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EDITORIAL•Brotes Verdes

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BarcelonaPasseig de Gràcia, 116 bis, 4rt. 08008 BarcelonaT (+34) 93 292 23 00 F (+34) 93 292 23 01

MadridFerraz, 78, 3°. 28008 MadridT (+34) 91 559 89 00 F (+34) 91 559 25 75

GironaSt. Antoni Mª Claret, 28 A 2-1. 17002 GironaT (+34) 972 21 54 93 F (+34) 93 292 23 01

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ÁREAS DE ESPECIALIZACIÓN

• Evaluación de Equipos Comerciales mediante Assessment. (leer más)

• 3ª Convocatoria del Estudio de Liderazgo e Innovación (leer más)

•Los empleados puedenejercitar las Stock Options después de su despido. (leer más)

• Search• Human Capital• Legal

NUESTROS SERVICIOS

1988 años de experienciaa su servicio2008 20

NOTICIAS

ENTREVISTA

• Manuel Cervantes Vicepresidente de RRHH de IBM Global Business Services para el Suroeste de Europa

• Team Building: De un gru-po de personas a un equi-po eficaz

El bajo nivel de trabajo en equipo y la falta de comu-nicación son problemas ha-bituales en las empresas y su solución requiere una transformación estructural a largo plazo. Una buena manera de iniciar este pro-ceso es con un Team Buil-ding que genere un clima positivo ante esta transfor-mación y permita transmi-tir los modelos de conducta deseados. (leer más)

KONSAChuman capitalKONSACsearch

• El Gran Vuelo Gestionar la carrera es una

responsabilidad muy im-portante. No deben darnos miedo los retos. No hay que aferrarse a lo que uno tiene sólo por miedo, sino que hay que tomar decisio-nes responsables, aprove-char las oportunidades que aparecen frente a nosotros y volar de nuevo.

(leer más)

KONSAClegal• ¿Cómo sobrevivir a la

Gripe A? Todo el mundo conoce ya

los síntomas de la gripe A, así como también las vías de transmisión y los ries-gos derivados de su con-tagio.

Lo que no se conoce to-davía son las medidas que tienen que tomar las Compañías frente a un eventual incremento del absentismo derivado del contagio de dicho virus.

(leer más)

QUIÉN ES QUIÉN EN KONSAC• Equipo de Búsqueda

20 AÑOS DE EXPERIENCIA A SU SERVICIO2008

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7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL 8 NOTICIAS HUMAN CAPITAL 8 OPINIÓN LEGAL 9 NOTICIAS LEGAL 2

EDITORIAL Brotes Verdes¡Buenas noticias! Parece que la economía se re-cupera. Al menos así lo anuncian alguno de nues-tros países vecinos, quienes ya están iniciando la salida de la crisis. Francia y Alemania anuncian crecimientos de sus economías, en torno al me-dio punto, mientras que la economía americana está beneficiándose de las medidas tomadas por su gobierno y también empieza a apuntar visos de recuperación.

Aunque un poco más despacio, también nuestra economía, sino recuperándose, parece que ha to-cado fondo y, a partir de aquí, tiene que aprove-char esos brotes verdes de los que habla nuestro Gobierno. Es un buen momento para hacer bue-nas apuestas por los mejores, es un buen momen-to para prepararse y para estar en la mejor posi-ción cuando den “el pistoletazo de salida”.

La tan mencionada crisis, ha tenido efec-tos positivos, sin duda, sobre nuestro mode-lo de hacer empresa. Nada será igual después de la salida del túnel y los modelos de direc-ción de empresas y negocios habrán cambiado. Todos hemos aprendido que el buen ciclo econó-mico había escondido muchas ineficiencias inter-nas y que, en muchos casos, nos había llevado a sobrevalorar los perfiles de algunos ejecutivos. La abundancia justifica todo y en momentos de aguas tranquilas cualquiera flota, pero cuando hay que remontar aguas turbulentas sólo los me-jores y los más valiosos son quienes encajan en el proyecto.

Se avecina un fuerte recambio de los equipos di-rectivos. El perfil de los hombres y mujeres que van a liderar las empresas en este próximo decenio es algo diferente, necesita una serie de característi-cas que queremos enunciar en esta editorial:

1.- Van a ser imprescindibles directivos que tengan una auténtica capacidad de com-promiso, no sólo con sus carreras, sino con las empresas en las que trabajan. Se han aca-bado los directivos que sólo piensan en el cor-to plazo y que toman decisiones únicamente pensando en su provecho (económico o de carrera), anteponiendo intereses personales a objetivos empresariales.

2.- Vuelve a estar de moda el ejemplo. Se ha acabado la época de pedir austeridad a los equipos sin que se la apliquen los líderes; se ha terminado el tiempo de los directivos que piensan que el esfuerzo es para los demás, pero no es para ellos; se han acabado las ca-rreras para aquellos managers que adminis-tren el dinero de la empresa con una “alegría”

con la que no administrarían el propio.

3.- Las aguas vuelven a su cauce en temas retributi-vos. Todos hemos compro-bado que las altas remunera-ciones, mucho más allá de lo razonable, han confundido a muchos Altos Directivos. Hay que volver a plantear salarios razonables y muy vinculados a resultados, en los que no sólo se contemple el corto plazo (esto fomenta decisio-nes en las que pesa más el interés personal que el de la empresa), sino también el medio y largo. No se puede comprometer el posiciona-miento futuro buscando, tan sólo, la rentabilidad inme-diata. Además, este tipo de políticas retributivas, fomen-tan, sobre todo, las conduc-

tas mercenarias.

