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16 Negocios y actividades
Negocios yactividades
18 Visión “customer centric”20 Corporate & Investment Banking23 Gestión del riesgo26 Subsidiarias27 Medios28 Recursos Humanos33 Desarrollo Corporativo y Transformación34 Actividades institucionales36 Premios 2011
18 Negocios y actividades
Visión“customercentric”La estrategia de BBVA Continental se orientó principalmente a
mejorar la experiencia del cliente, desde una perspectiva “customer
centric”. Esto significó el enfoque en tres líneas de acción: 1) una
adecuada capacidad de red para una mejor atención, 2) un
enfoque por segmento para priorizar las necesidades del cliente
por encima de las metas de venta de los productos, y 3) el énfasis
en la calidad de servicio, buscando lograr una percepción de
sencillez y modernidad.
Modelo de distribución y
expansión de redes
Continuando con el plan de expansión, BBVA Continental no solo
incrementó su red de oficinas en el 2011, sino que también creó
nuevos canales de atención alternativos. Así, pasó de tener 1,914
puntos de atención al cierre del 2010 a 3,946 puntos a diciembre
del 2011, desarrollo que se plasmó en la inauguración de 25 nuevas
agencias.
Lo anterior se vio complementado con el crecimiento de 27% del
número de cajeros automáticos con respecto al año anterior.
Asimismo, el número de cajeros corresponsales no bancarios
(Agentes express) se incrementó en 58%, gracias a la firma de
nuevas alianzas para ampliar la red, lo que le ha permitido al Banco
atender más operaciones y acercarse más a sus clientes.
Con estas acciones, BBVA Continental incrementó en 33% el
número de transacciones migradas de ventanillas a canales
alternos.
Estos planes de crecimiento se ejecutaron en paralelo con un
cambio gradual hacia una gestión por segmentos. Es así que las
oficinas han pasado a tener gestores especializados por segmento
cuya labor comercial se ha visto reforzada con fuerza de venta
externa, también especializada por segmento.
Gestión por segmentos
I. Personas naturales
Premium
BBVA Continental lanzó en el 2011 su banca Premium, dirigida a
atender a los clientes más importantes de la Banca Minorista. Para
esto, no solo se consolidó a un equipo de asesores de inversión
especialmente capacitados, sino que también se desarrolló una
estructura de soporte compuesta por herramientas y metodología
ad-hoc que permitieran atender adecuadamente a dichos clientes.
Adicionalmente, se inauguraron oficinas y puntos de contacto
estratégicamente ubicados para brindar este servicio de manera
oportuna a nivel nacional, logrando contar con todas las
condiciones para ofrecer el mejor servicio de banca privada.
VIP
El desempeño en este segmento ha sido satisfactorio, habiéndo
alcanzado un incremento de 13% en número de clientes, 17% en
volumen de negocio y 28% en rentabilidad, cifras que son el
resultado del énfasis que BBVA Continental pone en los segmentos
de alto valor.
Por otro lado, el Banco mejoró su programa de fidelización con el
exitoso lanzamiento del concepto “Talento Peruano”, a través del
cual sus clientes VIP y Premium pudieron acceder a experiencias
únicas con personalidades locales. Además de este lanzamiento, a
lo largo del año se promovieron diferentes eventos como, el
Festival de Cine de Lima, Expovino, Subasta Anual del MALI,
Premios Summum, Mistura y obras de teatro y conciertos. De otro
lado, el Banco tuvo una importante participación en Perú Gourmet
con la colocación de dos libros emblemáticos: “Perú en boca del
mundo” y “Cenas de Navidad”.
Particulares
En cuanto al segmento de dependientes, BBVA Continental se
consolidó en el segmento de nóminas gracias a su programa de
beneficios, que tiene como atributos más valorados descuentos
disponibles en distintos establecimientos, además de la red más
grande de cajeros automáticos del país. En el 2011 la estrategia se
basó en la captación de clientes a través de ofertas adaptadas a las
necesidades de cada empresa, lo que le permitió obtener un
incremento interanual de 17% en nuevas empresas pagadoras y de
15% en número de Cuentas Sueldo.
En lo que se refiere al segmento de personas naturales, el servicio
del Centro de Fidelización/Retención de Clientes se consolidó en la
Banca Minorista durante el 2011, al proporcionar ofertas bajo una
visión “valor cliente”. Gracias a ello, este año se alcanzó una tasa de
retención global del 50.92%.
Negocios y actividades 19
En cuanto a los préstamos hipotecarios, se obtuvo, respecto al año
anterior, un crecimiento de 30.1% en saldos colocados. Además, se
lanzó la “cuota comodín”, uno de los principales beneficios del
producto “crédito hipotecario flexible”, que permite dejar de pagar
la cuota mensual del préstamo en el mes que más le convenga al
cliente.
En el segmento particulares, BBVA Continental consolidó su
posicionamiento en el financiamiento de proyectos inmobiliarios
de vivienda social, los cuales cuentan con una oferta de más de
10 000 unidades para ser financiadas bajo la modalidad del Nuevo
Crédito MiVivienda y que se encuentran ubicadas en Ate-Vitarte,
Carabayllo, Comas, Ica, Los Olivos, Piura, Puente Piedra, San Martín
de Porres, Trujillo y Villa El Salvador.
Por su parte, los préstamos de consumo (préstamos personales y
vehiculares) cerraron el año con una cuota de mercado de 15.25%.
Como todos los años, BBVA Continental organizó para el 2011 dos
Expomotor, que contaron con la presencia de las principales
marcas del mercado nacional y una asistencia de más de 20 mil
personas en cada uno de los eventos. Sin embargo, el principal
quiebre frente a la competencia lo conformaron, sin duda alguna,
los desembolsos de créditos vehiculares en el mismo punto de
venta. Así el Banco confirmó su liderazgo cerrando el 2011 en el
primer lugar en créditos vehiculares, con un 42.6% de participación
en facturación y una cuota de mercado de 39.83%.
Por el lado de las tarjetas de crédito, la gestión estuvo enfocada en
captar nuevos clientes, logrando un crecimiento de 75% respecto al
cierre del 2010. Esta gestión fue reforzada con acciones
promocionales y comerciales a lo largo del año, entre las que
destaca el lanzamiento de la tarjeta “Continental Zero”, que no
cobra comisión alguna al cliente, y “Mastercard Platinum”.
En cuanto a la gestión de portafolio, este año la propuesta fue
diseñar una plataforma de entretenimiento que afianzara la
estrategia de estímulo para el uso de tarjetas de crédito en
acciones comerciales que nuestros clientes percibieran como
únicas y diferentes. Fue así que el Banco hizo alianzas estratégicas
con importantes productoras cinematográficas, impulsando el uso
de tarjetas de crédito con originales premios, como Tarjetas Regalo
con diseños de la película en promoción (“Transformers 3”, “Los
pitufos” y “Alvin y las ardillas”), así como sorteos de viajes
internacionales y regalos. Por otro lado, el Banco tuvo una activa
participación en conciertos y megaconciertos, destacando entre
ellos el de Paul McCartney, que resultó ser el más multitudinario
del país, ofreciendo la preventa exclusiva a los clientes del Banco.
Estas acciones comerciales diferentes e innovadoras le permitieron
a BBVA Continental romper paradigmas y crecer 133 puntos
básicos en cuota de mercado, alcanzando un crecimiento de 43.6%
en colocaciones.
En el rubro de ahorros, las acciones comerciales continuaron
dentro del contexto de la actividad culinaria en el Perú. Respecto al
cierre del 2010, el Banco creció 24% en saldos, obteniendo una
cuota de mercado de 20.59%. Durante el año se mantuvo una
oferta segmentada con productos como “Cuenta Sueldo”, “Cuenta
Ahorro Cero Mantenimiento” y “Cuenta Ganadora”. Esta última,
buscó ofrecer a los clientes del Banco premios únicos y exclusivos.
Es así que desde “Perú Gourmet” se inició el año con las “carretillas
de los mejores anticuchos peruanos” preparados por Grimanesa,
ubicadas en la Zona VIP del Pop Festival que tuvo como artista
estelar a Shakira. Además, y siguiendo dentro del terreno
gastronómico, el Banco ofreció diversos premios para los
ahorristas ganadores, como la caja china y los cuchillos de Javier
Wong, panes con productos nativos del chef panadero Renato
Peralta y el mejor cacao del mundo de la comunidad de Oro Verde.
En cuanto a CTS, BBVA Continental alcanzó una cuota de mercado
del 21.41%.
Transaccionales
En el 2011 el Banco aprovechó el crecimiento en canales
alternativos para la atención de sus clientes transaccionales,
implementando en todas las agencias inauguradas en este año
una Zona Express con atención las 24 horas del día y en donde los
clientes encuentran cajeros automáticos, módulos de banca por
teléfono, saldos express, cajeros monederos y cajeros depósito, lo
que les permite realizar sus operaciones de manera rápida, con
mayor comodidad y sin necesidad de acercarse a las ventanillas.
En esa misma línea, se remodelaron 21 oficinas, que cuentan
también ahora con Zonas Express, logrando un total de 83 oficinas
con este nuevo diseño.
II. Personas jurídicas
Empresas
Durante el 2011, el segmento empresas alcanzó una cuota de
colocaciones de 25.12%, con un crecimiento anual en saldos del
18.8%. Dentro de este segmento, el Banco mantuvo el liderazgo en
la mediana empresa con una cuota del 34.13%.
En depósitos totales el segmento de Banca Empresas y
Corporativa, superó los S/. 7,300 millones, equivalentes a una cuota
de mercado de 9.58% a diciembre del 2011.
En el negocio del Comercio Exterior se presentó al mercado el
servicio “China Comex”, que permite impulsar de forma integral el
negocio de nuestros clientes con ese mercado, ofreciendo como
parte de la oferta de valor la posibilidad de abrir cuentas en yuanes
(moneda nacional de China), siendo la única entidad financiera que
ofrece esta posibilidad en el mercado local, ofreciendo asimismo
servicios de atención especializada tanto en Perú como en China.
En cuanto a la participación de mercado en este producto, el
banco sigue mostrando una tendencia creciente, consolidándose
como el líder en el sistema financiero peruano, con una cuota del
27.56%.
En Arrendamiento Financiero el Banco mantuvo el liderazgo, con
un incremento en la cuota de mercado de 104 puntos básicos en
el año, notándose una mejora significativa en el segmento
corporativo y conservando el liderazgo en los segmentos de
mediana y pequeña empresa.
Continuando con el enfoque en calidad se incorporó la gestión y
administración de Post Venta Leasing a la cadena del producto,
especializando el servicio y poniendo énfasis en temas sensibles
para los clientes.
Con el objetivo de dar un servicio integral a las empresas se
impulsó la afiliación y uso de los servicios de pagos y cobros
electrónicos, lo que agilizó sus operaciones. Este año se
incrementó en más de un millar el número de empresas que
20 Negocios y actividades
pagan sus nóminas a través de BBVA Continental. De igual forma,
un 27% más de empresas se afilió al servicio de pago a
proveedores.
Asimismo, el Banco cuenta con un equipo especializado en
atención telefónica exclusiva para el segmento empresas, el cual
permite asegurar una respuesta rápida a los requerimientos y
consultas de los clientes.
Pymes
En el 2011, las acciones estuvieron dirigidas a incrementar nuestra
cuota de mercado en pequeñas y medianas empresas (Pymes) de
alto valor. Para ello se llevaron a cabo campañas comerciales que
buscaron atender integralmente las necesidades de este
segmento, destacando por su dinamismo la tarjeta “Capital de
Trabajo”, la cual presentó un crecimiento en saldos de colocaciones
superior al 160%, acompañado de un incremento en la cuota de
mercado de 4% a 9.74%.
Por otro lado, se lanzó el producto “Adelanto”, ideado para canalizar
operaciones de factoring y descuento de facturas (según la
normativa que desde junio del 2011 rige este tipo de operaciones y
que da a la factura el carácter de mérito ejecutivo) y facilitar su
operatividad en el sistema bancario, siendo el primero de este tipo
en el mercado peruano.
