COMITÉ DE REDACCIÓN

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA

Redactora Jefa. Coordinadora General Oficina deCalidad del Poder Ejecutivo deSalta, Argentina

ELOY CUELLAR

Coordinador institucional de la REI. Evaluador principal de la AEVAL. España.

MARGARITA AULICINO

Coordinadora Latinoamericana dela REI en Calidad en laAdministración Pública. Programade Gestión de Calidad delMinisterio de Salud del Gobiernode Buenos Aires

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

MARÍA DE LA O SANZ

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

CONTACTARredes@ceddet.org

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 8. 1er Semestre de 2011

SumarioENTREVISTA

4 Ramón Naz. Director General de la Asociación Española deNormalización y Certificación (AENOR)

8 Ramón Ventura Camejo. Ministro de Administración Pública deRepública Dominicana

ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD

12 Máximo Fraile Escrich y Antonio Ruiz LasantaEn casa del herrero Certificado de Plata

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

16 ARGENTINA. Alejandro Liberman T.El Consejo de Planeamiento Estratégico de la Ciudad de BuenosAires como herramienta de participación ciudadana y calidadinstitucional democrática local

22 BRASIL. Eduardo GrinPosibilidades transformadoras de la gestión local: la experienciade la Municipalidad de Recife (2001-2004)

27 EL SALVADOR. Víctor IrahetaProyecto de fortalecimiento institucional y gestión de calidad:una nueva apuesta para la modernización del Estadosalvadoreño

32 PARAGUAY. Patricia Alejandra Giménez LeónLa gestión de calidad en los servicios de salud comoherramienta de transparencia y buen servicio a los pacientes

37 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

46 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece ala REI en Calidad en la Administra-ción Pública está bajo una licencia

Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sinobras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremen-te copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no se usepara fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-

cia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba aredes@ceddet.org.

ISSN: 1989-6638

La REI en Calidad en la Administración Pública y las enti-dades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial

Esta revista digital fortalece a la REI EN CALI-DAD porque logramos incorporar en este nú-mero los aspectos más sobresalientes de lagestión de la excelencia.

La sección destinada a las Entrevistas, ha captadolas respuestas del Director General de Aenor, D.Ramón Naz, y del Ministro de Administraciones Públi-cas de la República Dominicana D. Ramón VenturaCamejo. Ambos entrevistados han coincidido en la ne-cesidad de acercar los grandes lineamientos que esta-blecen quienes tienen responsabilidades de Gobierno,a lo que realmente sucede en la Administración Públi-ca, en el día a día, en la relación directa que en defini-tiva alcanza al ciudadano concreto, el que quizás noconoce aquel lineamiento pero que necesita un servi-cio que lo satisfaga. Es importante que quien normali-za y certifica, como quien decide implementar lanorma, justamente para mejorar la calidad de los servi-cios, tengan presente que todo ese esfuerzo es parasatisfacer la necesidad implícita o establecida de unapersona determinada y que concurre a una organiza-ción, pública o privada, porque esa unidad de gestiónse ha comprometido a dar justamente el servicio queesta persona necesita.

La sección destinada a los Artículos de Actualidadrescata el itinerario seguido por Órgano responsablede impulsar la calidad en el Gobierno de La Rioja paraconseguir el reconocimiento de plata con el modeloEFQM en su propia organización. En efecto, MáximoFraile Escrich y Antonio Ruiz Lasanta comparten losconsejos prácticos, lo que más allá de evidenciar sugenerosidad intelectual, facilita ciertamente el trabajode los responsables y encargados de la gestión de lacalidad en las administraciones públicas.

La sección destinada a Nuestras Administracionesinforma en consecuencia de lo anterior, lo que hace elConsejo de Planeamiento Estratégico de la Ciudad deBuenos Aires, Argentina, como herramienta de partici-pación ciudadana y calidad institucional democráticalocal, perfectamente descrito y detallado por AlejandroLiberman. A su turno, y desde Brasil, Eduardo Grin es-cribe sobre las posibilidades transformadoras de lagestión local, concretamente en la Municipalidad de

Recife, donde destaca cómo una planificación partici-pativa debe combinarse necesariamente con la mo-dernización de la administración municipal.

Siguiendo con la temática de la revista, Víctor Irahe-ta desde El Salvador nos refiere sobre el Proyecto deFortalecimiento Institucional y Gestión de Calidad, par-tiendo de la necesidad de un programa de moderniza-ción con proyectos básicos: uno, la profesionalizacióndel servicio civil, y, otro, el que describe en el artículo,con una riqueza especial en la medida que relata lasestrategias específicas: autoevaluación, implementa-ción de la gestión de procesos y de la gestión de cali-dad, y la instauración del Premio Nacional a la Cali-dad.

Igualmente Patricia Alejandra Giménez León, desdeel Paraguay, va directamente a la gestión de la calidaden áreas de la salud, demostrando una experienciamagnífica, toda vez que las preguntas que plantea sonlas que se hacen todos los que se enfrentan al desafíode implementar un modelo de gestión de la calidad enla citada área.

Por supuesto y como un compromiso con todos losexpertos, se hacen conocer las actividades de la REIEN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ylos eventos y convocatorias en vigencia.

La Jefatura de Redacción de la Revista Digital de laREI en Calidad se sostiene con el aporte desinteresa-do de las personas entrevistadas, que ceden un tiem-po importante desde un rol de altísima responsabilidadpara expresar sus opiniones y compartir sus experien-cias. Ese sostén también deviene de los autores de losartículos, los que no sólo cumplen especificacionesobjetivas que establece la Revista, sino que tambiénaportan sus experiencias con el máximo potencial,pues los límites de tamaño o el enfoque a abordar pararesponder a la coordinación temática, requiere de ellosun trabajo adicional al que ya tienen elaborado. Mu-chas gracias a todos.

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIAREDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD

Entrevista

4

AENOR cumple 25 años. ¿Qué balance realiza suDirector General, tanto en normalización como encertificación?

Durante estos 25 años, AENOR ha impulsado lacultura de la calidad en todos los sectores produc-tivos, apoyando a los países en los que hemos emi-tido certificados a ser más competitivos, y por tantomejorar el bienestar de toda la sociedad. Los éxitoslogrados por AENOR son resultado del trabajo demiles de empresas y administraciones que han cre-ído en la positiva labor de la Entidad. AENOR esuna asociación; y por tanto entidad privada y sinfines lucrativos; nuestro fin principal es apoyar a lossectores productivos allí donde estén.

En Normalización, 25 años después, Españatiene uno de los mejores sistemas de normalizacióndel mundo, con normas en las que prácticamentetodos los sectores encuentran las mejores prácticaspara las cuestiones en las que se juegan su com-petitividad. Somos muy activos en los foros interna-cionales de normalización, como por ejemplo CO-PANT (Comisión Panamericana de Normas Técni-cas). Asimismo, en ISO (Organización Internacionalde Normalización) lideramos el grupo de traduc-ción de documentos técnicos al español; labor queha facilitado notablemente a las empresas y admi-nistraciones iberoamericanas el acceso a las nor-mas y su aplicación.

Ramón Naz es el Director General de la AsociaciónEspañola de Normalización y Certificación (AENOR),entidad sin fines lucrativos que celebra sus 25 años devida. AENOR tiene dos actividades básicas: es la entidadlegalmente responsable del desarrollo de la Normalizaciónen España y es una de las primeras diez certificadoras delmundo.

Ingeniero Superior Industrial, Naz hace balance de estos 25años y subraya cómo AENOR ha impulsado la cultura de lacalidad en todos los sectores productivos, tanto públicoscomo privados. Hoy AENOR tiene presencia permanenteen 13 países, principalmente iberoamericanos.

Sobre Iberoamérica, el Director General de AENOR ytambién Consejero Delegado de AENOR Internacionaldestaca el cada vez mayor compromiso de las empresas einstituciones públicas con la implantación de políticassistemáticas de la calidad. AENOR ha emitido más de3.000 certificados en la región en ámbitos como lossistemas de gestión de la calidad o ambiental; esta cifra,sitúa a Iberoamérica como piedra angular en el desarrollointernacional de AENOR.

En el caso específico de la Administración iberoamericana,AENOR tiene vigentes cerca de 80 certificados ainstituciones públicas de diversos países, que les ayudan amejorar la calidad del servicio que prestan a susciudadanos.

REI en Calidad en la Administración Pública

Ramón Naz

Director General de laAsociación Española deNormalización y Certificación(AENOR)

En Certificación, se ha desarrollado un catálogomuy notable que va desde las primeras certificacio-nes en calidad de sistemas de gestión o productosconcretos; a otras más recientes como las relativas aSeguridad de la Información, Eficiencia Energética omedición de los Gases de Efecto Invernadero. Enconjunto, AENOR ha emitido hasta ahora cerca de62.000 certificados en todo el mundo.

AENOR acaba de celebrar su Asamblea General.Cuáles han sido las principales cifras?

De los 62.000 certificados que le mencionaba,casi 27.000 corresponden a certificados de sistemasde gestión de la calidad (ISO 9001) y 7.000 a certifi-cados de sistemas de gestión ambiental (ISO 14001).El resto se refieren a certificación de producto –conmás de 92.160 productos certificados- y a nuevoscampos de certificación, entre los que han destaca-do el año pasado Seguridad y salud en el trabajo–casi 1.500 certificados—, Seguridad de la informa-ción, I+D+i o alimentación. Más que por una cues-tión numérica, nuestro liderazgo se basa en quenuestros certificados son los más apreciados portodos y los que despiertan mayor confianza, debidoa nuestro rigor e independencia.

Por otro lado, como entidad legalmente responsa-ble del desarrollo de las normas técnicas en España,el catálogo de normas se acercó a las 29.000 hasta2010, tras publicarse 1.625 nuevas. Entre las nuevasnormas publicadas, se encuentran, por ejemplo la deGestión de Riesgos para la Seguridad del Paciente(UNE 179003) o la de Sistemas de Gestión Energéti-ca (UNE-EN 16001).

AENOR es la entidad responsable de la elaboración delas normas españolas (Normas UNE) y representantede los intereses españoles en los organismos de nor-malización europeos e internacionales. ¿En qué medi-da la normalización ha servido para mejorar la calidaden la gestión de las empresas, el diseño y fabricaciónde los productos o la prestación de servicios?

Las normas técnicas, de aplicación voluntaria,constituyen la fuente mundialmente más empleadapara encontrar soluciones a los distintos desafíos conlos que se encuentran las empresas; por ejemplo,más de un millón de organizaciones de 178 paíseshan implantado un Sistema de Gestión de la Calidadsegún la norma internacional ISO 9001.

En las normas las organizaciones pueden encon-trar las mejores prácticas aceptadas por el mercado

para afrontar cuestiones clave para su competitivi-dad. Y están al alcance de todos.

¿Se podría afirmar que la normalización ha contri-buido a que la competitividad en España haya au-mentando?

Sin duda. Las normas técnicas contribuyen deci-didamente a reforzar la competitividad, apoyando lainnovación, mejorando la eficiencia de las empresasy facilitando el acceso y la exportación de los bienesy servicios a los mercados internacionales, ya queson documentos consensuados por todas las partesy reconocidos a nivel mundial.

Los beneficios de la normalización son numero-sos. Así lo han demostrado varios estudios. En Ale-mania suponen el 1% del Producto Interior Bruto(PIB), mientras que en el Reino Unido su contribu-ción a la economía se estima en 3.000 millones deeuros.

Del mismo modo, las normas tienen una decididaaportación al comercio internacional. Se estima queel 80% de los productos que se comercializan entodo el mundo están sujetos a normas técnicas, unporcentaje que en 2008 se tradujo en diez billonesde euros. Además, gracias a que se estableció unanorma que establece los requisitos que deben cum-plir los contenedores, hoy el 90% del transporte inter-nacional de mercancías viaja dentro de los mismos,valorándose que se han reducido los costes deltransporte el 35% y el tiempo del mismo en un 84%.

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. RAMÓN NAZ

¿Cuántos comités técnicos de normalización exis-ten en la actualidad y a que sectores representan?

Actualmente, existen 200 Comités Técnicos deNormalización constituidos en AENOR y sus corres-pondientes órganos de trabajo, en los que unos7.000 expertos aportan, cada año, su experiencia yconocimiento, en un proceso marcado por la trans-parencia, la apertura y el consenso. Las normas téc-nicas se elaboran con la participación de todas laspartes interesadas en cada caso. Se han elaboradonormas para prácticamente todos los sectores pro-ductivos, con la participación de los mismos a travésde organizaciones sectoriales, empresas concretas ytodo tipo de entidades.

Desde el año 1986, fecha de creación de AENOR,han sido muchas las organizaciones que se hancertificado, tanto en España como en el mundo.¿Podría describir la situación actual en materia decertificación en Iberoamérica?

Iberoamérica, junto a Europa, constituye la piedraangular de la expansión internacional de AENOR. Dehecho, la entidad tiene presencia permanente enChile, Brasil, Perú, El Salvador, Panamá, México,Ecuador y República Dominicana; las oficinas deestos dos últimos países, se abrieron durante el añopasado. Las sociedades de AENOR INTERNACIO-NAL son actores relevantes en todos los países enlos que están implantadas.

En Iberoamérica, AENOR ha emitido 3.013 certifi-cados a empresas e instituciones públicas de suspaíses, lo que supone el 36% del total fuera de Espa-ña. Hoy, AENOR ha emitido certificados en el 95%de los países de la región: Argentina, Bolivia, Brasil,Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Sal-vador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Pa-namá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uru-guay y Venezuela.

En el ámbito de las AA.PP. de los países de Ibero-américa, me gustaría destacar su cada vez mayorcompromiso con las políticas sistemáticas de la cali-dad. AENOR tiene vigentes unos 80 certificados ainstituciones públicas de la región, que han sabidover en la certificación una eficaz herramienta paramejora la calidad de los servicios que prestan a susciudadanos.

Por países, México es el país que más certifica-dos tiene en sus AA.PP, con el 78%, seguido de ElSalvador y Uruguay. Entre las instituciones públicasmexicanas certificadas, se encuentran desde la Pre-

sidencia de la República hasta diversas Secretaríascomo Educación, Salud o Comunicaciones y Trans-portes, pasando por la Comisión Nacional de Segu-ros y Fianzas (CNSF), CONALEP, el Instituto Mexica-no del Seguro Social, el Consejo Mexiquense deCiencia y Tecnología, el Servicio Geológico Mexica-no, la Universidad Autónoma de Puebla o Aeropuer-tos y Servicios Auxiliares.

Entre otras instituciones públicas de otros países,se encuentran el Ministerio de Hacienda y la Cortede Cuentas de El Salvador; la Superintendencia deSalud de Chile; la Prefactura Nacional Naval de la Ar-mada Nacional Uruguaya así como la Fuerza AéreaUruguaya o el Instituto Nacional de Aprendizaje deCosta Rica, entre otros.

AENOR ya es líder de certificación en España e in-cluso está situada entre las primeras entidades cer-tificadoras internacionales ¿Cuáles son los princi-pales retos y perspectivas de AENOR a la hora deabordar el actual contexto económico, tan determi-nado por la incertidumbre?

AENOR sólo tiene sentido mientras siga prestan-do una contribución diferenciada y apreciada a lacompetitividad de los sectores productivos. En estosaños, para lograrlo hemos estado siempre muy aten-tos a las nuevas necesidades de las organizaciones,sus nuevos retos; para ayudarles a superarlos connormas técnicas en las que encuentren buenas prác-ticas y con procesos de certificación que contribu-yan realmente a su mejora. Fuimos por delante encuestiones como el medio ambiente, la seguridad la-boral o la innovación y, más recientemente, la eficien-cia energética o la medición de los gases de efectoinvernadero. Seguiremos así, por ello registrarán unmayor desarrollo aquellas áreas que apelen directa-mente a las inquietudes de la sociedad y de las em-presas como parte de la misma.

La certificación es un proceso al que se han idoaproximando en los últimos años numerosas Admi-nistraciones Públicas ¿Qué aspectos aporta la cer-tificación a la mejora de la calidad en la gestión deeste tipo de organizaciones?

Las Administraciones Públicas han sabido ver enlas normas y en los certificados que respaldan su im-plantación un aliado para mejorar la calidad del ser-vicio que prestan a los ciudadanos. Actualmente,AENOR ha emitido cerca de 800 certificados queapoyan la gestión de la Administración en ámbitos

ENTREVISTA. RAMÓN NAZREI en Calidad en la Administración Pública6

como la Calidad (ISO 9001), el Medio Ambiente (ISO14001) o el cumplimiento de las Cartas de Servicios.

Dentro de la Administración se ha ido evolucio-nando en el concepto de calidad, con la aplicaciónde la legislación y de procedimientos. En los últimosaños, las normas técnicas han ido fortaleciendo supapel como referencia; ello ha llevado a la mejora dela eficacia y la eficiencia de los servicios y ha tenidocomo resultado mejoras en la satisfacción de los ciu-dadanos.

La innovación es un aspecto clave para el desarro-llo y la competitividad de las organizaciones ¿Cómocontribuye AENOR al desarrollo de la innovaciónentre las empresas y administraciones públicas?

AENOR ha elaborado una serie de normas relati-vas a I+D+i, que se están tomando como base parael desarrollo de normas europeas sobre Innovación.

Estas normas han dado lugar a distintas certifica-ciones, como la que acredita la correcta implanta-ción de un Sistema de Gestión de la I+D+i.; de estereferencial ya se han emitido 364 certificados. Asi-mismo, hemos certificado que cerca de 1.900 pro-yectos son realmente de I+D+i, lo cual en Españapermite acceder a las correspondientes desgrava-ciones fiscales. Otras certificaciones en este camposon las que acreditan la implantación de un eficazsistema de vigilancia tecnológica –de gran relevan-cia para tomar decisiones correctas en el campo dela innovación-; o las que respaldan la dedicación delpersonal investigador.

AENOR participa como miembro del Patronato dela Fundación Iberoamericana para la Gestión de Ca-lidad. ¿Qué papel desempeña esta participación en

la estrategia internacional de AENOR, en particularpara Iberoamérica?

AENOR y FUNDIBEQ comparten su objetivo demejorar la competitividad y la gestión de la calidadde las organizaciones Iberoamericanas. Por eso,ambos vienen desarrollado un papel señalado en losesfuerzos para hacer las economías de estos paísesmás competitivas y, consecuentemente, mejorar elbienestar del conjunto de la región. Del mismo modo,ambas entidades gozan de un elevado reconoci-miento en Iberoamérica.

AENOR es miembro del Patronato de FUNDIBEQdesde el año 2004. La participación en FUNDIBEQabunda en nuestro esfuerzo para trasladar nuestraexperiencia de éxito, en beneficio de las economíasde los países. Nuestra presencia en FUNDIBEQ nospermite estrechar vínculos y reforzar nuestra imagenfrente a las organizaciones iberoamericanas como elorganismo de certificación más reconocido.

