SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAOSCAR HUGO VECSLIRInterventor de la Administración General de Puertos S.E. a cargo del Puerto de Buenos Aires 4

FIRMAS INVITADASLA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA DE ÉXITOXavier Mulet i Baixauli 9

ETAPAS EN LA OBTENCIÓN DEL ESTATUS DE OPERADORECONÓMICO AUTORIZADO (OEA)José Muñoz Barón 14

PANORÁMICASTCV, TERMINAL PÚBLICA MULTIPROPÓSITO EN EL PUERTODE VALENCIAMiguel Ruiz 19

PRIMEROS DESARROLLOS Y RECONVERSIONESPORTUARIAS EN BUENOS AIRESOmar Giraldez Falzone 22

NUESTRAS INSTITUCIONESCENTRO DE COORDINACIÓN DE SALVAMENTO MARÍTIMO DEVALENCIA, ESPAÑA Antonio Padial Sayas 26

CENTRO DE NAVEGACIÓN DE ARGENTINAJavier Enrique Dulce 29

ARTÍCULO DE OPINIÓNLA NUEVA CONCEPCIÓN DE LOS PUERTOS: SER EMPRESASRENTABLES Y EFICIENTESFernando González Laxe 32

ACTIVIDADES DE LA REI 35

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 41

PUBLICACIONES 42

ANA RUMBEU DAVIUDirectora de Formación de laFundación ValenciaportCoordinadora Institucional de la REIen Gestión Portuaria

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVALCoordinadora Temática de la REI enGestión Portuaria

OMAR GIRALDEZ FALZONERedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDETPILAR FERNÁNDEZ VALIENTECoordinadora Área Gestión Portuaria

MARÍA DE LA O SANZGerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

Número 5. 1er Semestre de 2011

Comité de Redacción

La presente publicaciónpertenece a la REI enGestión Portuaria está

bajo una licencia Creative Commons Reconoci-miento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no seuse para fines comerciales. Para ver una copia deesta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notifi-cación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

ISSN: 1989-6611

La REI en Gestión Portuaria y las entidadespatrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintosartículos.

Editorial

Es un placer para nosotros hacerles llegar lapresente edición de nuestra revista de la

Red de Expertos Iberoamericanos en GestiónPortuaria. Este trabajo pretende ser un amenoy cercano instrumento de divulgación e inter-cambio de nuestros conocimientos, de nuestraexperiencia, de nuestros proyectos y de las dis-tintas realidades que nos presenta la gestiónportuaria en Iberoamérica, realidades queimpactan económica y socialmente en formacompleja, con distintos objetivos y metas, condistintos procesos, productos o servicios, pre-tendemos que sea un instrumento paraimplantar medidas de mejora en la gestión deun puerto, que sea un vínculo que una lastransformaciones que se están llevando a caboen materia portuaria, que faciliten su desarro-llo, su crecimiento y el compromiso social delos puertos con sus Ciudades.

En Entrevistas, el Ingeniero Hugo OscarVecslir, Miembro de a REI en Gestión Portuariay actual Interventor de la Administración Gene-ral de Puertos, A.G.P., a cargo del Puerto deBuenos Aires, Argentina, nos presenta la situa-ción actual del puerto y los próximos objetivos.Como Firma Invitada contamos con los apor-tes de Xavier Mulet i Baixauli, Director de Sis-temas de Información de la Autoridad Portua-ria de Valencia y Presidente del PMI, ValenciaSpain Chapter, quien nos entrega una reflexiónsobre la Dirección de Proyectos como herra-mienta de éxito y seguidamente José MuñozBarón, del Cuerpo Técnico de Hacienda de laUnidad Regional de Inspección de Aduanas eIIEE de Valencia, España, encargada de lasauditorias OEA, nos brinda una brillante refe-rencia sobre los pasos a seguir para la obten-ción del estatus de OEA.

En la sección Panorámicas , Miguel Ruiz,Director Comercial de TCV, terminal públicamultipropósito del Puerto de Valencia, perte-

neciente al Grup Maritim TCB, nos exponecomo han hecho para enfrentar la crisis mun-dial reciente, su mención de la nueva Ley dePuertos y los planes a futuro. Luego les pre-sento los primeros desarrollos y reconversionesportuarias en Buenos Aires, donde destaca lareconversión de los antiguos espacios portua-rios, ya obsoletos, en espacios de fomento paralas relaciones puerto-ciudad como es el casode Puerto Madero.

En Nuestras Instituciones, Antonio PadialSayas, Jefe del Centro de Coordinación de Sal-vamento Marítimo de Valencia, pertenecientea la Sociedad de Salvamento y Seguridad Marí-tima, nos brinda una detallada información delas tareas, ámbito de actuación y medios conlos cuales cuenta el C.C.S y finalizamos la sec-ción con Javier Enrique Dulce, Presidente delCentro de Navegación, de Argentina, Institu-ción que agrupa a los armadores y agenciasmarítimas que operan en el país desde 1900.

Como Articulo de Opinión tenemos laspalabras de Fernando González Laxe, Presi-dente del Organismo Público Puertos del Esta-do, en “La nueva concepción de los puertos:ser empresas rentables y eficientes” extraídade la revista Puertos y su visión sobre la nuevaLey de Puertos en España. Nuestra Coordina-dora Celina de Sandoval, nos comenta en Acti-vidades REI, las últimas novedades de la REI enGestión Portuaria.

Finalmente quería expresar nuestro más sin-cero agradecimiento a todas las personas,autores, empresas e instituciones que nos hanfacilitado y autorizado el acceso a la informa-ción e invitarlos a difundir nuestro trabajo entretodos sus allegados.

OMAR GIRALDEZ FALZONERedactor Jefe REI en Gestión Portuaria

¿Cómo encontró el Puerto de Buenos Aires a su arribo? ¿Y a laAdministración General de Puertos- AGP?

Encontré un puerto con apreciables atrasos y postergacio-nes, en cuanto a la implementación de medidas tendientes aaumentar su competitividad en el marco de las actividades por-tuarias del Río de la Plata que requerían de atención inmediatapara recuperar el tiempo perdido, y una administración estatalsin precisiones respecto a su coyuntura actual y futura, esto esen un marco de indefinición respecto al destino del Puerto alque administra.

En consecuencia con ello y como primera acción se tomaronmedidas de índole organizativa, como por ejemplo la elabora-ción y puesta en funcionamiento de una estructura orgánicaactualizada de la que la Administración carecía.

En nuestra relación con las Terminales Portuarias, se elaboróun informe relacionado con la actualización de las tarifas por-tuarias a los valores que regían en 2001, gestión que concluyóexitosamente y con ello se consiguió que se equipararan losprecios por los servicios de las terminales de Puerto Nuevo conlos de otros puertos del área, lo que representó un aporte impor-tante para la competitividad de nuestros operadores.

Asimismo, tras un alicaído 2009 en materia de operación decontenedores y cargas a consecuencia de la crisis internacional,durante 2010, se recuperaron niveles de tráfico de contenedo-

REI en Gestión Portuaria4

EntrevistaOSCAR HUGO VECSLIRInterventor de la AdministraciónGeneral de Puertos S.E. a cargodel Puerto de Buenos Aires

Por Omar Giraldez Falzone, Redactor Jefede la REI en Gestión Portuaria

res similares a los del 2008, alcanzándose a los 1,2millones de TEU con lo que la actividad tuvo una signi-ficativa recuperación en su conjunto. Cabe puntualizarque el año 2008 fue un año conflictivo desde el puntode vista operativo dado que nunca había movilizadotanto volumen, lo que preocupó a la comunidad por-tuaria. Sin embargo, dada la experiencia recogida pudi-mos conseguir que el 2010 transcurriera sin mayoresinconvenientes.

Entre tanto la Temporada de Cruceros que se cerródías pasados, culminó con un nuevo record en el arribode pasajeros del orden de los 357.000 superando latemporada anterior en la que arribaron 336.000 turis-tas.

Por último, otro de los puntos que requería unapronta solución, era el concurso para el dragado deapertura y mantenimiento del Canal de Acceso y vasoportuario, cuya apertura se concretó recientemente.

¿En qué materia se está enfocando, principalmente, laAGP?

Tenemos varios frentes que atender, pero funda-mentalmente, aquél que atañe al sostenimiento deBuenos Aires como Puerto Hub de la región del Río dela Plata.

Para ello estamos analizando distintas propuestasque nos han presentado las Terminales Portuarias, todas

ellas relacionadas con inversiones destinadas a obras deinfraestructura que permitan atender a los buques cuyoarribo a la región y al puerto se registrará en el cortoplazo y que requieren de muelles de longitudes acordescon sus más de 300 mts. de eslora y calados de hasta14 mts.

Esto es prioritario, ya que en su actual estado los mue-lles de Puerto Nuevo no resisten esas profundidades.

Otros de los puntos que requieren nuestra especialatención está enfocado, como fuera expresado, en laprofundización y mantenimiento del canal de acceso yvaso portuario. Meses atrás se abrió el proceso licitato-rio para llevarlo a la perfección a 34 pies y 100 metrosde ancho de solera.

A diferencia de las licitaciones anteriores, ésta inclu-ye el mantenimiento por un período de tres años paragarantizar esta profundidad al menos por un períodode cuatro años. Aquí cabe una salvedad, los 34 pieshoy sirven, pero serán insuficientes en corto plazo. Exis-te un compromiso de la Hidrovía de llevar el CanalTroncal, a través del cual acceden los buques al Puertode Buenos Aires, a 36 pies. Cuando ello ocurra, la auto-ridad portuaria puede rescindir la licitación en curso,para llamar a nueva licitación y acompañar los 36 piesde calado de la Hidrovía.

Asimismo, en el transcurso del corriente año, abrire-mos una licitación para romper la bocana de la escolle-

REI en Gestión Portuaria 5

ra que es la que abriga a todo el puerto y tiene unaentrada de sólo 200 metros de ancho para llevarla a300 metros.

Otra de las ocupaciones que merecen nuestra aten-ción es el desarrollo de los accesos ferroviarios, hoydemorados por varias razones ajenas a nuestra activi-dad y que estamos avocados a superar definitivamen-te, ya que dotar al puerto de dichas obras mejoraríansensiblemente la situación actual.

En materia logística, la prioridad es realizar ciertasactividades fundamentalmente para la concentraciónde contenedores vacíos, fuera de la zona portuaria.Concretamente estamos desarrollando asociadamentecon la revisión de los contratos de concesiones de lasterminales portuarias, la implementación de una o mászonas de actividades logísticas fuera del área portuaria.

¿Cuáles considera que han sido los aspectos clavespara la transformación del Puerto de Buenos Aires enlos últimos años?

Fundamentalmente, el concesionamiento de la acti-vidad en manos privadas, lo que permitió acceder anueva tecnología. Pero esa transformación, a esta altu-ra, resulta insuficiente en la medida que en la actualinstancia del arribo de buques de un porte tal para losque el puerto no está preparado, y eso es lo que esta-mos corrigiendo. En otras palabras, que se incorporeinfraestructura de futuro.

