calidad total euskalit completo

1 CALIDAD TOTAL

CALIDAD

TOTAL:

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

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AGRADECIMIENTO Queremos manifestar nuestro agradecimiento al GRUPO EVE /GASNALSA por habernos cedido su repertorio de “Prácticas recomendables” que son fruto de su labor de recopilación realizada a lo largo de los años. Así mismo queremos agradecer a todas las organizaciones vascas que a través del Buscador de Excelencia han cedido sus materiales para compartir el conocimiento y las experiencias propias que ilustran los ejemplos recogidos en el presente libro. EL Buscador de Excelencia se constituye así como una herramienta sencilla que permite encontrar y conocer buenas prácticas de gestión de organizaciones avanzadas y que EUSKALIT a través de su Web www.euskalit.net pone a disposición de todos sus socios colaboradores. AGRADECIMIENTO DE LA FUNDACION NAVARRA PARA LA CALIDAD A través de estas breves líneas queremos agradecer a Euskalit su generosidad en la cesión del presente documento para ser utilizado en nuestros programas de formación de evaluadores. Se trata de una información exhaustiva y de gran nivel. Nos hemos permitido organizarla sombreando en el índice en color rojo la parte que consideramos más esencial para el curso y que será objeto del contenido del auto test. Los capítulos 3 y 4 son una magnífica explicación de los subcriterios del Modelo y por tanto son de lectura recomendada (están sombreados en el índice en color azul). El resto es material de consulta según cada caso particular de necesidad.

El Modelo EFQM de Excelencia es una marca registrada de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM).

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1.- LA CALIDAD Y SU EVOLUCION 1.1.- EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD 1.1.1.- Control de la Calidad 1.1.2.- Gestión de la Calidad 1.1.3.- Calidad Total - Excelencia 1.2.- APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS 2.- PRINCIPIOS, MODELOS Y METODOLOGIAS DE CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA

2.1.- PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA

2.2.- MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA 2.2.1.- Modelo Deming

2.2.2.- Modelo Malcolm Baldrige 2.2.3.- Modelo EFQM de Excelencia 2.2.4.- Modelo Iberoamericano 2.3.- METODOLOGIAS DE MEJORA 3.- EL MODELO EFQM: CRITERIOS DE AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 1.- LIDERAZGO CRITERIO 2.- POLITICA Y ESTRATEGIA CRITERIO 3.- PERSONAS CRITERIO 4.- ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 5.- PROCESOS

4.- EL MODELO EFQM: CRITERIOS DE RESULTADOS

CRITERIO 6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES CRITERIO 7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS CRITERIO 8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD CRITERIO 9.- RESULTADOS CLAVE

5.- MODELO EFQM: EVALUACION Y PUNTUACION

5.1.- EVALUACION 5.2.- MATRIZ DE PUNTUACION REDER@ 5.3.- PUNTUACION DE LOS AGENTES FACILITADORES 5.4.- PUNTUACION DE LOS RESULTADOS

5.5.- PUNTUACION GLOBAL 6.- LA AUTOEVALUACION: COMO Y CUANDO REALIZARLA

6.1.- REDACCIÓN DE MEMORIA 6.2.- ENFOQUE PRO FORMA 6.3.- ENFOQUE MATRICIAL 6.4.- ENFOQUE CUESTIONARIO 6.5.- AUTOEVALUACIÓN Y PLAN ANUAL DE GESTIÓN

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1.- LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN 1.1.- EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, también denominado Excelencia. Inicialmente el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y posteriormente hacia todos los grupos de interés de la organización: clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general. El enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente. ETAPAS DE LA EVOLUCION DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

GESTION DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

Enfoque hacia

Evolución del concepto

TODOS LOS GRUPOS DE INTERES

CLIENTE

PRODUCTO

1950 1970

CALIDAD TOTAL EXCELENCIA

Hoy en día las empresas y otras organizaciones y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas anteriormente citadas. 1.1.1.- Control de la Calidad Definición “El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.”

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A comienzos de este siglo, Frederick Taylor desarrolló la “Organización Científica del Trabajo”. Esta ciencia aportó rigor a la gestión de las organizaciones y sus principios básicos de descomposición del trabajo en actividades elementales, especializando al máximo en ellas a los operarios permitió a las empresas desarrollarse contratando personas procedentes del campo y sin ninguna cualificación. Los departamentos de control de calidad de las empresas se encargaban de verificar el producto que producían los operarios. El segundo gran hito de este siglo fue "la línea de montaje" desarrollada por Henry Ford. Este sistema requería que las piezas utilizadas en la línea fueran intercambiables y por tanto deberían cumplir unos requisitos mínimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberían cumplir para garantizar su montaje y se impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a todos los productos terminados. Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadística (planes de muestreo) a la inspección, reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Diversos análisis dictaminaron que realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso. A continuación se vio que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso que el producto. Es decir, si se lograba tener bajo control los parámetros del proceso (temperatura, presión, tiempo, etc.) de los cuales depende como salga el producto, no sería necesario controlar éste. W. Shewhart desarrolló a partir de este concepto la metodología conocida como “Control estadístico de procesos” SPC en los años 30. 1.1.2.- Gestión de la Calidad En los años 50, surgió el término “Quality Assurance” que podemos traducirlo como garantía o aseguramiento de la calidad y que engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”. Las Normas de la serie ISO 9000 se consolidaron en la década de los años 90 como el principal referente a nivel mundial en el ámbito de la garantía de la calidad. Su última versión, que fue publicada en diciembre de 2000, amplió sus contenidos y han pasado a denominarse actualmente normas de Gestión de la Calidad. La norma UNE-EN ISO 9000 define la calidad como: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Donde una característica es un rasgo diferenciador que puede ser de diversos tipos: físico (mecánico, eléctrico,…), sensorial (olfato, tacto,…), de comportamiento (cortesía, honestidad,…) y un requisito es una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

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Un sistema de gestión de la Calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimento a través de auditorías. Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la organización. 1.1.3.- Calidad Total – Excelencia En los años 50 surgió en USA el término Total Quality Control o Control Total de la Calidad, que ponía el énfasis en el correcto diseño de los productos para garantizar la fabricación de los mismos sin problemas y la satisfacción de los clientes. En Japón, tras el desastre que supuso la Segunda Guerra Mundial, la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) invitó en los años 50 a expertos americanos como Deming, Juran y otros para que explicasen a los directivos japoneses las prácticas de gestión utilizadas en las empresas americanas, con especial énfasis en las técnicas estadísticas utilizadas en los procesos productivos. A partir de aquí se desencadenó una movilización sin precedentes en la historia para mejorar la competitividad de los productos a nivel del país. Los japoneses no sólo aplicaron los conceptos que aprendieron de los americanos, sino que realizaron desarrollos propios y crearon novedosas metodologías tales como el Just In Time, Quality Function Deployment QFD, los círculos de calidad, etc. sorprendiendo con las elevadas cotas de competitividad alcanzadas por sus empresas. Los japoneses acuñaron el término Company Wide Quality Control o control de la calidad extendido a toda la empresa, en que la palabra “control” tiene la acepción de “dominio”. En los años 80 en USA se comenzó a hablar de Total Quality Management, que podemos traducir como gestión de Calidad Total o Calidad Total, a secas. En Europa en el año 1999, la European Foundation for Quality Management adoptó el término Excelencia. Detrás de estos términos, se hallan ideas muy semejantes en todos los casos. Definición La Calidad Total - Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. La estrategia de gestión conocida como Calidad Total – Excelencia es un compendio de las mejores prácticas de gestión que pueden y deben desarrollar las empresas y otras organizaciones para adaptarse a la realidad actual de cambio cada vez más rápido.

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Enfoque tradicional Tayloriano

Enfoque actual Calidad Total - Excelencia

Producir bienes Objetivos departamentales Unos pocos lo piensan todo Trabajo individual Énfasis en los medios físicos Mejora mediante inversión El trabajo como mercancía de compraventa Confrontación- Negociación- Confrontación

Generar satisfacción del cliente Objetivos estratégicos ligados a procesos Todos piensan Trabajo en equipo Énfasis en las personas Mejora continua Integración de los empleados en la empresa Cooperación

El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad Total - Excelencia es un proceso complejo que requiere tiempo y esfuerzo. Asimismo, para que se lleve a cabo con eficacia existe una condición que debe cumplirse ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén convencidos de la necesidad de cambiar, así como el papel que ellos deben desempeñar para que tenga lugar. 1.2.- APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

Autor Aportación

Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadístico de Procesos SPC.

Edward Deming Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la organización.

Joseph Juran Trilogía de Juran: "La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad".

Kaoru Ishikawa Círculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Taiichi Ohno Just in Time: "Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto".

Masaaki Imai Kaizen: "Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y práctica de los principios de mejora continua en la organización".

Genichi Taguchi Ingeniería de la Calidad: "Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia".

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Kiyoshi Suzaki Gestión Visual: "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas".

WALTER SHEWHART Su aportación es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo que sea mejorado. Asimismo desarrolló el Control Estadístico de Procesos, metodología para lograr la estabilidad y la mejora continua de los procesos basándose en eliminar de ellos sus "causas especiales" de variabilidad y reducir sus "causas comunes". EDWARD DEMING Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewhart. Con sus "catorce puntos para la gestión", Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la competitividad de las organizaciones: 1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2.- Adaptar la organización a la nueva economía en que vivimos. 3.- Evitar la inspección masiva de productos. 4.- Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores. 5.- Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización. 6.- Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo. 7.- Adoptar e implantar el liderazgo. 8.- Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.

A P

C D

PLANIFICAR

HACER COMPROBAR

AJUSTAR

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9.- Romper las barreras entre departamentos. 10.- Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones

de mejora. 11.- Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son

incompatibles con la mejora continua. 12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. 13.- Estimular a la gente para su mejora personal. 14.- Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA. JOSEPH JURAN La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se basa en tres aspectos que se muestran en el siguiente gráfico: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. En la planificación, la organización fija unos objetivos en cuanto a “costes de mala calidad" y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.

Mejora de la Calidad

Desperdicio crónico (oportunidades de mejora)

Nueva zona de control de calidad

Zona original de control de calidad

Problema puntual

Costes de la no calidad

Planificación de la calidad

Control de la calidad (durante las operaciones)

Tiempo

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KAORU ISHIKAWA Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios. Por ello, en 1962, Ishikawa desarrolló los círculos de calidad. Definición “Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.” Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la organización. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

Funciones Descripción

Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización

Herramienta para involucrar a las personas en la obtención de mejoras en su entorno de trabajo, a través del análisis de problemas y propuestas de cambios.

Canal de comunicación ascendente y descendente

A través de los círculos se pueden transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organización y recibir información de la dirección.

Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén apoyados desde la dirección de la organización. TAIICHI OHNO Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolló el sistema de gestión de la producción de just in time (JIT) o justo a tiempo. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la organización con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro).

Los 7 tipos de Despilfarro Ejemplos

Por exceso de producción Producción no ajustada a los pedidos de los clientes

Por tiempo de espera Máquinas en espera, operarios pasivos, ...

De transporte Manipulación y traslado de materiales, papeles, informes, ...

De proceso Actividades innecesarias, maquinaria en mal estado, ...

De existencias Materiales obsoletos, excesos de existencias, almacenes intermedios, ...

De movimiento Movimientos innecesarios de las personas...

Por defectos en el producto o servicio

Reclamaciones, garantías, rechazos, procesos, ...

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El Just In Time da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a continuación: • Formación de las personas. • Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo o células

de trabajo. • Relación de asociación con proveedores y clientes. • Eliminación de defectos. • Minimización de averías (Total Productive Maintenance). • Empleo de técnicas de cambio rápido de utillaje para reducir los tiempos de

cambio SMED (Single-Minute-Exchange Dye). MASAAKI IMAI Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la organización. Kaizen significa KAI, Cambio y ZEN, Bondad. Los principios básicos que diferencian la estrategia Kairu (innovación) de la Kaizen (mejora) se muestran a continuación:

Principios KAIRU (innovación)

Principios KAIZEN (mejora continua)

Cambios importantes. Orientado a especialistas. Atención a grandes temas. Información cerrada. Búsqueda de nuevas tecnologías.

Pequeños cambios o mejoras graduales. Orientada a todas las personas. Todo es mejorable. Información abierta, compartida. Uso de la tecnología existente.

M E JO R A

K A IR U K A IZE N K A IR U + K A IZE N TIE M P O

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Las empresas japonesas estaban equiparadas tecnológicamente con las occidentales, pero los japoneses acabaron obteniendo una clara ventaja competitiva mediante la aplicación simultánea de los principios del Kairu y los del Kaizen. GENICHI TAGUCHI Para Genichi Teguchi, la “no calidad” es la pérdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. El objetivo de la empresa debe ser minimizar la “no calidad”, pues las pérdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten en perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad (medioambiente, etc.). Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar esta pérdida y minimizarla. También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a: • La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener. • La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos. • La variabilidad propia del proceso de fabricación.

Conceptos Descripción

Diseño de experimentos Uso de los conceptos estadísticos para realizar experimentos en condiciones reales de fabricación, con la máxima eficiencia.

Robustez del proceso Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número de controles del producto y proceso, mediante el diseño de un proceso que cubra fácilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto.

KIYOSHI SUZAKI Definió un octavo tipo de despilfarro, complementario a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, sin duda el más grave y oneroso de todos los despilfarros. Una de las aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Su principal aportación es la "minicompañía". Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo "homogéneas" como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.

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Se trata de un modelo de gestión y no sólo de un modelo organizativo o de un nuevo diseño físico de los procesos. Este modelo propone el desarrollo de las capacidades de autogestión de la que surgen numerosas ventajas entre las que destacan:

� Solución de los problemas en origen sin tener que esperar a que resuelvan por niveles altos de la organización.

� Atender mejor al cliente � Motivar a las personas de la organización

Con este modelo se consigue dar el salto de una organización basada en un modelo tradicional en el que las capacidades y los conocimientos están concentrados en un pequeño número de directivos, a una organización avanzada en la que los trabajadores pueden aportar sugerencias de mejora, participar en las actividades de resolución de problemas y trabajar en equipo. Con esta estructura de las minicompañías, los jefes deben ver a las personas que trabajan en la fábrica como sus clientes, en tanto que tienen que trasmitirles la idea de que hagan cosas. Igualmente el personal de la fábrica puede ver a los jefes como clientes, por lo que se refiere a dar ideas de mejora y obtener recursos para su implantación. Cada minicompañía es una organización dentro de otra. Cada miembro de la organización es el presidente de su ámbito de responsabilidad, suministrando productos o servicios para dar satisfacción a sus clientes. La relación cliente-proveedor entre las unidades de la organización constituye un mecanismo vital de control y equilibrio que asegura la orientación al cliente al tiempo que fomenta la autogestión. Para adquirir una mayor capacidad autogestionaria, es necesario comprender también, los aspectos financieros de la gestión, si conocemos los datos contables de nuestro plan de gestión estaremos mucho mas cerca de dirigir nuestra propia empresa. Para conseguir la total vinculación de la gestión de la minicompañía a las operaciones de la empresa en su actividad global, debe existir coordinación, cooperación y comunicación entre los diferentes grupos de la empresa. Esto se debe conseguir a través de una correcta planificación instrumentada a través de la elaboración del plan de gestión de la minicompañía. Este plan de gestión debe recoger los siguientes aspectos:

� Nombre para la minicompañía � Enunciado de la misión � Perfil de la empresa � La relación cliente – proveedor � Objetivos principales � herramientas de solución de problemas objetivamente � Planes de acción � mediciones y los métodos de información

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En el ámbito de la mejora continua, cada minicompañía, al igual que cualquier organización, debe autocontrolar y autoinspeccionar su propio trabajo. La mejora también forma parte de la responsabilidad de cada minicompañía, sin ella no hay autogestión. En este ámbito necesitamos un panel de resultados en cada minicompañía y para la organización entera, que indique los progresos obtenidos en relación a los objetivos. Esto permite ver como evoluciona la minicompañía y la organización en general e introducir mejoras si son necesarias. 2.- PRINCIPIOS, MODELOS Y METODOLOGIAS DE CALIDAD TOTAL –

EXCELENCIA 2.1.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día la Calidad Total es el compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios de la Calidad Total – Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la Gestión: • Orientación hacia los resultados. • Orientación al cliente. • Liderazgo y coherencia en los objetivos. • Gestión por procesos y hechos. • Desarrollo e implicación de las personas. • Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos. • Desarrollo de Alianzas. • Responsabilidad Social. Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones. La Calidad Total – Excelencia está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo. Estos principios se recogen en el modelo europeo de Calidad Total – Excelencia propuesto por la E.F.Q.M. que se desarrolla en este curso, bien explícitamente como elementos del modelo, bien implícitamente en la filosofía del mismo. 2.1.1.- Orientación hacia los resultados El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés que de una u otra forma participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, todos los que tienen intereses económicos en la organización y la sociedad en general. La dirección debe satisfacer equilibradamente las necesidades de estos grupos de interés.

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2.1.2.- Orientación hacia el cliente

Todos en la empresa deben actuar guiados por el punto de vista del cliente.

Peter Drucker. La gestión empresarial ha estado basada hasta ahora en la búsqueda de la competitividad en el interior de la organización, considerándose la eficiencia de la producción como la principal fuente de ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, las variables coste y precio han sido de vital importancia en la gestión. Frente a este planteamiento estratégico surge el modelo de Calidad Total – Excelencia que hace trabajar a toda la organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.

VENTAJAS DE ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE

Ganar su confianza y fidelidad. Protección contra la competencia. Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor. Capacidad para retomar posiciones de mercado pérdidas. Rentabilidad a largo plazo.

La satisfacción del cliente depende del valor percibido en el producto o servicio con respecto a las expectativas que tenía. El lograr una mayor satisfacción del cliente podrá conseguirse bien mejorando el producto o servicio prestado o bien generando expectativas más realistas. Valor percibido Satisfacción del cliente = ––––––––––––––––––––– Expectativas Sin embargo, la satisfacción del cliente no es estática sino dinámica: evoluciona a lo largo del tiempo por diversas causas. Son las organizaciones excelentes, obsesionadas por deleitar a sus clientes, quienes a largo plazo consiguen su fidelización. Se definen tres factores fundamentales que influyen directamente en la satisfacción del cliente:

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Factor Ejemplo

Producto o servicio Diseño, calidad de las materias primas, calidad del producto o servicio, homogeneidad, fiabilidad.

Ventas y Post-venta Publicidad, garantías, devoluciones, quejas, servicio, plazo, precio, …

Cultura Valores que la organización proyecta consciente o inconscientemente, …

Por consiguiente, es importante que la organización recoja información de los clientes en dos momentos diferentes: a priori, sus necesidades y a posteriori, el grado en que ha conseguido satisfacerlas.

Es el cliente y solamente el cliente quien al final determinará nuestro éxito o fracaso como Compañía. Servir al cliente es la responsabilidad de cada empleado de Rank Xerox.

Joseph C. Wilson, Presidente de Xerox Corporation (1966 – 1971)

2.1.3.- Liderazgo y coherencia en los objetivos La Calidad Total – Excelencia es una estrategia porque trata de dirigir y coordinar acciones para conseguir la competitividad empresarial o la mejora de la eficiencia de la organización, según los casos, ahora y en el futuro. No es un programa de actividades, ni una técnica o un conjunto de herramientas. Tampoco es un sistema. Es una estrategia, y como tal implica ponerla en práctica de forma que todas las decisiones y actuaciones sean resultado de dicha estrategia. En este sentido, el papel de la Dirección en el proceso hacia la Calidad Total – Excelencia es el lograr que esta estrategia de gestión se despliegue por toda la organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para conseguir que se integre en la cultura de la organización. Esta cultura debe transmitirse de arriba a abajo, siendo el primer requisito necesario que la Dirección demuestre en sus propias actuaciones su compromiso con la Calidad Total – Excelencia. Además, los directivos y demás líderes de la organización deberán aportar todos los medios necesarios: comunicación, formación, fondos, tiempo, apoyo, etc. 2.1.4.- Gestión por procesos y hechos La organización es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son normalmente interdepartamentales o interfuncionales. La tradicional gestión de la organización por funciones o departamentos se debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por lo tanto, mejorar de la competitividad de la organización.

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La gestión por procesos consta de los siguientes pasos:

Pasos de la gestión por procesos

Identificar los procesos fundamentales de la organización. Organizar los procesos. Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora. Revisar los procesos. Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos.

La gestión de estos procesos se basa en los hechos, la medición y la información. En demasiadas ocasiones se tiene tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones. Frente a ello debemos realizar un esfuerzo por acudir a buscar los datos allí donde se encuentren y tomar las decisiones basándonos en ellos. Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos en información útil o en indicadores que nos permitan tomar decisiones de una manera acertada. La experiencia ha demostrado que el uso de un grupo de sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. Inicialmente, siete de ellas fueron recopiladas por Ishikawa y posteriormente se fueron añadiendo otras. Recientemente se ha recopilado otro grupo llamado “las nuevas herramientas”, que son apropiadas para resolver los problemas de la dirección. Las herramientas de mejora despliegan su máximo potencial cuando son utilizadas por grupos de trabajo, aunque también pueden ser empleadas en el ámbito personal o individual. Cada herramienta se puede utilizar en una o varias etapas del proceso de mejora PDCA y sirven para analizar, identificar, facilitar decisiones, priorizar, valorar, etc. Las herramientas clásicas tienen grandes ventajas:

• Sencillez. Todo el mundo puede usarlas. • Aplicabilidad en todos los niveles de la organización. • Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.

Las nuevas herramientas son más complejas, en general, y requieren mayor formación para poderlas aplicar.

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Las siete herramientas de Ishikawa Diagrama de Pareto Diagrama causa – efecto Histograma Hoja de datos Gráfico de control Diagrama de dispersión Estratificación

Otras herramientas clásicas Diagrama de flujo Tormenta de ideas Los cinco porqués Diagrama de Gantt

Las siete nuevas herramientas Diagrama de afinidad Diagrama de relación Diagrama en árbol Diagrama matricial Diagrama de decisiones de acción Diagrama sagital Análisis factorial de datos

2.1.5.- Desarrollo e implicación de las personas Es responsabilidad de la Dirección de las organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las personas que trabajan en ella, así como involucrarles y hacerles partícipes del proyecto de la misma. Para lograrlo deberá llevar a cabo diversas iniciativas estableciendo o reforzando los mecanismos de comunicación y participación.

Participación Ejemplo

Individual Promover sistemas de propuestas o sugerencias

En grupo Crear grupos de trabajo departamentales e interdepartamentales que participen en la mejora continua eliminando despilfarros y resolviendo problemas.

2.1.6.- Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Shewhart definió la mejora continua como un ciclo de cuatro fases PDCA (Plan-Do-Check-Act). Si fuéramos capaces de aplicar este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados en poco tiempo se verían mejorados de forma sustancial.

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CICLO PDCA DE SHEWHART

AJUSTAR PLANIFICAR

COMPROBAR HACER

MEJORAR

PERMANENTEMENTE

1.- Planificar: planificar o preparar a fondo es la parte más importante y compleja del

ciclo, dependiendo el resto de ésta. Se diferencian a su vez varias subfases: • Identificación o definición del área a mejorar. • Observación y análisis, si es posible “in situ” del tema: toma de datos. • Definición y selección de acciones de mejora. • Establecimiento de objetivos a alcanzar. • Establecimiento de indicadores de control.

2.- Hacer: llevar a cabo lo que se ha decidido en la fase Plan. Se diferencian a su vez varias subfases: • Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto. • Aplicación controlada del plan. • Verificación de la aplicación, si es necesario documentalmente.

3.- Comprobar: verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados.

Se diferencian a su vez varias subfases: • Verificación de los resultados de las acciones emprendidas, controlando los

indicadores o parámetros previstos. • Confrontación con los objetivos.

4.- Ajustar: decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir. Se

diferencian a su vez varias subfases: • Estandarización y consolidación. • Comunicación a los interesados. • Preparación del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones,

responsables y plazos.

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2.1.7.- Desarrollo de alianzas La organización debe establecer con sus proveedores y otras empresas colaboradoras en proyectos vínculos estables basados en la confianza y en establecer relaciones mutuamente beneficiosas. Las relaciones de asociación con proveedores están basadas en la confianza y en una integración adecuada pactando y satisfaciendo sus requerimientos legítimos para, generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes. 2.1.8.- Responsabilidad social La organización y sus empleados deben comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad. 2.2.- MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA. El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son, entre otros, los siguientes: Como sistemática de autoevaluación: • Establecer una referencia de calidad para la organización. • Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización. • Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el

modelo. Como candidatos al premio: • Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan múltiples

ideas de mejora. • �ensionar a la organización para lograr un objetivo. • Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo. En la siguiente tabla se presentan los 4 modelos de Excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de las organizaciones. Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno.

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Centenares de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.

Modelo Fecha creación Organismo que lo gestiona

Web

Deming 1951 JUSE (Japón) www.juse.or.jp

Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige

(EE.UU.)

www.baldrige.com

E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality

Management (Europa)

www.efqm.org

Modelo Iberoamericamo

1998 Fundibeq www.fundibeq.org

Debemos mencionar también la existencia de diversos modelos como el de Canadá, Brasil y Australia, que al igual que los 4 mas difundidos cuentan con un carácter dinámico y evolucionan con el paso del tiempo. Cada uno de ellos cuenta además con su propio órgano gestor y sus correspondientes premios. 2.2.1.- Modelo Deming Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC). El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización.

CRITERIOS DE EVALUACION

Políticas y objetivos. Organización y operativa. Educación y su diseminación Flujo de Información y su utilización Calidad de productos y procesos. Estandarización. Gestión y control. Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos. Resultados. Planes para el futuro.

CALIDAD TOTAL 23

2.2.2.- Modelo Malcolm Baldrige El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Calidad Total - Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: • Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad

Total - Excelencia como método competitivo de gestión empresarial. • Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas

firmas que los hubieran implantado con éxito.

Para afrontar los retos de la economía global nuestras compañías de más éxito han eliminado niveles innecesarios de directivos, delegando autoridad en los operarios, orientándose hacia los clientes y perseverando en la mejora continua de los productos que fabrican, los servicios que prestan y las personas que emplean.

Bill Clinton

Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente gráfico:

CALIDAD TOTAL 24

2.2.3.- Modelo EFQM de Excelencia Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la Calidad Total - Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad - European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) - en 1988. EFQM cuenta con más de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión En 1991 desarrolló el Modelo EFQM de Excelencia y puso en marcha el European Quality Award, que fue entregado por vez primera el año siguiente y que es un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más destacadas y de difusión de las mejores prácticas existente en el ámbito europeo.

Año Premios Categorías Participantes

1992 Ganador Premios

Rank Xerox Milliken British Oxygen Company UBISA

1993 Ganador Premio

Milliken Europa International Computer Limited


D2D Design to Distribution

Ericcson España, S.A.

IBM Semea

1995 Ganador Premio

Texas Instruments

TNT Express


Brisa

British Telecom

Netas

TNT Express (U.K.) Ltd.

1997 Ganadores Premios

GRAN EMPRESA

PYME

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

PYME

SGS - THOMSON Microelectronics

BEKSA

British Telecom

Netas

TNT Express (U.K.) Ltd.

GASNALSA ( Q oro 1998)


GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

PYME Subsidiaria

SECTOR PUBLICO

PYME Independiente

TNT Expres

AVE/RENFE

Beko Tikaret A.S.

Accounts Office Cumbernauld

Schindlerhoff Hotel


GRAN EMPRESA

Unidad Operacional

PYME Independiente

PYME Subsidiaria

PYME Subsidiaria

PYME Subsidiaria

Unidad Operacional

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

Yellow Pages

Volvo Cars Gent

DiEU, Danish International Continuing Education

Servitique Network Services

Banc Internacional d´Andorra & Banca Mora

Burton - Apta Refractory Manufacturing Ltd.

BT Northern Ireland

Elais SA, Unilever Group

Sollac

CALIDAD TOTAL 25


2000

Ganadores Premios

GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

PYME Subsidiaria

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

SECTOR PUBLICO

PYME Subsidiaria

PYME Independiente

PYME Independiente

Nokia Mobile Phones, Europa & Africa

Inland Revenue, Accounts Office Cumbernauld

Burton – Apta Refractory Manufacturing Ltd.

Arçelik AS

Eczacibasi Vitra

Irizar S.Coop (Q plata en 1998, Q oro 1999)

Arbejdsformidlingen – Ringkoebing AMT

Foxdenton School and Integrated Nursery

Avaya Ireland Ltd.

Water Team SRL

Zahnarztpraxis (Switzerland)


SECTOR PÚBLICO

PYME Independiente

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

PYME Subsidiaria

PYME Independiente

PYME Independiente

St Mary’s College Nothern Ireland

Zahnarztpraxis (Switzerland)

DHL Portugal

Westel Mobile Telecommunications Co. Ltd.

Siemens Teleindustry S.A. (Greece)

Maxi SA Coco-Mat (Greece)

QMSAG Quality-Management-Service Aktiengesellschaft


PYME Independiente

PYME Subsidiaria

PYME Independiente

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

SECTOR PÚBLICO

SERVICIOS

SAM Mouldings

Banc Internacional Dandorra- Banca Mora

Agrupación de Sociedades Laborales de EUSKADI,ASLE

Dexia-Sofaxis

Bosh Sanyi

Custom and Tax region Aarhaus

ASLE (Q plata 2000, Q oro 2001)


GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

PYME Independiente

PYME Subsidiaria

GRAN EMPRESA

Unidad Operacional

Unidad Operacional

Unidad Operacional

SECTOR PUBLICO

PYME Independiente

PYME Independiente

PYME Independiente

PYME Independiente

Bosch Sanayi ve Ticaret AS (Turkey)

Runshaw College (U.K.)

Maxi COCOMAT (Greece)

Edinburgh International Conference Centre (U.K.)

Siemens Nederland NV (The Netherlands)

Grundfos A/S (Denmark)

Solvay Martorell Site (Spain)

TNT Post Group Information Systems (U.K.)

Kocaeli Chamber of Industry (Turkey)

Hunziker and Co (Switzerland)

Microdeco (Spain) (Q oro 1999, Q plata 2002)

Robur S.p.A. (Italy)

Schindlerhof Klaus Kobjoll GmbH, (Germany)


GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

SECTOR PUBLICO

PYME subsidiaria

PYME subsidiaria

PYME Independiente

PYME Independiente

PYME Independiente

GRAN EMPRESA

Unidad operacional

Unidad operacional

Yell (United Kingdom)

Kocaeli Chamber of Industry (Turkey)

Colegio Ursulinas-Vitoria (Spain)

EMAR After Sales Services (Turkey)

SKF Türk Sanayi Ticaret Ltd. Sti. (Turkey)

Fonderie Del Montello (Italy)

Hunziker Partner AG (Switzerland)

Schindlerhof, Klaus Kobjoll GmbH (Germany)

Siemens PTD Power Automation (Germany)

T-Systems Development Centre South West (Germany)

TNT Post Information Systems (United Kingdom)

CALIDAD TOTAL 26


2005 Ganador

Premios

Unidad Operacional

PYME Subsidiaria

Unidad Operacional

Unidad Operacional

GRAN EMPRESA

Unidad Operacional

PYME Subsidiaria

GRAN EMPRESA

GRAN EMPRESA

SECTOR PUBLICO

SECTOR PUBLICO

SECTOR PUBLICO

PYME Independiente

TNT Express Information and Communication Services (UK)

Firstplus Finalcial Group PLC (United Kingdom)

T-Systems Multimedia Solutions (Germany)

Siemens Automation & Drives Congleton (Germany)

BMW AG-TA-3 Chassis and Driveline Systems Production (Germany)

TNT Express Information and Communication Services (UK)

Firstplus Finalcial Group (United Kingdom)

Knorr-Bremse systems for Comercial Vehicle (Germany)

Knorr-Bremse systems for Rail Vehicles (Germany)

Hospital de Zumarraga (Spain) (Q plata 2000, Q oro 2003)

Novia Salcedo Fundación (Spain) ( Q plata 2000)

EUSKALIT (Spain) (Q plata 2001, Q oro 2004)

Fonderie del Montello (Italy)

Como se puede observar en el gráfico, las empresas vascas han conseguido destacados resultados en los últimos años en los premios europeos. El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos”.

EUROPEAN QUALITY AWARD 2000-2006 (FINALISTS, PRIZES, AWARDS)

1513

11

8 7 76 6

5

2121

0

5

10

15

20

25

Spa

in

Ger

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Italy

Den

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land

The

Net

herla

nds

Gre

ece

Fra

nce

EUSKADI

15

CALIDAD TOTAL 27

Expresado gráficamente, este principio responde al siguiente esquema:

LIDERAZGO 100 Ptos.

10%

PERSONAS 90 Ptos.(9%)

POLITICA Y ESTRATEGIA 80 Ptos.(8%)

ALIANZAS Y RECURSOS

90Ptos.(9%)

RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 Ptos.(9%)

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

200 Ptos.(20%)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 Ptos.(6%)

PROCESOS 140 Ptos.

14%

RESULTADOS CLAVE

150 Ptos. 15%

AGENTES 500 Ptos. (50%) RESULTADOS 500 Ptos. (50%) Los porcentajes mostrados son los utilizados para el Premio Europeo a la Calidad (EQA) Utilizando dichas ponderaciones, una organización tiene el beneficio adicional de poder comparar su perfil de calificación con el de otras. El modelo y los porcentajes se obtuvieron a partir de amplias consultas entre empresas europeas y se revisan anualmente por la EFQM como parte de su proceso de mejora continua. Aunque cada organización es única, este modelo ofrece un marco genérico de criterios que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización. AGENTES FACILITADORES DEL MODELO EFQM Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores reflejan cómo la organización actúa. Aunque el modelo no es prescriptivo, cada Agente se descompone en cierto número de subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Cada subcriterio es complementado por una lista de áreas a tratar, disponibles en los documentos editados por EFQM. Las áreas a tratar son sólo ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcriterio. Cada organización debe seleccionar cuáles son las áreas que son significativas para ella, pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que tengan especial importancia para sus actividades. RESULTADOS EN EL MODELO EFQM Los criterios Resultados tratan de lo que ha alcanzado la organización y de lo que está alcanzando. Todos los Criterios de los Resultados deben analizarse en términos de: - lo conseguido realmente por la organización - lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organización

CALIDAD TOTAL 28

- los resultados de la competencia - los resultados de las organizaciones consideradas como las "mejores de su clase" - las relaciones causa-efecto entre los agentes y los resultados De esta manera la información procedente del análisis de los resultados nos permitirá mejorar la gestión de los agentes. 2.2.4. Modelo Iberoamericano

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.

2.3.- METODOLOGIAS DE MEJORA Existen numerosas metodologías y herramientas que permiten mejorar las formas de gestionar y obtener mejores resultados. Algunas son específicas y aplicables sólo en ciertos tipos de organizaciones y otras son “universales”. Asimismo podemos decir que, en general, su puesta en práctica potencia o refuerza principalmente algunos de los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia, si bien también suelen impactar o incidir en menor medida sobre el resto. De esta forma, las Metodologías de Mejora: • Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actúan sobre el papel a desarrollar por los

líderes, modificando sus compromisos y su labor. • Requieren cierto grado de formalización de un plan para llevarlas a cabo y deben

estar al servicio de los objetivos estratégicos de la organización. Así inciden en la política y estrategia (Criterio 2).

CALIDAD TOTAL 29

• Impactan sobre las personas (Criterio 3) e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y comportamientos.

• Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos (Criterio 4) de uno u otro

tipo. • Incrementan la eficacia y eficiencia de los procesos (Criterio 5). • Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6), personas (Criterio 7) y

sociedad (Criterio 8) y, en general, además repercuten sobre los resultados clave (Criterio 9).

A continuación, sin ánimo de ser exhaustivos, presentamos algunas de las numerosas metodologías existentes y en qué forma su aplicación refuerza uno o varios de los criterios del Modelo. NORMA ISO 9001:2000

La nueva norma ISO 9001 del año 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (ISO 9001, 9002 y 9003) y su denominación es de “Gestión de la Calidad”, lo que supone un avance sobre el anterior concepto “Aseguramiento de la Calidad”. Para ello, la nueva norma incorpora aspectos como la medida de la satisfacción de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestión de la calidad de los productos y servicios. Por todo ello, cuando una organización aplique los contenidos de esta norma en su Sistema de Gestión de la Calidad, estará mejorando su forma de gestionar, principalmente en el criterio de PROCESOS (5) y en el de RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) del Modelo EFQM de Excelencia. NORMA ISO 14001:2004

La aplicación de un Sistema de Gestión Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestión de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energía; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Por lo tanto incide, principalmente, en el criterio ALIANZAS Y RECURSOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (8).

CALIDAD TOTAL 30

NORMAS DE CALIDAD PARA SECTOR TURÍSTICO

Las Normas desarrolladas dentro del marco de Calidad Turística Española se han creado basándose en diagnósticos de oferta y demanda, a partir de los cuales se establecen los requisitos y estándares de servicio y de proceso que deben cumplir los establecimientos que deseen obtener la marca de calidad. La certificación de la marca Q turística es totalmente compatible con la ISO 9001:2000, pudiendo poseer una empresa ambas certificaciones. La diferencia entre ambas radica en los requisitos aplicables y en el nivel de exigencia de las Normas de referencia. Las Normas cubren los servicios directos e indirectos al cliente, afectando a la gestión interna para cada una de sus unidades de servicio. Es decir, están referidas tanto a los PROCESOS empresariales (5) como al servicio final entregado y que afecta a los RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6). 5S

La metodología de las 5S nació en Toyota en los años 60 con el objetivo de apoyar la gestión industrial de las empresas. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta metodología:

SEIRI - Separar Innecesarios Se trata de identificar los elementos necesarios e innecesarios, deshacerse de los innecesarios y evitar que vuelvan a aparecer.

SEITO Situar Necesarios

Definir como deben ubicarse e identificarse los materiales, de Forma que sea evidente para cualquier persona (incluso ajena al área)

SEISO Suprimir suciedad

Se trata de mantener limpio el lugar de trabajo, basándose sobre todo en la eliminación de fuentes de suciedad. “No es mas limpio el que limpia sino el que menos ensucia”.

CALIDAD TOTAL 31

SEIKETSU- Señalizar anomalías Se pretende detectar desviaciones o funcionamientos defectuosos a simple vista. Es un mecanismo que permite mantener los logros obtenidos en las fases anteriores.

SHITSUKE- Seguir Mejorando

Permite mantener todos los logros obtenidos en fases anteriores. Está dirigida a afianzar los nuevos hábitos de trabajo y a actuar con disciplina.

Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra. Su aplicación conduce a mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averías, stocks, transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para implantar esta metodología es necesario formar y motivar a las personas, que lograrán mejorar su lugar de trabajo y una mayor cooperación y trabajar en equipo. Por tanto incide, principalmente, en los criterios PERSONAS (3), ALIANZAS Y RECURSOS (4), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9). 7H Se conoce con el nombre de las “7H” o las “siete herramientas clásicas“a siete herramientas que fueron recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa y que formaban parte de la formación que recibían en aquellos tiempos los integrantes de los círculos de calidad: el diagrama de Pareto, el diagrama de causa efecto, las hojas de recogida de datos, los histogramas, la estratificación, los gráficos de control y los diagramas de dispersión. La experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. Las herramientas clásicas tienen grandes ventajas:

• Sencillez. Todo el mundo puede usarlas. • Aplicabilidad en todos los niveles de la organización. • Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.

Recientemente se ha recopilado otro grupo llamado "las nuevas herramientas", más complejas. Hoy en día las 7 H “clásicas” son utilizadas en todo el mundo por los equipos de mejora continua y de resolución de problemas, pues con ellas se pueden identificar, analizar y resolver la mayoría de los problemas relacionados con la calidad de los productos y servicios. Por tanto actúan, principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

CALIDAD TOTAL 32

GESTIÓN DE PROCESOS Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar "algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso). La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad Total / Excelencia. Por tanto actúa, principalmente, en el criterio PROCESOS (5). Son ejemplos de procesos:

• El proceso que estampa y rosca un tornillo. • El proceso que ensambla un conjunto concreto de una máquina de

transformación eléctrica. • El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro. • El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.

Es a través de sus procesos como las organizaciones consiguen hacer llegar esos "algos" que generan a aquellos a quienes han definido como "Destinatarios" de lo que hacen, (Cliente, Siguiente sección, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son sus procesos los que condicionan la satisfacción de estos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización. GESTION DEL CONOCIMIENTO La gestión del conocimiento es, en estos momentos, más que una metodología, un principio o elemento clave de gestión y aparece como tal recogido explícitamente en el Modelo EFQM de Excelencia en sus criterios PERSONAS (3) y ALIANZAS Y RECURSOS (4). La gestión del conocimiento conlleva, a menudo, dotar a las organizaciones de sistemas informáticos y otros mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a él y, sobre todo, cambiar la cultura de las personas para que sean proclives a socializarlo y compartirlo, lo cual se logra desarrollando unos contextos organizativos - espacios físicos, organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, reconocimiento, etc. - que lo favorezcan.

CALIDAD TOTAL 33

MINICOMPAÑIAS

Las “minicompañias” son una forma de estructurar una organización para que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado – a veces puede durar varios años – de formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades. Por ello su aplicación incide, especialmente, en el criterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3), PROCESOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9). QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se puede definir como un proceso estructurado y metódico para obtener la voz del cliente y recogerla en todas las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio. El QFD comenzó en Japón en los años 60, donde en un primer momento iba dirigido a la detección de problemas. Más tarde se comenzó a aplicar en fases anteriores, como el diseño de los productos. El experto que más ha contribuido a desarrollar esta herramienta es el profesor Yoji Akao, conocido también por ser el propulsor de la metodología Hosin Kanri. En 1978, el profesor Akao publicó el primer texto de QFD. A partir de ahí, comenzó a introducirse en Occidente a través de EEUU, donde fueron General Motors, Ford y Xerox los que comenzaron a aplicar esta disciplina y divulgarla. El QFD se basa en investigar cuáles son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste y posteriormente, traducir esto a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer dichas expectativas. Por lo tanto esta herramienta incide, principalmente, sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

CALIDAD TOTAL 34

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Bajo esta denominación podemos englobar a diversas metodologías que se han ido desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar hasta el día a día los objetivos estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard). Su aplicación refuerza la involucración de las personas de la organización en el logro de sus resultados, dotándoles de mayor información, formación y capacidad de decisión. Para ello los criterios del Modelo EFQM de Excelencia donde tienen mayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATEGIA (2), PERSONAS (3) y los criterios de resultados, en especial RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7). BENCHMARKING Esta palabra inglesa que algunas personas traducen como “emulación” consiste en la búsqueda continua y sistemática de “las mejores prácticas” que nos permitirán, aplicándolas de una manera adaptada a nuestra organización, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser más competentes, según los casos. Esta metodología consta de 6 pasos, que tienen una diferente aplicación dependiendo de la industria, mercado, cultura y entorno en el que se lleve a cabo.

1. Determinar el sujeto que se va a someter a Benchmarking: Para poder identificar qué es lo que requiere un benchmarking es esencial tener un conocimiento completo y detallado de los productos, prácticas y cultura de la propia organización.