AENOR colabora con FUNDIBEQ en distintas ac-tuaciones. Por ejemplo, AENOR tiene establecido unconvenio de colaboración con FUNDIBEQ para mante-ner actualizada su información en su página web. Delmismo modo, AENOR facilita evaluadores para el pro-grama del Premio Iberoamericano de la Calidad. Ade-más, AENOR y la Fundación tienen un acuerdo paraimpartir formación online. La presidencia del Patronatoha ido recayendo en varios de sus miembros y actual-mente Manuel López Cachero, Presidente de AENOR,también lo es del Patronato de FUNDIBEQ.

Las organizaciones están adaptándose a los cambiosque impone el nuevo paradigma. La interacción quegenera la “galaxia Internet” está produciendo impac-tos diferenciados en los modelos de negocio y en lapropia gestión de las organizaciones. ¿Cómo deberí-an adaptarse a esta nueva realidad las empresas? ¿Ylas Administraciones Públicas?

Internet ha supuesto una revolución en el sentidode que es un potente amplificador de la voz que seescucha universalmente. La Red supone una exce-lente plataforma para que las empresas e institucio-nes públicas puedan extender a un público universallos beneficios de sus actividades, así como un mediopara agilizar las comunicaciones.

Asimismo, Internet presenta grandes oportunida-des para la tramitación más ágil y cómoda de docu-mentos, siempre con el respeto de las garantías alciudadano que debe presidir toda actuación pública.

AENOR sólo tiene sentidomientras siga prestando

una contribucióndiferenciada y apreciada a

la competitividad de lossectores productivos

ENTREVISTA. RAMÓN NAZ REI en Calidad en la Administración Pública 7

Ramón Ventura Camejo es Politólogo, catedráticouniversitario con Maestría en Ciencias Políticas yAdministración Pública. Lleva muchos añosimplicado activamente en el liderazgo político y enel desarrollo de importantes proyectos a los finesde implantar una cultura de calidad en laadministración pública dominicana como es lacreación del Premio Nacional a la Calidad yReconocimiento a las Practicas Promisorias. Autorde varias obras sobre las ideas políticas y latrayectoria de los partidos políticos en la RepúblicaDominicana.

Ha sido Diputado, Senador y Gobernador envarios períodos gubernamentales representandola ciudad de Santiago de los Caballeros. Ha participado en foros y congresos sobreFunción Pública, Calidad en la Gestión, Ética yTransparencia, en varios países de Iberoamérica yEstados Unidos.

En representación de la República Dominicana, haocupado la presidencia y vicepresidencia delConsejo Directivo del Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo, CLAD.Actualmente es Ministro de Administración Públicade la República Dominicana.

REI en Calidad en la Administración Pública8

La nueva constitución de la República Dominicana consa-gra el principio de calidad en los servicios prestados por elestado, los cuales están destinados a satisfacer el interéscolectivo. Que la calidad sea un principio constitucional,parece el mejor punto de partida para un proyecto a largoplazo. ¿Es correcto?

Consideramos que es sumamente importante el haberestablecido en el Artículo 147 de la Constitución de la Repú-blica Dominicana que la finalidad de los servicios públicoses satisfacer las necesidades de interés colectivo. Además,definir los principios o características en los que se basanlos servicios públicos, especialmente el principio de calidad.

Establecer este principio de Calidad, contribuye a dise-ños de políticas públicas que trascienden las gestiones degobiernos, lo que garantiza la continuidad del Estado.

La mayoría de los expertos en calidad coinciden en la im-portancia del liderazgo y la estabilidad para la implanta-ción de la cultura de calidad en las organizaciones. En sucaso el liderazgo parece un factor clave ¿Es la Calidad laprincipal seña de identidad de su mandato?

Es fundamental en todo sistema de gestión público la ca-lidad de los servicios, el autoevaluarse con un Modelo deExcelencia ayuda a las instituciones públicas a identificarqué deben gestionar las personas, vinculándolas a través deconcursos, midiendo sus aportes por medio de evaluaciónpor resultados y competencias, otorgándoles beneficios porsus aportes, etc. Todo esto contribuye a la profesionalizaciónde la Administración Pública, y por ende, a la institucionaliza-ción del país.

Entrevista

Ramón VenturaCamejo

Ministro de AdministraciónPública de República Dominicana

Para impulsar estos cambios, en una sociedad envías de desarrollo, debe contarse con un liderazgoque impulse estos cambios, que se comprometa conestas iniciativas y sirva de modelo a seguir. El lideraz-go es indispensable para logar que las institucionespúblicas inicien la calidad de sus servicios y alcan-cen la excelencia en la gestión institucional.

Mis colaboradores dicen que la Calidad es eltema que caracteriza nuestra gestión como Ministrode Administración Pública y yo lo creo también, por-que esto nos ha ayudado a impulsar la profesionali-zación de la Administración Pública dominicana.

La innovación está siendo considerada en Europacomo un factor clave para salir de la situación decrisis. Precisamente durante su mandato el MAP hapuesto en marcha un Proyecto de Innovación conel objetivo de establecer acciones que promuevanla Gestión de Calidad y excelencia en el Sector Pú-blico. ¿Es posible la innovación desde la Adminis-tración pública? ¿Cuáles son los principales resul-tados de dicho Proyecto?

Si, consideramos que es posible innovar en laAdministración Pública, sobre todo si nos orienta-mos a la búsqueda de nueva información sobre elentorno, la creatividad en la mejora de los proce-sos, procedimientos y servicios a la ciudadanía, laapertura al cambio, la anticipación y la experimen-tación; de hecho es necesario innovar para agilizarlos servicios, para disminuir la espera, en definitiva,para adecuar los servicios a las necesidades delciudadano.

En el caso de República Dominicana, el área deInnovación en la Gestión promueve el Modelo “MarcoComún de Evaluación” CAF, en la actualidad estadesarrollando un proyecto de Cartas compromisocon el ciudadano, que de alguna manera hace a lapropia institución responsable del cumplimiento delos estándares establecidos en la entrega del servi-cio a los ciudadanos, y trabajan los planes de accióncon las mejoras identificadas en el proceso de auto-evaluación con el Modelo CAF.

También estamos proyectando que trabajen en lamejora de los procesos institucionales.

Desde hace algunos años participa en foros de in-tercambio de experiencias como el CLAD y mantie-ne alianzas con instituciones como la FundaciónIberoamericana de Calidad. ¿En qué medida la par-ticipación en ambas organizaciones está contribu-

yendo a la generación de conocimiento y experien-cias compartidas con la República Dominicana?

Este intercambio que hemos realizado con estasdos instituciones y con otras más, ha contribuido aampliar nuestros conocimientos en los temas de ges-tión de calidad. De hecho el compartir nuevas prácti-cas de gestión, tanto pública como privada, ha ayu-dado a nuestras instituciones públicas a ampliar susconocimientos, aprender de los mejores e implemen-tar nuevas formas de ofrecer servicios. Del apoyo re-cibido del CLAD llegaron a nuestro país expertos encalidad que compartieron sus experiencias y conoci-mientos con el sector público, además nos ayudaroncon toda la documentación del Premio a la Calidaddominicano, nos enseñaron como seleccionar el Ju-rado y los evaluadores externos y todo lo que conte-nía el programa de capacitación para ellos y las ins-tituciones que se interesaran en postular.

Con Fundibeq, pasamos de ser una ONA (organi-zación Nacional Asociada) a miembro patrono, tene-mos un representante en el Jurado del Premio Ibero-americano de la Calidad (desde hace 6 años), lo quenos ha ayudado para ir mejorando el Premio de laCalidad del sector público dominicano, por un lado,y por otro lado, conocer la experiencia de los Semi-narios donde se comparten las buenas prácticas delas organizaciones ganadoras en el Premio Fundi-beq.

Estas alianzas nos abren las puertas para la parti-cipación en eventos internacionales donde se abor-dan los últimos temas sobre gestión de la calidad.Esto, definitivamente ha contribuido en ampliar nues-tros conocimientos en los temas relacionados con lagestión de la calidad y la excelencia.

La República Dominicana está utilizando el CAFcomo Modelo de Excelencia de referencia e inclusoha logrado que sea obligatoria su utilización en laAdministración Pública. ¿Cuáles son las ventajasque la Administración Dominicana ha encontradoen este modelo?

Desde el 2010 se emitió un decreto donde se es-tablece como obligatoria la autoevaluación con elModelo Marco Común de Evaluación (CAF). Esto fuealgo ideado por nosotros y que las mismas institucio-nes que ya se habían evaluado con el modelo paraparticipar en el Premio Nacional a la Calidad y Reco-nocimiento a las prácticas promisorias en el sectorpúblico lo habían solicitado, porque se habían dadocuenta de que al autoevaluarse, se comparan con el

ENTREVISTA. RAMÓN VENTURA CAMEJO REI en Calidad en la Administración Pública 9

ENTREVISTA. RAMÓNN VENTURA CAMEJOREI en Calidad en la Administración Pública

modelo y deciden iniciar el camino de la mejora con-tinua. Cuando inician ese camino, esa nueva culturade calidad, observan que van produciéndose cam-bios positivos, van creando una nueva institución,que planifica todas sus acciones, que controla y do-cumenta todo lo que hace, evalúa para mejorar, con-sulta al ciudadano sobre los servicios que ofrece,rinde cuentas, entre otros. Cuando evalúan el Proce-so del Premio opinan que todas las instituciones de-bían evaluarse con el modelo para mejorar las institu-ciones públicas.

Creo que esta es la gran ventaja de implantar unmodelo de excelencia que es exclusivamente para elsector público (por eso seleccionamos el CAF).

El Seguro Nacional de Salud y la Tesorería Generalde la Seguridad Social constituyen dos de las bue-nas prácticas destacadas por su ministerio. ¿Quévaloración hace de ambas? ¿Cuáles son sus pun-tos fuertes?

Ambas instituciones han participado en el PremioNacional a la Calidad dominicano y han ido escalan-do hasta obtener medalla de oro (a un paso del má-ximo galardón).

Estas instituciones tienen algo en común y es quecuentan con un liderazgo fuerte, interesado en mejo-rar la imagen de la administración pública frente asus usuarios, comprometidos con el cambio, enfoca-dos a la rendición de cuentas, la transparencia, lamedición de todo lo que hacen, consultan a sususuarios sobre los servicios ofrecidos para mejorar-los. Las dos planifican todas sus acciones, evalúanlo que hacen y mejoran continuamente. La Tesoreríade la Seguridad Social acaba de certificar todos susprocesos con las normas ISO y el Seguro Nacionalde Salud está en la fase final de ese proceso.

Podemos considerarlas como excelentes mode-los a seguir, ya que ambas están autoevaluando sugestión con el Modelo de excelencia Marco Comúnde Evaluación (CAF).

Complementariamente con la anterior. ¿En qué as-pectos debe mejorar la Administración Pública Do-minicana?

Es necesario fortalecer el liderazgo de algunasinstituciones públicas, lograr que se comprometancon el fortalecimiento de dichas instituciones a partirde planes estratégicos, que autoevalúen su gestióncon el modelo que promovemos, que incorporen elcriterio de transparencia a sus acciones, que rindan

cuentas ante el ciudadano y se comprometan final-mente con la profesionalización de la administraciónpública.

Uno de sus últimos proyectos es el SISMAP o sis-tema desarrollado para monitorear y dar seguimien-to a los distintos indicadores que ha definido elMAP para evaluar el nivel de avance de la Adminis-tración Pública en los distintos temas que son desu competencia. ¿Cómo se está desarrollando laimplantación del sistema?

Se está desarrollando de manera satisfactoria, hi-cimos un lanzamiento público, para darlo a conocer,por otro lado, el Ministro de la Presidencia envió unacircular a todas las entidades públicas informandoque desde la Presidencia se iba a monitorear los re-sultados del SISMAP.

En la actualidad, hemos recibido una gran canti-dad de cartas acompañadas de las informacionesrequeridas e infinidad de llamadas; también hemosrecibido cartas solicitando el acompañamiento denuestros técnicos para cumplir con lo establecido enla Ley 41-08 de Función Pública, como son los ma-nuales de cargos, la estructura organizativa, los con-cursos públicos, la evaluación del desempeño, la in-corporación a la carrera administrativa, implementarel Sistema de Administración de Servidores Públicos(SASP), el Modelo CAF, entre otros.

Es decir, el SISMAP ha sido una excelente iniciati-va. Pretendemos, con los resultados, establecer unRanking, para mostrar los indicadores alcanzadospor las instituciones públicas con mayores avancesen la profesionalización del servicio público, y reco-nocer públicamente sus logros.

El Ministerio de Administración Pública ha supera-do la meta de los 40 mil empleados públicos de ca-rrera Administrativa. Si se trata de prestar un buenservicio ¿Son muchos, son pocos?

La Ley No. 41-08 de función pública establecevarios tipos de cargos, los de libre nombramiento yremoción, los directivos de alto nivel, los cargos deconfianza (quienes apoyan el trabajo de los directi-vos), los de estatuto simplificado (servicios genera-les) y los cargos de carrera administrativa (los deapoyo, técnicos, profesionales, encargados y direc-tores de área).

Si analizamos que sólo los de esta última franjaentran en la carrera administrativa y que existen lascarreras especiales (educativa, sanitaria, diplomáti-

10

ca), contamos con un número considerable de servi-dores de carrera. El reto que nos impone la ley deFunción Pública es grande, pero entendemos que el28% alcanzado es significativo.

En este sentido, pensamos que vamos a un buenritmo, y lo importante es que en estos momentos, es-tamos trabajando con los organismos descentraliza-dos del gobierno y con los municipios lo que garanti-za el aumento de ese porcentaje.

La Sostenibilidad de las Administraciones Públicases un tema más presente que futuro, desde supunto de vista: ¿Qué nivel de prestaciones y cali-dad de los servicios públicos es posible mantener?

Quizás debemos hablar del nivel de calidad quedebemos mantener en los servicios públicos.

Consideramos que debe mantenerse el nivel decalidad que exige el ciudadano, pero eso no es tanfácil de lograr. Hay muchos elementos que incidenen mantener un nivel de calidad óptimo en los servi-cios públicos.

Algunas de nuestras instituciones lo logran, elmismo Ministerio se acaba de medir a través de unaencuesta realizada por la empresa Gallup Dominica-na, y tenemos un buen nivel de aceptación en nues-tros servicios.

De todas formas, la constitución dominicana,como hemos dicho, fija unas características quehacen de estándares de los servicios públicos comocalidad, universalidad, oportunidad, accesibilidad,etc.

Estamos comprometidos en seguir estimulando laaplicación del modelo CAF, para que la satisfacciónde los ciudadanos con los servicios públicos conti-núe en aumento.

Desde la visión que le proporciona su actual pues-to como Ministro de Administración Pública ¿Québalance haría de la calidad de los servicios públi-cos en la República Dominicana?

Pienso que en apenas seis (6) años de iniciar estemovimiento, estamos convencidos que en la Repúbli-ca Dominicana se ha generado una verdadera “revo-lución de la Calidad”. Hay un gran interés en estostemas, mucho involucramiento de algunos líderes, deservidores públicos, organizaciones del sector priva-do, de la sociedad civil, de universidades, de orga-nismos internacionales, de otros países donde esta-mos sirviendo de referentes en estos temas de profe-sionalización y gestión de calidad.

Estamos convencidos y hemos logrado conven-cer a otros de que la gestión de calidad es una ne-cesidad para avanzar en la institucionalidad del país,volvernos competitivos y ser capaces de desarrollar-nos, lo que queda demostrado en el hecho de quealgunas instituciones públicas de servicios estánsiendo reconocidas por la propia sociedad en fun-ción de sus avances.

Complementando la pregunta anterior ¿Cómo pue-den contribuir los ciudadanos de República Domi-nicana a la mejora de la calidad de los servicios?

Consideramos de suma importancia que los ciu-dadanos y usuarios de los servicios públicos se apo-deren de estos temas de calidad y exijan los nivelesde servicios que nuestras instituciones públicasdeben ofrecer. Que cuando no se cumpla con el tiem-po y la calidad especificada, lo denuncien pública-mente, a través de buzones de quejas y sugeren-cias, a través de comunicaciones. Que el ciudadanose convierta en un ente activo que denuncia lasmalas acciones de la administración pública y exigelos niveles de calidad que le corresponde.

Consideramos que las organizaciones de la so-ciedad civil y las universidades deben jugar un papelimportante en transformar al ciudadano de un entepasivo a uno activo, que vigile las actuaciones delsector público, ya que ellos pagan, a través de susimpuestos, los salarios de los servidores públicos.Que tengan los ciudadanos en cuenta, además, quesus derechos fundamentales se traducen en servi-cios públicos.

¿Cuáles son sus principales proyectos de futuropara la Administración Pública de la República Do-minicana?

• Continuar avanzando en el establecimiento deuna cultura de calidad en la Administración Pública.

• Profundizar la profesionalización de la FunciónPública y desarrollar a plenitud la Carrera Administra-tiva por medio de los subsistemas de personal.

• Dar un orden racional a la organización de laAdministración Pública, para que responda mejor alos intereses y requerimientos de los ciudadanos.

• Instituir el principio de equidad como base dela política salarial de los funcionarios públicos.

• Desarrollar los indicadores necesarios para laevaluación de las instituciones públicas.

• Continuar afianzando las relaciones internacio-nales de la administración pública.

REI en Calidad en la Administración PúblicaENTREVISTA. RAMÓN VENTURA CAMEJO 11

REI en Calidad en la Administración Pública12

RESUMENDescripción del itinerario seguido por Órgano responsable de impul-sar la calidad en el Gobierno de La Rioja para conseguir el recono-cimiento de plata con el modelo EFQM en su propia organización.Recogemos la visión, las estrategias, las alianzas y los resultadosque la mejora continua nos ha permitido conseguir. Prometemos vol-ver cuando los martillazos en la fragua de las áreas de mejora nospermitan transformar la plata en oro

INTRODUCCIÓN La Secretaría General Técnica (SGT) de la Consejería de Administracio-

nes Públicas y Política Local del Gobierno de La Rioja acaba de ser reco-nocida por la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y laCalidad de los Servicios( AEVAL) con una Certificación de Plata, + de 400puntos dentro del Modelo de Excelencia EFQM.

En el caso de nuestra SGT no se cumple aquel dicho tan castellano quedice “en casa del herrero, cuchillo de palo”. Llevamos trabajando la implan-tación del modelo de EFQM en muchos órganos adminsitrativos y centroseducativos del Gobierno de La Rioja desde 2003 para garantizar la mejora

En casa del herreroCertificado de Plata

Artículo de actualidad

Máximo Fraile Escrich, Jefe de Servicio de Calidad, Organización y Evaluación,Antonio Ruiz Lasanta, Secretario General Técnico, y Equipo

ARTÍCULO DE ACTUALIDAD REI en Calidad en la Administración Pública

continua de sus servicios, pero nunca hemos queridoquedarnos al margen de experimentar en nuestra pro-pia organización la complejidad del proceso, por esoen 2005 nos pusimos manos a la obra con la propiaimplantación del modelo que tiene un hito, que no unafinalización, con este reconocimiento después de masde 5 años de trabajo.

