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ÍNDICE
PALABRAS DEL RECTOR ........................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 8
Antecedentes del Instituto Guillermo Subercaseaux. ............................................................ 8
1.1 Breve reseña histórica. ...................................................................................................... 10
1.2 Organización y autoridades ............................................................................................... 12
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 22
Plan Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux 2016 - 2020. .......................................... 22
2.1 Plan Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux 2016 - 2020. ..................................... 23
2.2 Misión, Visión y Declaraciones Corporativas. ................................................................... 35
2.2.1 Declaraciones Corporativas. ....................................................................................... 38
2.2.2 Focos Estratégicos. ..................................................................................................... 39
2.2.3 Objetivos Estratégicos Subercaseaux 2016 - 2020. .................................................... 42
2.3 Planes de Acción Estratégicos. .......................................................................................... 53
2.4 Mapa Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux. ....................................................... 67
2.5 Seguimiento y control estratégico. ................................................................................... 68
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PALABRAS DEL RECTOR
A partir de su creación en el año 1929, el Instituto Guillermo Subercaseaux tiene como
espíritu ser una institución educativa de nivel superior orientada a la formación y
capacitación de las personas para el trabajo en el ámbito de la actividad bancaria y
financiera.
Desde sus orígenes y según sus estatutos, la provisión al sector bancario y financiero de
recurso humano altamente capacitado y con competencias que le permitan generar
mayor competitividad a las empresas de dicho sector, ha sido un pilar fundamental en el
accionar del Instituto. Ello se expresa claramente en la Misión institucional: So os u a
institución de educación superior dedicada a brindar formación técnica y profesional
aplicada a la actividad bancaria y financiera, con elevados estándares de calidad,
contribuyendo a la empleabilidad de los estudiantes y agregando valor a las
organizaciones en las que éstos se desempeñen .
Considerando las declaraciones corporativas, los objetivos estratégicos y la estrategia
institucional vigente se dio inicio al proceso estratégico participativo que entregó como
principal producto el Plan de Desarrollo Institucional para los próximos cinco años. En el
análisis se consideraron diversos factores tanto internos como externos a la institución.
Entre los factores internos figuran: indicadores de gestión, resultados del plan estratégico
vigente a la fecha, resultados de la encuesta de servicios, insumos del proceso de
acreditación anterior, información financiera, información de recursos humanos, datos
institucionales. Entre los factores externos se tienen: información sobre el sector de la
educación superior en Chile, requerimientos de la industria y de la sociedad, mercado
laboral para los egresados, la opinión de egresados, empleadores y de académicos y el
análisis de la competencia del Instituto y los escenarios posibles que plantea la gratuidad y
el proyecto de reforma a la educación superior actualmente en el congreso.
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La directriz estratégica sigue puesta en aquellos preceptos que dieron origen al Instituto y
a partir de los cuales nos atrevemos a contribuir al crecimiento del sector bancario y
financiero a nivel nacional y por ende, a la construcción de futuro de nuestro país.
El Plan de Desarrollo Institucional establece los focos y objetivos estratégicos que
orientarán el quehacer de la institución durante los próximos cinco años: Crecimiento y
Desarrollo, Formación Aplicada de Calidad y Servicio de Excelencia.
Estas decisiones estratégicas se implementan en diez objetivos estratégicos que se hacen
operativos a través de los Planes de Acción que llevan a cabo las Unidades y Vicerrectorías
y que contienen las metas, responsables, recursos y plazos de ejecución y cuyo avance y
cumplimiento es monitoreado de forma permanente. Conforme los resultados que se
obtengan en su implementación, estos serán ajustados y enriquecidos, mientras que
aquellos que se cumplan serán reemplazados por nuevos proyectos estratégicos.
Confiamos en que las orientaciones aquí vertidas sirvan para para crear futuro a partir del
presente, tomar las decisiones que fundamenten el éxito del futuro y estimular y motivar
a todos los colaboradores de la institución.
Mario Merino Gamé
Rector
Instituto Guillermo Subercaseaux
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INTRODUCCIÓN
El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2016-2020 es el resultado del análisis reflexivo del
Instituto, respecto a su posición futura y los factores internos y externos que le afectan.
El Instituto Guillermo Subercaseaux ha formulado a lo largo del tiempo diversos planes de
desarrollo, siendo cada uno de ellos elaborado sobre los aprendizajes y resultados
obtenidos del plan anterior. Asimismo, la Institución ha ido desarrollando mayores
capacidades para diseñar, implementar y evaluar Planes de Acción en las distintas
Unidades y Vicerrectorías.
El presente Plan de Desarrollo Institucional se elabora en un contexto en el que el
Instituto está logrando importantes resultados y el entorno de la educación superior
plantea nuevas condiciones y desafíos relacionadas con el funcionamiento y
financiamiento de la educación, la atracción de los alumnos por la gratuidad, todo lo cual
lleva a la necesidad de vincularse más profundamente con el medio nacional y regional, y
al mismo tiempo, establecer nuevas estrategias para consolidarse a nivel nacional.
Es así como este documento recoge los insumos y procesos de la planificación estratégica,
considerando las autoevaluaciones con fines de acreditación institucional, los planes de
mejoramiento producto de la autoevaluación de carreras, las observaciones de las
agencias acreditadoras sobre procesos anteriores y los resultados de los estudios
realizados por la Unidad de Análisis Institucional sobre la base de la información que el
Instituto recopila y procesa para la elaboración de los indicadores que aportan análisis
interno y que también son informados a las organizaciones externas y dependencias del
Ministerio de Educación, entre otros.
Para su elaboración se ha tenido en cuenta una proyección de largo plazo, con una visión y
objetivos estratégicos a cinco años de manera de otorgar un espacio suficientemente
amplio para hacerse cargo de las oportunidades o amenazas que ofrece el entorno y los
cambios internos que se estimen necesarios de acuerdo a las evaluaciones periódicas.
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Para hacer operativo el PDI se genera el Balanced Scorecard, que contiene los Indicadores
Claves de Desempeño, y los Planes de Acción de las Unidades y Vicerrectorías con metas,
responsables, plazos e indicadores. Ambos instrumentos son evaluados periódicamente
de manera de introducir ajustes, si son requeridos, y corregir eventuales desviaciones.
