CONCEPTO DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

CONCEPTO DE ORGANIZACINOrganizacin es la accin o efecto de organizar u organizarse, esto es, disposicin, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva, una organizacin es una entidad social orientada hacia la consecucin de metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.De modo que, cuando hablamos de organizacin de empresas, nos referimos a la manera de lograr que una entidad pueda:Reunir recursos para alcanzar resultados.Generar bienes y servicios de calidad.Utilizar eficazmente la tecnologa de la informacin y de manufactura.Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.Crear valor para sus grupos de inters.ORGANIZACINOrganizacin Es una herramienta o un medio que las personas usan para coordinar sus acciones con la finalidad de obtener algo que desean o valoran.Cmo crea valor una organizacin?La creacin de valor ocurre en tres etapas: entrada o insumo, conversin, y salida o resultado. Cada etapa se ve afectada por el ambiente donde opera la organizacin.

Ambiente organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones que operan ms all de los lmites de la organizacin, pero que influyen en su capacidad de adquirir y usar recursos para crear valor.

Cmo crea valor una organizacin

Cmo crea valor McDonalds

Por qu existen las organizaciones?Para mejorar la especializacin y la divisin del trabajo: La divisin del trabajo permite la especializacin. La especializacin permite que los individuos se conviertan en expertos en su trabajo.Para utilizar tecnologa a gran escala: Economas de escala: Ahorros en costos que resultan cuando los bienes y servicios se producen en masa, en lneas de produccin automatizadas. Economas de alcance: Ahorros en costos que resultan cuando una organizacin es capaz de usar recursos subutilizados de manera ms eficaz, porque pueden compartirse entre diversos productos o entre tareas diferentes.

Por qu existen las organizaciones?Para administrar el ambiente organizacional: El ambiente organizacional es fuente de valiosos recursos de insumos y, al mismo tiempo, es en el mercado donde se lanzan los productos. Es tambin la fuente de presiones econmicas, sociales y polticas que afectan la capacidad de una organizacin para obtener esos recursos.Para economizar en los costos de transaccin:Costos de transaccin: Costos asociados con la negociacin, el monitoreo y los intercambios entre las personas.Para ejercer poder y control:Las organizaciones pueden ejercer gran presin sobre los individuos para que se ajusten a los requerimientos de la tarea y la produccin, con la finalidad de aumentar la eficiencia en dicha produccin.Los cinco factores ayudan a explicar por qu con frecuencia puede crearse ms valor cuando la gente trabaja junta y coordinando sus acciones en un escenario organizado, que cuando trabaja por s sola.

Por qu existen las organizaciones?

SISTEMASUn sistema es:a ) Un conjunto de elementos (que son parte su rganos componentes del sistema), esto es, los subsistemas;b ) Los elementos se interrelacionan de manera dinmica (esto es, interaccin e interdependencia) y forman una red de comunicacin y relaciones, en funcin de la dependencia recproca entre ellos;c ) Desarrollan una actividad o funcin (que es la operacin, actividad o proceso del sistema);d ) Para lograr uno o ms objetivos o propsitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema).El sistema es un todo organizado con lgica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento global , total e integrado en que el todo es mayor (o diferente ) que la suma de sus partesSISTEMASPara funcionar, el sistema requiere los siguientes parmetros:a) Entradas o insumos (inputs ): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar, ningn sistema e s autosuficiente o autnomo. Los insumos pueden ser recursos, energa o informacin.b ) Operacin o procesamiento : todo sistema procesa o convierte sus entradas a travs de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales mquinas y equipos o materiales, sean recursos humano s o recursos financieros dinero y crditos se procesa en los subsistemas especficos, e s decir, especializados en procesarlos.c ) Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente.Las salidas, productos o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.d ) Retro accin o retro alimentacin (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroaccin o retroalimentacin es informacin o energa de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en trminos de resultados o salidas. La retroalimentacin es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvo s que deben corregirse para alcanzar los objetivos.SISTEMAS

TIPOS DE SISTEMASTipos de sistemasLos sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias:a ) Permeabilidad o apertura de sus fronteras o lmites. Cuanto mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea externamente. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente .b ) Adems de esto, los sistemas cerrados nunca existe un sistema completamente cerrado o hermtico son aquellos en los que las entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente, pues guardan entre s una relacin de causa y efecto que puede conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas. Los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el medio ambiente. Estn representados por los sistemas vivos u orgnicos ms complejos y de difcil caracterizacinClasificacion de los OrganigramasLibro fundamentos de administracin de amaru pag 235

Proceso de Organizacin

El proceso de organizar (o proceso de organizacin) consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personasDivisin del TrabajoLa divisin del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La divisin del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar quipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades y atender a diferentes tipos de clientes en distintos lugares.En todas las organizaciones existe la divisin del trabajo. En una empresa pequea, como un restaurante, los empleados se especializan en tareas distintas: uno prepara los alimentos, mientras que otro atiende a los clientes en las mesas y otro cuida las mercancas y la caja. En las grandes organizaciones, como las cadenas de restaurantes, bancos y compaas areas, hay una gran cantidad de personas especializadas en realizar esas y muchas otras tareas.Identificacin de las Unidades de Trabajo Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o ms objetivos. Por ejemplo, suponga que usted forma parte de un grupo de estudios integrado por cinco personas y que la profesora les pide investigar sobre los modelos de administracin que se usan en cinco empresas. Tres personas del grupo realizan el trabajo de campo, una se encarga de la bibliografa y la quinta redacta el informe. Observe en la figura cmo se dividi el trabajo en ese grupo.