Además, con el fin de brindar seguridad a los locales donde operan
los negocios de sus clientes, este año el Banco continuó
impulsando el “Seguro Multiriesgo Negocio”, con cobertura frente a
incendios, terremotos y robos, manteniendo el dinamismo en las
afiliaciones a un ritmo acelerado.
Finalmente, y para atender las necesidades no financieras, se
firmaron convenios con diversas entidades gubernamentales y
privadas que permitieron a sus clientes el acceso a cursos de
capacitación, foros, charlas e información de mercado, necesarias
en cada giro de negocio. En ese contexto, se mantienen acuerdos
con IPAE, ESAN, PromPerú, Ministerio de la Producción, entre otros.
Imagen y posicionamiento
Marca
En el 2011 el Banco experimentó un importante cambio de marca:
ahora es BBVA Continental. El cambio vino acompañado de una
nueva imagen que se plasmó a lo largo del año en todas las
oficinas, material publicitario, informes y reportes internos,
comunicados, página web y diseño externo de los canales
electrónicos. Esto le ha dado al Banco una imagen de sencillez,
juventud, simplicidad y transparencia.
Enfoque de calidad
Las diversas acciones comerciales llevadas a cabo por el Banco
(cambio de marca e incremento de la calidad de atención) le
permitieron alcanzar un elevado nivel de recomendación (81% al
cierre del año). Asimismo, en reconocimiento a su gestión fue
premiado como el “Mejor Banco del Perú” por reconocidas
empresas como Global Finance, Euromoney y LatinFinance.
Todo esto contribuyó a su incremento en el top of mind, llegando a
ser el único banco que ha crecido progresivamente en este rubro
en los últimos tres años (17.39% a nivel general y 7.14% en los
segmentos A/B) y que a la vez ha alcanzado un elevado nivel en
notoriedad publicitaria (79%).
Lean
Sobre la base del dimensionamiento del mercado potencial para cada
segmento y el perfilamiento del público objetivo, se enfocó el diseño
de ofertas y la medición de resultados hacia los grupos con mayores
oportunidades de vinculación para el Banco. Asimismo, se inició el
circuito de abordaje de nuevos clientes aprovechando su relación con
los canales remotos para hacerles llegar las ofertas disponibles
durante los primeros meses de su incorporación al banco.
El conocimiento efectivo de los productos y servicios ofrecidos a
los clientes continuó siendo uno de los pilares de la estrategia
orientada a mejorar la experiencia del usuario de BBVA
Continental. Esto se logró gracias al concurso de conocimientos
“Que levante la mano”, que este año celebró su cuarta edición, con
la participación de más de 3,500 colaboradores de la Banca
Minorista y de Banca Empresas y Corporativa y que promueve e
impulsa un mayor conocimiento de la oferta comercial del Banco.
Con el fin de extender este modelo de transmisión de
conocimientos, se desarrollaron evaluaciones de similar naturaleza
a los equipos de banca por teléfono, fuerza de venta indirecta y
comercializadora corporativa, entre otros proveedores externos
que tienen contacto con los clientes del Banco.
En este año se culminó la implementación del “Modelo de
planificación e impulso comercial” en el 100% de la Banca Minorista
y de Banca Empresas y Corporativa, que mediante dinámicas de
trabajo que incorporan la planificación y el seguimiento diario de la
actividad comercial en cada oficina ha contribuido a incrementar los
niveles de productividad en un promedio del 40%.
Por último, en reconocimiento a los excelentes resultados
obtenidos en el 2011, se premió a más de 250 colaboradores de la
Banca Minorista, que sobrepasaron notablemente sus objetivos de
negocio en el marco del nuevo modelo de objetivos e
incentivación trimestral.
Corporate &InvestmentBanking (CIB)El área de CIB comprende dos pilares de negocios: Global Banking
y Global Markets.
El negocio de Global Banking gestiona aproximadamente USD
3,500 millones en activos colocados en las grandes corporaciones
nacionales y extranjeras que operan en el Perú y su negocio
comprende unidades de relación (Corporate Client Coverage y
Transactional Banking) y de producto (Corporate Finance, Global
Negocios y actividades 21
Lending y Cash Management). Cabe indicar que la unidad de Cash
Management (Servicios Transaccionales Perú) es un producto
transversal que también atiende a los otros tres segmentos de
negocio del banco: Banca Empresa y Corporativa, Banca
Institucional y Banca Minorista.
El segundo pilar de negocio corresponde a Global Markets y ha
llegado a gestionar hasta más USD 3,000 millones en activos
durante el 2011. Global Markets comprende las siguientes unidades
de negocio: Trading (rates, currencies y commodities), Sales (equipo
de ventas para institucionales y corporativos), Structuring, Debt
Capital Markets, Equity Capital Markets y Risk Empresa (equipo de
ventas para Banca Empresas y Corporativa y Banca Minorista).
Finalmente, CIB cuenta con las unidades de apoyo de Chief
Operating Officer, Risk & Portfolio Management y Research.
La preferencia de nuestros clienteses nuestro valor más preciado.
BBVA Continental es el mejor socio para sus planes de negocio.Nuestro conocimiento local y la experiencia global del Grupo BBVA nos permite encontrar los medios más innovadores
para transformar las ideas de nuestros clientes en resultados, los retos en oportunidades y los obstáculos en las mejores
soluciones financieras.
www.bbvacontinental.pe
US$ 450’000,000
Bonos Corp.5to. Programa29na. Emisión
2011
Estructurador y Colocador
S/. 60’000,000
Papeles Comerciales1er. Programa
1ra. Emisión
Estructurador y Colocador
2011
S/. 200’000,000
Bonos Corp.2do. Programa
1ra. y 2da. Emisión
Estructurador y Colocador
2011
US$ 150’000,000
Bonos Corp.4to. Programa
4ta. Emisión
Estructurador y Colocador
2011
Commodities HedgingSwap/OptionsAg, Cu, Pb, Zn
Estructurador
2011
US$ 50’000,000
Préstamo de Mediano Plazo7 años
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 130’000,000
Préstamo Sindicado3 años
Estructurador/Joint Book Runner
2011
US$ 90’000,000
Préstamo de Mediano Plazo8 años
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 100’000,000
Leasing de Mediano Plazo8 años
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 150’000,000
Préstamo Sindicado10 años
Prestamista
2011
US$ 36’760,000
Leasing y Préstamode Mediano Plazo eInterest Rate Swap
5 años
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 33’000,000
Financiamiento de Proyecto14 años
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 205’000,000
Financiamiento Estructurado12 años
Estructurador y Prestamista
2011
Préstamo de Mediano Plazo3 años
US$ 18’000,000
Estructurador y Prestamista
2011
US$ 32’000,000
Préstamo Sindicado7 años
Estructurador y Prestamista
2011
Préstamo de Mediano Plazo5 años
Estructurador y Prestamista
US$ 75’000,000
2011
Préstamo de Mediano Plazo10 años
Estructurador y Prestamista
US$ 18’000,000
2011
Commodities HedgingSwap de Oro
Estructurador
Commodities HedgingSwap de Aluminio
Estructurador
2011 2011
US$ 55’249,500
Interest Rate Swap6.5 años
Estructurador
2011
22 Negocios y actividades
Global Banking
Global Banking (GB) está enfocada en brindar productos, servicios
y soluciones integrales a las grandes corporaciones, tanto
nacionales como extranjeras. La combinación de las fortalezas
locales de BBVA Continental, sumada a la presencia global del
Grupo BBVA en los principales mercados, configura una exclusiva
oferta de productos y soluciones para los clientes corporativos.
Esta sólida presencia internacional ofrecida por la amplia red BBVA
en el mundo brinda la posibilidad de acompañar a nuestros
clientes en el desarrollo de sus negocios a través de la sinergia
entre equipos especializados, lo que se materializa en una “gestión
global del cliente”.
Durante el 2011 se afianzó el modelo de gestión corporativa,
orientado a lograr una mayor aproximación hacia los clientes,
basado en una asesoría financiera de calidad, un servicio de
excelencia y un claro enfoque en la venta cruzada de productos de
banca de inversión, derivados financieros y servicios
transaccionales.
Es así como la actividad comercial de GB mostró un significativo
desempeño en créditos directos, principalmente en financiación
estructurada de proyectos y préstamos comerciales de mediano
plazo (bilaterales, club deals y créditos sindicados). El monto
estructurado ascendió a aproximadamente a USD 1,000 millones
durante el 2011 y fue dirigido a los clientes corporativos de los
sectores de acero, cemento, construcción, comercio minorista,
servicios de logística, petróleo, gas, electricidad, minería, pesca,
entre otros. Esto permitió balancear el mix de colocaciones entre
corto y largo plazo respecto al año anterior, logrando tener 70.0%
de nuestras colocaciones con vencimientos mayores a un año.
Todo esto reafirma a BBVA Continental como un banco relevante
para el segmento de grandes corporaciones atendidas en el Perú,
con una cuota de riesgo directo de 23.6% a diciembre del 2011.
En cuanto al negocio de riesgo de firma, compuesto por cartas
fianzas y cartas de crédito, el saldo se incrementó en 44% frente al
2010 y el Banco logró una cuota de mercado de 30.34% a
diciembre 2011 en el segmento corporativo atendido.
Respecto a los saldos de recursos captados, durante el 2011 el
Banco maximizó esfuerzos para lograr una mayor vinculación en
los servicios de cobros y pagos de sus clientes corporativos,
resaltando la gestión conjunta con las bancas de relación (Banca
Empresas y Corporativa y Banca Minorista) para bancarizar a toda
la cadena de pagos. Así, logró un incremento anual de 40% en
saldos de recursos transaccionales frente al año anterior.
Servicios Transaccionales Perú
Servicios Transaccionales es una unidad de negocio transversal
que implementa su estrategia de Cash Management a través de
los equipos de Comercialización y de Post Venta, apoyados en
equipos especializados de productos transaccionales y de
financiamiento de las cadenas productivas (“factoring electrónico”).
En el año 2011 Servicios Transaccionales aportó de forma
significativa en el incremento de la vinculación de las empresas a
través de los servicios de cobros y pagos y en la generación de
ingresos financieros, mediante el incremento de los saldos de
recursos transaccionales. Como resultado, en personas jurídicas el
Banco alcanzó un crecimiento de 11% en los saldos de recursos
vista y ahorro a nivel banco.
Durante este año, BBVA Continental consolidó la oferta de valor
para los proveedores de sus clientes atendidos en las bancas de
GB y Banca Empresas y Corporativa añadiendo el nuevo producto
"Adelanto” a los servicios de pago a proveedores y de factoring
electrónico. Generó eventos empresariales que permitieron
informar los beneficios de los servicios de “Channel Finance”.
El Banco obtuvo resultados importantes en pago a proveedores
(53% de crecimiento en pagadoras, 55% de crecimiento en flujos) y
en factoring electrónico (185% de crecimiento en pagadoras, 28%
de crecimiento en saldos).
En el 2011 inició también la migración de clientes a una nueva
plataforma electrónica, el Continental Net Cash, que permite
concentrar en una única plataforma las necesidades
transaccionales de sus clientes. A diciembre del 2011, 36% de los
clientes ya se encuentran en la nueva plataforma.
Global Markets
Durante el 2011 se asesoró a los clientes para optimizar sus
inversiones y cubrir los riesgos de mercado a través de la oferta de
diversos productos financieros. En un entorno volátil por el
contexto electoral local y la crisis de deuda europea, el 2011 se
caracterizó por ser un año donde la incertidumbre en los
mercados obligó a los agentes económicos a tener mucha cautela
en sus decisiones de inversión.
Global Markets mantiene un modelo de negocio enfocado al
cliente donde no descuida la actividad de trading, pero añade
estabilidad a su cuenta de resultados mediante la búsqueda de
una relación de largo plazo con sus clientes. Como sustento de la
importante actividad de Trading de BBVA Continental en los
mercados financieros locales, en el 2011 el Banco obtuvo el primer
puesto en el ranking del Programa de Creadores de Mercado del
Ministerio de Economía y Finanzas. La distribución de productos
financieros a clientes se potencia gracias al equipo de
Estructuración y Desarrollo de Productos Derivados, que permite
ofrecer a los clientes soluciones específicas a sus necesidades de
cobertura e inversión.
