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DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Aurora Sánchez Ortiz

PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos de negocios son flujos de trabajo concretos de material, información y conocimientos: conjuntos de actividades que permiten elaborar un producto o servicio valioso. También tienen que ver con las maneras particulares de las organizaciones de coordinar el trabajo, la información y el conocimiento y con las formas que la administración elige para coordinar el trabajo.

(Laudon 2004, p.51)


La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una forma de comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio

(Carlzon 1998, p.8)

Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.

(Bravo 2004, p.27)

Proceso Un procesos de negocio es una colección de

actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993).

Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organización y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentación se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.


Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Coordinación

Nivel Estratégico

Nivel Administrativo

Nivel deConocimiento

Nivel Operativo

Ventas y Marketing

Producción

Finanzas Contab RecursosHumanos

Sistemas Empresariales

Sistemas Adm. Conocimiento

Sistemas de adm. de la cadena de abastecimiento

Sistemas de adm. de Las relaciones

con el cliente

Hardware SoftwareTecnología de

datos y almacenamiento

Redes

Arquitectura de Información

de la organización

Socios de Negocios,proveedores

InfraestructuraDe TI

Arquitectura de Información y Infraestructura de TI

Clientes

InfraestructuraPublica

PORQUE DISEÑAR LOS NEGOCIOS Y SUS PROCESOS

El nuevo entorno de negocios de la empresa y el despliegue de las aplicaciones empresariales requieren que las organizaciones piensen de manera más estratégica en sus procesos de negocios.

Macroprocesos:

Es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.

Proceso operativo:

Es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más. A este tipo de proceso, cuya desagregación da origen a actividades, se aplica una descripción detallada, como la que se logra con el flujograma de información.


Actividad: La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por sí misma. Por ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc.

Tarea: La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento, realizar una llamada telefónica, etc.). Generalmente están incluidas en los procedimientos.


Procedimiento: Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente, levantar un muro o qué hacer cuando “se cae” el sistema computacional.

Regla: La regla es parte de un reglamento interno.


Norma: es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como las ISO 9000. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente …

Cliente: En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente, es decir, aquella persona u organización a quien servimos y de quien recibimos ingresos.


Características

Grandes y complejos Muy dinámicos Ampliamente distribuidos y particularizados Larga duración (una instancia puede durar meses o años) Automatizados (al menos en parte) Dependientes de la inteligencia y juicio humanos. Difíciles de hacer visibles.


Datos ¿Qué información es importante?

(ej.: cliente, proveedor, producto) Funciones

¿Qué funciones serán realizadas?

(ej.: hacer plan de producción,

procesar pedidos) Organización

¿Qué unidades organizacionales

existen? (ej.: compras, ventas,

contabilidad) Procesos

Interrelaciones entre datos,

funciones y unidades

organizacionales Productos/Servicios

¿Cuáles son los productos/

servicios importantes?

(ej.: checked order, customer)

PROCESOS DE NEGOCIOSVistas Diferentes

Visiónde

procesos

Visiónde

procesos

Visiónde

datos

Visiónde

datos

Visiónde

Función

Visiónde

Función

Visión de organización Visión de organización

Visión productos/serviciosVisión productos/servicios

Fuente: Francisco Ruiz – Procesos de Negocio

LOS PROCESOS COMO REDES DE COMUNICACIÓN

Una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas.

DIALOGO ENTRE EL CLIENTE Y EL PROCESO

Nombre del Proceso

(1) Preparación: pedido

(2) Negociación: aceptación

(3) Realización: declaraciónde complejidad

(4) Aseguramiento:Declaración de satisfacción

Cliente del proceso

Figura: Transacciones del cliente con el proceso

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO CON BASE EN LA VISIÓN SISTÉMICA

ProcesoResponsable

Datos

Actividades

(1) Preparación: pedido

(2) Negociación: aceptación

(3) Realización: declaraciónde complejidad

(4) Aseguramiento:Declaración de satisfacción

Cliente del proceso

Figura: Representación Gráfica de un proceso, ahora el proceso dejo de ser como una caja negra y aparece el detalle interior

PROCESO DE COMPRASProceso

Compra de materias primas (MP)

ResponsableAdquisiciones

DatosArchivo de proveedores

Archivo de artículosResumen de cotizaciones

Órdenes de compraFactura del proveedor

Solicitud de compra egresoCheque

ActividadesRecibir solicitud

CotizarHacer resumen de cotizaciones

Seleccionar proveedorEmitir orden de compra

Provisionar egresoRecibir la mercadería

Entregar artículo al usuarioEmitir cheque y egreso

Firmar el chequeEntregar el cheque

(1) Solicita MP

(2) Acepta el pedido

(3) Despacho de la MP

(4) MP llegó OK

Gerencia de Producción

Figura: Descripción gráfica de un proceso de compras

De aquí se puede inferir un mensaje muy importantedel rediseño: el proceso precede a la estructura, porque

de otra forma nos quedaríamos “enganchados” en el actual diseño organizacional y solo se podrían efectuar

mejoras menores.