Son muchos los aspectos que poder desarrollar enrelación a un modelo tan completo, complejo y potentecomo es el de EFQM, tantos como los recogidos ennuestra memoria de 70 páginas, pero en esta ocasión,vamos a intentar reflejar aquellos aspectos que másnos interesan, los que creemos que son nuestros pun-tos fuertes, y de los que estamos orgullosos de hablaren cualquier proceso de benchmarking, proceso quedesde este momento dejamos abierto a quienes seaproximen a la lectura de este artículo.

NUESTRA ORGANIZACIÓN. En la SGT somoscerca de 100 empleados públicos. Desde 2005hemos vivido bajo diversos modelos organizativos.Hoy, en un contexto generalizado de contención delgasto, conviven en la SGT un conjunto de funcionesde aúnan aquellas que son propias de cualquier otraSecretaría del Gobierno de La Rioja -gestión interna,recursos humanos y gestión financiera- con un con-junto de funciones y competencias que nos gustaempaquetar bajo el común denominador del impulsode prácticas innovadoras en la gestión pública: im-pulso e implantación de sistemas de calidad en nues-

tro gobierno; gesitón de la atención al ciu-dadano en un modelo multicanal; o la di-namización de la administración electróni-ca en la organización.

LIDERAZGO. Durante estos años elproceso ha sido impulsado directamentepor los responsables de las diferentes for-mas que la organización ha adoptado, Se-cretaría General en unos tiempos y Direc-ción General de Calidad en otros, perosiempre con la implicación activa de todoslos responsables de cada una de las Jefa-turas de Servicio que han formado partedel Comité de Calidad que trabajaba la im-plantación del modelo desde su origen. Eldespliegue de los procesos dentro del mo-delo, y un modelo de responsabilidadsobre estos procesos que se ha descon-centrado en diferentes niveles de respon-sabilidad, ha contribuido a permeabilizar el

modelo dentro de la organización, fusionando lideraz-go y participación. Un total de 16 “propietarios de pro-yectos” ejerciendo liderazgo de forma activa en un mo-delo superador de las estructuras jerarquizadas de laorganización.

POLITICA Y ESTRATEGIA. A partir de la formula-ción de nuestra misión, visión y valores, hemos fijadouna estrategia concreta y continua, enmarcada en laestrategia de la propia Consejería y desplegada a tra-vés de los procesos. Esta estrategia ha permitido, quea pesar de los cambios de estructura citados, la im-plantación del modelo de excelencia en la SGT. Estasson algunas de las principales líneas estratégicas:

• Mejora de la Calidad del servicio que presta-mos.

• Innovación y desarrollo de nuevos servicios ba-sados en necesidades y expectativas de clientes

• Gestión por Procesos y mejora continua. • Fomentar la Excelencia en la Administración• Fomentar el trabajo en red con otras organiza-

ciones de referencia que nos permita realizar bench-marking

• Programas transversales en el marco de la Res-ponsabilidad Social Corporativa.

• Entender y aplicar las TIC´S dentro de nuestrotrabajo diario y como incorporación a los servicios queprestamos a los ciudadanos.

• Implementación del modelo de gestión operati-va de la Consejería.

13

Acto de entrega de la Certificación de Plata.

• Formación y capacitación del personal comobase para un trabajo eficiente y eficaz

Nuestra visión para ellas, poco a poco se ha idohaciendo realidad: despliegue de las oficinas de aten-ción al ciudadano, mejoras en la herramienta para laweb larioja.org, con el nuevo gestor, aumento de losservicios de oficina virtual, formación de losempleados, etc. En resultados presentaremos algunosde los indicadores clave más relevantes

PERSONAS. Hemos enfocado nuestra orientacióna las personas de la organización desde las particula-ridades que caracterizan el régimen de los empleadospúblicos. Formar parte de la Consejería competenteen materia de personal, y liderar desde la SGT las fun-ciones relativas al personal de nuestro departamento,nos han a generar inciativas innovadoras.

Así hemos participado en numerosos tribunales deselección del personal que luego ha acabado con tra-bajando nosotros. Y conseguimos en el acuerdo con-venio firmado en 2004 la inclusión de un incentivo deproductividad por implantar el modelo EFQM -700 € alaño para cada persona implicada si se alcanzaban los300 puntos EFQM y un 20 % mas por los 400 puntos-.Hemos avanzando en una nueva cultura retributiva enla administración pública: “pagar mas, por trabajarmejor”.

ALIANZAS. El benchmarking ha sido una de lasprincipales herramientas de mejora de nuestros servi-cios, y para aplicarla ha sido necesario contar con alia-dos con los que trabajar y colaborar:

• Con Euskalit, contamos con dos empleados queson miembros de su club de evaluadores, lo que nospermitió conocer y adaptar su sistema de reconoci-mientos: basado en un club de evaluadores de ayudamutua y con los reconocimientos denominados Diplo-mas de Compromiso con la Excelencia, además delos certificados + 300, 400 o 500 del propio modeloEFQM

• Con AEVAL, conociendo el Marco Común de Ac-tuación que define las herramientas o sistemas de ca-lidad a implantar en la administración para mejorar,participamos en las reuniones y en varios grupos detrabajo de la Red Interadministrativa de Calidad.

• Con nuestra Agencia del Conocimiento y laTecnología del Gobierno de La Rioja para mejorartodo lo relacionado con la administración electróni-ca: contenidos, servicios, módulos para la eadminis-tración o mejora de la accesibilidad de los conteni-dos web.

• Con la Escuela Riojana de Administración: parti-cipando en la definición de contenidos formativosorientados a los sistemas y herramientas de calidad, ydinamizando a los empleados públicos para participaren las acciones formativas.

• Con el Ministerio competente en administraciónpública: para la interconexión e intercambio de datos,la implantación de la red de comunicaciones SARA, lareducción de cargas o la implantación de la ventanillaúnica de la directiva de servicios.

• Con la Agencia de Desarrollo Económico del Go-bierno de La Rioja: con quién compartimos la accióndivulgadora del modelo, ellos en el ámbito de las em-presas de nuestra región y nosotros en el ámbito de laAdministración Pública. Generando entornos de apren-dizaje compartido basados en el trasvase de conoci-miento entre lo público y lo privado.

• Con nuestra Consejería de Educación: ellos nosproporcionaban clientes que aumentaban la masa cri-tica de organizaciones implantando EFQM y aportan-do evaluadores, y nosotros les financiábamos los con-sultores que apoyaban a esos colegios y mejoraban lacalidad de la educación que es el objetivo de la Con-sejería de Educación

PROCESOS. Ya hemos dicho que los procesos sonla base de nuestra gestión: tenemos los equipos, esta-mos abiertos a las sugerencias y al benchmarking detodas las administraciones, participan las personas,desarrollamos las acciones previstas, las mejoramos ylas evaluamos de cara al futuro. Nuestros procesosoperativos van desde la información general y aten-ción al ciudadano, a la coordinación de la web corpo-rativa del gobierno, o los sistemas de gestión de la ca-lidad en el gobierno y la Innovación y mejora de losprocesos de gestión, pasando por la gestión del archi-vo general o la gestión del fondo bibliográfico.

RESULTADOS. En relación a los resultados hemosadoptado la cultura de la medición en todas nuestrasáreas de actuación. El modelo nos ayuda a estructu-rarlas.

a) en los clientes:• Satisfacción global con la atención presencial

mas de 8 sobre 10 de manera sostenida, y 1 de cada3 ciudadanos considera que ha sido atendido mejorque en el resto de oficinas administrativas. Al menos 1de cada 4 nos visita mas de 4 veces al año

• Satisfacción global con la atención telefónica,mas de 8,5 sobre 10 de manera sostenida

EN CASA DEL HERRERO CERTIFICADO DE PLATAREI en Calidad en la Administración Pública14

• Valoración de la web por encima de 6 sobre 10,este estamos trabajando para mejorarlo.

b) en las personas:• La satisfacción con el trabajo en equipo, forma-

ción recibida, el liderazgo o la satisfacción global seencuentra entre 6 y 7 sobre 10 con tendencias positi-vas

c) en la sociedad:• Agradecimientos y reconocimientos de otras en-

tidades, mas de 10 al año• Visitas recibidas para conocer nuestras instala-

ciones, mas de 7 al año• Participación en foros de excelencia, mas de 8

al año

d) y como cierre nuestros resultados clave.

1. En implantación de sistemas de calidad:

a. En Cartas de compromiso con los ciudadanos:i. En 2003 teníamos 7 y en diciembre de 2010

tenemos 80 y estamos trabajando en otras 12nuevas

ii. Además en diciembre de 2010 11 de las 80cartas han sido revisadas para aumentar ymejorar sus compromisos de calidad con losciudadanos

b. En Diploma de Compromisos con la Excelencia,de unidades o colegios comprometidos con lamejora continua, tenemos 62 concedidos en di-ciembre de 2010

c. En Certificados de Organizaciones Excelentes afinales de 2010 llevamos concedidos: de Plata16; de Bronce 12.

2. En atención al ciudadano nuestras oficinas reali-zan más de 200.000 atenciones anuales, cuando lapoblación de toda La Rioja es de poco más de 300.000habitantes.

3. En visitas a la web superamos los 68 millonesde accesos al año

4. En administración electrónica, el 15 % de los re-gistros anuales son a través del registro electrónico

5. En registros informáticos generados en el archi-vo, unos 70.000 al año

6. Inversión en consultoria para apoyar a nuestrosclientes a implantar EFQM una media de 80.000 € alaño

7. Informes emitidos dentro de plazo, por encimadel 80 %

A modo de conclusión, queremos reafirmarnos ennuestro compromiso con la calidad, este compromiso,que compartimos con las unidades que impulsamosen nuestras organizaciones la implantación de siste-mas de calidad, exige que adoptemos una posiciónactiva respecto de la adopción de los modelos queprescribimos, ¿Qué pensaran los clientes internos alos que les vendemos las bondades de una carta deservicios o el modelo EFQM, si saben que nosotros notenemos implantado nada?

Nuestro compromiso como líderes en Administra-ción del Gobierno de La Rioja fue el de impulsar predi-cando con el ejemplo.

Con el informe de áreas de mejora que hemos reci-bido del equipo evaluador ya estamos trabajando paraseguir mejorando y seguir demostrando que quere-mos ser unos buenos herreros y quien sabe si dentrode un par de años, a fuerza de golpear y golpear conel martillo las áreas de mejora, descubramos que esasmejoras continuas son la piedra filosofal para transfor-mar nuestra plata en oro. Os lo contaremos

Los procesos son la basede nuestra gestión:

tenemos los equipos,estamos abiertos a las

sugerencias y albenchmarking de todas las

administraciones,participan las personas,

desarrollamos las accionesprevistas, las mejoramos y las evaluamos de cara

al futuro

REI en Calidad en la Administración PúblicaARTÍCULO DE ACTUALIDAD 15

REI en Calidad en la Administración Pública

ARGENTINANuestras Administraciones

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: ArgentinaCiudad: Buenos AiresPoblación de impacto: 3 millones aprox. (sin tomaren cuenta la afectación de la región metropolitana)

RESUMEN ANALÍTICOEl Consejo de Planeamiento Estratégico (CoPE), or-ganismo creado por la constitución de la Ciudadde Buenos Aires en el año 1996, ha comportadodesde su génesis un camino que desafía las nue-vas vinculaciones del estado con sus ciudadanosa través de un ejercicio democrático más directo ymás cotidiano.Ofreceremos un panorama del significado quetiene el CoPE para la construcción de ciudadanía,participación y articulación con la sociedad civil ysus características dentro del complejo que repre-senta el territorio, sus habitantes y el entramadomultinivel provincial y nacional.

ALEJANDRO LIBERMAN T.Foro Republicano

Universidad de Buenos Aires

El Consejo dePlaneamiento

Estratégico de laCiudad de Buenos

Aires comoherramienta de

participaciónciudadana y calidad

institucionaldemocrática local

16

TABLA 1. EL ARTÍCULO 19 DE LA CONSTITUCIÓN DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES

Competencia Generica Carácter consultivo

Competencia Particular Iniciativa legislativa

Presidencia Jefe de Gobierno (Poder Ejecutivo)

IntegracionInstituciones y organizaciones representativas, del trabajo, la producción, religiosas,culturales, educativas y los partidos políticos, articula su interacción con la socie-dad civil que participan de manera gratuita (honoraria).

FinalidadProponer periódicamente planes estratégicos consensuados que ofrezcan fun-damentos para las políticas de Estado, expresando los denominadores comu-nes del conjunto de la sociedad.

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

ALEJANDRO LIBERMAN T.

REI en Calidad en la Administración Pública

El desafío primario colectado a través de más deuna década, como es el de articular políticas es-tratégicas conjuntas entre el colectivo social y elgobierno, han motivado avances en distintas líneas de acción prefiguradas a través de los su-cesivos planes estratégicos cuyos enfoques de-marcaron los retos porvenir que interesan volcar ala comunidad en pos de un mayor bienestar y ca-lidad de vida conjunta.

PALABRAS CLAVESCoPE – participación – ciudadanía – planes estra-tégicos – desafío.

INTRODUCCIÓNPara comenzar nuestro desarrollo, debemos intro-

ducir una serie de cuestiones que nos harán visualizarde manera general el CoPE como figura estelar y elmecanismo de convocatoria y acción del mismo.

La visión con que los estatuyentes incluyeron esteinstituto dentro de la carta suprema de la Ciudad, sir-vió de plataforma incluyente de la democracia partici-pativa que se fomenta desde el artículo primero de talplexo normativo.

Adelanta y acrecienta el fenómeno articulador pú-blico – privado y destierra el concepto vertical tradicio-nal del poder, tornándolo más interactivo dentro de unrégimen democrático local dinámico y global.

Dinámico en virtud de los movimientos y oscilacio-nes permanentes que posee la urbe estudiada conuna población estable de más de tres millones de ha-bitantes, que conviven en 200 kilómetros cuadrados

de superficie, con una triplicación de población losdías hábiles, producto de la centralidad heredada delos albores del establecimiento del puerto de BuenosAires hace ya más de 500 años.

Global porque la ciudad de Buenos Aires se incor-pora al conjunto de metrópolis que se han ido desarro-llando al compás del complejo proceso globalizadormundial y al constante crecimiento de su urbanización.

En primer lugar, mostraremos sus incumbenciasque le otorgan la legitimidad suficiente para actuar demanera estratégica en las diversas problemáticas queposee la Ciudad y las derivaciones que tiene este atri-buto en la realidad.

Más adelante veremos cómo se ha ido mensuran-do el campo de actuación de las diferentes dimensio-nes con que opera el CoPE y el desafío puesto en elúltimo plan estratégico 2010-2016.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA Y/O EXPOSITIVADEL PROYECTO O EXPERIENCIA.

Ya adelantamos en el acápite anterior dos puntosdestacables que servirán de sustento metodológico denuestro desarrollo; por un lado el tópico teórico, con lacobertura normativa que le otorga legitimidad al órga-no convocante, y por el otro lado, el marco prácticoque nos ayudará a mensurar el alcance del trabajohecho y los desafíos futuros con que se sustenta la ac-tividad y la articulación prevista en las normas.

El Artículo 19 de la Constitución de la Ciudad deBuenos Aires, menciona taxativamente al Consejo dePlaneamiento Estratégico, su carácter, sus atribucio-nes y funciones, como así también su composición.Entre todas estás características podemos destacarlas siguientes (Tabla 1)

17

TABLA 2. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL CONSEJO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FUNCIONES OBJETIVOS

Elaboración periódica de los Planes Estratégicos Consensuados.

Diagnosticar la situación y evaluación de gestión; estados fu-turos previsibles; propuestas que comprendan proyectos yprogramas, confrontando con un sistema de indicadores.

• Resolución Núm. 5-CoPE-2009.• Resolución Núm. 10-CoPE-2009.

Promover la incorporación de nuevas instituciones.

• Núm. 1735-C-2003: “Implementando la Ley de Comunas”.• Núm. 2129-C-2005: “Votaciones nominales en la Legislatura”.• Etc.

Preparar proyectos de ley y canalizarlos por medio dela iniciativa legislativa.

• Constitución de la Ciudad de Buenos Aires• Ley Núm. 310-GCBA-2000, Tít. V, Art. 11.

Establecer relaciones y coordinar acciones con orga-nismos e instituciones comunales, regionales, provin-ciales, nacionales e internacionales.

Reglamento Interno del CoPE1. El cronograma lo establece elComité Ejecutivo.

Establecer un cronograma de elaboración de docu-mentos y preparar los documentos de avance y finalesde cada etapa.

El dictado le cupo al Comité Ejecutivo. Dictar su propio reglamento interno.

• Consejo Económico y Social (CES). Ley 3317-GCBA-2009.• 200 Instituciones inscriptas en el CoPE.

Alentar la cooperación público-privada.

Página de Internet2 Difundir sus actividades.

1 La Agenda puede verse en http://www.buenosaires2010.org.ar/agenda.asp (Consultada el 11-1-2010).2 http://www.buenosaires2010.org.ar/0_Como_participar_del_Consejo_del_Plan_Estratégico.htm (Consultada el 10-1-2009).

El Consejo de Planeamiento Estratégico de la Ciudad de Buenos Aires como herramienta de participación ciudadana y calidad institucional democrática local

REI en Calidad en la Administración Pública

Con la sanción de la Ley N° 310/1999, se regla-mentó esa norma constitucional, estableciendo los ór-ganos de gobierno del Consejo, el que funciona den-tro del ámbito del ejecutivo local y que es presididopor el Jefe de Gobierno.

Entre sus funciones encontramos las enumeradaspor el Artículo 4º (Tabla 2).

Las secciones operativas del CoPE están confor-madas por seis áreas de trabajo, que se reúnen en se-siones previamente acordadas y comunicadas. Estasestán presididas por un Coordinador que es aquel quecentraliza los temas abordados y acordados en sen-das actas de reuniones. Es la “voz cantante” de losdebates de ideas dentro de cada dimensión.

Aquellos que se reúnen son los titulares o represen-tantes de las instituciones u organizaciones de la so-ciedad civil que libremente escogen la dimensión paraparticipar activamente de la misma (Tabla 3).

Dado el espacio concedido para mostrar la expe-riencia, obviaremos reproducir in extenso nuestro análi-sis sobre los objetivos alcanzados del plan estratégico yde acuerdo al impacto del producido por cada dimen-sión y la acción y cooperación del CoPE (Tabla 4 y Grá-fico 1).

Apreciamos que en donde tuvo alguna intervenciónel CoPE los resultados de impacto corrieron destinosdiferentes según la dimensión que se trate.

Para el caso de la Dimensión Institucional, la inter-vención del CoPE tuvo un mayor impacto (2.67/2.52) aligual que la tuvo en la Dimensión Género (3.75/3.43),en detrimento de las demás.