Denominacin de las Unidades de TrabajoA los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos realiza una parte del trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.Departamento es una designacin genrica; se les puede llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o reas. Esos nombres son arbitrarios y cada organizacin puede usar los que desee.En ciertos casos, el departamento tiene una sola funcin de la organizacin (por ejemplo, el de administracin de recursos humanos). En otros, un departamento concentra diversas funciones (por ejemplo, el de administracin de recursos humanos y de servicios generales).Definicin de ResponsabilidadesLas responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las organizaciones pequeas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organizacin; consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe desempear una persona (ocupante del cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente) o un nmero pequeo de ocupantes (secretarias y analistas), as como cargos con un gran nmero de ocupantes (auxiliares, profesores y editores). A los cargos que tienen ms de un ocupante se les llama posiciones.Los cargos tienen ttulos que identifican la tarea principal (o profesin) del ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del gerente general o director de recursos humanos. El contenido del cargo especifica las tareas o responsabilidades (llamadas tambin funciones del cargo) que el ocupante debe desempear. Observe ahora cmo qued dividido el trabajo en el grupo de cinco alumnoDefinicin de Responsabilidades

A la relacin de las responsabilidades de un cargo se le llama descripcin del cargo. En la siguiente figura se presenta la descripcin resumida de un cargo; se trata del analista de administracin de personal.Definicin de Responsabilidades

AutoridadAdems de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad a las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando, autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica tambin el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compaa o a organizaciones, como el departamento de auditora de las empresas, una comisin de investigacin, la polica o el poder judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la responsabilidad del desempeo de otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.La atribucin de la autoridad implica dos conceptos fundamentales del proceso de organizacin: jerarqua y amplitud de controlAutoridad

JerarquaLa autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en determinado nivel tienen autoridad sobre las que estn en un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes estn arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposicin de la autoridad en niveles se le llama jerarqua o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le conoce como nmero de escalones jerrquicos.En la mayora de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles jerrquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos auto dirigidos. Alta administracin. En lo alto de la jerarqua, en el primer escaln, se encuentran los ejecutivos con ttulos como director, director ejecutivo y presidente. Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los dems gerentes; arriba de los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones los organismos colegiados o consejos, que representan a los accionistas o miembros de una sociedad. Las tareas ms importantes de la alta gerencia son la coordinacin de todos los departamentos, la planeacin estratgica, la evaluacin del desempeo global de la organizacin, la designacin de gerentes para los dems niveles y las decisiones sobre inversiones, entre otras.Jerarqua Gerentes intermedios. En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran los gerentes intermedios; son responsables de la coordinacin de las unidades de trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos quienes transforman los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos especficos, definen y movilizan los recursos y controlan la realizacin de las actividades. Los gerentes intermedios cuidan las partes especializadas o funciones de la organizacin: produccin, finanzas, marketing y recursos humanos. Abajo de los gerentes intermedios estn los supervisores y los equipos auto dirigidos. Supervisores y equipos auto dirigidos. En el ltimo nivel, en la base de la jerarqua, se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los lderes de equipos auto dirigidos. Lder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para los que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la realizacin de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones no hay supervisores, sino equipos auto dirigidos. En ese caso, los equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores intermedios. Los equipos auto dirigidos tienen responsabilidad y autoridad para tomar e implantar la mayora de las decisiones que correspondan a los supervisores. El liderazgo de los grupos auto dirigidos de trabajo es un papel que todos los integrantes pueden desempear en forma alternada.Jerarqua

Amplitud de Control La amplitud de control es el nmero de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control vara de una situacin a otra; hay dos situaciones principales:I. Estructura achatada, con un gran nmero de subordinados por jefe y un pequeo nmero de jefes

Amplitud de Control II. Estructura aguda, con un gran nmero de jefes y un pequeo nmero de subordinados por jefe. En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el nmero de escalones pequeo. En el segundo caso ocurre la situacin inversa. Para identificar la amplitud de control de una organizacin, se cuenta el nmero de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la media.

