en el desarrollo y despliegue de nuevas tecnologías para maximizar los beneficios generados.

Para conseguir hacer realidad uno de sus factores claves de éxito como es la innovación, vehículo que hace posible la sostenibilidad de nuestro aparentemente producto maduro, además de contar con el emotalento de nuestras personas, VCSA ha sabido acudir al exterior creando una red de talento externo que ha sido una de las claves para conseguir nuestros objetivos. Universidades nacionales y extranje-ras, CCTT, eminencias mundiales en diversos campos, proveedores, etc. son una parte más de la gestión del conocimiento en VCSA con resultados brillantes para todas las partes. Un proyecto significativo desarrollado en colaboración con VMi ha sido el desarrollo e implan-tación en proyectos de cliente tecnología NFC con chips de tamaño reducido, y una aplicación web que permite al cliente leer el chip con un dispositivo móvil y acceder a los datos asociados en un servidor.

La revisión de la efectividad de este enfoque se lleva a cabo a través del grado de consecución de los objetivos marcados y el seguimiento de indicadores. La fig.4d2 muestra algunas de las mejoras introduci-das en tecnologías de la información.

4e. gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización

Se aseguran de dotar a sus líderes de una información pre-cisa y suficiente para apoyarlos en la efectiva y oportuna toma de decisiones, permitiéndoles predecir eficazmente el rendimiento futuro de la organización.

A lo largo de los años VCSA, ha conseguido poseer, fruto de una política de mejora paulatina y continua, unas bases de datos que permiten el seguimiento de cada proyecto del cliente desde el inicio de las ofertas hasta su entrega, así como su posterior servicio pos-tventa y medición de la satisfacción del cliente sobre el producto entregado.

Con el fin de asegurarnos que los líderes disponen de la informa-ción necesaria para adoptar sus decisiones contamos con diferen-tes mecanismos de información. Así, disponemos de información de todos y cada uno de nuestros grupos de interés, crit.2a, de la información facilitada por nuestra red comercial, y de los propios indicadores de rendimiento interno, crit.2b.

En el ámbito de la información económica, contamos con sólidas y ágiles bases de datos tanto internas como externas, que en todo momento permiten conocer la realidad de VCSA en este terreno y tomar decisiones rápidas para actuar ante fluctuaciones de tipo de cambio de monedas, obtención de recursos financieros a corto, me-dio y largo plazo y así conseguir una saludable situación financiera.

La información de la producción se gestiona con la aplicación infor-mática Qweld, que posibilita la trazabilidad y fiabilidad de todos y cada uno de los eslabones que componen las diferentes líneas de los pedidos de clientes, conocimiento que implica saber en todo momento el “código genético de cada eslabón”, con datos captados en el proceso de producción (aproximadamente 1 billón de datos correspondientes a unos 600.000 eslabones anuales) y conocer en tiempo real la fase productiva en que se encuentra cada eslabón, su calidad y costo, así como su situación respecto al plazo planificado y su rentabilidad, pudiendo los líderes de los Procesos implicados, adoptar medidas ante posibles desviaciones.

Así mismo, a través de los datos puestos a disposición de cualquier persona de la organización en nuestra Intranet, se puede seguir el grado de cumplimiento del Plan de Acción de cada proceso de la Organización, en su alineación para conseguir el Plan de Gestión anual y los objetivos propios de cada Proceso.

La revisión de la efectividad de esta información disponible, se lle-va a cabo a través del grado de cumplimiento de nuestros objetivos, los resultados de las Encuestas de Personas y las autoevaluaciones EFQM.

Transforman los datos en información y, cuando conviene, en conocimiento que puede ser compartido y utilizado efi-cazmente.

VCSA entiende que la obtención de datos por sí sola no capacita a la Organización para la gestión eficaz en sus múltiples facetas, sino que es necesario convertir esa información en conocimiento, y así desde a uno de sus Procesos (Servicios VMi), que convierte la información obtenida en la fase productiva en Conocimiento con el objetivo de aplicar el ciclo de mejora continua a nuestro proce-so. Por ello se facilitan informes inteligentes que ayuden al usua-rio, principalmente del ámbito de oficina, a encontrar relaciones fig.4d2. Mejoras en Tecnologías de la Información

2010

2011

2012

2013

PMAN.

Seguimiento pedidos.

Obtención de Costosen Partes Diarios.Base de datos Ingeniería.Antena de radioenlace de ADSL.

Proyecto QWMATIC.

Gestión de tesorería.

Nuevos cuadros de mando para procesos SIG, Fabricar y Galdames.Cuadro de análisis de Costos en COs (proyectos fabricación)

Sistema informático para diagnosticar el estado de salud de las instalaciones y conseguir un mantenimiento predictivo.Sustitución de horas Excel por tablas autoalimentadas de pedidos / facturas / contabilidad.Aplicación para la cuanti�cación de costos, principalmente los costos de no calidad.Aplicación en Lotus Notes para centralizar y compartir la documentación del proceso.Permite aumentar el ancho de banda entre los centros de Deusto y Galdames, incrementando la velocidad de las aplicaciones de empresa utilizadas.Nueva arquitectura para suministrar a Qweld los de captación necesarios en la fabricación de cada eslabón.Nuevo programa “Sage XRT Treasury Comunicación” para mejorar nuestra relación con los bancos.Se consigue agrupar la información más relevante de los procesos, facilitando el acceso a la misma.

Nueva herramienta que agrupa todos los costes de cada proyecto de fabricación para facilitar su análisis, en tiempo real o una vez �nalizado el mismo.

Año Mejora Descripción

critErio 4

causa-efecto. Ejemplo de ello es el descenso de los defectos de soldadura en la fabricación, que en el 2010 disminuyeron en un 50%. Asimismo, durante el año 2012 se integró en dicho proceso un experto matemático con el objetivo de relacionar las diferentes causas de desviación en cada una de las fases productivas entre sí. Ello ha llevado a una disminución significativa en los últimos tres años de los rechazos en producto terminado pasando de un 0,15 en 2012 a un 0,08 en 2013.

Todas las personas de VCSA tienen a su disposición en la intranet gran parte del conocimiento común que se posee, desde las últimas noticias captadas en Internet relacionadas con la Organización, a las colgadas por los diferentes Procesos relacionadas con eventos que se han realizado o van a realizar, así como el periódico diario, la biblioteca, etc.

Proporcionan y controlan un acceso adecuado a la informa-ción y conocimiento relevantes para las personas de la or-ganización y los usuarios externos, al tiempo que garantizan la protección de la propiedad intelectual de la organización y la seguridad de la información y el conocimiento.

El acceso a las aplicaciones informáticas de VCSA se hace a través de diversos menús a la carta para los diferentes perfiles de usuarios, accediéndose a ellos con palabras de paso. En el caso de informacio-nes sensibles, el acceso está restringido mediante contraseñas. Con el fin de garantizar la seguridad y que las informaciones no puedan ser manipuladas, muchas de ellas solo son de lectura, obteniendo los datos necesarios para su gestión. Por ejemplo, los datos de los partes diarios de cada instalación, pueden ser consultados por todas las personas de la Organización que tengan acceso a la aplicación de fabricación, pero solo pueden ser actualizados por los operarios.

Con el fin de adelantarse a las necesidades de sus clientes, en 2009 pusimos en marcha una importante mejora informática de la complicada gestión documental de los pedidos de clientes, y que permite a aquéllos, desde el 2010 a través de la Web, tener acceso a la gestión documental de sus pedidos. También en este ámbito y siguiendo el espíritu del proyecto

Todos los equipos informáticos están protegidos con antivirus, cor-tafuegos, se realizan copias de seguridad diarias, etc. Consecuen-cia de la revisión del sistema de seguridad, desde el año 2007, los datos de los PCs que hay en el servidor se envían diariamente a las oficinas de VSA en Sagrado Corazón y la información se está res-paldando por partida doble en cintas y en el propio servidor. Desde 2010 se está trabajando en la mejora del sistema de gestión de la información para dar respuesta a los requerimientos de la LOPD.

Establecen y gestionan redes para identificar oportunidades de innovación que puedan surgir dentro o fuera de la orga-nización.

Uno de los elementos claves en la gestión de VCSA es la gestión del conocimiento. Para ello contamos con diferentes mecanismos que permiten extender el conocimiento entre todas las personas de la organización y hacer que dicho conocimiento forme parte de la cultura general de la organización.

Entre dichos mecanismos se encuentran:

PCA

Equipos de Mejora.

Equipos Ad Hoc

Simbiosis

En 2010 se dio un impulso a la vigilancia tecnológica en el cam-po de patentes, comenzando la formación externa y sistemática de una persona de la organización en estos temas. Como conse-cuencia de esta labor, se han actualizado nuestras patentes, se han recurrido patentes improcedentes sobre nuevos materiales en China. En 2012 se ha integrado en la organización una persona de sistematizar la Vigilancia Tecnológica elaborando para ello in-formes mensuales sobre diferentes aspectos relacionados con el sector. Desde el 2013 se trabajo con el BEC (Basque Ecodesign Center) en la elaboración de informes conjuntos y/o específicos sobre aspectos que nos afectan.

La revisión de la efectividad de estas medidas se realiza a través de las encuestas de satisfacción de personas, ver fig.7a2., 7a4 y 7a6. La fig.4e1 muestra algunos de los mecanismos de gestión del conocimiento.

Utilizan la innovación de modo que va mucho más allá de los cambios tecnológicos y que revela nuevos modos de aportar valor a los clientes, nuevas maneras de trabajar y nuevas formas de aprovechar las alianzas, recursos y com-petencias.

Además de la innovación en los ámbitos productivos, tecnológicos y de proceso, de los que queda constancia clara a lo largo de la memoria, en VCSA también trabajamos de manera sistemática la innovación en la gestión y lo que denominados, innovación social.

Innovación en Gestión: VCSA ha sido una empresa pionera en el marco de la innovación de la gestión desde que en los años 50, cuando a nivel nacional la dependencia de las importaciones era enorme, y la exportación era marginal o inexistente nos lanzamos al mercado de la exportación en el sector naval, que por aquél en-tonces era nuestro nicho de mercado.

Con el fin de potenciar este ámbito innovador, hemos articulado di-ferentes espacios donde las personas juegan un papel protagonista y pueden dar rienda suelta a su creatividad y desarrollo de ideas. En este sentido cabe destacar el capítulo de equipos de mejora, donde todos los años, de manera sostenida, venimos recibiendo su-gerencias, siendo recogidas las más significativas en nuestro libro anual de mejoras. En 2012 para impulsar la mejora en la gestión de la Mejora Continua pusimos en marcha una herramienta informáti-ca, accesible desde cualquier ordenador de la organización, para la presentación y consulta de las mejoras o sugerencias.

Otro hito importante en la innovación en gestión fue la creación en 2005 de Vicinay Marine SL que aglutina a las 3 empresas del grupo que fabrican cadena, VCSA (País Vasco), Brasilamarras (Brasil) y Fmac (China), con el objetivo de conseguir una sólida estructura em-presarial de todas las actividades dedicadas a las líneas de fondeo. Actualmente se han integrado en este Grupo Ramnäs Bruk, antiguo competidor europeo (2011) y Vicinay Sestao (2013)

De igual manera, en 2007, en el marco del proyecto Pegasus, adop-tamos como referente de gestión el modelo EFQM. Ello ha supuesto una visión transversal de la organización a través de los procesos, y un incremento de la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas. En 2008, fruto de la reflexión interna y el aprendizaje en los foros externos en que participamos, se implantó el proceso de Creatividad desgajado de PyE para potenciar y dar-le metodología a la Innovación. En 2010, hemos incorporado una nueva innovación en nuestra manera de gestionar con la creación de Vicinay Marine innovación, con lo que buscamos potenciar, aún más, nuestra capacidad innovadora y de investigación.

critErio 4

Memoria EFQM

Innovación Social: Vicinay Cadenas ha introducido también as-pectos innovadores en relación a la gestión de las personas en el ámbito industrial. Entre las más significativas destacan:

La incorporación de la mujer en puestos de liderazgo y en el traba-jo físico en el espacio de planta. El 15 % del personal son mujeres y el 60% de los puestos de responsabilidad están ocupados por mujeres.

Propiciar y fomentar la incorporación en la empresa de la ju-ventud, ya que VCSA era consciente de las graves dificultades de inserción laboral que este colectivo de personas tiene en nuestra economía. El 36% de la plantilla tiene menos de 35 años y para el 40% VCSA ha sido su primer empleo.

Apoyo al mantenimiento del puesto de trabajo aún en épocas de crisis. Claro ejemplo de la puesta en práctica de esta estrategia es que en estos años en que la crisis general ha afectado duramente a nuestro sector, no solo no se han producido ERE´s sino que se ha incrementado el empleo, dedicándose a formación muchos de las horas improductivas de nuestra organización.

Incorporar al Comité de Empresa en el Mapa de Procesos y en los foros de Dirección.

Establecimiento de un Proceso de Responsabilidad Social Corpo-rativa dentro de los Procesos Estratégicos

Reuniones de módulo

Equipos de Mejora

Proyecto Pegasus

Simbiosis

Master

AyCpC

PCA

Facilitadores

Equipos Ad Hoc

Calidad Producto

Mecanismo

Diariamente personas de varios procesos se reúnen en los módulos de fábrica a tal efecto para visionar la situación de fábrica y novedades del resto de procesos. Sirven para desarrollar la creatividad y el emotalento de las Personas.Ejecución del sueño “Ser referentes mundiales”

Difusión de objetivos, resultados y temas relevantes.Asistencia a Master especializados, con el objetivo de la profesionalización de personas líderes en VCSA.Foro de debate y comunicación interno y con participación de gente invitada externa. Los miércoles.Análisis de cada pedido del cliente en cuanto a puntos críticos antes de empezar su fabricación. Como su nombre indica facilitar el trabajo diario a los operarios de fábrica.

Grupos de trabajo multidisciplinar encargados de desarrollar Proyectos anuales.

Grupo de trabajo encargado de activar aquellas mejoras a partir de los datos extraídos en las diferentes fases del proceso productivo.

Descripción

Abierto a todo el que lo desee, con la limitación de espacio físico.

Todos los necesarios más voluntarios.Grupo estable de 8 personas.

PyE y todas las personas de VCSA.Individuamente quien lo necesite.

Abierto a todo el que lo desee.

Los convocados por el proceso Proyectos.2 personas con conocimientos y experiencia su�ciente, dedicadas exclusivamente a este cometido.Personas de diferentes áreas y/o Procesos.

Área Industrial, Mantenimiento, Innovación, Proyectos y HSEQ

Participantes

Múltiples mejoras en función de las de�ciencias que se encuentren en el día a día, complementadas con la visita diaria a todos los puestos de trabajo que se efectúa a continuación de la reunión.

Múltiples mejoras principalmente en el ámbito de la RSE.Encuesta sobre el entendimiento de lo comunicado.Innovaciones en la gestión diaria.

Una de las últimas es la implantación de los Mapas de Valor, como consecuencia de la visita de Fatronik.Múltiples mejoras y adaptaciones incluso de maquinarias.Formación a medida en los diversos puestos de planta.

Puesta en marcha de Proyectos encaminados a mejorar aspectos detectados en la re�exión anual de los Planes de Gestión.Mejoras en base a la calidad.

Mejoras

Puesta en marcha de Comité de Igualdad a partir de la reflexión realizada en el desarrollo del Plan de Igualdad

Adoptan e implantan políticas, iniciativas y procesos para minimizar su impacto ambiental.

VCSA desarrolla su actividad en un mercado muy sensible a la opinión pública ya que el gas y petróleo está detrás de casi todo lo que hay en nuestra sociedad. Con el fin de actuar sobre es-tas situaciones y minimizar el impacto ambiental, desde hace tres años VCSA está trabajando todos los aspectos relacionados con la sostenibilidad ambiental de los productos, actividad que nos llevado a ser pioneros globales en obtener la conocida como “Declaración Ambiental de Producto” o “Environmental Product Declaration” (EPD) para bienes de equipo completos de acuerdo a los estándares de la agencia del gobierno sueco ENVIRONDEC.

En Vicinay Cadenas la preocupación por conocer el impacto am-biental de proceso y producto para poder minimizarlo ha sido constante, crit 4c. El conocimiento adquirido durante el análisis detallado del proceso de fabricación de la cadena ha permitido la detección de oportunidades de mejora para un consumo energéti-co más sostenible junto con la optimización en el uso de otros re-cursos y suministros, lo que ha sustentado una gestión ambiental eficaz verificada y reconocida en base a estándares de prestigio internacional.

fig.4e1. Mecanismos para la gestión del conocimiento en VCSA

critErio 4

Memoria EFQM

Criterio 5. ProCesos,

ProduCtos y serviCios

Vicinay Cadenas ha definido e implantado un sistema de Gestión de y por Procesos desde el convencimiento que otorga un sistema que contribuye a la mejora continua, la visión global de la organización, el despliegue de las estrategias y objetivos a todas las áreas de la empresa, así como la implicación de las personas y la gestión del cambio. El diseño del Mapa de Procesos y su implantación se gestiona desde el proceso de Planifi-cación y Estrategia, en base a un ciclo PSCA. Una vez implantados, los Procesos se autogestionan y se redefinen constantemente en base a ci-clos de mejora.

5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés

Analizan, clasifican y priorizan sus procesos completos como parte del sistema global de gestión.