Desde la perspectiva del cliente, Global Markets ofrece una
solución integral que le permite la rentabilización de sus puntas de
tesorería; realizar operaciones de tipo de cambio con gran variedad
de monedas aparte del USD y EUR; contratar productos derivados
de tipo de cambio, tasas de interés y commodities, y recibir
asesoramiento continuo e información sobre la marcha del
mercado nacional e internacional. Los clientes inversores y
profesionales también tienen la posibilidad de expresar su visión
sobre el mercado gracias a la oferta de productos derivados o de
renta fija.
La unidad de Debt Capital Markets se ha mantenido activa en la
estructuración de los programas de bonos y papeles comerciales
de clientes que operan en los sectores de electricidad,
telecomunicaciones, ventas minoristas, entre otros. Actualmente el
Banco tiene asignado 20 mandatos de programas de instrumentos
de deuda locales, de los cuales 12 ya se encuentran inscritos en la
Sociedad de Mercado de Valores.
Negocios y actividades 23
La unidad de Risk Empresa continúa en su misión de llevar
productos financieros derivados a las empresas del segmento
Banca Empresas Corporativa y Banca Minorista. Durante el 2011 se
ha atendido a más de 3 mil clientes a los cuáles se les ofrece
coberturas, productos de inversión y arbitraje. De esta manera se
les permite reducir su exposición a los riesgos de mercado,
obtener una mayor rentabilidad a sus excedentes de liquidez y
obtener mejores tasas de financiamiento.
Gestión delriesgoBBVA Continental está orientado hacia la mejora constante de su
modelo de gestión del riesgo, sobre la base de aportación de valor
dentro de un contexto en el que la actividad financiera se ve
expuesta a rápidos cambios y a nuevos riesgos que deben ser
detectados y valorados.
El modelo de gestión de riesgos del Banco es “único,
independiente y global” y está integrado de forma proactiva en la
gestión del negocio en todos los segmentos minoristas y
mayoristas, lo cual permite ser una parte importante dentro de la
relación con el cliente.
La gestión global y estratégica del riesgo define la visión integral
de este y coordina la implementación de políticas y el desarrollo de
metodologías y modelos que dan soporte al proceso de admisión
de riesgos, atendiendo al objetivo de mantener la calidad crediticia
de nuestro portafolio.
Las soluciones metodológicas como el rating, los scorings
reactivos, de buró, proactivos y comportamentales, desarrolladas
en herramientas e incorporadas a las diferentes fases de la gestión
del riesgo, garantizan su continua detección, evaluación y
calificación durante todo el proceso.
Durante el 2011 BBVA Continental inició el proyecto Rentabilidad
Ajustada al Riesgo, en línea con los acuerdos de Basilea II y con la
finalidad de introducir la rentabilidad sobre el capital como una
importante palanca en la toma de decisiones para la creación de
valor, además de su incorporación en la gestión de precios con un
modelo calibrado a partir de pérdidas esperadas (PE) y de
probabilidades de default (PD).
Gestión del riesgo
crediticio
En banca de personas, la admisión de créditos se encuentra
calificada al 100% por herramientas de análisis crediticio y de
niveles de endeudamiento. Además del credit scoring de
préstamos de consumo, hipotecarios y tarjetas de crédito, se
cuenta con scorings del Buró Personas y Empresas, que evalúan el
comportamiento histórico de pagos en el sistema financiero, y con
un score proactivo que calcula ofertas de productos para nuestros
clientes.
La admisión crediticia para pequeñas y medianas empresas
(Pymes) se gestiona con un modelo intensivo basado en el
contacto con el cliente mediante las visitas, el contraste
sistematizado de su información, una evaluación económica
financiera y el uso de la herramienta Buró Empresas.
Durante el 2011 ha sido particularmente importante la formación
impartida en la Escuela de Riesgos Módulo 1 y 2, enfocados ambos
en la evaluación crediticia de Pymes y dirigidos a gerentes y
gestores comerciales de las oficinas de la Banca Minorista, así
como la participación en los procesos para el desarrollo de
herramientas de calificación de riesgo, como el scoring de
Negocios Pymes y Pre-Evaluador, de próxima implementación.
En el segmento empresas, el rating constituye una potente
herramienta de apoyo en la toma de decisiones, ya que califica
nuestra cartera de clientes sobre la base de variables cuantitativas
(económico-financieras), cualitativas (actividad, experiencia,
mercado, productos, entre otras) y del score de Buró, lo que facilita
el conocimiento integral del cliente y genera al Banco una ventaja
competitiva al agilizar el análisis y la admisión del riesgo crediticio.
Adicionalmente, esta herramienta origina una gran base de datos
que almacena la información de cada cliente y su historia crediticia,
lo cual permite hacer un seguimiento detallado del nivel de
predicción y desarrollar nuevos modelos con mejor desempeño.
De otro lado, también facilita la explotación de datos para aprobar
campañas de productos destinados a determinados segmentos y
para fijar precios de acuerdo al nivel de riesgo del cliente, haciendo
posible la gestión de negocios basada en la rentabilidad ajustada al
riesgo.
Como parte del proceso de transmisión de la cultura de riesgos del
Grupo BBVA, los miembros del equipo de admisión de empresas
participan en un proceso de formación en la central de riesgos de
España. Estas experiencias son compartidas en programas
dictados a gerentes y ejecutivos comerciales, facilitando la
continuidad y aplicación de criterios fundamentales de la admisión
del riesgo. También es importante destacar el intenso programa de
visitas a clientes y oficinas a nivel nacional, que permite un mayor
acercamiento al negocio y el conocimiento del desarrollo
económico de las diversas plazas e industrias del país.
En cuanto al sistema financiero peruano, el Banco es pionero en
incorporar dentro de la gestión del riesgo de crédito los aspectos
de riesgo social y ambiental asociados a las actividades de la
empresa y/o proyectos específicos, con la implementación de un
sistema de gestión ambiental que sirve de soporte a la admisión y
seguimiento de las operaciones.
La gestión de seguimiento del portafolio tiene como objetivo
identificar señales de alerta de potenciales deterioros de crédito en
su etapa temprana y vigente. En este proceso se utilizan modelos
estadísticos que calculan la probabilidad de incumplimiento, con el
propósito de detectar colectivos de alto riesgo, frente a los que se
proponen acciones proactivas para ordenar el comportamiento de
pagos del cliente y evitar futuros incumplimientos.
BBVA Continental registra el menor ratio de cartera atrasada en el
sistema financiero, lo cual es resultado de la permanente actividad
de monitoreo, control y gestión de la cartera crediticia, y de la
evaluación del comportamiento por segmentos, considerando los
perfiles de morosidad por producto, canal de admisión y cliente.
24 Negocios y actividades
En el ámbito de la gestión de recuperaciones se busca la
negociación de acuerdos de pago con el cliente, desde la
refinanciación de las deudas hasta la dación en pago o ejecución
de garantías, un proceso para el cual se cuenta con el apoyo de
estudios jurídicos de primer nivel que actúan en el ámbito judicial
de la recuperación de créditos.
Gestión del riesgo de
mercado
BBVA Continental gestiona el riesgo de mercado dentro del marco
de un modelo definido que cuenta con varios años de
implementación. Existen distintas metodologías según el ámbito
por evaluar, todas diseñadas con la finalidad de mantener un perfil
de riesgo adecuado y un capital económico suficiente para las
operaciones de la entidad.
Para ello cuenta con un modelo de estimación de riesgos y
requerimientos de capital en el libro de Global Markets, cuyo
principal pilar es la metodología del valor en riesgo (VaR, por sus
siglas en inglés). El proceso comienza con los presupuestos de
actividad en los mercados, lo que permite simular el capital
económico requerido para el año en curso.
Posteriormente, la herramienta corporativa ACVaR calcula la
pérdida máxima que podría sufrir la cartera debido a variaciones
en las condiciones generales de los mercados financieros, con
alteraciones de los tipos de interés y de cambio, precios de
acciones y precios de commodities, bajo el supuesto que la cartera
permanezca inalterada durante un período temporal determinado.
La herramienta sigue un modelo paramétrico con un nivel de
confianza del 99% y un horizonte temporal de un día.
Además de contrastar la precisión y suficiencia de los sistemas de
seguimiento de riesgo, se realizan regularmente pruebas de
validaciones históricas (backtesting) y análisis de impacto en la
cuenta de resultados de escenarios críticos (stresstesting), que
pueden ser históricos o previsionales.
Para completar el modelo, BBVA Continental cuenta con un marco
de límites y sublímites con seguimiento diario, entre los que están
el consumo del VaR, para una toma de decisiones ágil ante los
cambios en el mercado.
Gestión del riesgo
estructural
El riesgo estructural está compuesto por el riesgo de interés y el
riesgo de liquidez. El riesgo de interés se centra en el impacto que
las variaciones en las tasas de interés pueden tener sobre el
margen financiero y el valor económico de una entidad. El punto
de partida de esta metodología es el análisis de tres indicadores
que apuntan a medir la estabilidad de recursos para fondear el
balance, la concentración del financiamiento mayorista en el corto
plazo y el nivel de cobertura de los activos líquidos y otras fuentes
de financiamiento, con el fin de cubrir los gaps que pudieran
presentarse en un tramo de hasta 30 días (capacidad básica).
En BBVA Continental la exposición al riesgo de interés se mide
desde una doble perspectiva: resultados y valor económico,
indicadores con los cuales es posible calcular el capital económico
requerido para realizar actividades financieras, el cual es estimado
a partir del proceso de presupuesto.
Desde la óptica de los resultados, el análisis se limita a un horizonte
temporal de 12 meses, en el que se evalúa la incidencia de
variaciones en las tasas de interés sobre el margen financiero
anual. Adicionalmente, se realiza el cálculo del margen en riesgo
(MER), que se entiende como la máxima desviación desfavorable
en el margen financiero para un nivel de confianza
predeterminado. Desde la perspectiva del valor económico, el
horizonte de análisis se extiende a la totalidad del balance
mediante la evaluación del efecto de movimientos en las curvas de
mercado sobre el valor de los activos y pasivos. Existe, además, un
seguimiento activo y permanente de límites y alertas para estos
indicadores, lo que hace posible una gestión activa del balance.
Por su parte, el riesgo de liquidez se enfoca en la posibilidad de
que una entidad no pueda atender sus compromisos de pago o
que, para atenderlos, deba recurrir a la obtención de fondos en
condiciones poco favorables. La exposición al riesgo de liquidez se
mide desde una perspectiva de indicadores (límites), para lo que la
entidad ha desarrollado tres que resumen la gestión: recursos de
los clientes estables sobre la inversión crediticia neta, capacidad
básica a 30 días y financiación mayorista neta de corto plazo.
Adicionalmente a dichos límites existe un amplio número de
alertas vinculadas a la gestión de liquidez.
Finalmente, se cuenta con un plan de contingencia cuyo único
objetivo es mantener preparado de la mejor manera posible a
BBVA Continental para hacer frente a posibles problemas de
liquidez, tratando de prever eventuales situaciones de crisis, tanto
propias como de los mercados.
Gestión del riesgo
operacional
La política general de riesgo operacional está basada en el
concepto del buen gobierno corporativo. En este sentido, el
modelo de gestión de BBVA Continental se sustenta en
metodologías y procedimientos de identificación, evaluación y
seguimiento de esta clase de riesgo, estableciendo mitigantes de
exposición de acuerdo al apetito y tolerancia de este, reduciendo
con ello su impacto en la organización.
El éxito en la implementación de este modelo está respaldado por
el compromiso de todas las unidades que conforman la
organización, lo que ha permitido una descentralización en la que
cada gerencia de unidad es responsable de incluir las políticas y
procedimientos de la gestión de riesgo operacional como parte de
las prácticas que rigen su actividad.