Amplitud de Control Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por ejemplo, si todas las personas supervisadas desempean las mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor. Si son novatas y necesitan mucha orientacin, la amplitud debe ser menor. Esos y otros criterios se utilizan de la siguiente forma:

Centralizacin y Descentralizacin de AutoridadUna empresa en la que la autoridad se concentra en una o pocas personas, es una organizacin centralizada. Una organizacin en la situacin opuesta, en la que el poder de decisin est distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra persona para que los resuelva; la delegacin puede abarcar slo tareas especficas o un conjunto de tareas. Delegacin entre personas. La delegacin puede hacerse de una persona a otra, con transferencia de poder de decisin hacia la ejecucin de tareas especficas. Cuantas ms tareas y mayor poder de decisin se transfieran a una persona, ms autonoma tendr sta. La delegacin permite que un administrador supervise a ms individuos. Descentralizacin. A escala ms amplia, la delegacin de atribuciones y de autoridad se realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a otra. Por ejemplo, una empresa grande elimina a sus gerentes intermedios y transfiere atribuciones y autoridad de los mismos a grupos auto dirigidos. La descentralizacin entre departamentos altera la divisin del trabajo entre los cargos y departamentos. A causa de ello, es ms duradera y tiene ms alcance que la delegacin entre personas.No debe confundirse la descentralizacin de autoridad con la descentralizacin de actividades o la dispersin geogrfica de las operaciones (que puede o no ir acompaada de la descentralizacin de autoridad). Las grandes organizaciones, que tienen operaciones en muchos lugares, acostumbran tener actividades descentralizadas. Por ejemplo, muchas empresas multinacionales que operan en Latinoamrica, as como en otros pases, tienen actividades de produccin, ventas y finanzas descentralizadas geogrficamente. Con frecuencia, las subsidiarias locales tienen el poder de tomar decisiones sobre productos, precios, promociones, etctera.Estructura organizacional y organigramaLa estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la divisin del trabajo y la atribucin de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es tambin un mecanismo de coordinacin de los individuos y dichas unidades. La estructura organizacional est representada por la grfica conocida como organigrama.

DISEO DEL ORGANIGRAMASe presenta un ejemplo de organigrama, en el cual se encuentra la siguiente informacin:

DISEO DEL ORGANIGRAMA Divisin del trabajo y definicin de responsabilidades. Los rectngulos indican cmo se hizo la divisin del trabajo. Cada rectngulo representa un bloque (o unidad) de trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de cada persona o grupo de personas en la ejecucin de actividades. Autoridad y jerarqua. En el organigrama, el nmero de niveles en los que se distribuyen los rectngulos muestra cmo se escalona la autoridad, desde el gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base. Jerarqua es sinnimo de cadena de mando; el poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la obligacin de obedecer. Comunicacin y coordinacin. Las lneas que unen los rectngulos muestran su interdependencia. El sistema de comunicacin de una estructura organizacional permite la accin coordinada de los bloques de trabajo.LNEA Y ASESORAEn la organizacin de lnea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerrquico y el nivel inferior. En la organizacin de lnea y asesora, hay unidades de trabajo situadas al lado de la lnea. Esas unidades de asesora prestan servicios a unidades de lnea, en particular al nivel jerrquico inmediatamente superior.Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesora es la comunicacin social. Esa asesora realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de comunicacin con el pblico externo (por ejemplo, al brindarles orientacin cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer informacin a los rganos de comunicacin social. El rea jurdica tambin es una unidad de trabajo que en muchas organizaciones desempea un papel de asesora.En la figura se muestran los dos tipos de estructura organizacional: lnea y lnea y asesora (staff).LNEA Y ASESORA

ORGANIGRAMASConcepto El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas, en la que se muestra la composicin de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.ObjetoEs el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin.Utilidad Proporciona una imagen formal de la organizacin. Facilita el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de jerarqua y coordinacin. Representa un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional. Constituye una fuente autorizada de consulta.ORGANIGRAMASCRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACINPrecisinEn el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.SencillezDebe ser muy simple, para que se comprenda fcilmente. Para ello, se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.UniformidadPara facilitar su interpretacin conviene homogeneizar las lneas y fi guras que se utilicen en su diseo.PresentacinEn gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en su preparacin deben considerarse criterios tcnicos y de servicio, en funcin de su objetivo.VigenciaPara conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la grfica se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de autorizacin y actualizacin. PAG 125Clasificacion de los OrganigramasPor su NaturalezaMicroadministrativosCorresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma general o mencionar alguna de las reas que la conforman.MacroadministrativosContienen informacin de ms de una organizacinMesoadministrativosConsideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede emplearse en el sector privado).Clasificacion de los Organigramas2) Por su mbito GeneralesContienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticasEn el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Clasificacion de los OrganigramasEspecficosMuestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin

Clasificacion de los Organigramas3) Por su contenido IntegralesSon representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Clasificacion de los OrganigramasFuncionalesIncluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelacionesEste tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacinen forma general.

Clasificacion de los OrganigramasDe puestos, plazas y unidadesIndican las necesidades de puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas

Clasificacion de los Organigramas4) Por su presentacin VerticalesPresentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organizacin

Clasificacin de los OrganigramasHorizontalesDespliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se estructuran por lneas dispuestas horizontalmente

Clasificacin de los OrganigramasMixtosUtilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base

Clasificacin de los OrganigramasMixtos

Clasificacin de los OrganigramasDe bloqueSon una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles jerrquicos

Clasificacion de los Organigramas

UNIDAD II DISEO ORGANIZACIONALPag 240Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas organizacionales. Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organizacin alcanzar sus metas.Divisin del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especializacin en la organizacin.En una organizacin simple, la diferenciacin es baja porque la divisin del trabajo es baja.Un individuo o unos cuantos individuos realizan todas las tareas organizacionales.En una organizacin compleja, tanto la divisin del trabajo como la diferenciacin son altas.