El CoPE tuvo muy poca incidencia en el nivel decumplimiento de los lineamientos establecidos en elPlan Estratégico, sobre la Dimensión Física segúnqueda reflejado (1.55/0.83). El resto corrió la mismasuerte (aunque con diferencias de impacto menores),

18

TABLA 4. RESULTADOS DE CUMPLIMIENTO POR DIMENSIONES DE LAS “ACCIONES TIPO” (0/5)3

DIMENSIONES NIVEL DE CUMPLIMIENTO PROMEDIO

(RANGO 0-5)COPE (*)

(RANGO 0-5)

Institucional 2.52 2.67

Social 2.42 2.16

Física 1.55 0.83

Metropolitana 1.50 1.40

Económica 2.65 2.00

(*) Participación del CoPE en las “acciones tipo.3 De elaboración propia, al igual que los gráficos y tablas subsiguientes, en base a la información contenida en el documentoque podemos leer en la página electrónica: http://www.buenosaires2010.org.ar/845_Lineamientos_Estratégicos_para_la_Región_Metropolitana_De_Buenos_Aires._Nuevas_condiciones,_nuevos_horizontes..htm (Consultada el 13-1-2010).

TABLA 3. ACTIVIDADES PROPIAS DE CADA DIMENSIÓN

DIMENSIÓN COMPETENCIAS

Física

Trabaja los temas referentes al urbanismo y el medio ambiente. Transporte y movilidad, vivienda, espacio público,contaminación ambiental, patrimonio arquitectónico, paisajístico y ambiental, tratamiento de residuos, conectividadcon el área metropolitana, tránsito, centros comerciales a cielo abierto, zonas productivas, entre otros, son aborda-dos desde distintas perspectivas de sustentabilidad ambiental, económica, cultural y social.

Económica

Abarca las estrategias tendientes a consolidar el perfil productivo de la Ciudad, impulsar el desarrollode actividades competitivas, generar condiciones favorables a la radicación de inversiones y nuevosemprendimientos, incrementar la formalización laboral y la generación de empleo y mejorar las condi-ciones de empleo de los habitantes de la Ciudad.

Institucional

Se ocupa de los temas referentes a la consecución de la autonomía plena y los mandatos constitucionalespendientes. Descentralización, modernización del estado, reforma política y participación ciudadana son al-gunos de los temas centrales que se debaten en la dimensión. En cuanto a autonomía: las problemáticas dela seguridad pública, transferencia del puerto, control sobre el juego, y organización de la justicia, con elclaro objetivo de hacer efectivos los anhelos, derechos y garantías sostenidos en nuestra Constitución.

Metropolitana

Encuentra su fundamento en el reconocimiento de la diferencia existente entre la "ciudad real" y los lí-mites jurídico - administrativos de la Ciudad de Buenos Aires. Como es sabido, la realidad urbana me-tropolitana abarca un extenso territorio en el cual conviven distintas jurisdicciones que carecen casicompletamente de articulación institucional.En este marco, el Plan Estratégico intenta abordar los distintos lineamientos que estructuran su conte-nido con perspectiva metropolitana, esto es reconociendo que es preciso superar el nivel de actuacióny la mirada locales a fin de abarcar la totalidad del complejo territorio metropolitano y sus intercambios.En consecuencia la visión metropolitana aparece como un abordaje transversal que cruza y comple-menta los temas abordados en el resto de las Dimensiones y grupos de trabajo del Consejo de Plane-amiento Estratégico.

GéneroEstá abocado a la tarea de transverzalizar la perspectiva de género en los distintos núcleos temáticos,a fin de incluirla en los proyectos, como un elemento estratégico de primera magnitud en la búsquedade la igualdad de oportunidades

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

ALEJANDRO LIBERMAN T.

REI en Calidad en la Administración Pública 19

con excepción de las Dimensiones Institucional y deGénero ya mostrados anteriormente (Gráfico 2).

CONCLUSIONES Basados en la experiencia exhibida sinópticamente

en el punto precedente, podemos argumentar que laaparición del Consejo de Planeamiento Estratégicodesde que se creó en el año 1996, ha innovado losprocesos de articulación entre el poder público y la so-ciedad civil, de acuerdo al modo de planificar y pensarlas políticas de estado, de manera descentralizada,más horizontal y participativa.

Nuevos actores entraron a la arena política institu-cional de la Ciudad, otorgando su compromiso a ge-nerar debates y transmitir ideas de cómo mejorar lacalidad de vida de los ciudadanos y hacer más acce-sible la vida en comunidad de manera sustentable.

Seguramente el gobierno local ha dado su apoyo aque este proceso mancomunado diera sus primerospasos y un impulso mayor estos últimos años con el finde dar cumplimiento a las normas vigentes y ademásde que juntos y en equipo se pueden concebir más ymejores resultados.

Sin embargo hay que destacar que la actuacióndel CoPE aún tiene ciertos aspectos que mejorar encuanto a su participación e injerencia en el debate delas políticas públicas de estado hacia el futuro.

Es ahí donde el ejecutivo tiene que prestar más laatención del órgano consultivo, llamado CoPE y demanera recíproca este Consejo debe priorizar el arma-zón de consensos dentro de sus áreas de estudio ydebate para publicitar sus actividades.

Dadas las facultades que tiene el CoPE en virtudde las competencias constitucionales como lo son lainiciativa legislativa, puede ser éste uno de los motoresque aliente la mejor performance de este organismotoda vez que se logren consensos favorables con lasdistintas fuerzas políticas locales y nacionales paradestrabar los obstáculos que tiene aún hoy la Ciudaden materia de autonomía, de descentralización y decoordinación de políticas públicas de carácter multiju-risdiccional y el fortalecimiento de la capacidad y lacalidad institucionales.

Valoramos positivamente la creación del Consejo yes de esperar que para los años venideros los PlanesEstratégicos Consensuados puedan verse cumplidostoda vez que desde los acuerdos se pueden construirestrategias y acciones tendientes a trabajar para laCiudad y para el ciudadano, en democracia, con unprotagonismo inusitado.

BIBLIOGRAFÍA— GONZALEZ CALDERON, Juan A. (1975). “Curso

de Derecho Constitucional”. Sexta Edición revisada yactualizada. Buenos Aires. Editorial Depalma.

— LIBERMAN, Alejandro M. (2007). “La transiciónhacia la descentralización: costos, matices y vacilacio-nes”. Publicación Electrónica en español:http://www.eticgroup.net/index.php ?option=com_doc-man&task=cat_view&gid=21&dir=DESC&order=name&Itemid=35&limit=5&limitstart=5.

GRÁFICO I.Resultado promedio de cumplimiento

por cada Dimensión del CoPE

GRÁFICO 2.Resultado promedio de impacto de cada

Dimensión y la acción y cooperación del CoPE.

El Consejo de Planeamiento Estratégico de la Ciudad de Buenos Aires como herramienta de participación ciudadana y calidad institucional democrática local

REI en Calidad en la Administración Pública20

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

ALEJANDRO LIBERMAN T.

REI en Calidad en la Administración Pública

— NOVICK, Alicia and collaboration by MARTIRÉ, Agustina (1997). “The notion of Urban Project from a histo-rical and cultural dimension. Proposals for the Costanera of Buenos Aires. 1887-1997”. Publicación Electrónica enespañol: http://www.etsav.upc.es/personals/iphs2004/pdf/156_p.pdf.

— NOVICK, Alicia (2003). “Espacios y proyectos: oposiciones, hegemonías e interrogantes”. “Las dimensio-nes del espacio público. Problemas y proyectos”. Subsecretaría de Espacio Público y Desarrollo Urbano. Gobier-no de la Ciudad de Buenos Aires. En NOVICK, Alicia (editora).

— PRÉLOT, Marcel (1961). “La science politique”. París. Presses Universitaires de France.— ROCK, David (1987). “Argentina: 1516-1987: From spanish colonization to Alfonsín”. Berckley and Los An-

geles, California. USA. University of California Press.

Otras fuentes— CENTRO IBEROAMERICANO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO URBANO. CIDEU. http://www.cideu.org/site/.— DECRETO Nº 823. GCBA. Sanción: (25-6-2001). Reglamentación de la Ley Nº 310.— DECRETO Nº 1213-2000. GCBA. Creación de la Coordinación del Plan Estratégico. BOCBA Nº 999.— DIARIO LA NACIÓN. “Cómo será la Ciudad en 2010”. 16-7-2004. Publicación electrónica http://www.lana-

cion.com.ar/nota.asp?nota_id=618959— DIARIO LA NACIÓN. “Propuestas para la ciudad del futuro”. 2-6-2003. Publicación electrónica en español

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=500624.— DIARIO LA NACIÓN. “La ciudad y su futuro”. 20-12-2001. Publicación electrónica http://www.lanacion.

com.ar/nota.asp?nota_id=360609.— DIARIO LA NACIÓN. “Buenos Aires, de todos y para todos”. 29-9-1997. Publicación electrónica

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=77763.— CONSEJO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. DOCUMENTO CORRESPONDIENTE A LA FASE PRELI-

MINAR SEGÚN LA METODOLOGIA APROBADA POR LA 1ª ASAMBLEA ANUAL DE 2009.— GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES (1997): “Lineamientos estratégicos para la región metro-

politana de Buenos Aires”. Publicación electrónica en español http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/buenosai-res2010/consejo/actividades/comisiones/metropolitana/documentos/Lineamientos.pdf.

— LEY NUM. 310. GCBA. Creación del Consejo de Planeamiento Estratégico. Sanción: (14-12-99). Promulga-ción: Decreto Nº 43-2000 (14-01-2000). Publicación: BOCBA N° 865 (24-01-2000).

— LEY NACIONAL NÚM. 24588-1995. Ley de transición en el traspaso de facultades, competencias y bienesdel estado nacional a la ciudad de Buenos Aires.

— LAW NACIONAL NÚM 26288-2007. Establece el tol y poderes sobre el ejercicio de la policía federal sobreel territorio de la ciudad de Buenos Aires en su carácter de distrito federal de la República Argentina.

— OBSERVATORIO DE RESULTADOS DE GOBIERNO. GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES.http://www.observatoriodegobierno.buenosaires.gov.ar.

— PLAN COMPROMISO BUENOS AIRES 2020. http://www.buenosaires2020.gov.ar/.— PLAN ESTRATEGICO BUENOS AIRES 2010. http://www.cideu.org/site/content.php?id=76.— PLAN ESTRATEGICO BUENOS AIRES 2016 CON PERSPECTIVA METROPOLITANA.— PLAN ESTRATÉGICO METROPOLITANO DE BARCELONA (PEMB). http://www.bcn2000.es/es/que-es/de-

fault.aspx— RECOPILACIÓN DE LAS LEYES DE LOS REYNOS DE LAS INDIAS (1680). Libro IV. Título V. De las pobla-

ciones. Traducido por el autor de este documento del español antiguo.— REGLAMENTO INTERNO DE LA LEGISLATURA DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES (15-12-1997).— RESOLUCION Nº 3/CPE/2001 (16-11-2001). Creación del registro de entidades miembros del Consejo de

Planeamiento Estratégico.— REVISTA BUENOS AIRES, ¿QUÉ VES CUANDO ME VES?. Publicación del Consejo Profesional de Arqui-

tectura y Urbanismo. Diciembre 2009.— THE TORONTO STRATEGIC PLAN. Disponible en: http://www.toronto.ca/prosperity/pdf/agenda-prosperity-

report-full.pdf.

21

Posibilidadestransformadoras de

la gestión local: la experiencia dela Municipalidad

de Recife (2001-2004)

EDUARDO GRINConsultor en Gestión Pública.

Especialista en Sociología (UFRGS) ymaestría en Ciencia Política (USP).

Miembro de la Comisión deModernización y Calificaicón de

Gestión Pública de la AsociaciónBrasileira de Municipios.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Brasil, Nordeste, Provincia de Pernambuco,Recife, capital que fue fundada en 1537. Según elCenso del año 2000, la ciudad tenía 1.421.497 ha-bitantes.

RESUMEN ANALÍTICOEl artículo trata de la implantación del modelo degestión apoyado en mecanismos de democraciaparticipativa en la ciudad de Recife. La singulari-dad de esta experiencia radica en el esfuerzo porcombinar la aplicación de los procesos de planifi-cación participativa con la modernización de la ad-ministración municipal. La metodología utilizadapor el gobierno local buscó aproximar la expansiónde la ciudadanía política a la población con la intro-ducción de la calificación de desempeño técnicoen la gestión pública. Por otra parte, el gobiernolocal se dio cuenta de su papel, teniendo en cuen-

Nuestras AdministracionesBRASIL

REI en Calidad en la Administración Pública22

ta las características sociales y económicas de laciudad, que deben incluir un énfasis en las políti-cas de carácter inclusivo. Por lo tanto, la direc-ción política de la acción pública intentó ampliarla gobernabilidad del Estado local en relación conla Sociedad, teniendo en cuenta el papel centralde la administración municipal para organizar lavida de los ciudadanos. En este sentido, la expe-riencia de gobierno en Recife puede ser analiza-da por los resultados objetivos (las finalidades delas políticas públicas) como por la extensión de laciudadanía política democrática (como un proce-so de participación popular). Este es el enfoquede este artículo.

INTRODUCCIÓN¿Lo que debe la sociedad esperar de un gobierno?

La respuesta a esta pregunta depende de la visión po-lítica del gobierno. ¿Será promotor del desarrollo socialy económico para el bienestar de la mayoría de la po-blación o de un Estado "mínimo" que deben abstener-se de estas actividades y apoyarse en la "eficiencia"del mercado? ¿Será un proyecto político que involu-crará la sociedad en la gestión o estará en la línea clá-sica de la planificación de las políticas públicas, basa-das en el know-how de la burocracia? Entonces, ¿quédebe exigir la sociedad de un gobierno? La experien-cia de la primera administración del Partido de los Tra-bajadores en la ciudad de Recife buscó responder aestas preguntas al innovar el modelo de gestión muni-cipal. El proyecto político de construcción de una ciu-dad radicalmente democrática, social y organizada fí-sicamente fue el eje orientador de la gestión. En efec-to, la política preponderó sobre la técnica.

Por lo tanto, las iniciativas tuvieran la democraciaparticipativa como una fuente de legitimidad de las po-líticas públicas. Y la ciudad siempre fue entendidacomo un vínculo vital para el rescate de la relación in-tegral del ciudadano con el espacio en que vive. Noes posible explicar un gobierno en que la gran obra esel cuidado de las personas, ya sea a través de políti-cas públicas, ya sea a través de la mejora de la parti-cipación ciudadana, ya sea a través de la organiza-ción del espacio urbano, ofreciendo equipos y servi-cios para la población, sin analizar la concepción delos programas que subyacen en su proyecto político-administrativo. Así, como habla Garnier (2004), mu-

chos de los programas públicos han perdido el senti-do por ausencia de visión estratégica y se convirtieronen un fin en sí al perder de vista los intereses de losusuarios. Según el autor, lo más grave es que no exis-ten mecanismos y cultura institucional para establecerla responsabilidad para los gobiernos: ampliar su ren-dición de cuentas con estos contenidos sería unaforma eficaz de aumentar el control social.

La contextualización arriba sirve para caracterizarlas premisas básicas del gobierno que administró laciudad de Recife desde 2001 a 2004. Durante esteperíodo, hubo la necesidad de recuperar la confianzade la sociedad en la acción pública y estatal. El desa-fío puesto requería instalar la “buena gobernanza”, en-tendida como la capacidad de construir una "nuevaesfera pública" con democracia participativa. Un es-tándar de gobernanza también apoyado en la eficaciay la transparencia como un medio para ampliar la legi-timidad del poder público municipal junto a los actoressociales. De este modo, las iniciativas emprendidas entodos los ámbitos de gobierno buscaron generar trans-parencia en sus acciones y crear mecanismos demo-cráticos de control social como un medio de dirigir lainversión en las políticas públicas.

En este trabajo, por lo tanto, se presentan las basesdel modelo de gestión implementado por el gobiernomunicipal de Recife y enfatiza la forma como el mismofue estructurado para poner en marcha el proyecto po-lítico del gobierno.

LA EXPERIENCIA DEL MODELO DE GESTIÓNENLA CIUDAD DE RECIFE

El "buen gobierno" de la administración del PT enRecife se caracterizó por ser:

1. Un gobierno que creó un ambiente de coopera-ción y participación de los actores sociales y económi-cos, con un claro enfoque en el ciudadano y la ciudad.La planificación y la gestión participativa, con énfasisen el Presupuesto Participativo, el fortalecimiento delos instrumentos de control social como los ConsejosMunicipales y culminando en movimientos amplios deconsulta y deliberación como la Conferencia de la Ciu-dad o el debate sobre el Plan Maestro, son ejemplosde esta práctica de gobierno (Tomasini, 1994);

2. Un gobierno orientado a la sociedad que nobuscó controlar los actores sociales, para mejorar sucapacidad de actuar de forma autónoma. Como siem-pre dijo el alcalde, su gobierno estaba dedicado sólo ala construcción de obras, sino, también, especialmen-

REI en Calidad en la Administración Pública

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. BRASIL

EDUARDO GRIN

23

Posibilidades transformadoras de la gestión local: la experiencia de la Municipalidad de Recife (2001-2004)

REI en Calidad en la Administración Pública

te, para elevar los niveles de conciencia de la pobla-ción y su empoderamiento como ciudadanos quedeben luchar por sus derechos. No fue un gobierno deexclusión e inhibidor de las prácticas democráticas ytampoco una copia de la valorización de la ciudadaníade corte populista. En todas las políticas, tanto las decarácter compensatorio como en aquellas para gene-rar empleo e ingresos siempre trató de rescatar la au-toestima de la gente para volver a entrar los ciudada-nos en el "mundo de la vida";

3. Un gobierno emprendedor que entendió clara-mente que no es suficiente cumplir con las resolucio-nes de la administración pública burocrática como loslímites supuestamente neutrales para satisfacer las de-mandas de la sociedad. Esta tenue relación entre el ju-rídicamente viable y lol socialmente necesario suele sepresentarse como una contradicción si el gobierno nose centra en la solución de los problemas de los ciu-dadanos. Así, el gobierno implementó acciones en quela revisión de la legislación era necesaria para el desa-rrollo social, por ejemplo, la municipalización del tránsi-to, en la limitación para la construcción de edificios,etc.,

4. Un gobierno capaz de pensar la ciudad para elfuturo, analizando el escenario actual y las demandasde política pública de carácter estratégico y preventi-vo. Acciones de esta naturaleza fueron la revisión delPlan Maestro de manera participativa y democrática, elcomplejo cultural Recife-Olinda, Recifedigital, entreotras iniciativas que estructuran una visión de la ciu-dad más allá de la duración de su mandato de cuatroaños;

5. Un gobierno más descentralizado al modernizarel modelo tradicional burocrático de la administraciónpública con la gestión participativa y dedicado a lasdemandas de la ciudadanía, en vez de auto-centradoen las normas y procedimientos que sirven más parajustificar una rutina que para calificar la prestación delservicio público. Por lo tanto, un gobierno caracteriza-do por el énfasis en la calidad de los servicios públi-cos con base en las prioridades estratégicas estable-cidas por la sociedad (Garnier, 2004).