Vicinay Cadenas trabaja desde el año 2000 con la finalidad de proporcio-nar una representación visual clara y completa de los diferentes Procesos determinando su secuencia e interacción, así como la responsabilidad y funciones de sus coordinadores y equipos. En 2005 se desplegó la Ges-tión por Procesos a lo largo de la organización, creando diversos equipos de trabajo para mejora del método, incluida su representación gráfica, clasificándolos en operativos, de apoyo y estratégicos:

Procesos operativos: se relacionan en cercanía con el cliente, son claramente percibidos por éste y aportan valor de manera directa.

Procesos de apoyo: proporcionan los recursos y soporte nece-sario para la actividad operativa.

Procesos estratégicos: marcan el radio exterior en la orienta-ción de las responsabilidades de la Dirección en el largo plazo.

En 2009, consecuencia de la Autoevaluación se determinó representar el mapa como una configuración planetaria, situando al cliente en su centro como elemento aglutinador del resultado de todas las acciones y actividades.

En el año 2013, tras el análisis y evaluación de los diferentes Procesos, se realizó una nueva revisión del mapa siendo los cambios más significati-vos, por un lado la reestructuración del Proceso Planificación y Estrategia en el que se han incluido, además de a todos los coordinadores de los di-ferentes Procesos y áreas, a los representantes de los trabajadores (Pre-sidente del Comité de Empresa); y por otro lado, la creación de un nuevo proceso, Proyecto Cliente, del que cuelgan cuatro Subprocesos, con la misión de coordinar las estrategias y acciones desde la recepción hasta la entrega del Pedido, manteniendo el enfoque a Cliente como elemento primordial en la estrategia de la Organización. fig.5a1.

Las revisiones realizadas se han llevado a cabo con la participación de los diferentes Procesos, áreas, representantes de los trabajadores y la Dirección General. Los cambios en los Procesos han venido precedidos

del análisis de aportación de valor y la contribución de los mismos al desarrollo de la Misión, Visión y Valores.

La identificación de los Procesos se lleva a cabo mediante el análisis detallado de las distintas actividades del sistema de gestión de la orga-nización, estudio en el que además de la determinación de la existencia o no de aportación de valor en los resultados, existe una clara asignación de responsabilidad que permite el enfoque a la mejora, la referencia ne-cesaria para la interacción y la posibilidad de una sistemática de revisión y aprendizaje.

Cada proceso dispone de una Ficha donde se detalla su Misión y Visión, composición del equipo, límites, actividades, indicadores y relación de documentación asociada. Cada proceso, asimismo, confecciona un Plan de Acción Anual en base al Plan de Gestión que se elabora desde el Pro-ceso Planificación y Estrategia y donde se detallan los objetivos estraté-gicos de la organización así como otros para mejora de la propia eficacia. También dispone de una batería de indicadores para análisis y ajuste de tendencias que se cumplimentan y comunican periódicamente. La docu-mentación de apoyo se genera, revisa y/o modifica, con periodicidad mí-nima anual, en los Procesos correspondientes con los que se interacciona y coordina en la búsqueda de la mayor eficacia posible. La determinación de la secuencia entre Procesos se ha establecido en función del flujo efectivo de actividades buscando la mayor efectividad en la interacción.

Las interfaces establecidas lo son de manera natural, enfocadas a las responsabilidades claramente establecidas y basadas en un criterio de fiabilidad y eficacia en la comunicación. En el caso de que se produjese un conflicto de interfaces, los propietarios de los Procesos serían los en-cargados de buscar una solución a dicho conflicto. De no producirse dicha solución, se elevaría al proceso de Planificación y Estrategia y, de per-sistir las diferencias, sería en última instancia el Director General quién adoptase una resolución al respecto.

Para garantizar la comunicación entre las personas de VCSA, todos los Procesos, así como sus planes de acción, se encuentran disponibles en la home de VCSA, estando a disposición para su consulta.

Definen claramente los propietarios de los procesos y sus funciones y responsabilidades en el desarrollo, mantenimien-to y mejora del esquema de procesos clave.

Una vez definidos los Procesos, se gestionan de manera sistemática. Cuando se configura un equipo de proceso, proyectos ad hoc o equipos de mejora, se realiza una selección de personas adecuada en número y competencias a las actividades a gestionar o a la naturaleza de la mejora a desarrollar. En el caso de un proceso o proyecto ad hoc, el coordinador del grupo es nombrado por el equipo de Planificación y Estrategia. En el caso de equipos de mejora, son los propios integrantes los que lo desig-nan en base al conocimiento, capacidad, especialización y competencias de liderazgo, crit.1b.

Cada equipo de proceso dispone de autonomía para el desarrollo de las acciones que considere necesarias para la consecución de los objetivos marcados disponiendo de indicadores que permiten comprobar tanto el grado de contribución como la medición de su eficacia y eficiencia.

El seguimiento y control de los indicadores, y las actividades que llevan asociados, se desarrolla en el seno de los propios Procesos. Así, cuentan con una sistemática de reuniones de equipos:

Mensualmente se informa en la Reunión de Coordinación convocada por la Dirección General de los distintos resultados de los Procesos.

Trimestralmente se revisa la totalidad de los Planes de Acción en reu-niones a las que asiste la totalidad de propietarios.

critErio 5


Anualmente se revisa el año con vistas a valorar la eficacia en la Gestión de los Procesos, así como identificar sugerencias para la mejora y sentar las bases para el Plan de Gestión Anual del año en-trante.

De igual manera, existen reuniones semanales del Proceso PyE don-de se revisan los indicadores y tendencias de los procesos operativos y estratégicos.

Establecen para los procesos indicadores de rendimiento y de resultado que sean relevantes y estén vinculados clara-mente a los objetivos estratégicos.

Como ya se ha plasmado en el crit.2, el establecimiento de un Plan Estratégico 2013-2017 ha supuesto la elaboración de un Plan de Ges-tión anual donde se establecen los Objetivos Estratégicos encamina-dos a la consecución de dicho Plan Estratégico. Cada Proceso, alinea-do con este sistema, establece acciones concretas encaminadas a la consecución del Plan de Gestión Anual. Estas acciones y estrategias se supervisan a través de indicadores de control que permiten medir tanto tendencias como la eficacia de los mismos.

Dada la complejidad de nuestro sector, con un alto grado de com-petencia y muy limitado en cuanto al número de competidores, no siempre es fácil contar con dichas comparaciones para todos los re-sultados clave de actividad, crit.9. Si bien pudiéramos intentar com-pararnos con otras organizaciones industriales, en muchas ocasiones no nos aportan ningún valor por lo que medimos la comparación con nuestro sector a través de los indicadores de cuota de mercado, de-sarrollo de nuevos productos, etc.

Hacen realidad las nuevas ideas mediante procesos que faci-litan la innovación y se adecuan a la naturaleza e importancia de los cambios que introducirán.

La búsqueda de la mejora continua es una actividad inherente a la propia cultura empresarial de VCSA. Para ello, los Procesos se han convertido en una herramienta fundamental de gestión permitiendo la aportación de ideas de mejora y la implicación de las personas, tanto en la aportación como en el desarrollo de las mismas.

La gestión de la mejora continua se realiza por el Proceso VRSC junto con el Proceso objeto de la mejora. En VCSA contamos con diferentes mecanismos para identificar oportunidades de mejora e innovación:

Internas. Surgen desde dentro de la organización, como conse-cuencia de sugerencias de las personas, resultados de auditorías internas, resultados de Encuestas de Satisfacción de Personas, au-to-evaluaciones EFQM, entre otras.

Externas. Se identifican a partir de resultados de satisfacción de los clientes, de resultados de satisfacción de la sociedad, de suge-rencias de colaboradores, del benchmarking con empresas próximas y de la vigilancia competitiva, de conocer qué es lo que hacen los demás.

Las mejoras identificadas se analizan y priorizan dentro del Comité de Mejora en base a criterios claramente definidos: la seguridad de personas, la calidad, medio ambiente, reducción de costes, cliente, etc. evaluando las distintas opciones de manera sistematizada. La fig.5a2 muestra el Ciclo de Mejora seguido por los Procesos.

Misión Visión

Valores

Gruposde Interés

CLIENTEVentas

Ingeniería

Compras

Innovación P y E

Personas

SIGGestionarfinanzas

VRSC

Satisfacciónde cliente

ServiciosVMi

Informatizargestión

ForjaLogística

CualificaciónCadena

FabricaciónCadenaMPC

ForjaLogística

CualificaciónCadena

FabricaciónCadena

Materializar PedidoCliente

fig.5a1. Mapa de procesos de VCSA

critErio 5

Una vez priorizada la mejora a implantar, se gestiona en el propio pro-ceso con la participación de las personas que las han propuesto. Para ello cuentan con las herramientas y los recursos necesarios para poder afrontar el problema y dar con la solución que consideren más adecuada. Tan sólo desde 2011 hasta la fecha se han definido 196 proyectos de me-jora diferenciados entre corto, medio y largo plazo, abarcando aspectos proyectos de mejora continua o innovación que propuestos por las per-sonas de la organización. Las sugerencias de mejora, una vez analizadas por el comité de mejora, se inician asignando un equipo estable para su consecución cuando así se considera. Si no es aceptada de manera inme-diata pasa a integrar el “banco de mejoras” para una decisión posterior. La organización, desde 2013 dispone de una herramienta informática, accesible desde cualquier ordenador, para el seguimiento del estado de las sugerencias propuestas. Una vez desarrollada la mejora es puesta en conocimiento de la organización a través de las reuniones mensuales y el periódico diario. Asimismo, anualmente se publica un libro con todas las mejoras más significativas implantadas, crit.3c.

Por otro lado, la organización con el objetivo de mejorar aspectos con-cretos derivados del análisis anual de los resultados de los Procesos, anualmente crea Equipos Ad-Hoc. Todos ellos tienen un responsable y los resultados se analizan y evalúan trimestralmente durante la revisión de objetivos, indicadores, y otros aspectos de la gestión. Estos proyectos de mejora se integran en el Plan de Gestión anual.

Además de los equipos desarrollados, VCSA dispone de un Proceso de In-novación y Creatividad encaminado al desarrollo de proyectos I+D+i que desarrollan innovaciones tanto en proceso, producto y servicio de cara al medio y largo plazo. La información de los proyectos desarrollados por este Proceso se realiza vía Cadenero así como a través de las reuniones mensuales SIG con toda la plantilla.

El desarrollo de mejoras implantadas en las instalaciones de Deusto han servido, en numerosos casos, como banco de pruebas para el diseño de nuevas instalaciones, nuevas formas de fabricación de cadena o desarro-llo de nuevas técnicas de inspección.

Otro aspecto que ha facilitado tanto la gestión como el control, análisis y seguimiento de las acciones llevadas a cabo en los diferentes Procesos ha sido el desarrollo interno de nuevas aplicaciones informáticas a medida para gestión de datos, comunicación interna y externa y documentación vía intranet que se han ido aplicando a distintos Procesos potenciando la interacción. Ejemplo de algunas de ellas son: la captación de parámetros de fabricación (QWELD 1995), Aseguramiento y Control de la Calidad y Auditoría (1998), SQR (1999), Gestión de Proyectos (2007), Home Vicinay (2008), Fabricación de Cadena (2009), Vender (2009) e Ingeniería (2011), Cuadro de Mando (2012), Mejora Continua (2013), Informatización de Pla-nes de Acción (2014).

La fig.5a3 muestra los hitos de mejora más significativos en la Gestión por Procesos.

Cualquier cambio que afecte a la estructura o Gestión de los Procesos es comunicado a través de los diferentes cauces de comunicación de la Organización: mensualmente en las Reuniones de Coordinación a las que asisten todos los propietarios de proceso y trimestralmente durante la Revisión y Seguimiento de los Indicadores de cada uno de los Procesos. Por otro lado, esta información se despliega en la toda la Organización tanto a través de las reuniones mensuales SIG, como las reuniones cua-trimestrales de Simbiosis y, anualmente, en los Encuentros Vicinay donde acuden todas las personas de la Organización.

Los cambios que afectan a la especificación de cliente se gestionan des-de el Proceso Materializar Pedido Cliente, comunicándose a las partes implicadas vía email o reunión (PCA), cuando así lo requiera la relevancia del cambio y el director de proyecto lo estime conveniente.

Las nuevas estrategias, emanadas del Proceso Planificación y Estrate-gia se informan en las Reuniones de Coordinación u otras específicas en que se presenta el Plan de Gestión revisado. Cuando los cambios de estrategia corresponden al resto de Procesos se comunican en la citada Reunión de Coordinación o en la trimestral. Finalmente, los cambios en documentación se comunican vía email, una vez dispuesta su correspon-

ENTRADAS INTERNAS- Sugerencias

(reuniones), caderno mundial, encuestas, quejas y reclamaciones.

- Autoevaluaciones EFQM, auditorias e inspecciones.

- Vigilancia competitiva.

SALIDASOrganización y resultados:- Mejoras en el producto.- Mejoras en el proceso.- Mejora en gestión

(seguridad, medio ambiente, calidad).

- Innovación: I+D+i

Análisis y Plani�cación

Seguimiento y evaluación

Acciones(descripción y fecha)ENTRADAS

EXTERNAS- Nuevas necesidades de

los clientes, el mercado.- Nuevos productos de

los proveedores.- Encuesta a clientes,

proveedores, sociedad.- Aliados.- Benchmarking

CREATIVIDAD

MEJORA CONTINUA CREATIVA

fig.5a2. Ciclo de Mejora

fig.5a3. Mejoras en la gestión por procesos

2000

2002

2005

2007

2008 -2009 - 20112009

2011

2012

2013

2014

Gestión Integrada de Procesos (Seguridad, Calidad y Medio Ambiente).Requisitos de Norma.Aprendizaje externo y re�exión interna.

Modelo EFQM como guía de gestión.

Retroalimentación de cliente junto con re�exión interna.Re�exión SIG.

Autoevaluación EFQM.Aprendizaje externo de empresa referente.

Re�exión de Plani�cación y Estrategia.Proyecto Pegasus.Revisión Seguimiento Plan de Acción.

Re�exión de Plani�cación y Estrategia.Revisión Seguimiento Plan de Acción.Revisión de Mapa de Procesos.Revisión Seguimiento Plan de Acción.

Proceso SIG - Integración de Sistemas de Gestión - Revisión por la Dirección.Mapa Procesos por niveles, Identi�cación de los procesos, secuencia e interacción con representación grá�ca por niveles.Plan Anual de Gestión que recoge los objetivos clave/estratégicos y los despliega para aportación integral.Determinación del proceso Coordinar Proyectos.

Se crea equipo auditor para sistemas integrados compuesto por personas multidisciplinares de diferentes procesos.Plan de Acción de Proceso. Se recoge la estrategia por procesos para apoyar la consecución de los objetivos clave del Plan de Gestión.

Mapa de procesos satelitario, que enfoca a cliente, MVV y Partes Interesadas de manera más clara.Sistema de gestión de Ingeniería para optimización mantenimientos preventivos y predictivos.Cuadro de mando para seguimiento indicadores por procesos.Herramienta informática para la gestión de la Mejora Continua.Revisión de la con�guración del mapa y del liderazgo de los procesos.Elaboración, seguimiento de Planes de Acción a través portal informático.

Año Fuente de aprendizaje Mejora

critErio 5


diente actualización en la intranet, o mediante escrito con acuse de re-cibo si el destinatario fuera externo y la fiabilidad de gestión del cambio así lo requiriera.

La revisión de la efectividad de todo el sistema de Gestión de Proce-sos y de mejora se realiza a través del grado de cumplimiento de los objetivos, resultados de encuestas, autoevaluación y evaluaciones externas. La fig.5a4 muestra un resumen de las mejoras más signifi-cativas introducidas en los diferentes Procesos de VCSA.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes

Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes y uti-lizan la investigación de mercados, las encuestas de clientes y otras fuentes de información para anticipar e identificar me-joras.

Vicinay Cadenas S.A. persigue como uno de sus objetivos estratégicos que sus clientes estén satisfechos por sus relaciones comerciales con la organización. Para ello se esfuerza día a día en aportar valor a sus procesos productivos, que se interrelacionan entre sí, con el fin de in-corporar a la cadena de valor todas las necesidades y expectativas de los clientes.

La mayor parte de las actividades que aportan valor se centran en los Procesos y Subprocesos operativos, que van ligados a la fabricación del producto. Entre los Procesos operativos se encuentran el proceso Ven-der, a través del cual se realiza la gestión comercial de la organización y es el encargado de contactar con el cliente para iniciar una relación que, de tener un resultado positivo, dará lugar a la formulación de un contrato.

Fruto de la revisión interna, en 2005 se identificó un proceso de nueva creación que perfeccionó la interacción entre los distintos Procesos aportando eficacia en la consecución de resultados: Coordinar Pro-yectos, proceso relacionado con el cliente, para interpretar y clarifi-car sus especificaciones, asegurar su correcta transmisión a la pro-ducción, monitorizar el desarrollo del pedido para su comunicación con el cliente, gestionar los cambios y velar por el cumplimiento del plazo de entrega.

En 2013 se llevó a cabo una nueva revisión de Mapa de Procesos que motivó la implantación del proceso Materializar Pedido Cliente que engloba todas las actividades operativas para asegurar el mejor resul-tado para el cliente desde el momento de la firma de un contrato, hasta la entrega de los productos o servicios. Este proceso, junto con Vender, son los dos únicos Procesos operativos en VCSA y son los responsables de la interlocución y gestión directa de las necesidades de los clientes.