DiferenciacinFUNCIONES ORGANIZACIONALESFigura: Desafo del diseo

FUNCIONES ORGANIZACIONALESFigura Desafo del diseo (cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALESFigura 4.1 Desafo del diseo (cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALESFigura Desafo del diseo (cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALESFigura Desafo del diseo (cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALESConjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se requieren de un individuo para desempear un puesto de trabajo en la organizacin. A medida que la divisin del trabajo aumenta en una organizacin, los gerentes se especializan en algunos roles y contratan a gente que se especializa en otros. La especializacin permite a los individuos desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales.La estructura organizacional se basa en un sistema de roles entrelazados. La relacin de un rol con otro se define por los comportamientos vinculados con la tarea.

Roles organizacionalesFUNCIONES ORGANIZACIONALESAutoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales.Control: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en funcin de los intereses de la organizacin.

Roles organizacionales (cont.)Figura Bloques de construccin de la diferenciacin

Funcin: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos, que poseen habilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o tcnicas para desempear su labor.Divisin: Subunidad que consiste en una coleccin de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio especfico.Complejidad organizacional: El nmero de funciones y divisiones diferentes que posee una organizacin. Grado de diferenciacin

Subunidades: Funciones y divisionesSubunidades: Funciones y divisiones (cont.)Jerarqua: Clasificacin de las personas basada en la autoridad y el rango relativos.Diferenciacin vertical: Forma en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea las relaciones que de rendicin de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las subunidades.Diferenciacin horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles, y estos en subunidades (funciones y divisiones).

Diferenciacin vertical y horizontalFigura Organigrama de BAR y Grille

Desafos del diseo organizacional

Se supone que la diferenciacin horizontal debera permitir a las personas especializarse y, por lo tanto, volverse ms productivas.La especializacin limita la comunicacin entre las subunidades y evita que aprendan una de la otra.Los miembros desarrollan una orientacin a la subunidad.Equilibrio entre diferenciacin e integracinProceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que trabajen juntas y no con propsitos diferentes.IntegracinJerarqua de autoridad: Dicta quin le reporta a quin.Contrato directo: Los gerentes se renen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta problemtico que un gerente de una subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.Roles de enlace: A un gerente especfico se le asigna la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus subunidades.Tipos de mecanismos de integracinFuerza de tarea: Comit temporal que se establece para manejar un problema especfico.Los miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solucin de vuelta a sus funciones para ganar su introduccin y aprobacin.Equipos: Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto administrativo o estratgico, la fuerza de tarea se vuelve permanente.

Tipos de mecanismos de integracin (cont.)Rol de integracin: Posicin de tiempo completo establecida especficamente para mejorar la comunicacin entre las divisiones. Se enfoca en la integracin en toda la compaa.Departamento de integracin: Un nuevo departamento que tiene la intencin de coordinar las actividades de funciones o divisiones. Se crea cuando muchos empleados desempean roles de integracin.

Tipos de mecanismos de integracin (cont.)Tipos y ejemplos de mecanismos integradores

Mecanismos integradores

Mecanismos integradores (cont.)

Mecanismos integradores (cont.)

Los gerentes tienen que lograr un equilibrio adecuado entre diferenciacin e integracin:Guiar de manera cuidadosa el proceso de diferenciacin.Integrar cuidadosamente la organizacin eligiendo mecanismos de coordinacin adecuados.Diferenciacin contra IntegracinEstablecer una jerarqua de autoridad supone una mejora en la forma en que funciona una organizacin, ya que se puede considerar a la gente responsable por sus acciones.A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de riesgos, tambin lo hace el desempeo organizacional, ya que sus miembros no aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus competencias clave.Equilibrio entre centralizacin y descentralizacinOrganizacin centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por los integrantes de la alta jerarqua.Organizacin descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la organizacin, as como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarqua.Un equilibrio ideal implica: Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior, quienes estn en el teatro de operaciones, tomen decisiones importantes.Permitir que los altos directivos se centren en la elaboracin de estrategias a largo plazo.

Centralizacin contra descentralizacin de la autoridadEstandarizacin: Conformidad con modelos o ejemplos especficos, definida por un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en una situacin determinada.Est definida por reglas y normas.Ajuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinacin son procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un problema.

Equilibrio entre estandarizacin y ajuste mutuoFormalizacin: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Reglas: Enunciados formales escritos que especifican los medios adecuados para alcanzar las metas deseadas. Normas: Estndares o estilos de conducta considerados aceptables o caractersticos por un grupo de personas. Socializacin: Proceso mediante el cual los miembros de la organizacin aprenden las normas de esta e internalizan las reglas de conducta implcitas.

Formalizacin: Reglas escritasEl desafo que enfrentan los gerentes consiste en: Encontrar las mejores formas de utilizar las reglas y normas para estandarizar el comportamiento. Permitir el ajuste mutuo que da a los individuos la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar las metas organizacionales.