¿Por qué la carga de los puertos del litoral argentinovan a Montevideo y no hacen trasbordo en BuenosAires? ¿Se está trabajando con la Aduana Argentina?

Son varios los factores concurrentes, algunos pro-pios y otros ajenos, que nos han generado esta pérdi-da parcial de carga de trasbordo. El crecimiento econó-mico de nuestro país trajo como consecuencia una ina-decuada atención en la operatoria con buques decabotaje y tráficos de trasbordo, y por ende la necesi-dad de los restantes puertos argentinos en empezar abuscar sus propias redes de comunicación, para sacarsus cargas con costos más competitivos. Por otra parte,limitaciones reglamentarias y disposiciones aduanerasantiguas e inflexibles ayudaron a que cargas que ante-riormente utilizaban nuestro puerto como punto detrasbordo hacia el exterior, hoy prefieran hacerlo enMontevideo. En tal sentido nos encontramos estudian-do con detenimiento el tráfico de la vía acuática fluvial,los puertos feeders, el mercado de trasbordos y esta-mos trabajando en conjunto con las Terminales Portua-

rias y otros Organismos, entre ellos con DirecciónNacional de Aduanas, para encontrar soluciones quenos permitan rápidamente recuperar posiciones.

¿Cuáles son las principales exigencias de los armadoresy clientes del puerto? ¿De las terminales? ¿Y de la Ciu-dad de Buenos Aires?

El transporte marítimo de cargas y el de contenedo-res en particular han experimentado un asombrososalto tecnológico a nivel mundial durante los últimos15 años. Este crecimiento ha superado los planes y lasexpectativas de la mayoría de los desarrolladores por-tuarios frente al tamaño de los buques y el mayor volu-men de cargas, dentro de lo cual Buenos Aires no seencuentra exento.

En tal sentido los armadores han tomado la deci-sión de construir buques megaportacontenedores paradestinarlos a las líneas que conectan Oriente, Europa yAmérica del Norte, derivando los denominados buquesPost Panamax, que antes realizaban estos tráficos, a laslíneas con destino a América del Sur.

Si bien estos últimos no tienen las dimensiones desus reemplazantes, se trata de buques de gran porte,cuyo tamaño superan los 300 m de eslora y 40 m demanga, con una capacidad de transportar alrededor de7.000 contenedores. Esta decisión de los armadores dejócomo saldo para el caso de Buenos Aires, profundidadesen canal de acceso y vaso portuario, muelles, equipa-miento e infraestructura desactualizados, y estas falen-cias son precisamente las que exigen los armadores quela Autoridad Portuaria corrija, de manera tal, que se

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Entrevista. Oscar Hugo Vecslir

Puerto de Buenos Aires.

brinden las facilidades necesarias para atender susbuques y cargas con eficiencia y a costos competitivos.Por eso está claro que de no tomarse acciones en talsentido se pierde competitividad del puerto y con ellotambién se pierde el mercado. Para ello se ha encaradola cuestión del dragado y mantenimiento de canal deacceso con la apertura del proceso licitatorio y la evalua-ción de diferentes proyectos presentados por las Termi-nales Portuarias, para adecuar infraestructuras y supe-restructuras con significativos montos de inversión.

Por otra parte existe otro gran grupo de clientes delpuerto que son los “Cargadores”; éstos pretendentambién un puerto competitivo, de manera tal que suscargas lleguen a destino en los tiempos requeridos, queel puerto cuente con la diversidad de servicios que susoperaciones requieran y por sobre todas las cosas, queexistan tarifas transparentes y previsibles que le permi-tan presupuestar con mayor precisión los costos de sustransacciones internacionales.

En este sentido es permanente el control de nuestraadministración para verificar posibles desvíos en losprecios por servicios que prestan las Terminales, habién-dose recientemente iniciado un diálogo con represen-tantes de la Carga a efectos de que expresen sus nece-sidades o requerimientos y analizar en conjunto la via-bilidad de establecer un vínculo permanente.

En esta misma dirección, nuestros Concesionariosapuestan a seguir creciendo con Puerto Buenos Aires,habiendo presentado proyectos de inversión tendientesa adecuar la infraestructura y superestructura existenteque estamos evaluando; solicitando como contraparti-

da, en líneas generales, la ampliación de sus plazos deconcesión y una razonable tasa de rentabilidad demanera tal de permitir el recupero de las mismas.

Por último, es nuestra firme opinión que el Puertode Buenos Aires tiene que seguir siendo federal, prime-ro, porque es el puerto que representa a todas las pro-vincias argentinas y muy especialmente a las provinciasmediterráneas; en segundo término porque es la mejorlocalización logísticamente hablando para atender elbasto territorio nacional y finalmente, porque es pordonde ingresa casi la totalidad de carga de importacióncon insumos para nuestra industria y comercio.

¿Qué destino vislumbra para el espacio portuario?,¿Qué representa la ex Terminal 6 y sus 21 hectáreas?¿Proyectos de inversiones para el Puerto?

En la actualidad estamos analizando las condicionesque en definitiva deben requerirse en la convocatoria

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Entrevista. Oscar Hugo Vecslir

para la licitación del concesionamiento de la TerminalPortuaria Nº 6, a efectos de compatibilizar las exigen-cias del Pliego Licitatorio con un marco integral queinvolucre los diferentes proyectos de inversión que hanpresentado las concesionarias de las Terminales Portua-rias 1, 2, 3, 4 y 5 de Puerto Buenos Aires.

En este último aspecto y como ya hemos señalado,dichas concesionarias han presentado proyectos queestán en plena evaluación, mediante los cuales propi-cian la realización de inversiones que, en conjunto,superan holgadamente los 700 millones de dólares.

Por otra parte, en materia de inversión reciente-mente se inauguró la nueva terminal de pasajeros deCruceros Internacionales “Benito Quinquela Martín”con la presencia de la señora Presidenta de la Nación.Esta terminal es la más moderna de Sudamérica, tienecapacidad para atender 12.000 pasajeros simultánea-mente y requirió una inversión del sector privado cer-cana a los 23 millones de dólares, incluyendo la rectifi-cación del tercer espigón, lo que favorecerá enorme-mente el giro y atención de buques de mayor porte.

Como solución a los problemas de espacio portuario yviales, ¿se está apuntando a la logística del contenedorvacío?

En materia logística, la prioridad, amén de obrasque se encuentran realizando en una zona de rellenodel puerto, es asentarnos en un predio que estimamosserá el Mercado Central de Buenos Aires, fundamen-talmente para la concentración de contenedores vací-os, entendiendo que no tiene sentido que un camióntraiga o retire contenedores vacíos del puerto, pudien-

do realizar esa actividad fuera, lo que eliminaría aproxi-madamente el 50% de los movimientos.

Este es un proyecto que se está diseñando para serrealizado conjuntamente entre la Autoridad Portuaria,las Terminales Portuarias y otros sectores privados quehan mostrado interés en participar.

Gestión Portuaria a modo de: ¿Consorcio de Gestióndel Puerto de Bahía Blanca, Autoridades PortuariasEspañolas o AGP?

Mi escuela portuaria fue el Puerto de Bahía Blancay allí tuve la oportunidad de conocer el modelo delConsorcio Público-Privado desde adentro, con todassus virtudes y defectos. Es un modelo muy bueno,necesario de actualizar pero eficaz a la hora de gestio-nar. Pero el caso de Buenos Aires es diferente a los res-tantes puertos del país, es el único puerto Hub deArgentina y se deben fijar en él, y a través de él, laspolíticas nacionales que el estado marque en materiade comercio exterior. Esto trasciende el mero equilibriode los intereses públicos versus los privados y por esodebe estudiarse detenidamente su órgano de dirección.De todas formas estamos ya transitando los primerospasos para encontrarlo. Las reuniones con los armado-res, los sindicatos, las terminales y los cargadores soncada vez más frecuentes, más participativas y normal-mente buscando el consenso. Estoy seguro que muypronto podremos elevar alguna propuesta al Accionista(Estado Nacional) que involucre a los principales acto-res de la actividad portuaria.

¿Qué mención le merece la REI en Gestión Portuaria?¿Cuál ha sido su experiencia con los demás integran-tes?

En principio para mi fue invalorable la oportunidadbrindada por la Fundación Valenciaport en el 2006para realizar el curso de Planificación y Gestión Portua-ria. De allí en más nació esta Red de Expertos Iberoa-mericanos en Gestión Portuaria, cuyo objetivo másvalioso es mantener el vínculo entre pares. No tengomás que palabras de agradecimiento por el esfuerzo ytesón que ponen para cimentar la comunidad de laRed, muchas veces no suficientemente correspondidopor cada uno de sus miembros. En nuestra gestión pro-fesional es sumamente importante poder mantenerabierto un canal directo de esta naturaleza. Uno cuen-ta con “profesionales amigos” prestos a colaborar yparticipar en las posibles soluciones de cada uno de losproblemas portuarios que enfrentamos a diario.

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Entrevista. Oscar Hugo Vecslir

REI en Gestión Portuaria 9

RESUMENEl mundo está convulsionado, de pronto nadie

de nosotros sabe a ciencia cierta hacia dóndeencaminar sus pasos, todos los paradigmas queeran válidos hasta ahora, de pronto los cuestiona-mos, los principios, las formas en que se gestiona-ban las empresas ya no sabemos si son las ade-cuadas, todo está cambiando y a una velocidadtan mareante que necesitamos aferrarnos a algoque nos dé una cierta seguridad, fruto de sumadurez y valía contrastada.

PALABRAS CLAVEDirección de ProyectosPMIGlobalización,Disciplina clave

La Dirección de Proyectoscomo herramienta de éxito

Firma Invitada

XAVIER MULET I BAIXAULIIngeniero Civil, Master en GestiónPortuaria y Transporte Intermodalpor la Universidad Pontificia deComillas. Especialista enConstrucción y Dirección deProyectos portuarios

L a globalización de la economía mundial está gene-rando un fuerte incremento de la competencia

entre empresas, por lo que éstas se están viendo obli-gadas a adaptarse a las nuevas circunstancias, modifi-cando sus modelos de gestión empresarial, para tratarde mejorar su eficiencia.

Estaba en medio de estas reflexiones mientras, depie, daba rápida cuenta de un frugal almuerzo, cuan-do mi amiga Ana me propuso coordinar un foro que,con el mismo título de este artículo, abordase unareflexión acerca de la manera en que podría utilizarsela Dirección de Proyectos como herramienta de éxitopara, no solo sobrevivir a la crisis económica global yactual sino, además, para salir más reforzados de lamisma.

En este entorno cambiante, la Dirección de Proyec-tos se ha convertido en una disciplina clave para todasaquellas organizaciones que deseen enfocar su visiónhacia la consecución de unos objetivos concretos, enfechas y costes conocidos a priori.