Asimismo, tras la revisión del Mapa de Procesos de 2013 se uni-ficaron los procesos de Postventa y el de Satisfacción Cliente en

fig.5a4. Mejoras significativas desarrolladas en los proceso de VCSA

2005

2006

2007

2008

2009

2011

20122013

2014

Coordinar Proyectos

Coordinar Proyectos

Fabricación de accesorios

Gestionar Creatividad

Coordinar Proyectos

Gestionar CreatividadGestionar Creatividad

SIG

SIG

PyEVRSC

Mapa de ProcesosPyE

Año Proceso

Documento PCA.

Certi�cación OPITO.

Implantación de nuevos sistema de calentamiento en forja.Reuniones de aprender y Conocer para compartir (AyCpC).Proyecto optimización.Proceso coordinar proyectos.

Asesoría sobre estado de líneas de fondeo.Centralización en la gestión de las aprobaciones y homologaciones de materiales y producto. EPD Cadena.

Liderazgo en Materia de Riesgos Laborales.Proceso PyE.Creación como Proceso Estratégico.Rede�nición del Mapa de Procesos.Integración Comité de Empresa

Para perfeccionar la gestión de los proyectos asegurando la correcta interpretación de especi�caciones y la gestión de los cambios se diseña la herramienta denominada PCA (Project Control Actions) que permite identi�car y controlar de una forma profesional los puntos críticos de un proyecto.Se obtiene por primera vez en la empresa la certi�cación OPITO por dos personas del proceso. Esta certi�cación permite la asistencia offshore en los proyectos, con lo cual estamos más cerca de los clientes para conseguir sus necesidades.Se dotaron de equipos de control para garantizar una programación automática, con termopares y sistemas de ventilación que garantizan un calentamiento homogéneo.

Foro en el que se habla de proyectos singulares dentro de la organización, se invita a personas de otras organizaciones o ámbitos con el �n de liberar la mente y aprender de otras fuentes y proyectos distintos del día a día.El Proyecto de Mejora de coordinar proyectos, supuso un punto de in�exión muy importante en el proceso, ya que permitía que todos los procesos conociesen absolutamente todos los puntos fuertes y débiles de coordinar proyectos, por lo que sirvió para aunar esfuerzos entre todos para cubrir los puntos débiles que teníamos y sirvió como modelo para que otros procesos realizasen ejercicios similares.Servicio de asesoría y evaluación del estado de cadenas, accesorios asociados y líneas de fondeo suministrados por VCSA u otros fabricantes por petición del cliente.Determinación de que sea el proceso Gestionar la Creatividad quien coordine el trabajo de gestionar las homologaciones y aprobaciones para mayor efectividad de los trabajos de plani�cación de la fabricación, producción y todos los ensayos que se deben realizar.

Se logra la certi�cación EPD de Ecoetiqueta Tipo III que comunica el impacto ambiental de producto calidades R4, R4S y R5, con la intención de contribuir a una mayor transparencia del mercado.Revisión de este aspecto del liderazgo integrado para que todas las personas de VCSA con responsabilidad/autoridad sobre otras impulsen la prevención de riesgos laborales y de la contaminación.Ampliación del Proceso con la intervención en el mismo de todos los Coordinadores de Proceso.Con el objetivo de gestionar la RSC se establece como Proceso Estratégico el Proceso VRSC.

Revisión del Mapa de Procesos, reduciendo los existentes y creando un Proceso aglutinador (Materializar Pedido Cliente), del que cuelgan 4 subprocesos operativos.Integración del Comité de Empresa en el Proceso de PyE.

DescripciónMejora

critErio 5

un único proceso Satisfacer Cliente, que mantiene una coordinación permanente con los dos Procesos operativos para realimentarlos con la información procedente de los clientes una vez hecha la venta y la entrega de los productos y servicios. Ese mismo año se mejoró el sis-tema de captación de satisfacción de clientes con una nueva encues-ta on-line simplificada y mucho más interactiva y amigable que la anterior y se crearon las reuniones de lecciones aprendidas, “Lessons Learnt”, como nueva herramienta para la captación de satisfacción del cliente. Se trata de reuniones con los clientes una vez finalizado un proyecto para revisar el desarrollo del mismo y valorar los puntos fuertes y las áreas de mejora para futuros proyectos. Fruto de estas reuniones se han reforzado aspectos como el control de documenta-ción y el procedimiento de reporte de progresos e incidencias.

A los contactos directos entre clientes y la Red Comercial se añade la presencia de representantes de la empresa foros tecnológicos, jorna-das técnicas, ferias comerciales, etc. VCSA mantiene presencia fija con espacio propio en ferias offshore internacionales como la OTC en Houston, la ONS en Noruega y la Offshore Europe en Aberdeen desde hace más de 30 años.

VCSA se caracteriza por la organización de sus propios seminarios técnicos en los que participan como ponentes reconocidos expertos en líneas de fondeo procedentes de compañías petroleras, inge-nierías, sociedades de clasificación, comunidad académica, etc. La asistencia en los celebrados en el año 2013 ha alcanzado de media unos 90-100 por seminario. Estas jornadas se planifican en las áreas de mayor concentración de empresas dedicadas al mercado offsho-re. Por ello, y desde 2009 venimos repitiendo localizaciones siendo Houston, Singapur y Bilbao las ciudades elegidas por su especial relación con dicho mercado y en las que se repite bianualmente estos encuentros, fig.6b8.

Todos estos impactos con el cliente nos permiten identificar sus ne-cesidades y expectativas con respecto a los productos y servicios de VCSA, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, fruto de la relación con las compañías petroleras del golfo de México se vio la necesidad de aligerar el peso de las líneas de fondeo mediante el producto peso y geometría variable, la eliminación de las puntas en cadenas gracias a la utilización de grilletes H o el diseño innovador de un sistema de conexión de cadenas robotizado en el fondo marino ROV-SMC (Robot Operable Vehicle - Subsea Marine Connector)

Entienden y anticipan el valor potencial de las nuevas tecno-logías en los productos y servicios.

En VCSA tratamos de anticipar el impacto que las nuevas tecnologías pueden tener en el desarrollo de nuestros productos y servicios. Para ello seguimos las pautas de identificación de nuevas tecnologías y criterios de incorporación de las mismas descritas en el crit.4d.

Un ejemplo de la anticipación de las nuevas tecnologías a los produc-tos lo constituye el revestimiento TSA en 2003 o el TSC en el 2006. Esto ha supuesto una solución para los problemas de corrosión en las zonas SPLASH de la cadena que son las más batidas por el oleaje. Así mismo, nuestras investigaciones de fatiga de la cadena han sido reconocidas internacionalmente por el algoritmo de cálculo de fatiga utilizado, algoritmo de diseño propio en VCSA. Ejemplos de esta apli-cación de la tecnología son la robotización en la soldadura de esla-bones de gran diámetro que ha permitido mejorar en seguridad para los operadores y en calidad de producto gracias a la repetitividad; el desarrollo de la técnica de inspección por ultrasonidos Phased Array que permite mejoras en la productividad y el registro automático de los resultados de inspección. De igual manera estamos desarrollando el proyecto CHAINMATIC cuyo objetivo es el de establecer la relación entre cada uno de los parámetros y variables del proceso industrial

y las características finales del producto anticipando fallos de cali-dad y permitiendo un ajuste más afinado de esas características, o el proyecto FONDEO HAD-HOC que permitirá diseñar líneas de fondeo adaptadas a la ubicación geográfica y a las condiciones de fatiga, corrosión y usos concretos.

Utilizan la creatividad para diseñar y desarrollar productos y servicios nuevos junto a clientes, partners y otros grupos de interés.

Muchas de las mejoras incorporadas a nuestros productos y servi-cios han sido fruto de la colaboración conjunta con nuestros clientes y aliados, crit.4a. Así, en 2006, en colaboración con el cliente Kerr McGee, se diseñó un grillete que se podía manejar con robot, con el fin de facilitar las labores de montaje submarino. Fruto de esta expe-riencia, en 2007 se diseñaron, en colaboración con el cliente SBM, las herramientas adicionales de manejo del robot. En 2010 se realizó la patente para los dos tipos de Kits utilizados. En 2012 comenzamos a trabajar con la empresa Moorlink para el diseño y comercializa-ción de nuevos conectores para cable de polyester o para cadena a cable de polyester que suponen un ahorro en peso y mejora de funcionalidades con respecto a diseños anteriores. También en 2012 se comenzó a trabajar con el cliente Hyundai Heavy Industries en el diseño de un sistema operado por robot para la conexión submarina de segmentos de cadena que complementa el diseño de los Kits an-teriores y ofrece una solución completa y cerrada a las necesidades del cliente, patentándose el diseño en 2013.

Consideran el impacto del ciclo de vida de los productos y servicios sobre la sostenibilidad económica, social y ambien-tal.

En Vicinay Cadenas la preocupación por conocer el impacto ambiental de proceso y producto para poder minimizarlo ha sido constante, lo que nos ha llevado a obtener la conocida como “Declaración Ambien-tal de Producto” o “Environmental Product Declaration” (EPD) para bienes de equipo completos. En este sentido hemos sido la primera organización del sector a nivel mundial en obtener esta certificación.

A lo largo del tiempo hemos ido incorporando numerosas mejoras tendentes a garantizar la sostenibilidad. En 2007, como consecuencia de la decisión adoptada en el proceso Planificación y Estrategia, rea-lizamos un detallado Análisis del Ciclo de Vida de cuna a cuna a las cadenas para fondeo Offshore calidades R4, R4S y R5, estableciendo los límites del sistema a partir del proceso productivo de la materia prima suministrada por el acerista hasta el reciclado de las líneas una vez finalizada su vida útil. A partir de 2013 se crea el proceso VRSC siendo el responsable de gestionar todas estas medidas de sostenibilidad.

En 2009, consecuencia de la gestión medioambiental, se constató una reducción del impacto ambiental total de los productos verifi-cados de casi un 12%, con una disminución en la emisión de CO2 por tonelada fabricada del 13,6% (más de 1300 toneladas solo en la operación de soldadura de eslabones) en relación a los resulta-dos del estudio inicial de 2007. Asimismo, a nivel interno hemos ido incorporando nuevos sistemas de iluminación y sensores de luz que han supuesto un importante ahorro económico y una gestión de los recursos ambientales más eficientes.

La revisión de la efectividad de todos estos enfoques orientados a satisfacer las necesidades de los clientes se realiza a través de las Encuestas de Satisfacción, crit.6a, los indicadores de rendimiento, crit.6b, y el grado de consecución de los objetivos. La fig.5b1 mues-tra algunas de las mejoras introducidas en los productos y servicios de VCSA.

critErio 5


5c. Los Productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente

Definen su modelo empresarial en términos de capacidades fundamentales, procesos, partners y proposición de valor.

Vicinay Cadenas S.A. ha ido dimensionando su estructura a lo largo del tiempo para dar respuesta a las necesidades y expectativas que sus clientes les van demandando. Para ello, la primera actuación ha sido identificar quienes eran sus clientes potenciales utilizando la red comer-cial de que dispone la organización, fig.5c1.

Esta estructura nos permite un contacto permanente con nuestros clientes reales, así como la orientación a nuevas posibilidades. También utilizamos otras fuentes de información como son las pu-blicaciones especializadas (IMA, revista que recoge el registro de la situación mundial de las unidades en fase de diseño, construc-ción, producción, y explotación), periódicos y revistas especializa-das y otras ediciones surgidas de ferias y congresos relativos a la Industria Offshore. Todo ello sirve de base a la formulación de nuestra estrategia, crit.2c, y al redimensionamiento de nuestro modelo de empresa.

Desarrollan estrategias de marketing para promocionar efi-cazmente sus productos y servicios.

Las estrategias de marketing desarrolladas por VCSA se sustentan de manera principal en el papel que desempeña su red comercial. Uno de nuestros factores diferenciadores respecto a la competen-cia son las relaciones personales cimentadas en un sólido cumpli-miento de los compromisos con el cliente que, en muchos casos, determina la fidelidad de los mismos. Los agentes de la red realizan periódicamente visitas comerciales a los clientes de su área con el objetivo de trasmitirles la situación de sus pedidos que en ese mo-mento pudieran estar en producción, y, por otro lado, informarnos de posibles necesidades que contribuyan a la mejora o desarrollo de nuevos productos, crit.5b.

Asimismo, a lo largo de la vida de un proyecto recibimos la visita de nuestros clientes, los cuales pueden apreciar personalmente, y en el momento de su realización, la conformidad de proceso y produc-to, así como la evolución de sus pedidos.

En 2007, fruto de un proyecto de crecimiento liderado por el presi-dente de la organización, el proceso Vender creó un equipo de tra-bajo para realizar un análisis sobre marketing estratégico. Dentro de las tareas que debía acometer el equipo estaba la redacción de un Plan de Marketing, contando con la ayuda de una consultora ex-terna. Del plan de marketing se generó uno de los mayores cambios que ha habido en el proceso Vender, ya que de aquí surgió la mejora de la aplicación informática en donde centralizar toda la informa-ción y conocimiento de nuestros clientes, desde información gene-ral, gustos y preferencias, lecciones aprendidas, etc. hasta todo lo relacionado con sus ofertas y pedidos.

Ponen eficazmente en el mercado su cartera de productos y servicios para los clientes actuales y potenciales y se ase-guran de cumplir sus promesas.

Los procesos Vender, la Red Comercial, Coordinar Proyectos y Ges-tionar Creatividad ponen en conocimiento del mercado los produc-tos y soluciones adecuados a las necesidades del cliente. Cuando la red comercial capta o recibe una petición de oferta, se abre toda una secuencia de interacciones en los Procesos con el fin de ase-gurar la correcta interpretación del pedido y especificaciones apli-cables que persigue la obtención de un contrato cuyo cumplimiento beneficie a ambas partes.

Una vez dada la conformidad a todas las actividades necesarias para la materialización del pedido, se transfiere a quien nos lo ha encomendado. En cualquiera de las fases de este desarrollo se gestionan los cambios, se implementan las acciones correctoras y se llevan a cabo mejoras, siendo responsabilidad de los Procesos afectados la valoración de su efectividad, incorporando las leccio-nes aprendidas a la gestión de la organización mediante una comu-nicación eficaz.

La eficacia de las mejoras llevadas a cabo en relación a cliente y actividad comercial se mide en función del grado de consecución de los objetivos determinados en el Plan de Acción del proceso y de las tendencias de los indicadores asociados. Ello nos permite conocer que suministramos el 56% de la cuota del mercado en el 2013, seguido de lejos por el siguiente competidor, Ramnas, que dispone de un 15% de cuota de mercado, fig.9a5.

La asistencia y participación de nuestros clientes y representantes de otros grupos de interés en actos promovidos por VCSA son otra evidencia de la eficacia en la gestión comercial. Así, como aspecto a destacar son los foros y seminarios organizados por VCSA, en los que hemos contado la participación de figuras de prestigio mundial en los campos de especialización de fatiga, corrosión y degradación de materiales. Fruto de esta puesta en el mercado de los productos y servicios se han ido incorporando mejoras para su promoción, al-gunas de las cuales se recogen en la fig.5c2.

Se aseguran que son capaces de cumplir sus promesas.

Vicinay Cadenas define sus compromisos con los clientes de ma-nera alineada con la MVV. mediante la determinación de objetivos cuya responsabilidad y gestión se asigna a los Procesos directa-mente implicados en la relación con los clientes. En 2010, fruto de la revisión de los distintos planes de acción, de la autoevaluación de 2009 y el aprendizaje de organizaciones asociadas a Izaite que vienen desarrollado con éxito este aspecto, se definió, dentro del Plan de Gestión Anual, un proyecto “ad hoc” para la contribución a la mejora de la gestión de las partes interesadas, proyecto que se ha reincorporado en el Plan de Gestión 2011 con el fin de comple-tarlo y conseguir el grado de eficacia pretendido. Para ello hemos

fig.5c1. Red comercial del Proceso Vender

BrasilAmerica del Sur

EscandinaviaRusia

Brasilamarras Vicinay Noruega

Australia, Asia, Pací�co

Vicinay Singapur

USAMéxicoCanadá

Francia

Vicinay USA Agencia Francia

Reino UnidoIrlandaEAUHolanda

Vicinay UKItalia

Agencia Italia

China

FMAC

Malasia

ACSM

critErio 5

seguido la metodología adquirida con motivo de la participación del VCSA en el Congreso 10º Aniversario del Pacto Mundial de Nacio-nes Unidas en Nueva York de Junio 2010.

La fig.5c3, muestra algunos de los compromisos adquiridos con la mejora de sus productos y servicios a lo largo del tiempo.

5d. Los Productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan

Producen y distribuyen productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes de acuerdo con la proposición de valor que ofertan.

Una vez identificadas las necesidades y expectativas de los clien-tes y establecidos los acuerdos comerciales desde el Proceso Ven-der, se inicia el proceso productivo. Para mejorar la producción en función de las necesidades del cliente en 2013 hemos realizado una reorganización de Procesos vinculados a la producción. En esta renovación surge el Proceso Materializar Pedido Cliente que a su vez engloba a 4 Subprocesos: Fabricar Cadena, Fabricar Accesorios, Cualificación y Logística.

Proceso Materializar Pedido Cliente: Este proceso es el encargado de coordinar las diferentes áreas de la empresa más relacionadas con producto-cliente, Coordinar Proyectos, HSEQ, In-geniería de planta, Comercial, Industrial Cadena, Industrial Forja, Aprovisionamientos, VMi, Social y Finanzas, con el objeto de cum-plir con las necesidades del cliente y conseguir los resultados tanto financieros como productivos. Dentro de este proceso realizamos la Planificación General satisfaciendo los objetivos estratégicos anuales del Plan de Gestión y los requisitos de cliente y, junto a las necesidades y expectativas de los clientes, se transmiten a los 4 Subprocesos para la ejecución del pedido.