Estandarizacin contra ajuste mutuoFigura Cmo los desafos del diseo dan como resultado estructuras mecanicistas y orgnicas

Figura Relaciones de tarea y de rol

Enfoque administrativo en el cual el diseo de la estructura organizacional se ajusta a las fuentes de incertidumbre que se enfrentan.La organizacin debera disear su estructura para que se ajuste a su ambiente.

Enfoque de contingencia en el diseo organizacionalEl ajuste entre la organizacin y su ambiente

Investigaron cmo las compaas de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras para ajustarse a las caractersticas del ambiente industrial donde compiten.Tres industrias que experimentan niveles de incertidumbre diferentes : La industria de los plsticosLa industria de los alimentos procesados La industria de fabricacin de contenedores o latasLawrence y Lorsch en la diferenciacin, la integracin y el ambienteEl efecto de la incertidumbre sobre la diferenciacin e integracin en tres industrias

Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e inestable: Las actitudes y la orientacin de cada departamento divergan significativamente. Cuando el ambiente se percibe como inestable e incierto: Las organizaciones son ms eficaces si estn menos formalizadas, ms descentralizadas y con mayor apoyo en el ajuste mutuo.Resultados: Lawrence and LorschDiferenciacin funcional y demandas del ambiente

Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder al cambio en el ambiente. Las compaas con estructura orgnica eran ms eficaces en los ambientes cambiantes. Estructuras mecanicistas son ms eficaces en entornos estables.Burns y StalkerRelacin entre incertidumbre ambiental y estructura organizacional

Cambio organizacional: Proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de su estado actual o presente, a un estado futuro deseado con la finalidad de aumentar su eficacia. La meta es encontrar nuevas o mejores formas de utilizar los recursos y las competencias, para aumentar la capacidad de la organizacin de crear valor.UNIDAD IIIQu es el cambio organizacional?Los tipos de esfuerzos de cambio dirigidos a los recursos humanos incluyen: Inversin en capacitacin y desarrollo. Socializar a los trabajadores en la cultura organizacional. Cambiar las normas y los valores organizacionales, para motivar una fuerza de trabajo diversa y multicultural. Sistemas de promocin y recompensas. Cambiar la composicin del equipo de alta gerencia.Objetivos del cambio: Recursos humanosCambie las campaas dirigidas hacia los recursos funcionales, mediante la transferencia de recursos a las funciones donde se puede crear el mayor valor en respuesta al cambio ambiental.Una organizacin puede mejorar el valor creado por sus funciones modificando su estructura, su cultura y su tecnologa.Objetivos del cambio: Recursos funcionalesLos esfuerzos de cambio dirigidos a la capacidad tecnolgica buscan dar a la organizacin la capacidad de cambiarse a s misma, con la finalidad de aprovechar las oportunidades del mercado.Las competencias tecnolgicas son una competencia clave.

Objetivos de cambio: Competencias tecnolgicasLos esfuerzo de cambio dirigidos a las competencias organizaciones alteran la cultura y la estructura organizacionales permitiendo a la organizacin aprovechar sus recursos humanos y funcionales para aprovechar las oportunidades tecnolgicas.Objetivos del cambio: Competencias organizacionalesFuerzas competitivas: La organizacin debe hacer cambios para tratar de igualar o superar a sus competidores en, al menos, una de las siguientes dimensiones: Eficiencia Calidad InnovacinLas fuerzas econmicas, polticas y globales afectan continuamente a las organizaciones y las obligan a cambiar cmo y dnde producen bienes y servicios. Es necesario cambiar la estructura organizacional para: Permitir la expansin en los mercados extranjeros. Adaptarse en una variedad de culturas. Ayudar a los expatriados a adaptarse a los valores culturales del lugar donde se establecen.

Fuerzas para el cambioFuerzas demogrficas y sociales: Los cambios en la composicin de la fuerza laboral y la cada vez mayor diversidad de trabajadores han presentado para las organizaciones retos y oportunidades. Aumento en la necesidad de gestionar la diversidad.Fuerzas ticas: demandas gubernamentales, polticas y sociales para el comportamiento corporativo ms responsable. Creacin del puesto de oficial de tica. Aliente a los empleados a denunciar las conductas contrarias a la tica.

Fuerzas para el cambio (cont.)Una de las principales razones de la incapacidad de algunas organizaciones para cambiar es la inercia organizativa que mantiene el statu quo.La resistencia al cambio disminuye la eficacia de la organizacin y reduce sus posibilidades de supervivencia.La resistencia al cambio a nivel organizacional surge de: El poder y el conflicto Cuando el cambio provoca lucha por el poder y conflictos, hay resistencia. Diferencias en la orientacin funcional Estructura mecanicista Cultura organizacional

Resistencia al cambioLa resistencia al cambio a nivel grupal surge de: Normas de grupo Cohesin grupal Pensamiento grupal Intensificacin del compromisoLa resistencia al cambio a nivel individual surge de: Incertidumbre e inseguridad Percepcin y retencin selectivas Hbitos

Resistencia al cambio (cont.)Fuerzas y resistencias al cambio

Teora del cambio que establece que dos conjuntos de fuerzas opositoras dentro de una organizacin determinan cmo tendr lugar el cambio. Cuando las fuerzas estn uniformemente equilibradas, la organizacin se encuentra en un estado de inercia. Para que una organizacin cambie, los gerentes deben encontrar la forma para incrementar las fuerzas para el cambio, o bien, para reducir la resistencia al cambio.