Dicha gestión se materializa a través de los comités de control
interno y riesgo operacional, cuya organización y conducción
recaen en el gestor de control interno y riesgo operacional,
encargado de fomentar la gestión del riesgo operacional en su
respectiva unidad, vigilando, con la ayuda de las herramientas de
gestión corporativas, que esta se encuentre dentro de los
estándares establecidos por la dirección.
Negocios y actividades 25
La unidad de Riesgo Operacional y Control Interno tiene a su cargo
la coordinación de los comités mencionados, el seguimiento de los
planes de mitigación y la implantación de las herramientas de
gestión corporativas.
A lo largo del 2011, BBVA Continental realizó el cálculo de
requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional sobre
la base del método estándar alternativo, por autorización renovada
por la SBS el año anterior y vigente hasta octubre del 2013. Esta
autorización, además de ser un reconocimiento a la gestión de
riesgo, ha permitido optimizar el requerimiento de capital
regulatorio, teniendo en cuenta que este tiene un costo de
oportunidad. La gestión efectiva de este riesgo permite que el
requerimiento de capital refleje el perfil de riesgo de la entidad,
evitando con ello su uso ineficiente y garantizando al mismo
tiempo su solvencia.
efectivo por riesgo operacional
Colocaciones Capital RO Gradualidad
24,476,228
206,854
82,742 84,709 87,738110,376 110,695
211,773 215,948 220,751 221,390
25,410,128 27,483,031
28,770,094 29,493,121
Requerimiento de patrimonio efectivo por riesgooperacional
La gradualidad del 50% vigente hasta el 30 de junio del 2012
permite requerir capital al 31 de diciembre por S/. 109,673. Con la
aplicación del método estándar alternativo para el cálculo de
capital se obtiene un ahorro del 55.7% frente al método básico.
A nivel de herramientas, estas cubren tanto los aspectos
cualitativos como cuantitativos y la actualización anual de los Ev-Ro
concluyó satisfactoriamente. Este proceso ha significado la
incorporación de nuevos factores de riesgo, el agrupamiento de los
factores de riesgo duplicados y una recuantificación de factores
basada en la revisión de su impacto y frecuencia.
A la fecha, BBVA Continental y sus subsidiarias cuentan con un
mapa de riesgos actualizado, con 1,290 riesgos potenciales
identificados y un impacto potencial anual de S/. 92 millones. La
nueva distribución de impactos por clase de riesgos mantiene la
misma tendencia del año anterior.
Procesos40%
Fraude interno 14%
Proveedores5%
Fraudeexterno 14%
Desastres10%Deficiencias en
tecnología 14%
Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional
Prácticacomercial 1%
RR.HH.2%
Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional
El Trans-Var es la herramienta de gestión del riesgo operacional
que identifica y extrae los procesos que gestionan las unidades. A
través de 22 indicadores genéricos y comunes a todo el banco y al
Grupo BBVA se obtiene una visión homogénea del riesgo
operacional, con el fin de realizar comparaciones entre las distintas
unidades. Con esta herramienta se establece una relación directa
entre el riesgo operacional y sus causas, posibilitando efectuar una
gestión del riesgo operacional ex ante.
El SIRO, por su parte, es la base de datos de eventos de riesgo
operacional en la que se identifica en forma detallada la ocurrencia
de los eventos por línea de negocio y por clase de riesgo,
manteniéndose un registro sistemático.
Cabe destacar la ejecución del Programa de Formación Anual para
todos los gestores de control interno y riesgo operacional, con la
finalidad de actualizarlos en el manejo de las herramientas
corporativas y en los conceptos relacionados con la gestión del
riesgo operacional.
En abril del 2011, BBVA Continental fue sede de las Jornadas de
Control Interno y Riesgo Operacional de Riesgos América del Sur,
cuyo principal objetivo fue afianzar y presentar el Plan de Gestión
2012.
Validación interna
En los dos últimos años, BBVA Continental ha consolidado su
sistema para validar la precisión y coherencia de los sistemas de
calificación, procesos y estimación de todos los componentes
relevantes de los modelos del riesgo de crédito por medio de
mecanismos que aseguran la razonabilidad del capital estimado
por el banco.
26 Negocios y actividades
El esquema implementado garantiza la integridad de los modelos
mediante un conjunto de procedimientos y controles que deben
cumplirse en cada una de las etapas que conforman los modelos
internos (construcción, implantación, seguimiento, estimación de
parámetros de riesgo y cálculo de pérdida esperada y de capital).
Esquema de validación interna
Construcción
Pruebas
Implantación Seguimiento
Procedimientos
Controles
Áreas responsables
Estimación deparámetros
Capital y PE
Datos Cualitativos Cuantitativos Entorno tecnológicoDocumentación
interna
SubsidiariasContinental SAB
Durante el 2011, Continental SAB mantuvo su posición de liderazgo
en la intermediación de operaciones de renta variable y renta fija.
En lo que respecta al mercado de renta variable, negoció S/. 3,062
millones, lo cual representó el 8.9% del total transado durante el
2011, posicionándose como la segunda sociedad agente de bolsa
en términos de utilidad generada.
En el mercado de renta fija, Continental SAB ocupó el segundo
lugar en el ranking de mercado de emisiones primarias, con un
monto colocado de S/. 728 millones, equivalente al 18% del monto
total colocado, y el segundo lugar de emisores no financieros, con
un monto de S/. 435 millones. En términos de número de
emisiones para emisores no financieros, Continental SAB ocupó el
primer lugar en el ranking con 14 emisiones y una cuota de 45% en
ese segmento.
Continental Titulizadora
Continental Sociedad Titulizadora SA es una subsidiaria de BBVA
Continental facultada para constituir y administrar patrimonios en
fideicomiso que respalden las emisiones de valores mobiliarios.
Durante el 2011 se mantuvo la administración de diversos
patrimonios de titulización cuyos valores fueron emitidos en años
anteriores.
Negocios y actividades 27
En el período estuvieron vigentes los siguientes encargos
fiduciarios: Patrimonio en Fideicomiso DL 861, Título XI
“Instrumentos de Titulización Hipotecaria del Banco Continental –
Primera Emisión”; Patrimonio en Fideicomiso DS 093-2002-EF,
Título XI “Aeropuertos del Perú”, y el Patrimonio en Fideicomiso
TRUPAL DL 861, Título XI. Cabe señalar que en los meses de junio y
julio del 2011 se redimieron la tercera y segunda emisión de los
bonos titulizados @VE, por un valor de USD 17.5 millones y USD 20
millones, respectivamente, con lo que se finalizó este patrimonio.
BBVA Asset Management
Continental SA SAFA pesar de la sólida posición macroeconómica del país y las
excelentes perspectivas de crecimiento económico, la alta
volatilidad observada en los mercados, tanto extranjero como local,
ocasionó que el 2011 fuera un año poco favorable para la industria
de fondos mutuos. Esto se vio reflejado en los volúmenes
administrados por la industria, que disminuyeron en 12.9%,
alcanzando los S/. 13,673 millones. Por el lado de los partícipes,
16,635 personas salieron del sistema durante el 2011 debido a la
crisis internacional.
En este contexto, BBVA Asset Management Continental SA SAF
logra terminar el año con activos administrados que superan los
USD 1,122 millones y con una cuota de mercado de 22.14%
consolidándose como la segunda administradora de fondos del
sistema. Por el lado de los partícipes, BBVA Asset Management
Continental SA SAF crece alrededor de 0.6% y cierra el año con
66,197 clientes en todos los fondos, con una cuota de 25.19%.
Fondo BBVA Perú Soles
Con el fin de brindar la mejor alternativa de inversión en soles,
ingresó en etapa operativa el fondo BBVA Perú Soles, el primer y
único fondo mutuo que invierte en activos emitidos por el
Gobierno Peruano, dirigido a empresas y personas naturales de
alto patrimonio. BBVA Perú Soles obtuvo la clasificación de AAA
por Apoyo, convirtiéndose en el fondo con la más alta calificación
del mercado.
Fondo BBVA Andino
En el 2011, el BBVA Asset Management Continental SA SAF lanzó al
mercado su primer fondo internacional que invierte en los tres
países que conforman la región andina: Colombia, Chile y Perú.
Con el respaldo de BBVA Asset Management y su equipo de
expertos en todos los países de esta región y ofreciendo
oportunidades de inversión y monitoreo constante de mercado, el
BBVA Andino se convirtió, al cierre del año, en el fondo
internacional más grande de la industria.
Fondo Mutuo BBVA “Leer es estaradelante”
Igualmente, con el objetivo de brindar a sus clientes un abanico de
posibilidades en base a sus necesidades, en el ejercicio 2011 la
gestora lanzó el primer fondo mutuo con carácter social que
ayuda a mejorar la comprensión de lectura de los niños más
necesitados del país. Junto con el programa “Leer es estar
adelante” de la Fundación BBVA Continental, el nuevo fondo
permite a los partícipes donar cada semestre un décimo (1/10) de
una cuota a la fundación. Adicionalmente, por cada cuota donada
por el partícipe, BBVA Asset Management Continental SAF dona su
equivalente; un pequeño aporte para una gran causa.
Así, BBVA Asset Management Continental SA SAF Fondos
Continental se consolida como la administradora con la más
completa gama de ofertas de la industria en el Perú.
MediosMedios es un área de soporte del Banco orientada a proporcionar
soluciones efectivas y eficientes sobre la base de conocimientos
técnicos.
En ese sentido, durante el 2011 se continuó trabajando en la
modernización institucional desde varios frentes. En el marco del
proyecto estratégico BBVAx3 se prosiguió con el cambio de
aplicativos y la implementación de nuevos módulos y sistemas
para agilizar el acceso a la información requerida por el gestor del
negocio. Asimismo, se iniciaron procesos de modernización y
eficiencia de las operaciones centralizadas de negocio.
Por otro lado, paralelamente al trabajo de modernización de
oficinas comerciales se abordó el proyecto de cambio de fachada
del edificio principal, una obra de gran importancia para el
posicionamiento de la imagen de BBVA Continental como una
entidad moderna y de soluciones sencillas enfocadas al cliente.
Compras, inmuebles y
servicios generales
Durante el 2011 se logró poner operativas 28 oficinas e iniciar el
proceso de otras 22, todas ellas con una imagen renovada, ágil y
moderna, con zonas express para una atención 24x7. Se puso en
marcha el cajero automático número 1,000 y se siguió ampliando
la red de los ya existentes, al tiempo que se implementó la nueva
imagen de Banca Premium enfocada hacia clientes de alto valor.
Se inició el proceso de cambio de marca en toda la red, incluidos
los canales de atención, dando paso a BBVA Continental, con su
nueva tipografía y colores corporativos.
Se avanzó el tramo más importante de la remodelación y cambio
de imagen de la sede central, que ya ingresa a su fase final.
Asimismo, se implementó la segunda etapa de los sistemas de
GPS, de automatización de oficinas y de administración de
inmuebles, lo que trajo mejoras en términos de eficiencia en los
procesos de compras, mantenimiento de oficinas y administración
de inmuebles, respectivamente.
28 Negocios y actividades
Operaciones centralizadas
Se consolidó una serie de mejoras destinadas a atender de la
mejor manera posible, en calidad y tiempo, tanto a la red de
oficinas como a los clientes.
Se implementó la gestión integral de mensajería, con nuevas
herramientas de gestión y seguimiento, tales como la
normalización de direcciones o la georreferenciación, con las que
se logró mejorar la efectividad de remisión de los estados de
cuenta a los clientes y su entrega oportuna.
Se incorporó a Brown Brother Harriman (BBH) como banco
custodio global, lo que permitió ofrecer a los clientes institucionales
la posibilidad de invertir de manera más eficiente en los mercados
de América.
Se realizaron satisfactoriamente dos procesos masivos de CTS y se
implementó el nuevo aplicativo de liquidación bruta en tiempo real
(LBTR), al amparo de la nueva regulación y de los requerimientos
del BCRP.