El sujeto central de benchmarking puede ser un área, función, proceso u operación que se desea analizar por este medio. Se debe seleccionar en base a los productos, servicios y prácticas en uso en la empresa y establecer una serie de medidas para controlar su evolución porque desde el punto de vista del benchmarking solo existe lo que se puede medir.

CALIDAD TOTAL 35

2. Selección del Benchmark

El objetivo de cualquier análisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa. Las empresas “best in class” pueden proceder de las mejores prácticas dentro de áreas de la propia empresa, de competidores directos, paralelos y/o potenciales y de empresas fuera del sector.

3. Benchmarking: La cooperación es un elemento imprescindible. El socio debe

comprender qué es lo que se le solicitará en la medida de sus recursos y debe estar convencido de que la experiencia le reportará beneficios. La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tiene su origen en tres tipos de fuentes: - Fuentes Públicas (ficheros de la Comisión del Mercado de Valores, Documentos publicados por la empresa, informes de analistas...). - Compartir información (conferencias especializadas, compartir información directamente, compartir información de forma informal, cuestionarios...). - Entrevistas externas con clientes, distribuidores, expertos del sector...

4. La Comparación: La parte mas delicada del benchmarking es hacer que los

datos internos y externos sean comparables. Al comparar los datos se apreciará una serie de desventajas respectos al socio, se deben identificar las causas y las razones por las que se han producido y actuar sobre ellas.

5. Establecer el plan de acción: La implantación adecuada del Plan de Acción se

debe traducir el análisis en recomendaciones, obtener el respaldo de los superiores e implicar a las personas adecuadas.

6. Implantación y mejora continua: Para un máximo rendimiento es necesario

hacer un seguimiento continuo de los resultados del análisis. Se analizan y explican las diferencias con las expectativas y se modifica el plan de acción para asumir las nuevas condiciones.

El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestión y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones que podamos aplicar en nuestra organización o empresa. Con esta metodología podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM de Excelencia.

CALIDAD TOTAL 36

Claves del Benchmarking Descripción

Qué comparar Todas las funciones de un negocio tienen un “producto” o resultado que puede ser comparado.

Con quién comparar No sólo con competidores directos, sino también con líderes o empresas u organizaciones excelentes de otros sectores.

Cómo y qué datos comparar La búsqueda de datos debe centrarse en prácticas y métodos que permiten a las organizaciones conseguir resultados, más que en los resultados en sí mismos, es decir, más en las causas que en efectos.

SEIS SIGMA

Seis sigma es un programa de mejora que, por sus contenidos, está especialmente indicado para ser aplicado en el proceso productivo de empresas de tipo industrial. Su aplicación se lleva a cabo mediante la formación de una o varias personas de la empresa en las herramientas y metodologías que lo componen, siendo seguidamente estas personas las responsables de su aplicación, pudiendo contar con el apoyo de consultores especializados para ello. Las herramientas y metodologías que componen este programa han venido utilizándose durante las dos últimas décadas en el sector de automoción, si bien son poco conocidas en otros sectores. Hay herramientas como el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), Los diagramas de causa - efecto o el Q.F.D. (Quality Function Deployment) que no requieren de una base matemática y otras como el S.P.C (Control Estadístico de Procesos) o el D.O.E. (Diseño de Experimentos) que necesitan de un soporte estadístico importante para aplicarlas, para lo cual se han desarrollado programas informáticos que lo facilitan. Con la aplicación de estas metodológicas se logra, principalmente, reducir el porcentaje de productos defectuosos y mejorar la productividad. Por lo tanto inciden sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

CALIDAD TOTAL 37

3.- EL MODELO EFQM: CRITERIOS DE AGENTES FACILITADORES CRITERIO.1.- LIDERAZGO El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos los líderes para guiar la organización hacia la Calidad Total - Excelencia.

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.

En un entorno empresarial cada vez más cambiante y competitivo, cabe destacar el papel fundamental a desarrollar por los líderes, agentes impulsores que asumen la responsabilidad de retos y cambios a los que se enfrenta la organización, así como el esfuerzo para conseguir el éxito y la supervivencia de la misma a largo plazo. El líder debe asumir los cambios que implica un entorno incierto y cambiante: • La internacionalización de la economía y globalización de los mercados. • El establecimiento de nuevos modelos económicos y sociales. • El aumento de las exigencias e información de clientes y consumidores. • El rápido desarrollo de cambios tecnológicos y la accesibilidad a los mismos. • El crecimiento de la responsabilidad de las organizaciones empresariales con la

sociedad y su entorno.

El mejor ejecutivo es aquel que sabe seleccionar buenos colaboradores que hagan lo que él quiere que se haga y tiene autocontrol suficiente para no entrometerse mientras lo están haciendo.

La aportación del Liderazgo versa esencialmente sobre su visión hacia el futuro y su actitud hacia el trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia sí mismo. En este sentido el líder se caracteriza por las siguientes actitudes: • Una visión a largo plazo. • Estar abierto al cambio, adaptándose al mismo. • Su compromiso personal con la organización. • Un esfuerzo continuo para que el personal se implique con la organización. • Su ejemplaridad en hábitos de estudio, trabajo y accesibilidad.

Hemos utilizado, en las varias decenas de empresas que configuran nuestro grupo, cuál es el factor principal en el proceso de mejora continua y sin duda es el LIDERAZGO.

Olof Svanholm. Vicepresidente de ABB y Presidente de Volvo.

CALIDAD TOTAL 38

El Liderazgo es inseparable del equipo al que se lidera. En él, para que las personas se comprometan realmente con una tarea, han de creer que ésta vale la pena por sí misma. Por ello se ha de inculcar finalidad a las acciones.

Liderazgo es aquello que estimula e incita a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos para alcanzar un resultado deseado.

Cabría plantearse las siguientes preguntas: • Por qué es necesario el Liderazgo • Quién debe actuar como líder • Qué papel desempeñan los líderes • Qué tipo de líderes existen • Cómo actúa el líder • Qué consigue el Liderazgo • Cómo se llega a ser un líder Por qué es necesario La implantación de la estrategia de Calidad Total - Excelencia debe ser una decisión que nazca del equipo directivo y requiere su implicación y liderazgo. El proceso de implantación es complejo por los siguientes factores: • Por la multiplicidad de acciones que se deben desarrollar simultáneamente. • Por la cantidad de agentes que entran en juego (personal, clientes, proveedores,

etc.). Dentro de la organización, hay que conseguir que toda la plantilla se involucre en el proceso.

• Por ser un proceso que requiere un conocimiento especializado en conceptos,

valores, técnicas y herramientas, que hace necesario que el equipo líder transmita los conocimientos básicos y prepare a toda la organización para su aprendizaje teórico y práctico posterior.

Debido a esta complejidad, este proceso lleva implícito un horizonte de aplicación en el largo plazo en el que se requiere continuidad y coherencia en las actuaciones del líder. Quién debe actuar como líder La responsabilidad de ejercer el Liderazgo debe ser ejercido por todas aquellas personas que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los grupos de interés de la organización dentro de la organización. La gerencia y restante equipo directivo deben ejercer el liderazgo, pero también las restantes personas que realicen labores de coordinación de equipos de trabajo. Incluso sería deseable que el ejercicio del liderazgo fuera haciéndose extensivo de forma progresiva a todas las personas de la organización.

CALIDAD TOTAL 39

Qué papel desempeña el líder El papel del líder se puede resumir en tres funciones: • Impulsor del proceso de mejora continua. El proceso de cambio de una

organización empieza por el equipo directivo, quien debe seguidamente involucrar a los restantes líderes para, entre todos, movilizar a todas las personas restantes.

• Comprometido con los principios de la Calidad Total - Excelencia, dando ejemplo

con su comportamiento y demostrándolo con sus acciones. • Facilitador del proceso, reduciendo los posibles obstáculos existentes en la propia

organización, en el personal o en el entorno, y proporcionando los medios necesarios para que cada agente vinculado al proceso pueda cumplir sus cometidos de forma efectiva.

Impulsor El proceso de cambio de una organización empieza por los

líderes.

Comprometido Demostrar un comportamiento adecuado con el ejemplo personal.

Facilitador Dotar de medios y reducir las barreras.

Qué tipos de líder existen

No existe un estilo apropiado para todas las situaciones; el líder tiene que estar preparado para ajustar su estilo de acuerdo con las circunstancias.

Antes de definir los posibles tipos de líderes que pueden encontrarse es preciso recalcar que no existe un perfil de líder idóneo para toda organización, sino que el líder debe ser una mezcla de todos los tipos en función de la historia de la organización, de su situación concreta, de los objetivos que pretenda alcanzar, etc. En definitiva, la principal cualidad de un líder es su adaptabilidad a las distintas circunstancias. Se pueden definir dos tipos de perfiles en los líderes: • Líder transaccional (Convencional): Mantiene el equilibrio de una situación sin

tratar de cambiarla, es útil en momentos de estabilidad en el entorno, lo cual hoy en día es muy poco frecuente.

• Líder transformacional (Promotor de cambio): Es capaz de llevar a sus

colaboradores a alcanzar metas más elevadas de lo que se cree posible, así como de cambiar las estructuras de la organización si es preciso. Este líder es fundamental en situaciones de entorno cambiante, situación habitual en la actualidad.

CALIDAD TOTAL 40

Las principales características que definen a estos líderes son:

Líder transaccional Líder transformacional

Centrado en su gente y su área Orientado al corto plazo Práctico, concreto, tangible Reactivo Plantea objetivo continuistas Busca la estabilidad Organizador Centrado en su función

Visión global de la organización y su entorno Planificación a largo plazo Intuitivo y creativo Proactivo Plantea objetivos ambiciosos Orientado al cambio Formador y facilitador Entusiasta y animador

Cómo actúa Las actuaciones que permiten identificar la existencia de un líder al frente de un proceso de Calidad Total - Excelencia se definen por un equilibrio entre la autoridad de la dirección y la libertad que otorga a los empleados en la organización para que cumplan con su responsabilidad. La actuación del líder busca el equilibrio entre autoridad frente a libertad y responsabilidad. • Ordena: decide qué hacer y le dice al individuo que lo haga. • Vende: decide qué hacer, pero explica por qué hay que hacerlo. • Prueba: decide el curso que quiere tomar, busca opiniones y decide. • Consulta: define el problema, propone acciones alternativas, busca opiniones y

decide. • Acuerda: define el problema, trabaja con el grupo en la definición de acciones y

participa en la decisión final. En el actual entorno cambiante es fundamental que las organizaciones avancen en la línea de la obtención de acuerdos, potenciando la libertad y responsabilidad de los individuos. Qué consigue un líder Con el ejercicio del Liderazgo se consiguen los siguientes objetivos: • Lograr el compromiso y cooperación de su equipo. • Poner al equipo en acción para alcanzar los objetivos fijados. • Hacer el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo. • Una mejor organización del tiempo disponible a través de la delegación en sus

colaboradores. La correcta delegación de autoridad, tareas y responsabilidades en sus subordinados permite al líder reducir su dedicación al "día a día" y dedicar más tiempo a gestionar la mejora continua de la organización y preparar el futuro.

CALIDAD TOTAL 41

Cómo se llega a ser un líder • Siendo coherente con lo que se predica. • Conociendo a las personas que se lidera y el trabajo que éstas desempeñan. • Siendo consciente de la influencia que se ejerce, tanto en el ámbito humano como

a nivel laboral, sobre las personas que se lidera. • Asumiendo la responsabilidad de las decisiones que se toman. • Ganándose la confianza de sus colaboradores y reconociendo sus logros. • Formándose y formando. El liderazgo es el elemento impulsor de una cultura de Calidad Total y para ello han de darse los conocimientos y comportamientos del gráfico adjunto. LIDERAZGO

Comportamiento Conocimientos Entorno de trabajo positivo

Estilo de dirección participativo

Involucración del personal

Equipos de trabajo

GESTION DE CALIDAD

TOTAL

Principios de Calidad Total - Excelencia

Modelo de

Calidad Total - Excelencia

Técnicas y herramientas

SATISFACCION DE

Clientes Personas Accionistas Sociedad en general

Preguntaron al gerente de una PYME pionera en el proceso hacia la Calidad Total - Excelencia:

¿Dónde ha estado la mayor dificultad para llevar a cabo este proceso de cambio? Respondió:

La mayor dificultad durante una década he sido yo. Tardé diez años en ponerme en marcha desde que oí todo esto por primera vez. Después el siguiente nivel de dificultad ha sido mi equipo directivo. Lo más fácil ha sido involucrar en este proceso a los operarios, pues han visto enseguida las ventajas que este nuevo estilo de gestión les aporta.

CALIDAD TOTAL 42

Evaluación de Liderazgo El modelo EFQM de Excelencia permite realizar una evaluación global del liderazgo en toda la organización. Para reforzar esta reflexión a partir de un análisis del liderazgo basado en el modelo EFQM en EUSKALIT hemos desarrollado la herramienta denominada que puede descargarse gratuitamente en nuestra web www.euskalit.net. “Los 12 desafíos” puede servir a la persona que la utilice para reflexionar acerca de su actuación como líder dentro de la organización y establecer un plan de mejora personal. Es una herramienta sencilla, completa y rigurosa y se basa en evidencias, no en percepciones u opiniones, permite el establecimiento y la priorización de las acciones de mejora, posibilita la evaluación personal, la evaluación cruzada por parte de terceras personas y proporciona información para una evaluación global del liderazgo en la organización. Contiene buenas prácticas obtenidas de organizaciones excelentes que le servirán como ayuda y referencia en su actividad como líder. Desafios 1. Apoyo y reconocimiento a las personas (Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados) 2. Desarrollo de la capacidad de las personas (Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones) 3. Fomento de la cohesión dentro de la organización (Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo) 4. Involucración en actividades de mejora (Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación y establecer prioridades entre las actividades de mejora) 5. Implicación con los clientes (Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organización) 6. Implicación con los partners (establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organización) 7. Implicación con la sociedad (Identificar necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi organización , tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboración con entidades de ámbito social) 8. Desarrollo de la cultura de la organización (Desarrollar la Misión, Visión y Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros elementos que pueden configurar la cultura de la organización, en un marco de gestión orientado hacia la excelencia) 9. Desarrollo del sistema de gestión (Desarrollar y desplegar la política y estrategia de la organización manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la organización) 10. Implicación de la gestión por procesos (Desarrollar y mejorar permanentemente la gestión basada en procesos) 11. Impulso del cambio en la organización (identificar las necesidades de cambio de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel global e implicar a las personas) 12. Revisión de la efectividad del liderazgo.(Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente)

CALIDAD TOTAL 43

A continuación recogemos un ejemplo de la cumplimentación de la herramienta. 1. Apoyo y reconocimiento a las personas: ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados. BUENAS PRÁCTICAS • Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros

líderes. • Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organización puedan

hablar conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo, invitándolas a almorzar…con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y críticas.

• Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolución de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesarios) y les reconozco personalmente por el trabajo realizado.

• Trasmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi organización, reconociendo su labor y felicitándoles yo también.

• Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, etc.) a través de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones) o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, Internet o Intranet.

EVIDENCIAS -Recorro al menos una vez por semana toda la empresa, dialogando con la gente para conocer sus inquietudes. Gracias a ello el año pasado incorporamos áreas de descanso y máquinas de café en cuatro puntos de la planta. -Tengo un calendario de almuerzos de trabajo en el que rotan todas las personas de la plantilla una vez al trimestre desde 2001. -El comité de dirección y los mandos intermedios nos reunimos en una sesión de trabajo una vez al mes seguida de un almuerzo informal desde 1999. -El año pasado envíe por navidad felicitaciones personalizadas a los compañeros de mi equipo de trabajo en las que agradecí sus principales esfuerzos y logros del año. EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS X Evidencias anecdóticas

Algunas evidencias

Evidencias claras Evidencias claras durante varios años

Evidencias totales

ACCIONES DE MEJORA -Realizar reuniones semanales con todos los miembros de mi equipo para revisar sus objetivos y prioridades y ajustar los recursos que necesitan para cumplirlos. -Reforzar EL mecanismo de reconocimiento formal para los miembros del equipo de trabajo, utilizando la intranet para comunicarlo a toda la plantilla de forma inmediata.

ANTES DE 31/06/2004 31/12/2004

Subcriterio 1a: Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

CALIDAD TOTAL 44

El compromiso es la base de una iniciativa de Calidad Total - Excelencia efectiva, y este compromiso deberá reflejarse en el comportamiento del líder.

Los líderes, deben demostrar su compromiso con el proceso hacia la Calidad Total - Excelencia, de forma que su comportamiento sea un modelo a seguir para el equipo de personas que forman la organización.

¿Qué significa compromiso? ¿Qué no significa compromiso?

Ser coherente y hacer lo que se ha dicho que se hará. Involucrar a todo el personal. Dar ejemplo. Ser crítico con uno mismo. Demostrar consistencia en las diferentes actuaciones. Asumir riesgos.

Hablar y no actuar. Encontrar excusas para no hacer algo. No cumplir promesas y acuerdos. No buscar la involucración del personal. Usurpar las responsabilidades de otros. Culpar a otros. Asumir que otros deben hacer algo primero. Pensar que la Calidad Total - Excelencia afecta a otros pero no a uno mismo.

Otro de los papeles que deben asumir los líderes es el de facilitadores de los medios necesarios para los agentes que intervienen en el proceso hacia la Calidad Total - Excelencia. Entre estos recursos, la formación y la información pueden considerarse elementos indispensables. La distribución de información se consigue a través de una adecuada comunicación por parte del líder.

Funciones del líder como informador Descripción

Monitor Receptor de la información.

Difusor Transmisor de la información en el ámbito interno de la organización

Portavoz Transmisor de la información hacia el exterior.

El contacto con el personal debe caracterizarse por el acercamiento, procurando que el canal de comunicación utilizado sea, en la medida de lo posible, personal e individualizado. La gestión mediante el contacto directo con las personas que componen la organización (Management by Walking Around) es un estilo de gestión que se basa en este acercamiento del equipo directivo al personal de la organización. Por ejemplo, el Gerente de un astillero está presente en la entrada del primer turno a las seis de la mañana, conversando con las personas sobre temas diversos. (Ver Gráficos 1a1 y 1a2).

La comunicación persona a persona proporciona una retroalimentación directa e inmediata y lo coloca a uno en la posición ideal para adaptarse al mundo del receptor.

Para que la comunicación sea veraz y sincera, es fundamental que exista confianza mutua entre los interlocutores. De otro modo se puede caer en actitudes fingidas que resultan contraproducentes.

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Procura ser accesible día y noche y que esté abierto no sólo el portal de tu casa sino también el de tu rostro y tu expresión, es decir, las puertas del alma. Quinto Tulio Cicerón

Reuniones Frecuencia

Com

unic

ació

n ve

rtic

al

Presentación del Plan Anual a todo el personal. E. Directivo con el Comité de Empresa. Jefatura de estudios con los Jefes de Dptos. O coordinadores de ciclos. Dirección con los Jefes de Dptos de Orientación y Pastoral. E.D. con el grupo de calidad. Dirección con la A. Padres de alumnos. Dirección con los coordinadores de aula. Dirección con el Consejo Escolar. Orientador con los tutores de cada nivel. Presentación de la memoria de fin de curso a todo el personal por parte del E.D. Reunión del J. Estudios con los delegados de cada nivel. Reunión de los tutores con su grupo de alumnos. Reunión informativa por parte de la Dirección con los padres de alumnos nuevos.

1 vez al año: Septiemb. 3 veces al año mínimo. 1 vez por semana. 1 vez al mes. 1 vez al mes. 1 vez al mes. 2 veces al año. 3 veces al año mínimo 1 vez por semana. 1 vez al año: Junio. 4 veces al año. 1 vez por semana. 1 vez al año: Octubre.

Hor

izon

tal

E. Directivo Reuniones de Departamento Reuniones coordinadores ciclo/etapa Reunión del equipo de tutores/nivel

3 veces/semana 1 /semana 1 /semana 1 /semana

Gráfico 1a1. Reuniones del Colegio Ursulinas para el desarrollo de su cultura

Ejemplos de acercamiento de los líderes • Encontrar tiempo para escuchar a los miembros de la organización. • Reunirse con su gente en sus oficinas, en la planta, etc. • Recorrer habitualmente las instalaciones y oficina, hablando con las personas. • Tratar a los miembros de la organización como a sus iguales. • Personalizar las relaciones. • Utilizar comunicación cara a cara para observar el efecto de lo que se dice y

ajustar el mensaje. • Colaborar en la impartición de los cursos de formación. • Buscar contactos informales: almorzar, tomar café, etc.

Subcriterio 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

La estructura de una organización se define como una asociación de personas y de medios dentro del contexto de una empresa, relacionados de manera interactiva con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado dentro de condiciones específicas y como consecuencia de una sucesión de actividades.

Entre las funciones que deben ejercer los líderes, está incluída el facilitar al personal todos los medios necesarios para que pueda alcanzar los objetivos asignados.

CALIDAD TOTAL 46

Un equilibrio difícil de prever es el concretar qué medios son los “realmente” necesarios para alcanzar los objetivos establecidos. Lo que sí es cierto, es que a la larga resulta desmotivante para las personas no alcanzar los objetivos que se plantean porque no disponen de los medios necesarios para conseguirlos. EJEMPLO : Desde el momento en que ASLE definió su Misión “(...) trabaja comprometidamente aplicando la Mejora Continua, (...)”, articula diferentes mecanismos para el desarrollo de la Mejora Continua: Gestión por procesos y equipos de mejora gestionados por equipos con autonomía, multidisciplinares, liderados por personas inicialmente designadas por Director Gerente y tras revisión del liderazgo por consenso del grupo. • Aprendizaje: Formación de toda la plantilla en equipos y herramientas de mejora y en EFQM. Asistencia a Jornadas de visitas a empresas, ejemplo:

- GKN (Q Plata, 1998): aprendizaje de sistemas de funcionamiento de equipos de trabajo y minifábricas, fuente de inspiración para los EAR’s en ASLE. - Irizar (European Quality Prize 2000): revisión de su liderazgo y sus equipos de alto rendimiento. - Fagor Electrónica (Q Plata 98): aprendizaje sobre la utilidad de la Intranet, subcrit. 3b y 4b.

• Creación de grupos de 5S (con dos líderes en cada grupo mínimo) • Incorporación de una facilitadora de Calidad. • Creación de Proceso de Mejora Continua que revisa sistemáticamente el enfoque de la mejora en ASLE (el Director Gerente y tres líderes miembros de ese equipo) • Cinco líderes gestionan la mejora con aquellos proveedores que inciden directamente en los servicios de la Agrupación a través de su implicación en el subproceso de elaboración de Gatza, subproceso de gestión de las tecnologías de la información, proceso de gestión de la formación ocupacional, subproceso de compras y el subproceso de gestión integral de medio ambiente (SIGMA). • Líderes implicados con clientes, algunos ejemplos: (clientes directamente implicados en la revisión de estrategias:

- En el Plan de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial (PPCSI 97/2000) del Gobierno Vasco. En el 97, había tres líderes implicados y 9 empresas, según se van formando nuevos líderes en calidad total, se incorporan nuevas empresas al Programa, hasta alcanzar en el 2000, 53 empresas y nueve líderes. El formato y el contenido fueron revisados anualmente, se planificaron 2 jornadas técnicas en el 98, 7 en el 99, 9 en el 2000. Dos reuniones de seguimiento anuales con el Gobierno Vasco para ver evolución de la tracción.

Nuevo Convenio PPCSI 2001/2004, con nuevos requisitos de avance en EFQM (compromiso de las empresas para lograr más de 400 puntos en

CALIDAD TOTAL 47

Evaluación externa en tres años), se revisó el enfoque de la tracción con clientes estableciéndose nueva metodología (formación/acción). Traccionado por seis líderes.

- En el Contrato de Sociedad: producto creado por ASLE que pretende regular aspectos relativos a la incorporación y salida de socios y al tratamiento del beneficio. En el 2000, cuatro líderes y16 empresas implicadas. En el 2001, 34 empresas y 2 nuevos líderes en el equipo de trabajo. - Un líder implicado en el Club Económico: producto creado por ASLE para propiciar el benchmarking económico financiero entre las empresas. - Plan Premié: promovido por la Diputación Foral de Bizkaia, pretende estimular métodos de gestión modernos entre las PYMES de menos de 50 empleados. Participan 4 líderes.

• ASLE pretende mejorar su gestión y aprender de otros a través de la participación en encuentros de Mejores Prácticas: participa en varios foros distintos con un líder como mínimo en cada uno

Subcriterio 1c: Interacción de los líderes con clientes, aliados y representantes de la sociedad.

La relación cliente - proveedor está transformándose continuamente debido a la presión de los mercados que exigen productos y servicios de mejores prestaciones y a un precio inferior. Durante muchas décadas de este siglo, los problemas se trasladaban del cliente al proveedor con la intención de que los resolviera inmediatamente “queremos soluciones, no problemas” y si no lo hacía en tiempo o calidad se cambiaba de proveedor. En la actualidad esta relación ha cambiado radicalmente. Hoy, en las organizaciones de sectores avanzados en materia de gestión empresarial (automóvil, aeronáutico, etc.) pueden apreciarse los siguientes cambios: • Se está reduciendo el número de proveedores. • Se está extendiendo el modelo de Calidad Total - Excelencia a través de la

cadena de aprovisionamiento. • Se están utilizando modelos organizativos just-in-time (producir la cantidad justa en

el tiempo justo). En este marco, se está desarrollando el concepto Comakership (fabricación asociada) que implica ir más allá que una simple integración en las relaciones operativas cliente-proveedor; significa también co-desarrollo, co-diseño, co-mejora, co-gestión, etc. En suma, una vía de progreso común.

CALIDAD TOTAL 48

Un ejemplo de lo que una relación cliente-proveedor más allá de la clásica puede representar, es el caso de una empresa que fabricaba válvulas para regular flujos de líquidos. Gracias a la visión de Gas de Euskadi se llevaron a cabo reuniones de trabajo entre técnicos de esta última empresa y la de válvulas que permitieron diseñar y fabricar una válvula para gas que hoy se está comercializando con éxito en el mercado interior y exterior. Las ventajas más substanciales de este enfoque son: • Promueve una relación más estable, donde se pueden conocer mejor y con

antelación las necesidades de los clientes. • Los aspectos logísticos y el desarrollo de nuevos productos se llevan a cabo más

eficientemente para el cliente final de la cadena. • El efecto sinérgico da lugar al beneficio mutuo mediante la eliminación de lo que no

añade valor. Por tanto, uno de los papeles de los líderes de la organización es el de promover las relaciones con los clientes y proveedores y hacerlo sobre la base de una colaboración con ambos agentes, impulsando y dinamizando el proceso de acercamiento, colaboración y de continuo intercambio de información mediante la creación de grupos de mejora mixtos. La involucración del equipo directivo en la estrecha colaboración que debe caracterizar las relaciones del proceso proveedor-empresa-cliente, permitirá minimizar la existencia de clientes insatisfechos, ya que la empresa podrá conocer por anticipado las necesidades del cliente y tomar las medidas necesarias tanto con el proveedor como internamente. El establecimiento de unas buenas relaciones de colaboración entre la empresa y sus clientes y proveedores será una de las bases sobre la cual se podrá lograr la satisfacción de los clientes y proveedores previo conocimiento de sus necesidades y exigencias.

CALIDAD TOTAL 49

EJEMPLO DE INTERACCION CON CLIENTES Y PROVEEDORES BBK Q ORO 2002 EJEMPLO DE FUENTES DE APRENDIZAJE DE LA BBK EN CALIDAD TOTAL Asociación Año inicio Actividad

Participación ene el comité organizador del foro EFQM 92 Organización de la conferencia de ganadores EFQM 1996 Participación y patrocinio del Comité organizador del foro EFQM 2002 Ponencia internacional de Amsterdam

EFQM 1991

1 Evaluador Homologado Presidencia DE EUSKALIT (1998-2001) 5 evaluadores homologados 1 Evaluador Senior Vicepresidencia de EUSKALIT 2002 Q de plata Banca de Pymes.2000

EUSKALIT 1992

Participación en diferentes grupo de trabajo AEC 1992 Participación en diferentes equipos de trabajo: ejemplos:

Calidad de servicio en canales de calidad, calidad de servicio en SSCC, indicadores para la Red Miembro del comité de gobierno (1993-2001) Participación en diferentes foros como ponentes: CICAL 95 Jornadas de puertas abiertas bbk 1996. Dia mundial de la Calidad Participación en diferentes Comités (admisión de socios, entidades financieras…)

Club Gestión de Calidad

1991

Publicación de diferentes artículos en al revista de Excelencia Plataforma EFQM entidades financieras

2001 Participación en la adaptación del Modelo EFQM a entidades financieras

Fuera del ámbito exclusivo de las Asociaciones de Calidad, bbk también participa activamente en diferentes instituciones donde se comparten y difunden mejores prácticas en la gestión financiera, EJEMPLO DE ACTIVIDADES REALIZADAS POR BBK EN OTRAS INSTITUCIONES Asociación Actividades

Participación en los diferentes foros y ponencias para compartir mejores prácticas

CECA

Participación sistemática en diferentes órganos de gobierno Diferentes Ponencias. Ejemplo “La valoración de los servicios financieros por los consumidores y usuarios” en la universidad de verano 1995 Participación en la elaboración de diferentes libros. Ejemplo “La excelencia en los servicios financieros por el caminos de la calidad” 1996

FVNCA

Participación en los diferentes foros y ponencias para compartir mejores prácticas a nivel de País Vasco

Asociación Progreso y Dirección Sociedad para la reconversión industrial Cluster de la energía Confederación de Empresarios de

Participación en foros de intercambio

CALIDAD TOTAL 50

Bizkaia Euro 6000 Actual presidencia

Subcriterio 1d: refuerzo de una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

Uno de los deberes del líder con los miembros de su equipo es conseguir los objetivos de la organización a través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable. Esta satisfacción tendrá consecuencias positivas sobre el desempeño de las personas de la organización, como exponen las teorías de la motivación. Así, Maslow mantiene que cada individuo actúa de acuerdo con sus necesidades. Es decir, las necesidades son el origen de las acciones y como existen muchas necesidades simultáneas, la más importante es la que determina las acciones en un momento dado. Cuando dicha necesidad ha sido satisfecha, deja de actuar como factor de motivación y la persona se enfoca a la siguiente necesidad prioritaria. Maslow clasificó y agrupó necesidades sobre la base de la importancia relativa que tienen para las personas, ordenándolas jerárquicamente. Cuando la necesidad de un nivel se cubre, se pasa al nivel superior.

PIRÁMIDE DE MASLOW

Autorrealización

Estima

Afiliación o pertenencia

Conservación y seguridad

Necesidades fisiológicas

Siente que está haciendo y

consiguiendo lo que quiere en la vida

Percibir que el grupo reconoce que

el individuo destaca en algo

Percibir aceptación por parte del grupo, sentirse integrado

Seguridad laboral, salud laboral

Alimentación, vestido, cobijo

Por encima de estos cinco niveles clásicos, los desarrollos más recientes sitúan un sexto nivel que denominan "Estética", que se puede definir como aprecio del arte y la belleza y también como una actitud positiva de forma natural hacia el orden, la limpieza y la mejora continua como disciplina de vida. El sistema de reconocimiento debe tener en cuenta esta jerarquía:

CALIDAD TOTAL 51

Necesidades Ejemplo de sistemas de reconocimiento

Autorrealización Autonomía, implantación de iniciativas individuales, empleo de la creatividad.

Estima Promociones, mayores responsabilidades, presentaciones en público de logros, mayor relación con sus jefes.

Pertenencia Participación en grupos de trabajo, etc.

Seguridad Contratos laborales indefinidos, planes de jubilación, seguros.

Fisiológicas Aumento de sueldo, bonificaciones, vacaciones, etc.

También Herzberg, realizó estudios en los años 60 para identificar las causas de la motivación de los trabajadores. El descubrimiento que realizó fue muy original: lo que causa insatisfacción no es, exactamente, lo opuesto a lo que causa satisfacción. Enumeró una serie de factores que inducen a la satisfacción y otros a la insatisfacción.

Factores de satisfacción Factores de insatisfacción Sensación de logro Organización de la empresa

Reconocimiento Supervisión técnica El trabajo en sí mismo Condiciones del trabajo

Responsabilidad Sueldos

MEJOR DESEMPEÑO DESMORALIZACIÓN La implicación más importante de reconocer que existen estos dos tipos de factores es que la eliminación de un factor insatisfactorio no proporciona una satisfacción automática. Por tanto, los líderes deben primero desactivar los factores de insatisfacción para después potenciar los de satisfacción, realmente motivadores. Existen muchas más teorías de motivación, pero para finalizar cabe destacar la conductista. Parte de la premisa de que toda conducta es función de sus consecuencias: las personas hacemos lo que hacemos para obtener un resultado. Así, basándose en conductas que se pueden medir, se plantean unas reglas muy básicas: • Las actuaciones a las que siguen consecuencias positivas para la persona

tenderán a repetirse. • La conducta a la que sigue una consecuencia negativa disminuye en frecuencia. Las técnicas de modificación de la conducta se centran en las consecuencias, que en el caso de que sean positivas y que se produzcan no mucho después de la acción refuerzan la probabilidad de que el individuo repita la acción. Los líderes deben generar en sus colaboradores sentimientos más fuertes de responsabilidad, de estar reconocidos y en vías de progreso si quieren mejorar la motivación y desempeño de éstos.

CALIDAD TOTAL 52

Se han presentado en esta unidad los principales papeles o roles del Liderazgo en el proceso hacia la Calidad Total - Excelencia: comprometido, próximo al personal y comunicador. Para que un sistema de reconocimiento tenga éxito deben darse una serie de condiciones entre las que destacan:

Claves Descripción

Explicitación de criterios

Definir los criterios para el reconocimiento y hacerlos explícitos en la organización. La correlación existente entre el desempeño y la recompensa debe ser conocida por los miembros de la organización.

Todo el personal El sistema de reconocimiento debe aplicarse a todos los empleados de la organización por grupos o con carácter individual.

Publicidad Hacer públicas las recompensas al personal, por cualquiera de los canales con que cuente la organización internamente (boletines, reuniones, etc.) o incluso en medios externos de comunicación.

Seguimiento de repercusiones

Realizar un seguimiento de las consecuencias o repercusiones del reconocimiento, de forma que se asegure que se están obteniendo los efectos deseados.

Rapidez de respuesta El reconocimiento debe ser lo más cercano posible en el tiempo.

Aspectos positivos

El reconocimiento debe versar sobre los aspectos positivos del trabajo del personal, ya que el objetivo último del reconocimiento es satisfacer al personal y potenciar un mayor desarrollo de los puntos positivos que hayan sido detectados.

La función de comunicador que deben cumplir los líderes hace referencia tanto a la transmisión de información internamente como a la transmisión de información fuera de la organización. El líder, en este último caso, desempeña un papel de portavoz de la organización en el exterior, y como tal, difunde y promociona la necesidad de la aplicación de los principios de la Calidad Total - Excelencia en las organizaciones empresariales y en la sociedad en general: sistema educativo, administración pública, etc. A medida que estos estamentos incorporen esta cultura, redundará en beneficio de las propias organizaciones empresariales. EJEMPLO DE SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Torniplasa Q plata 2004 Un factor importante para lograr la satisfacción de las personas es a través del reconocimiento, para ello los líderes han creado diversos sistemas de reconocimientos. La política de reconocimiento está soportada por diversas herramientas que permiten a todas las personas de la empresa, bien por equipos o colectivamente sentirse recompensados económicamente por los esfuerzos realizados. Se ha debatido el reconocimiento económico individualizado y por mayoría se ha descartado. En 2000 realizamos un Benchmarking con varias empresas de ACICAE y se constató que el reconocimiento económico individualizado de sugerencias no

CALIDAD TOTAL 53

motiva a la aportación de estas y en algunas empresas hasta fue rechazado. Desde 1994 estamos avanzando y potenciando los reconocimientos verbales y escritos por parte de los Líderes. En las reuniones se recomienda el reconocimiento verbal generalizado ya que está demostrado que toda persona lo agradece. “Reconocimiento” aparece como objetivo en el P.G. de 2003 como un área de mejora motivada por la encuesta de personas del año 2002. Por tanto los reconocimientos son generalizados aunque informales, de palabra, en grupos o asambleas y por escrito en las áreas de comunicación y boletín trimestral y animamos a que no partan solamente de los Líderes sino también de los compañeros. • En 1996 el Gerente junto con el Consejo de Administración crea un

reconocimiento económico global por la consecución de objetivos de facturación trimestral que afecta a todas las personas de la organización.

• En 1996 el Consejo de Administración propone un sistema de reparto de beneficios que es aprobado por la Junta de accionistas.

• En 1999 el consejo de administración propone la elaboración de un plan de pensiones, aprobado por la junta de accionistas.

• En 1998 el responsable de calidad junto con el Gerente diseña un sistema de reconocimiento económico en base a la eliminación de incidencias de calidad que afecta a toda la plantilla.

• En el año 2002, el Lider del proceso de prevención de riesgos establece un sistema de reconocimiento en base a las auditorias de seguridad y limpieza en el que se premia con un buen material a la sección que mas se ha esmerado en la mejora y uso de protecciones, este sistema es aprobado por todos los Líderes.

Subcriterio 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

Todas las cosas han nacido para transformarse, alterarse y destruirse, a fin de que nazcan otras a continuación.

Marco Aurelio en Meditación

Gestionar el cambio es uno de los cometidos más difíciles, dado que a menudo supone asumir los riesgos de dar los primeros pasos hacia un destino incierto. En este gráfico se recogen las etapas que se siguen para comprometerse con él.

CALIDAD TOTAL 54

ETAPAS DE COMPROMISO CON EL CAMBIO

FASE III

Interiorización

FASE II

Entendimiento del cambio

FASE I

Conocim iento del cambio

Umbral de

compromiso

Umbral de

disposición

Preparación Aceptación Compromiso

Nin

guno

Esc

aso

Alt

o

Actitudes en el tiempo

Gra

do d

e ap

oyo

par

a el

cam

bio

A menudo el cambio se produce cuando una fuerza externa, una necesidad apremiante, actúa como catalizador. No obstante, los líderes deberían ser capaces de movilizar su organización cuando no se dé esta presión externa o cuando aún sea incipiente, para así poderse anticipar. Además es necesario lanzar mensajes claros y explicar lo que se pretende antes de llevarlo a cabo, haciendo partícipes del cambio a todas las personas de la organización desde sus inicios y teniendo especial cuidado en ganarse el apoyo de los “líderes de opinión”, personas que pueden disponer o no de un estatus formal en la organización, pero cuyas opiniones son aceptadas por otras personas.

No hay cosa más ardua de manejar, ni que se lleve a cabo con más peligro, ni cuyo acierto sea más dudoso que obrar como jefe para dictar estatutos nuevos, pues tiene por enemigos activísimos a cuantos sacaron provecho de los estatutos antiguos y aún los que puedan sacarlo de los recién establecidos suelen defenderlos con tibieza suma; tibieza que dimana en gran parte de la escasa confianza que los hombres ponen en las innovaciones, por buenas que parezcan, hasta que no hayan pasado por el tamiz de una experiencia sólida. El príncipe. Nicolás de Maquiavelo.

PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: LIDERAZGO. El comportamiento de todos los directivos para guiar la organización hacia la Calidad Total. Con relación a la implicación • Cada empresa debe preparar su propia declaración de principios con acciones

establecidas a medio plazo (p.e. a 5 años) que puede abarcar aspectos tales como:

Calidad conforme a reglamentos Calidad exigida por el cliente

CALIDAD TOTAL 55

Calidad exigida por el mercado Calidad estratégica • Todos los jefes son formados todos los años en algún tema relacionado con la

Calidad Total. • Realizar una reunión anual entre los jefes para la revisión e integración del Plan de

Gestión o de la lista de acciones principales anuales. • La importancia de un buen diseño de la oficina es básica tanto para la

comunicación entre jefes y empleados como para que el personal esté a gusto en el desarrollo de su trabajo.

• Un 75% mínimo de jefes deben participar activamente en la formación a los

empleados, dando ellos mismos cursos, conferencias, etc. o participando en los mismos.

• El máximo responsable de la empresa debe ejercer el papel de liderazgo en

Calidad Total. Es vital su presencia con los empleados en actos donde se impulse la mejora continua.

• Implicación de todos los directivos y mandos intermedios en la difusión del

mensaje de Calidad (tanto en la oral como en la escrita). • Se debe consolidar una buena preparación inicial de los jefes para que a su vez

sean capaces de dirigir la formación de Calidad. • Evaluar periódicamente la opinión de los empleados sobre la implicación de los

jefes en la difusión (vía comunicación o formación) del mensaje de Calidad. • Se debe reforzar el mensaje de Calidad en los momentos de introducción de

nuevos productos. • Los jefes deben participar en la planificación y desarrollo de la formación de los

nuevos empleados. • Los jefes deben redactar notas, artículos, etc., que resalten el valor de la mejora

continua y de los principios de la Calidad Total. • Es conveniente contrastar la eficiencia de las acciones de liderazgo por medio de

consultores externos, encuestas a empleados, medida de la mejora de la productividad, etc.

• Los jefes deben participar activamente en los grupos de mejora bien como

miembros bien como facilitadores. • El compromiso de liderazgo no es únicamente de los directivos sino de todas las

personas que ejercen algún tipo de mando sobre alguien.

CALIDAD TOTAL 56

• Es conveniente utilizar varios canales de comunicación para difundir el mensaje de Calidad (reuniones, escritos, relación diaria, etc.).

• Los jefes se muestran accesibles al personal, favoreciéndolo por medio de visitas

sistemáticas a los puestos de trabajo, reuniones periódicas, etc. • Los jefes deben buscar la comparación con buenas prácticas de otras empresas

en la línea de la mejora de su liderazgo. • Los jefes deben utilizar sistemáticamente en su actividad las herramientas de

Calidad y en concreto el ciclo PDCA (Planificar - Desarrollar - Comprobar - Ajustar) y difundir su uso al personal.

• Los jefes deben ser un ejemplo, en sus comportamientos del día a día, de los

valores que la empresa preconiza. • El equipo directivo / mandos intermedios deben estar integrados por medio de la

comunicación y el establecimiento y revisión periódica de objetivos. • Los jefes deben visitar periódicamente a los clientes para buscar posibilidades de

mejora. • El compromiso de la dirección debe estar explícito en documentos conocidos por

todos los empleados. • Los jefes deben reconocer los esfuerzos por la mejora, sugerencias, etc., de los

empleados. Con relación a la cultura de Calidad • Las acciones de formación y sensibilización a todo el personal en la mejora de la

Calidad son frecuentes, consistentes y planificadas. • Todos los jefes están comprometidos en utilizar la Autoevaluación basándose en

criterios de Calidad Total (p.e. utilizando el modelo EFQM). • Los jefes muestran su implicación en el desarrollo del personal en todos los niveles

de la empresa. • Existe una formulación de la misión/política de la empresa donde están incluidos

los principios de Calidad Total. • Se revisa la efectividad de la política tendente a la divulgación y compromiso con la

cultura de la Calidad Total. • Los jefes evalúan la sensibilización que existe en la empresa sobre la mejora

continua, calidad de servicio y en general sobre todas las expresiones que refuerzan una cultura consistente de Calidad Total.

CALIDAD TOTAL 57

• Los logros en Calidad Total son una parte importante de la gestión de personal y de la evaluación del progreso profesional.