Teora del campo de fuerzas de LewinTeora del campo de fuerzas de Lewin

Cambio evolutivo: Cambio gradual, creciente y especfico.Cambio revolucionario: Cambio repentino, drstico y a nivel de toda la organizacin.Tipos de cambio en organizacionesTeora de los sistemas sociotcnicos: Teora que propone la importancia de cambiar el rol y la tarea o las relaciones tcnicas para aumentar la efectividad organizacional. Los gerentes necesitan ajustar u optimizar conjuntamente el funcionamiento de los sistemas tcnicos y sociales de la organizacin o, en trminos del presente anlisis, la cultura, para promover la eficacia. Los gerentes tienen que hacer cambios en el sistema tcnico lentamente para permitir que las normas del grupo y la cohesin no se interrumpan.Desarrollos en el cambio evolutivo Administracin de la calidad total (TQM) Tcnica desarrollada por W. Edwards Deming para la mejora continua de la eficacia de equipos de trabajo flexibles. Crculos de calidad grupos de trabajadores que se renen regularmente para analizar la forma en que se realiza el trabajo, con la finalidad de encontrar nuevas maneras de mejorar el desempeo. La TQM es importante cambiar las relaciones interfuncionales para mejorar la calidad.Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)Trabajadores flexibles: Los empleados que han adquirido y desarrollado las habilidades para llevar a cabo cualquiera de las tareas necesarias para el montaje de una amplia gama de productos terminados.La compensacin se relaciona con el nmero de tareas diferentes que un individuo es capaz de realizar.Cada trabajador puede ser sustituido con cualquier otro trabajador.Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)Equipos de trabajo flexible: Un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de realizar todas las operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de fabricacin.Los miembros del equipo en conjunto asignan tareas y transfieren trabajadores de una actividad a otra.El papel del gerente consiste en facilitar las actividades del equipo.

Desarrollos en el cambio evolutivo (cont.)Uso de equipos de trabajo flexibles en el ensamblaje de automviles

El proceso por el cual los gerentes redisean las tareas agrupadas en roles y funciones, con la finalidad de mejorar la eficacia organizacional. Los gerentes de la organizacin en reingeniera se centran en los procesos del negocio.Proceso de negocio: Actividad que cruza los lmites funcionales y es vital para la rapidez con la cual se entregan los bienes y servicios, o se promueven la alta calidad o el bajo costo.Desarrollos en el cambio revolucionario: ReingenieraLas organizaciones que deliberadamente llevan a cabo una reingeniera ignoran el arreglo que existe de tareas, roles y actividades laborales.Lineamientos para realizar la reingeniera exitosamente: Organice en funcin de los resultados, no de las tareas. Coloque a aquellos que utilizan el resultado del producto a ejecutar el proceso. Descentralice la toma de decisiones al punto donde se toma la decisin.

Desarrollos en el cambio revolucionario: Reingeniera (cont.)Mejorar la integracin en una estructura funcional al crear la funcin de administracin de materiales

Ingeniera en lnea (e-engineering): Intentos de las compaas por utilizar los sistemas de informacin para mejorar su desempeo.Restructuracin: Proceso mediante el cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y autoridad, y redisean la estructura y la cultura organizacionales para mejorar la eficacia organizacional.Recorte de personal: Proceso mediante el cual los gerentes adelgazan la jerarqua de la organizacin, y despiden a gerentes y trabajadores con la finalidad de reducir costos burocrticos.

Desarrollos en el cambio revolucionario (cont.)Innovacin: Proceso mediante el cual las organizaciones usan sus habilidades y recursos para: Desarrollar nuevos bienes y servicios. Desarrollar nuevos sistemas de produccin y operacin, de modo que la organizacin logre responder mejor a las necesidades de los clientes.Desarrollos en el cambio revolucionario (cont.)Investigacin de la accin: Estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes pueden usar para definir el estado futuro deseado de la organizacin. Se utiliza para planear un programa de cambio que le permita alcanzar ese estado.

Administracin del cambio: Investigacin de la accinProceso de cambio de tres pasos de Lewin

Pasos de la investigacin de la accin

Desarrollo organizacional (DO): Serie de tcnicas y mtodos que los gerentes utilizan en su programa de investigacin de la accin, con la finalidad de mejorar la adaptabilidad de su organizacin.Tcnicas de DO para manejar la resistencia al cambio: Educacin y comunicacin Participacin y facultamiento Facilitacin Acuerdos y negociacin Manipulacin Coercin

Desarrollo organizacional (DO)Tcnicas de DO para promover el cambio: Asesora: Ayudar a la gente a entender sus propias percepciones de una situacin, que no necesariamente son las correctas o las nicas posibles. Entrenamiento en sensibilizacin: Tcnica de DO que consiste en una asesora intensiva donde los miembros del grupo, ayudados por un facilitador, aprenden cmo los perciben los dems y pueden aprender a tratar con mayor sensibilidad a los otros.Desarrollo organizacional (cont.)Consultora de procesos: Tcnica de DO en la cual el facilitador trabaja de forma cercana con el ejecutivo para ayudarle a mejorar su interaccin con los dems miembros del grupo.Formacin de equipos: Tcnica de DO en la cual un facilitador primero observa las interacciones entre los miembros del grupo y, luego, les ayuda a percatarse de las formas para mejorar sus interacciones de trabajo.