4.- La comunicación y la transparencia van a ser determinantes para lograr credibilidad y ésta es del todo necesaria después de perío-dos de crisis. Los proyectos futuros deben sos-tenerse en líderes con capacidad para impul-sar y, sobre todo, inspirar. La confianza sólo la lograrán quienes vean claro el futuro, quienes expliquen bien el proyecto empresarial y quie-nes compartan la información con sus equipos. La transparencia será uno de los factores clave a la hora de confiar en los líderes.

5.- Los proyectos empresariales requieren de líderes que faciliten, fomenten y aprove-chen toda la innovación que sean capaces de generar sus equipos. Aprovechar todas las ideas aplicables, que nazcan de las personas de la empresa, es fundamental para garan-

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7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL 8 NOTICIAS HUMAN CAPITAL 8 OPINION LEGAL9 NOTICIAS LEGAL3

tizar el proyecto empresarial. Hay que tener directivos capaces de lograr que sus equipos quieran aportar el máximo de su talento y que les apoyen, dándoles medios para innovar en todos los ámbitos: productos, procesos, mer-cados, canales, etc.

6.- Las empresas necesitan Directivos que sepan manejar a los accionistas. Venimos de una época en la que la satisfacción de los accionistas ha sido el único norte empresarial. Hay que convencerles de la importancia de la reinversión, de la necesidad de ver el proyecto empresarial como algo que comporta un aná-lisis de ciclos económicos (algunos excelentes, otros no tanto). En muchas empresas, si los di-rectivos hubieran convencido a los inversores de la necesidad de ver con ojos de futuro, las decisiones hubieran sido más prudentes y aho-ra no habría que tomar decisiones tan drásti-cas ante malas coyunturas.

7.- Nuestro nuevo tiempo necesita gente con valores personales. La empresa es el fiel reflejo de la sociedad y sólo son estables las sociedades con gente que tiene valores éticos y morales. Por desgracia hemos asistido a de-masiados fraudes de confianza por parte de personas importantes, directivos en los que se creía “a pies juntillas”, sin dudarlo. Hay que volver a recuperar la moralidad. Conocer los valores éticos de las personas que incorpo-ramos a nuestros proyectos empresariales es tan importante como evaluar sus competen-

cias profesionales o conocer sus resultados. El fraude de confianza es muy perjudicial para cualquier proyecto empresarial.

En esta renovación de los perfiles directivos, los Head Hunters tenemos mucho que hacer y que decir. Cada vez más nuestro rol es el de Consul-tores de Alta Dirección y menos el de buscadores de profesionales. Hay que trabajar en el proceso de evaluación del candidato desde ópticas mucho más profundas de las que hasta ahora han sido vá-lidas. Hay que garantizar procesos de evaluación mucho más completos y hay que asegurarse y mu-cho, cada vez que recomendamos a alguien para que trabaje en una de nuestras empresas cliente. Ética, moralidad, ejemplo, compromiso, valentía, comunicación y capacidad de inspirar deben ser exigencias a incorporar a las tradicionales compe-tencias que se exigen a los directivos.

No cabe duda de que se abre una excelente opor-tunidad de aprovechar los brotes verdes siempre que seamos capaces de reinventar nuestro rol como consultores.

Juan José PlanesPresidente deKonsac Group jplanes@konsac.com

ENTREVISTA Desarrollo de Talento en Entornos Globales

Sin duda IBM es una empresa paradigmática de la globalización corpora-tiva que ha soportado su crecimiento en el desarrollo de talento. Manuel Cervantes es en sí mismo la prueba concreta de esa filosofía. Manuel ha desarrollado toda su carrera en IBM , ingresando en 1975 como Técnico de Sistemas, ha ocupado puestos de dirección en el área Comercial, ha sido Adjunto a la Presidencia de IBM España, Director de Programas de Personal, Director de RRHH de España y Portugal y desde el 2005 Vicepre-sidente de RRHH para el Suroeste de Europa(Holanda, Bélgica, Luxem-burgo, Francia, Portugal, España, Italia, Grecia e Israel). Fiel a su estilo ha querido compartir sus pensamientos y experiencia en esta entrevista:

Manuel CervantesVicepresidente de Recursos Humanos de IBM Global Business Services para el Suroeste de Europa

Tú dices a menudo que la función de RRHH debe tener un impacto medible en los resultados y que es importante ser creativos para aportar ideas que mejoren el ne-gocio. ¿Cómo definirías a la fun-ción de RRHH desde la perspecti-va actual de IBM y qué cambios percibes para el futuro de ésta área?

La función de RRHH es el motor que desarrolla el cambio cultu-ral en las empresas, ayudando a

que la empresa consiga sus obje-tivos de negocio. Para ello, creo fundamental que el Director de RRHH forme parte del Comité de Dirección, para desde allí, definir cuales son las áreas en las que RRHH tiene que liderar un plan de acción, estableciendo las mé-tricas correspondientes que nos indiquen el progreso de dicho plan de acción.