Este documento está dividido en seis capítulos. El primer capítulo, entrega antecedentes
históricos e información sobre la organización y autoridades de la institución. El segundo
capítulo, presenta un análisis del estado actual del Sistema de Educación Superior Chileno,
principalmente, su cobertura, evolución, oferta, escolaridad, empleabilidad, retención,
titulados y acreditación de las instituciones, así como las principales conclusiones respecto
al sistema de educación superior y su relación con los propósitos del Instituto. El tercer
capítulo, contiene un análisis de la Reforma Educacional y las principales consecuencias
sobre el quehacer institucional en el mediano y largo plazo. El cuarto capítulo, explica los
resultados obtenidos por la institución en el Plan Estratégico 2011 - 2015, destacando los
logros de este periodo y los desafíos que deben enfrentarse en el Plan Estratégico 2016 -
2020. El quinto capítulo, muestra las principales cifras del Instituto como son matrícula,
docentes, infraestructura, retención, egresados, empleabilidad y titulación y las
conclusiones respecto a estos indicadores. Finalmente, el sexto capítulo presenta el plan
estratégico institucional 2016 - 2020, el cual contiene las declaraciones corporativas
Misión, Visión y los valores institucionales; los focos estratégicos en los que el Instituto
concentrará su gestión para el próximo quinquenio; los objetivos estratégicos y los
indicadores claves de desempeño que permitirán evaluar el cumplimiento de los
respectivos objetivos y Planes de Acción.
El PDI es el catalizador de los cambios del Instituto y una herramienta de apoyo para la
modernización del trabajo institucional, colectivo e individual, necesario para enfrentar el
crecimiento de su matrícula, la consolidación de la calidad de sus procesos formativos y el
reforzamiento de su vinculación con sus titulados y con el medio externo. Es la carta de
navegación en donde se aclara lo que se pretende conseguir como institución y cómo
conseguirlo. Es un documento de consenso donde se concretan las grandes decisiones que
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pretenden orientar la marcha institucional hacia una gestión de excelencia durante los
próximos cinco años. Asimismo, representa una poderosa herramienta que otorga
coherencia y consistencia a los distintos focos, objetivos estratégicos y Planes de Acción
que emanan de la estrategia de la institución.
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CAPÍTULO I
Antecedentes del Instituto Guillermo Subercaseaux.
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I. Marco de Referencia Institucional.
En este capítulo se presenta una reseña de la historia de la institución, la que da cuenta de
la extensa trayectoria del Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux,
I stituto Guille o Su e aseau e el se to a a io fi a ie o, e t ega do
formación aplicada y de calidad. Asimismo, se indica su estructura organizacional,
señalando particularmente a quienes se desempeñan en el cargo de Rector y en los
cuerpos colegiados de Directores y Consejeros.
El Instituto dicta carreras técnicas y profesionales en modalidad presencial las cuales son:
Técnico Financiero, Contador de Empresas Financieras, Técnico en Administración de
Empresas Financieras, Ingeniería Financiera, Contador Auditor e Ingeniería en
Administración de Empresas Financieras, las cuales están distribuidas en cinco Sedes:
Santiago, Concepción, Temuco, Viña de Mar y Rancagua. En modalidad semipresencial
dicta Técnico en Operaciones Financieras y Bancarias y Técnico en Administración de
Empresas Financieras.
Para tales efectos, la institución cuenta con un Modelo Educativo que orienta y da
contenido a las actividades académicas que desarrolla, con apego a su Misión y a la
estrategia de desarrollo definida con el mismo objetivo. Este modelo es la base para
cumplir todo el ciclo de planificación, implementación, evaluación y mejoramiento del
proceso de enseñanza – aprendizaje del Instituto Guillermo Subercaseaux, en su
dimensión curricular, metodológica, evaluativa y de gestión académica.
El Modelo Educativo abarca toda la oferta formativa del Instituto Guillermo Subercaseaux,
conformada tanto por carreras técnicas y profesionales como por cursos de educación
continua consistentes en diplomados y cursos de capacitación laboral. Son precisamente
las experiencias acumuladas en cada una de estas instancias, las que dan vida tanto al
Proyecto Educativo como al Plan de Desarrollo Institucional.
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Dentro del mismo contexto, el Instituto dispone de un Sistema de Gestión de la Calidad
SGC ue o stitu e u Me a is o de Asegu a ie to de la Calidad de su gestió
institucional y académica, el cual está basado en el estándar de la Norma de la
Organización Internacional para la Estandarización ISO 9001:2008, traducida e
incorporada en Chile por el Instituto Nacional de Normalización, que promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos de modo de desarrollar, implementar y
mejorar la eficacia institucional con el fin de aumentar la satisfacción de sus alumnos.
1.1 Breve reseña histórica.
El Instituto Guillermo Subercaseaux fue fundado el año 1929 por iniciativa del Directorio
del Banco Central de Chile, quien convocó a todas las instituciones bancarias y financieras
de la época, nacionales y extranjeras acreditadas en el país, con el fin conformar una
institución educativa de nivel superior orientada a la formación y capacitación de las
personas para el trabajo en el ámbito de la actividad bancaria y financiera.
Desde su fundación hasta mediados de los años setenta, funcionó al alero del Banco
Central. Una vez que adquirió independencia del instituto emisor se le otorgó el nombre
de Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux, en honor a quien fuera
Presidente del Banco Central de Chile en el momento de la fundación de esta institución.
Su fundador Don Ramón Guillermo Subercaseaux Pérez, ingeniero civil de la Universidad
de Chile (1872-1959), fue profesor de economía política en la Universidad de Chile y
realizó diversos trabajos en Alemania, Bélgica, Francia y Estados Unidos. Además de
ejercer un rol de gran importancia en el desarrollo bancario de Chile, tuvo gran injerencia
en el servicio público de nuestro país, como Diputado, Senador, Ministro de Hacienda (en
varios periodos) y Presidente del Banco Central.
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El año 1982, el Ministerio de Educación (MINEDUC) otorgó reconocimiento al Instituto de
Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux para operar como Instituto Profesional, según
Decreto Exento de Educación Nº 6, de fecha 12 de enero de 1982.
El 13 de enero del año 2004, según resolución exenta N° 375, el MINEDUC declaró la plena
autonomía del Instituto. De esta forma, quedó autorizado para otorgar en manera
independiente toda clase de títulos técnicos y profesionales que no requieran licenciatura.
En el año 2005 el Instituto se presentó de manera voluntaria al proceso de acreditación
institucional ante la Comisión Nacional de Acreditación siendo acreditada y manteniendo
está condición en los procesos siguientes, hasta la fecha.
En el año 2009 se incorpora a la operación de esta institución un nuevo edificio que
permite ampliar las actividades de la Sede Santiago ubicado en la calle San Martín N° 76, a
media cuadra de la Avenida Libertador Bernardo O´Higgins. En el 2013 se integra el nuevo
Campus Huérfanos logrando de esta forma nuevos estándares de calidad en
infraestructura y servicios al alumno.
A través de los años el Instituto ha realizado una labor de transmisión de conocimiento y
experiencia hacia su entorno por medio de diversos proyectos como son el de
Implementación de Itinerarios Educativos Orientados a la Gestión de los Servicios
Financieros, Chile Califica – 2010, el cual permitió la articulación de los niveles educativos
técnicos profesionales de nivel medio y superior con el aporte de la industria bancaria.