La Dirección de Proyectos es una disciplina acadé-mica y profesional cuyo objetivo es asegurar, con unacertidumbre razonable, la ejecución de un Proyecto,alcanzando sus objetivos y respetando las restriccionesde Calidad, Tiempo y Presupuesto al inicio del mismoestablecidas.

Un Proyecto puede ser el desarrollo de una aplica-ción informática, la construcción de un puente, dique,muelle o edificio, el lanzamiento comercial de un pro-ducto, el traslado de la sede social de una empresa, eldiseño de un avión, la implantación de un servicio detransporte marítimo, la instalación de una grúa en unaterminal marítima, la construcción de una terminal decontenedores, un estudio sobre células madre, la inves-tigación de la existencia de agua en el planeta Marte,etc.

Estos ejemplos nos permiten introducirnos en ladefinición conceptual de proyecto. Un Proyecto es unconjunto de tareas, realizadas por un equipo humano,que tiene un principio y un final perfectamente defini-do y cuya ejecución persigue la creación de un produc-to, la prestación de un servicio o la obtención de unresultado, siempre de carácter único, estando dichaejecución sujeta a restricciones de calidad, tiempo ypresupuesto.

Los Proyectos son una forma de organizar las acti-vidades que no pueden ser abordadas dentro de loscauces operativos normales o cotidianos de una Orga-nización.

Todo el esfuerzo que se invierte en la gestión deuna empresa por proyectos es una inversión con unaalta tasa de retorno; estamos muy acostumbrados aempezar a trabajar sin tener totalmente claro lo quenos están pidiendo que hagamos, ni el tiempo de quedisponemos ni el coste que va a suponer lo que vamosa hacer. En ocasiones actuamos así porque siempre sehizo así (la fuerza de la costumbre), en otras ocasionesporque no sabemos hacerlo de otra manera, en otras(sin pretender ser exhaustivo) porque nuestros directi-vos, accionistas o responsables políticos nos presionan,ya que están impacientes por obtener algún resultado.

Una Metodología de Dirección de Proyectos señalaen todo momento lo que hay que hacer, con lo cual, sila seguimos, nos aseguramos de que mientras no setienen claros los requerimientos, ni su coste temporal yeconómico, no se empieza la ejecución del Proyecto y,una vez se ha iniciado, su ejecución estará monitoriza-da en todo momento y su gestión se ajustará a lo defi-nido en sus inicios.

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Fima invitada. Xavier Mulet i Baixauli

Con esta leve introducción, la primera cuestión quenos planteamos en el foro fue la de si en Latinoaméri-ca se conoce y utiliza la Dirección de Proyectos en lagestión empresarial del entorno portuario.

Ya en su primera intervención, Celina (El Salvador)hacía una premonitoria afirmación al indicar que a laDirección de Proyectos no se le ha dado ningunaimportancia en las empresas portuarias de Latinoaméri-ca.

Nelio (Paraguay) también resaltaba que es posibleque en un futuro próximo la Dirección de Proyectosempiece a ser utilizada pero, apostillaba, solo en lasempresas privadas, estimando poco probable su uso enlas empresas públicas. El resto de participantes en elforo abundaron en la misma tesis.

En aquellos momentos, ninguno de los participan-tes en el foro disponíamos de datos objetivos y con-trastados que avalaran esa opinión, al parecer tangeneralizada.

Ello me llevó a reflexionar y a buscar informaciónpara respaldar o rebatir esas opiniones. Finalmentepude encontrar unas estadísticas del PMI que, a faltade otras fuentes más ajustadas, arrojan unas conclusio-nes a mi juicio muy interesantes.

El PMI (Project Management Institute)(www.pmi.org) es una organización profesional queagrupa a más de 200.000 Directores de Proyecto detodo el mundo. Esta organización, que fue fundada en

EEUU en 1.969, define principios, estándares y buenasprácticas para la gestión de los Proyectos.

Sus miembros se organizan en torno a 250 Capítu-los en las ciudades más importantes de 171 países. Ladistribución geográfica de estos profesionales en el año2.010 puede verse en el gráfico 1.

No sorprende la preeminencia de Estados Unidos yCanadá dado su carácter siempre precursor e innova-dor en el management empresarial. Sin embargo llamala atención el alto porcentaje que ostenta Latinoaméri-ca, casi la mitad de Europa, cuando la diferencia depotencial económico entre dichas regiones es de sobraconocida.

Si descendemos al detalle de la región que nos inte-resa, Latinoamérica, podemos ver los miembros queostenta cada uno de los Capítulos del PMI en la misma,Tabla 1.

Para disponer de la visión por país podemos agru-par estos datos y calcular el número de miembros PMIpor millón de habitantes. La tabla resultante es lasiguiente (Tabla 2).

Como elemento de comparación puede indicarseque, en España, el PMI tiene 650 miembros, lo quesuponen 13,43 miembros PMI por millón de habitan-tes. Estos datos quizás puedan explicarse teniendo encuenta que, tradicionalmente, la expansión de la Direc-ción de Proyectos ha ido de la mano de las grandesmultinacionales estadounidenses, las cuales al instalarse

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Firma invitada. La Dirección de Proyectos como herramienta de éxito

Figura 1. Distribución geográfica países miembros del PMI

REI en Gestión Portuaria12

Fima invitada. Xavier Mulet i Baixauli

TABLA 1. NÚMERO DE MIEMBROS DEL PMI POR CAPÍTULO EN LATINOAMÉRICA

Brasil, Distrito Federal Chapter8 284

Brazil, Bahía Chapter 321

Buenos Aires, Argentina Chapter 381

Costa Rica Chapter 214

Ecuador Potential Chapter 98

Espirito Santo Brazil Chapter 284

Fortaleza Ceara Brazil Chapter 142

Goiania,Goias, Brazil Chapter 41

Guadalajara México Chapter 80

Joinville, Santa Catarina, Brazil Chapter 186

Lima, Perú Chapter 751

Manaus Brazil Chapter 99

México Chapter 571

Minas Gerais, Brazil Chapter 782

Montevideo, Uruguay Chapter 299

Nuevo León, México Chapter 75

Panamá Chapter 162

Paraná Chapter 185

Puebla, México Chapter 9

Recife, Pernambuco Brazil Chapter 304

Río de Janeiro, Brazil Chapter 1.829

Río Grande do Sul Chapter 283

San Juan, Puerto Rico Chapter 294

Santafé de Bogota, Colombia Chapter 346

Santiago, Chile Chapter 476

Sao Paulo, Brazil Chapter 3.080

Venezuela Chapter 244

Total de miembros 11.820

en un país han formado a sus nuevos empleados y hanpotenciado la práctica de dicha disciplina profesionalen el ámbito de sus funciones.

CONCLUSIONESComo colofón de estas líneas podríamos extraer

dos conclusiones principales: (i) En la región de Latino-américa la Dirección de Proyectos tiene una presenciaimportante en su tejido económico, aunque tal vezdeba incrementar su uso en la alta gestión empresarial,y (ii) El entorno portuario de Latinoamérica puedeencontrarse muy alejado del resto de su tejido empre-sarial, tal vez por seguir alguna tendencia endogámica,quizás por el carácter público de sus empresas y orga-nizaciones.

Gracias Walter, Luis, Celina, Omar, Nelio, Wilmer,Roberto y demás participantes, sin vosotros nunca seme hubiera ocurrido esta reflexión.

BIBLIOGRAFÍA— ADAMS, J. R. & CAMPBELL, B. W. (1.980).

Roles and responsabilities of the project manager. Pro-ject Management Institute, Pennsylvania, USA

— IRELAND, L. R. (1.991). Quality managementfor projects and programs. Project Management Insti-tute, Pennsylvania, USA

— KIRCHOF, N. S. & ADAMS, J. R. (1.989). Con-flict management for project managers. Project Mana-gement Institute, Pennsylvania, USA

— MULET, X. & TEJEDOR, J. L. (2.011). Curso dedirección de proyectos. Fundación Valenciaport

— PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2.004).Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos.(Guía del PMBOKÒ), Tercera Edición. Project Manage-ment Institute, Pennsylvania, USA

— WATERMAN JR., ROBERT H. (1.993). Adhocra-cia. Editorial Ariel, S.A., Barcelona, España.

PÁGINAS WEB:— www.pmi.org— www.pmi-valencia.org— www.qrpinternational.es

REI en Gestión Portuaria 13

Firma invitada. La Dirección de Proyectos como herramienta de éxito

TABLA 2

País Miembros HabitantesMiembros

PMI

PMI (millones)x millón

hab.

Uruguay 299 3,4 87,94

Puerto Rico 294 3,7 79,46

Costa Rica 214 4,5 47,56

Panamá 162 3,5 46,29

Brasil 7.820 186,5 41,93

Chile 476 17,1 27,84

Perú 751 29,0 25,90

Argentina 381 40,1 9,50

Venezuela 244 28,8 8,47

Colombia 346 45,4 7,62

Ecuador 98 13,7 7,15

México 735 112,3 6,54

Totales 11.820 488,0 24,22

RESUMENEl tema elegido para este artículo hace referencia a

los pasos para la obtención del OEA. La pretensión deeste texto es hacer un escueto repaso a las distintasetapas que debe seguir una empresa si toma la decisiónde obtener el estatus de OEA.

No es un muy extenso por las limitaciones propias deeste tipo de artículo, aunque sí que pretende reflejardesde mi experiencia en las auditorias que llevo realizan-do tanto a grandes empresas de 6.500 empleados comoa pequeñas empresas de 4 empleados los distintos pasosque deben dar para culminar con éxito el objetivo de serOEA.

Lógicamente tengo que admitir que siempre estaráinfluido por mi condición de funcionario de Aduanas deEspaña y que diariamente aplica la normativa comunita-ria, aunque intentaré que no se note demasiado.

PALABRAS CLAVEVoluntad, Autoevaluación, Procedimientos, Socios, Ven-tajas, Control constante.

Etapas en la obtención delestatus de operadoreconómico autorizado (OEA)

Firma Invitada

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JOSÉ MUÑOZ BARÓNPerteneciente al Cuerpo Técnico deHacienda de la Unidad Regional deInspección de Aduanas e IIEE deValencia. España

DECISIÓN DE TODA LA EMPRESALo primero y más importante

antes de embarcarse en la tareade obtener el estatus de OEA,es decidir si toda la empresacomo una unidad está con-vencida que ese es su cami-no para el futuro, debe sertoda la empresa, tener volun-tad única, desde el gerente alúltimo empleado, los que tienenque remar en el mismo sentido ytengan como objetivo último la obten-ción del OEA; caso contrario se tienen muchasprobabilidades de fracasar.

Hay que mencionar que una vez la empresa ya esOEA, todos sus empleados pasan a ser más importan-tes de lo que lo eran hasta ese momento, ya que unfallo clamoroso de cualquiera de ellos puede llevar aque se le retire el estatus a la empresa con la consi-guiente pérdida de sus ventajas obtenidas por tal con-dición.