A pesar de las restricciones y limitaciones de un go-bierno local, y en particular en una ciudad como Recifecon sus indicadores sociales que muestran las caren-cias y necesidades de su población, se reestructuraronlas prácticas de gobierno. El objetivo fue dar a hacerdel poder público el agente promotor de un nuevo es-tándar de calidad institucional para aumentar la gober-

nabilidad sobre la ciudad (Les Galès, 2010). Esta visiónestratégica entendió la importancia del Estado, la de serun agente que debe crear las condiciones para el desa-rrollo económico y social con una condición esencialpara satisfacer las demandas de los ciudadanos porservicios públicos de calidad. Con este fin, viabilizar unentorno en que los actores sociales y políticos, públicosy privados, fueron los vínculos estructurales para am-pliar la legitimidad de la acción gubernamental y de larelación democrática con la sociedad civil. La creaciónde ese ambiente democrático, basado en la ampliaciónde la participación de la población, también sirvió comoancla para calificar y reforzar la confianza y la transpa-rencia de las acciones de la administración. Por lo tanto,la rendición de cuentas fue una premisa de la gestión,ya que cada acción de gobierno es, por excelencia,una acción pública y que genera impacto social en lavida de las personas. Así que al igual que la constitu-ción de varios canales de participación popular, se con-virtió en el método de planificación del gobierno capazde traducir en políticas públicas las demandas de laciudadanía. Este proceso de democratización que am-plió la participación de la población en la definición deservicios y obras que se llevaron acabo en el barriodonde vive tuvo efectos más allá de sólo cumplir las exi-gencias definidas colectivamente.

La creación de ese entorno democrático fue impor-tante para el poder público para tratar de equilibrar lasnecesidades y expectativas de la sociedad frente a loslímites de naturaleza política, técnica y financiera delEstado. La fórmula para evitar o minimizar este "desen-canto" con una democracia que no resuelve los pro-blemas de toda la población sólo se puede respondercon la construcción de pactos colectivos para hacerfrente a la desigualdad social. En este sentido, la ex-periencia del Presupuesto Participativo en Recife pare-ce haber tenido bastante éxito, pues a cada año laparticipación de la población iba aumentando. Esdecir, a pesar de los límites de responder a todas lasdemandas, los ciudadanos de Recife se dieron encuenta que la democracia requiere la participación res-ponsable y el control en las acciones del gobierno. Elresultado fue una "nueva institucionalidad política" enque las políticas públicas empezaron a ser considera-das como una responsabilidad de gobierno, pero de-mocráticamente acordadas con la participación popu-lar. En otras palabras, práctica democrática del Presu-puesto Participativo y otros mecanismos de control so-cial como los Consejos Municipales y las Conferencias

24

Temáticas no se mantuvieron sólo por sus resultados(obras y servicios realizados), sino principalmente porel proceso de la participación que creó la confianza enla población y legitimó el papel del gobierno como pro-motor del desarrollo social y económico.

La experiencia del gobierno municipal de Recifetambién demuestra que el poder público debe tenerresponsabilidad social, política y ética para buscar latransformación de la relación histórica autoritaria y ex-cluyente del Estado con la Sociedad. Para ello, uno delos temas clave es la capacidad del gobierno para im-plantar políticas públicas equitativas, que va más alláde la ya difícil democratización del acceso y de lasoportunidades. Esto se debe a que tal premisa requie-re la capacidad de identificar las vulnerabilidades so-ciales. Este proceso demanda una compleja construc-ción de intercambio entre los extremos del "individua-lismo auto-interesado” (egoísmo racional a la JohnRawls) y el colectivismo “exacerbado". Para responder

al binomio democracia y equidad de la política públi-ca, los mecanismos de participación popular fueronimportantes. Lo que pasa es que hubo una ampliaciónde la concientización desarrollada en tales instanciasque hizo a la gente entender que hay formas más efi-caces de asignación de los recursos públicos. Por lotanto, la división cuantitativa de los recursos (por ejem-plo, aumentar el número de distritos que reciben algúntipo de inversión pública) no significa necesariamentecalidad en el uso del gasto público, dado el grado deprivación social que alguna región presenta.

Este aprendizaje social, estimulado y mediado porel gobierno, fue una rica escuela de democracia eneste período.

Por supuesto, esta visión de la sociedad, apoyadaen valores queridos de la democracia ya llegados de laIlustración, de la igualdad, la libertad, la equidad, la so-lidaridad y la participación requiere otro modelo de ges-tión estatal. Sobretodo, el enfrentamiento con lo cliente-lismo en la relación con la población, típica de la admi-nistración pública en Brasil. Por lo tanto, la democraciaparticipativa requiere, a pesar de que han sido tímidoslos avances en esa dirección, nuevos mecanismos derendición de cuentas y paradigmas de culturas institu-cionales. Así, en lugar de aislar la burocracia y los fun-cionarios de las presiones sociales, se llevó a cabo laintención de instalar las normas de control democráticojunto a la sociedad (Garnier, 2004). Un ejemplo de talmedida era la presencia de técnicos en las asambleaspopulares del Presupuesto Participativo, ya que a la bu-rocracia había que explicarle cuestiones técnicas ade-más de escuchar las demandas de la sociedad.

En Recife, la proximidad entre el Estado y la socie-dad, por otra parte, requierió que la población califica-se sus formas de organización para disputar los recur-sos públicos Esta dinámica presentó una tensión posi-tiva en la relación entre el gobierno y los movimientossociales. Esto se debe a los canales abiertos para per-mitir la participación del público para que la sociedadtuviese cómo fiscalizar el gobierno y que ese arregla-sen mejor las demandas de la población en la ejecu-ción de sus acciones. De ese modo, fue posible moverla relación gobernabilidad más allá da relación exclusi-va entre el Ejecutivo y lo Legislativo con el estímulopara la aparición de nuevos actores políticos. Para ello,la experiencia de Recife ha demostrado que la partici-pación no puede ser protegida por el Estado para noinhibir su autonomía, aún que la democracia participa-tiva también sea un proyecto de poder político.

El "buen gobierno" de laadministración del PT en

Recife se caracterizó por serun gobierno más

descentralizado almodernizar el modelo

tradicional burocrático de laadministración pública con la

gestión participativa ydedicado a las demandas de

la ciudadanía, en vez deauto-centrado en las normasy procedimientos que sirven

más para justificar unarutina que para calificar la

prestación del serviciopúblico

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. BRASIL

EDUARDO GRIN

REI en Calidad en la Administración Pública 25

CONCLUSIÓNEl gobierno de la ciudad de Recife trató de combi-

nar una expansión de la legitimidad de su acción ba-sada en los resultados de la acción gubernamental yen el proceso de construcción democrática de las ini-ciativas implementadas. Es bajo ese prisma que el go-bierno debe tener sus resultados evaluados, conside-rando seis parámetros:

1. La democracia de acuerdo con la sociedad civil:los objetivos del gobierno fueron negociados con lasociedad al establecer los plazos y compromisos pú-blicos susceptibles de fiscalización, Tomasini (1994), yal desarrollar la "supervisión" democrática a través demecanismos de control social instalados por el gobier-no al realizar su "auditoría social”;

2. Compromiso público: los objetivos del gobiernoeran compatibles con el programa presentado y vali-dado por la población durante el proceso electoral. El"contrato social" producido en lo período electoral tuvoefectos prácticos en la administración;

3. Eficacia de la acción pública: los programas yproyectos ejecutados durante el gobierno atacó a losproblemas de alto impacto y no el tema de "el cuidadode las personas" (a modo de ejemplo, la mejora en al-gunos indicadores sociales como la reducción de lamortalidad infantil, la expansión de la matrícula en lasescuelas, la ampliación del número de estudiantes yfamilias que se beneficiaron del Programa de Becas,entre otros ejemplos);

4. Agregación de valor público: la actuación delgobierno en todas sus dimensiones de intervenciónse basó en la búsqueda de" satisfacer las necesida-des humanas presentes y futuras a través del esfuer-zo humano organizado cuando para ese interviene lacondición humana en el ejercicio de los derechos yla defensa del valor y la esperanza de vida, basadaen supuestos democráticos "(Hintze, 2005). El valorpúblico que se materializó en la provisión de bienes yservicios públicos comprendidos los derechos de laciudadanía;

5. Concientización de los ciudadanos: el estable-cimiento de un modelo de democracia participativaque trató de construir nuevos sujetos sociales conmás autonomía en su acción política. Un estándar deactuación basado en la visión de los derechos de losciudadanos no como un vínculo de subordinaciónexcluyente y autoritaria, o como una bendición mera-mente asistencial. Es decir, el trípode: desarrollo so-cial, el empoderamiento ciudadano y la agregación

de valor público fueron centrales como marcas delgobierno;

6. Creación de una cultura cívica democrática: va-lores que apoyaran de una forma consistente y cohe-rente una relación transparente y de confianza entrelos ciudadanos y el gobierno en el marco de una nuevainstitucionalidad pública. En este caso, la insuficienciade recursos financieros fue compensada por la cali-dad de la participación ciudadana y la construccióncolectiva de alternativas de inversión que la adminis-tración iba a realizar.

La mirada retrospectiva en la administración muni-cipal, fue, sin duda, una tarea mucho más fácil que laconstrucción de esta obra colectiva de innovación enla gestión municipal. Pero la tarea de analizar la histo-ria y la política consiste en sistematizar los hechos yacontecimientos, produciendo un ordenamiento teóricoque ayude la comprensión del proyecto político queinspiró el gobierno del PT en Recife durante los años2001-2004.

Esta conclusión, por lo tanto, antes de finalizar eltexto, sugiere algunos tópicos iniciales para el estable-cimiento y evaluación del "buen gobierno", lo quepuede ser un buen punto de partida para discutir lasposibilidades transformadoras de los gobiernos loca-les.

BIBLIOGRAFÍA— COHN, AMÉLIA. 2002. Os governos municipais

e as políticas sociais. In Os desafios da gestão munici-pal democrática, eds. José Arlindo Soares e SílvioCácia Bava, 143-191. São Paulo: Vozes.

— GARNIER, LEONARDO. 2004. El espacio de lapolítica en la gestión pública. In Política y Gestión Pú-blica, eds. Nuria Cunill Grau e Luiz Carlos Bresser Pe-reira, 91-138. Caracas:CLAD:Fondo de Cultura Econô-mica.

— LE GALÈS, P. 2010. Urban governance in Euro-pe: What is governed? (mimeografado).

— LUCIANO TOMASSINI. 1994. Relaciones entreel Estado y la Sociedad Civil. In ¿Qué espera la Socie-dad Del Gobierno?, ed. Luciano Tomassini, Luciano,279-302. Santiago: Centro de Análisis de Políticas Chi-lenas: Asociación Chilena de Ciencia Política.

— HINTZE, JORGE. 2005. Evaluación de resulta-dos, efectos e impactos de valor público. X CongresoInternacional del CLAD sobre la Reforma del Estado yde la Administración Pública, Santiago do Chile, 18-21de Octubre, (paper).

REI en Calidad en la Administración Pública

Posibilidades transformadoras de la gestión local: la experiencia de la Municipalidad de Recife (2001-2004)

26

REI en Calidad en la Administración Pública 27

Proyecto defortalecimiento

institucional y gestiónde calidad: una nueva

apuesta para lamodernización del

Estado salvadoreño

VÍCTOR IRAHETA CORRALESCoordinador Área de Fortalecimiento

Institucional y Gestión de Calidad Subsecretaría de Gobernabilidad y

Modernización del Estado dependientede la Secretaría para Asuntos

Estratégicos de la Presidencia de laRepública de El Salvador

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: El SalvadorCiudad: San SalvadorPoblación: 5,7 millonesIdioma: español

RESUMEN ANALÍTICOEn la República de El Salvador, ante la llegada delnuevo Gobierno a partir de Junio de 2009, se hainiciado un nuevo proceso de modernización delEstado enfocado en la mejora sustancial de la efi-cacia y eficiencia de su funcionamiento. El nuevoPrograma de Modernización tiene dos proyectosbásicos. El primero referido a la Profesionalizacióndel Servicio Civil. El otro, que es el que nos ocupaen este artículo, está referido al Fortalecimiento Ins-titucional y Gestión de Calidad, y tiene como obje-tivo fortalecer las capacidades de las institucionesdel Órgano Ejecutivo insertándolas en un modelo

Nuestras AdministracionesEL SALVADOR

de gestión de calidad bajo un enfoque de gestiónde procesos. Este último proyecto es coordinadopor el Área de Fortalecimiento Institucional y Ges-tión de Calidad de la Subsecretaría de Goberna-bilidad y Modernización del Estado, quien a suvez forma parte de la Secretaría para Asuntos Es-tratégicos de la Presidencia de la República.La apuesta de esta nueva estrategia de moderni-zación se centra en dos elementos. Primeramentese busca proveer a las Instituciones participantesdel Proyecto de una plataforma de gestión robus-tecida y centrada en procesos. Esto conllevará elrediseño organizacional de los siguientes compo-nentes: planeamiento estratégico institucional,procesos, estructura organizativa y recurso huma-no y tecnología informática. La implementaciónde este rediseño se enmarcará en un modelo degestión de calidad que garantice la sostenibilidade irreversibilidad del proyecto. La Gestión de Cali-dad es el segundo elemento central de estenuevo esfuerzo de modernización.

PALABRAS CLAVESModernización, Gestión, Procesos, Calidad, Estrategia

INTRODUCCIÓNAnte la nueva realidad surgida a partir de los even-

tos electorales de 2009 y la toma de posesión delnuevo Gobierno de la República de El Salvador, se ge-neró la necesidad inmediata de proveer a esta nuevaAdministración de una capacidad institucional que lepermita ir en busca de los nuevos objetivos de nacióntrazados. Para ello se requiere implementar un nuevoprograma de modernización del Órgano Ejecutivo en-focado en la mejora sustancial de la eficacia y eficien-cia de su funcionamiento.

CONTENIDOEl nuevo Programa de Modernización tiene dos pro-

yectos básicos. El primero referido a la Profesionaliza-ción del Servicio Civil, que busca cimentar las basesde una administración pública justa y transparente através del ordenamiento de puestos, la implementa-ción de una política salarial y el establecimiento de unnuevo paradigma para la gestión de las relaciones la-borales y la gestión integrada del recurso humano. Y el

otro, que es el que nos ocupa en este artículo, referen-te al Fortalecimiento Institucional y Gestión de Calidad,que tiene como objetivo fortalecer las capacidades delas instituciones del Órgano Ejecutivo insertándolas enun modelo de gestión de calidad bajo un enfoque degestión de procesos. Este último proyecto es coordina-do por el Área de Fortalecimiento Institucional y Ges-tión de Calidad de la Subsecretaría de Gobernabilidady Modernización del Estado, quien a su vez formaparte de la Secretaría para Asuntos Estratégicos de laPresidencia de la República.

La apuesta de esta nueva estrategia de moderniza-ción se centra en dos elementos. Primeramente sebusca proveer a las Instituciones participantes del Pro-yecto de una plataforma de gestión robustecida y cen-trada en procesos. Esto conllevará el rediseño organi-zacional de los siguientes componentes: planeamientoestratégico institucional, procesos, estructura organiza-tiva y recurso humano, y tecnología informática. Unavez esta plataforma esté diseñada, se dará paso a laimplementación tanto de procesos como de sistemas,debiendo esta implementación estar enmarcada en unmodelo de gestión de calidad que garantice la sosteni-bilidad del proyecto. La Gestión de Calidad es el se-gundo elemento central de este nuevo esfuerzo de mo-dernización, con el que se pretende dotar de una insti-tucionalidad sostenible al Órgano Ejecutivo.

Para entender esta lógica de diseño es necesariorevisar la realidad institucional del Órgano Ejecutivo.Los esfuerzos de gestión de calidad no son nuevos enla administración pública salvadoreña, incluso la ges-tión de procesos tampoco lo es. A lo largo de los últi-mos 10 años varias instituciones han pasado por pro-cesos de certificación de sistemas normativos, talescomo los de la norma ISO 9000 y 14000 y también dela norma OSHAS 18000. Hay también intervencionesen al menos 4 Ministerios o Secretarías de Estado refe-rentes a la implementación de Gestión de Procesosbajo un enfoque de Reingeniería. La implementaciónde estrategias de gestión de calidad tales como Ordeny Limpieza (5s), Cartas Compromiso, Oficinas de Aten-ción a la Ciudadanía, entre otras, también han abunda-do en la gestión pública salvadoreña. Surge entoncesla paradoja de que habiéndose contado con todosestos esfuerzos de mejora institucional, a este momen-to la ciudadanía no percibe una entrega satisfactoriade servicios, todo lo contrario los casos de mal servicioafloran con facilidad. Reconocer esta realidad permiteestablecer un punto de partida serio para la presente

Proyecto de fortalecimiento institucional y gestión de calidad: una nueva apuesta para la modernización del Estado salvadoreño

REI en Calidad en la Administración Pública28

iniciativa. El proyecto que ahora se está implementan-do tiene al menos un rasgo distintivo de lo sucedidoanteriormente, y es que por primera vez se está anteun proyecto que emana desde la Presidencia de laRepública, enmarcado en una política nacional de go-bernabilidad y modernización del Estado, y que tieneuna incidencia interinstitucional de carácter transver-sal. Esta es la base primordial de la apuesta.

El proyecto se desarrolla a través de 3 estrategiasespecíficas, y tal como se verá más adelante, se hantenido avances importantes en sus implementaciones.Además el proyecto descansa en un entramado insti-tucional derivado principalmente de las necesidadespropias del proyecto. A continuación se reseña prime-ramente esta estructura y luego se pasa a dar una ideade cómo marchan las 3 estrategias.

El Entramado InstitucionalSe han creado dos instancias, mecanismos o espa-

cios interinstitucionales, para soportar el trabajo de-mandado por el Proyecto. La primera instancia es elEquipo Técnico Interinstitucional de Calidad (ETC),conformado por 12 miembros de diferentes institucio-nes, 6 de ellos son personeros altamente formados engestión de procesos y gestión de calidad, y el resto,provenientes de instituciones que resultan ser “clien-tes” críticos para el Proyecto, de acuerdo con las prio-ridades del Gobierno Central, entre los que están elMinisterio de Salud, Ministerio de Educación, Ministeriode Justicia y Seguridad Pública y la Policía NacionalCivil. Este Equipo tiene como función principal, a partede apoyar a la Subsecretaría en la implementación delas 3 estrategias, volverse un ente asesor de la Subse-cretaría en las temáticas específicas del Proyecto. EsteEquipo se encuentra funcionando desde Abril de 2010.

El segundo mecanismo es la Red Interinstitucionalde Calidad, conocida como Red de Calidad. En estaRed participan, a este momento, un total de 30 institu-ciones del Órgano Ejecutivo entre Ministerios, Secreta-rías, Instituciones Autónomas e Instituciones Descon-centradas. El fin último de esta Red es que a través deella se implementen redes o equipos institucionales decalidad. Los miembros de esta Red son los enlacesinstitucionales, y a través del mecanismo se socializanlas metodologías específicas que se están implemen-tando, o que se vayan a implementar, en materia dePlaneación Estratégica, Gestión de Procesos, Diseñode Estructuras Organizativas, alineación del soportetecnológica informático, y gestión de calidad, entre

otros. A esta Red se le dio forma a partir de Septiem-bre de 2010.

