1. TRABAJO MONOGRAFICO LA PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA CLIMA LABORAL PRESENTADO POR: MONTALVO PEA, Lucero Yasmina DOCENTE: SOTO GUZMAN, Marco Antonio PIURA PERU 2013.

2. AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente aa Dios todo Agradezco infinitamente Dios todo poderoso, quien me ha permitido encontrar poderoso, quien me ha permitido encontrar en el camino aa personas con experiencia yy en el camino personas con experiencia que me permiten desarrollar el presente que me permiten desarrollar el presente trabajo. trabajo. A mi madre Marleny Pea, mi to Marco A mi madre Marleny Pea, mi to Marco Antonio Montalvo Torres aa mis hermanos, Antonio Montalvo Torres mis hermanos, personas que han inculcado en mi los personas que han inculcado en mi los buenos valores al Lic. Marco Antonio Soto buenos valores al Lic. Marco Antonio Soto Guzmn que de manera importante me Guzmn que de manera importante me apoya para formarm integralmente como apoya para formarm integralmente como profesional. profesional. La Autora La Autora

3. INDICE INTRODUCCIN CAPTULO 1 1.1. LA ORGANIZACIN 1.1.2. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN? 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO CAPTULO 2 2.1. CLIMA LABORAL 2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL 2.3. SATISFACCIN LABORAL CAPTULO 3 3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.1.1. LIDERAZGO 3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN 3.1.1.3. COMUNICACIN 3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO 3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

4. 3.1.2.3. REMUNERACIN CAPTULO 4 POR DEFINIR CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA INTRODUCCIN

5. El presente trabajo es un primer acercamiento a la problemtica de los recursos humanos en las empresas, especialmente enfocado en el fenmeno del Clima Laboral y constituye el primer trabajo acadmico de esta carrera en la Licenciatura de administracin de empresas. El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo en las empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, es as que su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Por lo tanto por iniciativa y acciones propias de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos, este trabajo redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin, para un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin la apertura de mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin y satisfaccin. Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos y que se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Segn David Fishman (2002) Tu empresa te ofrece un entorno interesante con retos que te permiten crecer, justamente es difcil mantenerse en paz y felicidad en un entorno as pero en fin todo es desarrollarse como persona para que puedas ser un ejemplo para los otros y servir, dales confianza y prepara a las personas que trabajan contigo para que decidan por su cuenta (Pg. 171-172) Con este fin intento conocer las percepciones y motivaciones del trabajador frente a su trabajo, para establecer luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros. La metodologa utilizada en la investigacin se basa en una bsqueda bibliogrfica. Por lo tanto, en la medida en que la economa de nuestro pas no logre superar los angustiosos retos que enfrenta en la actualidad, ser difcil adecuar las aspiraciones humanas relativas al trabajo y convertir cada experiencia individual en un elemento enriquecedor en las empresas.

6. CAPTULO I

7. 1.1. LA ORGANIZACIN Las relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad siempre han sido fluidas. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales por otra parte aplicando estos sus excedentes de bienes y conocimientos, de igual manera , procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando proporcionarles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo pues lo consideraban justo. El optimo funcionamiento de una estructura de la institucin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Segn la Ing. CECILIA GADEA RUBIO. No es fcil dirigir bien. Quizs por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta por falta de preparacin, es frecuente contemplar, a muchos directivos, cometer errores en el ejercicio (pg. 14) Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas.

8. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no se puede afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con seguridad. La confianza con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin. SEGN IGOR MARAON PIMENTEL En la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado que el recurso humano sea un factor estratgico para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organizacin, podremos entender el papel que desempea este en la conformaciones de organizacin inteligentes. Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organizacin: concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo. Pg. 19 La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su principal desafo esta en lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad.

9. 1.1.2. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS TRABAJADORES QUE LA COMPONEN Es importante definir los mtodos o estrategias para involucrar a los individuos en una organizacin ajustando las actividades de acuerdo a su funcin o actividad entonces diramos que esto seria una estrategia de reclutamiento. Esto se logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables. Todas las instituciones u organizaciones, poseen un CAP (cuadro de asignacin de personal) o estructuras de autoridad, en donde se define que trabajadores dependen de quien, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto estas estructuras determinan qu lugar ocupa un trabajador cualquiera en la organizacin as mismo distribuye las responsabilidades, determina quin es el lder formal y cules son las relaciones formales entre los equipos de trabajo Por lo tanto el conjunto de puestos o responsabilidades en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene. Las estructuras son la base primordial de las organizaciones, son el sostn, tienen firmeza y permanencia en el tiempo. Estas son el conjunto de puestos que se relacionan entre s y se distribuyen segn determinados criterios, pueden pasar por las distintas tareas, por la distribucin geogrfica o por el tipo de usuarios que se atiende. Entre las estructuras de las organizacionales ms comunes se encuentran la estructura simple, caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin y la ms comn es la del pequeo empresario, la burocracia o tramite administrativo , cuya estructura se caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue toda una cadena de mando y por ultimo la estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando la departamentalizacin funcional y la de producto. A simple vista no se puede percibir la estructura completa de una organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin en donde se aprecia la jerarqua de las personas en funcin. Estos

10. organigramas permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo, las diferentes funciones de las reas y cmo discurre el poder. Cuanto ms reglas formales establezca la organizacin a sus empleados, tanto ms consistente y previsible ser la conducta de los mismos. Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas por elementos externos, que tiene repercusiones importantes en el comportamiento de los mismas. Entre los componentes acreditados podemos mencionar la reparticin fsica del espacio laboral y la del equipo, la cantidad de iluminacin, etc. En definitiva, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de poco tiempo de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar y cumplir las normas de la cultura que domina la organizacin. Las polticas son criterios generales que contiene lineamientos que van a servir para alcanzar los objetivos de la organizacin, dichos lineamientos son definidos y estructurados por la estrategia global de la organizacin. En una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta influencia es necesario que mediante una poltica aplicada saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones y aumentar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo. El trmino ampliamente utilizado para comprender la manera de como las personas actan dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que es un campo de estudio que investiga el impacto emocional de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el nico propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.