El operador para la obtención del OEA, va a poderdecidir apoyarse en una empresa auditora que les ayu-dará a la hora de llevar a cabo las necesarias adapta-ciones y procedimientos, o llevarlo a cabo por sí misma.

En el caso de que sea la propia empresa la que seembarque en la realización de los necesarios procedi-mientos y adaptaciones, la persona encargada debe dedisponer de dos cosas imprescindibles para el éxito dela misión, TIEMPO y AUTORIDAD.

• Tiempo para poder realizar todos los procedi-mientos y ajustes y

• Autoridad para exigir a todas las secciones de laempresa los datos, requisitos y exigencias que requierela figura del OEA.

LEER TODO LO RELACIONADO CON EL OEA(BIBLIOGRAFIA)

El segundo paso es conocerlo en profundidad. Exis-ten varias fuentes donde uno se puede informar sobrela mencionada figura:

1. El libro Operador Económico Autorizado de laEditorial Taric referido al OEA coordinado por Antoniode la Ossa con ejemplos de empresas que ya están cer-tificadas.

2. La página Web de la Agencia Tributaria, dentrodel apartado de Aduanas e Impuestos especiales el

subapartado referido al OEA. www.agen-ciatributaria.es

3. La página Web de la Comisa-ría de Aduanas y Fiscalidad Indi-recta de la Comisión Europeadentro del apartado aduanas,sub-apartado de cuestiones depolítica general y dentro de él

Aduana y seguridad, en un puntodel mismo está el OEA. Tiene la

ventaja de que se puede hacer uncurso de e-learning referido a la figura

del OEA: http://ec.europa.eu/taxation_cus-toms/index_fr.htm4. El libro “Las Áreas Exentas y el Operador Econó-

mico Autorizado” de José Muñoz Barón (Ateia-OLTValencia) así como su página Web con su bibliografía yenlaces de interés. https://sites.google.com/site/area-sexentasoea/

5. Página Web de Carlos Aparicio de El Salvador,que se centra de una forma muy acertada en la figurapara Iberoamérica: http://operadoreconomico.jimdo.com/

AUTOEVALUACION POR PARTE DE LA EMPRESA ALA VEZ QUE SE CUMPLIMENTA EL CUESTIONARIO

Dentro de la tercera etapa, la primera decisión sobretodo en la Unión Europea es saber el tipo de OEA asolicitar, (seguridad, aduanas o completo) ya que si sepide solo aduanas no va a ser válido fuera de la UniónEuropea.

Antes de solicitar la figura oficialmente, hay queestudiar a fondo la solicitud, los requisitos, cumplimen-tar el cuestionario y desarrollar los procedimientos.

En todo caso siempre autoevaluándonos para com-probar si cumplimos los requisitos y qué modificacionesdebemos poner en práctica para satisfacer los mismos.

Lo primero es cumplimentar el cuestionario. EnEspaña lo podemos descargar:

1. Pagina Web de la AEAT (www.agenciatributa-ria.es)

1.1. Portal Aduanas e II.EE.1.1.1. Operador Económico Autorizado1.1.1.1.1. Nuevo cuestionario 2011

El cuestionario se divide en distintas partes en fun-ción de los requisitos que exige la legislación (Datos dela empresa, Seguridad, Procedimientos, Informática,Solvencia Financiera, etc.). A lo largo del cuestionario

REI en Gestión Portuaria 15

Firma invitada. Etapas en la obtención del estatus de operador económico autorizado (OEA)

vamos a ir contestando a todas y cada una de las pre-guntas que nos atañen y que nos ayudará a compro-bar si cumplimos con los requisitos necesarios para laobtención del OEA.

NO hay que contestar a todas las preguntas ya queestá dirigido a todo tipo de empresas por lo que habráde contestar solo las que hagan referencia a la activi-dad que desarrollemos.

Las ISO que pueda tener la empresa nos ayudarána comprobar si cumplimos los requisitos y al mismotiempo a ir autoevaluándose para determinar lascorrecciones que debe realizar la propia empresa. Tam-bién nos ayudará a elaborar los procedimientos.

Por eso es tan importante la autoevaluación previapara descubrir los fallos y corregirlos.

Una de las exigencias con la que nos encontrare-mos a la hora de cumplimentar el cuestionario son losprocedimientos que nos ayudaran a asegurarnos uncontrol eficaz de la parte de la cadena logística que lecorresponda a mi empresa, es más mi objetivo es ese:asegurar mis eslabones.

A partir de ahí me atrevo a establecer una nuevadefinición de OEA, creo que hay ya como cien distin-tas, en fin ahí va la ciento una:

“Operador económico capaz de demostrar ante laadministración aduanera que sus eslabones dentro dela cadena de logística internacional son seguros”.

PUESTA EN MARCHA DE LOS PROCEDIMIENTOS YCORRECCIÓN DE ERRORES

Además de los distintos datos que el cuestionariopide de la empresa (Socios, Volumen de actividad,Importaciones, etc.) nos pide en multitud de preguntasdel mismo, procedimientos de los que debe disponer laempresa.

Se pueden dar dos escenarios distintos, que lostenga pero que necesiten modificarse y adaptarse oque no disponga de ellos y entonces los tiene queponer en marcha.

Son numerosos los mencionados en el cuestionario,teniendo en cuenta que si no se solicita seguridad losreferidos a ella, se deberán obviar.

El operador debe demostrar que es capaz de cum-plir las exigencias del OEA mediante la aplicación delos procedimientos, que están interrelacionados entre síy que a través de ellos controla que todo funcione demanera adecuada. No son válidos aquellos que de tancompletos y complejos, es casi seguro que no se van allevar a cabo por el trabajo que supondrían. Tienen quedesarrollar y explicar la realidad de lo que hace el ope-rador.

Todas las empresas tienen su forma de trabajarprocedimentada, aunque la mayoría, sobre todo laspequeñas y medianas, no lo tengan reflejado porescrito. Uno de los objetivos que se persigue con

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Firma invitada. José Muñoz Barón

estos procedimientos es que ese método de trabajoque de manera a veces inconsciente, diariamente selleva a cabo, quede reflejado por escrito, que cumplacon lo exigido para la obtención del OEA y que laempresa se comprometa a seguir aplicándolos cuan-do sea OEA.

A veces no basta con tener un procedimiento, éstedebe de ser apropiado a los fines que se pretendan.

Vamos a ver algunas de las características que debe-rían tener todos los procedimientos. Es una relaciónorientativa y para nada exclusivista y completa, sepodría decir que son todos los que están aunque noestán todos los que son. Cada empresa debe decidircuáles puede llevar a cabo. Durante la auditoría se valo-rará si lo realizado por la empresa es suficiente paracumplir las exigencias. Las características orientativascomunes a todos los procedimientos serían:

1. Que estén documentados en papel o electróni-camente.

2. Que tengan establecido un responsable y unsubstituto.

3. Que estén implementados, que sean auditablesy que se pueda comprobar su aplicación.

4. Que se utilicen los mismos en todas las delega-ciones si las hay.

5. Que estén en constante revisión:a) Mejorables.b) Actualizados.c) Que se modifiquen por las irregularidades e inci-

dencias que se produzcan. Previsto tomar medi-das para que no se repitan las mismas.

d) Que se especifiquen las razones de las modifica-ciones, con histórico de ellas

6. Que su aplicación no entorpezca el funciona-miento normal de la empresa.

7. Que se observe una mejoría por su aplicación.8. Que tengan previsto modelos de comunicacio-

nes con la Aduana, y con los Operadores decualquier incidencia importante o consulta a rea-lizar.

9. Que cumpla con lo exigido por la pregunta delcuestionario del OEA en la que aparece el pro-cedimiento.

Los demás procedimientos deberán tener sus especi-ficaciones concretas y referidas al tema que ampare cadauno y que se añadirían a las anteriores mencionadas. Asípues, como he comentado, hay numerosos procedi-mientos tanto referidos a Seguridad, Informáticos comoa Aduanas y a otros temas, relacionemos algunos:

• procedimiento de comunicación con los repre-sentantes aduaneros

• procedimiento de funcionamiento del archivodocumental

• procedimiento de formación• procedimiento cumplimentación de declaraciones • procedimiento contratación del personal de la

empresa• procedimiento de clasificación arancelaría • procedimiento de origen importación y exportación• procedimiento de valor en aduana y base de IVA

etc.

Destacamos dos muy importantes:1. El de Incidencias e irregularidades nos ayudará

a conocer aquello que se salga del normal devenir dela empresa (Sanciones, Documentos falsos o inexactos,Incidencias de seguridad, Informáticas, etc.) y nos darápistas de las soluciones a adoptar para no repetirlasque es su principal objetivo, dicho de otro modo,mediante este procedimiento no solo se van a reflejar ydejar constancia de las incidencias e irregularidades quetengan que ver con el operador, sino que se van a esta-blecer, y esto es lo más importante, las medidas queva adoptar la empresa para que no se repitan.

2. El de socios comerciales porque los socioscomerciales seguros (clientes y proveedores) nos llevana un comercio seguro. O lo que es lo mismo qué medi-das se compromete a adoptar la empresa para asegu-rarse socios comerciales fiables. La empresa debe espe-

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Firma invitada. Etapas en la obtención del estatus de operador económico autorizado (OEA)

Portada dellibro“El operadoreconómicoautorizado. Lasáreas exentas”.de José MuñozBarón

cificar qué hace para cumplir con el objetivo de tenersocios comerciales seguros que le aseguren la fiabilidadde sus eslabones de la cadena. Hay que tener en cuen-ta que un OEA es un socio de la administración adua-nera en la represión del fraude aduanero.

Además de los procedimientos y como ayuda a lacorrecta cumplimentación de las declaraciones aduane-ras, se pueden llevar a cabo por parte del operadorantes de enviar el documento a la Aduana verificacio-nes (Checking-list) que nos ayudarán a no cometerfallos. Como ejemplo podemos ver las referidas a Valoren Aduana, antes de enviar el documento a la Aduana,comprobaríamos:

1. Valor de factura coincide con el del documentoa enviar a la Aduana

2. Si el Incoterm es correcto.3. Si la Divisa empleada es la de la factura.4. Si los descuentos sobre el Valor en Aduana son

correctos.5. Si hay que sumar Flete y Seguro comprobar que

son correctos y divisa.6. Cualquier otra adición o substracción.De la misma forma se pueden emplear para otros

procedimientos aduaneros o referidos a otras materias.Pueden ser modificados y adaptados a las necesidades,siempre con el objetivo de evitar errores en los docu-mentos que se envíen a la Aduana. Todos los Chec-king-List pueden estar especificados en función delcoste que se pueda asumir por la empresa en:

• el propio programa informático (Modificándolocon el consiguiente coste)

• en la carpetilla del expediente o en folio aparte.(Mucho más económico)

ENVÍO DE LA SOLICITUD CON TODOS LOSANEXOS

Una vez tengamos los procedimientos puestos enpráctica y comprobado su correcto funcionamiento, elcuestionario acabado, y todos los documentos requeri-dos (escritura, certificado de penales, etc.) ya estare-mos en condiciones de enviar la solicitud al Departa-mento de Aduanas de Madrid, si fuera en España.