Creo que hoy en día, el reto de todas las empresas es su adap-

tación a un mundo globalizado, con el cambio cultural que todo ello supone, cambio cultural que debe ser liderado por RRHH.

¿Qué tipo de métricas se utili-zan para indicar el progreso de los planes de RRHH? ¿Puedes darnos ejemplos de ello?

Las métricas con las que trabaja RRHH se establecen en cada mo-mento, según la situación en que se encuentre la compañía. Nor-

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malmente están ligadas a accio-nes y plazos. Algunos ejemplos muy comunes:

en contrataciones:• incorpo-rar a un determinado número de empleados en determinados plazos y países.

en formación:• que todos los empleados hayan realizado un plan de formación antes de una fecha fijada.

en clima laboral:• aumentar determinados indicadores de clima, cuando están por debajo de lo deseado.

en vacantes internaciona-•les: lograr que un determinado porcentaje de empleados haya pasado por una experiencia in-ternacional.

en diversidad:• desarrollar ca-pacidades directivas en las mu-jeres para que puedan alcanzar puestos directivos

en desarrollo profesional:• desarrollar a los empleados para que un porcentaje de ellos pueda promocionar todos los años.

en rotación:• que las salidas de la compañía de empleados cla-sificados como Top Talent, sea menor de un determinado por-centaje.

En el momento actual parece que la partida presupuestaria asigna-da a la formación es una de las fáciles de recortar. Sabiendo la importancia que IBM da a la for-mación como herramienta de de-sarrollo de sus personas, ¿cuáles son vuestras prioridades y planes de acción en esta área?

Nuestras prioridades son fomen-tar la formación virtual (no pre-sencial) y el training on the job.

La formación virtual no tiene lí-mite. Se disponen de miles de cursos que cualquier emplea-do pueda formarse en cual-quier momento, con lo que el límite lo pone el empleado, no una partida presupuestaria.

Por otra parte el training on the job se muestra como una manera

de aprendizaje muy interesante y no difícil de llevar a cabo, don-de una persona más inexperta colabora con una persona más experta que le enseña.

El training on the job parece instintivamente muy adecuado para las funciones técnicas pro-pias del puesto pero ¿cómo se logra a través del training on the job que una persona con menos experiencia adquiera habilida-des directivas?

La rotación por distintos depar-tamentos, trabajando al lado de líderes, es una herramienta muy poderosa para desarrollar capa-cidades directivas. La idea es que los futuros líderes hayan pasado por tres funciones diferentes, normalmente una función téc-nica, una comercial y otra de so-porte (Finanzas, Operaciones o RRHH).

La rotación forma parte del desa-rrollo directivo de una persona, y se establecen planes de carrera para ello. Ello facilita, no sólo el conocer en profundidad el fun-cionamiento de la compañía des-de todos los ángulos, sino apren-der de los líderes actuales.

Al tener que gestionar un gru-po de países, asumimos que un desafío importante será mante-ner un buen balance entre las necesidades locales de RRHH y las corporativas. ¿Cuáles son tus principales desafíos en este sentido y cómo compararías a España con respecto al resto de países?

IBM es una empresa que se ma-neja de forma Global. Desde hace muchos años, las políticas y procesos se han unificado y se aplican de igual manera en todos los países. Lo único que se deja a nivel local son aquellos procesos que tienen que ver con la legislación local de cada país, por ejemplo lo relacio-nado con impuestos, seguridad social, legislación laboral, etc.

Al ser IBM una compañía total-mente globalizada, la movilidad de personas entre países se da frecuentemente. ¿Cómo ges-tiona IBM esta movilidad y qué predisposición a la movilidad encuentras en los profesionales españoles?

La movilidad entre países es algo fundamental en nuestra políti-ca de RRHH. A través de ella se pretende detectar el talento allá donde esté y poderlo mover allá donde se necesite, dando a la vez oportunidad de carreras interna-cionales a los empleados. Cuando se produce una vacante en cualquier país del mundo, se compara con los CVs de todos los empleados y se envía un e-mail a todos aquellos cuyos conoci-mientos coinciden con los de la vacante, informándoles e invi-tándoles a que la soliciten.

La predisposición a carreras in-ternacionales de los empleados españoles es mucho mayor que hace años. Aun así, esa predis-posición es menor que en otros países. El dominio de los idiomas sigue siendo una asignatura pen-diente para muchos españoles. Sé que para tí es muy importan-te conseguir que los directivos de IBM adquieran un alto Com-promiso con la empresa. ¿Cómo puede la función de RRHH ayu-dar en este sentido? ¿Qué herra-mientas existen y qué acciones se pueden implementar?

Creo que lo único que retiene de verdad a una persona en una empresa es el proyecto de futu-ro que puede desarrollar en esa empresa. En este aspecto, inten-tamos que los empleados de IBM vean y sientan como están cola-borando al progreso de la com-pañía y de nuestros clientes, y que sientan ese éxito como suyo propio.

¿Qué herramientas o apoyo brin-da RRHH a la organización para lograr que las personas sientan el éxito como suyo propio?

Cada persona tiene un proyec-to de desarrollo profesional y personal distinto. Por ejemplo, mientras que algunos emplea-

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7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL 8 NOTICIAS HUMAN CAPITAL 8 OPINION LEGAL9 NOTICIAS LEGAL5

OPINIÓN searchEl Gran Vuelo

”En tiempos de turbación mejor no hacer mudan-za” es una frase célebre de San Ignacio de Loyola que, en los tiempos actuales, refleja algunas de las conductas que estamos observando en algunos de los candidatos que participan en procesos de búsqueda y cambio.