BBVA Continental marcó además un hito importante al iniciar el
despegue del circuito aprobación-formalización-desembolso de
préstamos de libre disponibilidad de manera descentralizada y en
tiempo real, desde oficinas de Lima y provincias, dando a los
clientes una imagen de innovación, agresividad comercial y
eficiencia operacional.
Gestión de la demanda
Durante el 2011 se continuó con la consolidación del rol proactivo y
de socio del negocio por parte del área de Medios, implantando
herramientas para optimizar el planeamiento y seguimiento de los
requerimientos de las áreas comerciales y centrales.
Como apoyo al negocio se desarrollaron herramientas tales como:
Asesor 360 para la Banca Premium; gestión de escenarios
comerciales; apertura rápida de cuentas; préstamos de consumo
flexibles para la gestión de Banca Minorista y posición global del
cliente; contratación electrónica y Visión 360 para la gestión de
Banca Empresa y Corporate & Investment Banking.
Como apoyo a las áreas centrales se desarrollaron herramientas
como la automatización de programas financieros y el workflow de
entrega de tarjetas. En cuanto a nuevas tecnologías, se
implementó un novedoso modelo de georreferenciación para
smartphones y de banca móvil para tablets.
En concordancia con la mejora en la eficiencia de los procesos, se
inició una revisión integral del ciclo productivo de aplicaciones con
el fin de establecer un sistema de aseguramiento de la calidad,
enfocado en la reducción de cancelaciones e incidencias y en la
optimización del uso de los recursos.
Tecnología y explotación
En el 2011 se complementaron herramientas de monitoreo de
canales, se implementó un segundo operador de comunicaciones
con las oficinas y se fortaleció el esquema de comunicación con el
Centro de Cómputo Regional (CCR), con el objetivo de garantizar la
estabilidad operativa.
Se continuó con la ampliación del ancho de banda de los enlaces
de comunicaciones para soportar el crecimiento programado de la
red de oficinas y de la de cajeros automáticos, esta última con más
de mil unidades propias a nivel nacional.
Se renovó, de acuerdo al plan establecido, el parque de equipos de
comunicaciones de oficinas y el de cajeros automáticos, servidores
centrales y estaciones de usuarios finales.
Se culminó con el servicio de colaboración de escritorio WebEx en
la red de oficinas y la sede central.
Seguridad y prevención
del fraude
Durante el 2011 se conformó la unidad de Seguridad y Prevención
del Fraude, producto de la fusión de la unidad de Seguridad de la
Información y Prevención del Fraude y la unidad de Seguridad, de
acuerdo al modelo corporativo definido por el Grupo BBVA.
La meta de esta nueva gerencia es aprovechar las sinergias para
lograr una mitigación efectiva e integral de los riesgos físicos,
tecnológicos y de fraude a los que está expuesto el banco, lo que
se viene llevando a cabo a través de la implementación de nuevas
tecnologías y mejoras en los procesos.
Control y gestión de
medios
Continuó el trabajo coordinado con el resto de las unidades del
área de Medios en la elaboración de planes de mejora para la
reducción de los gastos generales, como producto de un manejo
más eficiente de los recursos y del profundo conocimiento de la
naturaleza de las cuentas.
En lo que respecta a la función de “continuidad de negocio”, cabe
destacar que se realizó un primer ejercicio para la gestión de crisis
en el marco del Plan de Continuidad de Negocio de la sede central,
así como las primeras pruebas de conectividad y funcionamiento
con el site alterno de procesamiento de datos local. Paralelamente,
continuaron las labores de coordinación general para las pruebas
Backup Recovery Services (BRS), en coordinación con BBVA
Bancomer y el Centro Corporativo Regional (CCR).
RecursosHumanosDurante el 2011, el área de Recursos Humanos se orientó hacia los
siguientes ejes de actuación:
Negocios y actividades 29
•Mejorar la percepción de cercanía hacia los equipos.
•Mejorar los canales remotos de atención y comunicación.
•Poner en valor las herramientas corporativas de gestión y
valoración de los equipos.
•Mejorar los procesos internos con el propósito de enfocar la
actividades de los colaboradores de Recursos Humanos en la
gestión de los equipos desde el punto de vista de formación,
gestión y administración.
Gestión de Personas y
Selección
En el 2011, la unidad de Gestión de Personas y Selección, en línea
con los objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos,
orientó su gestión hacia la búsqueda del talento interno y externo,
al desarrollo profesional y a la línea de carrera de los colaboradores
del banco, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos.
Selección
Como socio estratégico y brazo de comunicación de BBVA
Continental, esta unidad busca en el mercado externo
profesionales para cubrir aquellas necesidades que no pueden ser
satisfechas desde las propias canteras del banco. Cabe destacar
que las actividades de selección se desarrollan en el marco de una
política global y de un código de actuación dirigidos a garantizar la
igualdad de oportunidades y la atracción del talento.
Durante el 2011 se han generado procesos masivos e individuales
que han permitido incorporar al Banco a 791 colaboradores (59%
para asesores de servicio, 30% para posiciones especializadas y
12% para prácticas pre profesionales).
La unidad de Selección utiliza diversos canales para lograr la
cercanía con potenciales colaboradores:
Ferias laborales
Feria virtual
Con el objetivo de la captación curricular, en el 2011 se llevó a cabo
la Feria de Empleo Virtual (www.feriaempleo.bbva.com), que logró
ubicar al banco dentro de los 10 stands más visitados (cuarto
puesto con el 14.48%), logrando la captación de 295,416 currículos.
El Campus Virtual de Empleo BBVA es la única exposición on line
donde las sociedades BBVA de Iberoamérica abren sus puertas a
los usuarios que quieren conocernos y formar parte de nuestro
equipo.
Ferias presenciales y virtuales
Adicionalmente, el Banco estuvo presente en 12 ferias de trabajo en
diversas universidades, con un stand que llevó el lema: “Tu futuro
empieza aquí”, alcanzando más de 4,000 visitas, entre alumnos y
egresados.
Plan de presentación de candidatos
BBVA Continental busca aprovechar la red de colaboradores para
ampliar su cobertura en la captación de talento. Dicho plan le
permite:
•Facilitar la participación activa y autónoma de sus
colaboradores en el proceso de selección a través de un canal
ágil y accesible a todos.
•Aumentar el número de candidatos que puedan resultar
idóneos para BBVA Continental.
•Garantizar la incorporación de los mejores profesionales.
•Optimizar el proceso de selección a través de un sistema on
line totalmente automatizado.
Durante el 2011 se recibieron 760 currículos, lo cual derivó en el
ingreso de 6 personas para iniciar su línea de carrera en el banco.
Practicantes
BBVA Continental ofrece una oportunidad única a personas que
aún no culminan sus estudios profesionales y que tienen un alto
nivel de rendimiento académico.
Durante el 2011, con el objetivo de fortalecer sus sinergias con los
centros de estudios y reforzar su cantera, el banco logró
incrementar 60 plazas de prácticas preprofesionales.
Gestión de personas
En el 2011, la subunidad de Gestión de Personas orientó su gestión
a la puesta en valor y aprovechamiento de las distintas
herramientas corporativas con las que el Grupo BBVA cuenta para
gestionar, de manera transparente y meritocrática, el desarrollo
profesional de los equipos.
Esta gestión, basada principalmente en un conocimiento integral
de los colaboradores a través de los programas de entrevistas y
visitas a las oficinas a lo largo del año, ha permitido conocer e
identificar a aquellos de mayor potencial con la finalidad de
asegurar las líneas de sucesión y expectativas de desarrollo.
Durante el 2011 se realizaron 1,357 movimientos entre el banco y
sus subsidiarias, tales como cambio de empresa, consolidaciones y
promociones, entre otros.
BBVA Continental 1,357
Subsidiarias 15
Total banco y subsidiarias 1,372
Nº demovimientos
Tipo de movimientosEmpresa
Cambio de empresa 7
Consolidaciones 421
Promociones 749
Otros 180
Cambio de empresa 6
Consolidaciones 4
Promociones 4
Otros 1
“Apunto”
Como parte de la gestión de desarrollo de los colaboradores del
Banco, se continuó utilizando durante el 2011 la herramienta
“Apunto”. Este aplicativo, al que se accede a través del portal del
empleado, recoge los intereses del colaborador, quien puede
contrastar su perfil hasta con tres perfiles diferentes. La
30 Negocios y actividades
información obtenida se traduce en conocimiento y favorece la
gestión de los procesos de promoción interna.
“Apúntate”
“Apúntate” es una herramienta job posting o de selección interna
que le permite al banco la publicación de vacantes y la postulación
de los colaboradores de acuerdo a sus intereses. Durante el 2011 se
publicaron 24 vacantes (83% para puestos en áreas centrales y 17%
para la red), 19 de las cuales fueron cubiertas a través de esta
herramienta. En el 2011 se puso énfasis en la comunicación y
difusión de “Apúntate” a través de la intranet y de comunicaciones
internas, obteniendo buenos resultados.
Línea de carrera
En el primer trimestre del 2011, BBVA Continental lanzó Línea de
Carrera Distribución Red, esquema que permitió a los
colaboradores de la red conocer el perfil requerido para lograr una
promoción hacia una categoría superior a la vez que facilitaba al
banco el identificar de manera objetiva a los colaboradores mejor
preparados para asumir mayores retos y proponerlos para los
procesos de cobertura de vacantes. Este esquema ha sido
conceptualizado y trabajado con la activa participación de
gerentes territoriales y del gerente del área de Distribución de Red.
Cabe mencionar que de las 749 promociones realizadas en el
banco, 254 (220 de Banca Minorista y 34 de Banca Empresas y
Corporativa) se encuentran en el marco de la línea de carrera.
Programas de entrenamiento
Se llevaron a cabo programas de entrenamiento con la finalidad de
cubrir necesidades derivadas de la expansión comercial y de
movimiento y/o de promoción de los colaboradores.
Formación y bienestar
Formación
Las líneas estratégicas de la gestión de formación en el 2011 han
sido:
•Oferta especializada y segmentada, atendiendo a los objetivos
claves del negocio y en coordinación con el cliente interno.
•Oferta enfocada a la persona, para contribuir a la mejora
permanente del clima laboral y del desarrollo profesional de los
equipos.
•Optimización y transformación de las metodologías de
formación, combinando formación presencial, on line y
acciones no tradicionales.
•Diseño de itinerarios formativos con visión de largo plazo.
•Proceso formativo, con la activa participación y validación de
los clientes internos.
La actividad formativa culminó con un total de 391,462 horas de
formación y 59 horas por persona; es decir, casi 8 días invertidos
en el año para desarrollar las competencias de cada colaborador. El
nivel de satisfacción de los colaboradores fue de 4.59/5.00. El 60%
de toda la actividad formativa fue on line a través de la plataforma
BBVA E-Campus. El 40% restante de la formación se realizó con el
apoyo de más de 250 facilitadores internos, colaboradores de
diferentes áreas que comparten su experiencia mediante el dictado
de cursos.
Formación: áreas de negocio
Para los equipos de Banca Minorista y Banca Empresas y
Corporativa se diseñaron programas integrales de formación por
cada puesto con tres módulos: finanzas, habilidades y negocio,
tanto para colaboradores que actualmente lideran equipos como
para quienes, de acuerdo a su proyección de línea de carrera,
cuentan con el potencial para asumir dicha responsabilidad en el
corto plazo. Asimismo, participaron de la “Escuela con mucho
gusto”, encargada de brindar una oferta formativa alineada al
modelo de calidad del banco y basada en tres pilares: calidez,
agilidad y facilitación de la vida a los clientes.
Se continuó con la implementación de la “Escuela de Riesgos”, en
la cual se refuerzan los conocimientos sobre el análisis de estados
financieros y se trabaja en la estandarización de los diferentes
criterios para la evaluación de operaciones crediticias del
segmento empresas.