ESPERAR LA AUDITORIA DE LA ADUANAUna vez admitida la solicitud la empresa esperará la

visita de la Aduana que auditará y comprobará: 1. El historial de cumplimiento (Sanciones, Contra-

bando, Marcas, etc.)2. Sistema de gestión y organización administrativa

adecuada (Procedimientos de aduanas e informáticos)

3. Solvencia financiera de la empresa en los tresúltimos años

4. Seguridad (Solo si solicita OEAS protección yseguridad o OEAF protección y seguridad / simplifica-ciones aduaneras)

CONCESIÓN, DESISTIMIENTO O RECHAZO DE LASOLICITUD

Una vez pasada la auditoria, el resultado será con-ceder la figura, rechazarla o desistir por parte del solici-tante.

VENTAJAS Y CONSTANTE REVISIÓN Y MEJORA DELOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos inamovibles no son útiles a losfines que se pretenden con la figura del OEA. Comohe comentado debe estar previsto en los mismos sumejora a fin de no cometer errores y asegurarnos loscontroles efectivos sobre la seguridad, la mercancía, losdocumentos y las declaraciones aduaneras, para esotendrá que tener previsto un Procedimiento de controlinterno que les ayude a seguir cumpliendo con losrequisitos OEA.

Todas estas exigencias que hemos visto se venrecompensadas con las ventajas que se obtienen por elestatus OEA. El binomio es CONFIANZA-VENTAJAS,la administración confía en el operador, ha hecho unesfuerzo económico y de recursos para cumplir losrequisitos OEA, la administración como recompensa leda ventajas substanciales que le supondrán entre otrascosas un ahorro financiero, aunque eso sería objeto deotro artículo.

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Firma invitada. José Muñoz Barón

Edificio de la Aduana de Valencia.

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Panorámicas

RESUMENTCV es desde Mayo de 1999 Terminal Pública

Multipropósito en el Puerto de Valencia.Desarrollando su actividad principalmente comosegunda Terminal Pública de Contenedores en elpuerto y complementariamente como TerminalMultipropósito de mercancía general. TCV formaparte de Grup Maritim TCB, grupo líder en Españade Operadores de Terminales y uno de los 15Operadores Globales de Terminales en el mundo.Ofreciendo servicios de estiba en diferentescontinentes con más de 3 millones de Teusmanipulados al año.

PALABRAS CLAVETCV, Terminal Pública, Carga, Valencia.

MIGUEL RUIZ

Director Comercial, TCVStevedoring Company S.A.

TCV, terminal públicamultipropósito en elPuerto de Valencia

INTRODUCCIÓNLa bajada drásti-

ca de la demandageneral a finales de2008, afectó en granmedida a nuestrosclientes, las Compa-ñías Navieras, crean-do grandes proble-mas financieros ygenerando una pre-sión en los costes. Ennuestro caso, TCVapoyó a los clientescon una contenciónen costes y mejoraen el servicio. Esteapoyo, junto con ladiversidad de clientesy áreas geográficasde los tráficos, permitió que el impacto de la crisis nofuera excesivamente fuerte, con una bajada de volu-men muy ligera en 2009, la cual ya fue recuperada en2010.

Considero que las expectativas fuertes de crecimien-to que el sector tenía antes de la crisis se han desmoro-nado, ahora hay que observar cada región, puerto yterminal de una forma particular. En términos genera-les creo que la actividad mundial continuará creciendo,el comercio internacional en los últimos tiempos haestado ligado al crecimiento económico y pienso queseguirá en la misma línea las próximas décadas.

NUEVA LEY DE PUERTOS Para las terminales de contenedores no creo que

haya aportado grandes cambios, lo mejor de ella esque ha creado un marco legal estable y esto generaconfianza. Que existiera un consenso entre los princi-pales partidos políticos puede parecer un éxito, tal ycomo está la actual vida política en el país (España), noobstante no considero que por sí solo sea un gran logroya que no se han abordado y modificado los grandesretos de la actividad portuaria. Por otra parte, en elplano práctico, bajo mi punto de vista, ha creado algu-nos inconvenientes como en la tasa a la mercancía yen cuanto al efecto económico es muy pronto parapoder evaluar. Echo de menos una mayor planificaciónnacional, especialmente de las infraestructuras e inver-siones.

EXIGENCIAS DE ARMADORES Y CLIENTESHace tres años hablaríamos casi únicamente de pro-

ductividad y capacidad, había Armadores que no lesimportaba pagar más por poder trabajar sus buques atiempo. Hoy en día, donde existe un exceso de capaci-dad y la productividad es bastante buena y suficienteen la mayoría de instalaciones, el componente coste esuno de los más demandados. No obstante, fuera de lasduras negociaciones con Armadores por las tarifas, loque más valoran son la atención al buque (disponibili-dad de atraque y rendimiento), capacidad presente yfutura (que permita atender sus desarrollos de grandesbuques sin limitaciones), estabilidad, trato personal yatención personalizada, conexiones intermodales, tec-nología, comunicaciones y seguridad.

Los importadores y exportadores ven el puertocomo un servicio en su conjunto, no obstante, en espe-cial los grandes cargadores, tienen cada vez más con-tacto con las empresas y participan en la cadena logís-tica, demandando mayor rapidez en la entrega de lasmercancías. En este aspecto se han conseguido unasaltas cotas de agilidad y prontitud en el puerto.

VALENCIA, PRIMER PUERTO DEL MEDITERRÁNEOEN MOVIMIENTO DE CONTENEDORES

Sin duda las claves han sido la posición geográfica,las instalaciones de primer orden y las conexiones con

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Panorámicas

el centro de la península ibérica. Todo ello constituyeun atractivo para que los Armadores encuentren en elPuerto de Valencia un mix entre carga local y transbor-do de gran interés.

Las empresas y trabajadores han realizado un granesfuerzo en la formación continua durante los últimosaños, dando sus frutos en la mejora del rendimiento ysiendo por lo tanto clave para el crecimiento del puer-to.

Por otra parte la comunidad portuaria en Valenciaha sabido conjugar el interés común, para el desarro-llo de acciones y proyectos que han sido muy benefi-ciosos para el puerto y sus clientes, esto no es fácilteniendo en cuenta los intereses particulares que exis-ten en toda actividad y que son un lastre para su con-junto. El sistema de información comunitario, plata-formas tecnológicas y procesos de colaboración, sinlos cuales no hubiera sido posible el crecimiento yliderazgo del puerto.

En el 2010 se movieron en TCV un total de 652.284teus de los cuales un 78% fue carga local y un 22%transbordos. A diferencia de otras terminales del puer-to, TCV está muy focalizada en la carga local debido asu diversidad de clientes y tráfico, así como a su desa-rrollo del hinterland y conexiones a través de TCV Rail-way que es la empresa del grupo que ofrece solucionesde intermodalidad del transporte para una logísticaintegrada.

El balance entre la importación y exportación ha idoajustándose en estos últimos años, ahora un Armadorcon presencia global que optimice su logística, obtieneun uso muy elevado de los contenedores y no requie-re un gran movimiento de equipo vacío como se hacíaen el pasado.

MECANISMOS QUE DERIVEN EN VENTAJAS PARALOS USUARIOS

En primer lugar, tenemos que seguir trabajando enla mejora del servicio y productividad y a la vez realizaruna contención de los costes, que permita seguir ofre-ciendo a los usuarios unas condiciones interesantespara el desarrollo de sus actividades.

En segundo lugar y no menos importante, el desa-rrollo de las conexiones intermodales en nuestro hin-terland. En la actualidad el corredor Valencia – Madridfunciona muy bien, aunque tiene todavía recorrido demejora, pero otras conexiones tienen que concretarsecomo por ejemplo el corredor Mediterráneo, el futuroacceso Norte al puerto, etc.

CONCLUSIONESEn TCV hemos completado recientemente un plan

de expansión que nos ha situado en una posición com-petitiva muy buena para afrontar el futuro. Ahora dis-ponemos de unas instalaciones y equipamiento capa-ces de atender las necesidades presentes y futuras denuestros clientes, que nos permiten ver los próximosaños con optimismo. Aun así, no caemos en la relaja-ción y seguimos invirtiendo, basándonos en la mejoracontinua, que está presente dentro de nuestras líneasestratégicas, para poder seguir creciendo junto a nues-tros clientes, este es un sentimiento que nuestros clien-tes conocen bien, ya que llevan muchos años trabajan-do con nosotros y del cual nos sentimos orgullosos.

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TCV, terminal pública multipropósito en el puerto de Valencia Miguel Ruiz

Muelle TCV, Puerto de Valencia. Fuente Tafyr.es

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RESUMENDesde principios del siglo XIX, el puerto de

Buenos Aires influyó notablemente en la evoluciónpolítica, social, cultural y económica de la ciudad ala que atendía. La articulación del mismo, se tornómás complicada con el constante incremento delas transacciones comerciales, el aumento deltamaño de los buques, los mayores requerimientosde espacios portuarios y las nuevas tecnologías. Lareconversión de los antiguos espacios portuarios yaobsoletos, como el caso de Puerto Madero, sonuna tendencia lógica que demandan las ciudadeshacia la comunidad que lo rodea y que traducensu transformación en áreas más abiertas, másverdes, limpias, culturales, sostenibles y que seacerquen a sus necesidades.

PALABRAS CLAVEBuenos Aires, Puerto Madero, reconversión

portuaria, relaciones puerto-ciudad

Primeros Desarrollos yReconversiones Portuarias en Buenos Aires

Panorámicas

OMAR GIRALDEZ FALZONE

Técnico Senior BACTSSA yRedactor Jefe de la REI enGestión Portuaria. Argentina

EL PUERTO DE EDUARDO MADERO, PRIMERDESARROLLO PORTUARIO

En 1868, la Ley Nº 280 del Congreso de la NaciónArgentina, había ordenado la realización de estudiostécnicos para determinar el punto más apto para laconstrucción de un puerto moderno. La proximidad ala ciudad era deseable, sobre todo para mantener elcontrol fiscal de la mercadería de importación y expor-tación. En 1871 el Poder Ejecutivo Nacional comenzó anegociar con las autoridades bonaerenses el traspasode las tierras fiscales necesarias, puesto que éstas per-tenecían al gobierno provincial; el acuerdo sellado afines de 1871 disponía que el gobierno federal estuvie-ra a cargo de la dirección de las obras, aunque las dis-putas jurisdiccionales continuaron. No sería hasta lafederalización de Buenos Aires que se resolvería el dife-rendo, pasando todo el territorio de la ciudad a manosfederales.