Si bien es cierto que la compleja situación econó-mica parece que aconseja no hacer demasiados movimientos, desde Konsac creemos que un buen profesional debe aprovechar las oportunidades que se le presenten. Ahora es el momento para poder demostrar lo que uno vale porque en época de crisis, es cuando se pone a prueba la naturaleza de cada ser humano, podemos quejarnos o ver la oportunidad que existe.

De hecho, algunas civilizaciones, con visiones filo-sóficas más profundas que las nuestras, señalan la similitud que existe entre crisis y oportunidad. Por ejemplo, los chinos usan la misma palabra para designar ambas:

(Crisis)

(Oportunidad)

Si nos fijamos, el último ideograma de “crisis” es el primero para “oportunidad”. En cada crisis hay una oportunidad; sólo que algunos no la ven, y cuanto más profunda sea la crisis, más importante y mejor puede resultar la oportunidad. En muchas ocasiones es difícil ver la oportunidad o resulta más cómodo no buscarla. Mientras algunos se la-mentan, otros buscan nuevos modelos de negocio

dos desean una carrera interna-cional, otros prefieren no salir de su país, otros teletrabajar o dis-poner de jornadas reducidas en determinadas épocas de su vida. Desde RRHH pretendemos que el proyecto de desarrollo que ofre-ce la empresa se ajuste al que de-sea cada empleado.

Cuando eso se logra, se produce una integración empresa-em-pleado que favorece la motiva-ción y el compromiso, que conlle-va a una mejora de los resultados y a un buen clima laboral.

Nuestra experiencia nos de-muestra que la diversidad de perfiles en un equipo de traba-jo fomenta la creatividad. ¿Qué opinas al respecto? y en caso

de coincidencia, ¿cómo una em-presa global como IBM gestiona este tema?

No tengo ninguna duda de que la diversidad mejora el rendimien-to de los equipos. Hasta ahora, cuando se habla de diversidad siempre hemos hablado de diver-sidad de género, poniendo todos los medios necesarios para que aquellas mujeres que quieran desarrollar su carrera profesional llegando hasta las más altas co-tas, lo puedan hacer, sin que haya ningún tipo de discriminación.

La política de diversidad en IBM tiene más de quince años de antigüedad, con resultados to-talmente positivos. De ahora en adelante, yo creo que la política

de diversidad, en un mundo glo-bal, se enfocará más a diversidad internacional, formando equipos con personas de diversos países.

Por último, en un momento de crisis como el actual, ¿cuáles son las competencias que más se va-loran o se espera de los directi-vos de IBM?

Innovación, para aportar nue-vas ideas y soluciones a nuestros clientes, visión global para maxi-mizar y canalizar hacia nuestros clientes todo lo que pueden aportar 350.000 empleados en 170 países, y, por último, capaci-dad para detectar y desarrollar el talento de los empleados.

Muchas gracias Manuel.

Entrevista realizada por Ignacio Lavallén, Socio Director de Konsac Group

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y aquellos que los encuentren conseguirán salir adelante, mientras que los otros, probablemen-te no sobrevivan. Sólo hay que estar abierto al cambio, a pensar con flexibilidad y ver el enorme mundo de oportunidades que se nos abre en estas situaciones.

¿Por qué nos resistimos al cambio si nada en esta vida es permanente?. En este momento que vi-vimos, ¿hay algo más estable que el cambio?. Y sin embargo, a menudo, preferimos quedarnos anclados en el pasado o vivir el presente sin so-bresaltos. A todos nos gustaría mejorar las cualidades de vida en el contexto de cambio actual. El cambio es inevitable, a lo largo de nuestra vida todo cam-bia: los valores, las circunstancias, el trabajo…, y hemos de saber adaptarnos y aprender a vivir con el cambio continuo. En ese camino hemos de aprender a despertar lo que llevamos dentro, nuestro potencial, a liberarnos de las barreras que nos paralizan y sustituirlas por ideas que nos den poder. Cambiando nuestra manera de actuar, ob-tendremos resultados diferentes para vivir una vida con armonía, equilibrio, en crecimiento…, persiguiendo nuestros objetivos, alcanzándolos y progresando; en definitiva, una vida con pasión y entusiasmo, que permita superarnos y estar orgu-llosos de nosotros mismos.

También podemos reaccionar resistiéndonos al cambio; de esta manera, actuamos con comodi-dad, no dejamos fluir, nos mantenemos en la zona de confort y llegamos a una situación futura que es igual a la presente. Esta elección nos lleva a una insatisfacción, vivimos la vida con aburrimien-to y frustración.

¿Sabíais que el águila es el ave de mayor lon-gevidad de su especie?. Llega a vivir 70 años,

pero para llegar a esa edad, a los 40, deberá to-mar una seria y difícil decisión. A los 40 años sus uñas se tornan apretadas y flexibles, sin conseguir tomar a sus presas de las cuales se alimenta; su pico largo y puntiagudo se curva apuntando con-tra su pecho; sus alas están envejecidas y pesadas, y sus plumas son demasiado gruesas. Volar se hace ya muy difícil.