GESTIÓN DE PROCESOS

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

(Bravo, 2005)

Gestión por procesosGestión por procesos

Todo trabajo o actividad puede ser considerado un proceso. Estos procesos son dependientes de otros y forman parte de un flujo de procesos relacionados entre si por medio de una relación proveedor-cliente.

Los resultados deseados se alcanzan con mayor eficiencia cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como procesos

ProveedoresInternos (procesos

Previos)

Clientes Internos(Procesos Siguientes)

Proveedores externos

Clientes Externos

Entradas(requerimientos

del proceso)

Productos o Servicios

(requerimientos

de los Clientes)

Proceso Método de Ejecución,

equipos, personal o capacidad

Tareas

Modelo Básico de un ProcesoModelo Básico de un Proceso

Procesos y RRHHProcesos y RRHH

Los trabajadores ejecutan los procesos mientras que la administración trabaja para que los procesos estén Bien diseñados, Coordinados y Cuenten con los

recursos necesarios

para la ejecución


La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

Proceso y Creación valorProceso y Creación valorUtilizando las entradas y los recursos propios (Personal, equipos, etc.), el proceso las convierte agregándoles valor y produciendo las salidas, las que deben cumplir a su vez con los requerimientos de los clientes del proceso.Durante la conversión se pueden producir perdidas y fallas

ProveedoresInternos (procesos

Previos)

Clientes Internos(Procesos Siguientes)

Proveedores externos

Clientes Externos

Entradas(requerimientos

del proceso)

Productos o Servicios

(requerimientos

de los Clientes)

Proceso Método de Ejecución,

equipos, personal o capacidad

Tareas

LA GESTIÓN DE PROCESOS PERMITE UNA VISIÓN INTEGRAL

Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos … es la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras.

(Bravo 2005, p.26)

CICLO DE UN OBRA

GestiónComercial

PropuestaRecibe

OperacionesReprograma

obraRecibe

Ing. Adm.

Garantía o reparaciones

Entrega finalal mandante

Informe deobra

Retroalim.obra

Entrega provisoria

Realiza laObra

Servicios InternosAdquisic. RRHH. Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoria

Mandante

Extracción Subterránea

Extracción a rajo abierto

Exploración GeológicaExploración Geológica

Extracción a rajo abierto

Chancado

Fundición

Lixiviación

Electrorefinación

Electroobtención

PROCESO PRODUCTIVO DE COBRE

Molienda

Descubrimientode Proceso de

Negocio

Diseñode Proceso de

Negocio

Entregade Proceso de

Negocio

Ejecución deProceso de

Negocio

Operación deProceso de

Negocio

OptimizaciónProceso de

Negocio

AnálisisProceso de

Negocio

Mejoramiento de Procesos de Negocio

Gerencia de Procesos de Negocio

Automatizaciónde Proceso de

Negocio

Interacciónde Proceso de

Negocio

ProcesosAutomatizados

ProcesosManuales

GESTIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO

Estándares BPMIBPMN – diagramas

Un BPD consta de cuatro categorías básicas de elementos que son:

Elementos de flujo

Eventos

Actividades

Decisiones

Estándares BPMIBPMN – diagramas (i)

Elementos de conexión

Flujo de secuencia

Flujo de mensaje

Asociación

Estándares BPMIBPMN – diagramas (ii)

Elementos de división

Pool

Lane

Name

Name

Name

Name

Estándares BPMIBPMN – diagramas (iii)

Elementos de artefacto

Objetos de datos

Grupos

Anotación Anotación de texto

Evento deinicio

Entrada dedecisión

Flujo desecuencia

Una tarea

Identificar métodode pago

Cheque o efectivo

Tarjeta de Crédito

¿Método dePago?

Aceptar Efectivo

o Cheque

ProcesarTC

PrepararPaquetepara elcliente

Evento Final

Estándares BPMIBPMN – ejemplo de diagrama

Modelo Hexagonal de la Direcciónde Procesos

DesempeñoNegocio

Negocio

Procesos

Instalaciones

Roles yFunciones

Polít

icas

, Reg

las

Reg

ulac

ione

sEstructura

Organizacional

Tecn

olog

ías

de In

form

ació

nRecursos

Hum

anos

ConocimientoC

onoc

imie

nto

Con

ocim

ient

oConocim

ientoConocimiento

Conocim

iento


La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre los procesos:

Describir,

Mejorar y

Rediseñar,

No como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades (Bravo 2005, p.39)

GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO

Es necesario que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”, ya que implica una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro.