Entre 1884 y 1897 las obras, definidas finalmentepor la Ley Nº 1.257, se llevaron a cabo bajo la direc-ción de Eduardo Madero cuyo proyecto prevaleciósobre el del Ing. Huergo. La primera dársena fue finali-zada en 1888, e inaugurada el 28 de enero de 1889por el entonces vicepresidente Carlos Pellegrini.

Presentado en 1882 por Eduardo Madero, con 2canales de acceso (1 por seguridad), diques ubicadosen forma paralela a la costa de la ciudad, maniobras deamarre dificultosas, baja disponibilidad para futurosdesarrollos, Docks cerrados y paralelos a la costa inter-conectados entre si, dársenas a ambos extremos, finali-zado en 1897.

PUERTO NUEVO DE LUIS A. HUERGO, SEGUNDODESARROLLO PORTUARIO

Ya en 1908 el puerto no bastaba para satisfacer elcreciente tráfico marítimo, y se autorizó su ampliación;las obras permitieron desplazar diariamente unas30.000 toneladas de cereales, la principal exportaciónde Argentina en el llamado modelo agroexportador,pero la necesidad de realizar obras complementariaspara permitir un desarrollo ordenado se hacía elocuen-te.

En 1911, siguiendo el proyecto de Luis A. Huergo ydirigidas por Richard Souldby Oldham, de Walker & Co.,comenzaron las obras del Puerto Nuevo, que insumirían15 años. Éste sumaría cinco dársenas más, y luego unasexta, a la infraestructura existente; a fines de la décadadel '20, era el puerto de Buenos Aires el mayor de Amé-rica Latina y de todo el hemisferio austral.

Comienzo de las obras en 1911, fue adjudicado a laempresa Inglesa Thomas Walker & Cía., estallido de laPrimera Gran Guerra, el Estado continúa las obras yson finalizadas en 1928, se utiliza como acceso el CanalNorte del proyecto anterior, 6 dársenas en forma den-tiforme y protegidas por una escollera de 2720m y otrade 950m.

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Primeros Desarrollos y Reconversiones Portuarias en Buenos AiresOmar Giraldez Falzone

Puerto Nuevo

Puerto Madero

Puerto Madero, Dique 1 al norte. 1937

Puerto Nuevo, 1932

LA RECONVERSIÓN DE PUERTO MADERO,PRIMERA RECONVERSIÓN PORTUARIA

El 15 de noviembre de 1989 el Ministerio de Obrasy Servicios Públicos, el Ministerio del Interior -ambosen representación del Poder Ejecutivo de la RepúblicaArgentina- y la Municipalidad de la Ciudad de BuenosAires, suscribieron un convenio por el que se acordóconstituir, con el fin de impulsar la urbanización delárea Puerto Madero, una sociedad anónima denomi-nada "Corporación Antiguo Puerto Madero S.A.",donde ambas partes -el Gobierno Nacional y el de laCiudad de Buenos Aires- son socios igualitarios.

El Gobierno Nacional transfirió los terrenos de Puer-to Madero -que tenían jurisdicciones superpuestasentre la Administración General de Puertos, la empresaFerrocarriles Argentinos y la Junta Nacional de Granos,entre otras- y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Airesbrindó las correspondientes normas de desarrollo urba-no.

Objeto: Urbanización del Antiguo Puerto Madero.Capital: Transferencia del área Puerto Madero para

su urbanización.Naturaleza: Plena capacidad jurídica como Socie-

dad Anónima.

LINEAMIENTOS BÁSICOSRecuperar el rol económico y las actividades del

Área Central, revertir el déficit urbano equilibrandoespacios públicos y privados, promover un acercamien-

to de la ciudad al río y potenciar la zona sur, establecerun plan de desarrollo consensuado, estimular la inver-sión genuina y diseño de un plan maestro marco parael desarrollo del área.

Se llama a Concurso Nacional de ideas para PuertoMadero.

Bases: — La reconversión del área, superando la situación

de deterioro en que se encontraba.— Reordenamiento que contribuyera a recompo-

ner su carácter urbano tendiente a equilibrar el déficitdel área central, preservando su poder evocativo.

— Promover el alojamiento de actividades tercia-rias -oficinas públicas y privadas, servicios comerciales yculturales- acompañadas con asentamientos de tiporesidencial.

— Reconquistar el acercamiento al río, incorporan-do áreas verdes para recreación y esparcimiento.

El proyecto tuvo como pauta rectora integrar lasnuevas construcciones, sin perder el carácter portuarioque debía conservar la zona. Para esto determinaba lapreservación de aquellas edificaciones de carácter his-tórico posibles de ser recicladas. Ellas fueron los docksde ladrillo del sector oeste, así como el antiguo depósi-to de Molinos "El Porteño", el ex silo de la Junta Nacio-nal de Granos y la antigua sede administrativa de Moli-nos Río de la Plata, estas últimas en el sector este,sumando un total de 19 edificios lo que da una pauta

REI en Gestión Portuaria24

Panorámicas

COMPARACIÓN DE LOS PROYECTOS

HUERGO MADERO

Ubicación Entre el riachuelo y plaza de MayoCentrado en plaza de Mayo desde el ria-chuelo a retiro

Modelo8 dársenas en peine lo que permitía suexpansión

4 diques con 2 dársenas a los extremos

AccesoÚnico canal, lo que fue considerado unadesventaja en caso de obstrucción

2 canales que llegaban a las dársenasnorte y sur

Financiación En su mayor parte nacionalEmpréstito ya acordado de la firma ingle-sa Baring Brothers

ApoyoAutoridades provinciales, comerciantes yel del diario La Prensa

Autoridades nacionales, comerciantesextranjeros y diarios Nación y Tribuna

Asesoramiento No previsto Inglesa, John Hawkshaw, Son y Hayter

de la importancia del emprendimiento y las dimensio-nes del proyecto encarado.

Superficies: 170 hectáreas, 130 ha terrestres, 40 haespejos de agua, reutilización de 16 galpones, lugar deviviendas y oficinas, 17 ha de espacios verdes y Marina.

BENEFICIOS DE LA RECONVERSIÓN DE PUERTOMADERO

• Recuperación de espacios portuarios obsoletos. • Creación de nuevos espacios públicos.• Mejora de la relación Puerto-Ciudad, rentabili-

dad de espacios portuarios, generación de rentas,empleos directos e indirectos, creación de nuevas acti-vidades económicas.

• Mejoramiento paisajístico urbano de la Ciudad yrevertir el déficit urbano equilibrando espacios públicosy privados.

CONCLUSIONESPuerto Madero fue una de las primeras reconver-

siones portuarias iniciadas en el área de Iberoamérica,

le han seguido casos de reconversiones como Belem, elMalecón 2000 de Guayaquil, el muelle Barón de Val-paraíso y actualmente los viejos almacenes portuariosen Río de Janeiro. En el mundo podemos destacar tam-bién los casos de Porto Antico-Génova, Inner Harbour-Baltimore, Docklands-Londres, etc.

Debemos tener presente que las reconversionesportuarias, para ser efectivas, deben cubrir adecuada-mente las necesidades actuales y satisfacer las expecta-tivas futuras, de su entorno económico y social.

BIBLIOGRAFÍA— Memoria de Sostenibilidad del sistema Portuario

Español.— Corporación Antiguo Puerto Madero.— Fundación Valenciaport.— RETE- Asociación para la colaboración entre

Puertos y Ciudades.— Administración General de Puertos.

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Primeros Desarrollos y Reconversiones Portuarias en Buenos AiresOmar Giraldez Falzone

Dique 1 Oeste

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ANTONIO PADIAL SAYAS

Jefe del Centro de Coordinación deSalvamento Marítimo de Valencia, España.

Centro deCoordinación deSalvamento Marítimode Valencia, España

La Sociedad de Salvamento y Seguridad Maríti-ma fue creada por la Ley de Puertos del Estado

y de la Marina Mercante en el año 1992, estable-ciendo la citada norma en su artículo 90 “Consti-tuye del objeto de la Sociedad de Salvamento ySeguridad Marítima la prestación de los serviciospúblicos de salvamento de la vida humana en elmar, y de la prevención y lucha contra la Contami-nación del medio Marino, la prestación de los ser-vicios de seguimiento y ayuda al tráfico marítimo,de seguridad marítima y de la navegación, deremolque y asistencia a buques, así como la deaquellos complementarios de los anteriores.

Nuestras Instituciones

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Todo el objeto se realiza en el ámbito de la Admi-nistración Marítima, sin perjuicio de la prestación de losservicios de ordenación y coordinación de tráfico por-tuario”.

Por lo que, los objetivos y proyectos de SalvamentoMarítimo para los próximos años son los indicados enel plan Nacional de Salvamento, 2010-2018, mencio-nados a continuación:

• Reforzar el sistema preventivo por un mar limpioy más seguro, basándose en el binomio compuesto porla normativa y los instrumentos que aseguren el cum-plimiento de la misma: vigilancia, inspección, sanción ydifusión de la cultura preventiva entre los usuarios delmar.

• Afianzar el desarrollo de un sólido sistema derespuesta ante incidentes y accidentes en el mar, avan-zando en la eficaz utilización de las capacidades dispo-nibles y prestando especial atención a las áreas geográ-ficas y ámbitos de actividad que presentan mayor vul-nerabilidad o riesgo para la seguridad de la vida huma-na y la protección del medio ambiente marino.

• Crear un nuevo marco de relación institucional,basado en la concertación y cooperación a nivel inter-nacional, nacional y autonómico que permita generarsinergias y sumar las capacidades y recursos disponiblesde todos los agentes públicos y privados.

• Avanzar en la innovación y la investigación apli-cada mediante el apoyo y estímulo de áreas o espaciosde investigación multidisciplinares, en colaboración conPuertos del Estado y con la participación de otros cen-tros de investigación, universidades y empresas públi-cas y privadas.

El área bajo la responsabilidad de salvamento espa-ñola, se extiende sobre una superficie marina de unmillón y medio de kilómetros cuadrados, lo que equi-vale a tres veces el territorio nacional. Esta superficietotal se subdivide a su vez en 4 zonas: Atlántico, Estre-cho, Mediterráneo y Canarias.

En Valencia se ubica el CCS Valencia, que disponede 17 personas dedicadas a la coordinación de emer-gencias y en la superficie bajo su responsabilidad tieneasignada una zona de aproximadamente 32.000 kiló-metros cuadrados, y dispone de:

• Cuatro embarcaciones de salvamento “todo tiem-po”, basadas en Burriana, Valencia, Jávea y Alicante.

• Una aeronave de ala fija (avión SASEMAR 101).• Una aeronave de ala rotatoria (helicóptero HELI-

MER 203).

Adicionalmente y de forma itinerante recorren lazona SAR asignada al CCS Valencia, la patrullera“GUARDAMAR POLIMNIA” y el buque de salvamen-to “CLARA CAMPOAMOR”.

También en caso de ser necesarios se disponen delos medios situados en los centros de salvamento adya-centes.