Asimismo, en el año 2012, el Instituto es designado por la Bolsas de Valores para
Administrar el Sistema de Aplicación de los Exámenes de Idoneidad de Conocimientos
para la Intermediación de Valores y de esta forma acreditar los conocimientos de las
personas que trabajan en esta actividad.
Consistente con sus propósitos institucionales y la génesis de su quehacer, en el año 2012,
se crean tres nuevas carreras: Técnico e Ingeniero en Administración de Empresas
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Financieras y Contador de Empresas Financieras, manteniendo en todas ellas la formación
aplicada en el ámbito de la actividad bancaria y financiera.
Reafirmando su compromiso con la calidad expresado en la acreditación institucional, en
el año 2012, el Instituto logra la acreditación de las carreras Técnico Financiero e
Ingeniería Financiera, por 7 años, las cuales concentran al 65 % de su matrícula.
En concordancia con su proyecto educativo y la mejora continua, en el año 2015, se
habilitan nuevas dependencias para la operación de la Sede Temuco, en el 2016 se
traslada la Sede Viña del Mar a un nuevo edificio y en el 2017, lo hace la Sede Rancagua.
Así, con sus 87 años de existencia, el Instituto Guillermo Subercaseaux se ha constituido
en una de las instituciones más antiguas de América Latina en su especialidad y su
experiencia ha servido de fundamento para la creación de institutos similares en otros
países de la región y tiene a su haber la titulación de más de 16.000 técnicos y
profesionales para el sector bancario y financiero.
1.2 Organización y autoridades
a) Asamblea de Socios, Directorio y Rectoría.
El Estatuto del Instituto establece el conjunto de normas legales por medio de las cuales
se regula el funcionamiento de la corporación. El Reglamento Orgánico regula el
establecimiento y funcionamiento de los diversos órganos ejecutivos, académicos y
administrativos del Instituto Guillermo Subercaseaux, las funciones, facultades y
atribuciones que le corresponden a cada uno de ellos y a sus integrantes, y establece la
estructura jerárquica correspondiente, la cual está conformada por cuerpos colegiados,
autoridades, directivos, jefes y organismos, los que a su vez se subdividen en
reparticiones, unidades, coordinaciones u otros.
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La Asamblea de Socios la constituyen Bancos e Instituciones Financieras nacionales y
extranjeras, legalmente autorizadas para desarrollar sus actividades en el país, entre ellos,
el Banco del Estado de Chile, la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras e
instituciones privadas vinculadas al sector bancario y financiero que adhieren a sus
Estatutos y que han sido aceptados como socios por el Directorio.
Podrán, además, ser socios del Instituto los Bancos e instituciones extranjeras,
universidades y otros organismos públicos y privados, nacionales o extranjeros que se
interesen efectivamente en colaborar en la labor del Instituto.
El Directorio le corresponde la Dirección y Administración del Instituto sin perjuicio de las
facultades que los Estatutos otorgan a las Asambleas Generales. Este Cuerpo Colegiado
está formado por:
a) El Presidente de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G.
b) Tres representantes de los Bancos establecidos o autorizados para operar en Chile,
designados por la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G.
c) Dos representantes de las instituciones financieras distintas a los bancos,
designados por la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G.
d) El Presidente del Banco del Estado de Chile.
e) El Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras.
f) Un profesional designado por el Directorio y ratificado por la Asamblea General de
Socios.
Los deberes y atribuciones del Directorio se encuentran detallados en los estatutos del
Instituto Guillermo Subercaseaux. Actualmente, es dirigido por el ingeniero comercial y
empresario Don Segismundo Schulin-Zeuthen Serrano1 y su composición se detalla en la
tabla N° 1.
1 El 8 de abril del 2015, Segismundo Schulin-Zeuthen fue nominado Presidente del Directorio del Instituto
Subercaseaux, reemplazando en el cargo a Jorge Awad.
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Tabla N° 1: Directorio del Instituto Guillermo Subercaseaux.
Nombre director Estamento al que
representa Modo de
designación Título profesional / grado
académico Año de
nombramiento
Segismundo
Schulin-Zeuthen
Serrano
Asociación de Bancos e
Instituciones Financieras Estatuto Ingeniero Comercial 2015
Eric Parrado
Herrera
Superintendencia de
Bancos e Instituciones
Financieras
Estatuto
Ingeniero Comercial,
Máster en Economía,
Ph.D. en Economía
2014
Boris Buvinic
Guerovich Banco Itaú Estatuto Ingeniero Comercial 2003
Jorge Rodríguez
Grossi BancoEstado Estatuto
Ingeniero Comercial,
Master of Arts in
Economics
2016
Enrique Marshall
Rivera
Profesional
Independiente Estatuto
Ingeniero Comercial,
Máster en Economía y
Doctor en Economía.
2000
Ricardo Matte
Eguiguren
Asociación de Bancos e
Instituciones Financieras Estatuto
Ingeniero Comercial y
Master en Economía 2012
Renato Peñafiel
Muñoz Banco Security Estatuto
Ingeniero Comercial y
Máster en Economía 2015
Juan Manuel
Matheu Loitegui Banco Falabella Estatuto
Master of Business
Administration (MBA) 2015
Luis Opazo Roco Asociación de Bancos e
Instituciones Financieras Estatuto
Ingeniero Comercial,
Máster en Economía y
Ph.D. en Economía.
2015
Fuente: www.isubercaseaux.cl.
Tabla N° 2: Autoridades del Instituto Guillermo Subercaseaux.
Cargo Nombre Título profesional / grado
académico Año de
nombramiento Modalidad contractual
Dedicación horaria
Rector Mario Merino Gamé
Ingeniero Comercial. Licenciado en Ciencias
Económicas y Administrativas.
2011 Contrato
Indefinido Completa
Prorrector Lucía Pardo Vásquez
Ingeniero Comercial. Licenciado en Ciencias
Económicas. Magister en Ciencias Mención Economía.
2011 Contrato
Indefinido Completa
Vicerrector Académico
Fernando Saavedra Díaz
Administrador Público. Licenciado en Ciencias
Políticas y Gestión Pública. Magister en Gestión y
Dirección de Empresas.
2012 Contrato
Indefinido Completa
Vicerrector Económico y Administrativo
Mauricio Rivadeneira Jaederlund
Ingeniero Civil Industrial. 2015 Contrato
Indefinido Completa
Fuente: Ficha Institucional de datos 2016.
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Tabla N° 3: Autoridades del Instituto Guillermo Subercaseaux. (Continuación)
Cargo Nombre Título profesional / grado
académico Año de
nombramiento Modalidad contractual
Dedicación horaria
Director de Aseguramiento de la Calidad
Rosario González Jiménez
Ingeniero Civil. Magister en Ciencias
Económicas y Administrativas.