Entonces el águila tiene solamente dos alternati-vas: morir o enfrentarse a su doloroso proceso de renovación que durará 150 días. Este proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga la necesidad de vo-lar. Después, al encontrarse en el lugar, el águila comienza a golpear su pico contra la pared hasta conseguir arrancarlo y esperar el crecimiento de uno nuevo, con el que desprenderá, una a una, sus uñas talones. Cuando los nuevos talones co-mienzan a nacer, comenzará a sacar sus plumas viejas. Transcurridos cinco meses saldrá hacia el famoso vuelo de renovación que le dará ¡30 años más de vida!.

En nuestra vida, muchas veces tenemos que re-flexionar por algún tiempo y comenzar también un proceso de renovación, de modo que podamos rejuvenecer como el águila y realizar el gran vue-lo de transformación.

Cada uno tenemos la responsabilidad hacia no-sotros mismos de decidir si deseamos perseguir nuestros deseos y objetivos; en definitiva, elegir cómo queremos vivir. Para ello, hemos de enfocar nuestra mente en lo que queremos, dejar de con-siderarnos víctimas de las circunstancias y empe-zar a ser creadores de nuestra vida, una vida llena de pasión y con sentido.

Gestionar la carrera es una responsabilidad muy importante. No deben darnos miedo los retos. No hay que aferrarse a lo que uno tiene sólo por mie-do, sino que hay que tomar decisiones responsa-bles, aprovechar las oportunidades que aparecen frente a nosotros y volar de nuevo. Todos aquellos directivos que en esta época están pasando malos momentos, por la situación de las empresas, deben poner todo su empeño en re-novarse y ver las grandes ventanas que se abren cuando se cierra la puerta de su actual posición.

Todo empieza con un primer paso, de nosotros depende que lo demos o no.

Marisa GimenoConsultora Seniormgimeno@konsac.com

Tenemos la responsabilidad hacia nosotros mismos de decidir si perseguimos nuestros deseos y objetivos, dejar de considerarnos víctimas de las circunstancias y empezar a ser creadores de nuestra vida.

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OPINIÓN human capital Team Building: De un grupo de personas a un equipo eficaz

Evaluación de Equipos Co-merciales mediante As-sessment

KONSAC SEARCH, nuestra Di-visión dedicada a la búsque-da y evaluación de personas y equipos (externos e internos), ha desarrollado un nuevo pro-ducto para evaluar equipos co-merciales a través de la técnica de Assessment. Se trata de eva-luar una serie de competencias

críticas que se han demostrado como fundamentales a la hora de tener éxito en las ventas: • Gestión del networking• Negociación situacional• Automotivación

A través de ejercicios situa-cionales y en evaluaciones que pueden ser conjuntas con nuestros clientes, evaluamos a los miembros de un equipo

de ventas, con el fin de distin-guir entre aquellos que apor-tarán resultados excelentes y aquellos que no. Durante este año han pasado por nuestras manos más de 240 profesiona-les de la venta, de diferentes sectores (Farmacia, Consumo y Banca, principalmente), con excelentes resultados de corre-lación entre pronóstico y resul-tados comerciales obtenidos.

NOTICIAS SEARCH

A veces, después de cubrir con éxito una posición directiva para alguna empresa cliente, duran-te el seguimiento que se hace al candidato en los primeros meses tras la incorporación, éste expresa la necesidad de co-nocer mejor al equipo al que dirige y que, en la mayoría de los casos, ya estaba for-mado antes de su llegada.

En otras ocasiones, los clien-tes nos comentan ciertas dificultades en un departa-mento que ha crecido muy rápido y cuyos miembros no trabajan conjuntamente, de-bido a que la carga de traba-jo diaria se les come. “Quere-mos que aprendan a trabajar en equipo y que estén moti-vados”, o “No conseguimos que haya una buena comu-nicación” son demandas constantes que se repiten en unos y otros casos.

Y es que el trabajo en equi-po y la transmisión de in-formación siguen siendo las grandes asignaturas pen-dientes en muchas empresas españolas.

En estos- y en muchos otros ca-sos- un Team Building es una magnífica opción, ya que no sólo permite motivar y cohesionar al equipo, sino que también con-sigue aumentar la eficacia del mismo. De hecho, uno de los objetivos del Team Building

es, precisamente, conseguir que un grupo de personas que trabaja conjuntamente se convierta en un equipo de trabajo eficaz.

Por supuesto, una transforma-ción profunda como ésta requie-re un esfuerzo continuado en el tiempo y su consecución está ligada a un enfoque de trabajo que va más allá de una acción formativa. Sin embargo, la ac-ción formativa abre un proceso que sería difícil de iniciar en el contexto habitual de trabajo y permite generar un clima positi-vo de reflexión conjunta.

En una combinación de juego y concepto, el Team Building per-mite que los miembros de un de-partamento – o una empresa- se reúnan durante un período de

tiempo relativamente largo (generalmente, entre uno y dos días) en un entorno completamente diferente del habitual para realizar una serie de actividades que pueden ser al aire libre o interiores y sesiones de re-flexión conjunta posterio-res, en las que, en un clima de buen humor y risas, los miembros del equipo van compartiendo sus ideas y la información empieza a fluir en un clima de confianza.