• Se favorece la contribución de los empleados en la mejora. Se promueve

activamente la delegación de funciones y responsabilidades. • Los jefes contrastan que las nuevas aplicaciones sean coherentes con los

principios de Calidad Total. • Se utiliza el trabajo en equipo como herramienta de progreso. • Existe un sistema o plan de implantación de la Calidad Total en la organización.

Los jefes son directamente responsables de su dinamización. • Cada jefe observa las mejores prácticas de otros jefes y departamentos y las

intenta aplicar en su caso. • La mayoría de los empleados saben lo que es la Calidad Total y han sido formados

en técnicas específicas de aplicación directa. Con relación al reconocimiento • Reconocimiento al personal por:

Ser modelo para los demás Mejorar la Calidad Exceder las expectativas Poner al cliente lo primero Mejorar prácticas específicas Cumplir los compromisos Eliminar gastos innecesarios Proponer sugerencias

• Revisar constantemente la eficacia de los sistemas de reconocimiento. • Promover reconocimientos a proveedores que hayan destacado positivamente. • Debe existir un sistema de sugerencias. Estas deben ser revisadas por los

directores reconociendo las iniciativas ligadas a las personas que las han planteado.

• Revisar los mecanismos de reconocimiento de otras organizaciones y ver su

aplicabilidad en nuestra empresa. • Utilizar distintos sistemas de reconocimiento hacia el personal. • Evaluar y reconocer los esfuerzos y mejoras de los proveedores en el sistema de

valoración de ofertas. • Reconocimiento individual en actos públicos, premios,... con la presencia de sus

compañeros.

CALIDAD TOTAL 58

• Reconocimiento a equipos de mejora en los mismos términos. • Reconocer las sugerencias de la manera más adecuada según la cultura de la

compañía (económica, promoción, etc.). • El sistema de reconocimiento es conveniente que esté soportado por Comités en

los que estén representados los empleados. • Se comprueba la efectividad del reconocimiento mediante las encuestas al

personal, mejora de la productividad, etc. • Es evidente y valorado positivamente el reconocimiento de todos los jefes a los

empleados que lo merecen. • Toda la dirección / jefes están implicados en los esfuerzos de reconocimiento. Con relación al apoyo o asignación de cursos en materia de Calidad • Los jefes deben definir cuales son las prioridades a acometer utilizando

información relevante (niveles de satisfacción de clientes, resultados del negocio,...) y apoyar con los recursos necesarios el cumplimiento de los objetivos ligados a dichas prioridades.

• Se deben asignar fondos suficientes para llevar a cabo el Plan de Formación del

personal. • El apoyo a actividades dirigidas a la mejora de los proveedores. • La dirección está implicada en la priorización y establecimiento de apoyos a los

empleados. • La Implicación de los jefes en los equipos de mejora como evidencia práctica de su

apoyo directo. • La utilización de los recursos necesarios está debidamente recogida en los planes

de la empresa. • Se provee de los recursos necesarios a los grupos de mejora y al sistema de

sugerencias. • Las acciones estratégicas de apoyo (reformas importantes) son definidas y

controladas por los directores y ligadas con sus prioridades. Con relación a la implicación con clientes y proveedores • Los jefes deben mantener relaciones periódicas con clientes o asociaciones que

los representen de manera de conocer mejor sus necesidades, revisar los asuntos pendientes e implementar acciones que contribuyan a cumplir los requisitos de los mismos. La relación debe ser mantenida por todos los jefes, no sólo por el

CALIDAD TOTAL 59

Responsable Comercial. Con ello la concienciación del equipo de responsables aumentará.

• La dirección favorece el establecimiento de grupos de mejora con proveedores y

clientes de manera de mejorar la calidad de productos y reducir los costos. • Implicación en actividades de formación con los proveedores / clientes. • Los directores / jefes deben participar directamente en las acciones de mejora

acordadas con clientes y proveedores. • Los clientes y proveedores deben participar en la elaboración de las encuestas de

satisfacción de clientes. • La dirección debe revisar la efectividad de los sistemas o actividades que implican

a proveedores y clientes. • Se deben establecer proyectos de mejora conjuntos con clientes y proveedores. Con relación a la promoción de la Calidad • Difundir la Calidad Total fuera de la empresa en las distintas oportunidades que se

puedan presentar. Utilizarlo además para la difusión de la imagen de la empresa e intercambiar experiencias.

• Colaborar activamente con los centros locales de enseñanza, colegios

profesionales, asociaciones, agencias de empleo, es decir, todas aquellas organizaciones que puedan colaborar en la difusión de la Calidad Total en su entorno.

• Los directivos / jefes deben participar en seminarios, charlas y conferencias sobre

la Calidad Total fuera de la organización. • Los directivos / jefes deben participar como miembros activos en asociaciones

para la mejora de la Calidad. • Los directivos / jefes deben publicar artículos donde se difunda el valor de la

Calidad Total y de la mejora continua. • Los directivos / jefes deben asistir a foros, conferencias y grupos externos de

trabajo donde se discuta y avance en acciones de mejora de la Calidad. • Se debe constatar que la implicación es de todos los directivos / jefes, no de

unos pocos. • La dirección debe difundir guías o documentos (en general) que sirvan para animar

al personal a participar activamente en actividades de promoción de la Calidad. • La participación en estudios de mejores prácticas realizados conjuntamente con

otras empresas.

CALIDAD TOTAL 60

• Se debe evaluar periódicamente la participación fuera de la organización en la promoción activa de la Calidad Total tanto en su intensidad como en su efectividad.

• Se está extendiendo el modelo de Calidad Total - Excelencia a través de la

cadena de aprovisionamiento. • Se están utilizando modelos organizativos just-in-time (producir la cantidad justa en

el tiempo justo).

CALIDAD TOTAL 61

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Si no decides tu futuro, alguien lo hará por ti.

La política y estrategia son el soporte sobre el que se basan el resto de los elementos de una organización. La política y estratégica son la base en la que se fundamentan la gestión de los restantes criterios según el Modelo EFQM de Excelencia, es decir, personas (criterio 3), las alianzas y recursos (criterio 4) y los procesos (criterio 5).

Subcriterio 2a: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.

Las decisiones estratégicas que se refieren a las relaciones entre la organización y su entorno son de gran trascendencia y suelen ser a largo plazo. Además, los errores pueden comprometer el desarrollo de la organización y, en determinados casos, su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Para tomar estas decisiones se requiere información que permita identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés, incluidos clientes, empleados, proveedores, aliados, sociedad, accionistas,... A continuación se recogen posibles cuestiones a responder con el análisis de la información y sus repercusiones.

Ámbito Posibles cuestiones Repercusiones Cliente ¿Qué decisión han adoptado en

relación a su crecimiento en el mercado?

¿Se van a producir cambios en la decisión de compra (centrales de compra, etc.)?

¿Qué cambios van a realizar en sus procesos productivos?

Objetivos en cuota a alcanzar con el cliente.

Estrategia relación con clientes.

Tipos de productos a suministrar.

Proveedor ¿Qué cambios van a realizar en su estrategia de compras?

¿Qué inversiones tienen previstas para lograr una mejora en la calidad de sus productos?

¿Están en vías de fusión o absorción por otra empresa?

Impacto en el coste de materias primas.

Impacto en procesos y procedimientos.

Estrategia de relación con

CALIDAD TOTAL 62

proveedores. Empleados ¿Qué grado de satisfacción logran las

personas por su trabajo?

¿En qué actividades desearían los empleados participar en mayor medida?

Impacto en la política de recursos humanos.

Definición de planes operativos.

Competencia ¿Qué decisión han adoptado en relación a su crecimiento en el mercado?

¿Cuál es su posición en los distintos clientes?

¿Qué estrategia de acercamiento al cliente desarrollan?

Objetivos en cuota de clientes.

Estrategia de relación con clientes.

Estrategia de relación con clientes.

Sociedad, normativa y legislación

¿Qué cambios se van a producir en la normativa del producto que elabora la empresa?

¿Qué movimientos geográficos se observan en la sociedad?

¿Qué cambios se van a producir en los sistemas de contratación?

Cambios concepción producto y proceso.

Impacto en selección mercados objetivo.

Impacto en la política de gestión de personas.

EJEMPLO DE MICRODECO PREMIO EUROPEO 2003 La información relevante y completa que se utiliza en Microdeco para la formulación de sus estrategias es la que se recoge externa o internamente según esta tabla. Esta información nos permite disponer de los datos claves para que tras los análisis oportunos podamos establecer nuestra estrategia y planes y nos ayude a situarnos en el sector del mercado adecuado. Información estratégica de los grupos de interés y de otras actividades

FUENTES DE INFORMACION Coordinador de la

información

Clientes Encuestas de satisfacción de Clientes Contactos en visitas a clientes Representantes Comunicados de clientes “seguimiento sistemático a sus proveedores” Informes de reuniones de mejora continua con clientes Solicitudes de clientes potenciales en Ferias Reclamaciones de clientes Información relevante especial de Cliente (consecuencia de FCE)

M. I.

Proveedores Contactos en visitas a Tornos (Proveedor prinp. De maquinaria) Contactos con proveedores y parteners Ferias nacionales e internacionales

L.A.L

Competencia/Mercado Información anticipada de innovaciones tecnológicas (cons. De FCE) Datos aportados por nuestros clientes sobre nuestra competencia Resultados de nuestra competencia

M.I.

Accionistas Directrices recogidas del consejo K.M.

CALIDAD TOTAL 63

Asamblea de accionistas Sociedad Charlas, conferencias y otras relaciones con org.

Externas Actividades con organizaciones externas (Gob. Vasco Etc…) Legislación ordinaria (asesoria) Legislación medioambiental Legislación de seguridad laboral

J.M.

Personas Encuestas de satisfacción del personal Situación de planes de acción para mejora de satis. Pers. Revisión del plan de formación Encuestas de efectividad del liderazgo

L.A.L.

Resultados de rendimiento interno

Seguimiento del planel de Mando de Dirección Auditorias del sistema de calidad y Medioambiente Seguimiento de indicadores de procesos en mC y equipos (C. De mando)

G.A.

Actividades de Revisión, Aprendizaje y mejora

Autoevaluación EFQM Análisis y Reflexión del despliegue de objetivos Cualificación de la gestión de procesos Situación del Plan de mejora de efectividad de liderato Informes de seguimiento mensual de mC y Equipos Audit..Anual de Dirección sobre mCs Auditorias de dirección sobre 5s

G.A.

Subcriterio 2b: La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la política y estrategia.

El establecimiento de un sistema de información permite proporcionar información básica para la decisión estratégica y llevar a cabo las distintas actividades que constituyen el proceso de formulación de la estrategia, su implementación y el control de su puesta en marcha. Este sistema debe permitir definir fortalezas y debilidades así como detectar sucesos que se traducirán en oportunidades o amenazas para la organización, con el tiempo suficiente para que ésta pueda actuar. La diferencia básica con otros sistemas de información radica en la naturaleza de la información que se debe proporcionar. Por otra parte, debe ser un sistema sensible que permita detectar aún las señales más débiles internas y externas para pasar a la acción. Con relación a esta información estratégica, el principal problema a resolver se centra en cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno en poder de las personas que lo necesiten para tomar decisiones o para ejecutar las acciones derivadas de tales decisiones. Es evidente que si se mejora el nivel y la calidad de la información, se podrá tomar decisiones en mejores condiciones, aunque incluso con una información perfecta, la experiencia, el juicio y la intuición seguirán siendo esenciales en toda decisión.

CALIDAD TOTAL 64

En relación a las necesidades de información que se presentan en todo el proceso estratégico, cabe citar distintas fases de aplicación: • En la formulación de la estrategia. • En la puesta en práctica de la estrategia elegida. • En el control estratégico. Atendiendo a los campos en los que la recopilación y análisis de la información es más necesaria para todo este proceso cabe diferenciar las siguientes fases: • Del cliente. • Del proveedor. • Del personal. • De la competencia o empresas líderes. • Sobre aspectos sociales, nominativos y legales. • De la situación de la economía en general. EJEMPLO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DECISIÓN ESTRATÉGICA Hospital de Bidasoa Q oro 2002 En la tabla se ha resumido los aspectos relativos a la información procedente de diversas actividades, siendo consolidada y revisada para su utilización como input para la elaboración del P.E. y el P.G.

Empleo en fase En relación con

Información Captador Frecuencia Plurianual Anual

Encuestas a pacientes Directos Gerente Anual X X Quejas, reclamaciones y sugerencias

SAPU Anual X X Usuarios

Asociaciones de pacientes Directores Asistenciales

Al actualizarse

X

Osasuna Zainduz Director Gerente Al actualizarse

X

Plan de Salud Director Gerente Al actualizarse

X

Contrato Programa Director Gerente Anual X X

Aseguradores y Compradores

Convenio UNESPA Director Gerente Anual X X Encuestas a personal Directora de

RR:HH Bienal X

Opiniones y sugerencias del peronal

Directores Asistenciales

Anual X X

P.E. Osakidetza Director Gerente Al actulizarse

X

Directrices anuales Osakidetza Director Gerente Anual X X Acuerdos con oros Hospitales Director Gerente Anual X X Acuerdos de Atención Primaria Directores

asisitenciales Anual X X

Proveedores de Servicios Sanitarios

Acuerdos con proveedores aliados

Director Gerente Anual X X

Encuesta a la Sociedad Dto.. Económico Financiero

Bienal X Sociedad

Reuniones con autoridades Locales

Director Gerente Puntualmente

X x

CALIDAD TOTAL 65

Subcriterio 2c: Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia

Empleando un esquema muy básico, el proceso de definición de la Política y Estrategia de una organización quedaría reflejado en el gráfico siguiente:

Definiciones Si bien los diferentes autores y organizaciones utilizan sus propias definiciones para los términos que utilizan en su Reflexión Estratégica, esta relación puede ser de utilidad dado que recoge acepciones bastante habituales de términos de uso común. Misión se define como la finalidad o razón de ser de la organización. No es tanto “¿cuál es nuestro negocio o función?” Sino “¿por qué existe?” y “¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra empresa?” Visión es la declaración que describe el tipo de organización en el que desea convertirse. Valores son los conocimientos y expectativas que describen cómo se comportan las personas de la organización y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales. Políticas son los criterios o reglas de actuación que, dentro del marco de la misión, condicionan el establecimiento de objetivos.

MISION, VISION Y VALORES DE LA

ORGANIZACION

FORMULACION

ESTRATEGICA

Políticas

Objetivos

Estrategias

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Metas

Planes

· Corto plazo (1 año)

· Medio plazo (3 años)

· Largo plazo (más de 5 años)

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

INTERNO

CALIDAD TOTAL 66

Objetivo es la descripción de lo que se quiere conseguir, los resultados a alcanzar, la finalidad a la que se encaminan las acciones de una empresa. Deben ser concretos, fechados y tener un responsable. Estrategias son el conjunto de acciones que tratan de conseguir un objetivo. Meta es la determinación en cuantía, numérica y concreta, sea con valor absoluto o relativo, de un objetivo. Planes son acciones y programas de actuación concretos fijados para alcanzar las metas y objetivos. Para la definición de la misión de una organización se deben emplear dos enfoques complementarios: el de la estrategia que va a desarrollar y el de la cultura que se implantará en la organización.

Enfoque Contenido ESTRATEGIA

Definición del negocio. Planteamiento de la Estrategia.

¿Qué es nuestro negocio o actividad? ¿Qué debería ser? ¿En qué negocio o actividad va a competir la compañía? ¿Qué posición planea mantener en dicho negocio? ¿Qué ventaja competitiva tiene la organización o piensa obtener?

CULTURA ORGANIZACIONAL

Visión o propósito, valores y estándares de comportamiento.

¿Por qué y para qué existe su organización? ¿Qué normas y estándares de comportamiento se derivan de los valores difundidos por la organización? ¿Qué aspectos guían el comportamiento en el día a día por parte de las personas que trabajan en la organización?

En la misión se contempla por una parte su cultura organizacional, que puede ser considerada como el conjunto de creencias y normas útiles de la organización que permiten discernir aquellas que deben ser apreciadas y mantenidas por todo su personal, cuya observación en la organización es importante en la medida que: • Permite explicar el porqué de muchas actitudes y actuaciones, tanto de líderes

como de las demás personas. • Lleva al consciente de las personas las normas éticas que les condicionan a la

hora de actuar, posibilitando un análisis más crítico, previo y posterior a sus actuaciones.

• Permite valorar y responder mejor ante cualquier cambio interno. • Permite comprender y predecir el efecto de la implantación de nuevas

estrategias y políticas. • Puede ser utilizada como herramienta de gestión.

CALIDAD TOTAL 67

En este sentido, es fundamental introducir en el código cultural de la organización el gusto por lo bien hecho, el hábito de mejora continua, el concepto de equipo, el afán por eliminar el despilfarro; en resumen, todos aquellos aspectos asociados a los principios básicos de Calidad Total - Excelencia. Debe convertirse en uno de los valores compartidos por los miembros de la organización. La misión debe contener cinco elementos: 1. Lo que la empresa va a hacer: productos y servicios que se van a ofrecer. 2. Para quiénes se va a hacer: clientes y mercados a los que se va a ofrecer y

servir los productos. 3. Por qué los clientes van a comprar: ventajas competitivas que van a reforzar la

posición de la empresa en el mercado. 4. En dónde se va a poner el principal acento: prioridades de producto y mercado. 5. Cómo se van a llevar a cabo los puntos anteriores: sistemas y estructuras. EJEMPLOS MISIÓN DE UBISA (GANADOR DEL EUROPEAN QUALITY PRIZE EN 1992) “Somos una empresa industrial integrada en el Grupo Bekaert. Aspiramos a hacer juntos, en un ambiente de trabajo agradable y seguro, los mejores productos, al mejor costo, todos los días. (...) Creemos que ésta es la mejor forma de asegurar nuestro futuro y de contribuir a nuestro propio desarrollo personal, al desarrollo del Grupo Bekaert, de nuestros clientes y proveedores y de la sociedad en su conjunto”. MISIÓN DE LA AGRUPACION DE SOCIEDADES LABORALES DE EUSKADI (GANADOR DEL EUROPEAN QUALITY PRIZE EN 2002) ASLE es una organización democrática de naturaleza socioeconómica en el campo de la Economía Social, cuya misión es la defensa, consolidación, promoción y desarrollo de las Sociedades Laborales, a través de los servicios que presta. Para ello trabaja comprometidamente, aplicando la mejora continua, en la búsqueda del equilibrio entre el desarrollo humano y el desarrollo empresarial, razón de ser de las Sociedades Laborales.

Predecir es muy difícil y sobre todo el futuro Niels Bóhr. Físico

Esta frase resume en gran medida por qué es necesario definir un procedimiento de revisión y mejora continua de la Política y Estrategia de la organización. Por otra parte, si se considera que uno de los principios inherentes a la Calidad Total - Excelencia es el desarrollo de sistemas que permitan la mejora continua a todos los niveles y en todas las actividades de la organización, más importante es introducir esta mejora en su planteamiento estratégico, puesto que es el que define

CALIDAD TOTAL 68

y comunica con claridad a las personas lo que se espera o desea obtener en el negocio en el que está inmerso.

La efectividad y validez del planteamiento estratégico en todo momento, especialmente en aquéllos en los que el cambio del entorno es profundo y rápido, determinan el éxito futuro de la organización.

La frontera entre el éxito y el fracaso es, en ocasiones tan sutil, que no permite reaccionar salvo que se hayan definido sistemas para su adaptación automática. Únicamente apreciamos los cambios del entorno cuando son bruscos, no sintiendo la necesidad de adaptarnos si éstos son suaves y continuos. Esta falta de adaptación puede suponer la eliminación de las empresas del mercado.

FÁBULA DE LA RANA Y LA CAZUELA

Cayó una rana dentro de una cazuela de agua hirviendo y del susto saltó, huyendo. Otra cazuela de agua fresca la atrajo

y al meterse en ella, fue un relajo. No se dio cuenta que estaba calentándose y se durmió en el agua tibia, cociéndose.

EJEMPLO DE DIOCESANAS Q ORO 2004

CALIDAD TOTAL 69

Subcriterio 2d: La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

Partiendo de los objetivos estratégicos de la organización se deben identificar cuales son los procesos clave en los que deberemos enfocar nuestra atención, dotación de recursos y esfuerzos de mejora para así alcanzar los citados objetivos. Para llevar a cabo esta identificación, previamente hemos de tener realizado el “mapa de procesos” de nuestra organización. Habitualmente la “propiedad” de los procesos clave suele recaer en el director general de la organización y los miembros de su equipo directivo. Esto significa que el propietario se encargará de que la planificación y mejora en las actividades derivadas/relacionadas con los procesos clave se lleven a cabo de un modo óptimo. Una empresa ganadora del EQA define sus procesos clave como “aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes, mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua” y lleva a cabo su identificación en la reunión anual de revisión de la estrategia que realiza el equipo directivo, siguiendo este proceso. EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CLAVE EUSKALIT EQA 2005 Para identificar los procesos clave y los prioritarios utilizamos anualmente una matriz (adjuntamos un fragmento) que permite evaluar de manera integrada si los procesos que tenemos definidos y estructurados son apropiados para el logro de los objetivos establecidos en los indicadores clave (A-alto impacto del proceso sobre el indicador clave, M-medio impacto, B-bajo impacto y en blanco si el impacto es mínimo). Esto nos permite:

DATOS

Indicadores clave Encuestas a clientes Encuestas a personas Autoevaluación EFQM

ENTRADA

Relación actual de procesos clave y sus propietarios.

Análisis en cada proceso clave de su:

- Estructura - Prioridad - Propietario - Mejora continua - Indicadores

SALIDA

Relación revisada de procesos clave y sus nuevos propietarios

CALIDAD TOTAL 70

- detectar la necesidad de desarrollar nuevos procesos si los existentes no son capaces de alcanzar los objetivos clave establecidos. - identificar cuáles son los procesos clave. - identificar cuáles son los procesos prioritarios.

Si queremos que las personas participen, deben conocer los objetivos a alcanzar y las acciones a realizar. Los niveles intermedios, que dirigen los sistemas, y los empleados pueden hacer triunfar o fracasar una estrategia. Un primer paso de la puesta en práctica debe consistir en comunicar de forma generalizada la estrategia dentro de la organización. En principio, el Gerente podría pensar en las inconveniencias de su presentación, centradas en la posibilidad de filtración de parte de esta información a la competencia, aunque ésta casi siempre la descubre analizando sin más las actuaciones de la organización. Sin embargo, estos inconvenientes serían, de hecho, menos graves que los que se producirían si no se comunicaran los elementos básicos de la estrategia a seguir, lo que conllevaría una posible incorrecta puesta en práctica de la misma. La comunicación y la preparación para la ejecución deben ser desarrolladas con un especial cuidado. El plan estratégico de la organización es demasiado importante como para limitar su función a su ámbito social. Al final, la forma en que una organización comunica su estrategia y políticas refleja la seriedad con la que la dirección se plantea los puntos allí reflejados. Asimismo, un Gerente que quiera poner en práctica el modelo de Calidad Total - Excelencia deberá tener en cuenta no sólo la necesaria transmisión de los valores asociados a dicho enfoque, sino que el propio proceso de comunicación de su estrategia debe establecerse de acuerdo con los principios de Calidad Total - Excelencia: orientación hacia el cliente, participación de todas las personas, aplicación a todas las actividades de la empresa, prevención, mejora continua, seguimiento a través de indicadores, etc.

Los planes estratégicos no deben quedarse en una mera recopilación de deseos sino que deben traducirse en planes operativos.

CALIDAD TOTAL 71

Una vez que se ha definido la formulación estratégica, ésta debe ser implantada mediante la programación estratégica. La planificación y la organización son los elementos básicos de la implantación, proporcionando la planificación el instrumento para desarrollar y ejecutar las estrategias. Así, a partir del análisis reflejado en el plan estratégico de la organización, el siguiente paso se centra básicamente en la definición de los planes o programas operativos en las distintas áreas de la empresa. Estos planes significan la materialización de los objetivos generales señalados, en acciones y programas de actuación concretos. Esta materialización implica, en principio: • Formulación de objetivos específicos en los distintos procesos de la

organización. • Elaboración de planes operativos a corto, medio y largo plazo basándose en

estos objetivos, desarrollando incluso unos presupuestos indicativos. En la definición de los planes operativos de la organización se debe tener en

cuenta que: - Deben estar basados en información extraída de la gestión de la propia

organización (hechos, no suposiciones). - Deben desarrollarse sobre la base de un proceso de planificación adaptable y

capaz de responder a los cambios en el negocio. - Debe establecerse una revisión regular o evaluación que indique si el plan tiene

fallos y debe ajustarse o cambiarse. - Deben desarrollarse revisiones de la planificación en sí, la ejecución del propio

plan, e incluso, de la metodología de planificación operativa utilizada. Establecimiento de sistemas de perfeccionamiento de planes que permitan la revisión de los programas de acción previstos.

Aquel que olvida su pasado está obligado a repetirlo

Jorge de Santayana. Filósofo.

En la definición de su Política y Estrategia la organización habrá elaborado una lista de objetivos estratégicos a alcanzar. Un ejemplo de estos objetivos podría ser: reducir el número de reclamaciones recibidas, las horas anuales dedicadas por los grupos de calidad, el número de accidentes laborales, etc. La relación de objetivos contempla los deseos de la organización. Para convertir en realidad estos deseos es necesario desarrollar planes de acción e involucrar en ellos a las personas. El proceso más eficaz para llevarlo a cabo se

CALIDAD TOTAL 72

denomina “despliegue de objetivos” o “despliegue de políticas” (Hoshin Kanri en japonés o policy deployment en inglés). Definición El Despliegue de Objetivos es un método para identificar y concretar los objetivos estratégicos de la organización y desarrollar los medios para hacer posible alcanzarlos. Para ello, orienta a todas las personas y recursos de la empresa hacia su consecución. Numerosas empresas que han realizado reflexiones estratégicas en los últimos tiempos no han obtenido un alto rendimiento de ellas por la dificultad que han encontrado para traducirlas en acciones concretas. El despliegue de objetivos subsana esta carencia, puesto que si se aplica debidamente, las presiones del día a día no vencen a las prioridades estratégicas de la empresa, sino que, al contrario, las actividades a corto plazo se gestionan de acuerdo con estas prioridades.

Misión

Visión

Valores Análisis del entorno

P

D

C

A

Revisión de la estrategia de ladirección a medio y largo plazo

(4)

Análisis de losresultados de la

ejecución

(3)

Control yseguimiento

del despliegue

(1)

Planificar metas ymedios

Definir elementosde contros

(2)

Desplegarmetas , mediosy elementos de

control

Ejecutar el despliegue

Fases en el Despliegue por Objetivos (1) Planificar metas; Resultados deseados: por ejemplo: desarrollar diez nuevos productos al año.

CALIDAD TOTAL 73

Planificar medios; Instrucciones o medidas a tomar para alcanzar las metas; por ejemplo: potenciar el departamento de desarrollo e implicar a los proveedores en el mismo. Definir los elementos de control; quién, cómo, con qué frecuencia efectuará el control, acciones en caso de emergencia, etc. (2) Desplegar metas, medios y elementos de control por procesos y áreas de trabajo, llegando hasta el nivel de puesto de trabajo cuando proceda. En este proceso de despliegue debe intervenir todas las personas que posteriormente participarán en la ejecución y se deben alcanzar consensos entre los diversos niveles de despliegue mediante una fluida comunicación vertical y horizontal y el trabajo en equipo. Durante este despliegue se utilizan instrumentos como: • Tormenta de ideas, para identificar los posibles medios que pueden conducir a

alcanzar una meta. • Diagrama de causa-efecto, para ordenar los medios y visualizar cómo

contribuyen a la meta. • Análisis de Pareto, para seleccionar las metas y medios vitales o críticos. • Diagramas matriciales, para analizar las interrelaciones múltiples existentes

entre metas y medios. • Gráficos de control, para realizar el seguimiento. (3) Control y seguimiento del despliegue en todos los niveles contrastando los resultados obtenidos con las metas planificadas, analizando las causas de las divergencias, cuando existan, y tomando las acciones correctivas oportunas. (4) Análisis de los resultados de la ejecución. • Resultados del año anterior. • Problemas que ha habido y análisis de sus causas. • Medios que han resultado eficaces, para difundirlos a otras áreas. Ejemplo La dirección de una empresa de productos metálicos, comprendía que en su proceso de planificación estratégica y puesta en práctica, se producían dos situaciones recurrentes que impedían realizar con éxito la implantación: • La planificación la hacía exclusivamente el equipo directivo con apoyo externo.

CALIDAD TOTAL 74

• La puesta en marcha era un desastre, ya que los planes se definían sin

profundizar en la programación de tareas, responsabilidades, etc. Por ello, se planteó la conveniencia de utilizar el sistema de despliegue de objetivos. A partir de la visión de la dirección en cuanto a los objetivos generales a conseguir a largo plazo, éstos se comunicaron a los responsables de las diversas áreas funcionales. Éstos pusieron a trabajar a sus equipos utilizando herramientas de trabajo en equipo y de creatividad con el propósito de que definiesen acciones que había que hacer para alcanzar los objetivos. Se incluía qué metas concretas se debían conseguir, en qué plazo, con qué recursos, qué controles eran necesarios, etc. Una parte sustancial de los objetivos generales planteados por la dirección incidían en varias áreas, por lo que los responsables afectados establecieron grupos de trabajo interdisciplinares que, utilizando el mismo método señalado, plantearon acciones y compromisos comunes. Toda esta información se elevó de nuevo a la dirección para revisar que todos los objetivos generales habían sido desplegados, que todas las acciones y objetivos tenían alguna relación con los primeros y para evaluar las necesidades de inversión en recursos. A partir del esfuerzo realizado por toda la empresa se consiguió que las personas conocieran porqué debían hacer lo que iban a hacer y establecer un sistema de seguimiento de los objetivos descentralizado, lo que mejoró notablemente la motivación. La Dirección estableció un sistema de control sencillo, seguro y coherente enfocado en el cumplimiento de los objetivos generales. PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: POLÍTICA Y ESTRATEGIA. La misión, valores, visión y dirección estratégica de la organización y la forma en que los alcanza. Con relación a la formulación de la política y estrategia • La calidad de productos y servicios con relación a la competencia, es un factor

esencial en la definición de la política y estrategia de la empresa. • Para poder difundir la estrategia en la compañía, previamente hay que formar al

personal en el nuevo camino elegido de Calidad Total y en cómo ello implica a cada cual.

CALIDAD TOTAL 75

• Las estrategias deben estar basadas en compromisos (de cambio, de satisfacción de clientes, de trabajo en equipo, de cumplimiento de objetivos, de desarrollo del personal, de mejora de la productividad, etc.).

• La estrategia debe estar basada en prioridades tales como la satisfacción del

cliente, la mejora de la cuota de mercado, la rentabilidad económica o la satisfacción del personal.

• La autoevaluación basándose en el modelo EFQM debe servir para integrar los

aspectos estratégicos y aportar un sistema de revisión periódica. • La formulación de la política y estrategia debe aclarar lo que se espera de los

directores y jefes definiendo objetivos claros y razonables de cumplir. • Cada empresa debe establecer cuáles son las estrategias específicas más

aplicables a su caso (conocimiento de expectativas de clientes, promover soluciones, investigar y desarrollar nuevos productos y servicios, minimizar el tiempo de puesta en mercado, mejorar la gestión de aprovisionamientos, maximizar la flexibilidad,...).

• Se debe realizar un ejercicio de diagnóstico interno y externo para la compañía,

previo a la realización del despliegue estratégico. • Se deben definir la misión, valores, visión, prioridades y estrategias específicas

comprobando que son todas ellas coherentes entre sí. • En el proceso de despliegue de la política y estrategia, el personal

(preferiblemente en áreas funcionales o grupos de mejora) debe participar aportando sus sugerencias.

• La misión debe contener elementos conectados con los principios de Calidad

Total. • La política y estrategia debe ser ratificada por los accionistas o su

representación en el Consejo de Administración o máximo órgano directivo. • El despliegue estratégico debe contemplar su impacto en clientes, personal,

proveedores y accionistas. Con relación a la información • Asegurar la utilización de información relevante de clientes, proveedores, del

personal, de comparación con otras empresas, de estudios de mercado, a la hora de confeccionar o revisar la política y estrategia de la empresa.

• Un Comité (de Calidad, de Dirección, o lo que se estime más conveniente) debe

revisar periódicamente la eficiencia del sistema aplicado y la entrada de nuevos datos relevantes.

CALIDAD TOTAL 76

• Cada prioridad del negocio debe contar con indicadores y objetivos que serán revisados periódicamente.

• Se debe disponer de un sistema integrado de captación, análisis y utilización de

la información relevante. • La autoevaluación anual debe ser utilizada como foco importante de información

a utilizar. Con relación a la aplicación • Se acuerdan sistemáticamente objetivos entre jefes y empleados de cara a

cumplir las prioridades establecidas en la política y estrategia. • Se revisa periódicamente el cumplimiento de los objetivos individuales, de área o

equipo o del conjunto de la organización. • Se utilizan sistemas (como el análisis DAFO) para establecer y revisar la política

y estrategia, intentando ligar la evolución del mercado, necesidades de los clientes con la evolución de la empresa y de sus propias habilidades.

• Se realizan planes de gestión (anuales) coherentes con los planes estratégicos

(a 5 años). • En los planes de negocio (tanto de gestión como estratégicos) de la empresa

están recogidos todos los objetivos ligados con las prioridades de la compañía, inclusive los objetivos de mejora de la Calidad.

• En la confección de los planes de negocio (especialmente en los planes anuales

de gestión) deben participar todas las áreas de la compañía. • El desarrollo de los objetivos está asignado a grupos definidos de la empresa,

bien a áreas o departamentos funcionales bien a equipos interdepartamentales. • La efectividad de la aplicación de los planes es revisada periódicamente. Con relación a la comunicación • La estrategia debe ser publicada. Un resumen de la misma debe ser entregado a

todos los empleados, siendo suficientemente explicada para su perfecta comprensión. También debe ser comunicada a clientes y proveedores.

• El personal debe sentirse partícipe en la misma. • Se debe encuestar la comprensión de la estrategia como sistema para poder

ajustar las desviaciones sobre la misma. • Se debe utilizar la comunicación ascendente-descendente (jefe-empleado) y

horizontal (entre departamentos y áreas funcionales) en la transmisión de la información relativa a política y estrategia.

CALIDAD TOTAL 77

• Favorecer la utilización de medios audiovisuales, gráficas, informes, etc., y todos

aquellos medios de comunicación que favorezcan una buena interpretación de la información.

• Promover la utilización de métodos para evaluar la sensibilidad y compromiso de

los empleados sobre la política y estrategia. • Se debe evaluar periódicamente la efectividad de la comunicación,

comprobando que la información llega a todos los niveles de la empresa. Con relación a su actualización y mejora • Se deben utilizar los informes, estudios, comunicaciones y encuestas de clientes

para revisar la eficacia de la política y estrategia. • Se deben utilizar asimismo los sistemas internos de información en base a

resultados, comunicación interna, equipos de mejora, etc. • La política y estrategia debe ser revisada por todo el equipo directivo de manera

regular para poder cerrar el ciclo PDCA. • Como retroalimentación en el proceso de revisión se utilizará la información

recibida de clientes y proveedores. • Se deben registrar evidencias de mejoras en los planes de la empresa que

demuestren la efectividad del enfoque adoptado. En caso contrario, habrá que replantearse el sistema utilizado.

• Se deben utilizar técnicas específicas para comprobar la integración de las

acciones y la coherencia global del plan de empresa. • Se debe comprobar la relación y coherencia entre las revisiones de la Dirección

y la que realizan las áreas o departamentos de manera más regular y para cubrir los aspectos operativos.

• Se contrasta externamente (encuestas, apoyo de consultores, benchmarking,...)

la idoneidad del enfoque utilizado. CRITERIO 3.- PERSONAS

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

CALIDAD TOTAL 78

El respeto mutuo genera confianza y a partir de esta confianza se debe hacer partícipe a la persona en el proyecto de la organización.

La persona actúa si: • Quiere actuar. • Sabe cómo actuar. • Tiene la posibilidad de actuar. La organización debe conseguir que gradualmente las personas quieran actuar, sepan cómo hacerlo y tengan la autorización para ello. Se trata de dar a las personas, bajo la responsabilidad individual, la posibilidad de utilizar todas sus capacidades (empowerment). Quiere actuar En primer lugar, el equipo directivo tendrá que conseguir que la persona se mueva por convencimiento y lograr su compromiso con la organización. Para ello las tres acciones presentadas deben ser lo más cercanas posibles en el tiempo. Cada una de las acciones persigue un objetivo concreto y debe instrumentarse de una forma diferente tal y como se apunta en la siguiente tabla:

Acciones Descripción Cómo conseguirlo Comunicar objetivos y resultados de la organización

Facilitar que el empleado conozca su organización, misión, objetivos y resultados.

Elaborando y aplicando en Plan de Comunicación horizontal, ascendente y descendente.

Facilitar que la organización recoja las sugerencias de sus empleados

Implicar a las personas en la vida y resultados de la organización

Facilitar su implicación mediante la participación

Respetar, Compartir, Reconocer, Estimular, Delegar

Sensibilizar sobre la necesidad de su participación para la consecución de los objetivos

Transmitir a los empleados la importancia de su participación en la organización, tanto a título individual como en grupo.

Fomentar la participación en: • equipos de trabajo (equipos de

mejora, círculos de calidad) etc. • individual (a través de la

comunicación ascendente). Sabe actuar Una vez sensibilizadas las personas, el siguiente paso es formarlas en qué deben hacer. La formación debe versar sobre los aspectos técnicos que deben conocerse en cada puesto de trabajo y también sobre temas de gestión: procesos, indicadores, definición de objetivos, herramientas de resolución de problemas,...

Acciones Descripción Cómo conseguirlo Formar a las personas en aspectos técnicos.

Capacitar a las personas para el desempeño de su trabajo diario, cerciorándose que todas conocen todo lo necesario para cumplir sus objetivos.

Plan de formación técnica, polivalencia, reciclaje,...

CALIDAD TOTAL 79

Formar en gestión, es decir, en los principios y herramientas de la Calidad Total - Excelencia.

Capacitar a las personas para gestionar todo tipo de aspectos relativos a su trabajo diario.

Formar en: - Técnicas de trabajo en grupo - Principios de Calidad Total –

Excelencia - Análisis y resolución de

problemas - Conocimientos estadísticos

Puede actuar Una vez que las personas se encuentren sensibilizadas sobre su función en la empresa y formadas sobre cómo desarrollarla eficaz y eficientemente, el siguiente paso será que la organización les estimule a actuar según lo aprendido y a tomar decisiones.

Acciones Descripción Cómo conseguirlo Crear una organización horizontal y participativa.

Facultar a las personas para que desarrollen su iniciativa, autonomía y creatividad en favor de los objetivos de la organización.

Estructura horizontal, con pocos niveles jerárquicos, que facilite el trabajo en equipo y las decisiones rápidas y que delegue responsabilidades, de forma que el individuo que tome decisiones sepa en cada momento de lo que debe hacerse responsable.

Por tanto, los elementos sobre los que tiene que incidir la empresa para conseguir que el individuo esté implicado con la Calidad Total - Excelencia y desarrolle su trabajo bajo una mejora continua y una orientación al cliente son cinco y se resumen a continuación:

QUERER

“Tener ganas de actuar”

SABER

“Saber cómo actuar”

PODER

“Tener oportunidad de

actuar”

ELE

ME

NT

OS

Comunicar

Implicar

Sensibilizar

Formar

Adaptar la organización

Hasta ahora se ha visto cómo dirigir el trabajo de las personas para conseguir los objetivos planteados por la organización. Sin embargo, también la persona tiene un plan de progreso individual que es necesario tener en cuenta. Hay que satisfacer las necesidades de los empleados, su propio desarrollo personal. Haciendo coincidir ambos intereses se pueden conseguir los objetivos más fácilmente. La gestión de las personas en una organización tendrá como objetivo:

CALIDAD TOTAL 80

Liberar todo el potencial de éstas para mejorar la competitividad de forma permanente.

Subcriterio 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Las organizaciones deben de ser conscientes de la importancia del desarrollo de su capital humano, por lo que deben considerar relevante la elaboración de estrategias y planes para el desarrollo de sus personas, encontrar fórmulas para fomentar la implicación de la personas y para garantizar la equidad en el empleo, desarrollando planes de igualdad de oportunidades. La planificación que se realice debe ser consecuente, o mejor aún, debe ser una consecuencia de las políticas y estrategias generales de la organización. Los datos relativos al nivel de satisfacción de los empleados deben utilizarse para efectuar la mejora continua de la gestión.

Claves Actividades Coherencia con la política y estrategia general

Definición de la política de dirección de personas encuadrada en la estrategia general de la organización.

Mejora continua Establecimiento de una política de dirección de personas con sus objetivos, acciones, responsables y plazos (planificar del ciclo PDCA). Puesta en práctica de la política (hacer). Seguimiento periódico de la evolución de los objetivos fijados e indicadores (comprobar). Revisión de los objetivos de la política de Recursos Humanos (ajustar).

Subcriterio 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

El concepto de mejora continua es aplicable no sólo a procesos, productos y actividades, sino también a las personas, de forma que incida positivamente en su trabajo. Es importante desarrollar el potencial de las personas, su experiencia y conocimiento, y tener en cuenta sus intereses en la planificación de la carrera profesional de cada individuo. Las principales herramientas o sistemas de que disponen la organización para llevar a cabo el desarrollo de las personas son las siguientes:

CALIDAD TOTAL 81

Sistemas Descripción Selección y contratación Definición de las personas necesarias en la empresa, su

perfil y cómo se pueden cubrir. Formación Asegurar que la organización tiene las personas con las

capacidades y conocimientos que necesita. Promoción y desarrollo Definición de la trayectoria profesional de las personas

contemplando tanto los intereses de la empresa como los intereses individuales de cada empleado.

Los principios de Calidad Total - Excelencia aplicados a los sistemas de selección y contratación, formación y promoción y desarrollo de las personas, se traduce en:

Sistemas Aportaciones Ejemplos Selección y contratación Permite dotar a la organización

de personas con un potencial de desarrollo suficiente para cubrir en todo momento los objetivos al mínimo coste.

“A la hora de identificar el perfil del solicitante se valora más la actitud participativa y de aprendizaje” “La gestión de las personas comienza en la misma etapa de reclutamiento. Cuando se crea una vacante, se define el perfil adecuado al puesto”.

Formación Facilita la adaptación continua de las personas a las necesidades de la organización para satisfacer tanto al cliente externo como a los propios empleados.

“En los diez últimos años, las personas han pasado de trabajar con máquina de escribir a utilizar PC, adquiriendo los conocimientos y hábitos necesarios”.

Promoción y desarrollo Permite lograr el aprovechamiento de las capacidades y potenciales de desarrollo del personal. Este desarrollo se realiza a través del trabajo en equipo.

“La promoción debe ser siempre objetiva y en función de la capacidad real”.