Subproceso Fabricar Cadena: Este subproceso gestiona va-rias etapas del proceso productivo, desde la recepción de materia prima hasta el tratamiento térmico (incluido), además de recubri-mientos que soliciten los clientes. Toda ésta gestión se basa en los procedimientos internos en cuanto a calidad, seguridad y medio ambiente y requerimientos del cliente.. Es el subproceso “provee-dor” del subproceso de Cualificación.

Subproceso Fabricar Accesorios: Este subproceso gestiona la misma parte del proceso productivo que el anterior subproceso, pero con las etapas propias de la fabricación de los accesorios (pre-forma, mecanizado, etc…). Este subproceso también es “provee-dor” del subproceso de Cualificación.

Subproceso Cualificación: Este subproceso gestiona desde las pruebas a carga tanto de la cadena como de los accesorios hasta la preparación de expediciones y certificación de la cadena. Sus indicadores son los resultados de cadena terminada.

Subproceso Logística: Este subproceso gestiona la logística de abastecimiento (materia prima y recursos materiales), la de planta (producto en curso) y la de distribución (producto terminado). Los indicadores son producto en planta y beneficios y costes de trans-porte. En estos Subprocesos participan personas de todas las áreas implicadas en el Subproceso y cuentan con indicadores específicos para medir su gestión.

Se aseguran que las Personas disponen de las herramien-tas, competencias, información y grado de delegación nece-sarios para que la experiencia del cliente sea óptima.

La totalidad de las personas de VCSA disponen de la información necesaria para poder llevar a cabo su trabajo, disponiendo de dife-rentes herramientas y canales de comunicación, como la Intranet, a la que se accede por una Home en la que está disponible todo tipo de documentación relativa a los sistemas de gestión; una biblioteca para archivo y consulta de textos varios; información sobre Proce-sos (Política y Estrategia, Vender, Coordinar Proyectos, un apartado

2002

2003

200720082009

2010

2011

2012

Necesidades de comunicación.Re�exión interna.Aprendizaje de empresas referentes.Re�exión interna + Red.Feedback de cliente.Aprendizaje de empresas referentes.Retroalimentación de cliente.

Necesidades de la Red Comercial y procesos relacionados con el cliente para mejor presentación e imagen de empresa.Necesidades de comunicación de la Red Comercial.Reestructuración de la red comercial

Publicación anual Newslink.

Página web interactiva.

Publicación mensual Vomin.Aplicación Informática Vender.Seminarios Innovación y Tecnología anuales de VCSA:HoustonK Lumpur/SingaporeBilbao/ParisBrasilPresentaciones corporativas visuales:Video FlashVideo Corporativo

Publicación Mensual Commercial Report.

Incorporación de una persona en la dirección comercial para apoyar a la estructura comercial corporativa.


fig.5c2. Mejoras en la promoción y puesta en marcha de productos y servicios de VCSA

fig.5c3. Compromisos adquiridos con los clientes

1994

1997

2000

2002

2003

2005

2007

2008201120122013

Entrega de producto con certi�cación de estándares de gestión acorde a organizaciones que necesita el cliente (API, ABS, BV, DnV, LR).Garantizar la trazabilidad 100% de producto mediante aplicación QWELD.Asesoría y realización de cálculos FEA, OPB, vida de fatiga, Torsión, Stress Corrosión Cracking, así como ensayos (CTOD), etc.Garantizar la integridad en Seguridad y Salud, Calidad y Medio Ambiente de nuestros productos.Diseño personalizado a las necesidades del cliente.Ingeniería de proceso: DQT, PMan, Geminis.Puesta en mercado de productos en base a calidades extrafuertes; R4S y R5.Compromiso adquirido para la búsqueda de revestimientos anticorrosión. Polímeros y Proyección Térmica de Aluminio. Desarrollo de investigación para evitar y evaluar la degradación de la cadena.Atención en plataforma OPITO.Nueva estructura de Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad.Implantación de robot para soldadura de grandes diámetros M9.Certi�cación de Project Managers con el grado de PMP.

Año Compromiso

critErio 5

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran

Saben quiénes son sus distintos grupos de clientes, y res-ponden y se anticipan a sus distintas necesidades y expec-tativas.

En VCSA distinguimos los siguientes tipos de clientes:

Empresas de perforación. Se dedican a la exploración y pros-pección de campos petrolíferos y de gas. Su demanda se centra en cadenas con contrete de tamaño medio entre 70 y105mm de diámetro.

Empresas de producción: Se dedican a la producción de gas y petróleo. Su demanda se centra en cadenas sin contrete de gran diámetro, mayor a 120mm de diámetro. La mayor parte de pedidos de estas empresas se canalizan a través de contratistas

Empresas de Ingeniería y contratistas. Se dedican al diseño de líneas de fondeo.

Almacenistas: Se dedican al almacenamiento o alquiler de líneas de fondeo. Son suministradores de las empresas de per-foración.

Las necesidades de cada uno de estos grupos de clientes son dife-renciadas, identificándose a través de los mecanismos descritos en el crit.2a. Asimismo, su tratamiento también es diferenciado, como por ejemplo en el caso de las empresas de perforación, a quiénes

se presta apoyo en la manipulación de carga de cadenas de difícil colocación. En el caso de empresas de producción se ha prestado ayuda en campo en la recuperación de cadena a fondo marino.

Determinan y satisfacen los requisitos de los clientes en cuanto a los contactos habituales y a largo plazo con la organización.

VCSA tiene tan presente al cliente en la organización que en su Mapa de Procesos dispone del Proceso Satisfación al Cliente. Las entradas principales de este proceso son la percepción de los clientes obtenida en cuestionarios, informes de fin de proyec-to, lecciones aprendidas, visitas a cliente, etc. y la percepción del mercado que la adquirimos mediante ferias, visitas a clien-tes, informes, etc. A parte, también tiene otras entradas como son contactos y encuentros, antenas de la competencia, envío de muestras del material con problemas y envío de histórico de datos de utilización del material desde su puesta en servicio.

El proceso de satisfacción del cliente contempla diferentes ac-tividades que abarcan desde el análisis de las percepciones de nuestros clientes, pasando por la adopción de acciones de mejo-ra, análisis del mercado y recepción de posibles reclamaciones, hasta ofrecer posibles alternativas a las preguntas de los clientes que, eventualmente, puedan derivar en nuevos pedidos. El princi-pal indicador de este proceso, alineado con los objetivos estra-tégicos de la empresa, es la satisfacción global del cliente. La fig.5e1 representa el diagrama de flujo del Proceso de Satisfacer el Cliente.


específico para Lecciones Aprendidas, publicaciones Cadenero, etc.) existiendo una amplia disponibilidad y determinación de au-torizaciones para consulta, edición y modificación de los distintos contenidos. Asimismo, hay otras herramientas de información con-feccionadas a medida de las necesidades de los usuarios (Qweld, Compras, etc.) con las que informar, informarse y registrar datos relativos a las distintas actividades de la organización. Desde cualquier punto de uso se puede acceder a la información que se precisa, y la seguridad de la información y operatividad se asegura en base a distintas comprobaciones, crit.4e.

Implican a su personal, clientes, Partners y proveedores en la optimización de la eficacia y eficiencia de su cadena de valor.

Vicinay Cadenas es una empresa atípica por el sector de negocio al que se dedica y el limitado número de fabricantes que, a fecha de hoy, constituyen su competencia; la falta de mercado local/na-cional para su producto, y la propia filosofía de empresa que ha determinado estrategias diferenciadas de organizaciones a las que se podría considerar relacionadas por sector.

Desde 2001, todo esto ha dado lugar a que la participación con ciertas entidades a las que consideramos aliados, crit.4a, junto al conocimiento y emotalento de las personas que integramos este proyecto empresarial nos hayan llevado del enfoque al desarro-llo con éxito de la actividad I+D+i (desde la composición química de nuestros aceros hasta el diseño de nuestras máquinas) a una revisión del mismo que focaliza la actividad de innovación y crea-tividad.

Con el fin de anticiparnos a la demanda de los clientes, en los últimos años venimos incorporando como nuevos servicios una serie de prestaciones que surgen más de forma proactiva que a requerimiento del mercado. Puede decirse que VCSA genera solu-ciones a medida en base al análisis de los datos que su amplia red comercial facilita a la organización, la propia retroalimentación del cliente y la permanente innovación, crit.1e y crit.5c.

El esfuerzo de VCSA por mantener la creatividad e innovación como línea estratégica se consolidó en 2005 con la identificación del proceso “Gestionar la Creatividad” como proceso estratégico. Pos-teriormente, dada la mejora continua aplicada en su orientación, despliegue y método de gestión, tras la revisión de su enfoque en 2010, se constituyó Vicinay Marine Innovación como entidad dedicada a la innovación en Vicinay Cadenas. Desde 2012, existe un proceso estratégico, compartido con VMi, llamado “Innovación y Creatividad” que sustituye a “Gestionar la Creatividad”.

Las entradas para la actividad de VMi son todas las necesidades a las que una solución creativa pueda aportar valor, alcanzando los ámbitos de la Seguridad y Salud, Calidad y Medio Ambiente, con proyectos tan dispares como optimizaciones de grados de cadenas y accesorios, búsqueda de nuevos recubrimientos, desarrollo de proceso productivo inteligente, diseño de línea de fondeo para sis-temas de energía renovable marina, etc. La asociación entre crea-tividad y mejora hacen de esta actividad una fortaleza de VCSA y constituye uno de nuestros factores diferenciadores y referentes para consideración de los clientes, ya que uno de los criterios para iniciar la andadura en una línea de investigación es la necesidad del cliente. Vicinay Cadenas ha identificado su manera de gestio-nar la creatividad y la innovación como una de las aportaciones decisivas para que el reconocimiento otorgado por el mercado a su producto lo sea igualmente a su gestión

Gestionan productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida considerando cualquier impacto en la salud públi-ca, la seguridad y el medioambiente.

Vicinay Cadenas ha introducido mejoras para la optimización, reci-claje y/o reutilización de la materia prima. Para minimizar el con-sumo de acero y energía hemos optimizado el corte del material de grilletes H, eliminando desde 2011, a través de sierras de corte vertical, el desbastado mediante mecanizado, reduciendo la chata-rra y aprovechando el material resultante para su reutilización, lo que supone en un accesorio estándar la recuperación de un 2,75% del material. En Deusto la reutilización de las mordazas de cobre con doble huella en las soldadoras supone un ahorro aproximado de un 50% de dicha materia prima.

La revisión de la efectividad de nuestros procesos de producción la realizamos a través del grado de consecución de los objetivos estratégicos, el seguimiento de los indicadores establecidos en los planes de acción de los Procesos la retroalimentación del propio cliente a través de las Encuestas de Satisfacción y la relación di-recta de nuestra red comercial. La fig.5d1 muestra un extracto de la innovación desarrollada en el marco de los Procesos operativos.

fig.5d1. Innovación en los procesos operativos

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Nuevo lay-out en Corte.

Calentadora eléctrica M3.

Calentadora eléctrica M5.

Carpa para protección de intemperie de tochos.Figura Facilitador.Informatización de datos de Probaderos.Torre de extracción Gjoa.Nariz hidráulica reb. M1.Manipulador Mordazas. Probadero 2700 tons.Pedaleras móviles.Plani�cación de la producción vía Intranet.Sierra 1 de corte rápido.Brazo robótico para posi-cinado de eslabones M4.Inspección NDT TOFD.

Probadero 4000 Tn.Inspección NDT Phased Array.

Torre exterior para recubrimientos especiales.Posicionador de piezas para sierra vertical.Desmontador de contretes para Kenteres.Manipulador de M8.Brazo robótico para posi-cinado de eslabones M9.

Año

Operadores de Sierras y conocimiento de Ingeniería.Empresas referentes y sostenibilidad RSE.Re�exión interna en clave RSE y sostenibilidad.Revisión y aprendizaje de no conformidad de proceso.Aprendizaje externo.Necesidades de trazabilidad de proceso y QWELD.Re�exión interna en clave HSE.

Necesidad operadores interactuando con Ingeniería.

Mejora en la gestión de los cambios en la programación.Mercado y necesidad HSE.Mercado y mejora ergonómica.

Técnicas existentes complementarias a la necesidad de detección.Mercado y necesidad HSE.Técnicas existentes complementarias a la necesidad de detección.Mercado y necesidad HSE.

Mercado y mejora ergonómica.

Mercado y mejora ergonómica.

Mercado y mejora ergonómica.Mercado y mejora ergonómica.

Fuente de aprendizajeMejora

critErio 5 critErio 5

fig.5e1 Diagrama de flujo Proceso Satisfacer Cliente

Área deComercial

- Plan Gestión- MVV

Asesoría o reclamación resueltaCliente satisfecho

ÁreaProyectos

ÁreaDirección

Resto de áreas

Cliente

Conocer la satisfacción del cliente:

- Encuestas- Informes- Contacto directo- Reuniones de

�n de proyecto

Establecer y desplegar

acciones de mejora

Seguimiento y mejora del Proceso:

- Control de acciones

- Seguimiento de indicadores

Analizar asesoría o

reclamación

Resolución de asesoría o

reclamación

Gestionar el costo de garantía

Recepcionar la asesoría o

reclamación

Comunicar la percepción del cliente a la organización

Analizar la percepción del cliente

Asignar responsable

Asesoría o reclamación

Memoria EFQM

Establecen y mantienen un diálogo con todos sus clientes basado en la franqueza, transparencia y confianza.

VCSA mantiene una relación con sus clientes que pretende sea eficaz y satisfaga sus expectativas. Para ello, la coordinación de los Procesos que interactúan con clientes es un aspecto que des-de PyE se pretende sea objetivo estratégico permanente al que contribuya el conjunto de la organización, y tanto es así que la orientación al cliente es enfoque clave de la cultura de la empre-sa. Contamos con numerosos canales de comunicación directa e indirecta con el cliente para conocer sus inquietudes. Entre las más significativas destacan:

Visitas de los agentes de la Red Comercial. Sirven para detectar necesidades y expectativas que den lugar a nuevos pro-ductos y servicios o modificaciones de los ya existentes.

Reuniones de definición de proyectos (KOM). Trabajamos de manera conjunta con los clientes para asegurarnos de que que-dan recogidos todos sus requerimientos de producto y servicio.

Ferias: OTC de Houston, ONS, Offshore Europe …

Reuniones de seguimiento de los proyectos con los clien-tes vía teleconferencia o videoconferencia (Weekly tele-conference). Mejora implantada desde 2013 para pedidos im-portantes en tonelaje e importe para el seguimiento de acciones del proyecto.

Trabajo junto a los inspectores de cliente destinados en VCSA.

Encuestas de Satisfacción. Las Encuestas de Satisfacción se realizan al cliente una vez finalizado el pedido. Anteriormente se enviaba vía email un documento y desde 2011 hemos realizado como mejora el envío de un link de cumplimentación de encuesta más amigable y sencilla. Se reciben los datos de los diferentes puntos de la encuesta (HSEQ, Calidad, etc…), así como la puntua-ción global del pedido y éstos una vez recibidos se analizan dentro del Proceso Satisfacer al Cliente y se transmiten a la organización. Desde el 2013 con el objeto de complementar la percepción obte-nida mediante las Encuestas a los Clientes implantamos la mejora de ‘close out of meeting’ reuniones con los clientes una vez finali-zados los proyectos para poder obtener el feedback y realizar una valoración general del proyecto.

Fruto de todos estos contactos y los resultados de las encuestas, se han incorporado mejoras significativas, como la posibilidad de interactividad en la sección de cliente de la página web, con controles de seguridad; el desarrollo de una aplicación específica para control y comunicación de los distintos proyectos y el acceso autorizado por el propio cliente a su software para mayor efectivi-dad en la comunicación, llegando incluso con nuevos desarrollos y adaptaciones fruto del análisis conjunto.

Las reclamaciones de los clientes las gestiona el coordinador/a del Proceso Satisfacer al cliente, mediante una base de datos, abre las reclamaciones en el plazo de 1 día y le adjudica un responsable, el cual es el encargado de gestionar las acciones oportunas para dar satisfacción al cliente, así como añadirlo a nuestras lecciones aprendidas. Una vez resuelta la reclamación se cierra, así como su coste de garantía (lo que le ha costado a la organización esa reclamación). En cuanto a quejas y sugerencias que se reciben vía email se gestionan también por parte del Coor-dinador/a del Proceso analizándolas en reuniones o transmitién-dolas al resto de la organización si fuera necesario. También re-cibimos quejas y sugerencias por parte de inspectores de cliente

que trabajan en VCSA durante el pedido y éstas las reciben para su gestión el área de HSEQ y el de Proyectos. Un ejemplo de me-jora consecuencia del análisis de las sugerencias de clientes es el módulo para los inspectores de cliente en nuestras instalaciones, puesta en marcha en 2013.

La eficacia y conformidad en la comunicación con el cliente se pretende sea una constante en los distintos Procesos implicados. En el caso de que existan desviaciones frente a lo requerido por el cliente se gestiona mediante No Conformidades traccionadas desde el Proceso SIG (Sistemas integrados de gestión) y se docu-mentan para un seguimiento y evaluación sistemática de las ac-ciones correctivas, según el sistema certificado de ISO9001 desde el 1990. Fruto del análisis de la causa de estas desviaciones, los resultados de la encuesta y la retroalimentación del cliente rela-tiva a temas de comunicación y notificación, han ido surgiendo mejoras como son listas de comprobación de cumplimiento de requisitos, automatización de los registros de emisión/recepción de los distintos documentos que componen la Lista de Documen-tación del Proveedor, monitorización de fechas de notificación de puntos planificados de inspección, etc.