Los ejercicios que se realizan pueden incluir deportes de aventura, ejercicios de cons-trucción o simulación, orien-taciones, gincanas y juegos de diversa índole. El objeti-vo es que los participantes, más que reflexionar sobre el trabajo en equipo en un aula, puedan vivir situacio-

nes en las que ellos mismos ne-cesiten del trabajo en equipo y la comunicación para resolver los problemas, de tal forma que interioricen mejor este aprendi-zaje. Y es que está demostrado que se aprende un 40% de lo que se escucha, un 60% de lo que se ve y un 80% de lo que se vive. De esta manera, se van dando

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OPINIÓN legal ¿Cómo sobrevivir a la Gripe A?

cuenta de cuáles son sus puntos fuertes y débiles como equipo y pueden, a lo largo de la pro-pia jornada, ir corrigiendo sus errores y reconociendo los ta-lentos de los diferentes miem-bros, mientras evidencian que la comunicación es un pilar básico para que el equipo llegue a fun-cionar como tal y que, sin ella, resulta complicado conseguir los objetivos.

Asimismo, en Konsac Human Capital creemos que es intere-sante que haya un hilo conduc-tor y que los ejercicios se creen a medida de cada empresa para simular situaciones que, en clave de juego, puedan asimilarse a si-tuaciones de trabajo en las que se encuentran habitualmente los miembros de ese equipo, po-niendo el énfasis en la formación vivencial.

La experiencia siempre resulta al-tamente positiva. Los participan-tes no sólo disfrutan de las acti-vidades organizadas, sino que

participan activamente en las reflexiones y terminan haciendo interesantes observaciones que ayudan a construir el modelo de equipo con el que quieren traba-jar en el futuro. A su regreso a la rutina laboral, el clima de con-fianza que se ha creado perma-nece y todos están mucho más concienciados con la necesidad de crear y trabajar en equipo, por lo que, en los seguimientos realizados en equipos que, por ejemplo, lo repiten anualmente, se observa una mayor confianza, mejor resolución de conflictos a través de una buena comunica-ción de los sentimientos en un clima de respeto, y una clara con-ciencia de objetivo común.

3ª Convocatoria del Es-tudio de Liderazgo e Innovación

Konsac Human Capital lan-za en Octubre la tercera edición del Estudio de Lide-razgo e Innovación, en co-laboración con Humannova y Europainnova.

El Estudio centra su interés en la relación entre distin-tos estilos de liderazgo, culturas empresariales e innovación en las empresas españolas.

En esta última versión el cuestionario ha sido mo-dificado y validado por un Comité Académico formado por expertos en el ámbito del Liderazgo y la Innova-ción, pertenecientes tanto a las tres consultoras pre-cursoras del estudio como a Instituciones, Universi-dades y Escuelas de Nego-cio de prestigio tales como ESADE, UPC, Instituto de Empresa o Aedipe Centro.

En forma de Encuesta Em-presarial a directivos, las respuestas de los partici-pantes serán almacenadas en la base de datos de la Cambra de Comerç de Bar-celona y la muestra obte-nida será analizada por di-versos expertos del Comité Académico.

La idea es crear una base de datos permanente que se convierta en un barómetro de la capacidad innovadora de las empresas para que éstas, de forma rápida y fá-cil, puedan obtener un in-forme en el que conocer su situación respecto a otras empresas del mismo sector.

Grupo Konsac ofrecerá el informe general de los re-sultados elaborado por el Comité Académico a todos aquellos que estén intere-sados.

NOTICIAS HUMAN CAPITAL

A estas alturas casi todo el mundo conoce ya los síntomas del virus de la Gripe A: fiebre por encima de 38º C, malestar general, decaimiento, dolores musculares, tos, inapetencia, dolor de garganta, y algunas veces náuseas, vómitos y dia-rrea.

También sabe la mayoría de la población que el virus de la gripe porcina se transmite por vía respiratoria al toser o estor-nudar o al tocar una superficie infectada y llevarse las manos a la nariz o la boca y que no hay contagio por vía digestiva al comer productos del cerdo.

Lo que no se sabe todavía son las medidas que van a adoptar las empresas ante el incremento del absentis-mo (por encima de un 30%) que se espera con la llegada del invierno y ante una eventual si-tuación de contagio de sus em-pleados.

Ante esta situación y, pese a que no existe en la actualidad obligación legal alguna, consi-deramos recomendable que las Compañías se anticipen y elaboren un plan de actua-ción que les ayude a evitar y, en su caso, a reaccionar en caso de que tengan que enfrentarse a una situación de contagio masivo de sus empleados.

Sería aconsejable designar a un equipo de trabajo, que inclu-ya al servicio de prevención de riesgos laborales. Dicho equipo debería tener dos vertientes. Una vertiente más sanitaria, para garantizar la minimiza-ción de los riesgos de conta-gio del virus y otra vertiente que se encargue de la gestión y coordinación de las medidas

No es nuestra intención ser alar-mistas. La gripe A es similar a mu-chas otras gripes a las que se ha enfrentado la sociedad

Helena PlanesConsultora hplanes@konsac.com

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Incremento del número de inspecciones en materia de igualdad.