Es imposible que se cumplan los objetivos generales de una organización si la actuación de las personas que componen las diferentes áreas no está plenamente orientada hacia la consecución de dichos objetivos. En el criterio 2 se ha apuntado la necesidad de realizar un despliegue organizado de objetivos de modo que la organización se asegure la consistencia entre los objetivos generales de la misma y los de cada área, grupo y persona. En general, deberán fijarse como mínimos objetivos al nivel de grupo, pero se establecerán a escala individual siempre que el tipo de función o necesidad de mejora así lo requiera. Así, es fundamental que se programe una serie de actividades, que se describen en la tabla siguiente y que responden a cómo se definen los objetivos, cómo se revisan y cómo se evalúan.

CALIDAD TOTAL 82

Elementos Cuestiones a analizar Definición de objetivos particulares

Procedimiento de definición de objetivos generales. Participación y acuerdo de los objetivos con las personas. Alineación de los objetivos de grupo e individuales con los objetivos generales de la organización.

Revisión de objetivos particulares

Establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos. Periodicidad y comunicación de la revisión de objetivos.

Evaluación basándose en objetivos

Evaluación del desempeño de las personas en relación a sus objetivos particulares, como base para la fijación de los reconocimientos. Apoyo para que se puedan alcanzar los objetivos establecidos.

Ejemplo Dentro de una empresa se dispone de un programa informático donde cada miembro del personal puede comunicar sus nuevas ideas. El Comité de Dirección lee regularmente todas las nuevas ideas y crea grupos o equipos de mejora que profundizan en las más interesantes. De este modo una idea puede llegar a constituir un nuevo proyecto. Este mismo comité analiza anualmente los proyectos y realiza un acto de reconocimiento de los mejores en una reunión con toda la plantilla. Ejemplo Matriz de capacitación de las personas en una empresa (matriz ILU)

No necesita esta tarea

Necesita aprender a

hacerla

Sabe hacerlo con ayuda

Sabe trabajar solo

Pude enseñar a otros

Sabe realizar mejoras

Personas /Tareas

TAREAS DE FABRICACIÓN TAREAS COMPLEMENTARIAS

Cor

te

Mec

aniz

ado

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abad

o

Tra

tam

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o

Afil

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herr

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Man

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as

Angeles García

▄

� ∟

Terese Zalbide

∟ �

□

Nerea Pardo � ∟

Patxi Amarika

□

□

▄

CALIDAD TOTAL 83

Ejemplo del proceso de Formación en el Hospital Bidasoa

Subcriterio 3c: Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

Es responsabilidad de los líderes promover que la persona mejore su rendimiento, para lo cual es necesario implicarla. Las personas deben sentirse parte de la

P

D

C A

Auditorías a procedimientos

Establecimiento de líneas básicas de formación y asignación presupuestaria por

Divisiones

Elaboración plan de formación

Reflexión y evaluación eficacia y eficiencia del proceso Ajustes y mejora del proceso

Identificación necesidades de formación

Aprobación plan de formacion

Realización encuestas

Informe encuestasat. personal

Autoevaluación EFQM

Acciones correctoras

Gestión e impartición formación

Establecimiento de prioridades derivadas de Plan Estratégico y de

gestión

Encuesta necesidades de formación individuales

IIdentificación necesidades por el Mando intermedio

Recogida acciones formativas puntuales y ajustes al plan de formación

CALIDAD TOTAL 84

organización y conocer el papel que juegan en ella. La historia de los tres canteros es un buen ejemplo para mostrar la implicación de las personas.

A tres canteros se les preguntó ¿Qué estáis haciendo? El primero dijo: estoy picando piedra. El segundo dijo: estoy esculpiendo una cruz. El tercero dijo: estamos construyendo una catedral.

Fomentar la creación y participación de las personas en equipos de trabajo será una vía adecuada para obtener mejoras. Un equipo de trabajo requiere que las personas que lo forman se identifiquen con él y que persigan un objetivo común. Se pueden definir dos tipos de equipos de trabajo cuya principal diferencia radica en el carácter temporal con el que se forman y el grado de especificidad de las mejoras que se persiguen.

Tipos de equipos Definición Equipos de mejora de la calidad

Son equipos de carácter temporal propuestos por la dirección de la empresa cuya función es clarificar, estudiar y solucionar un asunto específico, llevando a cabo las acciones de mejora.

Círculos de Calidad

Son equipos, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. En su expresión más avanzada, trabajan como una pequeña empresa, con proveedores y clientes (internos), objetivos a alcanzar, medios, indicadores, etc.

Ejemplo de Equipos de mejora de Ekintza Q Oro 2004 Los sucesivos planes de implantación, y, de manera especial, el actualmente en vigor, han ido generando una progresiva participación del personal en actividades de mejora. En la actualidad, podemos decir, con orgullo, que todo el personal de la plantilla de EKINTZA, docente y no docente, participa en ellas, a través de los Equipos de Gestión y Mejora de Ciclos y Servicios. El mecanismo de participación se establece a través del proceso de “Gestión de la CT. Mejora Continua”, que se ha convertido en una pieza fundamental de la gestión de EKINTZA y de la consecución de nuestros objetivos como organización, por lo que se designó como Proceso Clave. En la figura se presenta un esquema con los citados Equipos y su encaje en el SGCT.

CALIDAD TOTAL 85

Cada uno de estos Equipos tiene un tiempo específico para tratar aspectos vinculados a la Mejora Continua. En el período octubre-diciembre de 2.000, consensuaron su Misión, como desarrollo de la Misión de la Institución, para conseguir, de esta manera, una mayor asunción e implicación de las personas. A partir de ese momento se sistematizó el mecanismo de elaboración, propuesta, consenso y desarrollo de las áreas de mejora. Durante el período abril-junio cada año los diferentes ECS efectúan la autoevaluación de sus tareas y eligen áreas de mejora, que proponen a la CCT en el mes de junio, previamente a la elaboración del PA. En las reuniones de los Equipos es habitual la participación del Director y del Director Pedagógico como facilitadores/orientadores en el desarrollo de las tareas encomendadas, pero se pretende que tengan una autonomía creciente y que sus decisiones/propuestas de mejora se presenten, como iniciativa de cada Equipo, al ED y/o a la CCT, en la medida en que algunas de ellas pudieran tener incidencia en el trabajo de otros Equipos.

CALIDAD TOTAL 86

La mejor manera de evaluar el proceso es analizar la implicación de las personas en la Mejora Continua, a través de las mejoras planteadas por los Equipos y los logros obtenidos. Lógicamente, también se realiza a través de las encuestas de satisfacción del personal.

Subcriterio 3d: Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

La comunicación interna no solamente tiene un efecto positivo sobre la motivación, sino que es fuente de información de problemas y sugerencias de mejora provenientes de sus empleados.

Las comunicaciones son un proceso de doble vía, ascendente y descendente. El conocimiento no está exclusivamente localizado en la cima, sino que está distribuido por toda la organización y tiene que ser compartido y utilizado en toda ella.

Para que el contenido de la comunicación satisfaga los intereses de los empleados y de la dirección, debe contener la siguiente información:

Comunicación Qué temas comunicar Descendente Misión, visión y valores.

Planes, objetivos y presupuestos. Requerimientos y condiciones de trabajo. Resultados de la organización.

Ascendente Propuestas, sugerencias, soluciones y comentarios. Desempeño y resultados

Transversal

Problemas interfuncionales, gestión de procesos,...

La comunicación descendente, y particularmente la comunicación sobre planes y objetivos de la organización, debe de estar abierta a sugerencias procedentes de los empleados que tengan que cumplir dichos objetivos. Con este tipo de información, cada persona conocerá qué espera la compañía que logre, y él a su vez, tendrá la posibilidad de transmitir la factibilidad de la consecución de los objetivos propuestos desde la dirección. En la empresa se debe “informar” de las cuestiones significativas para las personas mediante anuncios en tablones, cartas, reuniones informativas u otros medios. Pero además se debe “comunicar”, es decir, PONER EN COMUN y para ello el contacto físico, cara a cara, resulta imprescindible. La dirección debe invertir en establecer mecanismos formales e informales de comunicación.

CALIDAD TOTAL 87

Comunicar implica escuchar, al menos la mitad del tiempo.

Ejemplo La dirección quiere implicar al máximo de miembros del personal en las actividades de la empresa. A este efecto, da lugar a la creación de un sistema mediante el que todos sean informados oralmente antes de 48 horas de aquellas cuestiones que les conciernen. Se acuerda que todas las mañanas de 7.30 á 7.45 se proceda a una pequeña reunión de comité de dirección. Cada miembro del comité de dirección realiza a continuación, de 7.45 á 8.00, una breve reunión con sus colaboradores directos. Se fijan las prioridades para la jornada y se discute la información proveniente del comité de dirección. A continuación estos colaboradores transmiten la información a toda la plantilla. En menos de 24 horas, todos son informados y avisados. Del mismo modo, pero a la inversa, la información vuelve al comité de dirección. Esta aproximación permite a la empresa reaccionar rápidamente ante situaciones de cambio, como modificaciones en la cartera de pedidos de los clientes y las consecuencias que estas puedan tener sobre la producción. Los colaboradores conocen de primera mano la situación de su empresa; tanto los aspectos positivos como los negativos son abordados por igual.

Subcriterio 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización.

En este subcriterio se pueden incluir todas aquellas medidas e iniciativas que toman las organizaciones para fomentar la implicación y la asunción de responsabilidades, alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la organización. El reconocimiento debe ser realizado en el momento más cercano posible en el tiempo al hecho a reconocer y, según las circunstancias, es recomendable realizarlo en un tono informal y divertido o bien de una manera formal. Para realizarlo formalmente se deben contemplar 5 fases, como se explica a continuación. FASES EJEMPLO Establecer un marco general:

“...referido a vuestra formación como gestores en mejora continua...”

Definir el marco concreto

“...y, en particular, con el programa de 5S en el que os habéis estado formando durante el último trimestre realizando una experiencia piloto de su aplicación...”

CALIDAD TOTAL 88

Enunciar 3 ó 4 virtudes sobresalientes que queramos destacar

“...quiero destacar en especial el esfuerzo y dedicación que habéis prestado, la disciplina por seguir fielmente la metodología de implantación de las 5S y los magníficos resultados que habéis logrado en un tiempo record...”

Enunciar las ventajas que aporta todo esto, tanto de tipo personal, como grupal o de equipo, organizacional, para el cliente y otros grupos de interés:

“...gracias a ello habéis logrado un elevado nivel de cualificación que os capacita para aplicar la metodología de las 5S en cualquier otro departamento de vuestras empresas, las cuáles se beneficiarán de las reducciones de despilfarros, incrementos de productividad y mejoras en las condiciones de trabajo y ergonomía de las personas que en ellas trabajan, redundando todo ello en la mejora de la satisfacción de los clientes...”

Animar a seguir en esta línea “...por todo lo cual os entrego estos diplomas mediante los cuales os reconocemos como Facilitadores en 5S y os animo a seguir profundizando vuestros conocimientos y experiencias prácticas en esta materia...”

EJEMPLO SISTEMA DE RECONOCIMIENTO GRUPO VADILLO ASESORES Q PLATA 2005 Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. El reconocimiento lo tenemos sistematizado en el PD. Reconocimiento y atención al equipo. El sistema de premios lo tenemos establecido en la Fig. 3.e.4. Asimismo, sustentamos el reconocimiento en la política de contratación fija, en el desarrollo de carrera profesional, participación en expedientes proyectos o la asignación de GP. Sin olvidarnos del día a día, que por nuestro contacto personal nos permite mantener un reconocimiento informal, o difundir el mismo, vía e-mail.

CALIDAD TOTAL 89

La prevención de riesgos laborales es, sin duda, el principal elemento en que deben llevarse a cabo los esfuerzos de mejora de una organización hasta lograr unos niveles elevados de seguridad e higiene en el trabajo

EQUIPO PERSONAL

OBSERVACIONESI.S.

(INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD)

HOMOLOGACIÓN(SEGURIDAD Y ERGONÓMICA)

A.I.R. (ACCIDENTE/INCIDENTE/RIESGO)

MÁQUINAS VIEJAS

ACONDICIONARSEGURIDAD

FORMACIÓN YPLIEGO CONDIC.

DISEÑO ERGONÓMICO

MODIFICACIONES

DE PROCESOFORMACIÓN

ERGONÓMICA

ACCIONES

CORRECTORAS ACTUACIONES

FORMACIÓN OPERARIOSFORMACIÓN TECNICOS

SEGUIMIENTO

ACCIDENTESY RIESGOS

BIOMECÁNICOS

Importancia50%

Importancia50% +

Compra de máquinasDiseño de LineasDiseño de Útiles

Modificaciones de Proceso

ComportamientosActitudes

Participación

PREVENCIÓNERGONÓMICA

DISEÑOERGONÓMICO

ACONDICIONARPUESTOS

MODIFICACIONESDE PROCESO

FORMACIÓNSEGURIDAD

COMPRA MÁQUINASFORMACIÓN Y PLIEGO CONDIC.SEGURIDAD

PROCEDIMIENTOS SEGÚN UNE 81900 EX

PUESTO ERGONOMICAMENTE

CORRECTO

MÁQUINASEGURA+

SEGURAS ERGONÓMICAS+

CERO

SGPRLSISTEMA PARA LA PREVENCIÓN DE

RIESGOS LABORALES

Gráfico 4d1. Ejemplo de esquema operativo del SGPRL en Copreci (2000). Existen otros elementos mediante los que una empresa puede reforzar el nivel de satisfacción de sus empleados, como los que recogemos a continuación. PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: GESTION DE PERSONAS. Cómo utiliza la organización el pleno potencial de su personal para mejorar continuamente su empresa. Con relación a la planificación y mejora

CALIDAD TOTAL 90

• Se debe comprobar que los valores expresados en la política y estrategia afianzan el orgullo por pertenecer a la empresa.

• Se deben utilizar al máximo las encuestas internas de opinión y las sesiones de

autoevaluación para revisar y establecer acciones de mejora. • Es asimismo importante revisar la evolución de indicadores ligados a formación,

absentismo, mejora de la productividad, etc. • Hacer que todo el personal se sienta partícipe en la toma de decisiones que le

afectan. • El sistema para medir la mejora debe ser más amplio que el control periódico

que realiza el equipo directivo. • Deben compararse los ítems de la encuesta interna para buscar su coherencia

con las necesidades de la empresa y de los empleados, así como compararlos con los de otras empresas. El uso de grupos de mejora en este sentido refuerza una visión más amplia.

• Existen ejemplos del día a día donde se contrasta la mejora de la gestión del

personal. • La política de personal / recursos humanos está plenamente integrada en la

estrategia de la empresa. • Se hacen encuestas y estudios periódicos para medir la satisfacción del

personal. Se toman medidas inmediatas para corregir los aspectos donde se evidencia una debilidad o posibilidad de mejora.

• Los planes relativos al personal promueven su motivación y compromiso con el

proyecto de empresa. • La Dirección debe revisar periódicamente la efectividad de la política de recursos

humanos adoptada. Con relación al mantenimiento y desarrollo de la experiencia y capacidades • Existen pautas o procedimientos relativos a la contratación que preservan la

idoneidad de los candidatos con respecto al perfil definido en los planes y política de recursos humanos.

• Existe un sistema de adecuación de la persona a la empresa con un programa

de formación en su función, relación con las personas de su entorno y conocimiento de los aspectos básicos y programas de la empresa.

• Existe un plan de formación que engloba a la totalidad del personal de la

compañía y las necesidades para cumplir adecuadamente con los objetivos encomendados. Muestra las prioridades, presupuestos y programación.

CALIDAD TOTAL 91

• Se deben establecer líneas de formación para fomentar las habilidades necesarias que surgen de los planes de negocio. En este sentido se debe recoger también el reforzamiento de perfiles que van a ser útiles en el plan de empresa y que, por tanto, requieren una visión más a medio plazo.

• Se debe realizar una formación específica para la mejora del trabajo en equipo

(grupos de mejora). • La Dirección debe revisar periódicamente la eficiencia y aplicabilidad de la

formación con encuestas y, sobre todo, contrastando las mejoras posteriores realizadas en el trabajo.

• Todo el personal debe haber recibido una formación básica al nivel de gestión

de calidad y orientación al cliente. Con relación a los objetivos y revisión del desempeño • Se establecen y revisan los objetivos individuales y de los equipos que conforman

la empresa. • Perseverar en la integración, basándose en la política y estrategia, de las distintas

acciones realizadas en materia de recursos humanos. • Actualizar continuamente la relación objetivos-resultados y extraer acciones de

mejora. • Los objetivos deben ser específicos, medibles, realistas, ligados a fechas y

acordados basándose en el compromiso en su cumplimiento. • Los indicadores pueden ser expresados en base a medidas de rendimientos,

cantidades, costos, plazos, ratios de eficacia, etc. • Se deben establecer planes de mejora del rendimiento elaborado entre jefe y

empleados. • Las prioridades de la compañía (establecidas en el plan estratégico) son

desplegadas en objetivos por cada departamento / proceso por los responsables específicos y su equipo de personas. Dichos objetivos y acciones que los soportan son recogidos en el Plan de Gestión anual.

• El Plan de Gestión es revisado periódicamente adecuando las acciones

específicas. • Cada objetivo específico es negociado y revisado buscando su accionabilidad (que

se transforme en acciones de mejora concretas). • Los objetivos de equipo (departamento o proceso) son coherentes con las

prioridades de la organización y están ligados a los objetivos individuales que son igualmente revisados.

CALIDAD TOTAL 92

• La encuesta de clima recoge la opinión de los empleados sobre el sistema de despliegue de objetivos.

Con relación a la Promoción de la participación • El número de niveles de la organización es relativamente pequeño, permitiendo

una rápida fluidez de la comunicación, decisiones, etc. • Los empleados son entrenados para mejorar la relación con sus clientes y se

fomenta la toma de decisiones en las líneas cercanas al cliente o en aquel punto donde se produzcan necesidades concretas.

• Integrar la forma de trabajar basándose en la autonomía operativa y responsable

como aspecto esencial de la visión de la compañía convirtiéndolo en un objetivo en sí mismo.

• Revisar la eficacia de los grupos de mejora. • Una mayor responsabilidad (delegación de funciones) debe ir unida a un

correspondiente reconocimiento de la asunción de la misma. • Existen proyectos de mejora tanto funcionales como interfuncionales que buscan la

implicación del personal basándose en el ciclo de mejora continua PDCA. • Se utilizan para tal fin grupos de mejora con la denominación que se entiende más

oportuna (círculos de calidad, círculos de progreso, grupos de trabajo,...). • La promoción de un sistema de sugerencias favorece la implicación del personal.

El grado de participación y resultados confirma el compromiso del personal y la eficacia del sistema.

• Las personas reciben apoyo en las tres dimensiones: profesional, organizativa e

individual o relacional. Se desarrollan las habilidades de apoyo a los compañeros. • Se promueve la concienciación en temas de seguridad e higiene. • Existen evidencias de la delegación de funciones y responsabilidades a los

equipos de trabajo, siendo reconocida ésta en las encuestas realizadas al personal.

Con relación a una comunicación efectiva • Se comprueba que las encuestas sirven para solucionar posteriormente los temas

en los que se detecta un área de mejora. • Se deben utilizar todas las posibilidades de la informática para facilitar la

disposición de buena información por parte del personal. • Utilizar distintos canales de comunicación, no solamente reuniones que tienen un

costo importante y, resultan en ocasiones, no apropiadas.

CALIDAD TOTAL 93

• Existen diversos canales de comunicación ascendente y descendente en la

organización tales como (reuniones, presentaciones, actos de premios y reconocimiento, correo electrónico, sesiones de evaluación, encuestas, sistemas de sugerencia, material audiovisual, etc.

• La estrategia de comunicación es revisada por la Dirección y es contrastada con

una mejora de los resultados en la encuesta de clima del personal. • La comunicación es estructurada como un proceso, afianzando los elementos y

acciones que la soportan. Se refuerza la integración y coherencia de la información que fluye por los distintos canales de comunicación.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Qué tener en cuenta Convencionalmente la gestión se ha basado en tres principios básicos que hacen referencia a los recursos: la eficacia, la eficiencia y la economía y se definen de la siguiente forma: Eficacia Es el logro, en el mejor grado, de los objetivos previamente

establecidos.

Economía Es el consumo mínimo de recursos reales respecto a los previstos.

Eficiencia Es el óptimo consumo de recursos para alcanzar los objetivos.

En resumen, la eficiencia y la economía de la gestión de los Recursos permiten medir en qué grado la organización mejora su rentabilidad por medio de la optimización continua de sus recursos. Dicho de otra forma se trata de localizar los despilfarros que se producen en la gestión de los recursos (financieros, materiales, etc.) para poder trabajar en su reducción. Se trata de evitar a toda costa la utilización de un recurso que no genere valor al producto, cliente o servicio, a las personas o a la organización en su conjunto. El método a aplicar una vez detectado el despilfarro, es el ciclo PDCA de mejora continua. Qué recursos Los principales recursos de los que disponen la organización y que deben gestionar adecuadamente son los siguientes:

CALIDAD TOTAL 94

Recursos Financieros

Los recursos financieros son imprescindibles y en general escasos. Una gestión inadecuada de los mismos puede limitar la consecución de resultados económicos positivos.

Información La información se configura hoy día como una fuente de ventaja competitiva y mejora continua. El volumen y complejidad de datos que se maneja, obliga al establecimiento de sistemas que aseguren la disponibilidad de datos accesibles y fiables con la mayor rapidez.

Recursos Materiales

La adecuación de los recursos materiales, tanto inmovilizado como aprovisionamientos y existencias, a las necesidades de la organización pasa por definir la cantidad, calidad y disponibilidad óptima de los mismos, así como racionalizar su utilización en los procesos.

Tecnología La incorporación de tecnologías y know-how propio o adquirido a todos los procesos, servicios y productos de la organización, junto con una custodia de ambos elementos, contribuye a obtener mejoras significativas en la gestión.

Cómo En general, la optimización de los recursos se consigue asegurando la consecución de tres subobjetivos básicos: • Planificación. Diseño, implantación y revisión de sistemas que faciliten el conocimiento y la disponibilidad de los recursos adecuados en todo momento y calculen las necesidades futuras de recursos. • Utilización. Utilizar todos los recursos de forma que se optimice el rendimiento global de la organización, en vez de buscar los óptimos locales. • Conservación y protección. Conservar los recursos de forma que su estado físico sea el mejor posible y protegerlos de modo que se tenga la seguridad de que el bien no pueda sufrir daños ni que otros agentes externos puedan beneficiarse de estos activos, materiales o inmateriales. Para lograr estos tres objetivos, la organización puede llevar a cabo diversas actuaciones entre las que cabría destacar las siguientes: Gestión de los recursos

Actividades

Planificación

Diseño, implantación y perfeccionamiento de sistemas de gestión de recursos, aprovisionamientos de circulante, etc. Sistemas y/o inventarios que permitan conocer en todo momento los recursos disponibles. Planteamiento de objetivos estratégicos acorde con los de la organización y seguimiento de los mismos.

CALIDAD TOTAL 95

Utilización

Políticas de minimización de las pérdidas de materiales y actividades que reporten valor al producto. Optimización de rendimientos, inactividad, etc. Utilización óptima de todos los recursos facilitando para ello el acceso a la información necesaria, índices de productividad, actividad, etc.

Conservación y protección

Mantenimiento del estado y disponibilidad de los recursos. Garantizar la custodia y seguridad de todos los elementos de inmovilizado material e inmaterial conocimientos, tecnología, etc.

Existen diversas metodologías que han ido apareciendo paulatinamente con el objetivo de facilitar la gestión óptima e integral de los recursos y que pretenden resolver de una forma dinámica los problemas que surgen, limitaciones, cuellos de botella, etc.

Subcriterio 4a: Gestión de las alianzas externas

La unión hace la fuerza.

A menudo no somos capaces de alcanzar los objetivos estratégicos con nuestros propios recursos y por eso necesitamos crear una red de organizaciones aliadas para alcanzarlos.. Las alianzas pueden adoptar fórmulas diferentes en función del propósito que se persiga: - Empresa conjunta: Cuando varias empresas aportan tecnologías y otros

recursos complementarios para la producción conjunta de un proyecto de envergadura. Según características se suelen denominar consorcios de producción, joint-venture, etc...

- Spin-off: Creación de nuevas empresas desprendiendo procesos o recursos de

otras ya existentes. - Consorcio de explotación: agrupación de empresas que, no disponiendo de red

comercial propia en ciertos países, montan una red conjunta. - Franquicia: Un titular de una marca, productos o servicios originales, el

franquiciador, cede éstas al franquiciado por un precio o canon. - Licencia de Know-how: por lo que una de las partes cede sus conocimientos a la

otra a cambio de una contrapartida. - Convenio de Colaboración: Se define como una fórmula abierta de interrelación

entre dos o varias entidades para obtener un beneficio conjunto, tratando cada uno de alcanzar a través de esta fórmula sus objetivos estratégicos.

CALIDAD TOTAL 96

Un proveedor o subcontratista de una empresa puede ser reconocido formalmente como un “aliado” de la misma o no serlo, dependiendo de la importancia que tengan sus suministros, la existencia de proveedores alternativos y otras razones semejantes.

Principales alianzas de Hospital de Zumárraga EQA 2005 PROCESO ORGANIZACION VALOR AÑADIDO 1)Proveedores COCINA/LIMPIEZA Auzo-Lagun Encuestas de satisfacción complementarias/ISO

9001:2000 BAR Y RESTAURACION

Txurrut Distribución y mejora de menús/Actos sociales

MEJORA CONTINUA

JJ Goñi/EUSKALIT

Modelo capital Innovación y Mejora Global del sistema de gestión

GESTION DE RESIDUOS

Elirecon Cursos de formación/ Auditorias para control de calidad ambiental/ISO 9001/2000

ANALISIS CLINICOS

Roche Desarrollo de tecnología analítica e informática

COMPRAS Selección de proveedores

Depósito de material protésico/Apoyo a la cirugía laparoscópica

2) Colaboraciones promovidas Por Contrato Programa INFORMATICA EJIE Y

Bilbomatica Adaptación de programas informáticos de hospital:Unidosis, Infogen, InfoRx, Archelp

GESTION CONTRATO PROGRAMA

Dilección Territorial

Unidad de emergencias: traslado en ambulancia medicalizada Osatek y Clínica Asunción: realización de R.N.M Instituto Oncológico: apoyo diagnóstico y tratamiento cardiovascular Fundación Matia: pacientes de media y larga e

3)Organizaciones de Osakidetza GESTION DE PROCESOS

Hopitales de Osakidetza

Elaboración conjunta de protocolos clínicos

VOZ DE ATENCION PRIMARIA

JUAP (responsable del centro) Docencia de atención primaria Responsables de enfermería

Nuevo gimnasio de Azpeitia Calendarios conjuntos/Encuestas/Acuerdo de la dirección de gestión. Citación centralizada de consultas/Disponibilidad resultados analíticos Mejora en los informes de Continuidad de Cuidados

BENCHMARKING Hospitales de Osakidetza

Intercambio de experiencias en mejores prácticas en gestión

A.QUIRURGICA TRAUMATOLOGIA

Centro vasco de transplantes y Tejidos Unidad de trasplantes

Extracción y preparación de hueso para trasplante

PROGRAMACIÓN ACTIVIDAD

Hospital de Donostia

Derivación de pacientes para patologías complejas/sesiones clínicas Central de gestión de camas

EVALAUCION PRÁCTICA CLÍNICA

Hospitales: Mendaro y Bidasoa

Compra impactómetro para medición de contaminación ambiental en quirófano Utilización compartida de litotrictor

4) Otras organizaciones BIBLIOTECA Bibliotecas Hospitales:

Ramon y Cajal, Morales Meseguer, de L¨Hospitalet y escuela Nacional de sanidad

Intercambio de artículos científicos

BENCHMARKING Hospitales SNS Intercambio de experiencias de mejores prácticas en

CALIDAD TOTAL 97

gestión y prácticas clínicas compartidas GESTION POR PROCESOS

Facultad de sociología UPV

Estudio europeo de desarrollo y evaluación y sistemas de gestión de procesos.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Ayuntamiento de Zumarraga

Planes de desarrollo locales y provinciales/Grupo Medioambiental

ASISTENCIAL Fondo de investigaciones sanitarias

Proyecto de Evaluación de Gestión por Procesos

FORMACION Ayuntamiento de Zumarraga

Cesión de locales/Realización de exámenes en euskera

MEJORA CONTINUA

Euskalit Observatorio para la calidad de los servicios Públicos Tecso SECA, ISQua

Apoyo metodológico en sistemas de gestión y calidad/Difusión buenas prácticas Becas de Colaboración/Evaluadores Benchmarking y Evaluación de buenas prácticas Desarrollo e impulso de la tecnología social Colaboración en la promoción de la calidad en el sistema sanitario

5) Instituciones docentes Escuela, universidades y Academias

Prácticas docentes (enfermeria, auxiliares, farmacia, anatomia patológica, documentación, informática, psicología, administrativo)

Ministerio de educación

Proyecto de Evaluación de Gestión por Procesos

Docencia

Subcriterio 4b: Gestión de los recursos económicos y financieros

En las empresas y gran parte de otras organizaciones existe un flujo financiero entre los cobros derivados de las ventas y otros ingresos y los pagos derivados de las compras e inversiones, amortización de préstamos, etc. Por tanto la gestión de ventas y cobros a clientes, la gestión de compras y pagos a proveedores y la gestión de tesorería, de una forma coordinada y eficaz, pueden mejorar el rendimiento de la gestión del flujo financiero. La gestión de los recursos financieros se define por la optimización de, como mínimo, las siguientes variables: • La rentabilidad que la organización obtiene de sus activos. • La solvencia de la organización. • La capacidad de financiación tanto con recursos propios procedentes de los

accionistas, como con recursos ajenos de fuentes externas de financiación. Al mismo tiempo, los recursos financieros deben servir de apoyo a la consecución de mejoras continuas en otras áreas de la organización. La fijación de una estrategia financiera acorde con los principios de Calidad Total - Excelencia supone dar, entre otros, una serie de pasos, estructurados de acuerdo con el ciclo de mejora continua PDCA.

CALIDAD TOTAL 98

(P) Establecer los objetivos financieros coherentes con la política y estrategia general de la organización. Definir las acciones básicas encaminadas a la consecución de los objetivos financieros fijados. (D) Llevar a cabo las acciones básicas planificadas. (C) Seguimiento de los objetivos financieros de la organización a través de la medición periódica de parámetros financieros o ratios económico-financieros y actuación sobre las decisiones. (A) Revisión y ajuste de los objetivos y las acciones planteadas.

Subcriterio 4c: Gestión de los edificios, equipos y materiales.

El peso de los medios materiales en el conjunto de los recursos de la organización es variable en función de diversas circunstancias: del tipo de negocio, de su grado de automatización, de la política de inversiones de la compañía, el proceso de fabricación, etc. En la mayoría de los casos y especialmente en los negocios industriales, una adecuada gestión de dichos recursos materiales afecta substancialmente a la competitividad de la organización.

La utilización óptima de los recursos de cada unidad productiva no equivale al óptimo global de la empresa.

Las actividades básicas en la gestión de los recursos materiales están principalmente dirigidas a optimizar el conocimiento, la utilización y el estado de los elementos. Gestión de recursos Ejemplos de actividades Planificación Selección de las fuentes de recursos.

Conocimiento y control de los recursos existentes. Definición de los niveles de recursos óptimos.

Utilización Minimizar los desperdicios de recursos. Control de los recursos utilizados. Garantizar la seguridad de las personas en la utilización de los recursos. Minimizar el impacto medioambiental de los recursos materiales.

Conservación y protección

Mantener los recursos en su estado óptimo y planificar su renovación. Cumplir la normativa de seguridad vigente. Custodiar adecuadamente los recursos materiales.

Ejemplo de plan de Mantenimiento de Instalaciones Lazpiur Q plata 2003.

CALIDAD TOTAL 99

Mediante el proceso de Mantenimiento de Equipos e Instalaciones se persigue establecer el método de actuación para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de LAZPIUR con el fin de evitar averías mediante la actuación preventiva. Para ello, se dispone de un inventario completo de equipos e instalaciones en el que se incluye la maquinaria de producción, instalaciones en general y equipos e instalaciones que originan impacto medioambiental. Para elaborar las pautas de actuación en el mantenimiento, se conoce la legislación vigente en materia de Medio Ambiente y Seguridad y se dispone de un planning de ejecución de las actividades necesarias en equipos e instalaciones, manteniendo el histórico de actuaciones realizadas en las máquinas, equipos e instalaciones.

Subcriterio 4d: Gestión de la tecnología.

Aunque utilicemos el término tecnología, este apartado trata de la gestión del conocimiento tecnológico, el cual aporta ventaja competitiva. El abanico de tecnologías es amplio y creciente. La organización debe identificar cuáles son claves para su negocio y dominarlas, pudiendo recurrir a aliados u otros agentes externos para las restantes.

CALIDAD TOTAL 100

El continuo avance de la tecnología y sus aplicaciones a los productos y procesos tanto industriales como administrativos tiene grandes implicaciones sobre la gestión. Las organizaciones se ven en la necesidad de tener un conocimiento puntual sobre las tecnologías que se están desarrollando y aplicando en su entorno y muy especialmente las relacionadas con sus procesos. Existen diferentes definiciones de tecnología y de sus campos de aplicación. En su sentido más amplio la tecnología va más allá de la aplicación exclusiva a productos o procesos.

Tecnología es el arte de poner en práctica todas las ciencias, técnicas y reglas fundamentales que se pueden aplicar ya sea en la concepción de productos, procesos de fabricación, métodos de gestión o sistemas de información de la organización con el fin de mejorar su competitividad.

Las tecnologías según el momento de su ciclo de vida en el que se encuentren requieren una estrategia diferente.

Tecnología

Estadio Estrategia

Emergentes Primer estadio de aplicación en la industria y fuerte potencial de desarrollo

Inversión selectiva.

Clave Constituyen un elemento diferenciador para la organización

Desarrollo propio y control.

Base Muy difundidas en el sector de actividad

Abandono paulatino y sustitución.

La tecnología juega un papel diferente en cada organización y en cada sector de actividad. En algunos casos puede estar entre las principales variables estratégicas y puede interesar incluso asumir el liderazgo del desarrollo de tecnologías. Como contrapartida, en ciertos sectores y organizaciones puede no jugar un papel clave, siendo considerada como una variable simplemente a tener en cuenta. Por ello, el primer paso que debe dar una organización a la hora de definir su estrategia tecnológica es analizar cuál es el impacto de la tecnología en el nicho de mercado que su planificación estratégica ha definido para sus productos y servicios y, en definitiva, en su competitividad. Ejemplo de Ulma Forja Q plata 2002 “El Comité Tecnológico,…, desarrolla a lo largo del ejercicio 2001 un diagnóstico de la tecnologías desde el punto de vista del producto, procesos y conocimientos, a la vez que analiza la oferta de los centros tecnológicos del entorno. El estudio desemboca en el diseño y estructuración de un Centro Tecnológico especializado en el packaging, Ulma PTC, constituido en Julio del 2002.

CALIDAD TOTAL 101

ULMA PTC, tiene en cuneta las estructuras existentes en el entorno, constituyéndose como áreas de apoyo y creación permanente que sirva como base del conocimiento y desarrollo de las tecnologías aplicadas en producto y aplicaciones. (fig 4d.1)

Entre las funciones del PTC, está la de vigilancia de la tecnología, generación de conocimientos y su transferencia a las personas de la organización. A través de este esquema garantizamos la identificación, evaluación e incorporación de nuevas tecnologías en nuestros productos y aplicaciones (fig 4d.2)

Subcriterio 4e: Gestión de la información y del conocimiento.

Un sistema de información capta los datos y, tras elaborarlos, facilita la información

CALIDAD TOTAL 102

resultante a aquellos miembros de la organización que lo requieran, bien sea para la toma de decisiones, para el control estratégico o también para el seguimiento de las decisiones adoptadas.

Los sistemas de información pretenden estructurar datos que deben tener alguna utilidad para el usuario. Sin embargo, es muy común que en la organización exista un alto volumen de datos introducidos en los sistemas de información que no se utilizan para nada y, a su vez, es posible que existan datos útiles que no se incorporan a los sistemas, por lo que ciertos análisis y toma de decisiones se realizan sin la información apropiada. Asimismo, un aspecto a tener en consideración en los sistemas de información es la existencia de un proceso de validación de los datos en su introducción al sistema. Es evidente que si se introducen datos incorrectos en los sistemas de información (precios, cantidades, referencias, fechas, etc.) los resultados del tratamiento de los mismos serán falsos, con el riesgo que supone para la toma de decisiones. La mecanización o informatización del sistema de información permite establecer controles lógicos que detecten los errores más frecuentes para ser corregidos antes de ser asimilados al sistema. Ejemplo Dentro de una empresa química en la que se trabaja continuadamente, los operarios reciben un manual sobre “mejores prácticas” que contiene todas las experiencias de años anteriores y las experiencias de otras fábricas. Los operarios saben que siempre que encuentren un problema inusual pueden recurrir a estos manuales para resolver sus dudas.

SISTEMA DE INFORMACIÓN De este esquema se desprende que un sistema de información no es tan sólo un sistema informático, sino principalmente un proceso con procedimientos manuales, modelos de análisis, medios humanos y materiales que se emplean para producir y analizar la información que necesitan las personas para la toma de decisiones. No obstante, la eficacia y rapidez en el tratamiento y transmisión de datos que aporta la informática hace que esta juegue un papel fundamental y que condicione el conjunto de los sistemas de información en el sentido de una tendencia hacia la

Recogida de datos

y validación

Almacenamiento y

recuperación Tratamiento Distribución

SISTEMA DE

COMUNICACION

DE ENTRADA

SISTEMA DE

COMUNICACION

DE SALIDA

CALIDAD TOTAL 103

integración de la información, sistemas interactivos, sistemas de información-decisión, etc. bajo soporte informático. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Durante el presente milenio ha ido evolucionando la considerada como principal fuente de riqueza y bienestar: inicialmente fue la tierra, luego el trabajo (industrial) y el capital y diversos autores coinciden en que en el presente y futuro será el conocimiento. Existen diversas aproximaciones teóricas a este tema y también ejemplos de empresas que están desarrollando aplicaciones prácticas. Existe una jerarquía:

- Datos – Son representaciones de la realidad que pueden tener o no un significado, precisión y credibilidad.

- Información – Es un dato o conjunto de datos que posee un significado claro y compartido para el emisor/es y el receptor/es.

- Conocimiento – Es la facultad humana de saber lo que es o no conveniente y de obrar en consecuencia.

- Sabiduría – Surge cuando el conocimiento ha sido llevado a la práctica, a la acción y se tienen vivencias y experiencias y por tanto “se sabe hacer”.

El conocimiento se suele clasificar en tácito y explícito: • Tácito: reside en las personas, en su cerebro. • Explícito: se ha sacado fuera, se ha “explicitado” en papeles, sistemas

informáticos, etc. mediante palabras o números. La “creación del conocimiento” surge de la conversión del mismo entre los dos tipos anteriores.

A Tácito Explícito

Tácito

Socialización

Externalización

DE

Explícito

Internalización

Combinación

Socialización: se produce mediante la interacción, cara a cara, entre personas, por ejemplo compartiendo espacios físicos o mediante el trabajo en equipo. Externalización: se hace cuando dialogamos y compartimos nuestras ideas o escribimos lo que conocemos, por ejemplo mediante procedimientos o instrucciones de trabajo, informes de visitas o presentaciones de proyectos.

CALIDAD TOTAL 104

Combinación: cuando analizamos diversas fuentes de conocimiento explícito, las combinamos entre ellas y generamos otro conocimiento, por ejemplo al realizar una tesis doctoral. La correcta gestión de los Sistemas de información influye en este modo de creación de conocimiento. Internalización: cuando estudiamos nuevos conceptos o métodos y los llevamos a la práctica por ejemplo aplicando una nueva metodología con la tutela de un monitor o facilitador. EUSKALIT utiliza los mecanismos de gestión del conocimiento que aparecen en la siguiente tabla. (ejemplo figura 4E2 de la memoria de EUSKALIT)

Proceso de gestión del conocimiento Un esquema básico de este proceso puede ser: 1. Realizar un inventario del conocimiento explícito y tácito existente en nuestra

organización. 2. Identificar a partir de nuestras directrices estratégicas cuál será el conocimiento

que necesitaremos en un futuro. 3. Contrastar el conocimiento futuro necesario con el inventario del existente e

identificar necesidades. 4. Buscar las fuentes que nos puedan proveer del conocimiento necesario y

planificar la captación del mismo.

CALIDAD TOTAL 105

5. Compartir en la organización tanto el conocimiento ya existente (inventario) como el que proceda de las fuentes externas.

6. Utilizar en la práctica el conocimiento. 7. Verificar la eficacia y eficiencia de los pasos anteriores y realizar los ajustes

oportunos en cada uno de los pasos y repetir el ciclo desde el paso 1 periódicamente.

La forma operativa concreta de llevar a cabo cada uno de estos pasos puede ser diversa. En las fases 5 “compartir” y 6 “utilizar” nos deberemos centrar en crear unos contextos organizativos – espacios físicos, organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño y reconocimiento, definir objetivos retadores, etc. – que favorezcan el que estas fases puedan llevarse a cabo. PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: ALIANZAS Y RECURSOS. Cómo se utilizan realmente los recursos de la organización en apoyo de su política y estrategia. Con relación a los recursos financieros • Se utilizan estrategias específicas en la mejora de recursos financieros

(crecimiento de ingresos, efectividad del control de costes y gestión de caja). • Aplicar presupuestos y sistemas de control adaptados a las demandas del

negocio revisándolos periódicamente. • El departamento económico-financiero no se debe conformar con llevar el

control de la contabilidad y de la tesorería de la empresa. • Debe trabajar en establecer un amplio soporte de las decisiones financieras, de

la compañía integrándolas en la estrategia global del negocio. • Se identifican los costes de calidad (prevención, control y corrección) y se

compara con las mejoras obtenidas de su aplicación. • Se impulsa la identificación y valoración los costes de no calidad, tomándose las

medidas oportunas. • La estrategia de la compañía comprende la política de gestión de los recursos

financieros. Dicha política es revisada y optimizada de manera regular. • Evidencias de la gestión de cash-flow y del uso de parámetros financieros en la

mejora. • Establecimiento de objetivos claros en la gestión financiera. • Se fortalece la investigación y desarrollo, así como la formación dentro de una

visión a largo plazo. • Se utilizan sistemas de mejora como el ABC (Activity Based Costing).

CALIDAD TOTAL 106

Con relación a los recursos de información • Se establecen sistemas de información orientados a las necesidades del

personal que los utiliza. • Se revisa periódicamente la efectividad de los sistemas de información, en base

a la valoración de los usuarios y al control de indicadores relevantes ligados a los mismos.

• Los usuarios de los sistemas de información están directamente implicados en

la formación que deben recibir y en el aprovechamiento y revisión de las aplicaciones informáticas que les competen.

• Se promueve un corto tiempo de respuesta de las aplicaciones informáticas

coherentes con las necesidades de los usuarios. • Los sistemas de información a la Dirección están enriquecidos con datos

relevantes sobre clientes y proveedores. • La política relativa a sistemas de información es revisada y optimizada

periódicamente. • Se comprueba la accesibilidad de los usuarios a las aplicaciones que les

resulten de interés. • Los proveedores y clientes pueden disponer e intercambiar información

relevante con la compañía. • Existen las seguridades y protecciones necesarias para evitar problemas en la

explotación. • Los sistemas de información están orientados a la prevención. Se garantiza la

integridad de la información a través de procesos sistemáticos de comprobación. Con relación a Proveedores, materiales, edificios y equipos • Necesidad de evaluar los servicios contratados y los materiales comprados en

términos de efectividad. • Cuidar las relaciones con los proveedores más significativos y fomentar un alto

nivel en Calidad Total, gestión de la información, estabilidad financiera, procesos y tecnologías, logística de distribución, compromiso de formación, respecto al impacto de sus actividades en la sociedad.