La botadura del “Sar Mesana”, significó un incre-mento en la capacidad de respuesta de la Sociedadde Salvamento y Seguridad Marítima para atenderlas emergencias marítimas, ya que está dotado conlos más sofisticados sistemas de navegación y comu-

Centro de Coordinación de Salvamento Marítimo de Valencia, España Antonio Padial Sayas

Red de CentrosCoordinadoresde SalvamentoMarítimo

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nicaciones. Este nuevo buque cuenta con una eslorade 39,70 metros, una potencia de tiro de 60 tonela-das y una autonomía, a velocidad de crucero de6.000 millas.

Las características técnicas y operativas del nuevoremolcador lo hace muy versátil, ya que está construi-do para atender una serie de misiones diversas, entrelas que se pueden destacar: el remolque de buques, elapoyo a barcos con problemas, la lucha contra incen-dios y el rescate de náufragos; por otra parte, para lastareas de rescate, dispone de una embarcación auxiliarsemirrígida.

Dentro de sus múltiples funciones, el nuevo buqueposee un servicio exterior contra incendios, incorporados bombas extintoras, con una capacidad total de3.000 metros cúbicos a la hora, a una presión de 14bares, con un sistema de rociadores que permite crearuna cortina de agua para proteger la superestructura yla cubierta del buque, posibilitando así una mayor apro-ximación a las zonas de siniestro.

Con respecto a los niveles de siniestro y emergen-cias, podemos mencionar que en el CSS-Valencia coor-dinó el rescate, asistencia y/o búsqueda de 741 perso-nas en las 478 actuaciones marítimas atendidas en2010. Atendió 314 emergencias relacionadas con el

salvamento marítimo, 69 con seguridad marítima yotros servicios complementarios, y 95 con la proteccióndel medio ambiente marino.

El total de buques implicados ascendió a 248, delos cuales 181 correspondieron a emergencias relacio-nadas con embarcaciones de recreo, 15 a buques mer-cantes y 13 a pesqueros, los 39 casos restantes estu-vieron relacionados con otros tipos de buques o arte-factos flotantes, por lo que para poder ubicar estosdatos, no omito comentarles que Salvamento Maríti-mo tiene 21 centros de Coordinación en toda la costaespañola que cubren la totalidad de la zona SAR asig-nada a España.

Esos 21 centros, coordinaron el rescate, asistencia obúsqueda de 12.338 personas (37 al día) en las 5.264emergencias marítimas atendidas en toda España duran-te 2010. En el año 2009, Salvamento participó en 5.028emergencias con 14.729 personas involucradas.

La mayor parte de la respuesta a estas emergenciasen 2010 estuvo relacionada con el salvamento maríti-mo, en concreto 3.864 actuaciones, otras 580 conseguridad marítima, 329 con servicios complementa-rios (traslado de órganos, evacuación de hospital, etc.,)y 491 intervenciones relacionadas con la protección delmedio ambiente.

Nuestras Instituciones

REI en Gestión Portuaria 29

JAVIER ENRIQUE DULCE

Presidente del Centro de Navegación,Argentina

Centro deNavegación deArgentinaJavier Enrique Dulce es Presidente de Agencia Marítima

Dulce, cumpliendo un rol fundamental en el desarrollo delos negocios locales e internacionales de la firma, imple-mentando estrategias exitosas de gestión y management.

Con más de 20 años de experiencia en la industria,ingresó a la compañía en el año 1986, desarrollando su for-mación en las diferentes áreas de la empresa. En el año1992 fue nombrado Director, en 1997 fue nombrado Vice-presidente Ejecutivo, y en el 2009 fue elegido como Presi-dente, cargo que ocupa en la actualidad. Su vasta expe-riencia le ha brindado las herramientas necesarias para teneruna amplia visión y entendimietno del mercado.

Desde 1999, Javier es miembro activo de la ComisiónDirectiva del Centro de Navegación, institución que agrupaa las Agencias Marítimas del país desde 1900. En el comien-zo fue vocal suplente y a lo largo de los años su participa-ción fue creciendo y el ejecutivo pasó por diversos cargosde alta jerarquía.

Nuestras Instituciones

REI en Gestión Portuaria30

CENTRO DE NAVEGACIÓN DEARGENTINA, FUNCIONES EINTEGRACIÓN

El Centro de Navegación es una entidaddecana entre todas las que intervienen en el queha-cer marítimo, habiendo durante todo este tiempo bre-gado incansablemente en procura del mejoramientode las condiciones en que se desenvuelve el comerciomarítimo entre la Argentina y los demás países delmundo. La entidad considera que así se favorece atoda la economía del país y trata de mejorar las condi-ciones operativas y bajar los costos de los buques ennuestras aguas y puertos, porque mayores costos impli-can una cadena logística menos eficiente, que acabansiendo soportada por consumidores y productores, res-pectivamente.

El Centro de Navegación es una institución cente-naria defensora de los intereses de los Agentes Maríti-mos teniendo como principal objetivo el de servir comoórgano de representación del sector ante autoridades,prestadores de servicios, sindicatos de trabajadoresmarítimos – portuarios, asociaciones y cámaras gremia-les nacionales e internacionales entre otros.

Asimismo brindar a los socios, asesoría especializadaen materia legal, económica, administrativa, así comode soporte técnico, entre otras muchas actividades que

se realizan para el sector marítimo portuario, ademásde pretender ser un referente en el estudio y capacita-ción de los integrantes del sector del transporte y porende del comercio marítimo internacional.

EXIGENCIAS DE ARMADORES, CARGAS Y ADUANAPor parte de los Armadores sin duda buscan una

buena infraestructura portuaria como canales de acce-so y sitios de atraque con profundidades y anchosnecesarios para recibir a buques que se operan en laactualidad en cada segmento, como así también elequipamiento y mano de obra especializada que legarantice buenos ritmos de carga y descarga a fin quela estadía sea lo más corta posible. Como no puede serde otra manera todo esto por un muy buen valor.

En cuanto a la carga, lo deseable es que tenga lainfraestructura adecuada para conectarse desde el

puerto con los polos productivos y que tenga alalcance diferentes medios de transporte lo cual

sin duda beneficiará la cadena de suminis-tros. Los puertos son el conector entre elagua y la tierra y la carga debe fluir con lamayor rapidez y eficiencia, sobre todo enun país como el nuestro que está a nivel

mundial excéntrico de los polos de consu-mo, por lo cual el coto logístico internacional

es de suma importancia para mantener la com-petitividad de sus productos como así también los

insumos que se necesitan. El control aduanero muestra unos altos niveles de

revisión, que inevitablemente afectan el flujo físico debienes. Si bien la velocidad del proceso de despacho esadecuada, los niveles de revisión son altos. Estos altosniveles de “canal rojo” obedecen en parte a la selecti-vidad derivada de los análisis de riesgo, y en parte a lasnormas del comercio que hacen la revisión obligatoria.La estructura arancelaria y otras normas del comercioexterior pueden estar generando un número excesivode revisiones, cuya incidencia en el flujo físico se hacecada vez mayor ante el crecimiento del volumen delcomercio

La gestión documental –particularmente en puertosy pasos de frontera– todavía se apoya en documenta-ción física; ello no constituye un problema exclusivo delsector público, sino que involucra transacciones entrefirmas privadas. En los puertos esta práctica demorasustancialmente la presencia de los camiones dentrodel recinto de la terminal, reduciendo el espacio dispo-nible para el almacenamiento de mercaderías (actual-

RESUMENEl Centro de Navegación es una entidad civil

con personería jurídica y sin fines de lucro. Fuefundada el 9 de Mayo de 1900 por un animosogrupo de representantes en la Argentina de losarmadores de buques que en esa época cubríanel tráfico del Río de la Plata, encabezados por undistinguido naviero noruego, el Sr. PedroChristophersen. Su denominación original era"Centro de Navegación Transatlántica", pero unaposterior reforma estatutaria ha dejado el nombreen su forma actual, que refleja más exactamenteel vasto campo de acción de la entidad, nolimitado únicamente a las cuestiones de lanavegación de ultramar.

PALABRAS CLAVECentro Navegación, Argentina,

armadores, carga, puertos

Nuestras Instituciones

REI en Gestión Portuaria 31

mente el principal cuello de botella en su capacidad).No existen sistemas informáticos integrados en la rela-ción entre los agentes marítimos y las terminales, queevite la presentación de documentación física para elretiro o entrega de mercadería.

PUERTOS ARGENTINOS Y NECESIDADES DEMEJORAS PARA CLIENTES

Básicamente el problema general de los puertosargentinos es la falta de planificación de mediano ylargo plazo, anticipándonos a los volúmenes crecientesy a los buques de mayor porte que se están viendo enlos diferentes segmentos del Shipping, sobre todo conmangas cada vez mayores, tengamos en cuenta que elnuevo Canal de Panamá ya está en el horizonte.

Deben modernizarse los procesos de documenta-ción del comercio exterior en los puertos, propiciandosistemas de información de la comunidad portuariaque simplifiquen los procedimientos

Las Aduanas deben ser facilitadoras del comercioexterior, por lo cual deben cumplir con su rol de pro-tección de nuestras fronteras, pero debe evaluarse cui-dadosamente la práctica de las inspecciones en puertosde manera de que cumplan con su rol sin entorpecer elflujo del comercio. La eliminación de documentaciónfísica (avanzando hacia un modelo “paperless”) es pro-bablemente la acción que más resultados inmediatosproduzca.

Sin duda una infraestructura moderna y actualizadamejora el flujo y costo portuario, si a esto le podemossumar competencia o una oferta variada sin duda esta-remos por el buen camino.

JOINTS, COSTOS PORTUARIOS EINFRAESTRUCTURA

Creo que esta modalidad de Joints se ve desde hacemuchos años, con lo cual más que una tendencia, esuna realidad para los armadores y el costo no es unode los factores para elegir un puerto, también es fun-damental, la infraestructura, el equipamiento, la manode obra especializada y por supuesto que la carga estéconforme con el puerto. Son una serie de factores atener en cuenta para la elección de un puerto.

En general, a lo largo del país encontramos unainfraestructura muy variada para todo tipo de cargas,más que desarrollar alguna, lo más importante es pla-nificar su adecuación a los nuevos desafíos del presen-te y del futuro, todo lo que está referido a obras dealta inversión y mucho tiempo de ejecución, con lo

cual la planificación es fundamental, caso contrario undía es tarde y muchas cosas pasan a ser imposibles deconcretar.

CONCLUSIONESLos objetivos y planes del Centro de Navegación

son:• Fomentar la navegación entre la República

Argentina y los demás países;• Propiciar uniformar los procedimientos marítimos

con los usos y prácticas de los principales puertos delmundo y las conveniencias generales;

• Participar siempre en el interés colectivo del gre-mio a que pertenecen sus asociados de todo cuantoconcierna a la prosperidad de las agencias marítimas,empresas de navegación, con el consiguiente fomentoy beneficio del interés general.