2015 Contrato
Indefinido Completa
Director de Registro Académico
Marcela Ovando Green
Técnico Financiero. 2013 Contrato
Indefinido Completa
Director de Admisión
Gonzalo Vergara Pérez
Ingeniero Comercial. Magister en Finanzas.
2012 Contrato
Indefinido Completa
Director de Formación Continua
Mario Ernst Barra
Ingeniero Comercial. Executive MBA.
2013 Contrato
Indefinido Completa
Director de Administración y Finanzas
Juan Herrera Verdugo
Contador Público y Auditor. 2016 Contrato
Indefinido Completa
Director de Sede Viña del Mar
Cynthia Cortés Olivares
Ingeniero Comercial.
Magister en Administración.
2014 Contrato
Indefinido Completa
Director de Sede Rancagua
Cristian Pérez Lagos
Ingeniero de Ejecución en Informática.
Profesor de Educación Técnico Profesional.
2014 Contrato
Indefinido Completa
Director de Sede Concepción
Francisco Gutiérrez Sandoval
Ingeniero Comercial. 2012 Contrato
Indefinido Completa
Director de Sede Temuco
Álvaro Lara Jaque
Contador Público y Auditor. 2014 Contrato
Indefinido Completa
Director de Sede Santiago
Enrique Pereira Ingeniero en Ejecución
Financiera. 2016
Contrato Indefinido
Completa
Director de Docencia
Patricio Aguirre Herrera
Administrador de Empresas
con Mención en Proyectos
Hoteleros y Turísticos.
Magíster en Dirección de Recursos Humanos y
Habilidades Directivas.
2016 Contrato
Indefinido Competa
Director de Recursos Humanos
Edith Arce Calderón
Ingeniero en Administración de
Empresas, Ingeniero Comercial.
Magister en Administración de Empresas Mención
Recursos Humanos.
2016 Contrato
Indefinido Completa
Director de Tecnologías de la Información y Comunicaciones
Gustavo Igor Igor
Ingeniero Civil en Informática.
Licenciado en Ciencias de la Ingeniería.
2016 Contrato
Indefinido Completa
Fuente: Ficha Institucional de datos 2016.
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Figura N° 1: Organigrama del Instituto Guillermo Subercaseaux.
Fuente: www.isubercaseaux.cl.
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Comité Ejecutivo del Directorio, informa periódicamente al Directorio sobre el
funcionamiento y desarrollo del Instituto e imparte directrices y recomendaciones a las
autoridades del Instituto para apoyar la eficiente administración y buena marcha
institucional.
Comité de Auditoría del Directorio, supervisa la eficacia de los sistemas de control interno
y de gestión de riesgos del Instituto, para lo cual aprueba anualmente el Plan de Auditoría
con el objetivo de cubrir los riesgos más relevantes que afecten a este, además de opinar
y requerir explicaciones sobre el seguimiento de observaciones de control interno
realizadas por los auditores externos y por el auditor interno.
Consejo Asesor Externo, instancia de encuentro periódico entre el Instituto y un grupo de
personas externas provenientes del sector bancario y financiero que asesora al Rector en
temas de educación en el área de finanzas, propone acciones que le permitan al Instituto
estrechar vínculos con el sector bancario y financiero, analizar sus tendencias y nuevas
competencias que se requieren y promover y comunicar la actividad la institución en
dicho sector.
Comité de Calidad, supervisa el adecuado funcionamiento y mantención del Modelo de
Calidad del Instituto, entendiendo la mejora continua de los procesos como la estrategia
para alcanzar la calidad total. Tiene como objetivo el fortalecimiento de la gestión del
Instituto, en un sentido amplio, así como entregar recomendaciones para el mejoramiento
en la realización de las distintas actividades académicas, administrativas y/o de proyectos
de desarrollo organizacional que se lleven a cabo con esta finalidad.
Comité Académico, supervisa las principales actividades académicas y el adecuado
funcionamiento de los procesos académicos de mayor importancia para el Instituto y
entrega recomendaciones para la mejora continua de las actividades académicas y/o de
proyectos de desarrollo académico que se lleven a cabo. En este sentido, el Comité
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Académico tiene como objetivo propender al fortalecimiento del quehacer académico del
Instituto.
Comité de Presupuesto, realiza análisis, control y seguimiento de la ejecución
presupuestaria, analiza los estados de resultados, proponer ajustes para corregir las
variaciones o desviaciones que se hubieren detectado e investigar sus causas, y
recomienda las acciones que deben implementarse para mejorar la gestión comercial del
Instituto.
Comité de Autoevaluación, realiza una evaluación permanente de las políticas,
Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad, los procesos y sus resultados, con el fin de
verificar el cumplimiento de la Misión, Propósitos y Proyecto Institucional, asegurando la
calidad y la mejora continua.
Consejo de Carreras, asesora al Vicerrector Académico para el análisis y propuesta de
cambios en los planes de estudio de las carreras, ajustes a asignaturas y módulos, así
como la aplicación de los principales procesos de enseñanza -aprendizaje.
La Rectoría es el órgano que apoya directamente al Rector en el desempeño de las
funciones propias de su cargo, señaladas por los Estatutos y está compuesta por el Rector
y por las siguientes Autoridades y organismos que dependen directamente de ella.
El Rector es designado por el Directorio y es la máxima autoridad ejecutiva de la
Corporación, a cuyo cargo está la dirección superior del Instituto, en todos sus aspectos.
El Prorrector tiene entre otras funciones, asesorar al Rector en materias concernientes a
la actividad académica y actuar como Ministro de Fe de la Corporación, además de
desarrollar todas aquellas funciones y atribuciones que el Rector le delegue. Asimismo, es
el responsable de llevar las Actas del Directorio y de las Asambleas Generales de Socios.
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La Vicerrectoría Acadé i a VRA , es la encargada de formular políticas del área
académica2, asegurar que todo aquello relativo a la docencia, investigación, servicios
estudiantiles, perfeccionamiento y desarrollo académico, relaciones académicas entre
instituciones y la gestión de becas y créditos; esté orientado al correcto funcionamiento
de los planes y programas de estudio del Instituto. Dependen de la Vicerrectoría
Académica, El Consejo de Carreras, la Dirección de Sede Santiago, la Dirección de
Docencia, la Unidad de E-Learning, la Unidad de Servicios de Biblioteca, la Unidad de
Becas y Créditos, la Unidad de Egresados y Empleabilidad, la Unidad de Desarrollo y
Control de Gestión (Figura 2).
Figura N° 2: Organigrama Vicerrectoría Académica.
Fuente: Dirección de Recursos Humanos, Instituto Guillermo Subercaseaux.