• Revisar la utilización interna de los equipos en términos de eficacia y eficiencia

en su uso y de los costes del personal que los utiliza. • Utilizar la compra, alquiler, leasing, etc., de acuerdo a las necesidades de cada

caso.

CALIDAD TOTAL 107

• Los proveedores deben estar implicados en la mejora global de la productividad

de la cadena operativa. • Se dispone de un sistema de gestión de proveedores (identificación, evaluación,

revisión,...) que promueva trabajar con los mejores implicándolos en la mejora continua.

• Existen evidencias de políticas de reducción de almacenamientos, basándose en

el control de stocks, rotación de inventarios • Se promueve la existencia de acuerdos de Calidad Concertada. (Compañía-

Proveedor) • Se establecen premios y reconocimientos a los mejores proveedores. • Los equipos y edificios son gestionados buscando la máxima eficiencia en su

utilización. Con relación a la aplicación de la tecnología • Se utiliza la comparación tecnológica con otras empresas, extrayendo ideas de

mejora. • Se debe comprobar que los responsables de la innovación y profesionales que

pueden aportar soluciones técnicas, disponen de la preparación y canales de información y relaciones, suficientes para favorecer la identificación de prácticas innovadoras consistentes.

• Se dinamiza la comparación de indicadores propios con los de otras empresas

identificando focos de posible innovación. • Se identifican primero las claves necesarias para ser competitivo y después se

buscan las tecnologías que lo favorezcan. • Se realizan proyectos específicos de mejora en colaboración con los clientes en

la búsqueda de resolver necesidades específicas. • Se persigue la colaboración con centros e institutos tecnológicos sobre la base

de proyectos traccionados por grupos de mejora con el conocimiento y proyección suficientes

• Se revisa el proceso de aplicación de nuevas tecnologías aplicando el ciclo

PDCA de mejora continua. • Se destinan los recursos apropiados para el desarrollo de las competencias,

necesarias para aplicar las nuevas tecnologías. • Existen diversos métodos para identificar oportunidades tecnológicas.

CALIDAD TOTAL 108

• Se promueve la implicación de los clientes y proveedores en las mejoras tecnológicas.

• Se controla el tiempo desde la definición del nuevo producto hasta su puesta en

mercado e implantándole la terminología adecuada para su adaptación a las necesidades de los clientes.

CRITERIO 5.- PROCESOS Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

Un proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía y equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio. Históricamente, las empresas se han organizado de acuerdo a departamentos o funciones diferenciadas. Esta forma de organización que ha servido durante muchos años como factor de competitividad para las empresas, proviene de la puesta en práctica de los principios Tayloristas de especialización entre los responsables de planificar y definir, y los encargados de ejecutar las acciones. Algunos procesos pueden quedar contenidos íntegramente dentro de una función o departamento de la empresa. Sin embargo, hoy en día la mayoría de los procesos son interfuncionales, lo que significa que son personas y recursos físicos de varios departamentos los que intervienen para generar el producto o servicio.

Los productos o servicios de una empresa no se crean por funciones sino por procesos.

Una organización puede observarse como un conjunto de procesos (ejemplo: aprovisionamientos) que a su vez se pueden dividir en actividades (conocer proveedores, pedir ofertas, evaluarlas, etc.) y éstas en tareas (actualización del registro de proveedores, asistencia a ferias, etc.).

La moderna gestión de las organizaciones se soporta en una gestión por procesos que supera las limitaciones de la tradicional gestión por funciones.

Especificaciones Conocimiento

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Indicadores

Procedimientos Normas

Energía Materiales Equipos Personas

CALIDAD TOTAL 109

EJEMPLO En el proceso de elaboración de ofertas participan varios departamentos: comercial, compras, producción, ingeniería, etc. En cada uno de ellos se realizan actividades, subdivididas en tareas.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE OFERTAS

En el departamento técnico se realiza: • Actividad: Elaboración de oferta técnica. • Tarea: Estudio de las especificaciones. Comprobar la existencia de la documentación técnica requerida. Planificación del proyecto. Definiciones Actividad es la suma de tareas (algunos autores los denominan subprocesos). La secuencia ordenada de actividades da como resultado un proceso. Tarea es el trabajo a realizar en un tiempo limitado. Función o departamento es el conjunto de personas especializadas en la realización de determinadas tareas. Por ejemplo: departamento técnico. Habitualmente una función suele estar involucrada en varios procesos. Cliente de un proceso es la persona o empresa externa que recibe el producto o servicio. También se le llama “cliente externo” para diferenciarlo de los “clientes internos” que son todas aquellas actividades que reciben como input un output de otra actividad anterior. Gestionar una organización en base a los procesos no es una tarea fácil cuando se está acostumbrado a trabajar en la gestión óptima de los recursos de cada departamento. Así, la gestión de los procesos estructura las tareas de los departamentos para que contribuyan al óptimo global de las organizaciones. ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA GESTIÓN POR PROCESOS?

Una organización será tan eficaz como lo sean sus procesos.

CLIENTE DEFINICION

NECESIDADES CLIENTE

ELABORACION OFERTA TECNICA

ELABORACION OFERTA ECONOMICA

Oferta al cliente

Area Comercial Area Técnica Area Económica

CALIDAD TOTAL 110

Las ventajas más directas de la gestión por procesos son: • Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre

departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos. De esta forma se rompen las estructuras funcionales, reduciendo el departamentalismo, “reinos de Taifas”, etc. que están favorecidos indirectamente en otros modelos de gestión.

• Despliega en la organización las necesidades de los clientes, enfocándose toda

ella a satisfacerlas. • Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto /

servicio que ofrece la empresa a sus clientes (tanto internos como externos) y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro.

• Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos

estándares de calidad definidos por el propio cliente. • Facilita la aplicación del ciclo PDCA. Por el contrario, cuando una organización no gestiona sus procesos o no lo hace correctamente es previsible que: • Aunque el producto o servicio entregado cumpla las especificaciones no se

garantiza la plena satisfacción de las necesidades de los clientes. • No se conozca el coste de las actividades de cada proceso y, por tanto, no

pueda evaluar el valor que se está aportando al cliente en las mismas ni el coste añadido en actividades que no le aporten valor.

• No se ajuste los recursos del modo preciso para consumir lo mínimo posible y

facilitar el máximo valor posible al cliente. • No se adapte ágilmente a las necesidades cambiantes del mercado. Objetivo El objetivo de la gestión por procesos consiste en que éstos: • Estén bajo control. • Sean competitivos. • Sean capaces de reaccionar automáticamente a los cambios. • Sean capaces de mejorar continuamente. EJEMPLO Una empresa de distribución de gas ha llevado recientemente a cabo una mejora que le ha permitido plantear todo su negocio desde la perspectiva de la gestión de los procesos de distribución de gas al segmento doméstico-comercial.

CALIDAD TOTAL 111

Para ello, realizó en primer lugar un esfuerzo para identificar todos los procesos que se realizaban por los distintos departamentos. A partir de este trabajo en el que participaron líderes y mandos intermedios, se realizó una agrupación de todos los procesos en tres grupos: procesos técnicos relacionados con el suministro del gas (construcción de redes, mantenimiento, etc.), procesos relacionados con la gestión del servicio al cliente (información, marketing, comercialización, etc.) y procesos necesarios para dar soporte a los anteriores (gestión contable y presupuestaria, administración, etc.). A continuación se documentaron los procesos, identificando los controles existentes y, tras la realización de auditorías internas y externas, han conformado un sistema de gestión operativo. A partir de este momento, mediante la selección de indicadores de actividad de cada uno de los procesos y la fijación de objetivos revisables permanentemente, han comenzado el proceso de mejora aplicando el ciclo PDCA. EJEMPLO ABB, desde 1990, dispone de un programa de mejora de gestión denominado T50. Seleccionó tres procesos como prioritarios: • Gestión de aprovisionamiento, por la importancia de los componentes para

fabricar productos satisfactorios para el cliente. • Desarrollo de nuevos productos, por el valor estratégico que supone la

satisfacción rápida de las nuevas necesidades del mercado. • Benchmarking entre las empresas del grupo, para difundir las mejores prácticas

dentro del grupo. En tres años, los objetivos conseguidos en 25 empresas del grupo fueron: reducción del tiempo de entrega en más de un 50%, más del 95% de entregas en plazo, reducción de inventarios en un 30%, incremento de productividad en más del 20%, etc.

Subcriterio 5a: Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Los procesos se deben gestionar a partir de los requerimientos de los clientes, efectuando un despliegue de éstos a lo largo de todas las actividades y estableciendo unas especificaciones que nos garanticen la satisfacción de los clientes, es decir: • Cada proceso debe tener claramente identificada una finalidad, que debe ser

coherente con los objetivos de la empresa. • Todo proceso debe proporcionar unos outputs acordes con las especificaciones

de su cliente.

CALIDAD TOTAL 112

• Un proceso está formado a su vez por actividades, cuyos outputs deben definirse de tal manera que contribuyan, consistente y eficazmente, a la consecución de los objetivos del proceso.

• Se debe comprobar que los empleados disponen de la formación y

adiestramiento necesarios para efectuar sus tareas, estableciendo instrucciones de actuación por escrito cuando sea necesario e implantando el trabajo en régimen de autocontrol.

Para llevar a cabo una gestión sistemática de los procesos deben realizarse una serie de actividades seguidamente descritas. 1. Mapa de Procesos. En primer lugar la empresa debe identificar cuales son sus procesos y ponerlos en forma ordenada, dibujando lo que se denomina el “mapa de procesos”. Es preferible comenzar con la elaboración de un mapa sencillo en que estén recogidos los procesos principales e irlo enriqueciendo con el paso del tiempo, que tratar de elaborar el “mapa perfecto“. En general, se suelen clasificar los procesos en tres tipos: - Operativos: ligados directamente con la realización del producto o la prestación

del servicio - De apoyo: dan soporte a los operativos, como los relativos a la gestión de

recursos o mediciones - De gestión o estratégicos: vinculados al ámbito de las responsabilidades de la

dirección y, en general, al largo plazo.

Nivel 0 - PROCESOS Nivel 1 - SUBPROCESOS Estratégicos 1. Planificación

estrat é gica • Fase plurianual • Fase anual

2. Liderazgo de la calidad

• Liderazgo

Operativos 3. Asistencial • Atención en Consultas Exte r nas • Atención en Urgencias • Atención en Hospitaliz a ción • Transversales: Laboratorios, Radiol o gía,

Farmacia, Rehabilitación, … 4. Servicios de

hostel e ría • Alimentación • Limpieza • Lavandería • Jardinería • Comunicaciones (Telefonía, megaf o nía) • Seguridad

De apoyo 5. Gestión de activos • Selección de activos • Mantenimiento técnico.

6. Aprovisionamientos y logí s tica

• Compras • Almacenamiento • Suministro interno

7. Gestión de recursos h u manos

• Planificación y Contratación • Confección de nóminas • Gestión integral de prevención de riesgos

laborales • Form a ción • Relaciones laborales

8. Gestión económica y fina n ciera

• Planificación y Control económico financiero

• Contabilidad • Facturación • Gestión de Tesorería

9. Sistemas de i n formación

• Información clínica • Información de gestión

Proceso espec í fico

Docencia • Pregraduados • Postgraduados • Formación profesional

CALIDAD TOTAL 113

Existen formas alternativas para ordenar los procesos, por ejemplo la norma ISO 9001 propone organizar los procesos relacionados con la gestión de la calidad de los productos y servicios – que son los que se contemplan en la norma - de acuerdo a la siguiente clasificación:

� Responsabilidad de la dirección � Gestión de los recursos � Realización del producto � Medición, Análisis y mejora

2. Descripción de los procesos El mapa de procesos permite a una organización, identificar y visualizar los procesos y reflejar algunas de las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber como son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. 2.1. Propietario y equipo de proceso Propietario es la persona formalmente identificada para asumir la responsabilidad global de un proceso dado. Es el máximo responsable de que el proceso sea eficaz.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE LOS

RECURSOS

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MEJORA

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO /PRESTACIÓN DEL SERVICIO

PRODUCTO

SERVICIO

C L I E N T E S

R E Q U I S I T O S

C L I E N T E S

S A T I S F A C C I Ó N

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ENTRADA SALIDA

CALIDAD TOTAL 114

A continuación se recoge la descripción de las responsabilidades, el papel a desarrollar y el perfil más habitual de los candidatos a la propiedad de un proceso.

Propietario Descripción

Responsabilidades

Constituir el equipo de proceso. Hacer que el equipo de proceso mejore continuamente su eficacia. Dirigir las reuniones, convocatorias, actas, etc. Relaciones con los propietarios de otros procesos para gestionar las interacciones. Alinear el proceso y sus objetivos con los generales de la empresa.

Papel a desarrollar

Fomentar el trabajo en equipo y la cooperación interdepartamental. Eliminar las barreras al cambio, fomentar la orientación hacia el cliente y mejorar los flujos de información.

Perfil de los candidatos

Proceder de una función relacionada con el proceso. Ser capaces de liderar el equipo del proceso. Tener autoridad para aprobar los cambios en el proceso. Ser preferentemente, un miembro del equipo de dirección. Tener una perspectiva global del efecto que el entorno tiene en el proceso, y del efecto que el proceso tiene en el negocio de la empresa.

El equipo está constituido por las personas más directamente implicadas en el proceso.

Equipo de proceso Descripción

Tareas a desarrollar Elaborar el diagrama del proceso esquemático y secuencial con sus actividades y responsabilidades. Definir qué actividades se ejecutan, qué outputs proporcionan, dónde, cuándo y quién es el inmediato responsable de las mismas. Establecer objetivos y especificaciones, tanto del proceso, como de las actividades que lo componen, acordes con los globales de la empresa y dirigidos a la satisfacción del cliente. Controlar la elaboración, difusión y adaptación de la documentación necesaria. Asegurar la formación y adiestramiento de los ejecutores del proceso. Identificar y controlar los indicadores del comportamiento real del proceso. Evaluar y comprobar la eficacia del proceso. Identificar oportunidades de mejora y eliminación sistemática de despilfarros.

2.2 Diagrama de proceso La gestión de un proceso parte de la definición y conocimiento del propio proceso. Uno de los métodos que permiten dicho conocimiento es la visualización del proceso a través de la elaboración de un gráfico que represente sus actividades mediante un diagrama de proceso o diagrama de flujo que debe ser elaborado por el equipo de proceso.

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Ejemplo de Diagrama de procesos. En el siguiente gráfico se muestra el proceso de producción y venta de vino embotellado.

P

R O

C E

S O

D

E

P

R O

D U C

C

I

O

COMPRA

MATERIALES

AUXILIARES

COMPRA

UVA

CALIDAD

PRENSADO FERMENTACION EMBOTELLADO

CONTROL DE

CALIDAD

EXTERNO

CONTROL DE

CALIDAD INTERNO

ALMACENAJE EN

BODEGA

P R

O C

E

S

O

D E

V E

N

T

A

ENVIO

RECEPCION

PEDIDO

PREPARACION

FACTURA

PREPACION

ALBARAN COBRO

¿QUE QUIERE?

NECESIDADES DEL

CLIENTE

ATRIBUTOS O ESPECIFICACIONES

DEL PRODUCTO Botellas de cristal de 1 l.

Contenido: 1 l. de vino cosechero

Acidez: X

Contenido de alcohol: Y

Color: Z

Cantidad: 10 cajas/

12 botellas

Embalaje : Paletizado

ATRIBUTOS O ESPECIFICACIONES

DEL SERVICIO Recepción: 30/6 a

las 9.00 horas

Pago: 30 días por talón

Control de Calidad: informe

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Es habitual que cuando se elaboran estos diagramas por primera vez se evidencien actividades y tareas repetidas, inútiles o que no añaden valor, etc.

Cada actividad del proceso debe añadir valor a lo precedente.

Así, por ejemplo, una de las actividades en el proceso de desarrollo de un producto puede ser la de probar el prototipo en el mercado; este paso añade valor, al garantizar que el producto tiene atractivo para el mercado, antes de que su diseño quede finalizado. Todas aquellas actividades o tareas que no añaden valor para el cliente deben ser eliminadas. El valor es un concepto diferente del coste de un producto.

Coste de un producto = Valor + Despilfarro

Despilfarro es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del trabajador que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto.

(Fujio Cho - Toyota) 2.3. Ficha de proceso Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades recogidas en el diagrama de proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización. En el siguiente cuadro se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión del proceso y que una organización puede optar por incluir lo en la ficha de proceso correspondiente.

Información incluida en la ficha de proceso Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cual es la razón de ser del proceso? ¿Para que existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la topología de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que se obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Limites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exahustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los registros para su cumplimiento. Alcance del Proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del Proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y

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seguimiento de como el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión y objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de Control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario y los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden también reflejar en al ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. 3. Seguimiento y la medición de los Procesos No se puede considerar que un sistema de gestión, tiene un enfoque basado en procesos si ese mismo sistema no se preocupa de conocer los resultados de los mismos. El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados y por donde se deben orientar las mejoras. Los indicadores, permiten establecer, en el marco de un proceso qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto. Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultaos planificados. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ISO 9000:2000 Una organización debe asegurar que sus procesos tienen capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados.

Pasos Generales para el Establecimiento de indicadores en un proceso 1. Reflexionar sobre la misión del proceso 2. Determinar la topología de resultados a obtener y las magnitudes a

medir 3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

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4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar. 4. Plan de mejora Partiendo de la información disponible el equipo de proceso debe elaborar un plan, habitualmente anual, que establezca los objetivos, presupuestos, etc. del proceso y el despliegue de todos ellos a las actividades y tareas. Para elaborar este plan se deberá reflexionar y establecer acciones sobre cada uno de los elementos recogidos en este cuadro.

Funciones Descripción

Gestión de los objetivos Definir unos subobjetivos para cada actividad del proceso que faciliten el logro de los objetivos generales.

Gestión de la actividad Controlar en la aportación de cada actividad a los objetivos. Actuación de mejora en función de los datos obtenidos.

Gestión de los recursos Proporcionar a cada actividad, el equipamiento, personal y presupuesto que necesita para alcanzar sus objetivos.

Gestión de las “zonas de contacto”

Dirigir y gestionar los “espacios en blanco” y los “espacios comunes” entre las actividades, en especial entre funciones. Suele ser aquí donde se encuentran las mayores oportunidades de mejorar los procesos y donde surgen los principales problemas personales.

En el caso de que la empresa aplique sistemas normalizados o sujetos a reglamentación oficial, como por ejemplo: • El sistema de aseguramiento de la calidad del producto, basado en normas ISO

9000 o en otras. • El sistema de gestión del medio ambiente. • El sistema de gestión de la seguridad e higiene en el trabajo. Es recomendable que todos estos sistemas estén integrados en un esquema global de gestión de procesos.

Subcriterio 5b: Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

A lo largo del tiempo:

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• Las necesidades de los clientes evolucionan. • Surgen continuamente nuevos competidores con capacidad de ofrecer

productos y servicios de mayor calidad o con un coste más bajo, poniendo en peligro la posición de la empresa.

• La propia empresa evoluciona como consecuencia de su actividad y de las

innovaciones que introduce en ésta. Por ello, las empresas excelentes aplican internamente metodologías e instrumentos que permiten la adaptación a los cambios referidos y establecen objetivos cada vez más ambiciosos. Para llevarlo a cabo recopilan, estructuran y analizan sistemáticamente información proveniente de: • Clientes: nuevos productos a desarrollar, normas, reclamaciones, previsiones de

ventas, situaciones financieras, nuevos mercados potenciales... • Empleados: sugerencias de mejora, clima laboral, motivación, relaciones con

sus responsables,... • Proveedores: dificultades, propuestas de mejora, situación financiera,

inversiones, cambios en el equipo directivo,... • Competidores: nuevos productos, situación financiera, mejoras prácticas,

empleando revistas especializadas, anuarios,... • Normativa y reglamentación oficial. El benchmarking, “comparación con los mejores de cada sector de actividad y análisis de las causas que les han llevado a serlo” es una metodología eficaz para estimular a la organización a revisar sus objetivos y establecer otros desafiantes. Para poder alcanzar estos objetivos existen dos formas complementarias entre sí: Kaizen y Kairu. Cuando las mejoras se buscan continuamente, en el día a día, efectuando cambios en la realidad existente mediante acciones graduales y constantes, con la implicación de toda la estructura empresarial, dan lugar a una posibilidad de mejora hasta el momento ilimitada, denominada Kaizen. Cuando las mejoras en proceso responden a una actividad específica y se buscan de forma extraordinaria (inversión, tecnología, etc.) pueden llegar a representar un salto cualitativo importante, denominado Kairu o innovación.

Kaizen

Mejora continua

Kairu

Mejora extraordinaria

Kaizen

Mejora continua

TIEMPO

COSTES

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El principal medio para que las organizaciones estén en condiciones de responder con rapidez a las necesidades de los clientes es aplicando la innovación y la mejora continua a un ritmo acelerado. Para conseguir que una empresa consiga gestionar sus procesos introduciendo la innovación, se propone seguir la siguiente metodología (Tom Peters. “Del caos a la excelencia”). Premisa técnica Invertir en pequeñas iniciativas de aplicación práctica Las cuatro estrategias básicas

Desarrollar en equipos nuevos productos / servicios Fomentar experiencia piloto sobre cualquier cosa Plagiar innovando, sin vergüenza Practicar sistemáticamente el marketing boca a boca

Técnicas de dirección para incitar a la innovación

Apoyar a los líderes de la innovación Personificar la innovación Impacientarse con la rutina Apoyar los esfuerzos fracasados bien concebidos Establecer objetivos cuantitativos de innovación

La nueva imagen de empresa

Introducir la innovación como un valor de la empresa

Las investigaciones realizadas no demuestran que la creatividad de las personas es una capacidad que se pueda desarrollar mediante un adiestramiento específico. Pero afortunadamente, sólo con establecer mecanismos para que las personas hagan uso de la que ya poseen, se libera un tremendo potencial de mejora en la organización. La motivación y el sentirse partícipes de un proyecto, facilitan la aportación de la creatividad de las personas al mismo. Todo grupo crea un modelo de comportamiento (hábitos, estatus, creencias, etc.) que sirve de regulador y estabilizador de la vida de sus miembros, siendo tal su importancia que el grupo se resiste a los cambios hasta no conocer de qué manera éstos le van a afectar. Por tanto, antes de introducir los cambios en los procesos se deberá reflexionar acerca de esta posible “resistencia al cambio” a la que habrá que hacer frente. Los mecanismos para luchar con la resistencia al cambio son: • Comunicar y hacer partícipes desde un principio a las personas que se verán

implicadas en su puesta en práctica. • Proporcionar el tiempo necesario para que evalúen las ventajas e

inconvenientes del cambio y debatirlo con ellos. • Dar la formación y adiestramiento necesarios. • Llevar a cabo una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las

personas más receptivas y con los de más prestigio entre sus compañeros. • Escoger el momento adecuado.

CALIDAD TOTAL 121

Una vez puesta en marcha la mejora del proceso, el propietario y el equipo de proceso deberán realizar un seguimiento intensivo de éste, comprobando que los resultados se corresponden con los objetivos establecidos y tomando, en caso contrario, las acciones correctivas correspondientes. La evaluación de los beneficios de la gestión del proceso debe ser conocida por todo el equipo y debe actuar como motivación para su mejora continua. Ejemplo de mejora de los procesos de Hospital Psiquiátrico de Zamudio Q Plata 2004 La sistemática que sigue el HPZ para la planificación y mejora continua de la gestión de los procesos se inicia con la determinación del Plan de Gestión Anual de los Procesos. La mejora continua de la gestión de los procesos se garantiza a través del seguimiento de la información clave del proceso. Los líderes analizan los datos referidos al rendimiento de sus procesos y cumplimiento del PG del año anterior, satisfacción de cliente, incidencias, etc. y determinan las oportunidades de mejora que pueden estar relacionadas con necesidades de recursos, necesidades formativas, cambios en las operativas de los procesos, necesidades de coordinación con otras unidades/servicios/procesos del HPZ o externos, etc. Fruto del despliegue de la cultura de la Excelencia (Ver 1a) se ha comenzado a realizar Autoevaluaciones EFQM en los procesos clave asistenciales (Ver 5a) constituyendo una herramienta clave para progresar en la mejora de los procesos. Asimismo las auditorías (internas y externas) de los procesos con certificación ISO, son otra fuente de identificación de acciones de mejora. Finalmente, los objetivos del PG del HPZ constituyen otro input para incorporar acciones de mejora en los procesos, al realizarse el despliegue hacia los procesos. Con toda esta información, el ED, los gestores de proceso y sus equipos elaboran, de forma consensuada, el PG anual del proceso (Fig.5b2). Los procesos asistenciales clave se revisan mensualmente, el resto cuatrimestralmente. Estas revisiones sirven para identificar nuevas oportunidades de mejora y poner en marcha otras mejoras en los procesos. Situaciones puntuales también pueden dar lugar a la activación de nuevos ciclos de mejora en los procesos.

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Subcriterio 5c: Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

Existen diferentes procedimientos para mejorar la atención al cliente, como: − Entrevistas y encuentros con los clientes − Estudios de mercado − Encuestas a clientes − Reuniones con grupos de consumidores − Ferias y exposiciones − Jornadas de puertas abiertas − Mystery shopper (Cliente Misterioso, que es una persona que, no revelando su

identidad real, se hace pasar por cliente y verifica cómo es la atención que se da a los clientes por parte de una empresa particular)

El QFD (Quality Function Deployment) es un método estructurado para transformar los deseos de los clientes en especificaciones de los productos o servicios y desplegarlos a los procesos “operativos”, es decir los procesos mediante los que se producirán estos productos y servicios. Las ideas y conocimientos que puedan aportar a la empresa los clientes y colaboradores constituyen una fuente importante donde inspirarse. No se puede estar limitado a las sugerencias y proposiciones del personal de la empresa únicamente. Ejemplo de diseño de productos BBK Q oro 2002 La detección de necesidades de un nuevo producto o servicio en bbk se lleva a cabo a través de las siguientes fuentes de información:

� Encuesta sobre la conducta financiera de los consumidores… � Análisis de la competencia… � Reuniones de marketing con comerciales, responsables de segmentos y

bancas especializadas… � Seguimiento de cuotas por segmento y objetivos de crecimiento � Cambios detectados en las tendencias del mercado…

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Partiendo de estos sistemas para detectar la necesidad del diseño de un nuevo producto, surge una propuesta del departamento de marketing que es analizada y negociada con el resto de departamentos implicados en el diseño de un nuevo producto.

� Organización e informática:.. � Planificación y Control… � Gestión patrimonial y tesorería… � Accesoria Jurídica… � Asesoria fiscal…

Una vez analizados todos estos elementos que integran el diseño de un nuevo producto, por los departamentos responsables se llevan a cabo una serie de reuniones de consenso con el objetivo de ajustar el producto antes de su presentación al Comité de Activos y pasivos (COAP). Subcriterio 5d: Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

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Además de las especificaciones que son fundamento básico en la concepción de los productos y servicios, existen otros aspectos relacionados con las exigencias de los clientes que también deben ser igualmente respetados, como la entrega a tiempo de las cantidades demandadas o garantías en caso de existir problemas. De hecho en las empresas industriales tradicionalmente ha sido el área de fabricación la que ha dado empleo al mayor número de personas, pero la creciente mecanización y automatización de estas empresas ha reducido el número de personas necesarias para las tareas productivas. En paralelo ha crecido el número de personas necesarias para trabajar en los procesos de apoyo y de gestión. La gestión de todos estos procesos se puede realizar según la metodología vista en el subcriterio 5 a.

Gráfico 5d1. Proceso de Gestión Comercial en Caja Laboral (2000).

Analisis previosElaboración del Plan de

Márketing,particulares y empresas.

Detecta necesidades de.- Nuevos productos.- Distribución por nuevos canales.- Formación.- Información.- Métodos de venta

Planificación delas campañas generales y locales según P-04-01Planificación de la gestión comercial de cada oficina (contactos)Planificación de las visitas a empresas

Ejecución de las campañasRealización de las ventas

Seguimiento del contacto con el cliente programa C912. Elab de informe empresa

.-Seguimiento operativo de campaña

.-Encuesta anual sobre adecuación campañas generales..-Seguimiento de volumen de ventas.-Mistery Shopper (semestral).-Identificación de oficinas que más venden determinados productos (gestión del conocimiento).-Servicio de defensor del cliente.-Incidencias comerciales.-ESCI; ESCE,ESEm

.-Acciones correctoras

.-Acciones de mejora

.-Estandarizar mejores prácticas.-Gestión de las reclamaciones.-Eliminación de las causas

Propuestas de mejora

A otros procesos

D

CA

P

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Subcriterio 5e: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

La expectativa es aquello que el cliente espera alcanzar, conseguir o disfrutar con un producto o servicio en un momento determinado.

Las expectativas son variables entre distintos segmentos de clientes y entre distintos grupos de productos para un mismo segmento de clientes. Son también cambiantes a lo largo del tiempo. Los elementos básicos que hacen que las expectativas sean cambiantes son: Esfuerzo. Las expectativas dependen del precio y en general del esfuerzo que los clientes deben realizar para la compra. Es evidente que cuanto más estamos dispuestos a pagar, más exigentes somos con lo que adquirimos. También son mayores las expectativas cuando estamos dispuestos a perder tiempo o a realizar otros esfuerzos (esperar un plazo largo, acudir a un lugar distante, etc.) en el proceso de compra. Anteriores experiencias de consumo. Las experiencias de consumo pasadas, de nuestros productos o los de la competencia, modifican las expectativas futuras. Si introducimos en nuestros productos nuevas prestaciones valoradas por los clientes, nos diferenciamos de nuestros competidores porque a partir de este momento los clientes van a demandar estas nuevas prestaciones. La comunicación. La comunicación realizada por nuestra empresa o por los competidores modifica también las expectativas de los clientes. La comunicación puede poner de manifiesto características o prestaciones de los productos antes desconocidas.

Los hábitos y las actitudes. La sociedad es una realidad dinámica en la que los valores sociales, los hábitos de comportamiento y las actitudes evolucionan con el paso del tiempo. Todo ello hace que, independientemente de la acción de las empresas que ofrecen productos, los clientes modifiquen sus expectativas. Conviene aclarar que las expectativas no coinciden exactamente con las necesidades del cliente, pues a lo largo del proceso de búsqueda de soluciones, el cliente ha podido concluir que ningún proveedor puede proporcionar la total

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satisfacción o, por el contrario, ha podido encontrar una solución que supera a la necesidad inicialmente planteada, modificando en ambos casos sus pretensiones. Sin embargo, es obvio que ambos conceptos (necesidades y expectativas) están muy unidos y que las empresas excelentes pretenden no solamente cumplir con las expectativas sino satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes e incluso superarlas sorprendiéndole positivamente. Entender al cliente. Cuanto más tiempo trabaja una persona en una determinada empresa o sector, mayor es la probabilidad de que realmente no comprenda a sus clientes, aunque esté convencida de lo contrario. El mayor obstáculo para aprender algo es creer que uno ya lo sabe. Es necesario, por lo tanto, contar con la voz directa del cliente, hay que preguntarle cuáles son sus deseos, sus apetencias, sus necesidades en relación con el producto y/o servicio que nosotros ofrecemos al mercado

EL CICLO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

ENTENDERAL CLIENTE

ORIENTAR LA EMPRESAHACIA EL CLIENTE

MEDIR LASATISFACCIÓN

Conocer sus necesidades,identificar sus expectativas,poner objetivos concretos.

Cuantificar y analizarlos resultados

Traducir al lenguaje interno yhacerlas presentes en toda laempresa. Desplegar los objetivos atodos los niveles.

CALIDAD TOTAL 127

Área ¿Qué podemos conocer? ¿Qué utilidades nos aporta? Imagen Nivel de conocimiento de la

marca/ empresa y de los productos. Valoración de la empresa y sus productos.

Si deseamos captar nuevos clientes estamos obligados a saber que imagen tienen de nuestra empresa.

Perfil de la clientela

Cuota de participación de nuestra empresa en el mercado. Características diferenciales de nuestros clientes en relación al conjunto de los clientes y a los de nuestros competidores.

Conocer nuestra cuota nos permite estimar nuestras posibilidades de crecimiento. Conocer las características diferenciales de nuestros clientes nos ayuda a determinar si nos interesa orientarnos hacia otro tipo de clientes, hacer más hincapié en los actuales o las dos cosas.

Demandas Demandas planteadas por los clientes para la mejora de los productos.

En muchos casos, los clientes formulan propuestas para la mejora de los productos que están utilizando. La empresa que antes y mejor conoce y aplica estas demandas a sus nuevos productos se adelanta al resto.

Motivaciones y hábitos de uso.

Motivaciones de los clientes para adquirir el tipo de productos que ofrece la empresa. Hábitos de uso de los productos adquiridos.

Del mismo modo, conocer a fondo las motivaciones de compra y los hábitos de uso puede permitir identificar mejoras o nuevos productos que los clientes no imaginan.

Hábitos de compra

Proceso por el que se toma la decisión de adquirir el tipo de productos que ofrece la empresa. Personas que participan en este proceso.

Los hábitos de compra y las personas que deciden la compra de nuestros productos nos ayudan a saber como acceder a los clientes para que tomen la decisión de compra a nuestro favor.

Satisfacción Nivel de satisfacción con los productos y con el servicio.

Conocer en base a qué los clientes están satisfechos nos permite actuar para fidelizarles.

El cuadro anterior pone de manifiesto la importancia del conocimiento profundo de los clientes de cara a la mejora de la gestión empresarial. En cualquier caso y con relación al apartado de satisfacción, es importante saber que los clientes actúan con diferentes jerarquías de valor. Podemos distinguir una jerarquía del valor de cliente con cuatro niveles:

Básico: Atributos absolutamente esenciales; sin ellos no tiene ningún sentido la compra.

Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las prácticas habituales del mercado.

Deseado: Atributos que el cliente no espera necesariamente, pero conoce y aprecia.

No previsto: Atributos sorpresa que agregan valor para el cliente más allá de sus deseos o expectativas lógicas.

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Para identificar los requisitos del cliente, cada empresa deberá establecer el método que más se ajusta a su caso particular: encuestas, grupos de focalización, entrevistas con clientes desarrolladas por comerciales de la propia empresa o por personal externo, contactos periódicos entre personal técnico-calidad, definición conjunta de especificaciones, grupos de mejora mixtos cliente-proveedor, etc. Cualquiera que sea el método empleado, la empresa debe contar con una definición concreta de los atributos que valora el cliente incluyendo aspectos de los cuatro niveles descritos anteriormente. Una vez obtenido un listado de atributos es conveniente recabar información acerca de los límites superior e inferior de cada uno de ellos. Habitualmente los clientes encuentran dificultades en definir estos límites, por lo que debemos inducir sus respuestas haciendo comparaciones con las prestaciones actualmente obtenidas desde los diferentes suministradores, u otro tipo de razonamientos. Asimismo es deseable obtener del cliente una priorización de los atributos en función de la importancia que él otorga y su repercusión en las decisiones de compra. En el siguiente cuadro se ofrecen algunas pistas de como contactamos y que podemos hacer para mejorar los métodos de trabajo en este área.

Tipo de contacto

Comentarios

Recepción de quejas

La atención a las quejas que se planten a la empresa es un vía importante para corregir los aspectos insatisfactorios de la actividad de la empresa. No obstante, es importante recordar que en la mayor parte de los casos sólo una pequeña parte de las quejas se manifiestan ante la empresa. Por tanto, actuar sólo a partir de las quejas supone dar la espalda a una parte importante de la realidad.

Atención a las consultas

Las consultas de los clientes nos pueden ser útiles para conocer sus demandas, siempre que intentemos su recopilación y análisis.

Visitas del departamento comercial

Las visitas comerciales son en muchos casos la vía principal de contacto de la empresa con sus clientes. En estos casos, es importante que las personas del departamento comercial no actúen solo como emisores de información sino que sean capaces de recoger datos, analizarlos y transmitirlos al resto de la empresa.

Visitas de otros departamentos

Pero no sólo a los comerciales les interesa saber de los clientes. Estas visitas, realizadas por personas de otros departamentos permitirán identificar aspectos que un comercial difícilmente ve. Es también muy probable que estas personas actúen en su trabajo, y a partir de estas visitas, con una perspectiva diferente.

Grupos de discusión

Otra forma de profundizar sobre distintos aspectos es mediante reuniones en las que un grupo de clientes debate sobre una serie de aspectos como los productos actuales, los que necesitarían recibir en el futuro, el servicio u otro aspecto.

Sondeos

Los contactos planteados en las filas anteriores pueden permitir un análisis profundo de los clientes, pero tienen el inconveniente de que es difícil establecer medidas cuantitativas con las que establecer comparaciones fiables. Los sondeos, tanto los realizados por la empresa como los subcontratados, son un complemento importante con el que resolver esta limitación.

CALIDAD TOTAL 129

Los contactos con clientes deben servir, por otra parte, para clarificar conceptos y vocabularios, así como para conocer el sistema y las unidades de medición que tiene establecido el cliente. Por ejemplo, cuando el cliente nos habla de cumplimiento de plazos de entrega ¿qué es lo que realmente mide: % de unidades entregadas o pedidos completos? ¿Valoran positivamente o negativamente las entregas antes del plazo definido?, etc. Orientar la empresa hacia el cliente. Una vez comprendidas y definidas las necesidades de cliente, es necesario traducirlas al lenguaje interno de la empresa y hacer que lleguen hasta el último rincón, para que estén presentes en todas las actividades. Para conseguir este fin debemos tener presente que intervienen dos factores diferenciados y complementarios: el método y la actitud. No se puede generalizar un método de actuación, ya que cada empresa debe buscar sus modos particulares, adaptados al negocio en el que actúa y a la cultura particular de gestión de los recursos humanos. Lo que sí parece necesario en todos los casos es actuar con una determinada cultura empresarial de orientación hacia el cliente, traducida en pequeños actos, pequeños gestos, en definitiva en una actitud de todos los empleados. Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: • Liderazgo

Ninguna empresa puede triunfar en la satisfacción al cliente a menos que sus líderes dirijan el proceso y lo dirijan con fuerza. Prestar un buen servicio, normalmente, exige que los empleados se olviden de los beneficios a corto plazo y les exige que hagan un trabajo emocional para crear procesos sociales positivos. Nadie hará otra cosa que no conduzca a mejorar sus resultados a corto, si no tiene constantes demostraciones de apoyo por parte de sus superiores. Los líderes ayudan a crear y cuidan la cultura comunicando valores. Ponen los valores en acción, tratando a sus empleados exactamente como quieren que estos traten a los clientes. Corroboran con sus actuaciones y decisiones la asunción de la Satisfacción del Cliente como elemento clave de la gestión. Asumir el liderazgo del proceso, éste es el gran papel que le toca desarrollar al directivo. Somos conscientes de que por muy inteligentes que nos consideremos, nuestra eficacia se multiplicará si somos capaces de que la organización apunte toda ella en la misma dirección. Impulsar la organización implica ponernos delante del cambio.

• Eliminar barreras

¿Cuántas barreras se han ido creando a lo largo de la vida de una empresa cuando ésta concebía al cliente como simple comprador? En las empresas de nuestro entorno los criterios y los procedimientos están con demasiada

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frecuencia concebidos para comodidad de un departamento interno más que para el beneficio del cliente.

Para eliminar las barreras existentes es necesario identificarlas claramente y para ello realizar un análisis crítico permanente de todas las actividades desarrolladas por la empresa, bajo la óptica de lo que aporta valor al cliente. Una vez identificados los obstáculos existentes, se trata de derribarlos cuanto antes, cuidando tan solo de que al hacerlo no generemos una nueva barrera en otra actividad de la empresa.

• Integrar al cliente en la vida de la empresa

Tener presente permanentemente en las reuniones que la empresa realiza lo que el cliente quiere. Identificar las demandas de estos por todo el personal, sin ambigüedad, con gráficos de satisfacción visibles, etc. La voz del cliente tiene que estar presente en toda la empresa y por todos los componentes de la misma. Incluir en la comunicación interna las referencias de los clientes es un buen sistema para ir creando ese clima en nuestra organización.

La clave está en el conocimiento que hay que tener del cliente en concebir la industria como un proceso de satisfacción del cliente, no como un proceso de producción de bienes o servicios.

Ello va a implicar que toda acción que no agregue valor a los ojos del cliente hay que suprimirla, no merece la pena gastar en algo que no tenga aprecio por el que lo recibe, ¡por mucho que nos guste a nosotros mismos!

Hoy empieza a plantearse realmente cómo podemos "seducir al cliente". Si realmente consideramos el centro de nuestra atención esta seducción, existen muchas ideas que permiten avanzar por este camino.

Enumerando sintéticamente algunas de ellas tenemos:

� Visitas de ejecutivos a los clientes. Escuchar directamente lo que el cliente

dice clarifica más que todos los informes que se elaboren para tener informada a la dirección.

� Visitas de los técnicos a los clientes. Cuando el cliente siente que el objetivo de la empresa suministradora no es el conseguir una venta sino que la empresa receptora tenga éxito con el bien adquirido, aflora una identificación entre cliente-proveedor.

� Invertir en las quejas. La queja es una oportunidad para mejorar, agradecer esta oportunidad y darle solución es una magnífica forma de fidelizar a ese cliente.

� Más allá de los aspectos básicos: viva con los clientes. Para comprender tenemos que llegar más allá del simple cuestionario. Debemos entrar en la vida de nuestros clientes, observarlos mientras usan nuestros productos o

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servicios, descubrir sus aspiraciones y modos de vida, sus esperanzas y temores. De esta manera estaremos en condiciones de responder rápidamente, e incluso de prever las necesidades fundamentales mucho antes de que ellos mismos las perciban.

Por último, un apunte, ¡sorprenda a su cliente!, ser perspicaces para identificar necesidades ocultas (se descubren cuando se vive el problema en casa del cliente) ofreciendo una aportación no implícitamente manifestada, marcará un elemento diferencial con sus competidores y fideliza a los clientes.

• Integrar al cliente en la vida de la empresa

A lo largo del trabajo estamos descubriendo que la satisfacción del cliente tiene un punto central básico y éste está en la actitud de las personas de la organización y su compromiso, con la visión que la empresa quiere dar a este concepto de cliente. Es a través de las personas que podremos realizar o no el trabajo de cautivar al cliente. Es una postura activa la que permitirá lograr ese objetivo pero todos tienen que tener claro qué se espera de ellos y los medios para poder lograrlo.

El adiestramiento de las personas en este cometido es un tema que con frecuencia ha quedado relegado ante otros. El grado de prioridad que demos a la formación determinará lo serio del compromiso que intentamos transmitir.

