000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

1

Organizacióndeunproyecto

Por: Laura Cabello Comenzaremos por analizar la definición de organizar, pues es un concepto que se puede confundir con la fase de planeación del ciclo de vida de proyectos, que no es lo mismo y habrá que distinguir a qué nos referimos cuando hablamos de organización de un proyecto.

“Organizar es crear una estructura de relación y, después controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado” (Amendola, 2004, p. 23).

La organización, entonces, tiene que ver con la estructura del proyecto y con su funcionamiento. Ésta no es una fase sino un área de la gestión de proyectos. Lo que en muchas fuentes se conoce como organización de proyectos, en el Project Management Institute (PMI por sus siglas en inglés) en su edición del PMBOK® se maneja como el área integración de proyecto. El administrador del proyecto es el responsable de tener bajo control la integración de un proyecto. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (2000), esto incluye:

• El desarrollo del plan del proyecto. En el proceso de planificación, el administrador deberá realizar, con su equipo de trabajo, un plan del proyecto donde se enlisten las actividades que se llevarán a cabo en el mismo.

• La ejecución del plan del proyecto. En este proceso, el administrador deberá coordinar al equipo de trabajo para la puesta en marcha de dicho plan.

• El control integrado de cambios. El administrador será el negociador de los cambios que se realicen en el proyecto de acuerdo a las necesidades del cliente.

Con ello puedes observar que un área está contemplada dentro de varios procesos de la gestión de proyectos. El administrador, por su parte, deberá velar para que el equipo de trabajo siga los procedimientos y la estructura de la organización de acuerdo a lo planteado en el sistema de administración del proyecto. Por ello, es importante que, como líder, éste coordine los esfuerzos encaminándolos al objetivo y que verifique que se estén elaborando de acuerdo a lo planeado y estipulado por el cliente. Un ejemplo del proceso anterior es la organización de los Juegos Olímpicos. Cada cuatro años, el equipo organizador da paso a que otro líder de una nueva nación coordine a su equipo de trabajo (al que se le unen miles de voluntarios) para llevar a cabo esta labor.

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

2

Al sistema de administración de proyectos que se maneja en este tipo de eventos se le conoce como “multi-project settings” (Karrbom y Zica-Victorsson, 2008, p. 4), donde debe combinarse un alto nivel de complejidad por actividad, con un alto nivel de complejidad organizacional, a través del liderazgo, la coordinación, la priorización de habilidades operacionales y estratégicas, así como la demanda de habilidades de adaptación en cada miembro del equipo.

Walt Disney (citado en el artículo de Rocha & Albergarias, 2012) menciona que de todas las cosas que ha hecho, la más vital fue la de coordinar los talentos de aquellos que trabajan para los dirigentes y apuntarlos a que logren cierta meta.

El tipo de liderazgo que se ejerza en el equipo de trabajo es la pauta para dirigirlo al éxito, por ello, es importante saber cuál es utilizado por cada administrador. Por ejemplo, conocerse mejor como persona puede ser la clave para que un líder lleve a su equipo a lograr lo esperado en el proyecto. Algunas de las características a desarrollar como un buen administrador de proyecto son:

• Dirigir, para promover el cambio y lograr resultados. • Atribuir del poder o don de mando para apoyar a otros a lograr su potencial individual y a

expresar sus ideas, reconociendo su trabajo, estimulando el crecimiento profesional y personal. • Adaptabilidad es una característica para sacar al equipo fuera de la zona de confort,

empujándolo a hacer más de lo ordinario, siguiendo la visión. • Coaching es una habilidad necesaria para guiar y desarrollar a las personas y entender los

valores. • Compartir sirve para intercambiar información buscando una verdadera colaboración, es

necesaria para promover el cambio (Rocha & Albergarias, 2012). Organizacióndelequipohumano Colaborar en un proyecto es trabajar conjuntamente. Cuando el equipo está unido y cada integrante respeta el tiempo y dedicación de sus demás compañeros, no se tienen mayores problemas. La acción colaborativa debe hacer que cada miembro del equipo ponga equitativamente su esfuerzo para con el proyecto. Cuando se tiene una organización tradicional, su organigrama se divide en áreas que tienen un jefe directo claramente definido. En fuentes como el PMBOK® a este tipo de organización se le denomina funcional, por estar dividida en áreas con actividades similares.

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

3

Figura 1. Ejemplo de la organización por áreas funcionales.

En cambio, cuando una organización tiene la organización por proyectos en su estructura se tiene un área especializada para éstos. Esta área tendrá total control sobre el personal y su figura representa gran autoridad.

Figura 2. Ejemplo de organización por proyectos.

En cambio, la estructura de una organización donde los proyectos se coordinan con un equipo multidisciplinario se caracteriza por tener una organización matricial en su organigrama.