La Vicerrectoría Económica y Administrativa VREA es la e a gada de ealiza todas
las gestiones propias del Instituto referentes a materias como administración y finanzas,
tecnologías de la información y comunicaciones, recursos humanos e infraestructura,
velando por la sustentabilidad de la económica y financiera de la institución. Dependen de
la Vicerrectoría Económica y Administrativa, la Dirección de Administración y Finanzas, la
2 A e o 6 : Políti as I stitu io ales (Anexo del Informe de Autoevaluación Institucional).
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Dirección de Tecnologías de Información y Comunicaciones, la Dirección de Recursos
Humanos y la Unidad de Infraestructura (Figura N° 3).
Figura N° 3: Organigrama Vicerrectoría Económica y Administrativa.
Fuente: Dirección de Recursos Humanos, Instituto Guillermo Subercaseaux.
La Dirección de Aseguramiento de la Calidad DAC es la encargada de velar por la
calidad de los procesos y la mejora continua de la institución, llevar a cabo el proceso de
autoevaluación institucional y de carreras, generar análisis institucional oportuno e
implementar y controlar los resultados del Plan de Desarrollo Institucional. Dependen de
la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, la Unidad de Análisis Institucional y la Unidad
de Control de Gestión y Calidad.
La Dirección de Registro Académico DIRA es la e a gada de ustodia , gestio a
administrar el registro de la vida académica de los estudiantes del Instituto, en función de
la reglamentación académica vigente, desde su ingreso a la institución hasta su titulación.
Depende de la Dirección de Registro Académico, la Unidad de Registro Curricular.
La Dirección de Admisión DAD es la espo sa le de pla ifi a , o ga iza o t ola los
procesos relacionados con la admisión de alumnos de todas las carreras que imparte el
Instituto, además de promover la vinculación con colegios, estudiantes y apoderados de
enseñanza media, propiciando instancias de articulación de largo plazo. Dependen de la
Dirección de Admisión la Unidad de Admisión Sede Santiago, la Unidad de Control de
Gestión Admisión y la Unidad de Venta de Curso de Caja.
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La Dirección de Formación Continua DFC es la espo sa le de i da aseso ía a las
instituciones del sector bancario y financiero respecto a planes y programas de desarrollo,
capacitación y certificación del recurso humano, e identificar las necesidades de los
clientes para gestionar la generación de programas de desarrollo de manera pertinente e
innovadora. Dependen de la Dirección de Formación Continua la Unidad de Consultoría, la
Unidad de Proyectos y la Unidad de Licitaciones.
Las Direcciones de Sedes Regionales tienen entre sus principales funciones, asegurar la
adecuada ejecución de los programas académicos en la Sede Regional respectiva,
resguardando la disposición y el uso eficiente de los recursos académicos y de
infraestructura necesarios para ello. De las Direcciones de Sedes Regionales dependen la
Unidad de Admisión Sede Regional, la Unidad de Carreras Sede Regional y la Unidad de
Licitaciones Sede Regional.
La estructura organizacional del Instituto se ajusta plenamente al mandato de los
Estatutos que lo rigen como una Corporación de Derecho Privado en orden al
cumplimiento de los objetivos que promueve. Asimismo, es coherente y pertinente para
ejecutar su Plan de Desarrollo Institucional y funcional al cumplimiento de su Misión. En
este contexto, la estructura de cargos permite al Instituto Guillermo Subercaseaux
atender plenamente los Propósitos Institucionales y desarrollar su Proyecto Educacional.
Los aspectos académicos y económico-administrativos están plenamente atendidos en
beneficio de la funcionalidad del Instituto, mediante sus respectivas Vicerrectorías y
Direcciones, cuya labor operacional es desarrollada y apoyada por los diversos organismos
que dependen de ellas, coordinando el quehacer institucional a través de todas sus Sedes.
La descripción de cargos, su provisión, funciones y atribuciones, así como la definición y
funciones de los cuerpos colegiados están contenidas en el Reglamento Orgánico de la
institución y en la documentación respectiva que administra la Dirección de Recursos
Humanos. Todo ello, como complemento a las directrices establecidas en los Estatutos del
Instituto. (Ver figura N° 1).
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CAPÍTULO II
Plan Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux 2016 - 2020.
23
2.1 Plan Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux 2016 - 2020.
El Plan Estratégico institucional fue actualizado para el periodo 2016 - 2020, considerando
el escenario interno de la institución, este proceso comienza con la revisión de las
declaraciones corporativas, objetivos y estrategia institucional vigente. Para el análisis se
consideran diversas variables tanto internas como externas a la institución. Entre los
factores internos figuran: indicadores de gestión, resultados del plan estratégico vigente a
la fecha, resultados de la encuesta de servicios, insumos del proceso de acreditación
anterior, información financiera, información de recursos humanos, datos institucionales.
Entre los factores externos se consideran: información sobre el sector de la educación
superior en Chile, requerimientos de la industria y de la sociedad, mercado laboral para
los egresados, la opinión de egresados, empleadores y académicos y el análisis de la
competencia relevante para el Instituto.
Con base en el análisis de la información antes señalada, el FODA institucional (Tabla N° 4)
y el estudio Análisis de la competencia Subercaseaux 2015 3, y la enseñanza recogida de
los procesos recientes entre otros, se establecieron los lineamientos (focos) estratégicos,
objetivos estratégicos y las metas para el próximo quinquenio (2016 – 2020).
Los factores internos y externos para el análisis, se listan a continuación:
Factores internos
Los factores de carácter interno más relevantes son los siguientes:
El Instituto tiene una misión cuyos propósitos están claramente formulados, son de
conocimiento público y dan cuenta del carácter y valores de la institución.
El Instituto cuenta con un plan estratégico que establece prioridades expresadas en
objetivos y metas alcanzables y medibles que dan cuenta de los énfasis del proyecto
institucional.
3 Estudio: Análisis de la competencia Subercaseaux 2015.
24
El Instituto implementa planes de acción y de mejora que dan cuenta del
cumplimiento de los objetivos estratégicos y se posee un sistema de seguimiento
periódico que resguarda el cumplimiento de las metas (BSC institucional).
El Instituto tiene una larga tradición y el reconocimiento a la especialización dentro
del sector financiero.
El directorio y el Consejo Asesor Externo del Instituto están constituidos por
profesionales con trayectoria en el sector financiero, lo que aporta al vínculo con los
empleadores, la actualización de las competencias requeridas en el medio y a la
vinculación con el medio.
La institución cuenta con profesores especialistas que trabajan en el sector
financiero, acorde a la formación aplicada declarada por el Instituto.
La institución tiene solidez financiera y una creciente tendencia a la
profesionalización de la gestión.
El Instituto posee un Sistema de Gestión de Calidad basado en el estándar de la
norma ISO 9001, lo que ha permitido formalizar los procesos y procedimientos
internos, y a su vez, identificar brechas como parte de la mejora continua.