Para los colaboradores de la Banca Minorista, el sistema de
evaluación de la “Escuela de Riesgos” incluye, además de
evaluaciones en el aula, un indicador de aplicación en el puesto de
trabajo: el nivel de aprobación de las operaciones; y, en el caso de
los colaboradores de Banca Empresas y Corporativa, la “Escuela de
Riesgos” comprende la sustentación de una operación real ante el
Comité de Riesgos.
Cada programa integral contó con un exhaustivo proceso de
evaluación que incorporó indicadores de productividad/mejora en el
desempeño, como, por ejemplo, el indicador de calidad de atención
a los clientes (“Escuela con mucho gusto”) o el nivel de mejora en
las operaciones aprobadas (“Escuela de Riesgos”). De esta forma se
hace tangible la relación formación vs. mejora del desempeño.
La aprobación de cada programa es uno de los requisitos para
postular a futuras promociones. Por ello, cabe destacar la
formación de más de 600 nuevos asesores de servicio, más de
100 ejecutivos de clientes VIP, más de 50 gestores comerciales y
más de 90 gerentes de oficinas, entre otros puestos.
Por otro lado, también se implementó una edición especial del
“Diplomado en Gestión Empresarial”, que este año estuvo dirigido
a los colaboradores de la Banca Minorista que pese a tener un
desempeño exitoso no cuentan con un título universitario o, si lo
tienen, no es afín al negocio. De esta forma, el Banco ofrece un
importante apoyo académico, con una oferta formativa de alto
nivel y que equivale a más de 150 horas de formación por
persona.
En el área de Corporate & Investment Banking se realizó el Global
Training Program, que tuvo como objetivo estandarizar el
conocimiento de productos especializados en todos los equipos a
nivel mundial. La metodología utilizada fue on line, mediante una
plataforma de estudio especializada en temas financieros. Más de
100 colaboradores participaron en dicha actividad.
Formación: áreas de apoyo
En las áreas de apoyo también se realizaron diversas actividades
formativas, con un especial enfoque en los conocimientos
Negocios y actividades 31
específicos, según las funciones y habilidades corporativas. Entre
estas actividades destacan las siguientes:
•Dirección de equipos: Acciones integrales dirigidas a mejorar
cada vez más la gestión del clima laboral a través de los jefes
como principales responsables.
•“Escuela con mucho gusto”: Oferta formativa orientada a la
sensibilización en la cadena de valor para la calidad de la
atención del cliente externo. Este año tuvo un especial
despliegue en las áreas de apoyo, formándose a más de 180
líderes de dichas áreas y a más de 470 colaboradores.
•Negociación: Fortalecimiento de las habilidades de persuasión
e influencia.
•Programa Lean D-Mas y Lean Tools: Entrenamiento en
herramientas de mejora de procesos y lineamientos claves
para la implementación de procesos lean. Se contó con la
colaboración de facilitadores de la casa matriz en España,
quienes son parte de la Lean Academy-BBVA, conformada en
el 2001 para la implementación mundial de tan importante
proyecto.
•Gestión de riesgos: Reforzar en los auditores el manejo de los
procesos asociados al modelo de riesgos.
•Liderazgo personal y trabajo en equipo: Sensibilización de los
colaboradores sobre su rol proactivo para contribuir con la
mejora permanente del clima laboral de su respectivo equipo
de trabajo.
Escuela de management
Perú
En el 2011 se diseñó e implementó la “Escuela de Management
Perú”, compuesta por un itinerario formativo de largo plazo,
centrado en el desarrollo y potenciación de las habilidades de
liderazgo.
Cada actividad que conforma el itinerario está debidamente
segmentada de acuerdo al perfil del colaborador y cuenta con un
equipo a su cargo, tanto de la red de oficinas como de las áreas de
apoyo. De esta forma se contribuye con el objetivo de hacer del
banco un lugar ideal para trabajar. Han participado en esta escuela
más de 140 colaboradores que han valorado con un excelente
puntaje su nivel de satisfacción respecto del curso. Algunas
actividades realizadas en el 2011 fueron:
•Décima edición del Programa de Desarrollo Directivo:
Metodología mixta que combina la formación presencial y
cursos vía E-Campus, con soporte en foros que ayudan al
participante en su proceso de estudio on line.
•Cuarta edición del Programa de Desarrollo de Liderazgo:
Metodología de coaching como un soporte esencial para el
desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
•Primera edición del Taller de Gestión Eficaz para
colaboradores que acaban de asumir el liderazgo de equipos.
•Tres ediciones del Taller de Dirección de Equipos para
colaboradores que ya tiene más de un año de experiencia en
el liderazgo de equipos.
Corporativa
La “Escuela de Management Corporativa” desarrolla actividades
formativas, que se realizan principalmente en el campus de Madrid,
España. Este centro fue inaugurado en setiembre del 2011 y ha sido
diseñado con criterios de calidad del más alto nivel, tanto en
infraestructura como en tecnología.
Este campus congrega a directivos de todo el Grupo BBVA para
que reciban formación exclusiva, impartida por socios estratégicos
como el Instituto de Empresa (IE), IESE, Center for Creative
Leadership (CCL), London Business School, Wharton, Harvard,
entre otras instituciones educativas de reconocida reputación
internacional.
Las actividades realizadas fueron:
•Programa de liderazgo basado en valores.
•Programa corporativo de dirección.
•Programa corporativo de liderazgo.
•Programme in Strategy for the Financial Sector.
•Entrepreneurial Strategies for Growth Presentation.
•Programa estratégico de negocio.
•Riesgos estructurales.
Escuela de Idiomas
La Escuela de Idiomas ha ofrecido formación en inglés a más de
250 colaboradores en clases presenciales de grupos reducidos y
con el soporte de importantes instituciones educativas del país. Es
importante destacar que el Banco asume el 100% del costo de
cada alumno que, en promedio, realiza más de 80 horas anuales
de formación.
Iniciativas para el autodesarrollo
Como muestra del interés que tiene el Banco por el autodesarrollo
de sus colaboradores, este año se implementó “la hora E-Campus”,
novedosa iniciativa que promueve el estudio en E-Campus,
plataforma que el Grupo BBVA tiene para la formación on line.
Cada colaborador, con el apoyo de su jefe, organiza su tiempo y
puede estudiar los cursos de su interés durante su horario de
trabajo.
Formación on line
Todos los itinerarios formativos son mixtos; es decir, comprenden
formación presencial en aulas y formación on line. La plataforma
BBVA on line Campus, operativa desde el 2009, se consolida año a
año como un importante canal con atractivas ventajas: disponible
en todo momento y accesible desde cualquier punto de internet,
ofrece estandarización de la formación y una amplia variedad de
cursos en los rubros de finanzas, habilidades, tecnología y
management, entre otros.
En el 2011 la formación on line ha cubierto 234,597 horas, que
representan el 60% de la actividad formativa total. Este canal
permite que el 100% de los colaboradores a nivel nacional tengan
acceso a su formación, con el respaldo académico y metodológico
de una prestigiosa universidad que es líder mundial en formación
virtual.
Este año también fue el primero del sistema webex, un nuevo
formato de aula virtual para la formación en tiempo real de
colaboradores de diferentes partes del país, con interacción entre
el expositor y los participantes.
32 Negocios y actividades
Bienestar
En el 2011, las líneas estratégicas en la gestión del bienestar fueron:
•Contribuir a la mejora permanente del clima laboral.
•Potenciar los beneficios y facilidades existentes para todos los
colaboradores.
•Diseñar nuevas acciones en función a las necesidades de los
equipos.
•Difundir el importante portafolio de beneficios que el Banco
ofrece a sus colaboradores.
En base a dichos lineamientos, se destacan las siguientes acciones:
a. Portal “Disfruta”. Este portal se lanzó en el 2011 y está diseñado
con el objetivo de facilitar y fomentar que los colaboradores y sus
familias tengan, en un solo lugar, la información sobre los
beneficios que ofrece el banco. El acceso es posible desde
cualquier punto de internet y, bajo el concepto “Disfruta la
experiencia de ser parte del BBVA”, está estructurado en tres
bloques:
“Para TI”: Beneficios exclusivos para los colaboradores del
banco, como, por ejemplo, la “oficina de empleados”, exclusiva
para atender las necesidades financieras de los colaboradores,
otorgándoles productos con tasas preferenciales; “viernes
casuales”, para contribuir a un cierre de semana más
distendido; “canal SAE” (servicio de atención al empleado), un
contact center exclusivo para atender consultas o dudas sobre
temas de recursos humanos, entre otros.
“Para TI y TU familia”. Beneficios para los colaboradores y su
familia. En él se encuentra información sobre el plan de salud,
que gracias a la gestión permanente del banco ha logrado este
año importantes mejoras en sus coberturas.
Otros beneficios. Medio día libre por cumpleaños, para disfrutar
ese día tan especial; programas de calidad de vida, que
incluyen ferias de la salud y facilidades especiales para
chequeos preventivos; servicio personalizado de asistencia
social, para estar al lado del colaborador en los momentos en
que más lo necesita; celebraciones, para fechas especiales,
como el día de la madre, del padre, del niño, fin de año, entre
otras; “baby pack”, con atención especial y asesoría, más un
regalo para el nuevo integrante de la familia; “vacaciones
divertidas”, para los hijos de los colaboradores; club de
esparcimiento, que este año ha iniciado un importante proceso
de remodelación que brindará a los colaboradores y familiares
mayor comodidad, y “aguinaldo navideño”, que consiste en
canasta navideña, pavo y juguetes para los hijos.
“Para TU desarrollo profesional”. Beneficios enfocados en el
crecimiento profesional y la línea de carrera del colaborador.
Aquí se destacan los programas de formación de alto nivel
académico, alineados a las necesidades del negocio y a los
gaps individuales, con certificaciones especiales directamente
vinculadas al plan de línea de carrera, como la Feria Virtual de
Maestrías y Estudios y el programa de reconocimiento a la
excelencia.
La Feria Virtual de Maestrías y Estudios es un portal al que se
puede acceder desde cualquier punto de internet y en el que
colaboradores, familiares y amigos pueden obtener
información sobre los programas de pregrado, posgrado e
idiomas existentes en el mercado educativo. Adicionalmente, el
portal muestra los convenios y descuentos corporativos que
diversas instituciones educativas le ofrecen al Banco de forma
preferencial, las mejores tasas para el financiamiento de los
estudios y las condiciones diferenciales. Finalmente, los
colaboradores pueden revisar los detalles del programa de
reconocimiento a la excelencia, a través del cual se realiza la
devolución total o parcial del costo de los estudios de
posgrado, para quienes obtienen los primeros puestos de sus
respectivas promociones.
b. Encuesta de clima laboral. Cada año el banco realiza un
proceso de medición del nivel de satisfacción de sus
colaboradores, una importante herramienta que facilita
información detallada de las fortalezas y oportunidades de mejora
en la gestión del clima laboral. Sin duda, es gracias a acciones
como esta que en el 2011 BBVA Continental obtuvo por primera
vez el reconocimiento de la institución Great Place to Work Perú
como una de las “Mejores empresas para trabajar en el país”, lo
cual reafirma nuestro compromiso por seguir adelante
construyendo un adecuado ambiente de trabajo para los
colaboradores.
c. Encartes sobre beneficios y campañas. Documentos
informativos que permiten un novedoso canal de contacto por el
cual se informa mensualmente sobre los beneficios que se ofrecen
para los colaboradores y sus familiares. Estos encartes se
distribuyen junto con la boleta de pago.
Administración y marco
laboral
El equipo de Compensaciones y Valoraciones Perú, en sinergia con
I+D y Finanzas, implementó el Modelo de Incentivación Comercial
América del Sur (MIRAS), alineado con la estrategia de expansión
BBVAx3, cuyo modelo alcanzó a Banca Minorista y Banca
Empresas y Corporativa.
La oficina Empleados, en coordinación con Innovación y
Desarrollo, Riesgos y Medios, realizó las campañas: “Préstamo libre
disponibilidad - Datazo”, “Incremento de línea en tarjeta de crédito”,
“Subrogación de deudas a través de línea paralela “, “Devolución en
tarjetas de crédito de hasta el 25%”, “Cuota comodín hipotecario”,
“Cuota comodín vehiculares” y “Contiauto - Crédito aprobado”.