La 1ª Estrategia: La AutoevaluaciónDurante el segundo semestre de 2008, El Salvador

junto a otros 17 países de Iberoamérica, fue signatariode la Carta Iberoamericana de Calidad en la GestiónPública. Este conjunto de principios y estrategias seha convertido en el elemento inspirador y orientadorde la presente Administración. La orientación de laCarta se marca desde su primer párrafo del Preámbu-lo, el cual reza así:

“Al final de los años setenta del Siglo XX, la crisiseconómica mundial dificultó la viabilidad del modelode Estado de bienestar construida por los países in-dustrializados y post-industrializados después de lasegunda guerra mundial. Frente a dicha crisis, surgióuna propuesta de corte neoliberal-conservador queperseguía restablecer el equilibrio fiscal y de la balan-za de pagos de los países en crisis. Para ello se pro-movió la reducción del tamaño del Estado y sus susti-tución por el mercado como instrumento predominantedel desarrollo. Contrario a lo que se afirmó, años des-pués de la aplicación de las medidas neoliberales, losproblemas de desarrollo se agudizaron en la región,los mercados nacionales se debilitaron, no hubo creci-miento económico, la pobreza se expandió, la gober-nabilidad decayó y el Estado que había sido desman-telado perdió su capacidad de respuesta a los nuevosdesafíos.”

Sin temor a equivocación, esta es una síntesis muyacertada de la historia de los últimos 20 años de ElSalvador, y marca el desafío al que se enfrenta el ac-tual Gobierno para devolver al Estado un nivel de fun-cionamiento acorde con las necesidades de la pobla-ción. De ahí también la escogencia que se ha hechode la Carta.

A lo largo de los últimos 10 años varias

instituciones han pasadopor procesos de

certificación de sistemasnormativos

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

VÍCTOR IRAHETA

REI en Calidad en la Administración Pública 29

SOSTENIBILIDAD EIRREVERSIBILIDAD

DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO

PROCESOS

TECNOLOGÍAINFORMÁTICA

ORGANIZACIÓN

FIGURA 1. Síntesis conceptual del proyecto. Fuente: Subsecretaría de Gobernabilidad y Modernización del Estado

Proyecto de fortalecimiento institucional y gestión de calidad: una nueva apuesta para la modernización del Estado salvadoreño

REI en Calidad en la Administración Pública

En función de lo anterior, el instrumento de autoeva-luación que se ha implementado es la Carta Iberoame-ricana de Calidad en la Gestión Pública, la cual cuentacon una Guía de Autoevaluación que mide el grado deimplementación de la Carta en una institución. El pri-mer ejercicio de autoevaluación tuvo lugar en el últimotrimestre de 2010, por lo que el próximo ejercicio estáprogramado para el último trimestre de 2011. El objeti-vo es dejar institucionalizado el mecanismo de autoe-valuación en base a la Carta. El ejercicio incluye, unavez realizada la autoevaluación institucional, recogerlos resultados y proceder a la identificación y prioriza-ción de problemas, para que finalmente se trabaje enla formulación de proyectos de mejora.

2ª Estrategia: Implementación de la Gestión deProcesos y de la Gestión de Calidad

Algunos elementos de esta implementación ya hansido indicados en los primeros párrafos de este artícu-lo, sin embargo, a continuación se deja una explica-ción un tanto más detenida. De esta manera, el primerpaso es integrar los resultados de la autoevaluación ala planeación estratégica institucional, a fin de que losproyectos de mejora se vuelvan parte sustantiva delaccionar institucional.

Como segundo paso se desarrolla la gestión deprocesos, ello significa levantar el mapa de procesosinstitucional, modelar los procesos críticos, establecer

la línea base de los procesos críticos y finalmentepasar a la implementación de los mismos. El objetivoes generar el ciclo de calidad (PHVA, ciclo Deming) afin de establecer la mejora continua. Se pretende uni-formizar esta gestión de procesos a partir del estándarIDEF0, a fin de dotar a las instituciones de una arqui-tectura más robusta en dicha gestión.

En paralelo con la Gestión de Procesos se irán di-señando/implementando aquellas estrategias de ges-tión de calidad que sean pertinentes con los proyectosde mejora que se hayan planteado, tales como Ordeny Limpieza, Cartas Compromiso, Oficinas de Atencióna la Ciudadanía, KAIZEN, círculos de calidad y equi-pos de calidad.

Como tercer paso se haría una revisión de las es-tructuras organizativas vigentes a fin de formular pro-puestas de adecuación encaminadas a soportar elnuevo enfoque.

Lo que se persigue es generar una cultura de cali-dad básica pero lo suficientemente fuerte que le per-mita a las instituciones estar listas para su siguientepaso, que sería la decisión de entrar o no en los siste-mas normativos tipo ISO. Se pretende dejar a las insti-tuciones en el umbral para entrar en una nueva etapade gestión, lo que se espera estar logrando a finalesdel primer trimestre del 2012.

En la Figura 1, se muestra una síntesis conceptualde esta segunda estrategia.

30

La 3era Estrategia: La instauración del PremioNacional a la Calidad

La calidad en la gestión constituye una culturatransformadora que impulsa a las organizaciones a sumejora permanente para satisfacer las necesidades yexpectativas de los clientes, ciudadanos y/o usuarioscon objetividad y eficiencia.

Esta tendencia ha llevado a un número crecientede países a comprender que es crucial integrar la cali-dad en su gestión. Por esta razón, se han establecidolos premios a la calidad o premios a la excelencia, res-paldados con modelos de excelencia que constituyeninstrumentos valiosos de estímulo para la mejora,aprendizaje y reconocimiento de la gestión, resultandode gran utilidad para el intercambio y difusión de lasmejores prácticas.

Es así como el Presidente de la República de ElSalvador, Señor Mauricio Funes, emite el Decreto Eje-cutivo No. 134, publicado en el Diario Oficial de fecha13 de Diciembre de 2010, dando paso a la creacióndel Premio Salvadoreño a la Calidad y a un Reconoci-miento a Mejores Prácticas. Estas distinciones se otor-garán a aquellas entidades públicas o privadas quehayan establecido, consolidado y promovido el Mode-lo Salvadoreño para una Gestión de Excelencia y laGuía del Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

El Modelo Salvadoreño de Gestión de Excelenciaen que se sustenta el Premio basa su estructura en elPremio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos deNorteamérica y ha incorporado información y expe-riencias de los Premios Nacionales a la Calidad de La-tinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.De esta forma el Modelo está conformado por 7 crite-rios fundamentales: Liderazgo, Planeamiento Estratégi-co, Orientación hacia el ciudadano, Orientación haciael Personal, Gestión de Procesos, Resultados y Medi-ción, análisis y gestión del Conocimiento. A continua-ción, en la Figura 2, se presenta el logo alusivo al Pre-mio:

CONCLUSIÓNAmbos elementos, el diseño organizacional y la

gestión de calidad, han sido seleccionados despuésde un serio y profundo análisis, tratando de encontrar

una estrategia que logre impactos positivos en la ges-tión pública de manera rápida, segura, sostenible eirreversible. Dicha estrategia estará enmarcada por losprincipios de gestión que el nuevo Gobierno se haplanteado, haciendo énfasis en: el esmero por servir alos y las ciudadanas, la transparencia de la gestión, laequidad hacia el recurso humano que da vida a la ges-tión, y en la búsqueda de soluciones enfocadas haciala mejora de la calidad de vida de los y las salvadore-ñas.

Es importante destacar que se tiene plena concien-cia de que este nuevo esfuerzo de modernizaciónpasa por introducir una nueva cultura institucional atodo nivel jerárquico, que sepa conjugar y equilibrarlos diferentes roles que esta Administración debe en-carar, ya sea como normadora, facilitadora, de aten-ción al usuario, o de proveedora de beneficios concre-tos a la población.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS— Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión

Pública— DRUCKER, PETER F.. 1974. La Gerencia: Tareas,

Responsabilidades y Prácticas. Editorial El Ateneo.

FIGURA 2. Logo alusivo al Premio.Fuente: Subsecretaría de Gobernabilidad y Modernización

del Estado

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. EL SALVADOR

VÍCTOR IRAHETA

REI en Calidad en la Administración Pública 31

REI en Calidad en la Administración Pública

PARAGUAYNuestras Administraciones

RESUMEN ANALÍTICOLas dudas mas frecuentes en el momento de pro-yectar la implementación de un sistema de Gestiónde Calidad en el área de la salud por lo generalapuntan a: ¿Es factible implementarlo y a quécosto? ¿Qué desafíos conlleva? ¿Cuál es el Mode-lo de Calidad adecuado para la organización?¿Cuáles son las peculiaridades de los Servicios desalud a la hora de implantar un modelo de gestiónde calidad? ¿Qué criterios de calidad debemos uti-lizar en los servicios de atención a las personas?.Pero más allá de estas interrogantes, lo fundamen-tal está dado por el compromiso de la Alta geren-cia en construir una cultura organizacional, basadaen la calidad. La gestión de “La calidad en los Ser-vicios de Salud” es uno de los retos que se plante-an las instituciones públicas, privadas y del sectorno lucrativo, a nivel mundial y especialmente en lospaíses de Latinoamérica. Los conceptos de Cali-

PATRICIA ALEJANDRAGIMÉNEZ LEÓN

Coordinadora del Equipo de AltoRendimiento de la Gerencia de Salud

del Instituto de Previsión Social(IPS). Paraguay.

Miembro de la REI en Calidad

La gestión de calidaden los servicios de

salud comoherramienta de

transparencia y buenservicio a los

pacientes

32

dad, Gestión y Resultados de Excelencia, comonociones de alcance primordial en el contexto delas tendencias que se imponen en la aplicaciónde las herramientas de la Administración moder-na en cualquier organización, exige Eficiencia yEficacia, lo cual se traduce en Calidad en la pres-tación de sus servicios y transparencia en la ges-tión.

PALABRAS CLAVESSalud, Calidad, Gestión, Modelo, Capital Huma-no, Transparencia.

INTRODUCCIÓN¿Cuan importante resulta la implementación de

un Sistema de Gestión de Calidad en los Serviciosde Salud? Esta pregunta nos lleva a analizar, los con-ceptos básicos de las instituciones relacionadas a laSalud y su impacto en la sociedad.

Recordemos que las Instituciones de salud tienenpor objeto velar por el bienestar de la población duran-te todo el ciclo vital.; por tanto, es significativo recordarque la salud es un derecho elemental de todo ser hu-mano y los servicios un medio que propicia el cumpli-miento de ese derecho, por lo cual es primordial lograrla excelencia en la administración de todos sus recur-sos, fundamentalmente potenciar el Capital Humano eIntelectual de la institución, que constituye la esenciade toda organización para el cumplimiento de su Mi-sión. Por ello es importante comprender la necesidadde apostar a una cultura de calidad, basada en el co-nocimiento, el desarrollo de las competencias y habili-dades de los responsables de cada área, a fin de con-formar un equipo de trabajo comprometido y empode-rado con la gestión de la calidad, que promueva laequidad en la atención médica, asegurando una aten-ción igual para todos sin distinción, con base en evi-dencias medicas científicas y la transparencia en lagestión hospitalaria, a través del fortalecimiento de lossistemas de información al cliente interno y externo.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICAEn muchos países de Latinoamérica, hablar de ca-

lidad, parece siempre una utopía; ante la falta de re-cursos económicos, la corrupción imperante y másaun cuando se refiere al ámbito de la gestión pública yla salud.

En el Sistema de Salud, los procesos de calidaddeben generar un valor agregado a las organizacio-nes. Ser eficiente y prestar servicios de calidad con unalto nivel de limitación de costos, se convierte en unreto de supervivencia y a su vez en una oportunidad.Por otro lado, es necesario el acompañamiento y elavance en los procesos de auditoría y mejoramientocontinuo de la calidad, específicamente en los con-ceptos de orientación a resultados, impacto en la pro-ductividad y competitividad de la empresa y su vincu-lo con la contención de costos y optimización de la uti-lización de los recursos que el sistema en general des-tinan al cuidado de la salud.

La implementación en el Instituto de Previsión So-cial, de los modelos de Gestión de calidad, ha requeri-do la conformación de un equipo de profesionales mul-tidisciplinarios, a fin de realizar el diagnostico situacio-nal de las áreas seleccionadas para la implementacióny el monitoreo de los criterios de evaluación y avancede la mejora continua, denominado Equipo de AltoRendimiento; que en estos 3 últimos años ha trabajadoen el desarrollo de 4 grandes proyectos:

1. En el Hospital Geriátrico “Prof. Dr. GerardoBuongermini”, originalmente tenia la misión de darasistencia a pacientes con patologías crónicas hastael año 2007, año en que las autoridades toman la de-cisión de fortalecer el sistema de atención a los Adul-tos Mayores y se convierte en el 1° Hospital Geriátricodel Paraguay, en el año 2008, luego de la transforma-ción edilicia, funcional y organizacional, para dar res-puesta efectiva a la demanda de atención de una po-blación vulnerable de asegurados, como constituyenlos adultos mayores y que representaban el 90 % delos pacientes crónicos. Con la intensión de garantizar

2007

Hospital de Crónicos Dr. Gerardo Buongermini

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PARAGUAY

PATRICIA ALEJANDRA GIMÉNEZ LEÓN

REI en Calidad en la Administración Pública 33

un atención de calidad en este hospital, se decidióaplicar el “Modelo de Iberoamericano de Excelenciaen la Gestión Publica” y la misión de brindar una aten-ción preferencial a los adultos mayores aseguradosdel IPS, siguiendo la visión de convertirse en un hospi-tal modelo en la región; se trabajo en varios frentestales como: la adecuación edilicia del mismo; el equi-pamiento pertinente a su población objetivo; la capaci-tación continua de sus directivos y funcionarios, la de-finición clara de los procesos en todas las áreas delhospital, como parte del eje de acción de la políticainstitucional.

Así mismo el hospital se convierte en un punto dereferencia a nivel país, donde no solo se presta aten-ción médica, sino apoyo psicosocial a los adultos ma-yores y sus familias, con la implementación de los Pro-gramas Intergeneracionales, que integra a jubilados yestudiantes de la comunidad en actividades recreati-vas, culturales y voluntariado. Además se ocupa de laformación de médicos geriatras y personal de saludespecializado en el área.

2. El Servicio de Resonancia Magnética del Hos-pital Central del IPS; se habilitó en el año 2008, apli-cando los criterios del Modelo Iberoamericano, dentrodel cual se realizan periódicamente las encuestas desatisfacción a los usuarios del servicio y cuyos resulta-dos se presentan en una muestra de 100 pacientes(Figura 1 y 2).

3. En el Centro de Diagnóstico del Hospital Cen-tral, se trabajo el diseño funcional, los procesos deatención al paciente y capacitación de funcionarioscon enfoque de calidad y calidez, año 2009/2010 (Fi-gura 3).

Se espera agilidad en el proceso de agendamientoa los diferentes servicios de estudios de diagnóstico,con una atención eficiente, ordenados y satisfactoriospara el paciente.

4. La Unidad de Emergencias Médicas del Hospi-tal Central del IPS, en colaboración con la Dra. Gua-

REI en Calidad en la Administración Pública

La gestión de calidad en los servicios de salud como herramienta de transparencia y buen servicio a los pacientes

34

2011

Hospital Geriatrico Dr. Gerardo Buongermini

2011

FIGURA 3

dalupe Razeghi, como consultora de la GTZ ( Coope-ración Técnica Alemana), con la implementación de lametodología de los Círculos rápidos de calidad, queinicia en enero del 2010, con un taller de análisis situa-cional y capacitación con los principales actores estra-tégicos del Hospital, con el apoyo de las autoridadesde la Alta Gerencia y la Dirección de Planificación Ins-titucional. Esta experiencia ha llevado a conformar ensus primera etapa 5 círculos de calidad, que abordan,los 5 procesos críticos identificados en el taller, talescomo: Admisión; Transferencia de pacientes; Inter-consultas; Altas Médicas y Estudios de diagnósticos.

Cada círculo, estableció el paquete de mejoras, susestándares, cronograma de actividades, indicadores ycronograma de reuniones de evaluación de los avan-ces del proceso. Se utilizó un sistema de semáforopara la evaluación trimestral, donde se colocan el es-tado de las actividades: Rojo (Detenido); Amarillo (Enproceso de realización); Verde (cumplimiento en por-centaje) y un formato para seguimiento de los están-dares de forma mensual para ver si se están lograndolos cambios propuestos (Tabla 1).

Los primeros resultados de esta experiencia, mues-tran que se han logrado grandes avances en la reduc-ción de pasos y tiempo en los procesos de apoyo ad-ministrativo de la Unidad de Emergencias, así comotambién la disminución en un 70% de la participaciónde los familiares en los procesos de provisión de medi-camentos desde la farmacia a la sala de atención mé-dica e internación, el transporte de muestras para aná-lisis Clínicos al área de laboratorio; el logro de obtenerun 80 % de pacientes clasificados y derivados correc-tamente desde el triage etc.

CONCLUSIONESEn Paraguay, un país donde un porcentaje impor-

tante de la población vive en condiciones de pobre-za, ha logrado superar muchos paradigmas en estosúltimos 5 años, dando algunos pasos e iniciativas queimpulsan la implementación de modelos de Gestiónde calidad en la gestión pública. Un ejemplo palpa-ble son los esfuerzos del Instituto de Previsión Social

REI en Calidad en la Administración Pública

NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PARAGUAY

PATRICIA ALEJANDRA GIMÉNEZ LEÓN

35

F.A. PorcentajeConfortable 108 37

Limpia 98 34

Ordenada 86 29

Descuidada 0 0

Sucia 0 0

Desordenada 0 0

Total 292 100%

FIGURA 2¿Qué le pareció la calidad de atención?

F.A. PorcentajeExcelente 113 96

Bueno 5 4

Regular 0 0

Malo 0 0

Total 35 100%

FIGURA 1¿Cómo encontró nuestro servicio?