El Instituto tiene experiencia y posicionamiento a través de la Administración de la
Secretaría para la Certificación de instrumentos y valores (ACIV).
El Instituto tiene altas tasas de empleabilidad para sus carreras (89,9 % promedio
según www.mifuturo.cl) y altas tasas de retención (75 %) respecto a la media del
mercado (70 %). La tasa de retención de los Institutos Profesionales (IP) en promedio
es menor a 66,6 % mientras que la de los Centros de Formación Técnica (CFT) es de
64,5 % para el año 2014 (último reporte disponible).
La i stitu ió ue ta o u Siste a de A álisis I stitu io al ue se utiliza pa a
tomar decisiones y monitorear el logro de las metas fijadas y los resultados
institucionales.
El Instituto cuenta con un plan de implementación para la capacitación permanente
de profesores en la enseñanza del modelo didáctico.
25
Los empleadores del Instituto señalan estar satisfechos con los egresados que
trabajan en sus instituciones. En la encuesta a empleadores aplicada en diciembre de
2015, el 99 % de los encuestados declararon que recomendarían a los egresados del
Instituto mientras que el 99 % considera que el desempeño de estos es muy bueno4.
La Unidad de Egresados y Empleadores realiza un importante seguimiento periódico
de egresados y mantiene una base periódica de vinculación con ellos (base de más de
1500 egresados).
Resultados del proceso de Acreditación del Instituto del año 2014, con los
consecuentes compromisos adquiridos y vertidos en el plan de mejoras de la
institución y los que se desprenden de los juicios de acreditación emitidos por la
Comisión Nacional de Acreditación (CNA Chile).
El crecimiento experimentado por la institución entre el 2010 – 2016 (matrícula
nueva un 98 % y la matrícula total en 83 %), lo que ha llevado a implementar las
respectivas adecuaciones en los procesos que lleva a cabo.
Potenciamiento de la calidad académica y servicios que ofrece la institución como eje
central de todo el quehacer del Instituto.
Fortalecimiento de las carreras a través del proceso de autoevaluación y planes de
mejora.
Implantación del modelo de formación con enfoque en competencias en todas las
carreras del Instituto.
Implementación de un plan para la articulación de los colegios de Enseñanza Técnico
Profesional de manera de nivelar los conocimientos que adquieren los alumnos en la
enseñanza media con los requeridos en el primer año de las carreras del Instituto.
El Instituto debe avanzar en políticas de incentivos alineadas con la estrategia
institucional.
Si bien las Sedes regionales son distintas por las características propias de cada
región, se debe seguir avanzando en potenciar su infraestructura.
4 Encuesta a empleadores Subercaseaux 2015.
26
El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar
su plan de expansión para acoger a los futuros alumnos según su plan de crecimiento
futuro.
Para impulsar el desarrollo del área de formación continua, la institución debe
procurar una mayor inversión en campañas comunicacionales, dirigidas al segmento
objetivo que se quiere llegar.
Se requiere de un benchmarking integral en formación continua que permita conocer
con mayor profundidad los requerimientos de los distintos demandantes de sus
servicios.
El Instituto posee una cultura orientada al buen servicio brindado a sus alumnos y
clientes en general, pero es posible seguir trabajando en su consolidación.
Se requiere de nueva oferta en formación continua que potencie la formación de los
egresados de acuerdo a los requerimientos del sector bancario y financiero.
Si bien existen planes de capacitación docente, deben generarse oportunidades en
relación a la capacitación disciplinar de los profesores.
Para enfrentar los cambios en el entorno y la competencia, se deben implementar
nuevas estrategias de admisión que vayan en concordancia con las proyecciones de
crecimiento de la institución.
Factores externos
Los factores externos de mayor importancia para la actualización del plan estratégico del
Instituto Guillermo Subercaseaux son los siguientes:
Ha aumentado el número de personas que acceden a la Educación Superior. Entre
2010 - 2016, se ha experimentado una variación de 8,4 % (matrícula nueva)5.
La matrícula nueva en los Institutos Profesionales ha aumentado en 31,3 % entre
2010 - 2016 mientras que la matrícula total ha aumentado en 26,5 % para el mismo
periodo6.
5 www.mifuturo.cl
27
La matrícula nueva de IP y CFT cae -2,6 % mientras que la matrícula total crece en
0,2% en 2016. Estas tasas se encuentran debajo del crecimiento promedio de los
últimos 10 años, por lo tanto, se trata de factores transitorios que le están afectando,
como es el impedimento para acceder a la gratuidad mientras no renueve su
acreditación institucional, lo que debe ocurrir a fines del año 2017.
Las reformas a la educación superior han llevado al Instituto a plantearse el
escenario de ser parte de las instituciones que cuentan con el beneficio de la
gratuidad para sus alumnos.
Reforma educacional con los cambios que implica para las instituciones de educación
superior, como por ejemplo, sistema único de admisión, introduce grandes
incertidumbres (análisis capítulo III), lo que obliga a precisar distintos escenarios
factibles.
Creación de nuevos CFT estatales que buscan generar un aumento en la oferta actual
de programas de formación técnica.
Relevancia que ha tomado la calidad y la mejora continua para las instituciones de
educación superior. Esto se expresa en la entrega de CAE a instituciones acreditadas.
Igualmente sucede con otro tipo de becas que exige la acreditación de la carrera para
que sus estudiantes accedan a ese beneficio (en el caso de carreras profesionales). La
Institución tiene un plan de acreditación de todas sus carreras, de forma que al año
2020 se deben acreditar dos carreras de las cuatro que quedan sin acreditar y las dos
últimas se deben acreditar en el periodo siguiente.
La acreditación institucional es un factor determinante en la supervivencia de las
instituciones de educación superior. El proceso de cambio en los criterios utilizados
por la CNA y la reforma educacional en este ámbito, implica desarrollar la capacidad
de adaptación para dar cumplimiento a los nuevos requerimientos que se plantean al
respecto.
Aumento de CAE y becas, enfocados principalmente a permitir el acceso de los
alumnos que no disponen de recursos para financiar sus estudios, pero sí de los
6 www.mifuturo.cl
28
méritos académicos para hacerlo. Entre 2010 y 2015 se registra un crecimiento de
87% en los montos otorgados, según información publicada en www.ingresa.cl y
www.becasycreditos.cl
Incremento en la oferta de carreras por parte de universidades, Institutos
Profesionales y Centros de Formación Técnica que han abierto programas de estudio
vinculados con el área administración y comercio, en las mismas carreras genéricas
dictadas por el Instituto Guillermo Subercaseaux.
Cambios en el sistema financiero, como por ejemplo, el predominio del capital
extranjero; procesos de conformación de conglomerados financieros que sustituyen
a la banca clásica por una banca múltiple; proceso constante de innovación, banca
digital, creación y diversificación de nuevos productos, instrumentos y servicios
financieros; clientes del sistema financiero más informados y exigentes con oferta de
productos y servicios financieros; incremento de la competencia en la industria
financiera por la captación de clientes nuevos y; tendencia al aumento en seguridad
y regulación del sistema financiero. Lo anterior implica evolución y cambio del capital
humano que se desempeña en este sector.