Desarrollo organizacional (cont.)Entrenamiento intergrupal: Tcnica de DO que utiliza la formacin de equipos para mejorar las interacciones de las diferentes funciones y divisiones.Espejo organizacional: Tcnica de DO donde el facilitador ayuda a dos grupos interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones, con la finalidad de mejorar sus interacciones laborales. Cada grupo se turna para describir al otro grupo.Intervenciones organizacionales integrales Encuentro de confrontacin organizacional: Tcnica de DO que junta a todos los ejecutivos de una organizacin en un encuentro, para confrontar el punto de si la organizacin est logrando sus metas con eficacia..

Desarrollo organizacional (cont.)Toma de decisiones, aprendizaje,administracin del conocimientoy tecnologa de la informacin

118Toma de decisiones organizacional: Proceso que consiste en responder a un problema, mediante la bsqueda y seleccin de una solucin o curso de accin que crear el mximo valor para los inversionistas organizacionales.Decisiones programadas: Decisiones repetitivas y rutinarias.Decisiones no programadas: Decisiones novedosas y sin estructura.Toma de decisiones organizacional12-5Modelo racional para la toma de decisiones12-6

El modelo racional Supuestos subyacentes (hiptesis) Quienes toman decisiones cuentan con toda la informacin que necesitan. Quienes toman decisiones poseen la capacidad para tomar las mejores decisiones. Quienes toman decisiones estn de acuerdo sobre lo que se necesita hacer.

Modelos para la toma de decisiones organizacional12-7El modelo racional (cont.) Criticas a los supuestos Informacin e incertidumbre: El supuesto de que los gerentes estn conscientes de todos los cursos de accin y de sus consecuencias es poco realista. Capacidades administrativas: Los gerentes tienen solo una capacidad restringida para procesar la informacin necesaria para tomar decisiones. Preferencias y valores: Asume que los gerentes estn de acuerdo sobre cules son las metas organizacionales ms importantes.Modelos para la toma de decisiones organizacional12-8Introdujo un nuevo conjunto de suposiciones ms realistas acerca del proceso de toma de decisiones. Satisfaccin: Bsqueda limitada de informacin para identificar problemas y opciones de solucin. Racionalidad limitada: Capacidad limitada para procesar informacin. Coaliciones organizacionales: La solucin elegida es resultado del compromiso, la negociacin y los acuerdos entre coaliciones.

Modelo Carnegie 12-9Diferencias entre los modelos racional y Carnegie para la toma de decisiones12-10

El modelo incremental: Los gerentes eligen los cursos de accin alternativos que son solo ligeramente, o por incrementos, diferentes de los utilizados en el pasado. Percepcin de disminuir las posibilidades de cometer un error. Se llama la ciencia para salir del paso. Corrigen o evitan errores a travs de una sucesin de cambios graduales.

Modelos para la toma de decisiones organizacional (cont.)12-11El modelo no estructurado: Describe cmo ocurre la toma de decisiones cuando la incertidumbre es alta. El modelo no estructurado reconoce la incertidumbre en el entorno. Los gerentes replantean sus alternativas cuando se topan con un obstculo. La toma de decisiones no es un proceso lineal secuencial. Trata de explicar cmo las organizaciones toman decisiones no programadas.

Modelos para la toma de decisiones organizacional (cont.)12-12Modelo del bote de basura: Se lleva al extremo el punto de vista de la toma de decisiones como un proceso no estructurado. Quienes toman decisiones tienen la misma probabilidad de iniciar la toma de decisiones, tanto desde el lado de la solucin como desde el lado del problema. Crean oportunidades para la toma de decisiones con las soluciones ya hechas con base en sus competencias y habilidades. Diferentes coaliciones suelen defender alternativas distintas.Modelos para la toma de decisiones organizacional (cont.)12-13La toma de decisiones se convierte en un bote de basura, donde los problemas, las soluciones y las personas se mezclan y contienden entre s por la accin organizacional.La seleccin de una alternativa depende de cul de las definiciones de una persona o un grupo acerca de la situacin actual domina.

Modelos para la toma de decisiones organizacional (cont.)12-14Aprendizaje organizacional: Proceso que los gerentes usan para mejorar la capacidad de los miembros de la organizacin para entender y manejar a la organizacin y su ambiente, con la finalidad de tomar decisiones que aumenten de forma continua la eficacia organizacional. Crea una capacidad organizacional para responder con eficacia a un ambiente empresarial cambiante.