TABLA 1PROCESO: ADMISIÓN - ORDENAR EL SISTEMA DE ADMISION DE PACIENTES A LA UNIDAD DE EMERGENCIAS

DESCRIPCIÓN DE LAACTIVIDAD:PROCESOS

PROCESOS METAS INDICADORES DETENIDO EN PROCESO CUMPLIDO

1. Capacitación yentrenamientodel personal detriage de la U.E .

Ingreso a laUnidad deEmergenciasFuncionarios deTriajeseleccionadospor idoneidad

1. Reducir en un50% el númerode pacientesincorrectamenteseleccionadoscomo caso deurgencias, en lospróximos 3meses.

1. N° dePacientesderivadoscorrectamenteen el triage de laU.E

1) 80%

2. Análisis delproceso de triage

2.Implementación del Nivel IV

2. Lospacientesmenos gravesson atendidosen este nivel

2)100%

La gestión de calidad en los servicios de salud como herramienta de transparencia y buen servicio a los pacientes

REI en Calidad en la Administración Pública

que en el año 2008, incluye en su planificación Estra-tégica la implementación del Modelo Iberoamericanode Excelencia en la Gestión Pública e inicia su apli-cación con un Plan Piloto en el Hospital Geriátrico“Prof. Dr. Gerardo Buongermini”, y en el año 2010,con el apoyo de la GTZ “Cooperación Técnica Ale-mana” en Paraguay, la implantación de la metodolo-gía de los Círculos rápidos de calidad en la Unidadde Emergencias del Hospital, que es la mas grandedel país “Hospital Central “Dr. Emilio Cubas”; tenien-do en cuenta cuatro dimensiones, tales como: la di-mensión técnica, la seguridad, el servicio y el costoracional, buscando la mejor aplicación del conoci-miento a nivel de la idoneidad profesional y la tecno-logía a nivel de los procedimientos y los equipos dis-ponibles en favor del paciente.

Estas iniciativas abren las puertas a la generaciónde una cultura de la calidad en Paraguay, especial-mente en el ámbito de la salud, rompiendo el mito, deque la calidad no es posible en el ámbito público dela salud.

El Hospital Boungermini sigue trabajando para eldesarrollo efectivo de la gestión de calidad, donde elpaciente y familiares, tiene conocimiento de los ser-vicios que ofrece el hospital desde su ingreso, asícomo la reglamentación del mismo, sus derechos yobligaciones y un detalle de todo lo que se ha gas-tado en la recuperación de su salud, al salir del hos-

pital, lo cual aporta a la transparencia de la gestióndel mismo.

En el Hospital Central los círculos de calidad vanextendiéndose en este año 2011, pasando de 5 círcu-los a 8 círculos en la Unidad de Emergencias y su-mando 5 círculos más en el servicio de Clínica Médica.Conformándose un total de 13 círculos de calidad, consus luces y sombras, pues siempre existen inconve-nientes e incomprensiones, por parte de terceros, perolo fundamental, es que se sigue avanzando y generan-do resultados positivos y la satisfacción de los usuariosde sus servicios.

Finalmente lo importante de estas experiencias esque “La calidad” va conquistando espacios, cuandolos que dirigen las organizaciones, ejercen el liderazgopositivo, definen las políticas institucionales, tomandoconciencia de sus beneficios a corto, mediano y largoplazo; donde el desafió está en no solo llegar a la cali-dad, sino mantenerla en el tiempo, con una estructuradentro de la organización que permita seguir con lamejora continua y garantice la formación de agentesmultiplicadores en todas las áreas de la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS— RODOLFO BERTRÁN, ANA HIRSCH, GRISELDA

KALBERMATTEN, TOMÁS MUNK, HÉCTOR SOSA,HÉCTOR VEGA. Octubre de 2003- Argentina. “Modelosde Excelencia en la Gestión: Un Análisis Comparativo”.

36

La Red de Expertos Iberoameri-canos en Calidad en la Admi-nistración Pública nació comouna iniciativa de la Fundación

Centro de Educación a Distanciapara el Desarrollo Económico y Tec-nológico (CEDDET) y la Agencia Es-pañola de Evaluación y Calidad(AEVAL) con el fin de dotar de conti-nuidad a los contactos profesionalesy personales creados por los partici-pantes y profesores del curso online“Gestión de la Calidad en la Admi-nistración Pública” y cuya onceavaedición ha finalizado en este primersemestre de 2011. En la distribuciónpor países de sus miembros que seadjunta a continuación, se puedeobservar que el mayor número departicipantes provienen de Perú, Ar-gentina y Colombia sin tener encuenta a España, por lo que espera-mos poder aumentar a medio plazoel número de participantes de lospaíses que cuentan con menos re-

presentación, incrementando su par-ticipación en los cursos online y portanto, en la actividades de la REI.

Las actividades de la REI en Ca-lidad en la Administración Públicase basan en el Plan de Actividadesde 2011, consensuado por el Equi-

po coordinador y publicado en laREI a fin de difundir su contenido yplanificación entre todos sus miem-bros. En el Plan se recogen asimis-mo la misión y objetivos de la REI,junto con sus principios básicos defuncionamiento.

A día de hoy somos 296 participantes en la REI que se distribuyen según el siguiente gráfico

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEl Equipo coordinador de la REI en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA está formado por profe-

sionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través delbuzón de correo de la REI a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ELOY CUELLARCoordinador Temático de España.

MARIA BEATRIZ CASEMEIRO DE GOYTIARedactora Jefa.

MARGARITA AULICINOCoordinadora Temáticade América Latina.

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área CalidadFundación CEDDET.

37REI en Calidad en la Administración Pública

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIen Calidad en la Administración PúblicaActividades

GRUPO DE TRABAJO

Buenas Prácticas de Innovación en las Administraciones Públicas IberoamericanasDel 14 de Febrero al 15 de Abril de 2011

Elaborado por: ELOY CUELLARCoordinador institucional REI Calidad

NOMBRE DEL PARTICIPANTE BUENA PRÁCTICA PRESENTADA PAÍS

Rossana Pereyra Relevamiento de turistas en centros de informes URUGUAY

Carolina Schuck Nodo Córdoba Diseña REP. ARGENTINA

Antonio Escandon Plan Estratégico de la ASF (2011-2017) MEXICO

José Morales Méndez Hacia una movilidad sustentable, incluyente y alternativa: “ECOBICI” MÉXICO

38 REI en Calidad en la Administración Pública

REIRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Calidad en la Administración Pública

El objetivo principal del grupoha sido reunir informaciónsintetizada sobre prácticasinnovadoras de gobierno,

gestión y calidad en las Administra-ciones Públicas Iberoamericanas,así como la generación de conoci-miento compartido e intercambio deexperiencias.

Para ello, desde la REI CALI-DAD, se proponía un itinerario quelos participantes debían completarcon el fin de seleccionar las más re-levantes. Finalmente se selecciona-ron las siguientes:

El nuevo reto de las Administra-ciones Públicas Iberoamericanas esinnovar para crear valor, en algunoshaciendo las cosas de forma dife-rente y en otros haciendo cosas ra-dicalmente nuevas. Para ello seránecesario trabajar en la construc-ción de un marco específico para lainnovación que se ajuste a las es-pecificidades de la Administración

Pública. Una propuesta es que con-temple, al menos, los siguientes as-pectos:

Los procesos organizativos, queson el ámbito preferente para el de-sarrollo de la innovación en las or-ganizaciones. Para ello la gestiónde calidad, entendida como mejoracontinua, se ha de convertir en unvalor transversal dentro de cada ad-ministración, que faclite la emergen-cia de nuevas ideas en cualquierade sus ámbitos organizativos. Losprogresos y las mejoras deben en-focarse como un medio para la cre-ación de valor, tanto para la propiaadministración como para la ciuda-danía.

La aplicación inteligente de tec-nologías de la información en con-creto Internet, que está cambiandola forma de gestionar los serviciospúblicos. Prácticamente todas lasprestaciones a la ciudadanía co-mienzan a ser accesibles desde la

red, en lo que constituye un caminode ida pero no de vuelta. La incor-poración de las Tecnologías de laInformación y Comunicación estágenerando cambios y oportunida-des en ámbitos como: bienestar so-cial, enseñanza, ocupación, mejoracceso y prestación de serviciospúblicos, así como nuevas formasde gobierno. También está dandolugar a una mayor cooperaciónentre la Administración Pública y elmundo empresarial pues cada vezes más sencillo generar entornosque permitan compartir conoci-miento y establecer acuerdos decooperación para el desarrollo deproyectos.

El liderazgo transformador es otrofactor decisivo para lograr impulsarla innovación en las Administracio-nes Públicas. Parece necesario un li-derazgo transformador, que impliquecierto grado de valentía por parte delos directivos públicos para romper

Actividades

con los aspectos más negativos dela cultura corporativa sin menosca-bo de la necesaria estabilidad queaporta el entorno público weberiano,tan denostado, pero tan útil para ge-nerar una institucionalización sólida.Cambiar implica asumir cierto gradode riesgo pero hay que valorar quela falta de cambio puede ser un ries-go mayor.

La Gestión del Cambio es la ca-pacidad para introducir nuevos en-foques y dar lugar a nuevos proce-sos sin menoscabo de la estabili-dad de las organizaciones. La inno-vación requiere de entornos en losque el conocimiento fluya sin limita-ciones y el intercambio de ideas,opiniones e informaciones sea favo-recido por la organización. Algoque choca frontalmente con la tra-dicional cultura burocrática de lasAdministraciones Públicas y que noha sido resuelto convenientementepor la denominada “nueva gestiónpública”. La tensión entre la necesi-dad de cambio y el mantenimientode la estabilidad y fiabilidad que tie-nen que garantizar los organismospúblicos genera desequilibrios e in-certidumbres que únicamente pue-den ser abordados desde una ade-cuada Gestión del Cambio.

La Integración de servicios esuna fuente de innovación. Las Ad-ministraciones Públicas deben lle-var a cabo su actividad en el marcode un sistema integrado, o al menosde forma coherente, coordinada ycooperativa. Algunos gobiernoshan sofisticado los marcos para eldiseño y prestación de los servicios,pero no han repartido igualmentelas responsabilidades entre los dis-tintos niveles administrativos, cadauno de los cuales puede pretenderrepresentar un papel protagonista.

La clave para superar este obstá-culo es la gestión de responsabili-dades con un enfoque de serviciocentrado en las expectativas y de-mandas de la ciudadanía. La inte-gración de servicios es una fuentepara la innovación, la organizaciónde las prestaciones de acuerdo a“eventos vitales (life events)” inde-pendientemente de la administra-ción responsable de proporcionar-las, requerirá de una mayor corres-ponsabilidad.

El diseño de un Marco Específi-co para la Innovación en la Admi-nistración Pública puede considerarlos elementos mencionados con el

objetivo de dotar a las organizacio-nes públicas de metodologías pro-pias, adaptadas a sus necesidadesy particularidades.

Al igual que sucedió con la ges-tión de calidad, la innovación pare-ce confrontarse a las estructuras degestión de las administraciones. Sinembargo esto no deja de ser unapercepción meramente superficial,pues cada vez son más las admi-nistraciones públicas que acome-ten procesos de innovación exito-sos, en la mayoría de los casos, re-lacionados con la aplicación de lasnuevas tecnologías de la informa-ción y comunicación.

39REI en Calidad en la Administración Pública

REIen Calidad en la Administración PúblicaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

40 REI en Calidad en la Administración Pública

REIRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Calidad en la Administración PúblicaActividades

FORO DE EXPERTOS

Carta Iberoamericana de Participación Ciudadana en la Gestión PúblicaDel 7 al 18 de Marzo de 2011

Elaborado por: FRANCISCO JAVIER ESTÉVEZ VALENCIA

INTRODUCCIÓN El 10 de febrero de 2011 AEVAL

y la Fundación CEDDET tuvieron lagentileza de invitar al autor de esteResumen a que participara en laRed de Expertos Iberoamericanos(REI) en Calidad.

De acuerdo al Plan de Activida-des 2011 aprobado por la Coordina-ción REI Calidad-CEDDET se acor-dó la realización de un Foro Expertoen Calidad con el título de: Carta Ibe-roamericana de Participación Ciuda-dana en la Gestión Pública. El objeti-vo era incentivar el intercambio deexperiencias y conocimientos sobrela relación entre la Participación Ciu-dadana y la Calidad de la Gestión,estableciendo los posibles nexosentre ambos ámbitos.

El foro, se estableció, sería co-ordinado por Francisco Javier Esté-vez, consultor del CLAD experto enel área. Además el curso contaríacon el apoyo permanente del Cen-tro Latinoamericano de Administra-ción para el Desarrollo (CLAD).

Dentro del plazo solicitado, el18 de febrero, este Coordinadorenvió la Plantilla con la Propuestacon los objetivos, un breve resumende la temática a debatir, la duracióny la programación de los temas, laspreguntas referidas a cada tema, el

perfil previsto para los participan-tes, el equipo moderador y coordi-nador y el material para consultar yfundar posiciones. El lunes 7 demarzo comenzó el Foro Experto.

IMPORTANCIA DE LA CARTAIBEROAMERICANA DEPARTICIPACIÓN CIUDADANA ENLA GESTIÓN PÚBLICA(Planteamiento inicial del Foro)

En la Cumbre Iberoamericana deJefes de Estado y de Gobierno reali-zada en Estoril, Portugal, en noviem-bre de 2009, se refrendó, como punto38 del Plan de Acción, la adopción dela Carta Iberoamericana de Participa-ción Ciudadana en la Gestión Pública.Este instrumento regional había sidoacordado, con anterioridad, por la XIConferencia Iberoamericana de Minis-tros de Administración Pública y Re-forma del Estado, que tuvo lugar enLisboa los días 25 y 26 de junio delmismo año. El texto base de la Cartaque conocieron las y los Ministros fuetrabajado previamente en una Reu-nión de Expertos que convocó el Cen-tro Latinoamericano de Administraciónpara el Desarrollo (CLAD) y la Secre-taría General Iberoamericana (SEGIB)en La Paz, Bolivia.

El desafío de realizar este ForoExperto se halla en consonancia con

la Consideración Final del texto apro-bado por las y los Ministros y que re-frendó la Cumbre de 2009: “Los es-tados iberoamericanos signatariosde esta Carta se comprometen apromover la participación ciudadanaen la gestión pública siguiendo laspautas de orientación contenidas enla presente, con el propósito de esti-mular la democracia participativa, lainclusión social y el bienestar de lospueblos de Iberoamérica”

El estado, para estar en condi-ciones de abordar exitosamente losdesafíos más significativos que sele presentan, esto es, democraciaplena, integración al mundo y equi-dad social, debe potenciar el com-promiso de las y los ciudadanoscon el desarrollo de las políticas pú-blicas.

Existe un consenso cada vezmás extendido acerca de que esnecesario fortalecer los vínculosentre estado y sociedad civil paramejorar así la cobertura como la ca-lidad de las políticas públicas.

La democracia exige una parti-cipación plural y permanente de laciudadanía en los asuntos públicos.Sin embargo, esta participación nosiempre tiene el grado de realiza-ción deseable. Los motivos que ex-plican este resultado insuficiente

41REI en Calidad en la Administración Pública

REIen Calidad en la Administración PúblicaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

deben ser analizados. El Foro debeconsiderar circunstanciadamente elfactor de la voluntad política y pro-cesos sociales de cada país.

El enfoque que adoptamos paraeste Foro Experto buscar relevar laimportancia de las condiciones ins-titucionales para la participaciónciudadana en la gestión públicacon una revisión práctica de los mo-delos e instrumentos que la expe-riencia indica como los más ade-cuados para incentivar el empode-ramiento de la ciudadanía en lasresponsabilidades asociadas a lagestión de las políticas públicas.

La Carta Iberoamericana deParticipación Ciudadana en laGestión Pública es más que uncuerpo de propuestas generalesde validez general. A la vez puedetrabajarse como una guía para laacción de innegable ayuda prácti-ca para el desempeño profesionalde las personas que cumplen fun-ciones directivas o ejecutivas enel diseño, ejecución, seguimiento,monitoreo, control y evaluación delas políticas públicas con alcancesocial.

“EL DERECHO CIUDADANO A LAGESTIÓN PÚBLICA SEGÚN LASY LOS PARTICIPACIONISTAS”(Primera aportación delCoordinador del Foro Experto.Fragmento)

La gestión pública participativaes la respuesta institucional al dere-cho ciudadano de participar en eldiseño, ejecución, evaluación ycontrol de las políticas públicas.

Los participacionistas concuer-dan en que la admisión de este de-recho es obligatoria para las autori-dades, pero hay un debate abiertosobre si la ciudadanía debe partici-

par en la gestión pública de mane-ra “consultiva” o “resolutiva”. Desdeluego, las autoridades de designa-ción presidencial cuentan, aunqueindirectamente, con una legitimidaddemocrática de origen, y en conse-cuencia sus decisiones poseenesta validación. El punto es queeste derecho a gobernar la admi-nistración del estado, que tienen lasautoridades, debe conciliarse conel derecho a participar en la gestiónpública, que tiene la ciudadanía.

Para los participacionistas, lasdecisiones institucionales sobre ma-terias de interés público, en espe-cial las del área social, deben ser elresultado de un proceso abierto ala incidencia ciudadana. De modoque lo consultivo o resolutivo de laparticipación adquiere un valor polí-tico real al momento de respondera la pregunta de cuánto pueden deverdad incidir las y los ciudadanosen las políticas, planes, programasy acciones que cada ministerio oservicio público, y cada gobiernoregional o provincial, adopta. Lomismo es válido para el gobiernode las municipalidades, que enprincipio tiene, por la naturaleza desus funciones, la ventaja de la pro-ximidad y relación inmediata con lagente.

El derecho ciudadano a partici-par en la gestión pública encuentradiferentes medios institucionalespara manifestarse, a saber: trans-parencia de los procesos adminis-trativos del estado; consejos de lasociedad civil; diálogos participati-vos; minutas de posición; cuentaspúblicas participativas; presupues-tos participativos, entre otros.

Es sabido, que el establecimien-to de prácticas institucionalizadasde gestión pública participativa im-

plica un cambio profundo en la cul-tura del estado burocrático: la men-talidad de los funcionarios, el verti-calismo de las autoridades, la des-confianza respecto de la sociedadcivil, el temor a recibir una sanciónde la contraloría, el eficientismo dela rapidez, la autosuficiencia desaber las respuestas antes de pre-guntar, el menosprecio del controlsocial, el secretismo de las decisio-nes de alto nivel, el desinterés dehacienda de invertir en participa-ción ciudadana, la prevalencia delhábito por sobre la innovación, laausencia de formación política de-mocrática y la sobrecarga de pro-cedimientos administrativos. Enton-ces, un primer adversario del cam-bio cultural indispensable para abrirlos espacios de una gestión públi-ca participativa es la resistencia dela burocracia.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA YCALIDAD DEMOCRÁTICA(Colaboración del CoordinadorInstitucional Eloy Cuéllar.Fragmento)

La falta de participación ciudadanacomo problema

La falta de participación ciuda-dana es un problema manifestadoen dos ámbitos fundamentalmente:

El Institucional: Donde existeuna demanda de legitimidad y unabúsqueda de apoyos para la im-plantación de políticas públicas.

Las entidades sociales: Queplantean una demanda de “demo-cracia participativa” que amplíe loscauces establecidos por la demo-cracia parlamentaria. Esta deman-da se expresa habitualmente conla afirmación: “La participación delos ciudadanos no debe reducirse

42 REI en Calidad en la Administración Pública

REIRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Calidad en la Administración Pública

tan solo a votar en cada cuatroaños”.