Tradicionalmente hemos hecho incidencia en el concepto de la formación permanente como un concepto genérico que no estaba vinculado a una necesidad específica del puesto de trabajo. El cambio de estilo que se propone es sustancial, pues lo que se pretende es dotar de conocimientos y herramientas que sean utilizadas para lograr la satisfacción del cliente.

Si se explica a la gente el papel que juega en el proceso de satisfacción y conoce cómo y de qué modo se va a supervisar, a recompensar, a reconocerla y ascenderla, se logrará que todos actúen en la misma dirección.

El buen entrenamiento es esencial para transformar una empresa de modo que sirva al cliente. El buen entrenamiento permite que la gente se desempeñe apropiadamente en el puesto que ocupa. Para lograrlo es necesario que la formación sea capaz de dotar de conocimiento específicos que se apliquen a su puesto de trabajo en un plan concreto. La formación no puede quedar reducida a una mera información sin ninguna aplicación, es perder una oportunidad.

Detectar una necesidad y formar a las personas para cubrir esta carencia implicará que el seguimiento del tema no termina hasta que esta carencia haya sido eliminada. Hoy el adiestramiento pasa por ese compromiso de lograr los objetivos que los procesos de satisfacción del cliente se han marcado con la participación de las personas.

CALIDAD TOTAL 132

Medir la satisfacción del cliente La necesidad de tener establecido un sistema de medida es una consecuencia que se deriva de la voluntad de tener puesta la Satisfacción del Cliente como centro básico de nuestra actividad empresarial. Lo que no se puede medir es difícil que mejore. Con frecuencia los métodos que disponemos para poder medir esta satisfacción son indirectos y poco fiables. Si tomamos como indicadores la participación en el mercado y el volumen de ventas nos estaremos enterando de nuestra situación con respecto a los demás pero no nos darán ninguna pista real de cómo el cliente nos está contemplando, ni cuánto de satisfecho está de nuestro producto/servicio. El mero hecho de que "no recibamos quejas" o de que interpretemos que nuestros productos están a la altura de los de la competencia, no nos marca ninguna pauta para progresar en ese concepto que nos hemos marcado, como es la Satisfacción del Cliente. No interpretemos que el cliente está satisfecho, midamos su grado de satisfacción preguntándole directamente. No hay porqué temer acerca de la reacción del cliente ante nuestras preguntas. Preguntar no es un síntoma de debilidad sino un paso ineludible en la búsqueda de la excelencia. PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: PROCESOS. La gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido. Con relación a identificación de procesos • Todos los procesos deben estar orientados a la satisfacción de los clientes, bien

internos, es decir, personal de la compañía, bien externos o clientes finales receptores de nuestros productos o servicios.

• Todos los empleados deben concebir procesos: proveedor-procesos-cliente

como un conjunto de actividades ligadas entre sí. Su conjunto debe ser eficaz y eficiente.

• Los procesos están en muchas ocasiones ligados entre sí. La correcta gestión

de los mismos debe partir de una visión global de las personas que actúan en ellos.

• La gestión de procesos requiere que todos los procesos tengan apropiadas

medidas, objetivos y comparación con otras empresas. • Una empresa que trabaja en mejora continua debe relacionar los procesos a los

sistemas de gestión integral que implican a toda la empresa más con procesos funcionales clásicos de la actividad donde se desarrollan que con una visión puramente departamental.

CALIDAD TOTAL 133

• Existen propietarios o responsables de procesos con capacidad de decisión suficiente para liderar un PDCA de cara al control y mejora de los mismos. El propietario puede (y puede y además es conveniente y recomendable) que no coincida con el director de departamento específico.

• Existe una sistemática predefinida para identificar y revisar los procesos claves. • De existir una serie de indicadores dirigidos al control de los parámetros

relevantes de los procesos claves (plazos de entrega, defectos, costos internos, etc.).

• El sistema de identificación y revisión se realiza a partir de criterios

interdepartamentales con la participación de la dirección y de los responsables específicos. Su efectividad se revisa con regularidad preestablecida.

• El inicio de un diseño de un producto nuevo o de una mejora nace de los

requisitos del cliente. El éxito del proceso está directamente relacionado con obtener la satisfacción del cliente al que está dirigido.

• Se deben relacionar los resultados de los procesos con las prioridades del

negocio y sacar las conclusiones aplicando las acciones de mejora correspondientes.

• Tratar de evitar las disfunciones entre las responsabilidades de los jefes de área

o departamento y las de los propietarios de procesos. • Integrar los requisitos del cliente y los métodos adaptados basándose en la

propia experiencia o a la información extraída de competidores excelentes. • Revisiones periódicas de los resultados de los procesos, utilizando sistemas de

indicadores y objetivos o el apoyo de un sistema de gestión de la calidad (ISO 9000).

• Especificar las exigencias establecidas de cara a los productos o servicios

suministrados por los proveedores y las medidas utilizadas para controlarlas. • Aplicar políticas preventivas de cara a eliminar los defectos en el momento en

que se produzcan e incluso siempre que sea factible reduciendo las posibilidades de que se puedan producir.

Con relación a la gestión de procesos • La obtención del Certificado ISO 9001 en las distintas actividades y centros de la

organización. • La realización de auditorías internas regulares para comprobar y mejorar el

sistema, basándose en la revisión de los registros que soportan cada proceso y de los indicadores y objetivos.

Con relación a la revisión y mejora de procesos

CALIDAD TOTAL 134

• Aprovechar todas las oportunidades que tiene el personal en el día a día para

mejorar los procesos (relación proveedor-cliente interno, jefe-empleado, reuniones, sugerencias, etc.).

• Utilización de los equipos de mejora sobre la base del ciclo PDCA y las

herramientas de Calidad. • Se debe promover las comparaciones con otras empresas del propio sector o

empresas que realicen prácticas modélicas en otros sectores ayuda a identificar objetivos ambiciosos y la forma de poder conseguirlos.

• Es de gran valor la existencia de ejemplos contrastados de mejoras con objeto de que sean divulgadas al resto de la organización.

• Se mejoran procesos de cara a cumplir demandas específicas de los clientes

para la revisión de los mismos se obtiene información relevante que es analizada por un equipo multidisciplinar.

Con relación a la innovación y creatividad • Importancia de estar al día con las tecnologías e ideas nuevas que puedan

aportar mejoras correctas en los productos o servicios suministrados a los clientes.

• La delegación de funciones promueve una mayor creatividad, especialmente en

las personas que mantienen una relación habitual con los clientes • Existencia de un sistema de sugerencias debidamente articulado que permitan

una mejora sostenida de los procesos. • Acciones para identificar la evolución tecnológica basándose en las necesidades

específicas de la compañía. • Se realizan comparaciones con otras organizaciones buscando las aplicaciones

tecnológicas que les están aportando un mayor éxito y las claves de su implantación.

• Existen iniciativas de calidad tendentes a promover la innovación en el desarrollo

de los procesos, no solamente en la fase de diseño de los mismos. • Motivación de los grupos de trabajo. La mejora no surge habitualmente de

generalidades puntuales sino de la perseverancia. Con relación a cambios de proceso y evaluación de beneficios • Los empleados deben saber que si hay un cambio está hecho con un objetivo

determinado. El cambio, además, conlleva una formación sobre los nuevos elementos, equipos, sistemas,...

CALIDAD TOTAL 135

• Analizar los errores posibles antes de que se produzcan y actuar en consecuencia. Los problemas posteriores no solamente surgen en aspectos técnicos sino en la necesidad de hábito a los nuevos sistemas.

• Los cambios sustanciales en los productos o servicios se deben llevar a cabo

con el acuerdo previo del cliente. Una correcta información del contenido de los cambios y sus implicaciones puede evitar posibles problemas posteriores.

• Utilizar a los propios jefes/empleados como profesores de sus compañeros en

los cambios y mejoras, facilitan la aceptación de los mismos y su interpretación en el día a día.

• Revisar constantemente los procesos y la evolución de los cambios en ellos

realizados. • Extraer las lecciones aprendidas de un proceso de implantación. • El sistema de mejora de procesos se gestiona en un ciclo PDCA que en este

caso se plasmaría como:

P= Planificación de la mejora: identificación de oportunidades, análisis y priorización, plan de implantación.

D= Desarrollo del proyecto de acuerdo al plan establecido. C= Comprobación de resultados. A= Ajuste de las lecciones aprendidas y su divulgación al conjunto de la

organización. 4.- EL MODELO EFQM: CRITERIOS DE RESULTADOS En el capítulo 3 se han visto los cinco agentes del modelo europeo de Calidad Total - Excelencia: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos y procesos. El objetivo de la mejora continua de estos agentes es la obtención de unos buenos resultados en los clientes, las personas y la sociedad en general que conducen a unos excelentes resultados de la organización. El modelo europeo concede una importancia del 50% a los agentes y del 50% a los resultados.

Solamente se puede mejorar, eficazmente y en el tiempo, aquello que se mide.

Si, como se ha comentado a lo largo del curso, los procesos se evalúan y mejoran continuamente en la búsqueda de la eficiencia en toda la organización. ¿Por qué preocuparse de los resultados? Si se supone que el sistema permite mejorar continuamente los resultados parece, en principio, que deberían ser secundarios.

CALIDAD TOTAL 136

Pues bien, la utilización de indicadores de resultados y el estudio de su evolución cumple básicamente los siguientes objetivos: • Juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad. Puede que un sistema

parezca bueno y coherente en su mera descripción, pero sin embargo obtenga unos malos resultados.

• Verificar el progreso de la organización evaluando la evolución de los

indicadores y el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Los indicadores servirían entonces para:

- Conocer la situación real. - Cuantificar el progreso, analizando la evolución de los indicadores en el

tiempo. - Poder analizar la situación actual.

• Basar en ellos los planes de futuro. Partiendo del análisis de los resultados obtenidos se pueden establecer los objetivos para el futuro. Los indicadores permitirán:

- Determinar las acciones prioritarias. - Asignar los medios necesarios. - Determinar las consecuencias de cambios o innovaciones. - Prever posibles revisiones por cambio de la coyuntura.

• Evaluar el comportamiento. En este caso los indicadores servirían para:

- Reconocer el trabajo de los individuos y los grupos. - Potenciar el compromiso de empleados y Directivos. - Dar información a los interesados.

• Establecer pautas de comparación, con competidores, o líderes del sector de

actividad de la organización (benchmarking). Características de los indicadores eficaces La medición de resultados cumplirá los objetivos anteriormente citados sólo en el caso que se disponga de indicadores representativos de lo que se quiere controlar y de que dichos indicadores sean analizados de forma sistemática.

Indicador: Indice, ratio o medida que proporciona una visión de los resultados alcanzados a lo largo del tiempo.

Características

Contenido/Finalidad

Útiles Que sirvan como plataforma para la toma de decisiones.

Simples El indicador se calcula de forma inmediata, con pocas operaciones

CALIDAD TOTAL 137

matemáticas y de manera que quien los maneja los entienda y comprenda.

Específicos La concreción incrementa la utilidad del indicador.

Medibles Que se pueda expresar con un número y una unidad de medida. Debe ser comparable para que su evolución se pueda verificar.

Representativos Reflejan lo que se quiere medir lo más fielmente posible.

Independientes No debe existir correlación entre ellos.

Positivos La descripción de qué debe ocurrir es más fuerte y genera más entusiasmo que una descripción de qué no debe ocurrir.

Orientados a resultados

Los objetivos, y sus indicadores, deben dirigirse hacia metas alcanzables, no hacia los pasos necesarios para llegar a ellas.

Limitados en número

Demasiados indicadores pueden llevar a una dispersión del esfuerzo y a resultados confusos.

Fiables La fiabilidad de la medición de los indicadores debe ser analizada periódicamente.

Los indicadores deben estar integrados. Es bastante habitual en las organizaciones que cada departamento tenga su propio sistema de medición y resultados, lo que implica que siguen las prioridades funcionales y no siempre las prioridades de la organización en su conjunto. Cuando los indicadores sean departamentales, deberán estar integrados en un indicador global. Identificación Para identificar o definir los indicadores se deben desarrollar aquellos en los que la importancia de la información que facilitan justifique el esfuerzo necesario para su obtención. Se utilizará para ello: • El sentido común. • La creatividad • La experiencia. Presentación Los indicadores pueden presentarse en forma de tablas o series numéricas, pero es preferible su representación gráfica, en general mediante un diagrama de líneas quebradas que facilita el análisis de su evolución en el tiempo.

0

100

200

300

400

500

2000 2001 2002 2003 2004

Realizado Objetivo

CALIDAD TOTAL 138

Gráfico de sectores

7%

33%

9%

13%

22%

16%

Sin embargo, cuando queremos representar la visión de la situación en un momento puntual, se puede utilizar una representación por sectores. Características de un sistema de gestión de resultados eficaz Los datos deben servir de base para la acción. Para ello deben representar fielmente la realidad y deben ser útiles, posibilitando una evaluación objetiva. Para conseguir estos dos objetivos el sistema de gestión de resultados debe contar con un buen método de recogida de datos y con un adecuado análisis de los mismos, utilizando herramientas estadísticas cuando sea preciso. Un sistema de gestión de resultados eficaz supone desarrollar un proceso para: • Definir indicadores eficaces. • Recoger datos fiables con una adecuada frecuencia y método. • Análisis e interpretación de los datos. A continuación se muestran las principales premisas que deben tenerse en cuenta tanto en la recogida de datos como en su posterior análisis e interpretación.

Elección de indicadores

Puntos a tener en cuenta

Indicadores eficaces

Útiles, simples, específicos, medibles, representativos, independientes, positivos, orientados a resultados, flexibles, limitados en número, fiables, etc.

Recogida de datos

Puntos a tener en cuenta

Datos significativos

El objetivo a la hora de recoger datos para resolver un problema no es recoger muchos datos, sino datos que midan lo que se quiere medir.

Registro

Utilización de herramientas como las hojas de control, etc. para facilitar la lectura de datos y evitar problemas.

Evitar datos incorrectos

Tener datos incorrectos es peor que no tener datos. Hay que asegurarse que el dato es correcto antes de introducirlo en el sistema.

0

100

200

300

400

500

2000 2001 2002 2003 2004

Dato Competencia Objetivo

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Frecuencia

Los datos deberían ser obtenidos con una frecuencia determinada, mediante muestreos aleatorios en los que todo evento tuviera la misma posibilidad de ser seleccionado.

Identificación de datos

Todo documento de recogida de datos debe incluir al menos: nombre de la persona que los recoge, fecha, tiempo cubierto, lugar donde se toman los datos, instrumentos y métodos utilizados, y otra información de interés (incidencia, etc.).

Tipo de datos

Las unidades de medida no necesariamente han de expresarse en términos monetarios o numéricos, sino pueden ser cualitativos (bueno, regular, malo).

Análisis e interpretación Puntos a tener en cuenta

Análisis individualizado

Tener en cuenta las particularidades de cada caso al analizar los datos.

Utilización de herramientas estadísticas

Habitualmente es suficiente utilizar herramientas estadísticas sencillas para obtener conclusiones que facilitan el análisis y la interpretación de los datos (histograma, diagrama de dispersión, análisis de Pareto, etc.). En otras ocasiones es preciso el uso de herramientas estadísticas avanzadas.

Conviene tener en cuenta que los datos no son sólo los internos de la organización sino también los recogidos por agentes externos como son los clientes, sociedad, etc. Dichos datos pueden obtenerse mediante encuestas, visitas a clientes y permanente contacto con agentes externos. La forma de utilizar la información obtenida con un sistema de medición es tan importante como la propia naturaleza y amplitud de la misma. Esta debe servir para encontrar respuesta a la pregunta “¿por qué?”. El análisis, por tanto, debe ser de causa-efecto. Si los gestores supieran qué cambios han producido unos determinados resultados, tendrían una base más firme sobre la que tomar decisiones. Valoración de resultados y tendencias

Lo que se mide y comunica a tiempo, sólo por el hecho de medir, mejora.

La valoración de resultados debe proporcionar una base sobre la que tomar decisiones para el futuro, tanto en el caso de que los resultados sean positivos como en el caso de que no se hayan cumplido los objetivos fijados. Si la valoración ha sido positiva, las estrategias futuras posibles son: • Mantener los objetivos prefijados, para lo cual se establecerán medidas de mero

control y seguimiento. • Mejorar los objetivos buscando ser más ambiciosos, para lo cual será necesario

plantear nuevos objetivos y acciones.

CALIDAD TOTAL 140

Si la valoración de resultados ha sido negativa, las acciones a poner en marcha serán: • Prevención para que no vuelva a ocurrir el mal resultado. • Acción de mejora para llegar al punto previsto por el plan.

NO

CONTROL

Se alcanza

el objetivo

NUEVO

OBJETIVO

SI

Acción

preventiva

NO

EJECUCION

PLAN

Acción

correctora

SI

SI

NO

Ciclo acción correctora

Ciclo

mantenimiento

La valoración de los resultados permite además evaluar a la empresa comparativamente y analizar sus tendencias respecto a objetivos, competidores y adaptación a circunstancias externas: • Análisis comparativo: los resultados deben ser comparados sistemáticamente

con las metas y objetivos planificados. Deben realizarse comparaciones también con los indicadores externos como es la media del sector de actividad de la empresa o los resultados obtenidos por el líder del sector, para poder tomar acciones que le permitan mejorar su posición competitiva.

• Análisis de tendencias: los aspectos coyunturales externos e internos deben ser

tenidos en cuenta porque pueden distorsionar los resultados. Por ello es importante utilizar herramientas estadísticas (gráficos de control, etc.) que permitan diferenciar los aspectos coyunturales de las tendencias reales.

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

CALIDAD TOTAL 141

La medida de la satisfacción debe englobar todo aquello que importa al cliente, desde el momento que solicita un producto/servicio de la organización hasta que finaliza su uso. Los aspectos que importan al cliente son: el producto o servicio que adquiere, el servicio de venta y post-venta y la cultura, como se muestra en el siguiente cuadro:

FACTORES BÁSICOS EN LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR

Para medir la satisfacción del cliente se deberán definir aspectos que configuran cada uno de estos factores, partiendo de la información del propio cliente, en cuanto a los requisitos sobre el producto que desea adquirir y las expectativas sobre lo que cree que va a recibir de su proveedor. Se deben utilizar dos tipos de mecanismos de medida: • Medidas de percepción del grado en el que se ha conseguido cumplir con los

requisitos y además satisfacer las expectativas tanto del producto como de la relación comercial y de post-venta.

• Otros indicadores de rendimiento adicionales: clientes fidelizados, porcentajes

de errores y devoluciones, cartas de agradecimiento, premios, pagos en garantía, etc.

Subcriterio 6a: Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones.

EJEMPLO: CENTRO DE EDUCACION

Producto / Servicio

Diseño

calidad de las materias

primas y calidad del

producto

Servicio de venta y

post-venta

Publicidad, trato con

intermediarios,

garantías, quejas Cultura

Símbolos formales,

símbolos informales,

valores, etc.

SATISFACCION DEL

CLIENTE

CALIDAD TOTAL 142

Los clientes externos son los receptores o beneficiarios de la actividad, productos o servicios del Centro Educativo. Es necesario identificarlos con un criterio amplio, no restringiéndose únicamente a los usuarios primarios o directos de los servicios prestados. En su caso, los conflictos de requerimiento entre unos clientes y otros deben ser atendidos equilibradamente. Los clientes externos de un Centro de Educación podrían ser:

- Padres, madres. - Federación de Padres. - Alumnos. - Empresas receptoras de alumnos. - Centros receptores de alumnos (centros de enseñanza superior, universidades, etc.).

Las organizaciones del Sector Público prestan servicios acordes a la política de la Administración local, central o ambas. Sus propietarios, políticamente hablando, las evalúan. El grado de consecución de objetivos frente a estos propietarios no se considera en este criterio sino que se incluye en el criterio 9 Resultados clave.

Se debe medir la percepción que tienen los diferentes colectivos de clientes de la organización a través de información recogida directamente del cliente mediante encuestas, equipos de trabajo conjunto, etc.

Las mediciones sobre satisfacción del cliente deben estar basadas en áreas identificadas como importantes por los clientes y grupos de clientes, teniendo en cuenta aquellos aspectos que la organización puede mejorar dentro de su cometido específico.

Esta percepción puede ser relativa por ejemplo al grado de satisfacción en cuanto a:

EJEMPLO: CENTRO DE SALUD En este caso, y de la misma forma que en el ejemplo anterior, los clientes externos serían los beneficiarios de los productos o servicios de un Centro de Salud.

FAMILIAS Aspecto formativo Educación en valores Disciplina Aspecto instructivo Atención al alumno Actividades docentes Aspecto informativo Su forma de participación

ALUMNOS Valoración del profesorado. Global Planificación y desarrollo de asignatura Relación con sus profesores Disciplina Educación en valores Orientación académica Conocimientos adquiridos Actividades Paraeducativas Servicios complementarios

EMPRESAS Aptitudes de los alumnos Seguimiento, selección y colaboración que reciben del Centro emisor.

CENTROS Orientación personal y profesional. Hábito de estudio Formación como personas Nº de alumnos enviados.

CALIDAD TOTAL 143

Dentro de los clientes se podría tener en cuenta a los propios enfermos, pero también a los familiares de éstos, sus visitas, etc. La información obtenida a través de encuestas de clientes podría medir de alguna manera el grado de satisfacción de éstos con respecto a: • Satisfacción: Atención médico • Hostelería • Trato humano • Información prestada • Calidad técnica • Tiempo de espera • Valoración de la estancia. Confort • Horarios • Mantenimiento. Limpieza. Transporte • Otros EJEMPLO: EMPRESA INDUSTRIAL En una empresa industrial se definen como clientes a distribuidores y usuarios de los productos. Se les pasan encuestas, generalmente bienales, teniendo en cuenta una serie de factores o atributos estructurados en las siguientes áreas:

� Futuro empresarial � Seriedad comercial � Innovación

Imagen General

� Política de distribución � Gama de producto � Rendimiento � Diseño estético � Precio

Producto

� Manejabilidad � Trato al cliente � Apoyo preventa � Formación

Servicio al Cliente

� Servicio postventa � Satisfacción global espontánea � Clientes satisfechos Fidelidad � Grado de respuesta

Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

CALIDAD TOTAL 144

A continuación se citan algunos ejemplos de indicadores para los requisitos del producto, requisitos del servicio, cumplimiento de expectativas de clientes y cultura de la organización.

Áreas

Aspectos

Ejemplos de indicadores

Requisitos del producto

Defectos físicos del producto. Fiabilidad. Formación. Desarrollo de nuevos productos.

% de productos defectuosos. Número de reclamaciones efectuadas. Número de pedidos devueltos. Vida media del producto. Tiempo medio entre fallos. % de uso de las garantías. Coste de mantenimiento. Tiempo de reparación. Media de días necesarios para enseñar el uso o instalación del producto. Tiempo incurrido desde la detección de la necesidad hasta el desarrollo y puesta en el mercado del producto. % de ventas logradas con los productos desarrollados en los últimos años.

Áreas

Aspectos


Requisitos del servicio

Plazo de entrega. Rapidez de respuesta ante las quejas u observaciones del cliente. Garantía. Servicio post-venta. Gestión de facturas. Flexibilidad. Documentación. Embalajes. Seguimiento del cliente.

Media de días desde que se recibe el pedido hasta que sale de planta. Media de días de retraso. Número de pedidos con retraso. Número de reclamaciones por plazo. Tiempo promedio de colas (ej. Bancos). Media de días en responder a una cuestión. Tiempo de respuesta en emergencias. Número de tonos antes de descolgar el teléfono. Provisión de fondos. Media de días en solucionar un problema (repuestos, reparación, etc.). Número de personas que hay que contactar para solucionar un problema. Porcentaje de quejas resueltas. Porcentaje de facturas erróneas. Media de días que se tarda en tramitar. Costes financieros por facturas mal tramitadas. Tamaño del lote. Amplitud de especificaciones requeridas. Número de consultas por los clientes que han sido archivadas. Porcentaje de paletización. Número de reuniones con clientes (comerciales y no comerciales). Porcentaje de clientes encuestados.

CALIDAD TOTAL 145

Áreas

Aspectos


Cumplimiento de expectativas de clientes

Satisfacción del cliente. Fidelización de la clientela. Promoción de marca. Condiciones de pago. Precio. Logística.

Número de devoluciones por no adecuarse a lo que el cliente exigía. % clientes recurrentes. Número de ejecuciones de las garantías de servicio. Antigüedad media de los clientes. Número de clientes perdidos. Frecuencia de la compra por cliente. Desviación de las previsiones de venta a un cliente. Participación en el mercado. Coste de mantenimiento de marca. Gastos de comercialización. Precio neto. Número de puntos de venta. Número de errores de entrega. Número de roturas de stock. Costes de stocks.

Cultura de la organización

Resolución de problemas de clientes. Seriedad, confianza. Acceso a personas.

Número de experiencias de trabajos conjuntos con el cliente (diseño, etc.) Número de clientes recurrentes. Número llamadas telefónicas necesitadas.

EJEMPLO: CENTRO DE EDUCACION Entre los posibles indicadores podrían incluirse: FAMILIAS % Faltas de asistencia injustificadas. % Abandono. % Aprobados en selectividad % Deportistas federados % Abandonos del comedor. % Abandonos por el horario. Nº errores en comunicaciones.

ALUMNOS % Aprobados Nº de quejas de alumnos y padres. Nº de reconocimientos de alumnos y padres.

EMPRESAS Nº de alumnos que demandan para hacer prácticas.

CENTROS % de cambios de carrera.

CALIDAD TOTAL 146

EJEMPLO: CENTRO DE SALUD Para este caso concreto se podría contar con indicadores de la medida interna de: - Número de quejas - Número de reclamaciones - Tiempo de resolución - Número de felicitaciones o agradecimientos recibidos - Número de felicitaciones aparecidas en medios de comunicación - Número de cambios de médico - Tiempos de cola de mostrador - Minutos / visita - Demoras en lista de espera quirúrgica - Índice de cancelación quirúrgica - Accesibilidad telefónica: tiempo medio en atender una llamada PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: RESULTADOS EN LOS CLIENTES. • Deben existir unas pautas generales del buen hacer con respecto a la

satisfacción de clientes, se deben diseñar en el día a día sistemas para eliminar los errores y mejorar las condiciones de entrega de productos y servicios a clientes.

• Involucrar a todo el personal en los objetivos dirigidos a la mejora del servicio a

clientes. Esto se consigue si las relaciones internas se refuerzan con compromisos cliente interno - proveedor interno.

• Los métodos para revisar la satisfacción del cliente deben conducirnos a

conocer la diferencia entre la situación real y la situación esperada por el cliente que nos colocaría en una posición más ventajosa frente a la competencia.

• Es necesario determinar los atributos o parámetros relevantes valorados por el

cliente (plazo de entrega, tecnología, seguridad de suministro, capacidad de respuesta, etc.) y obtener la ponderación realizada por el cliente.

• Tratar de comparar la situación real con respecto a estos atributos con relación

a la valoración que el cliente tiene de los productos o servicios de la competencia.

• Intentar obtener el reconocimiento específico de los clientes después de haber

aplicado planes de mejora tendentes a su satisfacción. Fortalecer los canales de comunicación para aprovechar toda la información que resulte de las experiencias realizadas.

• En una relación cliente-proveedor industrial con productos específicos una

buena práctica es el establecimiento de tarjetas de puntuación que valoran atributos predefinidos como:

CALIDAD TOTAL 147

• Disposición de un sistema de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000).

Costo. % de piezas o partes defectuosas. Cumplimiento de plazos de entrega. Flexibilidad. Inspección. Documentación. Tiempo de duración de los procesos (fabricación, sustitución, etc.).

• En el caso de clientes menos preparados para poder ejercer un control

sofisticado las tarjetas de control pueden recoger aspectos más sencillos de valorar y ligados con las expectativas de dichos clientes tales como plazo de entrega, adecuación del suministro, calidad de servicio y fiabilidad de uso.

• A medida que la empresa es más pequeña, ello debe favorecer la posibilidad de

que los directivos e incluso el Director General o Gerente conozca y tome medidas con relación a la información obtenida en el día a día de los clientes.

• Con relación a las reclamaciones, es fundamental comprobar que

inmediatamente que se recibe una queja, se abre una investigación, se toman medidas correctoras (con respecto a la queja específica) y preventivas (con respecto a que no vuelva a ocurrir) y se comunica el proceso a los clientes afectados, enviando una información detallada de las acciones tomadas.

• Incluir dentro del proceso de auditorías internas (en el caso de estar trabajando

en un sistema de calidad bajo ISO 9000), auditorías de calidad de servicio a clientes verificando los factores que sustentan en la práctica y las desviaciones con respecto a lo que debiera ser el proceso recomendable.

• Es recomendable confeccionar y poner en práctica un Plan de Prevención con

relación a la calidad de productos y servicios a clientes. • Se debe contrastar la conformidad del cliente al recibir un producto o un servicio,

no solo que lo recibe a tiempo. Esto se puede comprobar por teléfono en los casos más sencillos o a través de un breve cuestionario de comprobación para los productos más complejos.

• Claras condiciones de garantía. Puede ser un factor competencial de enorme

peso para determinados productos o servicios. • Favorecer las visitas de clientes a la empresa para un mejor conocimiento de los

procesos y sistemas destinados producir productos y servicios satisfactorios. Ello permite, además, que el personal tenga directamente relación con clientes.

• Poner en marcha actividades de formación para el personal que tiene contacto

con el cliente (cara a cara, telefónica, etc.).

CALIDAD TOTAL 148

• Definir un sistema de encuestas periódicas que pueden ser realizadas regularmente:

Encuesta de valoración general Encuesta específica después de un servicio realizado.

• Analizar tendencias (evolución en varios años de los indicadores claves). • Establecer comparaciones con objetivos propios:

Con los del Plan estratégico: cada 3/5 años con revisión anual.

Con los del Plan de gestión: cada año con revisión mensual/trimestral. • Establecer comparaciones con otras organizaciones. Especialmente en función

de las debilidades a mejorar. • Buscar sistemas para comprobar la efectividad de las acciones de mejora en

base a la relación siguiente:

Causa (Problema o aspecto a mejorar) → Efecto (Resultado contrastado)

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS. Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran..

Si el objetivo es disponer de personas motivadas para que participen en los objetivos de la organización, se deberá primero definir lo que se entiende por “satisfacción de las personas” y después medir en qué grado se consigue. La evaluación del nivel de satisfacción de las personas se puede realizar con medios directos como encuestas o entrevistas, o a través de medios indirectos.

Subcriterio 7a: Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas

que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas.

Las encuestas directas son mecanismos que ayudan a los Directivos de la empresa a conocer el clima laboral, el nivel de satisfacción existente en la empresa

CALIDAD TOTAL 149

o el nivel de consecución de las políticas de recursos humanos definidas, siendo una herramienta muy valiosa para proponer acciones correctivas o de mejora. En ciertas ocasiones puede resultar mas apropiado el uso de otros mecanismos alternativos a la encuesta para conocer la percepción de los empleados, como, por ejemplo, la realización de entrevistas estructuradas o el debate en grupos focales. En algunas ocasiones, la encuesta puede crear expectativas difíciles de cumplir en quienes la cumplimentan y en este caso, empezar haciendo entrevistas o grupos focales puede ser más prudente. En cualquiera de los casos, se debe comenzar por identificar cuales son los aspectos más importantes para las personas y enfocar en éstos la medida de la percepción. Ejemplo: Una empresa de servicios utiliza la siguiente encuesta para medir el grado de Satisfacción de las Personas en diferentes aspectos de su actividad laboral. Se mide anualmente, de forma anónima y se puntúa cada item de 0 a10. Además hay una hoja para que se recojan los comentarios y sugerencias oportunos. 1.- SUELDO Punt. 1a.- Tu sueldo y otras compensaciones con respecto a los que existen en otras organizaciones con unas condiciones laborales semejantes (tipo de trabajo, responsabilidades, riesgos, horario, vacaciones, beneficios sociales, etc.)

1b.- La correspondencia entre tu sueldo y el que perciben tus compañeros según la dificultad del trabajo que realiza cada uno.

2.- CONDICIONES DE TRABAJO 2a.- Tu tipo de contrato y la categoría profesional (administrativo, oficial, titulado superior, etc.)

2b.- Las vacaciones que disfrutas durante el año (duración y flexibilidad) 2c.- La duración del trabajo (horario, horas/año y flexibilidad). 2d.- Licencias y permisos. 2e.- La confianza de mantener tu empleo. 3. SEGURIDAD Y SALUD 3a.- La incidencia que puedan tener en tu seguridad y salud las instalaciones y equipos (accidentes dentro de la oficina, enfermedades profesionales y ergonomía).

3b.- La incidencia que pueda tener en tu salud la carga y el tipo de trabajo que realizas (accidentes en viajes, fatiga, estrés, etc.)

3c.- La formación, recursos y medios sobre seguridad y prevención que recibes para que puedas velar por tu salud.

4. ENTORNO DE TRABAJO 4a.- Los recursos materiales de que dispones o a los que puedes acceder para llevar a cabo tu trabajo (informática, comunicaciones, mobiliario, material de oficina,…)

4b.- El aspecto, estado y organización de las instalaciones y del espacio disponible. 4c.- La situación del lugar de trabajo (prestigio del lugar, accesos, servicios en el entorno,…) 5. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 5a.- La accesibilidad a la información necesaria para realizar adecuadamente tu trabajo. 5b.- Las directrices e información que recibes de tus jefes para desempeñar tus funciones. 5c.- El apoyo que recibes en caso de sobrecarga de trabajo o dificultades. 5d.- La eficacia y eficiencia de las reuniones de trabajo. 5e.- La posibilidad que tienes de aportar ideas de mejora y cómo se tienen en cuenta. 6. COMUNICACIÓN Y AMBIENTE DE TRABAJO

CALIDAD TOTAL 150

6a.- La comunicación con tu responsable o la Dirección (accesibilidad, posibilidad de exponerles tus ideas, inquietudes y temores con confianza, su escucha activa y explicación de las decisiones)

6b.- La comunicación entre el resto de las personas.

6c.- El ambiente y compañerismo entre todas las personas. 7. FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL 7a.- Formación y oportunidades de promoción y desarrollo profesional. 7b.- El conocimiento claro, sin falsas expectativas, de las posibilidades de desarrollo profesional.

7c.- La valoración justa de tus capacidades y actitudes a la hora de aprovechar las oportunidades de desarrollo profesional.

8.-RECONOCIMIENTO 8a.- El reconocimiento que recibes de Dirección. 8b.- El reconocimiento que recibes del resto de compañeros. 9.- AUTONOMÍA 9a.- Grado de autonomía para tomar decisiones y llevar a cabo iniciativas. 10.- ORGULLO 10a.- El orgullo que te produce ser partícipe del proyecto y de la imagen de la organización. 11.-VALORACIÓN GLOBAL 11a.- Valoración global de tu satisfacción en la organización. PREGUNTA ABIERTA: qué es lo más motivador de tu trabajo y lo menos, o lo que más y lo que menos te gusta, para intentar conocer aspectos emocionales de nuestra relación con el trabajo que no se pueden cuantificar pero que tienen tanta o más importancia que los aspectos materiales y técnicos de la organización. Así mismo, si crees que se debería incluir alguna pregunta más en la encuesta. Si tienes algún comentario para esta pregunta, por favor, escríbelo. Se utiliza la sencilla tabla que aparece a continuación para recoger los comentarios, áreas de mejor, etc. y para la pregunta abierta del final de la encuesta. Nº de pregunta

Comentarios

Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.

EJEMPLOS DE POSIBLES INDICADORES:

CALIDAD TOTAL 151

Áreas Aspectos Ejemplos de indicadores Área social y laboral

Rotación. Absentismo y enfermedad. Puntualidad. Conflictividad laboral. Estabilidad en el trabajo. Gestión de temas salariales. Sobrecarga de trabajo. Salarios.

Porcentaje de salidas anuales sobre el total de personas. Media de días de baja al año por persona. Media de tiempo de retraso por persona. Días perdidos al año por huelgas, paros, asambleas, etc. % de contratos eventuales. Número de fallos en la realización de nóminas. Importe promedio de los errores. Número de fallos en la contabilización de vacaciones. Número de horas extraordinarias trabajadas por persona. Variación respecto a la media del sector.

Entorno físico

Ergonomía y prevención de accidentes.

Número de accidentes al año. Número de accidentes graves (con hospitalización) al año. Medidas implantadas de seguridad e higiene en el trabajo. m2 por persona.

Formación Formación técnica y en Calidad Total - Excelencia.

Horas de asistencia voluntaria a cursos de formación. Número de cursos realizados. Gasto efectuado en formación. Cumplimiento del plan de formación. Número de horas dedicadas.

Implicación de la plantilla

Equipos de Mejora. Sugerencias.

Número de grupos creados. Horas anuales dedicadas a los grupos. Porcentaje de empleados que pertenecen a algún grupo. Grado de asistencia a las reuniones. Número de soluciones implantadas. Número de sugerencias anuales. Número de consultas de personal recibidas.

Actitud Empatía hacia el cliente.

Número de quejas por mal trato al cliente.

Reconoci-miento

Desarrollo de carreras profesionales. Menciones

Porcentaje de promociones internas sobre nuevos puestos. Número de empleados que reciben menciones o premios.

Motivación Información. Comunicación. Fijación de objetivos. Planificación de carreras.

Número de noticias en Tableros. Número de anuncios. Número de Cartas a los trabajadores. Publicación de Revistas Internas. Número de reuniones con la alta dirección para informar sobre el plan de calidad o sobre la estrategia de la empresa. Número de objetivos fijados por trabajador. Evaluaciones realizadas al año. Número de consultas del personal atendidas. Disponibilidad de personas especializadas en recursos humanos. Número de cambios en los puestos o rotación del personal entre departamentos.

CALIDAD TOTAL 152

EJEMPLO: ORGANIZACIÓN SERVICIOS

Participación Formación Seguridad y salud Eventuales Otros indicadores % Personas que participan en el sistema de sugerencias

Nº Acciones formativas Nº Accidentes

% Personas eventuales

% Inversiones para la atención de personas

% Personas que participan en encuestas

% Horas de formación

Nº Acciones lanzadas

% Incremento en la retribución

Nivel de Polivalencia

% Acciones correctoras

% Abandonos voluntarios de la empresa

Índice de cumplimiento de plazos de acciones

% Horas Absentismo enfermedad, accidente

EJEMPLO: CENTRO EDUCATIVO

� Nº Horas de formación � Nº de cursos y seminarios � % Personas que realizan formación � Nº de mejoras por los equipos de procesos � % Personas que participan en equipos de mejora � Nº de horas por persona dedicadas a equipos de mejora � Nº de sugerencias que llegan a la Dirección � Nº de quejas que llegan a la Dirección � Índice de absentismo � Nº de horas de ausencia por permisos personales � Nº de reconocimientos efectuados � % Personas que contestan a la encuesta

EJEMPLO: CENTRO DE SALUD

Peso Indicador

• Nº Ingresos por médico • Nº Urgencias atendidas por médico Logros 40 • Nº Personas en promoción interna • Nº Horas de formación por persona • Nº Facultativos en plantilla, nº facultativos formados

Motivación e implicación 15

• % Participación en encuesta • Nº de cambios de turnos personales • Nº de cambios de turno necesarios de servicios • Nº Permisos sin sueldo • Nº Reducción de jornadas • Nº de reconocimientos médicos • Nº de vacunaciones • Subvenciones: Comedor • % Absentismo

Satisfacción 30

• Índice de gravedad de accidentes • Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas • % Satisfacción de la formación

Servicios a empleados 15

• % Errores de nóminas

CALIDAD TOTAL 153

PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: RESULTADOS EN LAS PERSONAS. • Realización de encuestas independientes de clima laboral, buscando una alta

participación del personal. • Necesidad de expresar las consideraciones en relación tanto a los resultados

favorables como a los no favorables. • Trabajar las temáticas con especialistas, tratando de buscar marcos

comparativos con otras empresas y finalmente contrastar los enunciados con el personal de la propia organización.

• Entregar un resumen de los resultados a cada empleado (p.e. de la memoria

anual de la compañía). • Concretar inmediatamente a continuación las líneas de mejora que se van

analizar e implantar, a raíz de los puntos negativos detectados. No abrir expectativas con preguntas o planteamientos que luego sea imposible llevar a buen término.

• Disposición de otros indicadores tales como absentismo, rotación del personal,

medidas de seguridad e higiene tales como accidentes por empleado o bien medidas ligadas a la formación del personal, reconocimiento y evaluación del personal, delegación de responsabilidades, comunicación, seguridad en el puesto de trabajo, entorno de trabajo y conocimiento de la estrategia de la empresa.

• Buscar favorecer las promociones internas más que la selección de personal

externo. • Analizar tendencias (evolución en varios años de los indicadores claves). • Establecer comparaciones con objetivos propios:

− Con los del Plan estratégico: cada 3/5 años con revisión anual. − Con los del Plan de gestión: cada año con revisión mensual/trimestral.

• Establecer comparaciones con otras organizaciones. Especialmente en función


base a la relación:

Causa (Problema o aspecto a mejorar) → Efecto (Resultado contrastado) CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

CALIDAD TOTAL 154

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente).

Toda organización vive y se interrelaciona con una comunidad. Muchas decisiones tomadas dentro de la misma repercuten directa o indirectamente en el exterior, a la vez que su actividad está condicionada también por la sociedad (ruidos, humos, vertidos, reclamaciones ecologistas, legislación laboral, grupos de presión de consumidores, etc.).

Desde el punto de vista de la implicación de una organización con la sociedad que le rodea, es importante primero definir en qué aspectos del entorno puede influir y si esos aspectos son considerados por la

sociedad como temas importantes o críticos.

Cada sociedad valora en distinta medida la incidencia de cada empresa u organización, por lo que habrá de tenerse en cuenta cuáles son las necesidades particulares de la sociedad que le rodea y posteriormente elegir los indicadores apropiados.

Las organizaciones más avanzadas en gestión se caracterizan por reflexionar y por determinar los objetivos a alcanzar en el ámbito del Impacto en la Sociedad. Partiendo de la misión y de la visión, determinan una estrategia centrada en todos los "grupos de interés" y apoyada por políticas, planes, identificación de expectativas, objetivos y procesos relevantes. El "grupo de interés" sociedad debería tener identificados algunos objetivos estratégicos que además deberían ser cuantificables (han de ser objetivos operativos). Estos objetivos deben tener un proceso que los gobierne y que cuente con sus indicadores, objetivos, propietario, etc.

CALIDAD TOTAL 155

El proceso de gestión del Impacto en la sociedad puede llevarse a cabo siguiendo este diagrama de flujo: Nuestra sociedad es (1): esta reflexión debe ser coherente con el ámbito de actuación de la organización. Si la organización se define como global, su ámbito y su "sociedad” será global. Si, por el contrario, la organización actúa a escala local, su “sociedad” será su entorno más próximo. Establecer acciones de impacto en la sociedad (2): • Culturales: creación de revistas, grupos de teatro, creación de un “libro

ecológico”. • Creación de fondos para la cooperación al desarrollo cuya finalidad es la

realización de proyectos que permitan satisfacer necesidades básicas de países en vías de desarrollo.

• Creación de fundaciones con fines sociales • Medioambientales: recogida y reciclado de papel, reciclaje de residuos sólidos y

líquidos, ahorro de gas y ahorro de energía.

¿Quiénes somos?

¿Cuál es nuestro

propósito?

¿A qué mercado o

sectores servimos?