11. 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS CAPITULO V: El punto principal del DO (desarrollo organizacional) esta en cambiar a las personas la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis esta al cambio de la cultura de la organizacin. Pag332. La cultura organizacional como conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. Estn representadas y orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin, comportamientos de individuos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin. Segn KOOTZ-WEIHRICH-CANNICE; Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. Requiere una rede de centros de decisin y comunicacin para coordinar esfuerzos hacia las metas del grupo y de la empresa.pag 266 Esta cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a un grupo social en un perodo determinado. Abarca adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, tradiciones y creencias. Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles desde cmo vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento no solo con el entorno laboral sino tambin con el publico usuario en general son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organizacin. SEGN IGOR MARAON PIMENTEL El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento practico bajo la denominacin de desarrollo organizacional o desarrollo de la organizacin (esta ultima es , adems, la expresin inicial organization development) comnmente conocida por la sigla DO. El DO tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores profesionales han presentado diferentes

12. definiciones algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se deben al echo de que se incluye en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el DO y , por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo o la concepcin operacional del especialista y no reflejan lo que es en esencia una definicin.(pg. 137) La Cultura Organizacional, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer las actividades en una empresa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio que la empresa quiere realizar. Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizacional, los siguientes componentes: A.- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. B.- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, Tambin deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la empresa u organizacin C.- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a los miembros de una institucin o empresa identificarse entre si D.- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

13. 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos pueden ser un serio problema en cualquier organizacin, pueden provocar incluso la disolucin de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su estructura y por ende su desempeo, as como llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral. Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado de carcter negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo que la primera parte estima. Pues bien el conflicto para que exista, debe ser percibido por las partes como tal, que un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin. Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un mal funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto en una empresa es un resultado natural e inevitable de cualquier organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza positiva que determine el desempeo de la misma. Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su desempeo, estas son formas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos conflictos es el desempeo de la organizacin. Los orgenes de los conflictos pueden ser externos e internos. Las primeras residen en las circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas son muy variadas, las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas en proporcin diferente en cada caso. Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado, un conflicto con un fuerte contenido de afectividad tiende a generar disconformidades. Para poder resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas. Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas: Una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor legitimidad que el problema que realmente los separa.

14. Las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separacin entre las partes. los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el segundo est ligado a la tctica de la competencia, el debate y la negociacin de diferencias sustantivas. El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo. Un conflicto moderado puede tener efectos positivos, y bien conducido puede favorecer la innovacin que nace del contraste. Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo afrontar un conflicto que evitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal entre personas o entre organizaciones, puede ser manejado provechosamente. La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta periodicidad, las partes no estn siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el conflicto se mantiene en estado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo hace manifiesto. Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del trabajo, las normas que rigen en la organizacin, el concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la percepcin de la vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la tctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliacin, las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros. Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organizacin, en esta parte hablare de tres: Conflictos por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por personas, las cuales, tienen sueos, metas y objetivos individuales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la Direccin de la empresa. Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno, distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades adems de capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un salario, es decir, trabajo de gestin

15. vs salario. Estas dos posiciones pueden generar con frecuencia muchos conflictos, de all que existan tantos conflictos laborales en el mundo entero, porque se tiene la creencia de que son posiciones contrapuestas (empresario vs. trabajador). Conflictos de gestin: La forma en que fluya el trabajo puede ser fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se dan para hacer a ltima hora y deben ser entregados a primera hora, cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden obtener la informacin que precisan para hacer su trabajo, temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para sacarlo adelante, etc., son situaciones cotidianas vividas en la empresa que pueden ser fuente de muchos conflictos negativos, si no aprendemos a abordar este tipo de situaciones de manera constructiva 1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO El proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas: La oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. Se han resumido estas condiciones en tres categoras: comunicacin, estructura y variables personales. La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Esta representa aquellas fuerzas en oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos entendidos, es decir ruido en los canales de comunicacin. Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiada dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el surgimiento de diferencias, provocando conflicto. Etapa II: Conocimiento y personalizacin Es necesario que el conflicto sea percibido por las partes como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que est personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones.

16. Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu, tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles. Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a un conflicto. Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona. Etapa V: Resultados Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales: - Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino tambin indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la productividad. La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el descontento, ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destruccin del grupo, pudiendo reducir la efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de una organizacin. Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los miembros. Como caso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y ser una amenaza para su supervivencia. Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional.

17. CAPTULO II

18. 2.1. CLIMA LABORAL El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Este Influye en la satisfaccin del personal y por lo tanto en la productividad. As mismo est relacionado con el "saber hacer" del funcionario, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el material que se utilizan y con la actividad que cada empleado tiene. Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad. Segn MIGUEL ANGEL CORNEJO: Las teoras de la motivacin en el trabajo pueden ordenarse a lo largo de un espacio continuo que refleja activacin y direccionalidad, los factores motivadores afectan al sentido individual de satisfaccin intrnseca, pero no de inconformidad pg. 245, 248

19. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Es a partir de estas definiciones que podemos deducir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.