A inicios de año se implementó el desembolso de créditos
hipotecarios y vehiculares a través del Centro de Procesos Masivos
(CPM), lo que ha agilizado el desembolso y optimizado el
seguimiento de garantías. Todo ello dentro del proceso de mejora
de atención a las necesidades de los colaboradores del banco.
Se concluyó la negociación colectiva dentro de un ambiente de
armonía y respeto con la representación sindical, buscando la
satisfacción de las necesidades de todos los colaboradores.
Negocios y actividades 33
DesarrolloCorporativo y TransformaciónDurante el 2011, el área de Desarrollo Corporativo y Transformación
siguió liderando el objetivo de “facilitarle la vida al cliente con
calidez y agilidad”. Para ello cuenta con dos unidades claves que
marcan el paso de este “gran cambio en las formas de hacer del
Banco”: la unidad de Experiencia Cliente y la unidad de
Transformación.
La primera orienta sus esfuerzos hacia el cliente como centro del
negocio. Para ello tiene a su cargo la gestión de la calidad, la
transparencia y la productividad. Con esta línea en mente,
Experiencia Cliente sentó las bases que permitieron consolidar el
exigente programa de medición de calidad de servicio. Este ha
evidenciado un notable desarrollo en sus indicadores basado en,
además del cumplimiento de los protocolos establecidos, la mejora
de “la voz del cliente”, el cual ha sido monitoreado en la totalidad
de las oficinas de la red comercial. El seguimiento del índice de
recomendación neta (o indicador “Irene”) ha permitido recibir la
retroalimentación de más de ocho mil encuestas mensuales de
clientes actuales y potenciales, con el objetivo de implementar
sostenidos planes de mejora, muy de cerca con lo que exige el
mercado.
El liderazgo de los responsables del negocio, quienes tienen a su
cargo cada una de las oficinas que integra la red comercial de
BBVA Continental, ha sido la pieza clave para consolidar la puesta
en práctica de comportamientos observables que permitan
brindar una experiencia memorable a los clientes. Asimismo, la
institucionalización de una sencilla pero efectiva reunión semanal
en cada una de las oficinas ha permitido que se reflexione
periódicamente con los equipos acerca de las oportunidades de
mejoría en beneficio de los clientes.
No solo se ha trabajado en la mejora continua, sino también en el
reconocimiento de las mejores prácticas. Este ha sido un eje de
acción a lo largo del año, que se inició con la creación del “Círculo
de maestros de la calidad”, que reconoce solamente a los mejores
colaboradores del Banco, cuyo comportamiento evidencia su
pasión por la calidad de servicio, siempre “con mucho gusto”.
En esta línea y con el objetivo de construir relaciones de largo
vínculo con nuestros clientes, y en la búsqueda constante de
mejorar la eficiencia de la organización, se ha implementado un
conjunto de acciones enmarcadas en tres conceptos sumamente
importantes: sencillez, ambición y cooperación.
Es así que en el 2011 el banco ha puesto en práctica, en la red de
oficinas, un listado de soluciones sencillas pero con alto impacto en
la productividad de los colaboradores de la red comercial, todas
centradas siempre en el cliente. Entre ellas debe destacarse “Visión
360°”, que brinda una percepción integral de la situación financiera
del cliente permitiendo anticipar sus necesidades, y “Almacén de
ofertas”, que posibilita conocer rápidamente una amplia gama de
ofertas de productos preaprobados para consolidar la venta en el
primer contacto.
Igualmente, para apoyar el plan de expansión de oficinas y canales
de atención, se puso en práctica el modelo de monitoreo de la
productividad multicanal, fomentando de esta manera la eficiente
gestión de puntos de atención con beneficio directo para los
clientes y usuarios.
El resultado de este trabajo se refleja en un incremento en la
productividad comercial de nuestros colaboradores de la red, con
niveles superiores al 22% en los dos últimos años.
Junto con el objetivo de “cambiar las formas de hacer” se suma el
“brindar al cliente la información relevante para poder tomar las
mejores decisiones financieras”. Para monitorear la aplicación de la
norma se desarrolló un Plan Integral de Gestión, cuyo eje principal
de acción ha sido el monitoreo de transparencia, que verifica que
nuestras oficinas comerciales cumplan al 100% con las
disposiciones de las leyes de Transparencia, de Protección al
Consumidor y otras normas afines.
BBVA Continental impulsa y promueve que cada uno de sus
colaboradores conozca y difunda la información que los usuarios
necesitan, para lo cual se cuenta con un plan de capacitación anual
que se refuerza con concursos de conocimientos realizados cada
mes.
La segunda unidad clave, la unidad de Transformación, tiene a su
cargo la gestión de la estructura organizacional del Grupo BBVA en
Perú, con la consecuente evaluación de puestos, el análisis de las
nuevas estructuras y la actualización de manuales de organización
y funciones.
Asimismo, como unidad transversal, tiene a su cargo la oficina de
Proyectos, responsable del seguimiento de estos y en la que se
han realizado mejoras de metodología para su gestión,
orientándola hacia un manejo más flexible de la documentación e
incrementando las horas de asesoría y soporte a los coordinadores
de las otras unidades.
También tiene el rol de articular e impulsar, en coordinación con las
diversas áreas del Banco, los proyectos estratégicos de alcance
transversal y que concilian con la visión del Grupo BBVA. Las
funciones estratégicas de la unidad comprenden la gestión de los
proyectos y sus procesos, más una función de seguimiento y
alineamiento al plan BBVAx3.
Indicadores de capital intelectual Dic. 2011
Movimientos de personal Dic. 2011
Plantilla estructural 4,641
Plantilla coyuntural 58
Plantilla nómina 4,699
Edad media (años) 35
Diversidad hombres/mujeres (%) 52/48
Cambio funcional 536
Promociones 749
34 Negocios y actividades
Uno de los proyectos más importantes del banco implementados
durante el 2011 en más de la mitad de la red de oficinas es el de
“Contratación electrónica”, con grandes beneficios para el cliente y
para el negocio, ya que implica reducir los tiempos de respuesta al
cliente y conocer la situación de la operación en cualquier
momento de esta. Para ello se diseñó y ejecutó un nuevo modelo
por el cual las oficinas independientes, que tenían a su vez la
gestión de negocio y de las operaciones, han dejado que estas
últimas se centralicen en un back ordenado y estructurado, lo cual,
gracias al apoyo de la tecnología digital, brinda una atención ágil,
flexible y rápida.
“Apertura rápida de cuentas de ahorro” es otro de los proyectos
significativos por el impacto positivo en el cliente y la oficina, al
abreviar el proceso de tres visitas del cliente en cuatro días, a una
sola visita. Esto se logró con la reducción de firmas del cliente, la
implementación de termoimpresoras para la grabación en el
momento de tarjetas de débito nominadas y el informativo “Kit de
bienvenida”. Esta mejora también se ha traducido en un incremento
de la productividad comercial de los gestores de oficinas.
En el marco del proyecto Gestión del Efectivo, se concluyeron las
mejoras en la atención del front de asesores de servicio en las
oficinas, lográndose incrementar significativamente la
productividad en estas. Los planes para ello fueron: optimización
de los cinco procesos de mayor volumen de operaciones, mejora
en la navegación de las pantallas, eliminación de firmas y sellos e
implantación de contadoras valorizadoras de billetes (equipo
contador y detector de billetes falsos).
Con el fin de asegurar los medios de contacto con el banco, se ha
desarrollado el proyecto de Servicio de Atención Telefónica, que
busca que las llamadas de nuestros clientes siempre sean
atendidas por un equipo especializado, lo que permite además que
los ejecutivos tengan mayor disponibilidad para una atención
personal en nuestras oficinas o visitando a los clientes. Dicho
servicio ha sido implementado con éxito en la red de Banca
Empresa y se ha iniciado para clientes VIP, con niveles de
satisfacción del cliente que superan el 90%.
El Proyecto de Centralización de Reclamos ha permitido consolidar
en un equipo especializado la atención de reclamos tanto de
personas naturales como jurídicas. De esta manera, a través de la
unidad de Operaciones Centralizadas del área de Medios, se logra
gestionar todos los reclamos atendiéndolos bajo un mismo
estándar de calidad y velocidad de respuesta.
El Proyecto Nazca, también desarrollado en conjunto con el área
de Medios, permitirá mejorar la productividad y eficiencia de los
procesos centrales, tanto a nivel local como corporativo.
ActividadesinstitucionalesPara BBVA Continental es importante mantener una presencia
relevante en el campo institucional. Es por ello que genera
actividades que congregan tanto la relación con el cliente como
con el público en general, ya sea en el campo social como en el
financiero.
Entre las actividades realizadas en el 2011 tenemos la participación
en el CADE Universitario, evento dirigido a jóvenes de todo el país
pertenecientes al tercio superior de estudios de las universidades y
centros de enseñanza superior, quienes se reúnen durante cuatro
días para escuchar y dialogar con importantes personalidades del
mundo empresarial, educacional y cultural del país sobre la
problemática y las oportunidades del Perú.
En el ámbito cultural el banco contó con una noche especial para
sus principales clientes, quienes visitaron las remozadas
instalaciones del Teatro Municipal de Lima y presenciaron el
espectáculo de preinauguración de este emblemático espacio.
La oferta de información oportuna para los clientes llegó en el mes
de mayo tras la realización del desayuno de trabajo “La Ley de la
Factura Comercial: retos y oportunidades”, que contó con la
participación del entonces ministro de la Producción, Jorge
Villasante Arancibia, y del consultor del Estudio Lazo, De Romaña &
Gagliuffi Abogados, Jorge Lazo. En el encuentro se brindaron los
principales alcances previos a la aplicación de esta nueva ley,
concentrando la atención de más de 200 representantes de las
principales empresas clientes del banco.
Asimismo, como en años anteriores, el Banco participó en el “III
Congreso Internacional de Prevención del Lavado de Activos y del
Financiamiento del Terrorismo”, un encuentro en el que expositores
y expertos internacionales en materia de prevención intercambian
experiencias y conocimientos. El objetivo es la gestión oportuna de
los riesgos que dichos delitos representan, a partir de un programa
que permite informarse sobre la diversidad de ámbitos que
abarcan estas amenazas, sus actuales exigencias regulatorias y sus
tendencias, así como conocer acerca de los sistemas de gestión de
riesgos de vanguardia y adaptarse a los cambios.
Por su parte, BBVA Continental, dentro de su política de inclusión
financiera, auspició el “II Congreso Internacional de Educación
Financiera”, contribuyendo así a la promoción de la educación en
ese tema en la región. El Banco participó con delegaciones de 17
países, bajo la premisa de que no hay país que se desarrolle sin ser
bancarizado, poniendo énfasis en la labor informativa que deben
cumplir las empresas del sector.
A lo largo del 2011 se realizaron dos directorios descentralizados en
las ciudades de Trujillo e Ica, con la finalidad de lograr un mayor
acercamiento con los clientes e interactuar de forma más cercana
y fluida con el equipo de colaboradores del banco.
Fundación BBVA
Continental
La Fundación, dentro de su labor en los campos de educación y
cultura y del desarrollo de actividades enfocadas en una política de
acción social, participó a inicios del 2011, y por tercer año
consecutivo, en “La hora del planeta”, considerada la mayor
campaña ambiental, que consiste en apagar las luces y cualquier
aparato eléctrico prescindible durante una hora con el objetivo de
lograr un impacto positivo en la reducción del consumo mundial
de energía y en la lucha contra el cambio climático. La campaña
Negocios y actividades 35
consistió en el apagado de luces de 35 oficinas del banco, incluida
la sede central, y su difusión entre los colaboradores para su
participación con ideas novedosas que promuevan la conciencia
ambientalista.