Respuestas ¿Cómo y sobre

quién impactamos?

Nuestra sociedad es (1): ν Colectivos o grupos

de interés

ν Localidad

ν Región

ν Autoridades….

¿Cuál son sus expectativas

sobre nosotros? ¿Dónde estamos ahora?

¿Quiénes queremos ser y

cómo queremos ser vistos?

(misión, valores y política y

estrategia)

Como consecuencia de lo anterior, establecer acciones (2) y describir en los criterios agentes del

modelo EFQM los siguientes elementos:

ν Objetivos operativos - criterio 2

ν Compromiso de los líderes – criterio1

ν Necesidades de las personas – criterio 3

ν Recursos necesarios – criterio 4

ν Procesos – criterio 5

Medir los resultados (3): compararlos

con objetivos propios y con organizaciones

externas y analizar las consecuencias.

Criterio 8 del modelo

Teniendo en cuenta estas

consecuencias, ajustar y repetir

el ciclo

CALIDAD TOTAL 156

• Apoyo a la comunidad: cesión de instalaciones deportivas y servicios para uso

de vecinos (jardines, parking, salón de actos…), jornadas técnicas con el mundo empresarial en temas de interés técnico y social (abiertas al público en general y gratuitas), colaboración con instituciones y sociedades populares, en fiestas locales y provinciales. Participación en campañas de derechos humanos, donación de sangre, lucha contra el SIDA, ONGs…

• Realización de esfuerzos para el apoyo a colectivos desfavorecidos y labores de

voluntariado: acompañamiento de personas mayores, colaboración en charlas, artículos para fomentar la calidad, prevención de riesgos para la salud, alcoholismo, drogas, etc.

• Difusión de la calidad en el entorno, participación en entidades de promoción de la

calidad y la excelencia • Jornadas de puertas abiertas para compartir nuestras buenas prácticas. • Colaboración de la organización con la alfabetización, talleres de educación de

adultos y personas de la 3ª edad, etc. • Creación de becas y apoyo a otras entidades de acción social. Medir los resultados (3): a la hora de redactar una memoria en las páginas correspondientes al criterio 8 se deben recoger exclusivamente los resultados. Las estrategias, compromisos de los líderes, recursos, procesos, etc deberán estar descritas en los correspondientes criterios de Agentes Facilitadores tal y como se indica en el diagrama de flujo anterior. El proceso de gestión recogido en este diagrama de flujo debe ser realizado con el máximo rigor por todo tipo de organizaciones, si bien en función de su tamaño y recursos disponibles, el número de acciones que finalmente se desarrollen no será el mismo en una gran empresa multinacional que en un pequeño centro educativo. Criterio 8 en organizaciones no industriales Organizaciones como por ejemplo las sanitarias, ONGs, entidades no lucrativas o centros educativos, producen un fuerte Impacto en la Sociedad por la naturaleza misma de su actividad primaria o por sus obligaciones estatutarias. Los resultados de estas actividades centrales se deben incluir en los criterios 6.- Resultados en los clientes y 9.- Resultados clave. En este tipo de organizaciones, se evaluará en el presente criterio 8 los resultados que la organización produce en la sociedad en aquellos temas que no están relacionados directamente ni con sus responsabilidades ni con sus obligaciones estatutarias y que se realizan de forma complementaria a ellas.

CALIDAD TOTAL 157

Subcriterio 8a: Medidas de percepción. Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y

se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas.

Ejemplo: Una empresa industrial realiza encuestas para medir la percepción que la sociedad tiene sobre ellos. Estas encuestas van dirigidas a cuatro colectivos en los que divide su entorno social (CAPV): Medios de comunicación, vecinos del municipio, instituciones y otras organizaciones. Los indicadores que se miden en la encuesta son: • Indice de Satisfacción Global sobre la empresa. • Comparación entre la empresa y otras organizaciones del entorno. • Satisfacción respecto a la generación de empleo de la empresa. • Satisfacción respecto a la creación de riqueza. • Grado de involucración de la empresa como tractor de la excelencia empresarial

en su entorno. • Grado de aportación a la imagen general de la CAPV. • Satisfacción respecto a la Gestión Medioambiental y de Seguridad Laboral. • Impacto visual de las instalaciones. • Impacto sonoro de la actividad. • Impacto ecológico. • Generación de tráfico. Ejemplo: Centro Educativo Los datos que a continuación se presentan, se han obtenido mediante encuestas realizadas a diferentes grupos de interés: Consejería de Educación del GV, Departamento de Empleo y Formación del GV, DFB, INEM, HOBETUZ, IVACKEY, alcaldes de la comarca, CONFEBASK-CEBEC, proveedores varios, Behargintza de Arratia, HETEL, Titular del Centro, BBK, SPRI. Grado de satisfacción respecto a: • El Centro tiene en cuenta la igualdad de oportunidades en sus servicios. • Valoración de la incidencia del Centro en los niveles de empleo y formación

local. • Valoración del comportamiento ético del Centro. • Implicación en la divulgación del conocimiento y tecnología. • Implicación en la cualificación de trabajadores/as y desempleados/as. • Apoyo a la salud y al bienestar de la comunidad local. • Apoyo a las comunidades y entidades locales. • Respeto al medioambiente.

CALIDAD TOTAL 158

Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

A título de ejemplo, podrían utilizarse los siguientes indicadores de rendimiento:

Areas Aspectos Ejemplos de indicadores 1. Medio Ambiente

Residuos Reciclaje Ruido Energía Contaminación Investigación Inversión

Porcentaje de residuos tratados. Toxicidad de los residuos. % de reducción de residuos. Porcentaje de productos reciclables recuperados. Nivel medio de decibelios producidos. Número de quejas recibidas. Porcentaje de ahorro de energía respecto al período anterior. Nivel medio de emisiones de gases producidas. Número de quejas recibidas. Número de infracciones de la legislación. Número de proyectos de investigación sobre mejoras medioambientales. Inversión en equipamiento

2. Actividades

Sociales

Participación en grupos comprometidos

Reconocimientos.

Obligaciones administrativas.

Apoyo a actividades culturales y deportivas locales

Implicación con centros de formación

Número en asociaciones de las que es miembro.

Número de premios o menciones recibidos.

Número de apariciones en prensa.

Número de infracciones.

Número de torneos y actividades deportivas subvencionadas, etc.

Número de actos culturales subvencionados.

Número de alumnos que realizan prácticas.

Número de horas que los técnicos imparten formación en los centros de enseñanza.

3. Creación de empleo / riqueza

Empleo

Riqueza

Número de personas contratadas cada año.

Porcentaje sobre el empleo local / regional.

Porcentaje sobre el PIB local / regional.

CALIDAD TOTAL 159

Ejemplo En un centro educativo se han incluido los siguientes indicadores para anticipar el impacto del Centro sobre la Sociedad: Ámbito Indicador

� % de cesión de instalaciones a los vecinos para actividades sociales y de ocio admitidas. Participación Social

y Ocio � Número de actividades de voluntariado y apoyo a colectivos desfavorecidos que se organizan o toma parte.

� % de papel reciclado sobre el comprado. Medio Ambiente � Número de actividades medioambientales que se organizan

o toma parte. � Donaciones económicas al Tercer Mundo respecto al

presupuesto. Solidaridad � Número de campañas de solidaridad que se organizan o

toma parte.

Promoción salud � Número de actividades dirigidas a vecinos del municipio que se organizan o toma parte.

Ejemplo Un semanario financiero manda una encuesta a todos sus lectores. Por cada formulario completo y reenviado, el semanario envía 1€ a una ONG. Esta organización no gubernamental favorece proyectos para el desarrollo de la población rural en el Tercer Mundo. Por lo tanto, uno de sus indicadores es el número de € que destinan anualmente. PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. • Cumplir la reglamentación existente, contribuyendo en la medida que sea

posible a su desarrollo. • Realizar encuestas y recogida de información en general, ligada a lo que la

sociedad piensa de la empresa. • Ser sensible en la medida de las posibilidades a las necesidades de la sociedad

(salud, deportes, etc.) a través de patrocinios, ayudas, etc. • Facilidades de formación a estudiantes, postgraduados, etc. • Colaboración con la Administración y las organizaciones locales. Por ejemplo, en

actividades de formación conjunta. • Ayudas en la mejora del medio ambiente con medidas concretas. • Facilidades de reciclaje y utilización del material reciclado.

CALIDAD TOTAL 160

• Preocupación por la conservación de la energía y la reducción de residuos. • Analizar tendencias (evolución en varios años de los indicadores claves). • Establecer comparaciones con objetivos propios: • Con los del Plan estratégico: cada 3/5 años con revisión anual. • Con los del Plan de gestión: cada año con revisión mensual/trimestral. • Establecer comparaciones con otras organizaciones. Especialmente en función

de las debilidades a mejorar. • Buscar sistemas para comprobar la efectividad de las acciones de mejora

basándose en la relación:

Causa (Problema o aspecto a mejorar) → Efecto (Resultado contrastado) CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

Qué resultados está alcanzando la organización con relación a los elementos clave de su política y estrategia.

Los Resultados clave de la organización están relacionados con aquello que la organización ha determinado como logros esenciales y medibles para su éxito tanto a corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. El Modelo EFQM de Excelencia subdivide este criterio en dos subcriterios

Subcriterio 9a: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

En este subcriterio se recogen aquellos resultados que la organización ha determinado que son “estratégicos” o “clave” para poder evaluar su rendimiento. En general, serán de dos tipos:

- Económicos y financieros: ventas, beneficios, dividendos, margen de explotación, etc.

- No económicos: cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.

Suelen ser resultados que repercuten directamente sobre el grado de satisfacción de los accionistas y propietarios de la organización y también pueden estarlo con

CALIDAD TOTAL 161

los aliados estratégicos. Dependiendo de los objetivos de la organización algunos elementos que aparecen en el 9b podrían estar en este subcriterio o viceversa.

Subcriterio 9b: Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

Son medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. En general, serán de dos tipos:

- Económicos y financieros: tesorería, costes de mantenimiento, costes de proyectos, etc.

- No económicos: rendimiento de los procesos (reducciones de costes, duración de ciclos,) recursos externos (reducciones de precios logrados con los aliados, mejoras logradas), edificios, equipos y materiales (rotación de inventarios, índices de defectos), tecnología (innovaciones, patentes), información y conocimiento (accesibilidad, integridad)

Algunos de los indicadores financieros más comúnmente utilizados por las organizacuiones y que se refieren tanto al 9a como al 9b suelen estar relacionados con: - La Cuenta de Pérdidas y Ganancias: revela los ingresos y gastos que tienen

lugar en la organización. - El Balance: es una declaración de las fuentes de las que procede el capital de

que dispone la organización y en qué está invertido. Flujo de efectivo (Cash flow):

Muestra el modo en que se ha generado el efectivo en las operaciones de la empresa, qué ha sido invertido durante el año y cómo ha cambiado la financiación de la compañía. (por ej. mediante incremento de las deudas o de las acciones emitidas). Rentabilidad del capital invertido:

Se calcula dividiendo los beneficios entre el dinero invertido en el negocio, el cual es la suma de los capitales aportados por los accionistas más los capitales ajenos de la empresa, por ejemplo, los préstamos solicitados al banco. Nota: En este cálculo, se deben tomar los beneficios antes de la deducción de intereses de préstamos e impuestos pagados. Ventas:

A menudo se miden con el ratio de crecimiento de ventas, que es el incremento porcentual de ventas con respecto al año anterior. El incremento debería situarse por encima de la tasa de inflación y asimismo se debería relacionar con la tasa de crecimiento de mercado. Una empresa

CALIDAD TOTAL 162

normalmente debería intentar crecer, al menos, tan rápido como el mercado. Si no es así, significa que se está perdiendo cuota frente a los competidores. Cuota de mercado:

Estrictamente hablando, la cuota de mercado es una medida no financiera. La cuota de mercado es el porcentaje sobre el total del mercado considerado en valor económico o volumen. Las compañías con éxito tienen como propósito alcanzar una alta cuota de mercado creciendo en una proporción más rápida que el mercado. En algunos casos esto se puede conseguir a expensas de los márgenes y el valor a largo plazo para el accionista. Beneficio:

Se suele medir a través del ratio de crecimiento de beneficios que es el incremento porcentual de beneficios sobre el año anterior. El incremento debería situarse por encima de la tasa de inflación. Márgenes:

Se suelen medir por el margen de beneficio (generalmente antes de impuestos y antes de intereses) como un porcentaje sobre ventas. Inversión de capital:

Es el importe gastado en propiedades, instalaciones y equipos durante el año, puesto de manifiesto en el informe de cash – flow. Un incremento sobre el año anterior mostraría que la compañía está invirtiendo para renovar el viejo equipamiento o para comprar nuevas instalaciones. El importe puede fluctuar dependiendo de las oportunidades de inversión que la compañía haya identificado. En general, esta inversión debe ser mayor que el valor de las amortizaciones para evitar que las instalaciones y equipos se vuelvan viejos, ineficientes u obsoletos. Rentabilidad para los accionistas:

Toda compañía bien gestionada crea valor para sus accionistas. A pesar de ello la rentabilidad para los accionistas solamente puede ser medida en empresas que cotizan en Bolsa. • La creación de valor para los accionistas (rentabilidad para los accionistas)

consiste en los dividendos pagados más la apreciación en el valor o precio de las acciones, considerando que los dividendos brutos son reinvertidos en las mismas.

• Se pueden realizar comparaciones con la competencia, o con el sector industrial. • Viendo la evaluación de la rentabilidad del accionista se confirmará si la

organización ha tenido éxito en la creación de valor para los mismos. Valor añadido/empleado:

El valor añadido se calcula deduciendo de las ventas el costo de las compras (incluyendo las materias primas y los productos almacenados) y los gastos (otros

CALIDAD TOTAL 163

bienes y servicios comprados por la empresa). Representa el valor añadido por la empresa (por ejemplo, en el proceso de fabricación) a los materiales comprados y otros gastos externos, y por los que los compradores están dispuestos a pagar. El valor añadido incluye los costes de personal como un importante elemento y normalmente se expresa como una cantidad por empleado. Valor añadido/ventas:

Es el valor añadido expresado como un porcentaje de las ventas. El valor añadido, como ya se ha descrito, está íntimamente relacionado con la cantidad que los clientes están dispuestos a pagar por los bienes o servicios, es decir, los ingresos por ventas. Ventas/empleado:

Son los ingresos por ventas divididas entre el número de empleados. Un incremento con respecto al año anterior significa, bien que se ha conseguido incrementar las ventas sin necesidad de aumentar el número de empleados, o bien que se han necesitado menos empleados para conseguir el mismo nivel de ventas. Si se entiende que el tipo de negocio no ha variado, la productividad se habrá incrementado (por ejemplo, debido a inversiones que disminuyan los niveles de manipulación). Ventas/capital invertido:

Algunas veces también es llamado el ratio de utilización del activo porque el capital invertido (el pasivo no exigible más los empréstitos y otros préstamos bancarios) representa el activo total empleado en el negocio. Cuanto más alto el ratio menor el activo (y menor el capital) que la empresa necesita para generar ventas. Con un ratio alto, el activo se utiliza de forma intensa. Esto podría suceder cuando una empresa expande su capacidad para atender demandas adicionales de ventas estableciendo un sistema de trabajo a turnos en la maquinaria existente, más que comprando equipamiento adicional. Capital circulante/ventas:

Las empresas crean valor haciendo el máximo uso del disponible. Aquellas empresas que pueden mantener el capital circulante al mínimo nivel tienen mayor disponible para inversiones. Este indicador se representa como el capital circulante (que es el inmovilizado + deudores comerciales-acreedores comerciales) expresado en un porcentaje de las ventas. Una empresa que muestra una reducción en este ratio a lo largo del tiempo está mostrando un buen control sobre el capital circulante. Esto puede basarse en una reducción de stocks (producción just-in-time), menores deudores comerciales (manteniendo una óptima serie de deudas con una base de buenos y eficientes clientes) o mayores acreedores comerciales (negociando mayores plazos de pago con proveedores).

CALIDAD TOTAL 164

Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D):

Se suele expresar como un porcentaje sobre las ventas. Algunas empresas, como las farmacéuticas, necesitan invertir fuertemente en investigación de nuevos fármacos con objeto de crear valor futuro. En algunas industrias, las tendencias de este indicador en las comparaciones externas son una clave de medida de la excelencia de los resultados. La inversión en I+D debe relacionarse siempre con los resultados que se obtienen con ella, para poder gestionarla eficazmente. Inversión en formación:

Son los costes de formación y desarrollo de las personas expresado como un porcentaje del total de costes de personal. Para algunas empresas donde es vital para el éxito el establecer relaciones eficaces entre el personal y los clientes, los empleados son el más importante activo de la compañía. Así como las empresas productivas necesitan invertir en instalaciones y equipamiento (su más importante activo), en las empresas de servicios con relaciones personales (por ejemplo, las líneas aéreas) se necesita invertir en formación del personal. Otros ejemplos pueden ser las empresas de alquiler de coches y las empresas de publicidad. La inversión en formación debe relacionarse siempre con los resultados que se obtienen con ella, para poder gestionarla eficazmente. Liquidez:

Para estar financieramente seguro, es decir, tener la capacidad de hacer frente a las deudas cuando llega su vencimiento, una compañía necesita mantener suficiente activo (nos referimos al activo circulante que está formado por las existencias, deudores y tesorería) que pueda ser rápidamente convertido en efectivo para cubrir el pasivo circulante (aquellas obligaciones a las que se deberá hacer frente en un plazo de un año). Este indicador de liquidez se representa como el Activo circulante/pasivo circulante. Para muchas empresas es deseable que este ratio se mantenga por encima de 1. Sin embargo, hay excepciones. Las cadenas de supermercados manejan gran cantidad de efectivo, tienen pocos deudores y a menudo pueden vender los productos antes de que hayan pagado por ellos. Algunos de los indicadores que a continuación se recogen podrían resultar significativos. EJEMPLO: CENTRO DE EDUCACIÓN Se podrían considerar los siguientes indicadores: - Coste del proyecto educativo en relación a logros - Cash-flow - Rentabilidad de la tesorería - Costes de enseñanza

CALIDAD TOTAL 165

- % recursos propios sobre subvenciones - Ratio tesorería/deudas a corto plazo - Valoración de utilización de personas de la organización, sin costo - Utilización de las inversiones - % coste impagados sobre facturación - % descuentos rappeles sobre presupuesto - Coste de subvenciones al margen de Dpto. De. - Gasto material escolar por alumno - Ratio inmovilizado/deudas a largo plazo/fondos propios - Coste absentismo sobre gasto de personal

AMBIENTE CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS

Nº de huelgas % alumnos expulsados Nº de hurtos Nº desperfectos % expedientes % faltas de asistencia % abandonos

% alumnos que obtienen EGA, Escuela de Idiomas, etc. % alumnos que aprueban selectividad sobre matriculados % alumnos que acceden en primera opción a universidad y otros caminos. % fracaso en estudios posteriores.

% alumnos en cada actividad extraescolar. % alumnos en grupos culturales. % alumnos en clases particulares. % alumnos en actividades de ocio.

EJEMPLO: CENTRO DE SALUD Entre las áreas a tratar, se podrían incluir los siguientes indicadores: - Presupuesto / Coste real - Presupuesto Cap. / Coste Cap. - Elementos de balances de pérdidas y ganancias - Coste por proceso - Coste de las bolsas de ineficiencia: - % de estancias evitables - % de reingresos - % de reintervenciones - Coste Farmacia / TIS ponderada - Coste Asistencia / TIS ponderada - Coste Asistencia / Consultas - Coste Radiología / TIS ponderada - Facturación a terceros - Nº visitas (Contrato Programa) - Nº Derivaciones - Especialistas - Procesos Cualitativos:

- Historias clínicas: % TIS - CLT - Farmacia: Antibióticos y VINES

CALIDAD TOTAL 166

- Estancia media preoperatoria - Presión de urgencias - Indice de ocupación - Estancia media - % Pacientes con informe de alta en mano - % Mortalidad - % Centros con servicios completos (Cartera de Servicios Mínima) - Número de pacientes en lista de espera, demora media y demora máxima en: - cirugía - consultas externas - pruebas complementarias PRÁCTICAS RECOMENDABLES GASNALSA: RESULTADOS CLAVE. • Se deben establecer indicadores financieros y no financieros que establecen el

resultado de la estrategia aplicada por la empresa. • La relación entre estrategias, objetivos y resultados debe mantener la mayor

coherencia posible. • Analizar tendencias (evolución en varios años de los indicadores claves). • Establecer comparaciones con objetivos propios: • Con los del Plan estratégico: cada 3/5 años con revisión anual. • Con los del Plan de gestión: cada año con revisión mensual/trimestral. • Establecer comparaciones con otras organizaciones. Especialmente en función


base a la relación:

Causa (Problema o aspecto a mejorar) → Efecto (Resultado contrastado)

5.- MODELO EFQM. EVALUACIÓN Y PUNTUACION 5.1.- EVALUACION El Modelo EFQM puede utilizarse para realizar una Autoevaluación o para una evaluación externa. Existen dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER. La tarjeta “Explorador de oportunidades” ayuda a identificar oportunidades de mejora Son una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera

CALIDAD TOTAL 167

rápida durante la autoevaluación. Puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio. No es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben considerarse cuando se quiere andar el camino de la excelencia. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejemplo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen establecidos objetivos para un grupo de interés específico. EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES

RESULTADOS

• ¿Hay resultados para todos los grupos de interés? • ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos

mediante indicadores de percepción y de rendimiento? • ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En caso afirmativo,

¿durante cuánto tiempo? • ¿Existen objetivos? En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos? • ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la

competencia, las medias del sector o la reconocida como “la mejor”? • ¿Los resultados comparados son buenos? • Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques? • ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y

futura? • ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?

CALIDAD TOTAL 168

AGENTES FACILITADORES

Enfoque El enfoque… Despliegue Del enfoque Evaluación y Revisión El enfoque y su despliegue

• ¿Está sólidamente fundamentado? • ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés? • ¿Apoya la Política y Estrategia? • ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado? • ¿Es capaz de sostenerse en el tiempo? • ¿Es innovador? • ¿Es flexible? • ¿Se puede medir? • ¿Está implantando en todas las áreas potenciales de la

organización? • ¿Está implantado en todo su potencial o a plena

capacidad? • ¿Está logrando todos los beneficios planificados? • ¿Se realiza sistemáticamente? • ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés? • ¿Se puede medir? • ¿Se mide periódicamente su efectividad? • ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje? • ¿Se comparan con organizaciones externas como, por

ejemplo, la competencia, las medias del sector o el reconocido como “el mejor”?

• ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?

5.2.- MATRIZ DE PUNTUACION REDER La Matriz de Puntuación REDER es el método de evaluación utilizado por la EFQM desde 1999 para puntuar cada uno de los 32 subcriterios que forman el Modelo. Las siglas del concepto REDER hacen referencia a:

Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación, y Revisión.

La lógica que sustenta la Matriz REDER coincide con el clásico ciclo PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT), en el que se debe:

Planificar el enfoque, Desplegar el enfoque, Comprobar (evaluar) la efectividad, y después Actuar en base a lo aprendido, mejorando así el enfoque.

Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

CALIDAD TOTAL 169

• Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e

integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. • Desplegar los enfoque de manera sistemática para asegurar una implantación

completa. • Evaluar y Revisar los enfoque utilizados basándose en el seguimiento y análisis

de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Implantado: • El enfoque está

implantado

Sin evidencia o

anecdótica

Implantado aproximadamente en ¼ de las áreas

relevantes

Implantado aproximadament

e en ½ de las áreas relevantes

Implantado aproximadament

e en ¾ de las áreas relevantes

Implantado en

todas las áreas

relevantes

Despliegue

Sistemático: • El enfoque está

desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue.

Sin evidencia o

anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia

total

Puntuación Despliegue

0% 25% 50% 75% 100% Elementos Atributos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 PUNTOS

Sólidamente fundamentado: • El enfoque tiene

una lógica clara • El enfoque ha

definido los procesos

• El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Enfoque

Integrado: • El enfoque apoya la

Política y Estrategia • El enfoque está

vinculado a otros enfoques, cuando procede


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Puntuación Enfoque

CALIDAD TOTAL 170

Medición: • Se mide periódicamente

la eficacia del enfoque y del despliegue

Sin evidencia o

anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia

total

Actividades de Aprendizaje: Se utilizan para: • Identificar mejores

prácticas y oportunidades de mejora.


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Evaluación y Revisión

Mejoras: Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para: • Identificar, establecer

prioridades, planificar e implantar mejoras.


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Puntuación Evaluación y Revisión

0% 25% 50% 75% 100% Elementos Atributos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

PUNTOS

Tendencias: • Las tendencias son

positivas

Y/O • el rendimiento es

bueno y sostenido

Sin resultados o con información

anecdótica.

Tendencias positivas y/o rendimiento

satisfactorio en aproximamente

¼ de los resultados

durante al menos 3 años



½ de los resultados durante al

menos 3 años



¾ de los resultados durante al

menos 3 años


satisfactorio en todos los

resultados durante al menos

3 años

Objetivos: • Los objetivos se

alcanzan • Los objetivos son

adecuados


anecdótica.

Alcanzados y adecuados en

aproximadamente

¼ de los objetivos


aproximadament

e ½ de los objetivos


aproximadament

e ¾ de los objetivos


todos los objetivos

Comparaciones: • Los resultados son

buenos comparados con otros Y/O

• Los resultados son buenos comparados con el reconocido como “el mejor”


anecdótica.

Comparaciones favorables en

aproximadamente



aproximadament

e ½ de los resultados


aproximadamente 3/4 de los resultados


todos los resultados

Resultados

Causas: • Los resultados son

consecuencia del enfoque.


anecdótica.

La relación causa/efecto es

visible en aproximadamente



visible en aproximadament

e ½ de los resultados


visible en aproximadament

e 3/4 de los resultados

La relación causa/efecto es visible en todos los resultados

Puntuación Resultados

Ámbito de aplicación: • Los resultados

abarcan las áreas relevantes.

• Los resultados se segmentan adecuadamente, p.e. por cliente, tipos de producto o servicio, área geográfica


anecdótica.

Los resultados abarcan 1/4 de

las áreas y actividades relevantes





Los resultados abarcan todas


Puntuación Ámbito Puntuación Total

Puntuación Total

CALIDAD TOTAL 171

5.3.- PUNTUACIÓN DE LOS AGENTES FACILITADORES En la Matriz REDER, existen tres elementos a tenerse en cuenta a la hora de puntuar los agentes facilitadores: Enfoque, despliegue y evaluación y revisión. � Cómo puntuar el Enfoque El enfoque se valora en base a dos atributos: • Sólidamente fundamentado: el enfoque tiene una lógica clara, se implanta

mediante un proceso / procesos bien definido(s) y se centra en las necesidades de los grupos de interés

Para considerar que el enfoque está sólidamente fundamentado, la organización tiene que explicar la lógica o las razones por las que ha adoptado su planteamiento; por ejemplo, como resultado de sus actividades de aprendizaje (investigaciones, estudios, grupos de intercambio de buenas prácticas, benchmarking). Un enfoque sólidamente fundamentado se implantará mediante procesos claramente definidos y desarrollados, documentados en la medida que sea oportuno para la correcta gestión de los mismos, y desarrollados durante un cierto periodo de tiempo que permita contrastar su eficacia y eficiencia y estará centrado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés, todo ello apoyado con ejemplos apropiados. Los casos que presentaremos a continuación son situaciones “aisladas” para favorecer la comprensión, pero debemos recordar que el análisis y la evaluación de cada una de las situaciones deben tener en cuenta la realidad de la organización en su conjunto. CASO 1 Supongamos que tanto por la lógica del enfoque como por los procesos que lo apoyan la puntuación fuese del 75%. Sin embargo, existen pocas evidencias de que el enfoque esté centrado en las necesidades de los grupos de interés, y de ahí que la puntuación para este aspecto del atributo sea de 30%. En este caso, el planteamiento del evaluador podría ser que la media aritmética de 75 más 75 más 30 (es decir, 180) dividido por los tres atributos sea de 60%, lo cual representaría la puntuación global en cuanto a que el enfoque está solidamente fundamentado. A continuación, el evaluador tendrá que decidir si esta puntuación le parece apropiada, teniendo en cuenta el subcriterio en su conjunto, la clase de organización y la importancia relativa de las evidencias presentadas. Por consiguiente, puede que la puntuación suba o baje del 60% señalado según criterios del evaluador. Este tipo de análisis, de contemplar con una visión global la importancia relativa de unos elementos respecto a otros es una labor que debe realizar el evaluador durante todo el proceso de evaluación. • Integrado: el enfoque apoya la Política y Estrategia, y está vinculado a otros

enfoques, cuando procede.

CALIDAD TOTAL 172

El evaluador buscará ejemplos que demuestren el grado de integración del enfoque. Una organización excelente es aquella que presenta elementos de gestión vinculados entre si para reforzarse mutuamente creando sinergias y apoyando el logro de sus objetivos estratégicos. Las organizaciones menos avanzadas suelen presentar sistemas de gestión con prácticas aisladas unas de otras, con solapamientos, con objetivos contradictorios, o bien no plenamente alineados con la política y estrategia. � Cómo puntuar el Despliegue El despliegue se valora en base a dos atributos: • Implantado: el enfoque está implantado Para evaluar la implantación hay que tener en cuenta cómo el enfoque se ha hecho realidad en los diferentes niveles de responsabilidad de la organización, en sus diferentes centros productivos, unidades de negocio, procesos, empleados, o en los diferentes productos y/o servicios que ofrece. La organización debería explicar detalladamente cuál es el grado de implantación de sus diferentes enfoques dando evidencias del tipo: “Hemos desplegado…hasta el 80% de la plantilla”, “todos los líderes hemos recibido al menos 20 horas de formación en calidad total” o “hemos establecido indicadores y objetivos en la totalidad de los 20 procesos que configuran nuestro mapa de procesos” o “hemos aplicado… en 3 de nuestros 5 centros productivos”. • Sistemático: el enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose

planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue.

La organización debería presentar evidencias de la forma en que el despliegue esté planificado y ejecutado de manera estructurada y rigurosa, como por ejemplo: la comunicación previa necesaria y la realización de pruebas piloto, con los responsables claramente definidos, con plazos y recursos establecidos, dando la formación necesaria a las personas afectadas, fijando indicadores para medir el grado de cumplimiento de las acciones, teniendo en cuenta no solo el corto sino también el largo plazo y contemplando su mantenimiento a lo largo del tiempo, es decir, su sostenibilidad. � Cómo puntuar la Evaluación y Revisión La Evaluación y Revisión se valora en base a tres atributos: • Medición: se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue La organización debe demostrar cómo mide tanto la efectividad de sus enfoques como la eficacia y grado de despliegue de dichos enfoques. En este caso, más que los resultados de la medición (que deberían estar incluidos en el lugar adecuado de los Resultados), la organización aportará evidencias del proceso de medición, de la

CALIDAD TOTAL 173

frecuencia con la que se mide y del por qué de los mecanismos de medición adoptados por la organización, quién es el responsable de la medición, con qué frecuencia se aplica, y su alineamiento con los resultados presentados en los criterios de los Resultados. • Actividades de Aprendizaje: se utilizan para identificar mejores prácticas y

oportunidades de mejora Hay muchas formas de llevar a cabo actividades de aprendizaje, como por ejemplo las visitas a organizaciones avanzadas, asistencia a cursos, charlas o congresos, la lectura de libros y revistas, las búsquedas en bases de datos de buenas prácticas, la participación en talleres y grupos de intercambio de prácticas de gestión, la colaboración con universidades o con centros de investigación, el apoyo de consultores y expertos, o el benchmarking interno y/o externo, tanto con una organización del mismo sector como con otras de sectores muy diferentes. • Mejoras: las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para

identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras La organización debería describir la lógica mediante la cual la información que se deriva de la medición y de las actividades de aprendizaje se utiliza para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras tanto en el enfoque como en el despliegue. Con esto se cierra el bucle del ciclo PDCA. � Valoración Total La valoración total del subcriterio se calcula en base a la puntuación total de cada uno de los tres elementos de Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión. Teniendo en cuenta toda la información analizada en el subcriterio, el evaluador otorgará una puntuación como valoración total. La media aritmética de estas tres puntuaciones es un punto de partida para fijar la valoración total, pero dicha puntuación puede sufrir modificaciones como por ejemplo: • Si la puntuación del enfoque o del despliegue es cero, la valoración total también

debería ser cero. • Si el enfoque es pobre pero el despliegue es amplio, la valoración total tenderá

hacia la puntuación del enfoque (si el enfoque no es sistemático, puede que no tenga continuidad en el futuro, o en caso extremo, puede que no haya nada que desplegar).

• Si la puntuación de la evaluación y revisión fuese cero pero tanto el enfoque como el despliegue son buenos, una valoración total de cero sería injusta, pero la valoración total debería ser claramente inferior a la media aritmética.

El significado de las escalas existentes en la matriz REDER Los términos anecdótico, alguna evidencia, evidencia, evidencia clara, evidencia total, se utilizan en la Matriz de Puntuación REDER para clasificar la amplitud y el grado de rigor de la información y de las evidencias presentadas por la organización.

CALIDAD TOTAL 174

Informaciones “Anecdóticas” son aquellas que carecen de hechos y datos que las respalden. Por ejemplo: • Nuestro Director General está comprometido con la calidad total. • Los directivos practican una política de puertas abiertas • Las personas son el principal activo de nuestra organización Estas palabras pudieran, por supuesto, expresar una situación real, pero a nosotros no se nos dice cómo el Director General demuestra su compromiso, o los directivos practican esta política, etc., y por tanto estas afirmaciones son anecdóticas. Por otra parte, en el extremo opuesto, la clasificación “Evidencia Total” se caracteriza por: � Una información detallada y completa acompañada de ejemplos relevantes y

concretos, con mediciones, hechos, datos, fechas y responsables, que contemplen por ejemplo la frecuencia con la que se utilizan los procesos, modificaciones a lo largo del tiempo, etc.

Así que, por ejemplo, el compromiso del Director General con la calidad total puede evidenciarse mediante descripciones como las siguientes: • participa en las sesiones de apertura y cierre de todos los cursos de formación

para los nuevos incorporados (7 sesiones en 2002 y 12 en 2003…), • visita de manera informal, con frecuencia establecida (semanalmente,

mensualmente, etc.) a todas las áreas de la organización, con una duración mínima de 2 horas.

• participa personalmente en el proceso de reconocimiento de las personas, y en los mismos actos de reconocimiento (3 actos en 2002 y 2 en 2003, con 14 personas reconocidas por sus ideas).

• Ha recibido 100 horas de formación en metodologías de calidad total. • Lidera anualmente desde 1997 la realización de la autoevaluación según el

modelo EFQM, dedicando al menos 30 horas de su tiempo cada año a esta labor,

• Etc. Las clasificaciones de “Alguna Evidencia”, “Evidencia” y “Evidencia Clara”, lógicamente se situarán cuando las evidencias presentadas estén en situaciones intermedias. La formación continua de los evaluadores, el análisis de casos de estudio, el compartir puntos de vista con otros miembros de los equipos de evaluación y el consejo de los evaluadores experimentados va desarrollando en los evaluadores el criterio para distinguir entre unas situaciones y otras. 5.4.- PUNTUACION DE LOS RESULTADOS A la hora de puntuar los criterios resultados deberemos tener en cuenta: � No solo el número, sino también la importancia relativa de unos indicadores con

respecto a los otros, dentro del mismo subcriterio. Esta importancia relativa entre indicadores se debe establecer teniendo en cuenta cuáles son los

CALIDAD TOTAL 175

elementos estratégicos para la organización, es decir, su Misión, Visión o Valores, objetivos estratégicos, procesos clave, etc.

� La frecuencia de las mediciones. Aunque las organizaciones realicen

mediciones con la periodicidad que consideren oportuna, la lógica de la matriz REDER se fija sobre mediciones que cubran al menos un periodo anual.

� A la hora de interpretar los objetivos, comparaciones y relación causa-efecto,

por “resultados” debemos entender los datos numéricos que la organización presenta.

Los resultados se valoran en base a cuatro atributos: tendencias, objetivos, comparaciones y causas. � Tendencias: se debe valorar hasta qué punto la evolución de los resultados es

positiva y/o si el rendimiento es satisfactorio / bueno y sostenido durante al menos 3 años.

Partiendo del consenso general de que dos resultados es una tendencia de un solo año hemos planteado 7 casos a analizar:

INDICADOR DURANTE AÑOS CONSECUTIVOS

CASO 1

0

50

100

1999 2000 2001 2002

AÑO

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 1: Como primera reflexión, podemos afirmar que este indicador cubre al menos 3 años de tendencias positivas, dado que los resultados van mejorando año a año. El evaluador tendrá que ver en cuántos de los indicadores se dá esta situación, y dado que ya cubrimos el requisito de “al menos 3 años”, la puntuación se estaría moviendo entre el 15% y el 100%. Si fuese en ¼ de los resultados = 25% Si fuese en la ½ de los resultados = 50% Si fuese en ¾ de los resultados = 75% Si fuese en todos los resultados = 100%

Esta escala se aplica para todos los casos que se presenten en resultados

CALIDAD TOTAL 176

INDICADOR CON FRECUENCIA BIENAL

CASO 2

0

20

40

60

80

2000 2002 2004

AÑO

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 2: En este caso también se cubre el requisito de tendencias positivas y/o rendimiento sostenido durante al menos 3 años. La organización tendrá que explicar la razón por la que toma las mediciones cada 2 años como el periodo idóneo para gestionar rigurosamente los aspectos cubiertos por estas mediciones. En caso de que la memoria no lo aclarase suficientemente, debería preguntarse sobre él durante la visita. Si la frecuencia bienal es apropiada en el sistema de gestión de la organización, el evaluador tendrá que ver en cuántos de los indicadores se da esta situación pero ésta se estaría moviendo entre el 15% y el 100%.

INDICADOR CON FRECUENCIA MAYOR (TRIENAL, CUATRIENAL...)

CASO 3

020406080

100

2000 2003

AÑO

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 3: En este caso también se cubre el requisito de tendencia positiva y/o rendimiento sostenido durante al menos 3 años. La organización tendrá que explicar detalladamente la razón por la que toma las mediciones cada 3 años como el periodo idóneo para gestionar rigurosamente los aspectos cubiertos por estas mediciones. Tenemos que señalar que no conocemos ningún caso en el que se haya dado esta circunstancia como lógica de gestión en algún indicador, pero podría ocurrir por ejemplo en el caso de una federación de atletismo que tuviera como medición los resultados de sus atletas en las Olimpiadas y que por lo tanto tuviese un resultado cada cuatro años. Esta situación no debería confundirse con el haber dejado de

CALIDAD TOTAL 177

realizar una medición (por ejemplo: una encuesta de personas o clientes) tras cambios en su sistema de gestión y retomar años más tarde la dinámica de medición de ese tema. Si la organización presenta una lógica de la medición con esa frecuencia de tiempo y la misma le sirve para gestionar coherentemente ese indicador, el evaluador tendrá que ver en cuántos de los indicadores se da esta situación pero ésta se estaría moviendo entre el 15% y el 100%. Si las explicaciones no justifican la conveniencia de esa frecuencia de medición, el evaluador debería puntuar en el rango del 0 al 10%.

INDICADOR DURANTE 4 AÑOS CONSECUTIVOS Y OSCILACIONES EN LA TENDENCIA

CASO 4

020406080

100

1999 2000 2001 2002

AÑO

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 4: En este caso, conviven dos situaciones: por una parte, hay tendencias positivas del año 2000 al 2001 y del año 2001 al 2002, es decir durante 2 años. Sin embargo, teniendo en cuenta los datos de inicio y final del gráfico vemos que desde el año 1999 hasta el 2002 hay una tendencia general positiva de 3 años. Para valorar adecuadamente esta situación es necesario un análisis amplio. En primer lugar, la organización debería explicar las oscilaciones de los resultados para demostrar que conoce y ha trabajado en la “gestión” de esos resultados. Segundo, se debería tener en cuenta además la relación con los objetivos que se han establecido, con las comparaciones presentadas, así como la relación causa-efecto existente entre las actuaciones presentadas en los agentes y dichos resultados. La interpretación más común será que de 1999 a 2000 la tendencia no ha sido positiva y que solo existen 2 años de tendencias positivas, por lo que la puntuación deberá estar en el entorno de 0 a 10%. Ahora bien, podría haber razones, no sólo que justificaran esas oscilaciones, como por ejemplo ciclos económicos, catástrofes naturales, sino que incluso fuesen premeditadas, como por ejemplo, decisiones estratégicas de la organización de centrar su actividad en una línea de actividad abandonando otra ya agotada, etc y que los evaluadores deberían tomar en cuenta. El análisis, y por tanto la puntuación debería contemplar todos estos elementos. Si la organización presenta una lógica clara de la oscilación de los resultados el evaluador tendría que puntuar entre el 15% y el 100%.

CALIDAD TOTAL 178

INDICADOR DURANTE 4 AÑOS CONSECUTIVOS Y DESCENSO EN LA TENDENCIA

CASO 5BENEFICIOS ECONOMICOS

-5

15

35

55

1999 2000 2001 2002

AÑOORGANIZACION MEJOR COMPETIDOR OBJETIVO

COMENTARIO SOBRE CASO 5: Lo normal es que si la tendencia no es positiva la puntuación que le corresponda esté en el intervalo 0-10%, pero pueden darse excepciones. Supongamos por ejemplo, en este caso, en que están representados los beneficios económicos durante un periodo de fuerte crisis del sector. Aunque los beneficios bajen, podríamos considerar que el rendimiento obtenido es satisfactorio durante 3 años, dado que se han alcanzado los objetivos establecidos y teniendo en cuenta que su mejor competidor ha tenido unos resultados sensiblemente peores. Si la organización presenta una explicación clara del descenso de los resultados, de las razones de los mismos (ciclos económicos, catástrofes, etc.) y de la tendencia aún peor del sector o de su mejor competidor, el evaluador podría considerar que hay un rendimiento sostenido durante 3 años y puntuar entre el 15% y el 100%. Si bien, tampoco parece lógico que demos una puntuación cercana al 100% dado que el resultado va empeorando con el tiempo.

INDICADOR CON MEDICIONES SEMESTRALES

CASO 6

0

20

40

60

80

dic- 01 jun- 02 dic- 02 jun- 03 dic- 03 jun- 04

MES

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 6: En este caso, siendo mediciones semestrales, aunque existen seis tomas de datos, como no se cubren al menos los 3 años que se piden en la matriz REDER (que en este caso abarcaría desde diciembre de 2001 a diciembre de 2004), puntuaremos entre 0 y 10 puntos, posiblemente les daremos el máximo de este rango teniendo en cuenta que la tendencia es positiva y cubre un periodo amplio.

CALIDAD TOTAL 179

Supongamos que en este mismo caso, además damos estas puntuaciones a cada uno de los atributos: Tendencias = 10 objetivos = 60 comparaciones = 40 causa-efecto = 70 La media aritmética de estos cuatro atributos sería 10+60+40+70 / 4 = 45. Por estar el valor de la tendencia claramente desviado del resto, deberíamos bajar la puntuación del conjunto de Resultados por debajo del 45; ahora bien, como los datos presentados cubren un periodo de tiempo cercano a los 3 años, el descenso de puntuación no sería muy grande pudiendo ser la puntuación global de 35 o 40 puntos.