La revisión de la efectividad de estos enfoques se realiza a través de los resultados de las Encuestas de Clientes, crit.6a, el grado de consecución de los objetivos y la propia autoevaluación EFQM. La fig.5e2. muestra alguna de las mejoras introducidas en la relación con clientes.

2006

2008

2009

2010

2011

2013

Re�exión interna.Asesoría externa.Re�exión del proceso. AutoevaluaciónRe�exión interna.

Re�exión interna e interacción con cliente.Uso de tecnología de la comunicación por clientes offshore.Tecnología software e interacción con cliente.Re�exión interna e interacción con cliente.Re�exión interna e interacción con cliente.

Re�exión internaRe�exión interna e interacción con cliente

Valoración económica de quejas y reclamaciones. Revisión del enfoque del proceso persiguiendo nuevas oportunidades. Comunicación en portada de cadenero y reuniones con la plantilla las valoraciones de satisfacción de cliente.Acceso de cliente a la página web para seguimiento del proyecto.Videoconferencia con clientes.

Edición de planos en 3D.

Acceso de los clientes a las �chas técnicas de los productos.Web de clientes.Link para la cumplimentación de encuestas de satisfacción.Close out of meeting.Weekly teleconference.


fig.5e2. Mejoras introducidas en la relación con los clientes

critErio 5

Memoria EFQM

Criterio 6. resuLtados en

Los CLientes

La Misión, Visión y Valores de VCSA establecen que la orientación principal de la empresa es satisfacer las necesidades y expectati-vas de los clientes, mediante el suministro de productos y servicios de alto valor añadido. Asimismo, el Cliente se sitúa en el eje central del Mapa de Procesos de la Organización, y es uno de los ejes es-tratégicos en los que se basan tanto el Plan Estratégico 2011-2015 como los Planes de Gestión anuales. Estos últimos marcan como Objetivo Estratégico “Mejorar el grado de la Satisfacción de los Clientes”.

Recogemos de manera sistemática la información procedente de los clientes para la elaboración de la estrategia, crit.2a, y los Procesos se diseñan y gestionan de forma que satisfagan estas necesidades y mejoren de forma continua, crit.5 y crit.1b. La medida de la percep-ción directa de los usuarios se gestiona a través el Proceso Satisfacer al Cliente, que coordina las Encuestas de Satisfacción y los informes de captación que se realizan tras las visitas comerciales, crit.5e.

6a. Percepciones

Relevancia y Utilidad: La percepción directa de los clientes se recoge a través de las Encuestas de Satisfacción, que se realizan con carácter anual, así como visitas específicas a Clientes identifi-cados como Estratégicos para la Organización. Dicha encuesta está diseñada en un formato interactivo a través de nuestra página web y consta de 3 bloques de preguntas que se valoran en una escala de 1 a 5, y se encuentran segmentadas, entre otros, por país de compra y tipo de producto. Asimismo, en la misma se solicita a los Clientes que establezcan las prioridades en sus expectativas pues-tas en Vicinay. Una vez obtenidos los resultados, se analizan en el proceso Satisfacer al Cliente, que determina las mejoras a desa-rrollar mediante equipos transversales de trabajo. Los indicadores clave presentados están identificados con el símbolo (*)

Resultados: Se presentan tendencias de los últimos cuatro años de gestión de la percepción directa. Los resultados obtenidos son consecuencia directa de las actuaciones realizadas en la definición de la estrategia, crit.2, y la gestión del conjunto de criterios agen-tes. A lo largo de los años la práctica totalidad de los resultados presentan unos resultados notables de satisfacción, en el entorno o superando el 4, lo cual ha coincidido con unos años en la que los requerimientos en la Industria Offshore han crecido de manera exponencial.

Objetivos: En una primera etapa, los objetivos se establecían en base a los resultados obtenidos en la encuesta anteriores, tomando también como referencia el índice de satisfacción global. Fruto de la revisión a lo largo de los diferentes años y a la vista de que los resultados obtenidos muestran un muy alto grado de satisfacción, hemos decido establecer un objetivo fijo nunca inferior a 4 sobre 5. Esto viene motivado porque, a pesar de nuestro compromiso per-manente con la mejora continua, es difícil apreciar el impacto que dichas mejoras tienen en incrementar los altos niveles de satisfac-ción de los clientes.

Comparaciones: Nos comparamos con Rammas, siempre que resulta posible, dado que aunque pertenece a nuestro grupo em-presarial, mantiene un sistema de gestión independiente, y está considerada como la segunda empresa más importante del sector en cuanto a producto y cuota del mercado.

Satisfacción global: Este ítem mide la satisfacción global de nuestros clientes con los productos suministrados y los servicios prestados. Es el principal indicador de medición de la satisfac-ción de nuestros Clientes. El objetivo de la Organización es estar siempre por encima del 4 sobre 5, lo cual se ha logrado durante los últimos 6 años. Los resultados son consecuencia directa de la orientación al cliente, nuestra adaptación a sus necesidades y el desarrollo de productos y servicios que dan respuesta a sus expec-tativas, crit.5b y crit.5d.

critErio 6

1

2

3

4

5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Satisfacción Global VCSA Satisfacción Global Ramnäs Objetivo

1

2

3

4

5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Europa USA

1

2

3

4

5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Cadena Accesorios

fig.6a1 Índice de satisfacción global (*)

fig.6a2 Índice de satisfacción global por país de compra

fig.6a3 Índice de satisfacción global por tipo de producto


Nos comparamos con nuestro competidor directo en Europa, mostrando resultados similares con una tendencia positiva para Vicinay.

Asimismo, se muestra segmentación por país de compra y tipo de producto. Se observan valores ascendentes en el mercado americano, circunstancia muy positiva, debido al incremento de los requisitos establecidos por las regulaciones estadounidense desde 2010. Los resultados por tipo de producto son en ambos casos muy satisfactorios, siempre por encima del 4. Existen otras segmentaciones, como por ejemplo, tipo de cliente (driller o con-tratista), que no mostramos por motivos de espacio.

El éxito de la Organización se basa en la diferenciación de la Empresa en el sector por la calidad de los productos y servicios que ofrecemos. Es por ello, que el índice de satisfacción global se segmenta en diferentes indicadores que presentamos a con-tinuación.

Calidad del producto: Vicinay suministra productos de gran valor añadido dentro de un mercado, en el que las exigencias de calidad han crecido de manera exponencial en los últimos años. Este hecho sumado a la competencia feroz de un mercado 100% internacional hace que indicador sea básico para medir la eficiencia de la gestión de la Empresa. Durante los últimos 4 años, los resulta-dos presentan valores estables por encima del 4 sobre 5.

Documentación: Este indicador mide la satisfacción del cliente con la documentación que acompaña a la totalidad de los pedidos entregados, cuyos requerimientos han llegado a ser en algunos ca-

sos de la misma relevancia que los productos que ofrecemos. Des-de el 2011, mejoras implantadas en la gestión de la documentación han permitido lograr resultados superiores al 4, llegando en 2012 al mejor dato de los últimos 7 años.

Plazo de entrega: Mide la satisfacción del cliente con el pla-zo de entrega de las cadenas y los accesorios. En el año 2011, este indicador sufrió una caída importante, debido principalmente al incremento de los períodos de maduración de los pedidos por nuevos requisitos adicionales por parte del Mercado. Ésos fue-ron ya gestionados en el año 2012, que han permitido un valor excelente en el último año. Durante 2012 y 2013, se implantaron medidas para mejorar en diferentes ámbitos: implantación de sis-tema de ofertas en Lotus para la mejor coordinación entre las áreas comercial y proyectos que permite ajustar mejor los plazos ofertados, implantación de nuevo sistema de planificación para optimizar períodos de maduración, entre otros. Estas mejoras entre otras nos han permitido incrementar significativamente la satisfacción del Cliente en este sentido.

Respuesta al Cliente: Mide el nivel de satisfacción de nues-tros clientes con el tiempo de respuesta y la calidad de la misma a sus demandas. Este indicador ha tenido resultados muy buenos durante los últimos 5 años, y es parte de los factores diferen-ciadores de la Empresa respecto a sus competidores. Una de las razones del éxito ha sido el mayor dimensionamiento del Área de Proyectos de personas con una formación reglada en la Gestion de Proyectos (Certificación PMP).

critErio 6

1

2

3

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5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Objetivo

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Objetivo

1

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Objetivo

1

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Objetivo

fig.6a4. Calidad del producto

fig.6a6 Plazo de entrega

fig.6a7 Respuesta al cliente

fig.6a5. Satisfacción con la Documentación

HSEQ: Mide la satisfacción con la Seguridad, Salud Laboral y Medio Ambiente. Este indicador es en 2013 el indicador más importante para los Clientes de acuerdo a los que nos hacen llegar en las Encuestas de Satisfacción. Desde el año 2008, la Organización ha dedicado grandes inversiones en la mejora de las instalaciones que han permitido que los Clientes evalúen a Vicinay de una manera ascendente en los últimos años, en los cuales las dimensiones y tonelajes de los productos entregados han crecido de una manera considerable. Las últimas inversiones significativas son el robot de manipulación de eslabones, torres de inspección con granallados automáticas y nuevas técnicas de inspección por ultrasonidos.

6b. indicadores de rendimiento

En Vicinay Cadenas S.A. la determinación de los objetivos siguen los mismos criterios que en el caso de los indicadores de percep-ción. Siendo los indicadores clave (*) los que muestran compa-raciones con otras empresas del sector. Todo este conjunto de indicadores guardan una relación directa con la satisfacción del cliente, aunque sean medidos de manera indirecta.

Capacidad de fabricación: VCSA, dentro de su Plan Estra-tégico, establece como indicador clave la cantidad de toneladas fabricadas y terminadas para cada ejercicio. Este objetivo se pla-nifica en colaboración con el Proceso Vender , Materializar Pedido Cliente y Planificación y Estrategia teniendo en cuenta las capa-cidades de las instalaciones, la cartera de pedidos y los plazos de entrega previstos para cada uno de ellos.

En este gráfico se pueden comprobar las toneladas fabricadas, procesadas en horno y terminadas. A pesar de la crisis que afecta a este sector, Vicinay Cadenas mantiene una tendencia positiva

respecto a estos índices principalmente en el relativo a toneladas fabricadas que permite evidenciar claramente la importancia de la Organización dentro del sector. En el 2013 se produjo un pe-queño retroceso en el índice de toneladas terminadas debido a la bajada de pedidos y por consiguiente de producción en la línea de accesorios durante ese año.

Capacidad de fabricación (type approval): Este indicador nos muestra la posibilidad de una empresa de entregar un produc-to certificado / homologado por una Sociedad de Clasificación. En este caso, los datos mostrados en la fig.6b2 nos muestra las ho-mologaciones obtenidas por los diferentes fabricantes de cadena a través de la Sociedad de Clasificación ABS.

Como se observa en el grafico VCSA es el único fabricante que a día de hoy puede suministrar productos de mayor diámetro lo que nos aporta una gran ventaja competitiva frente al resto. Indicar así mismo, que hasta el año 2011 VCSA era el único suministrador de cadenas que estaba certificado para entregar cadenas en calidad R5. Este hecho nos permite ir un paso por delante de nuestros com-petidores con el hecho de estar en estos momentos desarrollando una nueva calidad, el R6) que nos vuelva a diferencia de todos ellos.

critErio 6

fig.6b3 Sellos de aprobación y marcas de garantía, evolución anual

Ecoetiqueta Grilletes + R3Ecoetiqueta R4 & R5 cad

Hoshas 18001ISO 14001API 2FISO 9001

Año 2011Año 2009Año 2001Año 2001Año 1994Año 1990

fig.6b2 Capacidad de fabricación. Type approval ABS (*)

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R5 (mm)R4 (mm)R3S (mm)R3 (mm)

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Objetivo

fig. 6a8 Seguridad, Salud Laboral y Medio Ambiente

fig.6b1 Capacidad de fabricación, tendencia anual (*)

05

10152025303540

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010Año 2009Año 2008

Kgs Acabadas Kgs Tratadas Kgs Fabricadas

M

Sellos de aprobación y marcas de garantía: A lo largo de los años VCSA ha ido adelantándose a las exigencias del mercado y a la competencias, e innovando en la obtención de los sellos de aprobación y marcas de garantía. Como muestran las fig.6b3 y fig.6b4, VCSA dispone de las aprobaciones que nos permiten cumplir con las exigencias de nuestros clientes destacando la obtención es los 3 últimos años la certificación medioambiental, eco-etiqueta, mostrándonos frente a nuestros competidores como los únicos fabricantes de cadena que ofrecen dicho certificado.

Repetición de compra (basados en reclamaciones y asesorías): El proceso satisfacción del cliente es el encarga-do de gestionar las reclamaciones y asesorías recibidas. En la fig.6b5 se muestra la repetición de compra basado en clientes que en algún momento nos ha remitido una reclamación o aquellos


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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010Año 2009

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% Contratistas % Driller% Petrolera % Trader

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%

Resultado repetición compra Objetivo

que por algún motivo nos solicitan una asesoría. Hasta el 2008 el objetivo era superar el 50%, a la vista del resultado obtenido, hemos ido incrementando el objetivo con el fin de que nuestros clientes vuelvan a confiar en nosotros comprándonos de nuevo productos. El año 2013 no muestra dato ya que en el momento de elaborar esta memoria no se ha podido contrastar con las contra-taciones del año 2014. La fig.6b6 presenta la segmentación por tipo de cliente, en el que también se evidencia tendencia positiva o sostenida para nuestros diferentes tipos de clientes.

Pedidos sin reclamación: Este indicador nos indica que del total de los pedidos recibos a lo largo de estos años de media el 97% de estos no han recibido reclamación alguna lo que nos da un índice muy alto de cumplimiento de requisitos con nuestros clientes y nos aporta una gran confianza en nuestros productos. Aun cono-ciendo que su consecución es prácticamente imposible, dado el alto grado de pedidos sin reclamación que gestionamos, mantenemos el objetivo estable en el 100% de pedidos sin reclamación como acicate, aún mayor, para la mejora continua.

Tasa de Coste de Garantía / Facturación: Mide el por-centaje que supone el coste de garantía por reclamación de cliente en relación a la facturación. Cuanto menos es el resul-tado, mejor es el indicador. El dato mostrado en el año 2011 responde a una reclamación que supuso la reposición de gran parte de un pedido suministrado en el 2009. Este hecho nos lle-vó a plantearnos la manera de trabajar, haciéndonos reflexionar sobre ello. De estas reflexiones se pusieron en marcha una serie de acciones de mejora, como fue la creación de Myproject que permite al cliente estar informado online del estado de sus pe-

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%

% pedidos sin reclamación Objetivo

fig.6b7 Pedidos sin reclamación

fig.6b6 Repetición de compra por tipo de cliente

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%

% pedidos sin reclamación Objetivo

fig.6b8 Costes de Garantía

fig.6b5 Repetición de compra

critErio 6

didos, así como otra mejora introducida que fue la designación de una persona de Vmi para la gestión del acero. Esta mejora nos ha permitido como se muestra en el grafico la reducción de ese coste de garantía en los 2 últimos años. Nuestro objetivo es estar siempre por debajo del 0,1%

Seminarios impartidos a clientes: Medimos el número de seminarios organizados. Los clientes siempre han sido un pilar fundamental dentro de la política de empresa siendo su satisfacción objetivo estratégico del Plan de Gestión Anual. El contacto directo con ellos a lo largo de estos años nos ha lle-vado a celebrar con éxito bianualmente Seminarios Técnicos en diferentes puntos del mapa, siendo siempre lugares donde hay una amplia representación de empresas del sector y cubriendo zonas estratégicas (Europa, Asia y América). En estos Semina-rios y Jornadas Técnicas se reúne de media aproximadamente entre 90 -100 profesionales del mundo offshore que comprenden diferentes ámbitos y que nos dan una amplia visión sobre lo que es el mercado de las líneas de fondeo.

Ferias: Presentamos el nº de ferias a las que asistimos como ex-positores. La actividad comercial pasa así mismo por la asistencia a ferias del sector, donde mostramos los productos y servicios que ofrecemos. La más relevante es la OTC (Offshore Technology Con-ference) que se celebra en Houston anualmente y que en su última edición obtuvo un record de asistencia con 108.00 visitantes. Se da la circunstancia de que VCSA asiste a dicha feria desde su inaugu-ración en el año 1969 y es por ello que dispone de un sitio privile-giado, situándose en el pabellón de las grandes marcas y rodeada de las mayores petroleras, contratistas y drillers.

Auditorias de cliente: VCSA debido a la complejidad del sec-tor en el que opera está sujeto tanto a rigurosas normas de So-ciedades de Clasificación (ABS, DNV, API, LR, BV, etc.) como a re-querimientos específico de los clientes. El cumplimiento de estas normas y requerimientos se evidencia a través de las diferentes auditorías tantos de Cliente como de Tercera Parte (Sociedades de Clasificación). Vicinay Cadenas tiene certificados sus sistemas con cuatro Sociedades de Clasificación diferentes lo que supone varias auditorías anuales de cada uno de sus sistemas de gestión (seguridad, calidad y medioambiente). Por otro lado, con el objeto de tener un control de cumpliemientode las normas de gestión se realizan una media de 25 auditorías internas llevadas a cabo por el grupo de auditores internos pertenecientes a los diferen-tes Procesos. Finalmente, son los propios clientes lo que antes o durante la ejecución de pedidos estratégicos plantean auditorías de control y seguimiento para certificar la idoneidad de Vicinay cadenas como fabriacante de cadena.