Luego de seis años, la Ruta Quetzal BBVA regresó al Perú para
realizar un interesante trayecto. “La aventura de Martínez
Compañón en Perú - Del desierto moche a la selva amazónica” fue
el título que este año llevó a más de 200 expedicionarios a
recorrer el norte del país, hasta Chachapoyas, en el departamento
de Amazonas. Uno de los objetivos de esta versión fue enseñar a
los participantes las tradiciones y cultura de los antiguos peruanos,
dando a conocer su arte, arquitectura y etnogastronomía.
La expedición es una experiencia formativa en la que los jóvenes,
además de ampliar sus conocimientos, desarrollan un espíritu de
cooperación internacional, con el fin de crear una nueva y más real
escala de valores que vaya más allá de la riqueza y la pobreza. A
través de un riguroso proceso de selección, los expedicionarios son
elegidos entre los mejores estudiantes de cada país.
Continuando con los proyectos culturales, la Fundación inauguró
en la Casa de la Emancipación, en la ciudad de Trujillo, las salas de
exposiciones permanentes en homenaje a César Vallejo y a
Martínez Compañón. Este recinto cuenta actualmente con una sala
de exposiciones temporales y un salón principal que refleja el
diseño de la época en cuanto a mobiliario y obras de arte y
alberga, además, la importante colección de libros sobre Vallejo
que el fallecido librero Juan Mejía Baca decidiera entregar a la
Fundación para que esta la custodiara y pusiera en valor para la
comunidad trujillana. Esto motivó a que la Fundación rindiera un
homenaje al poeta liberteño haciendo realidad el proyecto de
habilitar una sala de exposiciones permanente, donde el visitante
puede tener una visión de la vida y obra del escritor y
principalmente de su relación con la ciudad y su participación en la
“bohemia de Trujillo”, conocer el trabajo de los principales
investigadores de su literatura, sus retratos y sus retratistas y
apreciar los diferentes soportes en los que se ha volcado su obra
(long plays, CD) y algunos elementos conmemorativos de su vida y
arte, como estampillas y monedas.
De igual forma, se trabajó la sala en homenaje al obispo Baltazar
Jaime Martínez Compañón, quien a finales del siglo XVIII realizara
una magnífica labor pastoral y administrativa en la zona norte de
nuestro país. En este espacio se presenta una reseña de los
aspectos más saltantes de la obra que realizó el sacerdote en los 11
años que estuvo al frente de la diócesis de Trujillo. Durante su
estancia fundó 20 pueblos y trasladó otros 17, construyó 54
escuelas, seis seminarios, cuatro casas de educación para indios y
39 iglesias (a la vez que restauró 21), trazó 180 leguas de caminos y
tres acequias, fomentó la agricultura del cacao y la exportación del
lino y, por si fuera poco, sembró árboles en toda la región de
Sechura. Además de todo ello, durante su visita pastoral recopiló
información detallada de la flora, fauna, costumbres, folclore,
música y arqueología de la zona norte del Perú, la que conforma el
Códex Trujillo del Perú y que plasmó en nueve tomos que envió al
rey Carlos III de España, acompañados de baúles que contenían
partituras e instrumentos musicales precolombinos, entre otros
importantes vestigios que complementaban la información.
En el segundo trimestre del año se lanzó el programa Jóvenes
Emprendedores, con la finalidad de promover el espíritu
emprendedor y de cambio social como futuribles actores de
transformación social, el que ha pasado a formar parte del
programa de becas que se tiene con la Pontificia Universidad
Católica del Perú (PUCP). La Fundación convocó al Centro de
Innovación y Desarrollo Emprendedor de la PUCP (CIDE-PUCP)
para que ideara y concretara un programa de capacitación que
respondiera a las necesidades de los jóvenes adultos que buscan
ampliar su visión en el desarrollo de emprendimientos sociales con
un enfoque de negocio, orientándoles para generar una actividad
que represente una fuente responsable de trabajo.
El programa busca contribuir al desarrollo óptimo de las
capacidades de estos jóvenes, entre los 18 y 20 años de edad, para
proponer ideas capaces de captar financiamiento e impactar en
una realidad social determinada. Dos de los seis proyectos
presentados resultaron ganadores, lo que les valió a sus autores
una beca integral para la continuación de sus estudios
universitarios.
A partir de una iniciativa del Grupo BBVA se ha iniciado un proceso
de apoyo a la red SEKN para realizar un piloto previo al desarrollo
del programa Momentum en América Latina. El proyecto, que tiene
como objetivo apoyar la escalabilidad y el impacto de los
emprendimientos sociales, fue ejecutado por Emprende UP, oficina
creada por la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad
del Pacífico con la finalidad de promover una cultura
emprendedora y contribuir a la formación y desarrollo de líderes
emprendedores socialmente responsables. Esta oficina se alió con
NESsT a fin de contar con su asesoría especializada en el campo
del emprendimiento social. Ellos desarrollaron el taller de
capacitación presencial y posteriormente una asesoría técnica a
cada organización participante.
La convocatoria se realizó a través del envío de un html a la base
de datos de distintas ONG, al Diplomado Internacional en Gestión
Estratégica de la RSE y los Negocios Inclusivos y a los exalumnos
de la universidad (45 mil contactos). Resultó ganadora la
Asociación Cultural Teatro Vivo por su proyecto de rescate de
niños que trabajan en la calle.
Por tercer año consecutivo la Fundación auspició al Centro Cultural
de la Pontificia Universidad Católica, participando de los montajes
teatrales “La doble inconstancia”, “Una vida en el teatro” y
“Criadero”, además del Festival de Cine de Lima y las exposiciones
“Man Ray” y “Fotografía Asiática”.
A través de la Asociación Cultural Plan 9, la Fundación participó del
montaje “La tercera edad de la juventud”, en el Teatro Mario Vargas
Llosa, y “Demasiado poco tiempo” y “En la otra habitación”, en el
Teatro Larco. El objetivo es no solo poner en escena obras
atractivas y de calidad, sino también generar espacios teatrales que
nutran la diversidad de ofertas en una ciudad que demanda
mayores puntos de cultura y entretenimiento.
Durante el 2011 la Fundación mantuvo estrecha colaboración con
la Asociación Cultural de Artes Musicales Romanza, auspiciando las
óperas “Il trovatore”, de Giuseppe Verdi; “La boheme”, de Giacomo
Puccini, y “Luisa Fernanda”, de Moreno Torroba, además de la Gala
lírica de ópera y zarzuela, todas realizadas en el Teatro Municipal
de Lima y en las que participaron excelentes músicos e intérpretes
nacionales y extranjeros.
36 Negocios y actividades
Premios 2011Premios y nominaciones
BBVA Continental 2011
BBVA Continental, el mejor banco del Perúpor octavo año consecutivo
La revista Global Finance designó a BBVA Continental como el
mejor banco del Perú en la decimoctava edición de su premio a
los Mejores Bancos de Latinoamérica, en virtud a los resultados
que logró en el 2010. El banco recibió esta distinción por ocho
años consecutivos, en los que siempre se ha destacado por la
excelente capacidad de gestión y el dinamismo de su negocio.
Euromoney elige a BBVA Continentalcomo “Mejor Banco en el Perú”
The Euromoney Awards for Excellence, uno de los premios más
prestigiosos que anualmente se conceden en el mundo de la
industria financiera, distinguió a BBVA Continental como “Mejor
Banco en el Perú”. El premio reconoce su liderazgo por la fortaleza
de su marca, sólida reputación, eficiencia, rentabilidad e innovación.
El banco consiguió este reconocimiento debido a los buenos
resultados obtenidos al cierre del 2011, reflejados en sus ratios de
eficiencia y rentabilidad y en los altos estándares de calidad de
cartera (ratio de morosidad y de cobertura); indicadores que
durante el año se mantuvieron por encima del promedio del
sistema bancario peruano.
BBVA Continental, quinto mejor banco deAmérica Latina
BBVA Continental fue reconocido como el quinto mejor banco de
América Latina por la revista América Economía. Con la posición
obtenida nos ubicamos como el mejor banco del Perú por tercer
año consecutivo. La calificación responde al crecimiento de los
resultados logrados por el banco, principalmente sobre la base del
crecimiento sostenido de la actividad del negocio, la fortaleza de su
marca, sólida reputación, eficiencia, rentabilidad e innovación.
El índice del modelo CAMEL, utilizado por América Economía,
analiza y compara el desempeño bancario de acuerdo a su gestión
de capital, activos, patrimonio y liquidez (Capital adecuacy, Assets
quality, Management, Earning y Liquity). BBVA Continental logró un
notable resultado que lo llevó a ubicarse entre los mejores cinco
bancos de América Latina.
Management & Excellence y LatinFinance: entre los bancos más sosteniblesde América Latina
La consultora Management & Excellence y la revista Latin Finance
designaron a BBVAContinental en el tercer puesto del ranking
anual de los bancos más sostenibles de América Latina. El banco
obtuvo la más alta calificación como resultado de su política de
responsabilidad corporativa, que se sustenta en proyectos y
acciones sostenibles y su aplicación en todas y cada una de las
unidades de negocio y apoyo.
Las principales actividades que hicieron posible que BBVA
Continental se perfile como un banco líder, innovador e inclusivo
son:
•Plan de ecoeficiencia, que incentiva a sus colaboradores a un
consumo racional de energía y agua, así como a la reducción
en el uso de papel y tóners.
•Política de riesgo medioambiental para la evaluación de
proyectos.
•Inclusión financiera, con la expansión de servicios financieros
a través de agentes corresponsales, educación financiera y
proyectos de vivienda sociales.
•Trabajo constante de Recursos Humanos en la mejora
continua de estándares éticos e igualdad de oportunidades
para los postulantes y colaboradores.
•El programa de acción social “Leer es estar adelante”, cuyo
objetivo es incrementar los niveles de comprensión lectora
entre los niños que cursan la educación primaria.
Fitch elevó el rating de BBVA Continental
BBVA Continental obtuvo el grado de inversión A en su deuda a
largo plazo en moneda local IDR y el grado de inversión BBB+ en
su deuda a largo plazo en moneda extranjera IDR, ambos
otorgados por Fitch Ratings, agencia clasificadora crediticia de
prestigio mundial. La mejora en la clasificación responde al reciente
upgrade de la calificación soberana que recibió el Perú y a la
contribución de BBVA Continental en las perspectivas de
crecimiento e ingresos netos de su casa matriz. Asimismo, mejoró
la clasificación individual del banco, pasando de C a B/C debido al
crecimiento sostenido logrado durante tres años consecutivos.
El banco obtuvo mejoras en las clasificaciones otorgadas por Fitch
Ratings como resultado de su alto nivel de integración y
adaptación a la estrategia del Grupo BBVA, lo que refleja su solidez
en el mercado financiero, al resistir la desaceleración económica y
ser capaz de realizar una buena actuación, con alta eficiencia y
rentabilidad, así como al lograr mantener una adecuada calidad de
activos, reservas y capital.
Standard & Poor’s elevó la calificación deBBVA Continental
BBVA Continental obtuvo la calificación BBB de Standard & Poor’s
por su solidez y las estrategias adecuadas con las que promueve la
confianza en el mercado financiero y brinda diversas opciones a
sus clientes sobre la base de una gestión que, al mantener un
balance adecuado de activos, reservas y capital, genera alta
eficiencia y rentabilidad.
El incremento de la calificación otorgada por Standar & Poor’s
reconoce también el potencial a futuro de BBVA Continental, cuyo
perfil financiero irá ampliándose por las buenas prácticas que viene
realizando en una economía en crecimiento como la peruana. Se
trata del segundo logro financiero internacional que consigue este
año BBVA Continental.
Negocios y actividades 37
BBVA Continental entre las “45 mejoresempresas para trabajar” del Great Place toWork
BBVA Continental se encuentra en el top 20 de las “45 mejores
empresas para trabajar en el Perú”, de acuerdo al estudio anual
que realiza Great Place to Work, publicada por el diario El
Comercio. El reconocimiento refleja la entusiasta participación de
los colaboradores a nivel nacional, quienes han expresado su
satisfacción y orgullo por formar parte de la gran familia BBVA en
el Perú.