Creciente participación de instituciones universitarias en programas de estudio
vinculados con el área administración y comercio, en programas similares a los
dictados por el Instituto Guillermo Subercaseaux.
Aumento de la demanda por formación continua (formación para la vida).
Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales, universidades nacionales
y extranjeras para desarrollar convenios y alianzas estratégicas de cooperación. Igual
situación con organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc.
Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y alcance geográfico,
factores relevantes para potenciar la enseñanza semipresencial.
Crecimiento y especialización de la industria financiera, genera mayor exigencia y
demanda por calificaciones educacionales certificadas. El crecimiento de la banca en
2015 alcanzó un 7,85 % medido por las colocaciones del periodo según el informe
anual 2015 de la SBIF (Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras),
mientras que el crecimiento de la fuerza laboral demandada por el sector financiero
29
en diciembre de 2015 muestra un crecimiento de -6 %. Sin embargo, a marzo de
2016, el crecimiento en la fuerza laboral llegó a 16 % según la Encuesta Nacional de
Empleo aplicada por el INE. Un punto bastante destacable en el crecimiento de la
industria financiera es su dinamismo y estabilidad a través del tiempo, que si
agregamos a ello los aspectos innovativos señalados en el punto anterior, plantean
un gran desafío de crecimiento e innovación para esta entidad educativa.
Aumento de la demanda por carreras online y no existencia de oferta variada de
carreras financieras. Considerando la evolución de programas y de matrícula nueva
en modalidad semipresencial y no presencial, del área administración y comercio y
los mismos programas genéricos que son dictados por el Instituto Guillermo
Subercaseaux, en modalidad semipresencial se registra un crecimiento de 103 % en
programas y -6 % en matrícula nueva, mientras que en modalidad no presencial se
registra un 14 % de crecimiento en programas y un 42 % en la matrícula nueva, según
análisis realizado en función de la información publicada en mifuturo.cl.
Disponibilidad de los colegios de Enseñanza Técnico Profesional para articular con los
Institutos Profesionales, de manera de nivelar los conocimientos que imparten con
los requeridos en el primer año de las carreras de educación superior técnico –
profesional. Este es un importante factor para asegurar el avance esperado
posteriormente en educación superior.
Baja valoración social de la Educación Superior Técnico Profesional pero que con
mayor externalización de sus buenos resultados, sobre todo en términos de
empleabilidad e ingresos de sus egresados, debe revertirse en los próximos periodos.
30
Tabla N° 4: Análisis FODA.
Fortalezas F1. Se tiene una misión cuyos propósitos están claramente formulados,
son de conocimiento público y dan cuenta del carácter y valores de la
institución.
F2. Se cuenta con un plan estratégico que establece prioridades
expresadas en objetivos y metas alcanzables y medibles que dan cuenta
de los énfasis del proyecto institucional.
F3. Se implementan planes de acción y de mejora que dan cuenta del
cumplimiento de los objetivos estratégicos y se posee un sistema de
seguimiento periódico que resguarda el cumplimiento de las metas.
F4. Larga tradición y el reconocimiento a la especialización dentro del
Sector Financiero.
F5. El directorio y el Consejo Asesor Externo del Instituto están
constituidos por profesionales con trayectoria en el sector financiero, lo
que aporta al vínculo con los empleadores.
F6. La institución cuenta con profesores especialistas en el Sector
financiero.
F7. La institución cuenta con solidez financiera y una creciente tendencia
a la profesionalización de la gestión.
F8. La institución cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad basado
en el estándar de la norma ISO 9001, que ha permitido formalizar los
procesos y procedimientos internos, y a su vez, identificar brechas como
parte de la mejora continua del Instituto.
F9. Las carreras del Instituto están bajo el Modelo de formación con
enfoque en competencias.
F10. Experiencia y posicionamiento a través de la Administración de la
Secretaría para la Certificación de instrumentos y valores (ACIV).
F11. Altas tasas de empleabilidad y retención respecto a la media del
mercado.
F12. Se cuenta con un sistema de información que se utiliza para tomar
decisiones y monitorear el logro de las metas fijadas.
F13. Se cuenta con profesores capacitados en la enseñanza del modelo
didáctico.
F14. Empleadores satisfechos con los egresados de la institución.
F15. Unidad de Egresados y Empleadores con alto seguimiento y
vinculación con los egresados.
Debilidades D1. Si bien las Sedes regionales son distintas por las
características propias de cada región, se debe avanzar en
generar semejanza entre ellas.
D2. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no
obstante, debe continuar su plan de expansión para acoger a los
futuros alumnos.
D3. Para impulsar el desarrollo del área de formación continua,
la institución debe procurar una mayor inversión en campañas
comunicacionales, dirigidas al segmento objetivo que se quiere
llegar,
D4. Se requiere de un benchmarking integral en formación
continua que permita conocer quiénes son en profundidad.
D5. El Instituto requiere avanzar en una cultura más orientada al
buen servicio brindado a sus alumnos y clientes en general.
D6. Se requiere de nueva oferta en formación continua que
potencie la formación de los egresados de acuerdo a los
requerimientos del sector bancario y financiero.
D7. Si bien existen planes de capacitación docente, deben
generarse oportunidades en relación a la capacitación disciplinar
de los profesores. D8. Para enfrentar los cambios en el entorno y la competencia,
se deben implementar nuevas estrategias de admisión que
vayan en concordancia con las proyecciones de crecimiento de
la institución.
31
Oportunidades: O1. Aumento de las personas que acceden a la Educación Superior.
O2. Aumento de la matrícula de alumnos en los Institutos Profesionales.
O3. Aumento de créditos con aval del Estado y de becas (que ha impactado más
fuertemente a sectores C3 e inferiores).
O4. Aumento de la demanda por formación continua (formación para la vida).
O5. Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales, universidades
nacionales y extranjeras para desarrollar convenios y alianzas estratégicas de
cooperación. Igual situación con organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc.
O6. Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y alcance geográfico.
O7. Crecimiento y especialización de la industria financiera, genera mayor exigencia
y demanda por calificaciones educacionales certificadas.
O8. Existe aumento de la demanda por carreras online y no existe oferta de
carreras financieras online (E-Learning).
O9. Articulación de los colegios de Enseñanza Técnico Profesional de manera de
nivelar los conocimientos que adquieren los alumnos en la enseñanza media con
los requeridos en el primer año de las carreras del Instituto.
1.- Dirigir los esfuerzos de admisión en formación continua hacia la
formación de profesionales en roles relevantes e internalizar las
competencias laborales requeridas por el sector financiero en sus
programas de estudios (O4, F1, F3).