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Ferias VCSA Ferias Ramnäs

fig.6b10 Ferias

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Año 2013Año 2012Año 2011

Cliente Interna Tercera parte No conformidades

fig.6b11 Auditorias de cliente

critErio 6

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Año 2013Año 2011Año 2009

Seminarios VCSA Seminarios Ramnäs Objetivo

fig.6b9 Seminarios impartidos a clientes

Ecoetiqueta R4 & R5 cadHoshas 18001ISO 14001ISO 9001

LAMUDAIHANASACRAMNASFMACBRASILAMARRASVCSA1977

1982

1987

1992

1997

2002

2007

2012

fig.6b4 Sellos de aprobación y marcas de garantía

Memoria EFQM

Criterio 7. resuLtados en Las Personas

Para lograr la Misión y Visión de Vicinay Cadenas S.A, resulta funda-mental contar con la satisfacción de las personas y su implicación en el proyecto empresarial. El PE de VCSA contempla la satisfacción de las personas como un objetivo estratégico bienal y para conseguirlo lleva-mos a cabo diferentes actuaciones en el marco de todos los Procesos de la Organización, crit.3. Para medir la efectividad de estas actuaciones y el grado de cumplimiento de los objetivos disponemos de Encuestas de Satisfacción, indicadores de rendimiento e iniciativas y foros de trabajo en los que a través de la participación de las personas se captan aspectos relativos a las fuentes de satisfacción o insatisfacción de las mismas.

7a. Percepciones

Relevancia y Utilidad: La percepción directa de la satisfacción de las personas de VCSA se realiza a través de la Encuesta de Personas, que se lleva a cabo desde el año 2007 con periodicidad bienal, crit.3a. Dicha encuesta va dirigida a todas las personas de la organización. Su cumplimentación es voluntaria y se realiza de forma anónima. Para garantizar la confidencialidad y objetividad de los resultados de las en-cuestas se cuenta con una empresa externa que gestiona las respues-tas y genera un informe para la empresa. Una vez recibido el informe por parte de la empresa, los resultados son presentados a la totalidad de la plantilla durante la celebración de la jornada Encuentros Vicinay efectuada cada año en el mes de Febrero. El índice de respuesta en la última encuesta es cercano al 50%, con una participación de 142 personas, lo que garantiza la fiabilidad del resultado.

Ámbito de aplicación y Segmentación: La Encuesta de Satis-facción consta de 13 bloques en los que se agrupan 38 preguntas con una valoración de 1 a 5. De los 13 bloques, 11 se corresponden con los valores de VCSA, 2 hacen referencia a los aspectos de Reconocimiento y Estilo de Dirección y finalmente se solicita a las personas que den su opinión sobre los 3 aspectos que le hacen sentirse más satisfecho con su trabajo, así como los que deben ser resueltos con mayor urgencia dentro de VCSA.

La encuesta está segmentada por centro de trabajo, oficina-taller, rango de edades, y desde el año 2013, consecuencia del trabajo en el Plan de Igualdad, se ha introducido la segmentación Hombre-Mujer, y fruto de las sugerencias de los responsables de diferentes Procesos, se ha introducido la segmentación por sección de trabajo. Con ello se pretende disponer de la mayor cantidad de información posible que permita acometer, en un mo-mento determinado, acciones de mejora concretas en función de colectivos determinados. Dada la limitación de espacio de la memoria presentamos tan sólo resultados segmentados en parte de los indicadores clave, que aparecen identificados con (*). Presentamos también indicadores de per-cepción que consideramos relevantes, estando el resto de resultados a disposición del equipo evaluador durante la visita.

Resultados: Se presentan tendencias de más de cinco años, corres-pondientes a cuatro mediciones bienales. Los resultados obtenidos son consecuencia directa de las actuaciones realizadas en la definición de la estrategia, crit.2, y la gestión del proceso Personas, crit.3. El descenso re-gistrado en la encuesta de 2009 obedeció a la incertidumbre causada por la situación de crisis y la desviación respecto a los objetivos de produc-ción planteados, más teniendo en cuenta que el 2008 fue un año record en

producción y facturación. Fruto del análisis de los resultados y las mejoras introducidas, en 2011 los resultados obtenidos alcanzaron unos resultados por encima del 4, en un momento de optimismo al visualizarse la salida de la crisis con perspectivas de recuperación de la cartera de pedidos. El ligero descenso registrado en la encuesta de 2013 obedece al incremento notable de personas nuevas eventuales, debido al crecimiento actual de la organi-zación, con todo lo que ello conlleva en aspectos organizativos, si bien, el registro de 2013 es el segundo mejor por detrás de los obtenidos en 2011.

Objetivos: Los objetivos se establecen en base a los resultados obte-nidos en la encuesta anterior, coincidiendo con el lanzamiento del Plan de Gestión. El objetivo de satisfacción de las personas es un objetivo estratégico de la organización con periodicidad bienal. Todos los indica-dores llevan aparejados objetivos, sean o no claves, como elemento de gestión de la mejora.

Comparaciones: VCSA desarrolla su actividad en un mercado en el que es especialmente complicado la obtención de información para poder compararse y aprender de otras empresas del mundo cadenero. Debido a esta dificultad, nos comparamos con Gerdau, nuestro principal proveedor y aliado estratégico, con Mutualia (Q plata 2005, Q oro 2008, Premio Iberoamericano 2009 y finalista del Premio Europeo EFQM 2012 a la Excelencia), Bellota (Q plata 2008, Q oro 2012) ambas referentes en materia de excelencia en la gestión y con las que compartimos experien-cias en foros de Euskalit.

Se observa que para alguno de los ítems no existe comparación debido a la peculiaridad de la ESP de VCSA que al adaptar sus ítems a los valores de la organización, no encuentra similitud con la que medirse en los re-sultados aportados por el resto de empresas.

Satisfacción Global: Los resultados obtenidos son consecuencia di-recta de las mejoras introducidas y el refuerzo realizado en el ámbito de la comunicación, la formación, la potenciación de los equipos de mejora y el desarrollo de la Gestión por Procesos. Tomando como referencia la primera

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007

VCSA Mutualia Bellota Objetivo

fig.7a1 Índice de satisfacción global (*)

fig. 7a2 Satisfacción global por centros de trabajo (Deusto y Galdames)

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007

Deusto Galdames Objetivo

critErio 7


medición realizada en 2007, los resultados presentan tendencia positiva, con una muy alta satisfacción en 2011 motivada sobre todo la reactivación de los pedidos que supuso un optimismo ante la situación de crisis de los años anteriores.

Innovación: Mide la satisfacción de nuestras personas con la innova-ción en VCSA. La tendencia en 2013 es ascendente, obedece a las cam-pañas de comunicación de los proyectos y líneas para la innovación aco-metidas por la organización, así como la puesta en marcha del comité de mejora continua, especialmente para la mejora de ingeniería de planta.

Pertenencia: Mide el orgullo de pertenencia en VCSA. Presenta ten-dencia positiva, en 2007-2011, consecuencia directa de las medidas y estrategias adoptadas por VCSA durante la gestión de la crisis que ha propiciado el aumentado del sentimiento de apego de las personas, con una organización que ha actuado de forma respetuosa en estos tiempos difíciles. En 2013 desciende motivado por el ya comentado incremento de personas nuevas eventuales. Las comparaciones resultan favorables.

Compartir: Mide la satisfacción de nuestras personas con la infor-mación general, objetivos anuales, estratégicos y posibilidades de par-ticipación que le permite la empresa. La tendencia es positiva fruto de los esfuerzos de comunicación del Plan de Gestión, Objetivos Anuales y Estratégicos así como posibilidades de participación que permite la Gestión por Procesos. Se alcanzan los objetivos y las comparaciones son favorables.

fig.7a3 Satisfacción con la innovación (*)

fig.7a5 Satisfacción con la Pertenencia (*)

fig. 7a6 Pertenencia por centros de trabajo (Deusto y Galdames)

fig.7a7. Satisfacción con compartir (*)

fig. 7a4 Satisfacción con la innovación por centros de trabajo (Deusto y Galdames)

fig.7a8. Satisfacción con compartir por centros de trabajo (Deusto y Galdames)

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007

VCSA Mutualia Objetivo

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007


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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007


fig 7a9 Satisfacción con el aprendizaje

critErio 7

Aprendizaje: Mide la satisfacción de nuestras personas con las posibilidades de formación y grado de polivalencia que les facilita la organización. Fruto del resultado registrado en 2009, se decide aco-meter acciones en línea con incrementar los esfuerzos de la dirección por realizar formación en horario de trabajo, la rotación de personas en los puestos de trabajo, realización de formaciones de puesto en aula, etc. Estas mejoras han permitido la evolución favorable del ítem y una tendencia positiva en las 3 últimas mediciones, alcanzándose los objetivos.

Sostenibilidad: Mide la satisfacción de nuestras personas con el valor de la “Sostenibilidad”, fig.1a1 .Presenta unos resultados sa-tisfactorios a lo largo del tiempo, consecuencia directa del esfuerzo realizado por la organización para la sensibilización en materia de Responsabilidad Social y compromiso con el medioambiente, com-partiendo con las personas éxitos como la certificación EPD, promo-viendo recaudaciones solidarias, etc.

Remuneración / Reconocimiento / Beneficios Sociales: Mide la satisfacción con la retribución y los diferentes mecanis-mos de reconocimiento y beneficios sociales existentes en VCSA, crit.3e. La caída del 2011 se analizó en el proceso PyE y se detectó una insatisfacción en relación a primas y categorías laborales. En el Pacto de empresa 2012-2015 se reconduce al introducir el compro-miso de la Dirección y CE llegando a acuerdos en estos aspectos, teniendo una incidencia directa en la mejora alcanzada. Las compa-raciones resultan favorables.

Estilo de Liderazgo: Mide la satisfacción de nuestras personas con aspectos relacionados con el comportamiento y forma de gestión tanto de la Dirección General como del resto de los líderes de VCSA. Durante los ejercicios 2012 y 2013 se ha realizado una revisión del concepto de Líder en VCSA, así como Encuestas de Liderazgo con el objeto de establecer planes de desarrollo de los mismos, crit.1a. Con-secuencia de las estas mejoras se ha producido un incremento de la satisfacción de las personas en el ejercicio 2013. Nuestros resultados están por encima de Mutualia y Bellota.

Igualdad: Mide la satisfacción de las personas con la igualdad de oportunidades en VCSA. La evolución positiva en la última medición res-ponde a las medidas adoptadas en este ámbito en los últimos años: rota-ción de personas en puestos y calendarios desde 2011, potenciación de la participación de personas de la totalidad de los colectivos en equipos de mejora desde 2011, comité y plan de igualdad hombre mujer en 2013.


En VCSA, además de los indicadores directos de percepción, con el fin de medir otros factores que inciden sobre la satisfacción de las personas, ges-tionamos otros indicadores indirectos. Estos indicadores están integrados tanto en el proceso de Personas como el de SIG, Proyecto Cliente, etc.

El seguimiento y valoración de dichos indicadores se realiza por parte de cada uno de los Procesos propietarios de los mismos, a través de las reu-niones trimestrales de seguimiento del Plan de Gestión anual.

Definición de objetivos: Anualmente, alineados con los obje-tivos estratégicos del Plan de Gestión, se fijan los indicadores y sus objetivos para el año entrante en base a la revisión del año vencido.

Comparaciones: Por lo explicado en el crit.7a, para el caso de los indicadores de rendimiento llevamos a cabo comparaciones con otras empresas de nuestro sector “Siderometalúrgico de Bizkaia”, ob-tenidos a través de la FVEM, FMAC empresa cadenera China, ULMA

fig. 7a10 Satisfacción con la sostenibilidad

fig. 7a12 Satisfacción con el estilo de Liderazgo

fig. 7a13 Satisfacción con la igualdad

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007

VCSA Objetivo

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007


fig. 7a11 Satisfacción con la Remuneración / Reconocimiento / Beneficios Sociales

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Año 2013Año 2011Año 2009Año 2007


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Año 2013Año 2011Año 2009

VCSA Objetivo

critErio 7


Handing Q plata 2007 y Bellota con quienes colaboramos en el Club de buenas prácticas de Euskalit. Dichas comparaciones se llevan a cabo para los indicadores de horas e inversión en formación, rota-ción, absentismo, evolución de plantilla y promociones.

Prevención

VCSA es una empresa plenamente comprometida con la prevención, por lo que los indicadores de este grupo están considerados como claves, formando parte de nuestros objetivos estratégicos. Los indicadores re-levantes de ese aspecto se presentan en el crit.9a. y en este subcriterio presentamos otros indicadores compelentarios.

Inversión en prevención: Medimos el porcentaje de inver-siones destinadas a HSEQ sobre el volumen total de inversiones anuales realizadas. Este indicador es resultado del compromiso de la Dirección con la seguridad de manera que en la agenda de in-versiones anual se garantice un % de recursos a la realización de inversiones en HSEQ, ejemplo de dichas inversiones son las de ro-botización de soldadoras M.9, M.4, manipulador M.8 que permiten un trabajo más ergonómico para las personas, etc.

Porcentaje de horas de formación en prevención de riesgos laborales: mide el porcentaje de horas dedicadas a formación en HSEQ en VCSA en relación al número de horas tra-bajadas en el año. (% de horas de trabajo dedicadas a formación HSEQ). Presenta tendencia sostenida en el tiempo debido a los esfuerzos realizados en la realización de formación enfocada a HSEQ, ejemplos de dichas formaciones son las jornadas de sensibilización, cursos de ergo-nomía, equipos de elevación, etc.

Participación

Número de mejoras implantadas: este indicador mide el nú-mero de mejoras más relevantes implantadas y que se publican en el libro de las mejoras anual, estas mejoras provienen de las pro-puestas que realizan las personas de VCSA a través de su participa-ción en Procesos, equipos de mejora, contacto directo con clientes, crit.5a, etc. Todo esto es consecuencia directa de la implicación y compromiso de las personas, crit.3c, y la dotación de recursos por parte de VCSA.

Participación en equipos: Medimos el porcentaje de perso-nas que participan en equipos de proceso, equipos de mejora, Ad hoc, etc. En 2012 Fruto de la reflexión para el plan estratégico 2012-2015, con la consiguiente revisión de Equipos de Procesos, crit5.a, se produjo un incremento importante, presentando una tendencia positiva. En estos momentos hay u total de 88 personas participan-do en estos equipos.

Formación

fig.7b1. Inversión en prevención

fig.7b3. Número de mejoras implantadas

fig. 7b4. Participación en equipos

fig.7b2. Horas de formación en prevención

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

%

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

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VCSA Deusto Galdames GERDAU Objetivo

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Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA GERDAU Objetivo

%

012345678

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA FVEM BellotaFMAC ObjetivoGERDAU

%

fig. 7b5. Porcentaje horas de formación.

critErio 7

Porcentaje de horas de formación: mide el porcentaje de ho-ras dedicadas a formación en VCSA en relación al número de horas trabajadas en el año. (% de horas de trabajo dedicadas a formación). Presenta tendencia positiva, salvo en 2011 que fue un año de transi-ción en el los esfuerzos de la organización se volcaron en la actividad productiva para materializar la cartera de pedidos recuperada tras la caída del 40% sufrida en los años anteriores. Es consecuencia directa del compromiso de la organización con el desarrollo personal y profe-sional de las personas de VCSA.

Inversión en formación: Este indicador mide la inversión me-dia por persona en formación externa (coste del formador) realizada durante el horario de trabajo, es decir, sin considerar el coste que suponen las horas internas de los asistentes a dichas formaciones. Presenta tendencia positiva, dado que la política de la empresa es potenciar recursos económicos y tiempo a la formación.

Crecimiento y Estabilidad

Evolución de plantilla activa: Mide la evolución de la planti-lla a lo largo del tiempo. La tendencia de este indicador es positiva habiéndose producido un incremento de casi el 25% respecto a la plantilla de 2010. Mientras nosotros mantenemos un crecimiento sostenido a pesar de la crisis, alguna de las empresas con las que nos comparamos, han sufrido un decrecimiento continuo en su planti-lla activa. Nuestro crecimiento es fruto del acuerdo alcanzado con el comité de empresa en 2012-2015.

Índice de Rotación: Mide el índice de rotación en función del por-centaje de personas que abandonan la empresa. El objetivo es que la rota-ción se encuentre por debajo del 0,5%. En los ejercicios 2010, 2011 y 2012 se cumple el objetivo, la subida del 2013 obedece al aumento de contrata-ciones eventuales. La tendencia es sostenida, lo cual es una muestra del grado de compromiso e implicación con el proyecto de VCSA.

Índice de Absentismo: Medimos el absentismo general de la or-ganización motivado por diferentes causas tales como enfermedad, acci-dentes con y sin baja, licencias, etc. Cuanto menor es el indicador mejor es el resultado. La mejora del indicador especialmente en los años 2012 y 2013 obedece a los esfuerzos directos de control y seguimiento.

Número de promociones: Medimos el porcentaje de promociones realizadas durante el año sobre el total de personas de la plantilla. La prioridad es la de cubrir las nuevas vacantes con personal propio, frente a la contratación de personas del exterior. El año 2012 fue un año de cambios organizativos especialmente significativo con la creación de fi-guras tales como verificadores, equipo tecnológico, jubilación de ciertas personas en puestos de responsabilidad, etc. de ahí el valor elevado de promociones respecto a los otros años.