Naturaleza del aprendizaje organizacional12-15Tipos de aprendizaje organizacional Exploracin: Bsqueda de nuevos tipos o formas de actividades y procesos organizacionales, por parte de los miembros de la organizacin. Explotacin: Aprendizaje de los miembros organizacionales acerca de las formas para refinar y mejorar las actividades y procedimientos actuales.

Naturaleza del aprendizaje organizacional (cont.)12-16Organizacin de aprendizaje: Organizacin que disea y construye propositivamente su estructura, cultura y estrategia, con la finalidad de mejorar y maximizar el potencial para que tenga lugar el aprendizaje organizacional. Los empleados de todos los niveles deben ser capaces de analizar la forma en que una organizacin lleva a cabo y experimenta el cambio para aumentar la eficacia.

Naturaleza del aprendizaje organizacional (cont.)12-17Figura 12.2 Niveles de aprendizaje de organizacional12-18

Administracin del conocimiento: Un tipo de relacin organizacional mediante TI que tiene implicaciones importantes, tanto para el aprendizaje organizacional como para la toma de decisiones. Implica compartir e integrar la experiencia dentro y entre funciones y divisiones, mediante TI interconectada en tiempo real.

Administracin del conocimiento y tecnologa de la informacin12-19Enfoque de codificacin: El conocimiento se recopila, analiza y almacena cuidadosamente en bases de datos, desde donde puede ser recuperado con facilidad por los usuarios, quienes introducen comandos especficos y palabras clave. Enfoque de personalizacin: Los sistemas de informacin se disean para mostrar a los trabajadores quin en la organizacin podra tener el conocimiento necesario, o quin habra enfrentado un problema similar en el pasado.Administracin del conocimiento (cont.)12-20Con el paso del tiempo, varios factores pueden reducir el aprendizaje organizacional: Los gerentes quiz desarrollen reglas y estndares de operacin que faciliten la toma de decisiones programadas. El aprendizaje anterior (exitoso) suele inhibir el aprendizaje nuevo y llevar a la inercia organizacional. La toma de decisiones programadas cancela la toma de decisiones no programada.

Factores que afectan el aprendizaje organizacional12-21Estructura cognitiva: Sistema de creencias, preferencias, expectativas y valores interrelacionados que un individuo utiliza para definir los problemas y eventos. Determina la manera en que los gerentes toman decisiones y perciben tanto las oportunidades como las amenazas en el ambiente.

Factores que afectan el aprendizaje organizacional (cont.)12-22Figura 12.3 La distorsin en la toma de decisiones organizacional por sesgos cognitivos12-23

Estrategias para el aprendizaje organizacional Los gerentes continuamente deben desaprender viejas ideas, y confrontar los errores en sus creencias y percepciones.Escuchar a los disidentesConvertir eventos en oportunidades de aprendizajeExperimentar

Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje12-24Teora del juego: Herramienta que ayuda a los gerentes a mejorar la toma de decisiones y facilitar el aprendizaje. Las interacciones entre las organizaciones se consideran un juego de competencia.

Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-25Hay dos tipos bsicos de juegos:Juegos de movimiento secuencial: Los jugadores mueven por turno y un jugador elige una estrategia a seguir, despus de considerar la estrategia seleccionada por su rivalJuego de movimiento simultneo: Los jugadores actan al mismo tiempo, ignorando las acciones que en el momento estn realizando sus rivales.

Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-26Figura 12.4 rbol de decisin de la estrategia de precios en UPS12-27

Naturaleza del equipo de alta direccin: La forma en que se construye un equipo de alta direccin y el tipo de individuos que lo componen afectan el nivel de aprendizaje organizacional. En la configuracin en rueda, el aprendizaje organizacional se reduce porque los ejecutivos de las diferentes funciones reportan por separado al director general. La configuracin en rueda funciona mejor cuando los problemas son sencillos y requieren coordinacin mnima. La configuracin circular funciona mejor para el aprendizaje organizacional y de equipo.Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-28El aprendizaje mximo se da cuando existe heterogeneidad considerable entre los miembros del equipo de alta direccin. Pensamiento grupal: Conformidad que surge cuando la gente que piensa parecido refuerza las tendencias de los dems, para interpretar los eventos y la informacin de forma similar.

Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-29Figura 12.5 Tipos de equipos de alta direccin12-30

Abogado del diablo: Persona responsable de criticar el aprendizaje organizacional en curso. Sirve para superar los sesgos cognitivos y favorecer el aprendizaje organizacional mediante el desacuerdo institucionalizado.Cuestionamiento dialctico: Los equipos que toman decisiones generan y evalan escenarios alternativos y recomiendan el mejor.Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-31Estructura organizacional colateral: Organizacin informal de ejecutivos paralela a la estructura formal organizacional, para espiar la toma de decisiones y las acciones de los gerentes de la organizacin formal. Permite a la organizacin mantener su capacidad para cambiar, al mismo tiempo que conserva su estabilidad.Mejorar la toma de decisiones y el aprendizaje (cont.)12-32Figura 12.6 Cmo alteran el enfoque racional para la toma de decisiones el abogado del diablo y el cuestionamiento dialctico.12-33