Enunciando el problema de ma-nera proactiva podemos concluirque: una mayor participación ciu-dadana en los asuntos públicos re-dundaría en la mejora de la calidadde nuestro sistema democrático ycontribuiría al desarrollo social ge-neral.

Diferentes análisis sobre la falta departicipación

Pesimismo respecto a las posi-bilidades de una mayor participa-ción, puesto que los canales actua-les puestos a disposición de los ciu-dadanos articulados o individual-mente no se utilizan de forma efec-tiva. En muchos casos éste es unpesimismo acomodaticio que se ar-gumenta por parte de las institucio-nes para justificar la falta de iniciati-vas o el fracaso de éstas.

Optimismo poco fundamenta-do y depositado en la certeza dela voluntad inequívoca de los ciu-dadanos por participar. Para lasentidades sociales la participaciónes una demanda cuya falta sesuele achacar a la escasez decauces y mecanismos para llevar-la a cabo. Sin embargo, esta refle-xión parece evadir la responsabili-dad de las propias entidades queen muchas ocasiones no facilitanla participación incluso en su pro-pio seno.

Matizando las anteriores postu-ras y atribuyendo diferentes nivelesde responsabilidad podemos decirque: si bien existen cauces de par-ticipación que no son conveniente-mente aprovechados, éstos no pa-recen los más adecuados ni propi-ciadores de dinámicas participati-vas mayoritarias. Por otra parte, en

la sociedad en que nos desenvol-vemos, no parece que la participa-ción ciudadana sea una demandaprioritaria para los ciudadanos niuna necesidad apremiante para lasinstituciones.

La intensidad como conclusión Parece que una mayor voluntad

de intervenir lograría más mediospara hacerlo, y, a la vez, la existen-cia práctica de más medios permiti-rá liberar nuevas energías participa-tivas. Asimismo, una mayor partici-pación requiere una vida asociativamás extensa e intensa, al tiempoque la favorece.

La creatividad e innovación enlas dinámicas de participación ciu-dadana a veces se confunden conel abuso de las nuevas tecnologías.Votaciones a través de Internet, pá-ginas interactivas, no parecen pro-vocar situaciones intensas a la horade participar.

Pueden ser un gran complemen-to pero, basta fijarse en los rostrosde los ciudadanos que participanen directo en un proceso de deci-sión comunitaria para descubrir quepara generar entusiasmo no hacenfalta muchos medios, solo un pocode imaginación.

PARTICIPACIÓN YTRANSPARENCIA (Colaboraciónde Patricia Jiménez,participante)

La Participación Ciudadana enla Gestión Pública, es fundamen-tal, para una Gestión basada en latransparencia de sus procesos.Los sistemas de información enlas organizaciones, constituyen elpunto clave, para facilitar la parti-cipación; generar una gestión ba-sada en el conocimiento, priorizan-

do la garantía de la calidad, con eldesarrollo y fortalecimiento del Ca-pital Humano, a fin de impulsarcambios positivos en la organiza-ción, rompiendo paradigmas, in-novando estrategias, en el que elciudadano sea parte, con su opi-nión crítica y constructiva. Desdeesta perspectiva, se puede anali-zar, las políticas públicas vigentesy su alcance social, económico ycultural.

PARTICIPACIÓN YPRESUPUESTO (Colaboraciónde Rafael Mata, participante)

El caso de México D.F. – Área seguridad

El Secretariado Ejecutivo del Sis-tema Nacional de Seguridad Públi-ca (SESNSP) concluyó las reunio-nes de concertación con las 32 en-tidades federativas, así como con220 municipios, referentes a la dis-tribución de los recursos federalesque se les entregarán por los con-ceptos de Subsidio para la Seguri-dad Pública de los Municipios (Sub-semun), Fondo de Aportacionespara la Seguridad Pública (FASP) ySubsidio para la Policía Acreditable(SPA).

Por primera vez se trabajó demanera simultánea con represen-tantes de cada gobierno estatal ydel Distrito Federal, conjuntamentecon las autoridades municipales odelegacionales, de manera que losacuerdos se tomaron en consenso,con la finalidad de alinear las tresbolsas en la misma dirección,sobre cuatro ejes fundamentales:el fortalecimiento institucional deministerios públicos, jueces y poli-cías, la corresponsabilidad de lostres órdenes de gobierno, la pre-

Actividades

43REI en Calidad en la Administración Pública

REIen Calidad en la Administración PúblicaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

vención social del delito y la parti-cipación ciudadana.

PREGUNTA DEL COORDINADORSOBRE PARTICIPACIÓN Y PRESUPUESTO

¿Hay presupuestos participativosa nivel local?

RESPUESTAEl caso de México D.F (Colaboración de de Rafael Mata)

Existe la Subsecretaria de Partici-pación Ciudadana, la cual tiene un pre-supuesto específico “PRESUPUESTOPOR PROGRAMAS 2010”, utilizo el de2010, por que podemos compararlocon el Informe de Avances correspon-diente, los cuales pongo a sus disposi-ción en la siguientes rutas:

1)Presupuesto h t t p : / / w w w . s d s .df.gob.mx/archivo/oip/2010/Presu-puesto_prog2010.pdf

2)Informe de Avances Se muestra el comportamiento delejercicio de dicho presupuestoasignado en lo General y por Pro-gramas, desde luego el que nos in-teresa el de Participación Ciudada-na, lo encontraremos en varios ru-bros. http://www.sds.df.gob.mx/archivo/oip / 2 0 1 0 / e n e r o % 2 0 d i c i e m -bre%202010.pdf

3)Programa general de Desarrollo:En el período 2001-2006 se con-templó la ampliación de la Partici-pación Ciudadana y DemocraciaParticipativa.http://www.dgpc.df.gob.mx/funda-mentos/docum_2006/programa_gen_01_06.pdf

El terremoto de Japón nos sorprendeen la primera semana del Foro El coordina-dor abre como línea de conversación eltema la participación ciudadana y los desas-tres naturales

PARTICIPACIÓN, GESTIÓNPÚBLICA Y DESASTRESNATURALES (Colaboración delcoordinador. Fragmento)

Junto a las consecuencias mate-riales y a la pérdida de vidas huma-nas, los desastres naturales precipi-tan una crisis en la cohesión social yen los identificadores culturales denuestra convivencia como sociedad,particularmente aguda en las comu-nidades más afectadas. Esta es ladimensión sociocultural del eventocastrófico.. Figuradamente puedeafirmarse que el comportamiento so-cial del desastre natural es discrimi-natorio. Las partes geográficas seestremecen por igual pero las vícti-mas y personas damnificadas se re-parten desigualmente según la con-dición socioeconómica y cultural depertenencia. Desde luego no hayuna intencionalidad social en los fe-nómenos naturales. Lo que sucedees que la estructura social existenteen un territorio asolado por un even-to catastrófico determina en ungrado muy alto la distribución de lasvíctimas y personas damnificadas,según las situaciones de precarie-dad, exclusión y vulnerabilidad. Hayentonces una irresponsabilidad so-cial previa que agrava los efectos delos trastornos de la naturaleza..

El rol social del estado es insusti-tuible, y las políticas públicas debendireccionarse con una intencionali-dad de bien común. El compromiso

del actor estatal con la reconstruc-ción no puede suspenderse ni mini-mizarse. Pero si el actor estatal nocomparte las responsabilidades pú-blicas con los activos de ciudadaníaorganizada se vuelve ineficientepara implementar políticas públicasexitosas en realidades sociocultura-les complejas. Desde la perspectivamás amplia de comprensión de lopúblico –como un espacio de comu-nicación social entre los ámbitos delestado y la sociedad civil–, los erro-res más recurrentes en las estrate-gias gubernamentales de recons-trucción son, primero, la desciuda-danización de las comunidadesafectadas por los desastres natura-les; segundo, la implementación depolíticas públicas excluyentes, y ter-cero, la desconsideración de las di-mensiones socioculturales del desa-rrollo.

PARTICIPACIÓN Y DESASTRESNATURALES -COMENTARIO(Rafael Mata, México,Participante. Fragmento)

¿Qué hacer cuando los desas-tres arrasan aún con toda la infraes-tructura del gobierno incluyendo laafectación personal de los mismosfuncionarios y sus bienes?, en esoscasos, ¿deberíamos como ciudada-nos dejar todo en manos del gobier-no y de la gestión pública?, lo cier-to es que, antes de algún desastrede esa magnitud, el tener esque-mas de participación ciudadana taly como los plantea la “Carta Iberoa-mericana de Participación Ciudada-na en la Gestión Pública”, facilitaríamucho las cosas sin duda, ya quecon ello, se habrá creado una cultu-ra de participación, lo que permiti-ría a la ciudadanía una reacción or-denada y coordinada.

RECONSTRUCCIÓN INCLUSIVA YPARTICIPACIÓN CIUDADANA(Comentario-Coordinador.Fragmento)

El cataclismo de la zona norestede Japón nos trae a la memoria in-mediata los desastres naturales queafectan a nuestra región. En la his-toria reciente menciono México1985, Nicaragua 1998, Nueva Orle-ans 2005, Haití y Chile 2010.

En el momento, frente a la trage-dia inmediata, la ayuda internacio-nal, los operativos de emergenciarealizados por los organismos pú-blicos y la entrega impresionantedel voluntariado social constituyenuna primera respuesta. Tan necesa-ria como urgente. ¿Pero qué suce-de después? ¿Cuál debe ser la es-trategia de mediano y largo plazoen materia de reconstrucción? ¿Quéenfoque deben adoptar las políticaspúblicas?

Lo que aquí se propone –en elmarco del Foro Rei de Calidad delas Políticas Públicas– es levantar elconcepto de reconstrucción inclusi-va ante la ocurrencia de desastresnaturales El objetivo general de unaestrategia de reconstrucción inclusi-va es contribuir al empoderamientode la ciudadanía en el procesomismo de la reconstrucción. Parauna estrategia de re-ciudadaniza-ción de las comunidades en crisises necesario apoyarse en sus acti-vos de ciudadanía, esto es en susorganizaciones comunitarias, cuyatrayectoria y presencia social asegu-ran confianza y representatividad. Elempoderamiento de los activos ciu-dadanos tiene como propósito quela comunidad participe en el diseñoy gestión de las políticas públicasque a nivel local las autoridadesdeben sostener para enfrentar las

secuelas de un desastre natural. Sedebe avanzar de manera concretaen que las comunidades incidanefectivamente, a nivel local, en laplanificación y ejecución de los pla-nes y acciones que le correspondenal municipio –y por extensión al go-bierno regional– de aquellos compo-nentes de las políticas públicas quetienen relación directa con la recons-trucción.

COMUNIDADES INTELIGENTES YDESASTRES NATURALES (Eloy Cuéllar. Fragmento)

La terrible catástrofe de Japónmuestra, una vez más, que cuan-do acontece un desastre aparecela necesidad de una gestión de lacatástrofe por parte del estado yla Administración Pública adquiereun papel indispensable. La coordi-nación y el buen gobierno para mi-nimizar las consecuencias pare-cen imprescindibles. Creo que lassociedades en las que la partici-pación está integrada en la vidasocial están más fortalecidas y co-hesionadas, por lo que puedenafrontar mejor las situaciones difí-ciles.

VOLVIENDO A LA CARTA IBE-ROAMERICANA

COMENTARIOS

Participación y empoderamiento(Pedro José Albújar)

Al respecto es importante mencio-nar que la participación ciudadana espositiva per se a la sociedad porquese logra el empoderamiento ciudada-no y finalmente porque desde elpunto de vista de la calidad se puedelograr eficiencia en los procesos. Exis-ten diversas clasificaciones a la parti-cipación ciudadana desde una parti-cipación pasiva hasta una autopartici-pación en la cual los grupos organi-zados desarrollan sus propios proyec-tos, buscan la sostenibilidad a partirde sus propios recursos.

Participación y Evaluación (Rafael Mata)

Me interesa en lo particular lo re-lacionado a “La Evaluación del Pro-ceso de Participación en la GestiónPública”, es decir dicha evaluaciónse efectúa bajo alguna metodologíaespecífica, y cómo se establecenlas métricas de medición.

44 REI en Calidad en la Administración Pública

REIRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Calidad en la Administración PúblicaActividades

45REI en Calidad en la Administración Pública

REIen Calidad en la Administración PúblicaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

CARTA IBEROAMERICANA YEVALUACIÓN DE LAS POLÍTICASPARTICIPATIVAS

El Coordinador envía como do-cumento adjunto el documento:

Minuta para un Diagnóstico de losComponentes Participativos de

las Políticas Públicas

Comentario a propósito de la ley departicipación de México D.F (Rafael Mata)

Hola estimados colegas, ahora re-tomo lo que gentilmente Francisco hacompartido “Minuta para un Diagnós-tico de los Componentes Participati-vos de las Políticas Públicas”, me hedado a la tarea de hacer el ejerciciode evaluación con una gran sorpre-sa, les comento el resultado:

Encontré ciertas brechas Minuta vsLey de Participación ciudadana delD.F., a continuación hago un resumen:

• Minuta, Apartado I, 15 puntosLey de participación, cumple los 15

• Minuta, Apartado II, 11 puntosLey de participación, cumple 10

• Minuta, Apartado III, 13 puntosLey de participación, cumple los 10

• Minuta, Apartado IV, 32 puntosLey de participación, cumple los 27

• Minuta, Apartado V, 5 puntosLey de participación, cumple los 5,pero contempla muchos puntosmás que la Minuta no.

• Minuta, Apartado VI, 5 puntos Leyde participación, cumple los 4, pero con-templa otros aspectos que la Minuta no.

Gracias Francisco, herramientamuy útil la Minuta, haré las gestio-nes para dar a conocer en el entor-no de Participación Ciudadanaestos resultados, en caso de recibirretroalimentación y nos da tiempo,lo subiré al foro, pero si no de algu-na manera os lo haré saber.

Valoración de este punto por el Coordinador

Hola participacionistas: La dedi-cación analítica de Rafael hay quedestacarla. Precisamente el ejercicioque él ha realizado de compararpunto por punto la Minuta con la leydel Distrito Federal es lo que corres-ponde que hagan las autoridades decada país que suscribió la Carta Ibe-roamericana. Desde luego, comoqueda dicho, la Minuta es una traduc-ción metodológica de la Carta. Esmuy probable que la Carta tenga ca-rencias o desarrollos insuficientes,pero es un marco programático ade-cuado para establecer una referenciacon la cual evaluar no sólo los aspec-tos legislativos sino también los com-ponentes participativos de las políti-cas públicas.. Por supuesto que nosinteresa –y mucho– conocer el balan-ce de Rafael, y yo me comprometo asubirlo en la página web del Foro Vir-tual CLAD 2011 Sobre Estrategias deImplementación de la Carta Iberoa-mericana de Participación Ciudadana(www.forovirtual2011-clad.org)

UNA CONVERSACIÓN ABIERTAPARA IR CERRANDO

Los mitos de la participaciónciudadana

El Coordinador comienza a en-viar a las y los participantes unalista de mitos recurrentes sobre laparticipación ciudadana. Se redac-tan cuatro mitos cada uno con undesarrollo a partir de la experiencia:

1) Mito 1: “La participación esineficiente”

2) Mito 2: “La participación llevaal populismo”

3) Mito 3: “ La participación con-duce al desborde y la violencia”

4) Mito 4: “La participación debi-lita la representación”

Reflexión final (para enfrentar los mitos)

No hay democracia sin un sis-tema político representativo; escierto. Pero la democracia políticareconoce su legitimidad en el re-conocimiento de los derechos ciu-dadanos de las personas que songobernadas por el estado. Estaspersonas son titulares de sus de-rechos, y entre elección y elec-ción, no renuncian a ellos. Sóloentregan una "representación"nunca su "ciudadanía". Entende-mos aquí la condición de ciuda-danos y ciudadanas como la desujetos de derechos. La participa-ción ciudadana en la gestión pú-blica es un derecho no renuncia-ble por la representación conce-dida a los gobernantes. Estos tie-nen el deber ciudadano de gober-nar bien ya no solo PARA la ciu-dadanía sino también CON la ciu-dadanía.

COMENTARIO FINAL A MODODE EVALUACIÓN

Me despido con un “hasta ma-ñana” de quienes participaron deesta iniciativa. Destaco a RafaelMata Caballero entre los participan-tes, Asimismo valoro los comenta-rios de Patricia Jiménez y PedroJosé Albújar.

De modo especial subrayo lacercanía intelectual con Eloy Cué-llar Martín.

Por cierto, muchas gracias aLaura Vidal y a todo el equipo deCeddet y la Red de Expertos Ibero-americanos. Esta es una puerta quese abre para comunicar a quienestrabajando por una gestión públicade calidad se sienten convocadospor las ideas de una democraciaparticipativa.

n NUEVA OFERTA CURSOGESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICAFUNDACIÓN CEDDET-AEVAL-AENOR

Como en convocatorias ante-riores, en el segundo semestredel año y más concretamente del17 de octubre al 18 de diciem-bre se celebrará la 12 edicióndel curso sobre Gestión de laCalidad en la AdministraciónPública, curso patrocinado porAEVAL, AENOR y la FundaciónCEDDET y cuyos objetivos seorientan a:

– Capacitar en implementa-ción y gestión de sistemas de ca-lidad a profesionales del sector,en un entorno participativo y conun enfoque eminentemente prác-tico.

– Conocer los principalesmétodos empleados en la admi-nistración pública para gestionarla calidad y su aplicación prácti-ca.

– Conocer los aspectos bási-cos de cada método y decidircuáles son los más idóneos paraaplicar en la administración pú-blica iberoamericana.

Todos aquellos interesadosen participar, podrán solicitar através del portal de CEDDET suinscripción hasta el 2 de octubrede 2011.

n XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD

Del 8 al 11 de noviembre de 2011 se llevará a cabo el XVI Congre-so Internacional del CLAD en Asunción, Paraguay, con sede en el"Sheraton Asunción Hotel"

El CLAD y el Gobierno de Paraguay, a través de la Secretaría de laFunción Pública (SFP), tienen el placer de anunciar la celebración del"XVI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado yde la Administración Pública" que se llevará a cabo en Asunción, Para-guay, del 8 al 11 de noviembre de 2011.

Conferencias plenariasDurante el evento, reconocidos especialistas dictarán conferencias

plenarias, a saber:

– Nuria Cunill Grau. Académica de la Universidad de Chile y Asesora Especial delCLAD¿Cómo ha cambiado lo público en América Latina en los últimos30 años? Balance y perspectivas

– Manuel Villoria. Director del Departamento de Gobierno, Administración y PolíticasPúblicas. Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset.España¿Más libertad o más felicidad? El buen gobierno del siglo XXI

– Robert Putnam. Malkin Professor of Public Policy at Harvard University (USA), and VisitingProfessor, University of Manchester (UK)Making democracy work: the importance of civil society

La sede del evento será el Sheraton Asunción Hotel, ubicado en laAv. Aviadores del Chaco No. 2066, Asunción, Paraguay.

Para mayor información consulte la web del CLAD:http://www.clad.org

REI en Calidad en la Administración Pública46

EVENTOS Y CONVOCATORIAS