0100200300400500600700800

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Bellota GERDAU Objetivo

€

fig. 7b6. Inversión en Formación

fig. 7b7. Evolución de la plantilla activa.

fig. 7b8. Rotación.

fig. 7b9. Absentismo Total

fig. 7b10. Promociones.

0

100

200

300

400

500

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA BellotaULMA Handing Objetivo

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ULMA HandingFVEM Objetivo

%

0

3

6

9

12

15

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ULMA HandingFVEM Bellota Objetivo

%

0

3

6

9

12

15

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA FMAC Bellota Objetivo

%

critErio 7

Memoria EFQM

Satisfacción de la Sociedad con actuaciones sociales: Mide el grado de satisfacción global de la Sociedad con nuestras actua-ciones. Presenta un alto grado de satisfacción, y las comparaciones resul-tan favorables respecto a Mutualia, y Bellota alcanzándose los objetivos marcados. Desde 2010, resultado de la autoevaluación del año anterior, llevamos a cabo una Encuesta de Sociedad. Los resultados obtenidos son causa de nuestra política de transparencia, nuestro compromiso medioam-biental, actividades de compromiso social, gestión de alianzas, presencia activa en foros de transmisión de conocimiento, etc. La fig.8a2 muestra los resultados de satisfacción de la sociedad segmentados por colectivos.

Satisfacción con las jornadas de puertas abiertas: Es el resultado de la satisfacción con las jornadas de puertas abiertas. La ac-tuación de la organización en el marco de la Sociedad se canaliza a través de la realización de dichas jornadas a las que asisten colectivos diversos. Dichas jornadas sirven para dar a conocer nuestro compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente, y otros aspectos claves de nuestra actuación con el entorno próximo. Los resultados presentan un altísimo grado de satisfacción. La fig.8a4 muestra la satisfacción de las personas que nos han visitado. Desde el año 2010 hemos recibido más de 1300 visitantes a nuestras instalaciones.

1

2

3

4

5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Centros de emseñanza Universidades MastersObjetivoEmpresa

Criterio 8. resuLtados en

La soCiedad

Vicinay Cadenas S.A. es una empresa enraizada con su entorno en particular y la sociedad en general, desde el inicio de sus actividades. Para desarrollar este compromiso lleva a cabo distintas actuaciones que pretenden contribuir a la sostenibilidad. La actuación en el marco de la Sociedad se ve potenciada con la puesta en marcha en 2007 del proyecto Pegasus. Se refuerza la conciencia de la importancia de in-troducir en nuestra conducta diaria y la de nuestros grupos de interés, los principios de una estructurada política de RSE. La herramienta de gestión para medir nuestros avances en el camino de la Excelencia ha sido la implantación del modelo EFQM. En 2013 la RSE se asienta como un aspecto estratégico creándose el proceso VRSC.

8a. Percepciones

Utilidad y Relevancia: Con el fin de medir de forma directa la per-cepción que la Sociedad y el Entorno tienen con el compromiso social y las políticas de RSC emprendidas por VCSA, desde el año 2010 realizamos trienalmente una encuesta, en escala de 1 a 5, a Entidades y Organiza-ciones representativas de nuestro entorno, con el fin de valorar aquellos aspectos de nuestra actividad hacia la Sociedad que pueden incidir en su satisfacción. Entre los encuestados incluimos Sindicatos, Agrupaciones de Vecinos y Comerciantes, Universidades, Colegios Profesionales, etc. El índi-ce de respuesta supera el 60%

Objetivos: El objetivo sobre la satisfacción global de la Sociedad, Objetivo Clave, se establece desde el proceso Responsabilidad Social Corporativa, coincidiendo con cada ciclo de Reflexión Estratégica, crit.2c. El criterio general para el establecimiento de los objetivos, de cara a propiciar la mejora, es superar el resultado del año anterior. En la primera encuesta el objetivo era estar por encima de 7,5 dado que carecíamos de referencias válidas.

Comparaciones: Presentamos comparaciones, en aquellos as-pectos que resultan posibles con Gerdau , nuestro principal provee-dor, con quien compartimos sector y ciertas similitudes y Mutualia (Q plata 2005, Q oro 2008, Premio Iberoamericano 2009 y finalista del Premio Europeo EFQM 2012 a la Excelencia), por ser un referen-te en materia de Responsabilidad Social en Euskadi, y con Bellota , empresa del sector industrial, Q oro en 2012.

fig.8a1. Satisfacción de la Sociedad

fig.8a2. Satisfacción de la sociedad segmentada por colectivos

fig.8a3. Valoración general jornadas de puertas abiertas

fig.8a4. Satisfacción JPA segmentada por colectivos

critErio 8

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

Año 2013Año 2010

VCSA Mutualia ObjetivoBellota

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

Año 2013Año 2010

VCSA Educación Fundaciones Empresas

Comunidad Local Objetivo

1

2

3

4

5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo


Satisfacción de JPA segmentada por colectivos: Medimos la percepción específica que tienen sobre VCSA los centros educativos que nos visitan, fundamentalmente Centros de enseñanza, Universida-des, alumnos de Programas Master y Empresa. El resultado presenta tendencia sostenida a lo largo del tiempo con un grado de satisfacción muy elevado. Dados los resultados obtenido en 2010, a partir de dicha fecha el objetivo se ha fijado en no estar nunca por debajo de 4,5.


La Sostenibilidad, entendida en su triple vertiente (social, económica y ambiental), es un objetivo clave dentro de nuestra Política de RSE. El com-promiso en este campo nos ha llevado a una labor de concienciación de nuestro colectivo humano sobre el esfuerzo diario para disminuir nuestros consumos energéticos, el nivel de ruido, la correcta segregación de resi-duos y su reciclado, etc. Para ello, es clave la participación en la plataforma gubernamental Stop CO2 Euskadi que conlleva la realización de un Plan de Acción anual y el seguimiento de la emisión de Gases de Efecto Invernade-ro, que agrupan los diferentes consumos que impactan al Planeta.

Toneladas de CO2 emitidas: Mide el número de toneladas de CO2 emitidas a lo largo de la producción anual y sus actividades com-plementarias. Cuanto menor es el indicador, mejor es el resultado. VCSA, dentro de su compromiso como Asociado Plus de Stop CO2, desde 2009, hace seguimiento de dicho indicador. En 2012, con IHOBE y Lloyds Re-gister, desarrolló una herramienta para el cálculo de los Gases de Efecto Invernadero en base a la norma ISO 14064. Por otro lado, en las EPD Tipo III publicadas, a través de Environdec, establece los datos de CO2 segmentados pro transporte, actividad industrial, materia prima, vida y uso del producto. En 2012 se observa un descenso del indicador debido a que a lo largo de dicho ejercicio los cambios de tipo fueron menores a la media. Ello supone un beneficio energético debido a que no se necesita realizar tantos cambios en los hornos ni el uso de eslinga para dichos cambios. La tendencia se mantiene sostenida a lo largo de los años.

Residuos Peligrosos Gestionados: Este indicador mide el volumen en kg de los residuos peligrosos gestionados en las plantas de Deusto y Galdames. Cuanto menor es el indicador, mejor es el re-sultado. En el caso de Deusto el objetivo es estar siempre por debajo de 10.000 kg/año, mientras que en Galdames, donde la producción es mucho menor, el objetivo se adecua en función del resultado del año anterior. VCSA ha permanecido por debajo de estos límites debido a la implementación de buenas prácticas: absorbentes textiles, limpieza de piezas a través de tratamientos no productores de residuos, uso de pin-turas en base acuosa, reciclaje de residuos lumínicos. Al igual que en el indicador anterior, el bajo número de cambios de tipo (por debajo de la media) favoreció en 2012 la generación de menor cantidad de RRPP. La tendencia se mantiene sostenida a lo largo de los años.

Coste energético: Estos indicadores miden el consumo energético realizado por cada kilo de cadena tratada y acabada. Con el objetivo de reducir los consumos y establecer una política de eficiencia, en 2013 se incorporó un gestor energético. El objetivo del gestor energético es disponer de un registro diario de consumos energéticos. Instalación de contadores segmentados por instalación para posteriormente generar mapas de consumo en función de las instalaciones y sensibilizar de la necesidad de realizar un consumo responsable apagando instalaciones en momentos de falta de actividad.

fig. 8b1 Tn de CO2 emitidas / Tn acabadas

fig. 8b2. Residuos peligrosos gestionados

fig.8b3. Kw.h / Kg de Cadena Tratada

fig.8b4. Kw.h / Kg de Cadena Producido

fig. 8b5.Porcentaje de Donaciones económicas/facturación

critErio 8

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoBellotaGERDAU

0,00,10,20,30,40,50,60,70,8

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoBellotaGERDAU

0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

%

Porcentaje de Donaciones económicas/Facturación: Este indicador mide el porcentaje de euros donado a organizaciones benéficas, no gubernamentales y de otro ámbito de la actividad so-cial, respecto al global de la facturación de VCSA. Presenta tenden-cia positiva a lo largo del tiempo y se alcanzan los objetivos, desa-rrollando iniciativas propias y haciendo frente a las situaciones que puedan acaecer, como desastres naturales, etc. Desde 2013 , cada cuatrimestre) se han puesto en marcha campañas sistemáticas de solidarias de diferente índole ( recogida de alimentos, ropa y jugue-tes) donde se recaudan aportaciones realizadas por los trabajadores y por la empresa.

Porcentaje de proveedores locales: Este indicador mide el porcentaje, en volumen económico, de proveedores y subcontratistas locales con los que interactúa VCSA sobre el total de sus proveedores. Como se ve en el gráfico la práctica totalidad de sus proveedores están asentados en la Comunidad Autónoma Vasca. Responde al compromi-so firme de generar riqueza en nuestro entorno, pese a ser una organi-zación que actúa en mercados globales. Esta política, que conlleva una menor realización de desplazamientos por transporte, incide de manera directa en la reducción de las emisiones de CO2, fig 8b1. El objetivo es que al menos el 80% de nuestros proveedores sean locales.

Porcentaje de mujeres en plantilla: Mide el porcentaje de mujeres en plantilla sobre el total. Presenta tendencias positivas y es resultado del compromiso con la igualdad de oportunidades y no discriminación en los procesos de selección, crit.3a. En 2013 se genera un Comité de igualdad cuyo objetivo es traccionar para que Vicinay sea una organización donde los hombres y las mujeres tengan igualdad de oportunidades a acceder a cualquier puesto de trabajo en el seno de su organización. Vamos aumentando progre-sivamente el objetivo con la visión de que en un futuro alcancemos el objetivo ideal de un 50%.

Porcentaje de Liderazgo segmentado por sexo: Continua-mos trabajando para que los puestos de responsabilidad estén repre-sentados por hombres y mujeres de forma paritaria. En este caso nos marcamos el objetivo del 50% ya que es un objetivo realista a alcanzar.

Nº de Evaluaciones y Contrastes externos: Destinamos parte del tiempo de nuestros evaluadores a realizar contrastes y evaluaciones ex-ternas con el objetivo de trasladar nuestras buenas prácticas en la gestión e impulsar la cultura de Excelencia en el entorno. Por ello cada año aumen-ta el número de evaluadores que participan en este tipo de actividades. Desde el año 2012, han sido 10 las personas evaluadoras de VCSA que han participado en de forma altruista en contrastes o evaluaciones exter-nas. En el año 2014 con la puesta en marcha del programa Kudeabide, son 7 las participaciones en contrastes de empresas industriales.

Nº de becados incorporados a la organización: A través de este indicador se evidencia el compromiso de nuestra organización con el rejuvenecimiento de la organización y por la apuesta por el em-pleo cualificado juvenil. Tenemos una colaboración con Novia Salcedo, Ahalbidetu y con la escuela superior de Ingenieros para la realización de programas fin de carrera, prácticas en empresa que sirve como ca-nal para crear una cantera de jóvenes cualificados.

fig. 8b6. Porcentaje proveedores locales/ total proveedores

fig. 8b7. Porcentaje de mujeres en plantilla

fig. 8b8: Porcentaje de Liderazgo segmentado por sexo

fig. 8b9: Nº de Evaluaciones y Contrastes externos

critErio 8

0

20

40

60

80

100

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

ObjetivoLocal Nacional Internacional

%

0

5

10

15

20

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoGERDAU

%

0

10

20

30

40

50

60

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoGERDAU

%

0

5

10

15

20

25

30

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0

5

10

15

20

25

30

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

fig. 8b10: Nº de becados incorporados a la organización

Memoria EFQM

Criterio 9. resuLtados CLave

9a. resultados estratégicos Clave

Vicinay Cadenas, S.A. tiene identificados una serie de resultados clave que están alineados con los objetivos estratégicos que se determinan anualmente en el Plan de Gestión, y que contribuyen a desarrollar la Misión, Visión y Valores.

Relevancia y Utilidad: VCSA dispone de una amplia batería de indicadores de control que permiten medir la consecución de los objeti-vos estratégicos y la eficacia y eficiencia de los Procesos. Se presentan aquellos indicadores clave más representativos ligados con la consecu-ción de los objetivos estratégicos de manera que se permita asegurar el seguimiento de la gestión de VCSA. Este seguimiento y control de los indicadores se realiza a diferentes niveles y en diferentes períodos, se-gún se establece en el crit.2d. Ello nos permite poder actuar en el caso de que se produzcan desviaciones sobre los resultados objetivados.

Segmentación: VCSA ha establecido segmentaciones en aquellos resultados en los que su análisis nos aporta información adicional. Esta segmentación se realiza, en base a ámbitos de actuación, procesos de gestión o tipología de cliente.

Resultados Clave: Estos indicadores se definen en el marco del proceso de elaboración del Plan de Gestión Anual, y se revisan en los diferentes mecanismos de seguimiento y control. Presentamos los resultados relacionados con los objetivos estratégicos con los que se alinean: Tener una empresa de O accidentes graves, Mejorar el grado de satisfacción del cliente (resultados en crit.6), Resultados de ventas e ingresos, de beneficio, y toneladas terminadas.

Objetivos: Para fijar los objetivos se tienen en cuenta los resulta-dos obtenidos y las prácticas de gestión o mejoras puestas en marcha, bien fruto de la mejora interna o del aprendizaje de compararnos con otros, tratando de buscar la mejora continua pero sin perder de vista la realidad de la organización y del entorno. Caso de no alcanzarse los objetivos, se mantienen los del año anterior, salvo que la situación real obligue a reformularlos. En el caso de las inversiones, se establece como objetivo un 5% sobre el porcentaje de ventas. La definición de los objetivos se realiza en el seno del proceso Planificación y Estrate-gia y en los propios Procesos estableciendo para ello los indicadores adecuados que proporcionen la información necesaria para adecuar la gestión y las acciones de acuerdo a la consecución de los mismos.

Comparaciones: VCSA compara sus resultados, en aquellas oca-siones en que resulta posible, principalmente con Ramnäs, que se sigue manteniendo como principal competidor en cuanto a calidades y diámetros a fabricar. Presentamos comparaciones con otros compe-tidores, como ASAC, principal fabricante asiático. En los casos que la comparación es posible también nos referimos a otros competido-res asíaticos, y no se realizan comparaciones para aquellos aspectos cuyo indicador no es exactamente el mismo. Asimismo algunos de los indicadores gestionados por VCSA no se consideran exactamente de la misma manera en empresas del sector por lo que es difícil poder presentar comparaciones.

Seguridad

Accidente grave: Es todo suceso causado con ocasión del trabajo que produzca lesiones fatales o de severidad grave en las personas

Índice de Gravedad: Mide el número de jornadas perdidas en re-lación a las horas trabajadas y multiplicado por 1000. Cuanto menor es el indicador mejor es el resultado.

Índice de Incidencia: Es el resultado de considerar el número de accidentes baja ocurridos dividido entre el número de personas de la organización y multiplicado por 1000. Cuanto menor es el indicador me-jor es el resultado.

critErio 9

fig.9a1. Número de accidentes graves

fig.9a2. Índice de gravedad (IG)

fig. 9a3. Índice de incidencia (II)

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0

50

100

150

200

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo


Índice de Frecuencia: Medimos número de accidentes baja ocurridos dividido entre el número de horas trabajadas y multiplicado por 1.000.000, cuanto menor es el indicador mejor es el resultado.

Vicinay Cadenas antepone a todos los objetivos estratégicos de la organi-zación la seguridad y bienestar de las personas que trabajan en sus insta-laciones. Por ello el objetivo número uno tanto en el Plan Estratégico como en cada uno de los Planes de Acción de todos los Procesos se refiere a la consecución del indicador clave de “0 Accidentes Graves”. Hasta el año 2012, la redacción de dicho objetivo se basaba en la reducción de los índi-ces generales de siniestralidad laboral (índice de gravedad, incidencia y fre-cuencia). A partir de la reflexión llevada a cabo dentro del Proceso Planifica-ción y Estrategia se modificó dicha redacción dejando en un segundo plano estos índices y priorizando el objetivo de SER una empresa de 0 Accidentes Graves. Durante los últimos años, como indica la fig.9a1, Vicinay Cadenas ha logrado mantenerse como una empresa de 0 Accidentes Graves.

El resto de indicadores clave con los que medimos la accidentabilidad, fig.9a2, fig.9a3 y fig.9a4 presentan una tendencia de reducción desde 2010, salvo en 2011 año en el que se produce un incremento de accidentabilidad debido a problemas de ergonomía al iniciar la fabricación de cadenas de gran diámetro, que hasta el momento no se habían fabricado a nivel mun-dial. Fruto de los resultados del 2011 se han realizado mejoras técnicas en las instalaciones (robotización, ergonomía, manipulación, etc.) que han permitido la mejora de estos indicadores en los años 2012 y 2013.