• Instrumentar las acciones y programas necesa-rios para asegurar la capacitación técnica y profesionalde las personas que actúan en el medio, tendiendo a laexcelencia de gestión de las empresas abocadas al ser-vicio del Transporte Marítimo, teniendo en cuenta lapermanente evolución técnica, de herramientas logísti-cas, de la legislación y regulaciones que afectan alcomercio marítimo y la evolución y diversificación delas actividades de los asociados.

• Difundir tanto a nivel internacional como nacio-nal, las normativas vigentes que regulan el transporteinternacional, las características técnicas de los puertos,de las vías navegables, etc., mediante publicaciones,medios digitales, Internet u otros canales de comunica-ción que sirvan al fin propuesto.

Centro de Navegación de ArgentinaJavier Enrique Dulce

El siguiente artículo ha sido publicado en la revis-ta número 157 de Puertos, editada por el Orga-nismo Público Puertos del Estado, Dirección deRelaciones Institucionales e Innovación Tecnoló-gica y se reproduce en su integridad.

REI en Gestión Portuaria32

Artículo de Opinión

La nueva concepciónde los puertos: serempresas rentables yeficientes

Por FERNANDO GONZÁLEZ LAXE

Presidente de Puertos del Estado

REI en Gestión Portuaria 33

REI en Gestión Portuaria34

Actividades en Gestión Portuaria

L a misión de la REI en GestiónPortuaria es generar y compar-

tir conocimientos mediante susactividades, así como promover elfortalecimiento de las institucionesparticipantes, a través del logro delos siguientes objetivos generales:

• Mantener el contacto entrelos profesionales iberoamericanosdel área de Gestión Portuaria.

• Crear un foro permanentepara la difusión de conocimientos,noticias y casos prácticos de organi-zaciones latinoamericanas.

• Servir como punto de contac-to operativo entre profesionales quedemanden colaboración de colegasde otros países para el desarrollo desus tareas.

• Contribuir a la mejora conti-nua de los programas de formación.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Gestión Portuaria 35

DISTRIBUCIÓN POR PAÍSES DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

en Gestión PortuariaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria36

Se seleccionó y nombró a D. Omar Giraldez, como Redactor Jefe 2011 de la Revista Digi-tal de la REI en Gestión Portuaria

ENERO

Se convocó y nombró Líderes REI en cada edición de los cursos impartidos online por laFundación CEDDET y Fundación Valenciaport.

MARZO

Se dio apertura al Grupo de Trabajo “Normativa Portuaria a nivel Internacional y en losPaíses Iberoamericanos”, el cual estará abierto hasta el 31 de octubre de 2011

ABRIL

Se llevó a cabo el foro “Operador Económico Autorizado (OEA), moderado por D. JoséMuñoz, experto OEA de la Comunidad Valenciana, España.

MAYO

• Operación Guinness, para reactivar a los miembros de la REI y proporcionar claves deacceso a nuevos miembros.

• Se llevó a cabo el foro “La Dirección de Proyectos como Herramienta de éxito”, moder-ado por D. Xavier Mulet, experto en Dirección Estratégica de Proyectos.

FEBRERO

• Se concluyó la elaboración de la Revista Digital de la REI en Gestión Portuaria, Ediciónnúmero 5.

• Inició el Taller “La Innovación Factor Clave para la Mejora en los Puertos”, moderadopor Don Luis Podestá, experto en Innovación.

JUNIO

HACEMOS UN REPASO DE LAS ACTIVIDADES QUE SE HAN LLEVADO A CABOEN EL PRIMER SEMESTRE DE 2011

Actividades en Gestión PortuariaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria 37

Fernando FloresPlanificación y Gestión Portuaria

(1ª Edición 2004)

María Luisa EscamillaPlanificación y Gestión Portuaria

(3ª Edición 2006)

Mario VásquezPlanificación y Gestión Portuaria

(4ª Edición 2007)

Osvaldo OrtízPlanificación y Gestión Portuaria

(5ª Edición 2008)

Alejandra RuizPlanificación y Gestión Portuaria

(6ª Edición 2009)

Cynthia M. RobsonPlanificación y Gestión Portuaria

(7ª Edición 2010)

Luis Adán PadillaGestión Portuaria en

el Comerccio Internacional (1ª Edición 2008)

Luis PodestaGestión Portuaria en

el Comerccio Internacional (2ª Edición 2009)

Karla HammondGestión Portuaria en

el Comerccio Internacional (3ª Edición 2010)

NOMBRAMIENTOS 2010-2011LÍDERES REI EN GESTIÓN PORTUARIA

Presentamos a los líderes de la REI en Gestión Portuaria que, con su participación y colaboración harán que alcancemos uno de los objetivos de la Red, contribuir a la capacitación del

sector portuario iberoamericano.

en Gestión PortuariaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria38

NOMBRAMIENTOS 2010-2011 (continuación)

NOMBRAMIENTOS SALVADOR MAYA SÁNCHEZ Y PILAR FERNÁNDEZ

Presentamos a Salvador Maya y Pilar Fernández en sus nuevas funciones dentro de su Institución:

Salvador ErnestoMaya SánchezMiembro de la REI

en Gestión Portuariay a partir de 2010,

cuenta con un nuevonombramiento, Jefe Departamento deOperaciones del Puerto de Acajutla, enCEPA, El Salvador.

Pilar FernándezValienteCoordinadora de

Área en GestiónPortuaria, Fundación

CEDDET, a partir del 1 de marzo de 2011.

ANA RUMBEU Coordinadora TemáticaFundación Valenciaport

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVALCoordinadora

Latinoamericana

PILAR FERNÁNDEZCoordinadora del Área de Gestión Portuaria

OMAR GIRALDEZRedactor Jefe

de la Revista Digital

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionalespertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del

buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

Actividades en Gestión PortuariaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria 39

Los seminarios presenciales de2010 y 2011 fueron una activi-

dad financiada y organizada por laFundación ValenciaPort, AutoridadPortuaria de Valencia y FundaciónCEDDET.

Los alumnos pudieron asistir adiferentes conferencias y activida-des programadas en el Puerto deValencia y pusieron en práctica losconocimientos adquiridos en loscursos on-line, además de reforzarlas relaciones entre los participantesa través del intercambio de expe-riencias.

Seminarios Presenciales Puertos 2010 y 2011Del 7 al 10 de junio de 2010 y del 6 al 10 de junio de 2011

Imágenes Seminario 2010

en Gestión PortuariaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria40

Imágenes Seminario 2011

REI en Gestión Portuaria 41

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

EVENTOS

■ TOC AMERICAS 2011. 15-17 Noviembre 2011The leading shipping, ports & terminals event for the Ame-ricas Conference. Delegates & exhibition visitors are termi-nal operators, ports, shipping lines, shippers & logisticians. Exhibitors are port equipment manufacturers & servi-ce providers to the industry. Venue: El Panama Hotel, Panama City, PanamaContact information: Suzanne Tiago atsuzanne.tiago@toc-events.com tel: +44 (0) 20 70177023 and at www.tocevents-americas.com

.■ CONFERENCIA SMARTRIVERS 2011 Organizado por: PIANCLugar y Fecha: New Orleans Louisiana, Estados Uni-dos. Del 13 al 16 de septiembre de 2011Información: http://www.smartrivers.org/

■ TERCERA CONFERENCIA HEMISFÉRICA SOBREGESTIÓN AMBIENTAL PORTUARIAOrganizada por la Administración Nacional dePuertos de Uruguay y la CIP/OEA. Se llevará a cabo en Montevideo, Uruguay,septiembre 2011.

■ CONGRESO DE GREENPORT Tendrá lugar el 14 y el 15 de septiembre del 2011, enel Hotel Atlantic Kempinski, Hamburgo, Alemania. Elanfitrión de esta Conferencia será la AutoridadPortuaria de Hamburgo, y sus sponsors son la ESPO,la EFIP y ECOPORTS.www.greenport.com/congress

■ CONFERENCIA SOBRE ADMINISTRACIÓNEJECUTIVA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE 15 de Noviembre al 17 de Noviembre del 2011,Veracruz, MEXICO

CONVOCATORIAS

Cursos Fundación ValenciaPort para América Latina

■ CURSO FUNDACIÓN VALENCIAPORT-FUNDACIÓN CEDDET. FORMACIÓN ON-LINE:• Gestión Portuaria en el Comercio Internacional (4ª ed.). Del 26 de septiembre al 27 de noviembredel 2011. Plazo de matrícula abierto hasta el 11 deseptiembre.

■ FORMACIÓN PRESENCIAL EN VALENCIAProgramas avalados por ICADE BUSINESS SCHOOL:• Máster en Gestión Portuaria y TransporteIntermodal (20a Ed.). Septiembre 2011.• Cursos de Especialista en Transporte Marítimo,Terrestre, Intermodal y Gestión de puertos 18ª Ed.Septiembre 2011.

■ FORMACIÓN ON-LINEPrograma avalado por la Univ. de Valencia (ADEIT):• Diploma de Especialización ProfesionalUniversitario en Dirección de Proyectos (2a Ed.)Abril 2012.

■ CONVOCATORIA BECAS CIP-OEA.Para cursar el Programa Master en Gestión Portuariay Transporte Intermodal. Abierta convocatoria.Más información: www.fundacion.valenciaport.comE-mail: formacion@fundacion.valenciaport.com

■ XIV CURSO IBEROAMERICANO DE GESTIÓNPORTUARIAMadrid, España, del 3 al 28 de octubre de 2011La Secretaría de la Comisión Interamericana dePuertos (CIP) de la Organización de los EstadosAmericanos (OEA), anuncia la celebración del XVICurso Iberoamericano de Gestión Portuaria a serrealizado del lunes 3 al viernes 28 de octubre de 2011en Madrid, España. Dicho curso está organizadoconjuntamente con Puertos del Estado de España yesta Secretaría.Toda la información referente a este curso se puedeencontrar en el portal Web de la CIP:www.oas.org/cip.

PublicacionesREI en Gestión Portuaria

PATRÓN MODAL Y COMERCIO CON EUROPA: TENDENCIAS EN ELTRANSPORTE DE MERCANCÍASEditorial: Fundación ValenciaportAutores: García Menéndez, Leandro; Feo Valero, María; FurióPruñonosa, Salvador; García-Luján López, Jesús; Iborra Gómez, Sonia;Pérez García, EvaCaracterísticas:Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación ValenciaportSerie: Economía del transporte224 páginas. Ilustraciones a colorISBN: 978-84-934174-9-9

ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL:ESTRUCTURA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVASEditorial: Fundación ValenciaportAutores: Medal Bartual, Mª Amparo; Sala Garrrido, Ramón 2011Características:Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación ValenciaportSerie: Planificación y Gestión Portuaria254 páginas. Ilustraciones a colorISBN: 978-84-938155-2-3

SILENCIO, ¡SE RUEDA!. EL ÉXITO EN TIEMPOS DE CRISIS. VOL IEditorial: Fundación ValenciaportAutores: Del Moral Carro, Rafael2011