(Bravo 2005, p.48)

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

.Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos

relacionados con las estrategia de la organización, considera:

La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de acción entre otros componentes.

La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen actualizados.

La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a

todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.

Tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este número puede llegar a 8.

Ejemplos de procesos en diferentes empresas:

En una empresa de confección de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, Diseño de productos.

En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones.

En general, los procesos de negocios están asociados a los productos o servicios que presta una organización.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos

necesarios para realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

Por ejemplo: Compra de artículos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaración y pago de impuestos Servicios de alimentación Impresión de formularios Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias

MAPAS DE PROCESOS

Es una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito.Ejemplos

El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo más detallado que conduzca a describir, mejorar o rediseñar.

PROCESOS DE NEGOCIOS: UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA ORGANIZACIÓN

Los procesos de negocios de una organización se pueden convertir en una fuente de fortaleza competitiva si le permiten innovar o funcionar mejor que sus rivales. En contraparte, pueden constituir una desventaja si se basan en medios de trabajar anticuados que obstaculicen la capacidad de respuesta y eficiencia de la organización.

PROCESOS DE NEGOCIOS Y LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN

Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas áreas funcionales y traspasan los límites entre ventas, marketing, manufactura e investigación y desarrollo. Estos procesos transcienden la estructura organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.

PROCESOS DE NEGOCIOS FUNCIONALES

Área Funcional

Manufactura y Producción

Ventas y Marketing

Finanzas y Contabilidad

Recursos Humanos

Procesos de Negocios

Ensamblar el producto Verificar la Calidad Producir la cuenta de materiales

Identificar a los clientes Dar a conocer los productos a los clientes Vender el producto

Pagar a acreedores Crear estados financieros Manejar cuentas de efectivo

Contratar empleados Evaluar el desempeño del trabajo del empleado Inscribir a los empleados en planes de

prestaciones.

PROCESOS DE NEGOCIOS INTEGRADOS

Las empresas actuales están cayendo en la cuenta que pueden ser más flexibles y productivas si coordinan sus procesos de negocios más estrechamente e integran, en algunos casos, estos procesos de manera que se enfoquen más en la administración eficiente de recursos y servicio al cliente.

SISTEMAS EMPRESARIALES

Los sistemas empresariales, proporcionan una plataforma de tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de la ineficiencia organizacionales creado por las islas aisladas de información, procesos de negocios y tecnología.


Manufactura y

Producción

Contabilidad

Ventas Crea el pedido

Remite elpedido

Verifica elcrédito

Apruebael crédito

Ensamblael producto

Genera la factura

Embarca el producto

Proceso de ejecución de un pedido

ESTRUCTURA TRADICIONAL DE LOS SISTEMAS

Proveedores

Proveedores

Proveedores

Clientes

Clientes

Clientes

Sistemas deManufactura

Sistemas deRecursosHumanos

Sistemas deContabilidad

Sistemas deFinanzas

Sistemas deVentas y Marketing

ManufacturaRecursosHumanos

Contabilidad FinanzasVentas y Marketing

Procesos denegocios

Procesos denegocios

Procesos denegocios

Procesos denegocios

Procesos denegocios

Lím

ites

de

la o

rgan

izac

ión

Lím

ites

de

la o

rgan

izac

ión

Sistemas de Información

Funciones Empresariales


Los sistemas empresariales, también conocidos como sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), resuelven éste problema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organización. La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a través de todos los niveles y funciones organizacionales.


Procesos de negociosProcesos de negociosProcesos de negocios

Procesos de negocios de toda la empresa

Manufactura

RecursosHumanos

Contabilidad

Finanzas

Ventas y Marketing

Proveedores

Lím

ites

de la

org

aniz

aci

ón

Lím

ites

de la

org

aniz

aci

ónSistema empresarial

Clientes

Herramientas De Control Del Herramientas De Control Del ProcesoProceso

1. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografías del proceso

2. Gráficas de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo.

3. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos

4. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control.

Herramientas De Control Del Proceso

5. Diagrama de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas”

6. Diagramas de Tendencia: Presenta la evolución de una variable con relación al tiempo. Se analiza tendencias

7. Diagrama de dispersión: Muestra la relación entre dos variables

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