INDICADOR CON BUEN RENDIMIENTO SOSTENIDO DURANTE 3 AÑOS

CASO 780 85 82 87

0

50

100

1999 2000 2001 2002

AÑO

PU

NT

UA

CIO

N

COMENTARIO SOBRE CASO 7: En este caso, aunque los resultados presentan una oscilación, podría darse la circunstancia de que estuviésemos ante un caso de “buen rendimiento sostenido”. Para justificar que es así, la organización nos deberá presentar sus objetivos, comparaciones externas y otras evidencias que demuestren que en este indicador el nivel que se ha alcanzado es realmente bueno. Si es así, deberíamos puntuar entre el 15% y el 100%. � Objetivos: La puntuación de los objetivos debe tener en cuenta que éstos se

alcancen y además que sean adecuados. CASO 1-OBJETIVOS Si una organización en un subcriterio concreto nos presenta: • 10 indicadores y en cada uno de ellos presenta 3 resultados, es decir, 3 datos

numéricos (10 indicadores x 3 resultados/indicador = 30 resultados) • Además tiene objetivos alcanzados y adecuados en los dos últimos años, en 5 de estos

indicadores (5 indicadores x 2 objetivos/indicador = 10 objetivos.

CALIDAD TOTAL 180

Tenemos por tanto, objetivos alcanzados y adecuados en 10 de los 30 resultados, con lo que la puntuación de los objetivos debería estar en el entorno del 33%. Sobre esta posición de partida, el evaluador debería subir o bajar la puntuación teniendo en cuenta la importancia relativa de los 5 indicadores en los que aparecen objetivos, frente a los 5 en los que no se han establecido.

0204060

2001 2002 2003dat o objet ivos

0

20

40

60

2001 2002 2003

dato objetivos

0

20

40

60

80

2001 2002 2003

dato objetivos

0102030405060

2001 2002 2003

dato objetivos

0

20

40

60

80

2001 2002 2003

dato objetivos

28

30

32

34

2001 2002 2003

dato

28

30

32

34

2001 2002 2003

dato

28

30

32

34

2001 2002 2003

dato

28

30

32

34

2001 2002 2003

dato

28

29

30

31

32

33

34

2001 2002 2003

dat o

CALIDAD TOTAL 181

CASO 2- OBJETIVOS CON COMPARACIONES CON EL MEJOR DEL SECTOR Una organización puede presentar 4 indicadores con datos (años 2002 y 2003) que cubran la tendencia de 1 solo año y que además tenga en cada uno de ellos objetivos alcanzados y adecuados y además tenga comparaciones externas favorables con el mejor del sector y además presente una clara relación causa-efecto:

De acuerdo con este criterio, deberíamos puntuar: 100% en objetivos 100 % en comparaciones 100% en causa-efecto (si esta relación es claramente visible en todos los resultados) En las tendencias, con sólo 2 datos numéricos presentados en cada indicador, tendrá una puntuación entre el intervalo del 0% y el 10%, por ejemplo el 5%. Cuando calculemos el total de Resultados no deberíamos sacar la media entre 100%+ 100%+ 100%+ 5% / 4 = 75%, sino desplazar el valor global hacia el entorno del valor de las tendencias y establecer, por ejemplo, un valor global entre 15-45% motivado por esa escasez de tendencias. Nota 1: Esta consideración la haremos en situaciones semejantes en las que alguno de los atributos (objetivos, comparaciones o causa-efecto) sea claramente más bajo que el resto. � Comparaciones: La puntuación de las comparaciones debe tener en cuenta

que los resultados sean buenos comparados con otros y/o que sean buenos con el reconocido como “el mejor”.

Para puntuar las comparaciones adecuadamente es necesario que la organización explique la lógica de la fijación de las comparaciones y el aprendizaje realizado con las mismas. El propio modelo recomienda que se realicen con las medias del sector o con el mejor, aunque en cada criterio se puede hacer un análisis particular. Así, en el criterio 6 además del sector, para los resultados en clientes podrían ser interesantes que se tomasen referencias de fuera del sector. En el criterio 7 no hay que perder de vista la satisfacción de otros del sector, pero también de

0

20

40

60

80

2002 2003

dato mejor del sector objetivos

0

20

40

60

80

100

2002 2003


020406080

2002 2003


020406080

2002 2003


CALIDAD TOTAL 182

organizaciones del entorno, en previsión de "fugas de personal" por insatisfacción. En el 8 hay que buscar similitudes con organizaciones que puedan tener interacciones similares en la sociedad. En el criterio 9 es donde probablemente, la comparación dentro del propio sector sea lo más adecuado. Hay ejemplos como Gasnalsa (Premio Europeo 1997) en el que establecían sus comparaciones con otras "utilities", que no siendo de su sector, sin embargo eran organizaciones de servicios que presentaban claras similitudes con ellos. Lo que no hay que olvidar es que las comparaciones pueden (y deberían) ser informaciones que ayudasen a graduar los propios objetivos de la organización, más que la simple selección de otros datos a poner a continuación de los propios. Las organizaciones y los evaluadores lo que deberían tener claro es que las organizaciones deberían gestionar con datos útiles. No siempre es fácil encontrar comparaciones pero la organización debe demostrar que se esfuerza en conseguirlos, demostrando una clara proactividad. La interpretación y puntuación de las comparaciones debe ir ligada a con quién se compara (una organización “líder” debe compararse con organizaciones líderes). La puntuación de las comparaciones deberá estar sometida a un análisis similar al que hemos presentado en el capítulo de los objetivos, teniendo en cuenta el número de resultados en los que presenta comparaciones y la importancia de las mismas. Teniendo en cuenta que no todas las comparaciones son iguales, podríamos concluir que, por ejemplo, con 4 datos de comparaciones favorables en 16 datos numéricos la puntuación podría ser del orden del 25%. CASO 1 – COMPARACIONES CON LA COMPETENCIA Si por ejemplo, una organización X realiza encuestas de satisfacción a sus clientes y en ellas les pide que le comparen con otras organizaciones que son su competencia y que por tanto, son un proveedor alternativo para sus clientes, esta información podría ser de mucha utilidad a la hora de que la organización X establezca cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora para mejorar la satisfacción y fidelización de sus clientes. Por tanto los evaluadores deberían otorgar importancia a esta información y contemplarla como significativa a la hora de puntuar el atributo de comparaciones. � Causas: La organización deberá presentar evidencias en la memoria de cómo

los resultados son consecuencia del enfoque. Por ejemplo, deberán estar claramente visibles las relaciones causa-efecto entre las acciones descritas en el criterio 3 Personas (enfoques, despliegues y evaluaciones y revisiones) y los resultados que se han derivado de ellas, que deberán estar reflejados en el criterio 7 (Resultados en las Personas). Una organización “líder” tendría que presentar, para todos sus resultados, una clara relación entre las causas y los efectos; es decir, entre los enfoques adoptados y los resultados conseguidos. Además, dicha organización tendría que dar

CALIDAD TOTAL 183

evidencias de las medidas que ha adoptado para mantenerse como organización “líder”. � Ámbito de aplicación: La puntuación del ámbito de aplicación debe tener en

cuenta que los resultados abarquen las áreas relevantes y que estén segmentados adecuadamente, por ejemplo: por negocio, por cliente, por tipos de producto o servicio, por área geográfica…

Dado que para calcular la puntuación global en los resultados se promedia entre los cuatro atributos de resultados (tendencias, objetivos, comparaciones y causa-efecto) y el ámbito de aplicación que cubren los mismos, podemos decir que el ámbito de aplicación supone el 50% de la puntuación de cada uno de los subcriterios de resultados. Por tanto, si una organización presenta únicamente los resultados más favorables y no presenta aquellos resultados menos favorables pero relevantes en su gestión, puede que en las tendencias, objetivos o comparaciones su puntuación sea más alta, pero en el ámbito de aplicación claramente se apreciará que no se cubren las áreas relevantes y la puntuación global será necesariamente más baja. Como regla útil a la hora de valorar el ámbito de aplicación podemos hacer este análisis: • Primero: identificar qué indicadores importantes no se presentan teniendo en

cuenta el planteamiento de gestión de la organización. • Segundo: ¿qué importancia tienen los indicadores que se presentan? (p.e. 70%). • Tercero: Dado que los indicadores que nos presenta la organización más los que

hemos identificado que no nos presentan deberían sumar el 100% del ámbito, ¿cuánto puntuaría si se presentasen los que echo en falta y no se presentasen los que ya estoy valorando? Si la respuesta es del 30%, la reflexión sería la correcta.

CASO 1- AMBITO DE APLICACIÓN Ejemplos de puntuación: Tendencias = 90 Objetivo = 75 Comparaciones = 70 Causa – efecto = 55 Puntuación resultados = 70 Ámbito aplicación = 10 La media aritmética puede que sea 40, pero la puntuación debería estar claramente condicionada por el escaso ámbito de aplicación y por tanto debería estar en el entorno de 25%.

CALIDAD TOTAL 184

CASO 2- AMBITO DE APLICACIÓN En el caso contrario debería aplicarse un sistema de puntuación similar ya que conseguir un ámbito de aplicación amplio es relativamente sencillo (no tiene un condicionante temporal y por tanto puede conseguirse el primer año que se pone en práctica una actividad, encuesta, etc.), y por tanto, aunque se puntúe alto este apartado, si el resto de los atributos de resultados son sensiblemente más bajos, tampoco debería aplicarse una media aritmética. Ejemplos de puntuación: Tendencias = 10 Objetivo = 10 Comparaciones = 10 Causa – efecto = 15 Puntuación resultados = 10 Ámbito aplicación = 70 La media aritmética puede que sea 40, pero la puntuación debería estar claramente condicionada por las escasas tendencias, objetivos… y por tanto debería estar en el entorno de 25%. 5.5.- PUNTUACION GLOBAL El Modelo EFQM y la Matriz REDER de puntuación están diseñados para servir, entre otras cosas, para la evaluación de una organización en todos sus aspectos de gestión y por tanto es necesario entender que las organizaciones son sistemas donde existe una interrelación entre diferentes elementos. A la hora de aplicar la matriz REDER hay que buscar la coherencia entre los diferentes atributos que presenta cada organización tanto en la valoración de los criterios agentes como de los resultados Primero: puntuar cada subcriterio Como son varios los “atributos” empleados en la descripción de un determinado “elemento”, el hecho de puntuar alto en un atributo puede compensar el puntuar mas bajo en otro. Asimismo, se aconseja a la hora de puntuar:

• Obtener la media aritmética de: Enfoque / despliegue / evaluación y revisión o de

resultados / ámbito de aplicación. • Reflexionar considerando si, como evaluador, uno mismo se encuentra cómodo

con esta media, en caso contrario se debe variar la puntuación global hacia la puntuación individual asignada a aquel de los elementos que se considere oportuno.

Por ejemplo, si existen diferencias muy significativas (15% y 90%) puede ser lógico dar un valor inferior a la media.

CALIDAD TOTAL 185

• Si alguno de los elementos está cercano al 0 %, en lugar de obtener la media se

debe dar una puntuación global inferior a ella. Segundo: calcular la puntuación de cada criterio A cada subcriterio generalmente se le asigna el mismo peso específico dentro de su propio criterio. No obstante, hay tres excepciones: 1. El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 6,

mientras que el subcriterio 6b tiene un 25%. 2. El subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de los puntos del criterio 7,

mientras que el subcriterio 7b tiene un 25%. 3. El subcriterio 8a tiene un peso del 25% del total de los puntos del criterio 8,

mientras que el subcriterio 8b un 75%. Tercero: calcular la puntuación global Una vez obtenidos los puntos correspondientes a cada criterio, se multiplica por la ponderación relativa que el Modelo concede a cada criterio y sumando todas éstas se obtiene la puntuación total de la organización, las cuales están comprendidas entre 0 y 1.000 puntos. A continuación se indica un ejemplo de hoja resumen de puntuaciones.

CALIDAD TOTAL 186

HOJA RESUMEN DE PUNTUACIONES REALIZADO POR: _______________________________ FECHA:_______________

Criterio 1 1 a

LIDERAZGO 1 b

1 c

1 d

1e

Suma Total ÷ 5 = x 1,0 =

Criterio 2 2 a

POLITICA Y ESTRATEGIA 2 b

2 c

2 d


Criterio 3 3 a

PERSONAS 3 b

3 c

3 d

3 e


Criterio 4 4 a

ALIANZAS Y RECURSOS 4 b

4 c

4 d

4 e


Criterio 5 5 a

PROCESOS 5 b

5 c

5 d

5 e


Criterio 6 6 a x 0,75 =

RESULTADOS EN LOSCLIENTES 6 b x 0,25 =

Suma Total x 2,0 =


RESULTADOS EN LAS PERSONAS 7 b x 0,25 =

Suma Total x 0,9 =


RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 8 b x 0,75 =

Suma Total x 0,6 =


RESULTADOS CLAVE 9 b x 0,5 =

Suma Total x 1,5 =

TOTAL DE PUNTOS =

CALIDAD TOTAL 187

Como referencia para las organizaciones que efectúen su autoevaluación, en el gráfico siguiente se recogen las puntuaciones obtenidas por las empresas que se presentaron al premio europeo entre 1.992 y 1.996. Las puntuaciones máximas obtenidas vemos que están en la banda del 70 al 80 salvo en Política y Estrategia y en Procesos del 80 al 90. Las cifras que aparecen en cada criterio muestran el porcentaje de aspirantes que a lo largo de estos cinco años han alcanzado una puntuación dentro de esa banda específica. Las cifras no son acumulativas por lo que, por ejemplo, en el criterio “Liderazgo” sólo un 4 % logró una puntuación entre 70 - 80 % y otro 11 % alcanzó una puntuación entre un 60 y un 70 %.

CALIDAD TOTAL 188

6.- CÓMO AVANZAR HACIA LA EXCELENCIA La autoevaluación de una organización debe ser realizada por su equipo directivo. El Modelo EFQM de Excelencia es aplicable a la organización en conjunto y se supone siempre que la Autoevaluación se aplicará a toda la organización. La Autoevaluación puede, no obstante, ser iniciada por un negocio o unidad operativa componente de la organización. Actualmente, en Europa y en el propio País Vasco, se están utilizando diferentes enfoques de Autoevaluación bien comprobados, cada uno de los cuales tiene sus propios méritos y limitaciones por lo que no existe una única manera de realizarla. Las organizaciones que inicien la Autoevaluación deberían elegir o incluso desarrollar los mecanismos que mejor se adapten a sus necesidades. Cualquiera que sea el método que se utilice, el punto clave que debe recordarse es que la Autoevaluación es parte del proceso de mejora continua de su organización. La fase más crítica del proceso es la planificación e implantación de las acciones de mejora derivadas de ella. Después de completar la Autoevaluación debe poder responder a las siguientes cinco preguntas: - ¿Qué puntos fuertes hemos identificado en nuestra gestión que puedan

mantenerse y aprovecharse al máximo? - ¿Qué puntos fuertes identificados necesitan todavía mayor desarrollo? - ¿Qué áreas identificadas de mejora reconocemos pero no intentamos trabajar

en ellas debido a que no son esenciales para nuestro negocio? - ¿Qué áreas identificadas de mejora reconocemos y vemos como de máxima

importancia abordar?

En ocasiones puede ser tan importante, o incluso más, reforzar y consolidar los puntos fuertes que actuar sobre las áreas de mejora.

Seguidamente vamos a presentar cuatro ejemplos de enfoques de autoevaluación. 6.1.- CÓMO REALIZAR LA AUTOEVALUACION La organización puede realizar una autoevaluación utilizando diferentes métodos como el dar respuesta a un cuestionario, el matricial, posicionamiento en las casillas de una matriz, o el proforma, redactando telegráficamente sus puntos fuertes y áreas de mejora de cada uno de los subcriterios del Modelo EFQM. El método más avanzado consiste en redactar una memoria que describa con detalle cómo se gestiona la organización.

CALIDAD TOTAL 189

6.1.1.- ENFOQUE CUESTIONARIO Existen varios cuestionarios, de entre 50 y 200 preguntas, editados por entidades diversas que permiten realizar de una manera rápida una autoevaluación e identificar una serie de áreas de mejora. Son sencillos de utilizar y permiten realizar un diagnóstico básico. A continuación presentamos un ejemplo de cuestionario de autoevaluación elaborado por EUSAKLIT y otras entidades de promoción españolas que forman el grupo “Centros de excelencia”. ASPECTOS PARA ANALIZAR AREAS DE MEJORA Liderazgo - ¿Hemos identificado quienes son los líderes de nuestra

organización? - ¿Han recibido formación en Calidad Total? - ¿Han desarrollado y difunden la Misión, - Visión y Valores o principios éticos? - ¿Son coherentes es su "día a día" con lo que difunden? - ¿Imparten formación dentro de la organización? - ¿Son accesibles y escuchan? - ¿Animan a iniciar cambios y acciones de mejora? - ¿Participan en los proyectos de mejora? - ¿Reconocen los esfuerzos y logros de las personas? - ¿Participan en actividades de mejora con clientes y

proveedores? - ¿Difunden la Calidad Total fuera de la organización? - ¿Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo?

Estrategia y Planificación - ¿Hemos identificado nuestros "grupos de interés" y definido

"quien ", "como" y "cuando" obtendremos información de los mismos?

- ¿Hemos identificado otras fuentes de información relevante –competidores, nuevas tecnologías, etc.- y definido "quien", "como" y "cuando” la obtendremos?

- ¿Hemos definido como distribuir y analizar esta información? - ¿Hemos establecido un proceso de reflexión que produzca

como resultado un documento que recoja nuestras estrategias y planes?

- ¿Comunicamos nuestras estrategias y planes a todos los "grupos de interés" en la medida en que les puedan afectar?

- ¿Conocen las personas de nuestra organización las estrategias y planes, cómo les afectan y cuál debe ser su aportación a los mismos?

- ¿Hacemos un seguimiento periódico de la puesta en práctica de nuestra estrategia y planes?

- ¿Tenemos mecanismos de alerta para el caso de que surjan alteraciones graves en los grupos de interés o en el entorno?

- ¿Revisamos y actualizamos periódicamente la estrategia y los planes?

Personas - ¿Las estrategias y planes que llevamos a cabo para las

personas están formulados a partir de la Estrategia y

CALIDAD TOTAL 190

Planificación global de la organización? - ¿Cómo realizamos la selección de personas y su desarrollo

profesional? - ¿Cómo gestionamos la seguridad y salud laboral

(prevención de riesgos laborales)? - ¿Garantizamos la imparcialidad y la igualdad de

oportunidades en todos los aspectos relacionados con el empleo?

- ¿Cómo desarrollamos las competencias o capacidades de nuestras personas mediante los planes de formación, el trabajo en equipo, los tutores internos y otros sistemas?

- ¿Cómo se ayuda a las personas a conseguir los objetivos que tienen establecidos, a mejorar su desempeño y cómo se evalúan sus logros?

- ¿Cómo estimulamos la participación en actividades de mejora?

- ¿Cómo estimulamos a las personas a asumir responsabilidades y tomar decisiones?

- ¿Cómo desarrollamos canales de comunicación formales e informales?

- ¿Cómo reconocemos los esfuerzos y logros? Alianzas y Recursos - ALIANZAS - ¿Cómo se identifican los aliados clave en línea con la

Estrategia y Planes? - ¿Cómo se establecen las alianzas para ofrecer mayor valor

añadido y satisfacción a los clientes? - RECURSOS FINANCIEROS - ¿Cómo alineamos nuestra estrategia financiera con la

Estrategia y planes globales de nuestra organización? - ¿Cómo gestionamos los riesgos financieros? - ¿Cómo evaluamos y decidimos las inversiones? - ¿Cómo nos financiamos? - ¿Cómo controlamos los parámetros financieros a corto y

largo plazo? - EDIFICIOS,EQUIPOS Y MATERIALES - ¿Cómo mejoramos el uso de edificios e instalaciones y el

aprovechamiento de los equipos? - ¿Cómo gestionamos las relaciones con los proveedores y

establecemos alianzas con ellos cuando es preciso? - ¿Cómo evaluamos los productos y servicios de nuestros

proveedores? - ¿Cómo optimizamos los inventarios y la rotación de

materiales? - ¿Cómo conservamos y reciclamos los recursos no

renovables, minimizamos los desperdicios y cuidamos el impacto medioambiental de los materiales?

TECNOLOGÍA - ¿Cómo identificamos y evaluamos las tecnologías relevantes

nuevas y emergentes? - ¿Cómo introducimos nuevas tecnologías y explotamos las

ya existentes? - ¿Cómo protegemos y explotamos nuestra propiedad

intelectual y patentes? - INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO - ¿Cómo aseguramos la recogida, análisis y distribución de la

información necesaria para que todas las personas dispongan de aquélla que precisan para realizar su trabajo y tomar decisiones?

CALIDAD TOTAL 191

- ¿Cómo garantizamos la accesibilidad, seguridad y precisión de la información?

¿Cómo adquirimos, incrementamos y utilizamos el conocimiento en nuestra organización? Procesos GESTIÓN POR PROCESOS - ¿Hemos identificado los procesos y subprocesos de nuestra

organización, elaborando un "mapa de procesos" con ellos? - ¿Estamos gestionando los procesos, es decir, hemos

nombrado propietarios, documentado los procesos (según normativa ISO 9000 u otros métodos), establecido sus equipos de mejora, indicadores, objetivos, etc?

- ¿Hemos identificado cuáles son nuestros procesos clave partiendo de nuestra estrategia y planificación?

- ¿Cómo introducimos y comunicamos los cambios y mejoras en nuestros procesos y evaluamos sus resultados?

ORIENTACIÓN AL CLIENTE - ¿Cómo investigamos las necesidades actuales y futuras de

nuestros clientes? - ¿Cómo diseñamos y desarrollamos nuevos productos y

servicios a partir de ellas? - ¿Cómo adaptamos y mejoramos nuestros procesos a partir

de ellas? - ¿Cómo distribuimos nuestros productos y servicios? - ¿Cómo atendemos las quejas y reclamaciones de nuestros

clientes?

Resultados en los Clientes - ¿Hemos identificado a todos los clientes de nuestra

organización? - ¿Hemos investigado e identificado cuáles son los aspectos

significativos y su importancia relativa para lograr la satisfacción de nuestros clientes?

- ¿Preguntamos periódicamente su satisfacción a nuestros clientes mediante encuestas, entrevistas estructuradas o grupos focales?

- ¿Conocemos cómo nos ven en relación con nuestros competidores?

- ¿Analizamos los resultados anteriores y sus tendencias, establecemos objetivos y planes de mejora y creamos equipos de mejora?

- ¿Utilizamos comparaciones externas para identificar organizaciones mas avanzadas que las nuestras y aprendemos de ellas?

- ¿Hemos identificado "indicadores de rendimiento" internos que nos den información que complementa a la anterior?

- ¿Analizamos los indicadores de rendimiento y sus tendencias, establecemos objetivos y planes de mejora y nos comparamos externamente?

Resultados en las Personas - ¿Hemos investigado e identificado cuáles son los aspectos

significativos y su importancia relativa para lograr la satisfacción de nuestras personas?

- ¿Preguntamos periódicamente su satisfacción a nuestras personas mediante encuestas, entrevistas, estructuradas o grupos focales?

- ¿Conocemos cómo nos ven en relación con otras organizaciones de nuestro entorno?

- ¿Analizamos los resultados anteriores y sus tendencias,

CALIDAD TOTAL 192

establecemos objetivos y planes de mejora y creamos equipos de mejora?

- ¿Comunicamos los resultados a nuestras personas? - ¿Utilizamos comparaciones externas para identificar

organizaciones más avanzadas y aprender de ellas? - ¿Hemos identificado "indicadores de rendimiento" internos

que nos den información que complemente a la anterior? - ¿Analizamos los indicadores de rendimiento, establecemos

objetivos y planes de mejora y nos comparamos externamente?

Resultados en la Sociedad - ¿Hemos identificado cuáles son las necesidades y

expectativas de nuestra comunidad o sociedad con relación a nuestra organización (impacto ecológico, reducción de residuos y embalajes, ruidos, contaminación, obras sociales, etc.)?

- ¿Hemos establecido una estrategia y planes al respecto? - ¿Realizamos medidas de percepción de nuestra

comunidad? - ¿Utilizamos indicadores de rendimiento? - ¿Nos hemos marcado objetivos de mejora y creado equipos

o nombrado responsables para ello? - ¿Comparamos los resultados anteriores con los de otras

organizaciones más avanzadas que la nuestra y aprendemos de ellas?

Resultados Clave - ¿Hemos definido cuáles son las medidas de los resultados

clave de nuestra organización, en línea con nuestra estrategia y planes?

- ¿Hemos definido cuáles son los Indicadores clave? - ¿Los Resultados clave e Indicadores clave están

consensuados, al menos, a nivel del equipo directivo? - ¿Realizamos un seguimiento periódico de los mismos,

evaluamos sus tendencias y establecemos objetivos y planes de mejora?

- ¿Utilizamos comparaciones externas para identificar organizaciones más avanzadas que la nuestra y aprendemos de ellas?

6.1.2.- ENFOQUE MATRICIAL Requiere la creación de unas matrices específicas. Lo están utilizando algunas grandes compañías o agrupaciones empresariales que desean que sus organizaciones sigan unos pasos concretos en su camino de mejora.

CA

LID

AD

TO

TA

L

193

FASES

(1) Liderazgo Fase I

Orientada al producto

Fase II

Orientada al proceso

Fase III

Orientada al Sistema

Fase IV

Orientada a la cadena de valor

Fase V

Atención Total a la Calidad

a) Compromiso de la Dirección La Dirección colabora

activamente en la resolución de

problemas relacionados con la

calidad del producto.

- La dirección es abierta y

escucha.

- Transmite al personal la

importancia de prestar atención

a la calidad mediante

declaraciones de principios,

normas, conversaciones, etc.

- Todo el personal sabe que la

calidad es un tema importante

para la dirección.

- La dirección está formada en

gestión de la calidad.

- La dirección da ejemplo con

sus declaraciones y con su

conducta y los comportamientos

negativos respecto a la calidad

son sometidos a debate.

- Se mantiene un contacto

personal con proveedores y

clientes.

- La dirección impulsa la mejora

continua.

- La dirección dedica tiempo a

impulsar la cultura de Calidad

Total - Excelencia fuera de su

organización.

b) Desarrollo de la cultura de la

calidad.

- Se hace hincapié en la

realización de un trabajo

“profesional”.

- Existen indicadores

coordinados que miden el

rendimiento del proceso

primario y en base a ellos se

realizan correcciones en éste.

- Todo el personal está

implicado en acciones de

calidad.

- Se rompen las barreras entre

las secciones de la empresa.

- Proveedores y clientes son

tratados como socios para

alcanzar juntos los mejores

resultados.

- El ambiente es:

“Sólo lo mejor es suficiente”.

- Todos quieren cooperar de

buen grado con la empresa y se

sienten identificados con ella.

c) Reconocimientos y

valoración.

- Sólo se preste atención al

personal en caso de

contratiempos o resultados

indebidos.

- La valoración está basada en

el control de los costes y en el

cumplimiento de los

compromisos de entrega.

- Las personas y equipos

reciben reconocimiento por sus

aportaciones a la mejora de la

eficiencia y efectividad.

- Se valoran todas las

aportaciones hechas a la

empresa para la mejora de la

calidad.

- Se valoran todas las

actividades “bien realizadas”

por el personal.

d) Recursos - Se destina un presupuesto para

mejorar la capacitación técnica

del personal.

- Se destina un presupuesto para

la adquisición de conocimientos

sobre técnicas de calidad.

- Existen uno o más expertos en

calidad en la empresa.

- Se destina un presupuesto para

la gestión de cambio:

“De ser una organización

orientada al interior se pasa a

tener un enfoque al exterior”.

- Se invierte en la mejora de la

calidad en toda la cadena del

valor.

- Se patrocinan actos sociales

como enseñanza, arte, medio

ambiente, Europa, etc.,

mediante aportaciones

dinerarias y recursos humanos.

CALIDAD TOTAL 194

6.1.3.- ENFOQUE PROFORMA Consiste en ir rellenando una serie de documentos estándar o “proformas” preestablecidos. Existen diversos tipos de estos documentos. El proceso para llevar a cabo la autoevaluación puede ser: 1. Formación del equipo directivo en el Modelo EFQM. 2. Creación de grupos de trabajo y reparto de los criterios entre ellos. 3. Trabajo personal de cada directivo rellenando los documentos pro forma

asignados. 4. Reuniones parciales de consenso para cada criterio a nivel de los grupos de

trabajos. 5. Recopilación de todas las proformas y reparto de copias de todos ellos al equipo

directivo. 6. Reunión plenaria de consenso del equipo directivo. En ella, las personas que no

hayan participado en el grupo de trabajo de un criterio pueden realizar sus aportaciones al mismo.

A continuación adjuntan dos ejemplos de documentos pro forma, uno sencillo y otro más detallado y la sistemática para cumplimentarlos. EJEMPLO 1: Enfoque proforma sencillo CRITERIO 1: LIDERAZGO: SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar en la organización la misión, visión y cultura, actuando como modelo de referencia de los valores,

principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización. • Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo. • Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e

innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

• Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje. • Establecer prioridades entre las actividades de mejora. • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.

PUNTOS FUERTES:

EVIDENCIAS QUE LO DEMUESTRAN:

CALIDAD TOTAL 195

AREAS DE MEJORA:

Cuando se utilice este formato, se recogen de manera telegráfica los puntos fuertes acompañados cada uno de ellos por las evidencias concretas en que nos basamos para definirlos como tales y a continuación las áreas de mejora. Este formato de documento se puede utilizar tanto para evaluar los agentes como los resultados. Permite iniciarse en la sistemática de la autoevaluación de una forma sencilla y destinando a este ejercicio pocas horas de trabajo. A medida que la organización madure, es conveniente realizar la autoevaluación utilizando los formatos del EJEMPLO 2, que veremos a continuación. EJEMPLO 2: Enfoque proforma detallado. 1ª página para evaluación de agentes

CRITERIO 1: LIDERAZGO: SUBCRITERIO 1d: Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la

organización a las personas que la integran. • Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización. • Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas. • Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. • Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles

de la organización. • Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

EVIDENCIAS DE APLICACION

Enfoque:

Despliegue:

CALIDAD TOTAL 196

Evaluación y Revisión:

EJEMPLO 2: Enfoque proforma detallado. 2ª página para evaluación de agentes

PUNTOS FUERTES

AREAS DE MEJORA

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100% Sólidamente fundamentado:

- El enfoque tiene una lógica clara - El enfoque ha definido los

procesos - El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de

interés


Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Enfoque

Integrado: - El enfoque apoya la Política y

Estrategia - El enfoque está vinculado a otros

enfoques, cuando procede


Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Puntuación Enfoque 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Implantado:

- El enfoque está implantado Sin evidencia o

anecdótica Implantado

aproximadamente en ¼ de las áreas

relevantes

Implantado aproximadamente en ½ de las áreas

relevantes

Implantado aproximadamente en ¾ de las áreas

relevantes

Implantado en todas las áreas

relevantes

Despliegue

Sistemático: - El enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para

el despliegue.



Puntuación Despliegue 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Medición:

- Se mide regularmente la efectividad del enfoque y del

despliegue .


Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Evaluación y Revisión

Aprendizaje: - Las actividades de aprendizaje

se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y

oportunidades de mejora.



CALIDAD TOTAL 197

Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza

para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar

mejoras.



Puntuación Evaluación y Revisión 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

EJEMPLO 2: Enfoque proforma detallado. 1ª página para evaluación de resultados

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES: Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes

externos.

SUBCRITERIO 6a: Medidas de percepción

Indicadores I Tendencias Objetivos Comparaciones Causas

existentes M NO 1/4 1/2 3/4 4/4 NO 1/4 1/2 3/4 4/4 NO 1/4 1/2 3/4 4/4 NO 1/4 1/2 3/4 4/4

P. 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100

CALIDAD TOTAL 198

EJEMPLO 2: Enfoque proforma detallado. 2ª página para evaluación de resultados

PUNTOS FUERTES

AREAS DE MEJORA

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100% Tendencias: -Las tendencias son positivas y/o -el rendimiento es bueno y sostenido


anecdótica.


satisfactorio en aproximadamente

¼ de los resultados durante

al menos 3 años

Tendencias positivas y/o buen

rendimiento sostenido, en

aproximadamente ½ de los

resultados durante al menos 3 años

Tendencias positivas y/o buen

rendimiento sostenido, en

aproximadamente ¾ de los

resultados durante al menos 3 años

Tendencias positivas y/o

buen rendimiento sostenido, en


durante al menos 3 años

Objetivos: - Los objetivos se alcanzan - Los objetivos son apropiados


anecdótica.


aproximadamente ¼ de los

resultados







Comparaciones: -Los resultados son buenos comparados con otros y/o -Los resultados son buenos comparados con el reconocido como “el mejor”


anecdótica.


aproximadamente ¼ de los

resultados




aproximadamente ¾ de los

resultados

Comparaciones favorables

comparaciones en todos los resultados

Resultados

Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque.


anecdótica.


visible en ¼ de los resultados


visible en ½ de los resultados


visible en ¾ de los resultados

La relación causa/efecto es visible en todos los resultados

Puntuación Resultados 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Ambito de aplicación: - Los resultados abarcan las áreas relevantes. - Los resultados se segmentan adecuadamente


anecdótica.

Se abarcan ¼ de las áreas y actividades relevantes

Se abarcan ½ de las áreas y actividades relevantes

Se abarcan ¾ de las áreas y actividades relevantes

Se abarcan todas las áreas y

actividades relevantes

Puntuación Ambito de aplicación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Por cada subcriterio de agentes existen dos páginas. La primera página sirve para recoger ordenadamente las evidencias que afectan al subcriterio de que se trate, clasificándolas según sean de enfoque, despliegue o evaluación y revisión. Estas evidencias se deben cuantificar (horas dedicadas, número de reuniones, % de personas a las que alcanza cada despliegue,…) en la toda la medida que sea posible. En la parte superior de la segunda página se debe listar los: Puntos fuertes.- Aspectos que se hallan mejor desarrollados en la organización.

VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CALIDAD TOTAL 199

Áreas de mejora.- Aspectos mejorables de la gestión de nuestra organización. En la parte inferior de cada segunda página se encuentran tres matrices de doble entrada, una para ENFOQUE otra para DESPLIEGUE y otra para EVALUACION Y REVISION, que deben rellenarse en función de las evidencias recogidas en la primera página. Por último, teniendo en cuenta la información recogida y el perfil que resulta en las matrices descritas anteriormente, se procede a efectuar una evaluación numérica del subcriterio. Por cada subcriterio de resultados existen, también, dos páginas. La primera página se rellenará así: Columna " INDICADORES EXISTENTES ".- Colocar todos los indicadores de qué disponemos, definiéndolos con mucha precisión. Columna "IMP " (importancia).- Ponderar la importancia relativa de cada indicador en el contexto del subcriterio en que nos encontramos. Es recomendable hacerlo de una manera sencilla, clasificando los indicadores en tres niveles A, M, B. A = indicador de ALTA importancia M = indicador de MEDIA importancia B = indicador de BAJA importancia También podría utilizarse métodos más sofisticados, como darles por ejemplo, una puntuación de 1 a 10. En los indicadores calificados con importancia "BAJA" se debe analizar si el esfuerzo necesario para obtenerlos merece la pena comparándolo con su utilidad a la hora de tomar decisiones en la organización. Tendencia.- Debemos valorar la tendencia de los indicadores. Si estos se encuentran en un nivel muy elevado y es difícil mejorarlos, en lugar de la tendencia valoraremos su rendimiento operativo, es decir, si han alcanzado y mantienen un nivel de rendimiento muy elevado. Objetivos.- Debemos valorar en que grado los objetivos establecidos eran adecuados y hasta qué punto los hemos alcanzado. Comparaciones.- Debemos valorar en que grado nos hallamos frente a organizaciones externas que bien pueden ser otras organizaciones semejantes o no a la nuestra e incluso organizaciones de otros sectores, según los casos, y también debemos compararnos con el reconocido como “el mejor”. Causas.- Debemos valorar como, conociendo la relación causa-efecto entre aquellos aspectos de los criterios de agentes relacionados en el indicador y éste, somos capaces de actuar sobre ellos de manera precisa para así obtener los resultados deseados.

CALIDAD TOTAL 200

En la segunda página deberemos indicar los puntos fuertes y áreas de mejora, reflexionando sobre otros indicadores que deberíamos utilizar ó de otras áreas en las que deberíamos aplicar los existentes para cubrir todos los aspectos relevantes de nuestra organización. Finalmente procederemos a evaluar y puntuar de acuerdo con la matriz de la parte inferior. 6.1.4.- REDACCION DE MEMORIA La organización deberá redactar una memoria explicativa de cómo actúa en los Agentes Facilitadores y de sus Resultados. Esta memoria es distribuida al equipo directivo quien, debidamente formado, procede a evaluarla utilizando la matriz REDER. Este enfoque presenta como ventajas que es muy riguroso y que permite que la autoevaluación puede ser contrastada por una evaluación realizada por evaluadores externos. Como inconveniente, requiere muchas horas de dedicación para redactar correctamente la memoria. Es conveniente utilizar este enfoque en organizaciones maduras que hayan realizado varias autoevaluaciones utilizando alguno de los otros enfoques. Sería el paso previo a realizar antes de solicitar una evaluación externa. CONCLUSION El enfoque de redacción de memoria requiere más formación y horas de dedicación por parte del equipo directivo que el proforma, éste que el matricial y éste que el cuestionario. Asimismo el rigor del autoanálisis y la identificación de las oportunidades de mejora sigue el mismo orden relativo. Por tanto: - Una organización avanzada en sus prácticas de gestión podría comenzar

realizando su primera autoevaluación con el enfoque proforma del ejemplo 1, el año siguiente con el proforma del ejemplo 2, repetir este método algunos años y después pasar a redactar su memoria.

- Una organización normal podría utilizar durante 2 o 3 años el enfoque cuestionario o el matricial y a continuación pasar al proforma y seguir la secuencia de la avanzada.

6.2.- EVALUACION Y PLAN ANUAL DE GESTION El proceso de Autoevaluación o la evaluación externa no consigue, por sí solo, mejorar la organización. La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organización “en un momento preciso” que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de mejora y una puntuación. Las organizaciones que realizan una Autoevaluación suelen descubrir más de un centenar de áreas de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisión estratégica a otras que requieren “arreglos rápidos” específicos.

CALIDAD TOTAL 201

Las organizaciones no disponen de los recursos para plantearse todas estas oportunidades de mejora simultáneamente y no sería realista que lo intentaran. Por otro lado la naturaleza de las actividades de la organización determinará la oportunidad de considerar o no ciertas acciones de mejora. Por ejemplo, una consultoría de 30 personas que obtenga una puntuación de un 10% en el criterio “Impacto en la Sociedad” puede considerar que hay áreas más importantes que las mencionadas en el criterio 8. Por el contrario, una organización que fabrique productos químicos que obtenga una puntuación de 10% en este criterio deberá considerar este resultado como una oportunidad de mejora fundamental. Por consiguiente, se deben priorizar las “pocas áreas de mejora vitales” y lo que garantiza mejor su aplicación es su inclusión en el proceso de planificación empresarial de la organización, es decir, en el proceso de reflexión estratégica o en el Plan Anual de Gestión.

El ejercicio de autoevaluación habrá servido de muy poco si como resultado del mismo no priorizamos nuestras áreas de mejora y desplegamos en ellas planes de mejora, preferentemente incluyendo estos dentro de nuestro Plan Anual de Gestión.

Por tanto es conveniente realizar la autoevaluación justo en los momentos previos a la elaboración de nuestro Plan Anual de Gestión de manera que podamos incluir su resultado como un INPUT significativo para elaborar el Plan Anual e integrar así la autoevaluación en nuestro ciclo anual de gestión. Si comenzamos las reuniones de reflexión, priorización y la toma de decisiones de nuestro Plan Anual durante el mes de noviembre, lo razonable es que hayamos finalizado la autoevaluación durante el mes de octubre.

CALIDAD TOTAL 202

EJEMPLO DE PROCESO DE SELECCIÓN DE ÁREAS DE MEJORA PRIORITARIAS Una vez finalizada la autoevaluación, se llevarán a cabo las siguientes tareas 1.- Realizar una "tormenta de ideas" utilizando "post-it", para que cada miembro

del equipo escriba cuáles son, a su entender, las áreas de mejora prioritarias. 2.- Agrupar las ideas afines y seleccionar el texto que mejor las defina. 3.- Ordenarlas según los nueve criterios del modelo y recogerlas en el impreso

"Evaluación de áreas de mejora". Si existe algún área que no se sepa en qué criterio incluir, colocarla en OTROS.

4.- Evaluar consensualmente por el equipo cada área de mejora, según los criterios de selección propuestos,

- Impacto positivo en los clientes

- Impacto positivo en otros aspectos de la organización - Viabilidad (recursos necesarios, restricciones legales,...) - Necesidad de mejora (situación de la competencia, posición baja de

partida, mejora de imagen de la organización)

de acuerdo con la siguiente escala de puntuación:

5 puntos ALTO 3 puntos MEDIO 1 punto BAJO 5.- Hallar la puntuación total de cada área, sumando los puntos obtenidos en los

cuatro criterios. 6.- Teniendo en cuenta todo este proceso de reflexión realizado hasta el momento,

el equipo directivo deberá decidir cuáles son las áreas de mejora prioritarias. Puede ocurrir que sean algunas de las inicialmente expresadas o no, pues el proceso de reflexión puede conducir a que se evidencien ciertas interrelaciones entre las áreas de mejora iniciales, que conduzcan a nuevas ideas.

DIRECTRICES Y EVOLUCION DE:

- CLIENTES - PERSONAS - ENTORNO - PROPIETARIOS - COMPETIDORES

PLAN PLURIANUAL

AUTOEVALUACION SEGÚN EFQM

EVALUACION Y REVISION DEL PLAN ANUAL

REFLEXION, PRIORIZACION, TOMA DE DECISIONES

PLAN ANUAL DE GESTION

SEGUIMIENTO DEL PLAN ANUAL

CALIDAD TOTAL: MODELO EFQM DE EXCELENCIA

CALIDAD TOTAL 203

EVALUACION DE AREAS DE MEJORA

CRITERIO AREAS DE MEJORA CRITERIOS DE SELECCION ( 1= BAJO; 3= MEDIO; 5= ALTO) PUNTOS TOTALES

IMPACTO EN CLIENTE

IMPACTO EN LAORGANIZ.

VIABILIDAD NECESIDAD DE MEJORA

1.- LIDERAZGO

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA

3.- GESTION DE LAS PERSONAS

4.- RECURSOS

5.- PROCESOS

6.- SATISFACCION DE LOS CLIENTES

7.- SATISFACCION DE LAS PERSONAS

8.- IMPACTO EN LA SOCIEDAD

9.- RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

OTROS

AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS: 1.-………………………………………………………………………………………………………..2.-………….…………………………………………. ……………………………………………………………….. .....................................................

3.- ………………………………………………………………………………………………………4.-………………………………………………………………………………………………………5.-……………………………………………………………………………….........................................

CALIDAD TOTAL 204

calidad total euskalit completo

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