Ventas

Cuota de Mercado: La fig.9a5, muestra la evolución de la cuota de mercado que ostenta Vicinay Cadenas marcándose como objetivo mantenerse todos los años por encima del 50%. Vicinay continúa como líder del mercado posicionándose como principal fabricante de líneas de fondeo de alto valor añadido consiguiendo proyectos en nuevos campos y en calidades y diámetros nunca antes fabricados como FLNG Prelude (diámetro 175mm) e ICHTHYS CPF (diámetro 178 mm)

Facturación: Este indicador mide en miles de euros la evolución de la facturación desde el año 2010. El indicador recupera la tenden-cia positiva con la reactivación de los proyectos de nuestros clientes, recuperándonos así de la bajada del 2008 debido a la situación eco-nómica mundial. Los niveles actuales de ventas se corresponden con prácticamente toda la capacidad productiva de la que disponemos. Los objetivos marcados en este indicador han sido muy ambiciosos y a pe-sar de que no ha conseguido llegar a los mismos entendemos que la tendencia ha sido muy satisfactoria.

critErio 9

fig. 9a4. Índice de frecuencia (IF) fig.9a6. Facturación

fig.9a7. Tn contratadas VCSA

fig.9a8. Tn contratadas cadena

fig.9a5 Cuota de Mercado

0

10

20

30

40

50

60

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

%

VCSA Ramnäs ASAC Hamanaka

Zheng Mao Zibo Dai Han Objetivo

Hamanaka

Zheng Mao

Zibo

Dai Han

0

30

60

90

120

150

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

0

30

60

90

120

150

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs

M€

0

10000

20000

30000

40000

50000


Contratación acc. VCSA Objetivo

0

10000

20000

30000

40000

50000


Tn contratadas Deusto Objetivo

fig.9a9. Tn contratadas accesorios

0

300

600

900

1200

1500


Tn contratadas Galdames Objetivo

Toneladas contratadas: Mide el número de toneladas de cadena y accesorios contratados. El destacado valor de 2011 se debe a que ese año se contrató e proyecto ICHTHYS de 40.000 toneladas aproximadamente que es, hasta la fecha, el mayor contrato offshore a nivel mundial. En los años 2012 y 2013 se han alcanzado los objetivos previstos de contratación considerando el mercado existente.

Toneladas contratadas por rangos de diámetros: Este indica-dor muestra la evolución de toneladas contratadas en relación al diáme-tro, observándose una evolución importante desde el 2009 en la contra-tación de cadena de diámetros mayores de 120 mm, tendencia que ha se ha consolidado durante el 2013. Esto responde a la estrategia de Vicinay Cadenas de especializarse y diferenciarse de sus competidores en cadena de alta tecnología y gran diámetro.

Precio medio de venta: El aumento del precio medio de cadena se debe al esfuerzo por consolidar proyectos de mayor valor añadido y la consolidar nuestra presencia en clientes que valoran la calidad y la seguridad frente al precio El precio medio de accesorio se ha mantenido estable salvo en los años 2011 y 2012. El descenso en

estos años se debe a que Vicinay Cadenas ha suministrado acceso-rios a otras empresas del grupo que han realizado la venta a cliente final. En estos casos el margen objetivo se ha tenido que reducir para mantener el precio final.

Resultados Económicos

Rentabilidad Total: Este ratio se obtiene dividiendo el resultado neto entre la facturación total de la Sociedad y mide la rentabilidad ob-tenida por cada unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. El objetivo se establece en función de la proyección estimada del mercado. Podemos concluir que la evolución es estable a lo largo del tiempo a pesar de la coyuntura económica. No obstante, vemos como esta coyuntura ha afectado a todo el mercado en general y a nuestros competidores en particular, con mayor dureza.

Endeudamiento Financiero: Este indicador mide el porcentaje de endeudamiento que tiene VCSA, esto es, el porcentaje de recur-sos ajenos frente al total del balance de VCSA. Cuanto menor es el endeudamiento mejor es el indicador. El objetivo es estar siempre entre el 50-60%., según los criterios admitidos de buena gestión financiera. La evolución a lo largo del tiempo es ascendente hasta 2012, volviendo en 2013 al nivel objetivo. La razón de este mayor incremento se debe a la gran dimensión de los pedidos que exige una mayor financiación ajena. En relación a los competidores estamos mejor que nuestro principal competidor en occidente, si bien nues-tro competidor chino ASAC tiene un nivel de endeudamiento mucho menor propiciado por la naturaleza del mercado al que pertenece. Es importante destacar que, a pesar de la actual coyuntura económica y de la dimensión de los contratos actuales, VCSA ha conseguido llegar al endeudamiento objetivo y mejorar su estructura de balance proporcionando una mayor autonomía financiera.

critErio 9

fig.9a11. Precio medio venta cadenas

fig.9a14 Endeudamiento Financiero

fig.9a10. Toneladas contratadas por rangos de diámetros

fig.9a12. Precio medio venta accesorios

fig.9a13. Rentabilidad Total

0,00,51,01,52,02,53,03,54,0


Precio medio cadena (€/kg) Objetivo precio medio (€/kg)0

20

40

60

80

100

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs ASAC

%

0

5

10

15

20

Precio medio acc. (€/kg) Objetivo precio medio (€/kg)

54321

-15-12-9-6-30369

1215

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs ASAC

%

0

20

40

60

80

100


Mayor de 120 mm Dia. Entre 100 mm Dia. y 120 mm Dia.

Menor de 99mm Dia.

%


Comparaciones: Dado el tipo de indicadores utilizados, nos resulta difícil poder presentar en todos los casos comparaciones con otras orga-nizaciones en estas mediciones. En los casos que son posibles se realizan con Ramnäs, ASAC y FVEM

Inversiones

Inversiones en Activos Materiales: El gráfico muestra el por-centaje invertido en activos materiales sobre ventas durante el periodo analizado. Vemos un gran incremento en inversiones en el año 2013 que está motivado por una parte con la inversión realizada en la robotización de procesos productivos, mejoras ergonómicas y del proceso producti-vo. Las comparaciones resultan favorables respecto a nuestro principal competidor.

Inversiones en I+D/Ventas: Mide el porcentaje de inversiones realizadas en I+D sobre el total de ventas, presenta una tendencia sos-tenida a lo largo de los años, siempre entre un 5% y un 6%, consecuen-cia del compromiso con la innovación de VCSA. En relación a nuestros competidores podemos decir que el compromiso que tenemos con la innovación es significativamente mayor a la media del sector.

Resultado Industrial

Toneladas Terminadas de Cadena: Mide el número de toneladas de cadena terminadas en los últimos años y las compara con el objetivo establecido en el Plan de Gestión Anual. El objetivo se ha ido acercando a terminar 30.000 toneladas al año acercándonos a la capacidad productiva de la planta. Si bien no se han alcanzado los resultados planteados la ten-dencia es muy positiva considerando las dificultades técnicas que se han tendido que resolver para adecuarnos a las nuevas exigencias de cliente en requisitos de calidad, así como a la mejora en los procesos productivos para acometer los nuevos proyectos de cadenas de diámetros de hasta 175 mm fabricados en continuo. A pesar de que en 2011 se terminaron menos toneladas, la contratación en ese año fue mayor (fig. 9a7.), dado que son proyectos que se han ido terminando durante los años siguientes. En 2013 ha sido necesario mejorar instalaciones como soldadora M9, reforma M8, etc. y compaginar los trabajos y paradas de dichas instalaciones con todas las operaciones del proceso productivo. Si bien no se alcanza el objetivo, se incrementa, ya que aún se mantiene margen de mejora en la gestión de turnos, calendarios, robotización y optimización de la productividad.

Toneladas Terminadas de Accesorios: Mide el número de tone-ladas de forja terminada. Tanto en 2011 como en 2013, a pesar de tener una previsión optimista en cuanto a consecución de resultados, estos no se alcanzaron al retrasarse, por parte de clientes, aprobaciones en diseños de las líneas, y por consiguiente en los conectores asociados.

9b. indicadores Clave de rendimiento

Además de los resultados estratégicos clave ya comentados, Vicinay Ca-denas cuenta con indicadores que le permiten medir el rendimiento de la organización y anticipar los resultados a obtener. Estos indicadores se analizan y comparten junto con el proceso PyE, con diferentes periodici-dades, semanal, mensual, en las reuniones de coordinación celebradas al efecto, o en las revisiones de Procesos.

Objetivos: Se utilizan los mismos criterios que en el caso de los resul-tados claves.

critErio 9

fig.9a15 Tn Terminadas de Cadena

fig.9a16.Toneladas Terminadas de Accesorios

fig.9b2 Inversiones en I+D/Ventas

fig.9b3 Gastos financieros sobre ventas (%)

fig.9b1 Inversiones en Activos Materiales sobre ventas (%)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Tn cadena Objetivo

0

200

400

600

800

1000

1200

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

Tn accesorios Objetivo

012345678

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs ASAC FVEM

%

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs FVEM

%

0

3

6

9

12

15

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA ObjetivoRamnäs ASAC FVEM

%

Gastos financieros/Ventas: Mide el porcentaje que suponen los gastos financieros sobre la cifra de negocio. Cuanto menor es el resultado, mejor es el indicador. Desde el año 2010 la evolución ha sido positiva dado que se ha optimizado la gestión de las financiaciones lo que ha permitido reducir los gastos financieros de forma significativa, aun cuando la activi-dad ha aumentado como ha ocurrido entre el 2010 y el 2013.

Productividad: La productividad mide las toneladas obtenidas por hora y hombre y se objetiva en base a criterios y costes económicos. Si bien no se ha llegado a los objetivos propuestos se observa un au-mento importante en 2012 debido a la contratación de proyectos de mayor diámetro y a la mejora en la planificación y en actuaciones que inciden en la consecución de este indicador (fabricación de eslabones especiales y puntas, empalmes, limpieza, planificación de trabajos de mantenimiento, etc.). 2013 ha sido un año de incorporaciones de nue-vas personas a planta y en el que dada la complejidad de los nuevos proyectos ha sido necesario acometer diferentes pruebas antes de co-menzar la producción en continuo.

Fabricación y Actividad: El tiempo de fabricación mide el tiempo de máquina de dicado a la fabricación de cadena y puntas. En el tiempo de actividad se incluye además tiempo de empalmes de eslabones y realización de ensayos, y tiempo dedicado a limpieza de la máquina.

En el 2010 se comenzaron a sustituir los partes de papel por partes informatizados de manera que se pudiera disponer de información más real en las instalaciones de los tiempos dedicados a las diferentes operaciones, y mejorar así en su gestión. Durante los años posteriores se ha trabajado en mejorar en fabricación de eslabones especiales y puntas agrupando su producción, en disminuir los tiempos de cambio de tipo y en resolver fallos organizativos, priorizando la seguridad en operaciones como las de empalme de eslabones. Esto ha hecho posible mejorar ligeramente los indicadores año a año a pesar de la mayor dificultad en la configuración de los proyectos desarrollados en estos últimos años.

First Time Through: Este indicador mide el porcentaje de esla-bones conformes en inspección final una vez realizado el tratamiento térmico y las pruebas. Los resultados se mantienen muy cercanos al 100%, mejorándose ligeramente año tras año a pesar del incremento en los diámetros y calidades en los últimos años. El desarrollo de nue-vas técnicas y la puesta en marcha de controles automatizados nos permiten tener una capacidad de detección sobre nuestro producto del 100% lo que ha supuesto una mejora significativa en los índices de calidad alcanzados por la organización durante los últimos años.

Con el objetivo de identificar nuestra capacidad de mejora en el producto final entregado, utilizamos el concepto de FTT (First Time Through), esto es, el porcentaje de unidades que completan el pro-ceso productivo cumpliendo con todos los requerimientos de calidad tanto de la organización como de nuestros clientes. Durante los úl-timos años hemos mejorado en dicho porcentaje llegando a un dato del 99,85% en 2013.

Patentes: Este indicador mide el número total de patentes del que dispone Vicinay siendo el objetivo obtener una al año. Durante 2011 parte de la estrategia se basó en extender algunas de las patentes a Europa, USA, Australia y Brasil por lo que se mantuvo igual el objetivo para el año 2012

critErio 9

fig.9b5. Fabricación

fig.9b6. Actividad

fig.9b8. Patentes

fig.9b7 First Time Through (% Producto conforme)

0

10

20

30

40

50

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

%

01020304050607080

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

%

0

1

2

3

4

5

6


VCSA Objetivo

90

92

94

96

98

100

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

%

fig.9b4. Productividad

0

20

40

60

80

100

120

Año 2013Año 2012Año 2011Año 2010

VCSA Objetivo

gLosario de términos y abreviaturas

ABS American Bureau of ShippingACV Análisis Ciclo de VidaADEGI Asociciación de Empresarios GipuzkoaAPD Asociación para el Progreso de la DirecciónAPI American Petroleum InstituteASLE Agrupación de Sociedades Laborales de EuzkadiAyCpC Aprender y Conocer para CompartirBP British PetroliumBV Bureau VeritasCANAY Nombre de un proyecto VCSACEBEK Confederación Empresarial Bizkaia CCTT Centros TecnológicosCE Comité de EmpresaCDTI Centro para el Desarrollo Tecnológico IndustrialCGP Centro de Gravedad ProfesionalCIC Convertir Información en ConocimientoCOTEC Fundación para la innovación tecnológicaCSS Comité de Seguridad y SaludCTOD Medida de resistencia de propagación de grieta(Crack Tip Opening Displacement)DG Director GeneralDHC Dual Hybrid ChainDNV Det Norske VeritasDQT Doble Quenching and TemperingDriller Clientes plataforma exploraciónEdL Evaluación de LiderazgoEMEMO European Mooring Equipment Manufacturers Organization (Cluster)EMOTALENTO Parasintético de Emoción y TalentoEND Ensayos No DestructivosEPD Enviromental Product DeclarationEPI Equipo de Protección IndividualERE Expediente de Regulación de EmpleoERP Enterprise Resource PlanningESP Encuesta de Satisfacción de las PersonasETSII Escuela Técnica Superior de Ingenieros IndustrialesFA Fabricar AccesoriosFC Fabricar CadenaFEA Análisis por elementos finitos (Finite Elements Analysis)FLL First Lego LeagueFMAC Foshan Marine Anchor ChainFMV Foro Marítimo VascoFNS Fundación Novia SalcedoFPSO Floating Production and Storage OffshoreFVEM Federación Vizcaína de Empresas del MetalGEI Gases Efecto InvernaderoGI Grupos de InterésGIGACHAIN Cadena de > Ø 165 hasta Ø 175GLOCAL Parasintético de Global y LocalGP Gestionar ProyectosGV Gobierno VascoHH Hora HombreHM Hora MáquinaHOME Portal de la intranet corporativaHSEQ Health, Safety, Enviroment and QualityICO Instituto de Crédito OficialIF Índice de FrecuenciaIHOBE Sociedad pública de gestión ambientalIMA International Maritime AssociatesIP Ingeniería de Planta

IPC Índice de Precios al ConsumoJIP Joint Industrial ProjectsKOM Kick Off Meeting (reunión de arranque de proyecto)LOPD Ley Orgánica de Protección de DatosLRQA Lloyd´s Register Quality AssuranceMA Medio AmbienteMCSC Mooring Chain Standardization CommitteeMEGACHAIN Cadena < Ø 165MICYT Ministerio de Ciencia y TecnologíaMPC Materealizar Pedido ClienteMRF Marco de Relaciones de FuturoMS Microsoft ProjectMVV Misión, Visión, ValoresNDT Técnicas de Inspección No DestructivasNFC Near Field CommunicationOFFSHORE Industria en el OcéanoONS Offshore Northern SeasOPB Out of Plane BendingOPITO Cualificación para prestación de servicio en sistemas operativos (Offshore Petroleum Industry Training Organization)OSHAS Ocupational Health and Safety Assessment SeriesOTC Offshore Technology Conference P PersonasPA Plan de AcciónPCA Project Control and ActionsPDCA Círculo de Deming de Mejora continuaPE Plan EstratégicoPegasus Nombre propio de un proyecto VCSAPG Plan de GestiónPMAN Mantenimiento PredictivoPRL Prevención de Riesgos LaboralesPSSL Prevención Seguridad y Salud LaboralPyE Planificación y EstrategiaQWELD Quality Welding (Aplicación informatizada para trazabilidad de proceso y producto)ROBCAT Robot CatenaROV Remotely Operated VehicleRSC Responsabilidad Social CorporativaRSE Responsabilidad Social de EmpresaSBM Single Buoy MooringSIG Sistemas Integrados de GestiónSOCKET Accesorio para conexión integrante del fondeoSPLASH ZONE Zona del fondeo expuesta a la acción del oleajeSPRI Sociedad para la transformación competitivaSQR Sugerencias, quejas y reclamacionesSSL Seguridad y Salud LaboralTERACHAIN Cadena > Ø 175 hasta Ø 210TIC Tecnologías de la Información y ComunicaciónTOCHO Sección de redondo de acero laminadoTOFD Time of Flight Defraction (Técnica de Inspección Ultrasónica)TRADER AlmacenistaTSA Revestimiento anticorrosivo con Aluminio por proyección térmica (Thermal Spray Aluminum)TSC Revestimiento antidesgaste con Carburo de Tungsteno proyectado (Thermal Spray Carbide)UPV Universidad País VascoUN Naciones UnidasVCSA Vicinay Cadenas, S.A.VM Vicinay MarineVMi Vicinay Marine Innovación

organizacional - euskalit kudeaketa aurreratuadel capital financiero y los que trabajan en el...

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