El 22 de septiembre de 2009 la Ministra de Igualdad y el Mi-nistro de Trabajo e Inmigración han firmado dos protocolos para colaborar en la elimina-ción de la discriminación de las mujeres en el ámbito laboral. Dicha colaboración conlleva-rá una actuación de la Inspec-ción de Trabajo fijando como objetivo la inspección de unas 260 empresas en las que se estudiarán las retribuciones y

cotizaciones sociales de los úl-timos dos años. También se ins-peccionará el uso fraudulento de la contratación en aquellos sectores de mayor ocupación femenina.

El Tribunal Supremo ha ma-nifestado que para deter-minar si estamos ante un despido individual o colec-tivo se debe tomar como referencia la plantilla total de la empresa, y no la del centro de trabajo afectado.

Una reciente sentencia del Tri-

bunal Supremo ha interpreta-do la normativa comunitaria, que establecía como unidad de referencia el centro de trabajo al cual estuvieran vinculados los trabajadores afectados.

El alto Tribunal ha concluido que la finalidad de dicha nor-ma es “reforzar la protección de los trabajadores” y que, dado que la regulación nacio-nal es más favorable para los trabajadores, debe tomarse como unidad de referencia la plantilla total de la empresa.

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a adoptar, para el caso de que la Compañía se viera afectada por la misma.

En rasgos generales, dicho equipo sería el encar-gado de determinar:

Áreas funcionales y empleados esenciales de •los cuales la Compañía no puede prescindir, de cara a garantizar que la información y conoci-mientos referente a dichas áreas o correspon-dientes a dichos empleados sea compartida

Proveedores y clientes esenciales•

Medidas a adoptar en caso de que resulte nece-•sario aumentar o disminuir la demanda de los productos y servicios que ofrece la Compañía

Posible impacto que podrían tener las me-•didas de control de una pandemia en los viajes nacionales o internacionales llevados a cabo por los empleados de la Compañía

Identificación de los documentos esen-•ciales para la Compañía como: documen-tos bancarios y de auditorías, contratos y acuerdos, excedencias y permisos, présta-mos, archivos de propiedades y terrenos, planos e inventarios, listas de correo, soft-ware, lista de proveedores, etc… y asegu-rar que se ha designado suficiente personal para acceder a ellos en caso de necesidad.

Posibles normas en materia de permisos retri-•buidos

Protocolo de actuación en caso de sospecha •de contagio

Posibilidad de teletrabajo •

Por otra parte, dicho equipo también debería elaborar un plan de comunicaciones que identi-

fique las personas de contacto dentro de la com-pañía (incluyendo a suplentes) así como una red de comunicación (que incluya a proveedores y clientes).

No es nuestra intención ser alarmistas. La gripe A es similar a muchas otras gripes a las que se ha enfrentado la sociedad. Con una diferencia: esta gripe es más contagiosa. Es por ello que, al igual que con respecto a todos los demás aspec-tos de un negocio, las Compañías deben ser proactivas, prever la situación, planificar y adoptar las medidas necesarias para no verse afectadas en caso de darse esta infec-ción masiva tan anunciada.

Leyla NematollahiAbogada lnematollahi@konsac.com

20 AÑOS DE EXPERIENCIA A SU SERVICIO2008

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Permiso por paternidad en caso de fallecimiento del bebé y de entrega de éste en adopción

El Instituto Nacional de la Se-guridad Social entiende que el trabajador pierde el derecho a la prestación por paternidad en los siguientes casos: • Cuando el niño nazca sin

vida, o cuando fallezca an-tes de que el padre comien-ce a disfrutar el permiso por paternidad.

• Cuando el padre entregueal hijo en adopción y, por tanto, no se llegue a realizar la inscripción del hijo en el libro de familia.

Las vacaciones no se pierden en caso de enfermedad.

El Tribunal Supremo, en una re-ciente sentencia del 24 de junio de 2009, ha declarado el derecho de los trabajadores a establecer nuevas fechas de vacaciones, cuando los periodos fijados en calendario laboral coincidan con uno de baja médica. El cambio de criterio jurídico responde a la existencia de una sentencia del Tribunal de Justi-cia de la Comunidad Europea, dictada en enero de este año,

que reconoce el derecho antes indicado, equiparando el su-puesto de incapacidad temporal al de maternidad, periodo sobre el cuál el Tribunal Europeo ya había declarado el derecho de determinar nuevas fechas en caso de coincidir con un periodo vacacional.

Colaboración obligatoria de las empresas en el pago de la prestación de IT

A partir del próximo 1 de Octu-bre, las empresas únicamente se harán cargo del pago de la pres-tación económica por incapa-cidad temporal de sus emplea-dos hasta el último día del mes en que el órgano competente haya dictado la resolución en la que se declare expresamente la prórroga de dicha situación o la iniciación de un expediente de incapacidad permanente.

Hasta ahora, si la situación de incapacidad temporal se pro-rrogaba hasta los 18 meses, las empresas seguían abonando la prestación correspondiente en régimen de pago delegado.

Pese a lo anteriormente comen-tado, las empresas vendrán obli-gadas a mantener al trabajador en situación de alta en la seguri-

dad social y a ingresar las cuotas de cotización correspondientes.

Los empleados pueden ejer-citar las Stock Options des-pués de su despido.