Gerente general

Gerencia de producción

Gerencia de Recursos humanos

Gerente de mantenimiento

Asistente o Subgerente

Gerencia de logística

Gerente general

Dirección de proyectos

Gerencia de producción

Gerencia de Recursos humanos

Gerencia de mantenimiento

Gerencia de logística

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

4

Figura 3. Ejemplo de organización matricial.

Este tipo de organización permite tener relación en ambos sentidos: tanto en áreas funcionales como en proyectos. El PMBOK® señala que puede haber tres tipos de organizaciones matriciales (Instituto para la Gestión de Proyectos, 2000):

1. Matriz Débil. Donde solamente una parte muy específica de la organización está dedicada al proyecto o tiene más actividades además de éste. Sólo se cuenta con un coordinador de proyecto que se encuentra dedicado medio tiempo al mismo.

2. Matriz Balanceada. Una porción representativa de la organización está involucrada en los proyectos y se tiene un gerente de proyectos de tiempo completo dedicado al mismo, aun cuando el personal administrativo tenga otras funciones.

3. Matriz Fuerte. La mayor parte de la organización forma parte del proyecto(s) y se dedican de tiempo completo al mismo. La figura del gerente del proyecto tiene una gran autoridad en la organización.

Gestiónderecursos En el PMBOK® encontramos la siguiente organización en un mapeo de proceso de gestión de proyectos:

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

5

Tabla 1. Mapa de los procesos de la Gestión de Proyectos con los grupos de procesos y áreas de conocimiento (Instituto de Gestión de

Proyectos, 2000, p. 46).

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

6

El mapa de la figura 4 ilustra en gran medida cómo se organizan los procesos de un proyecto en sus diferentes áreas y los recursos implícitos en éstos. Algunos pueden ser los que aparecen a continuación:

• Recursos Humanos. Donde se encuentra tanto el personal del proyecto, como los contratistas. • Recursos Materiales (dinero, instalaciones, materia prima, herramientas y tecnología). Recursos

que se pueden medir según su costo. • Recursos en Tiempo. Son los recursos que se identifican en actividades con un tiempo

específico.

Figura 4. Mapa conceptual de gestión de recursos.

Al leer el mapa conceptual de la figura 4, podemos clasificar y visualizar los procesos que un gerente de proyectos enfrenta al momento de dirigir a un equipo y a su organización. Conjuntando los procesos implica el recurso humano, el tiempo y los costos, se puede observar los procesos que involucra la gestión de los recursos:

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

7

• Proceso de planificación o Gestión del tiempo

Definición de actividades Secuencia de las actividades Estimación de la duración de las actividades Desarrollo del programa

o Gestión de los costos Planificación de los recursos Estimación de los costos Presupuesto de costos

o Gestión de los Recurso Humanos Planificación organizacional–Cuadro de mando y organización del equipo Adquisición del personal

• Proceso de ejecución o Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de los equipos • Proceso de control

o Gestión del tiempo Control del programa–Seguimiento del programa

o Gestión de los costos Control de los costos–Indicadores de medición

En los procesos de planificación se involucra la gestión del tiempo, costos y recursos humanos, debido a que se cuantifican y estiman para llegar a tener un mejor panorama que el que se tiene al momento de ejecutarlos. En el proceso de ejecución, el consumo de los recursos materiales y la puesta en marcha de las actividades son acciones adicionales a la gestión de los recursos humanos. En un proceso de control está implícito que los recursos humanos, costos y las actividades se manejen de acuerdo a lo planeado. Organizacióndelosdocumentos En la documentación de un proyecto, la organización de los papeles que vayan surgiendo tiene fundamental importancia para el aseguramiento de la calidad y la mejora continua. Cuando se utilizan programas sólo es necesario llevar una fracción de la documentación física, no obstante, los acuerdos con los clientes y los participantes del proyecto deben aparecer en hojas y estar firmados por todos los involucrados.

000_M1AA1_Name

Versión: enero de 2013. Revisor: Felipe Rendón Barragán.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

8

Referencias

Amendola, L. J. (2004). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Project Management. Valencia, España: Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de la base de datos E-libro de la Biblioteca Digital de la UVEG.

Instituto de Gestión de Proyectos. (2000). Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos (PMBOK(R) Guide) (En español; Aserpro TLDA, trad.). Pensilvania, USA: Instituto de gestión de Proyectos. Recuperado de http://www.willydev.net/InsiteCreation/v1.0/willycrawler/2008.05.04.tutorial.ingenieria%20del%20software%20-%20gestion%20de%20proyectos-guia%20pmbok.pdf.

Karrbom, T. & Zica-Victorsson, A. (2008). Project Overload; Part 1: Multi-project settings – too many balls in the air and some on the floor. International Journal of Project Management Research. Recuperado de http://ipma.ch/research/rmb-publications/pm-research-journal/

Rocha, L. & Albergarias, R. (2012). Intimacy and Quills: The challenges of managing by projects. Project Perspectives 2012,34, 52-57. Recuperado de http://ipma.ch/assets/re-perspectives_2012.pdf