El Tribunal Supremo dicta una sentencia en Unificación de Doctrina en la que declara que a pesar de que el reglamento de stock options firmado y acepta-do por el empleado deje claro que para poder ejercitar las op-ciones asignadas es preciso es-tar en plantilla en esa fecha, el trabajador puede ejercitar estas opciones cuando se trate de un despido reconocido o declarado improcedente.Esta postura no es del todo no-vedosa porque se apuntaba ya en las sentencias primeras que atribuyeron la condición de salario en metálico a las stock options si bien en aquella oca-sión la resolución contractual se había producido solo un mes antes del periodo exigido para poder ejercitarlas.En esta ocasión, de manera más clara, se desestima el re-curso por aplicación del artículo 1.256 del Código Civil, que es-tablece que no puede dejarse al arbitrio de uno de los contra-tantes el cumplimiento de los contratos.

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QUIÉN ES QUIÉN EN KONSAC Equipo de Búsqueda En esta sección de nuestra News, tradicionalmen-te reservada a presentar de forma individual a los miembros de nuestra empresa, hoy queremos ha-cer mención de nuestro equipo de búsqueda, una de las razones fundamentales de nuestro buen tra-bajo en esta actividad.

En este momento, Konsac cuenta con un equi-po de 10 profesionales, todos ellos con forma-ción superior, dominio de idio-mas, experiencia contrastada en esta actividad (más de 10 años) y con conocimientos sectoriales que nos permiten dar respuesta eficaz y eficiente ante las demandas de nuestros clientes.

Nuestros Consultores y Resear-chers se caracterizan por una fuerte vocación de servicio y unos

valores donde clientes y candidatos son los prin-cipales actores del proceso, dedicándoles máxima atención y servicio.

Estamos orgullosos de tener un equipo tan sólido y cuya vinculación con nuestra empresa es de largo recorrido, lo que garantiza un gran know how en beneficio de las misiones de búsqueda que nos son confiadas por nuestros clientes.

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NUESTROS SERVICIOS tres áreas de especialización para su empresa

KONSACsearch KONSAChuman capital

KONSAClegalKonsac Search acredita una larga ex-periencia en la búsqueda de talento, tanto externo como interno, para sus clientes.

Nuestras actividades de search su-ponen uno de los lazos más fuertes con ellos, habiendo participado en la mejora de sus resultados a través de la mejora de sus equipos directivos, en empresas e instituciones de varios sectores económicos. Estamos espe-cializados en:

Farmacia y Health Care•Consumo•Industria y Auxiliar Automoción•Nuevas tecnologías•Energía y Utilities•Servicios (Públicos y Privados)•Banca y Seguros•Construcción •

Con la perspectiva de ser un taller de consultoría en search, que trabaja en proyectos totalmente a medida, nos gusta cuidar de los detalles en todo el proceso, sabiendo que una metodología bien aplicada, tanto en los procesos de investigación de mercado como en los de evaluación y diagnóstico de personas, un co-nocimiento profundo de mercados y buenas herramientas para cono-cer la cultura de las empresas para las que trabajamos, ayudan a cum-plir con uno de nuestras principales misiones: ayudar a que nuestros clientes minimicen el error a la hora de contratar / promocionar profesionales a puestos de res-ponsabilidad en sus empresas.

Todo esto lo hacemos a través de las siguientes actividades:

Executive Search•Assessment center•Management Audit•Análisis de potencial•

Somos expertos en la realización de diagnóstico organizacional y la implementación de estrategias “a medida” de transformación cultural de la organización y desarrollo de personas.

El diseño de nuestro trabajo es siempre práctico y adaptado a las necesidades de nuestro cliente. El resultado de nues-tro trabajo debe in-crementar de forma perceptible el valor del talento interno y lograr su máximo compromiso con la empresa y sus objeti-vos.Aportamos solucio-

nes en las siguientes áreas:

DiagnósticoAssessment center•Management Audit•360 Feedback•Análisis de clima y cultura•Liderazgo•

Gestión de Personas y EquiposPlanes Estratégicos de RR.HH.•Diseño Organizativo•Herramientas de Gestión•Gestión del compromiso•

DesarrolloProgramas Indoor/Outdoor•E-learning•Formación Blended•

Abordamos la asesoría legal buscan-do la mejor oferta económica para nuestros clientes.

Nuestra experiencia la avala más de 30 años de dedicación exclusiva a la asesoría laboral y un equipo de abo-gados especialistas en estas materias.

Nuestro interés se centra preferen-temente en evitar el conflicto en el seno de la Empresa, para lo cual se hace imprescindible abordar los asuntos jurídicos con criterios estra-tégicos.

Tenemos una experiencia acreditada en:

Regulación de Empleo•Asesoramiento continuado•Auditoria Laboral•Defensa Jurídica•Inspección de Trabajo•Negociación Colectiva•Contratación de Alta Dirección•Seminarios de Formación•Estrategia•

Nuestra colaboración puede ser puntual o pacta-da anualmente. Esta última mo-dalidad permite controlar los gas-tos jurídicos sin riesgo a exceder en el presupues-to.

En función de las necesidades de cada empresa, podemos incluir en el acuerdo anual los servicios que puede reque-rir con mayor frecuencia, dejando el resto a determinar en cada caso, siempre con una reducción de los honorarios habituales.

SI DESEAN OBTENER LAS PRESENTACIONES CORPORATIVAS PULSEN SOBRE EL ÁREA DE ESPECIALIZACIÓN QUE PRECISENdescargar catálogo search descargar catálogo human capital descargar catálogo legal

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