2.- Seguir avanzando en la colocación laboral de nuestros egresados en
el sector bancario – financiero, potenciando las Sedes regionales (O4,
O6, O7, F1).
3.- Incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con mejores
competencias de entrada, los que se formarán en el área de las finanzas
(O1, O2, F1. F4. F5. F9, F14).
1.- Dirigir la oferta de formación continua hacia la formación de
profesionales en roles relevantes teniendo como sustento las
necesidades del sector, la oferta de la competencia, el
estableciendo alianzas estratégicas, la internalización de las
competencias laborales requeridas por el sector financiero en
sus programas de estudio y las nuevas modalidades de entrega.
(O4, O5, O6, O7, D4, D8. D9). 2.- Incentivar las preferencias de potenciales alumnos de
pregrado con mejores competencias de entrada, los que se
formarán en el área de las finanzas (O1, O2, O3, O6, O9, D1, D2).
Amenazas A1. Creciente participación de instituciones universitarias en programas de estudio
vinculados con la sub-área de finanzas.
A2. Surgimiento de carreras vinculadas al sector finanzas en Institutos
Profesionales.
A3. Baja valoración social de la Educación Superior Técnico-Profesional (ESTP).
A4. La acreditación institucional es un factor determinante en la supervivencia de
las instituciones de educación superior. El proceso de cambio en los criterios
utilizados implica desarrollar la capacidad de adaptación para dar cumplimiento a
los nuevos requerimientos de la CNA. A5. Falta de información sobre los alcances de la Reforma Educacional, genera
incertidumbre sobre nuevos competidores y cambios en proceso de selección.
A6. Los cambios en la industria financiera se producen cada vez más rápido.
1.- Profundizar el modelo de formación por competencias Instituto,
incorporando carreras en modalidad semipresencial lo que apoya las
prácticas innovadoras (A1, A2, A4, F9, F6, F12, F13, F14).
2.- Profundizar las acciones que fortalecen al cuerpo docente para que
se sientan acompañados en el mejoramiento de sus prácticas docentes
(A1, A2, A6, F6, F12, F13)
1.- Fortalecer la admisión incrementando las preferencias de los
postulantes, dando a conocer a la comunidad la tradición de la
institución, calidad académica y vinculación con los actores
relevantes del Sector Financiero (A1, A2, A3, A5, A6, D1, D2, D8).
2.- Desarrollar una estrategia que permita la modernización y
expansión de la infraestructura existente en todas las Sedes del
Instituto, así como una mejora del equipamiento disponible y en
el personal. (A1, A2, A4, A6, D1, D2, D7).
3.- Diagnosticar y brindar los medios necesarios para gestionar
el cambio institucional hacia una cultura centrada en el usuario
(A1, A2, A6, D5).
4.- Diseñar programas innovadores y pertinentes para el sector
bancario y financiero (A1, A2, A3, A6, D4, D6, D7).
5.- Aumentar las preferencias de los alumnos por nuestras
carreras (A1, A2, A3, A6, D1, D2, D5, D6, D7). Fuente: Dirección de Aseguramiento de la Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
32
Fases del proceso de Planificación Estratégica:
El proceso de actualización del Plan Estratégico del Instituto Guillermo Subercaseaux 2016
– 2020, se llevó a cabo a través de las etapas que se muestran la figura N° 4:
Figura N° 4: Proceso de actualización Plan estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux.
Fuente: Unidad Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
Etapa de revisión y actualización (análisis interno y externo): mediante el análisis
interno/externo se compara la situación actual del Instituto con la realidad exterior y se
analiza la transmisión de información dentro de la organización. Para el análisis externo se
analizaron las conclusiones de diversos estudios realizados por la Unidad de Análisis
Institucional entre los cuales figuran estudio sector de la educación superior chilena
(capítulo II), estudio de la competencia Subercaseaux 2015, estudio análisis de la oferta de
técnico en contabilidad modalidad online y carreras similares, estudio de la oferta de
carreras semipresenciales en la industria 2016 y la encuesta a empleadores y egresados,
estudio de impactos de la Reforma a la Educación Superior chilena, entre otros, con el
objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes
ideas. El análisis interno consideró aspectos como los recursos humanos y materiales
susceptibles de llevar adelante el proyecto educativo, información proveniente del plan
estratégico 2011 – 2015, indicadores de gestión interna, encuesta de alumnos, encuesta a
docentes, encuesta de servicios, encuesta de caracterización, estudio de la oferta de
carreras semipresenciales, estudio análisis de la oferta de técnico en contabilidad
33
modalidad online y carreras similares, estudio becas y créditos 2015, informe de
resultados evaluación docente 2015-01, encuesta a egresados, encuesta a empleadores,
seguimiento titulados 2015, Informe visitas a Sedes, informe mensual de indicadores
operativos, cliente incógnito en proceso de admisión, análisis de la competencia 2015,
estudio impactos de la reforma a la educación superior chilena, quintiles IEB, entre otros.
La conducción de esta etapa y del proceso de planificación en general estuvo a cargo de la
dirección de aseguramiento de la calidad con la participación activa del Rector, Prorrector,
Vicerrectores, Directores y Jefaturas.
Etapa de revisión declaraciones corporativas: con la visión holística introducida por las
nuevas autoridades en el año 2011, se realiza una revisión del plan 2010 y se visualiza que
existen objetivos que han perdido vigencia dados los cambios en el entorno y la evolución
del Instituto. En este sentido, se realiza un nuevo plan estratégico (2011 – 2015) el cual
sienta los cimientos para el plan 2016 – 2020. Es en este último donde se introducen
cambios en las declaraciones corporativas, considerando los análisis interno y externo, los
ajustes ya realizados y la necesidad de consolidar la posición del Instituto en la comunidad
nacional, particularmente en las regiones en donde está inserta, para posteriormente
avanzar a nivel internacional. Fue responsabilidad del equipo ejecutivo, revisar todos los
antecedentes señalados anteriormente, y las orientaciones fundamentales del proyecto
educativo para concluir con las declaraciones corporativas que guiarán el rumbo
institucional.
Etapa de revisión objetivos estratégicos y actualización del mapa estratégico: dado lo
anterior, se introducen objetivos estratégicos consecuentes con las declaraciones
corporativas y se actualiza el mapa estratégico, vigente a la fecha.
Sociabilización a la comunidad Subercaseaux: el proceso de planificación estratégica
implica un arduo trabajo de sociabilización a toda la comunidad. Es responsabilidad del
equipo ejecutivo y directivo compartir e ilustrar a todos sus equipos sobre las directrices
institucionales vertidas en el mapa estratégico y cuáles son los objetivos estratégicos
comprometidos para el cumplimiento de la Misión y la Visión. La dirección de
34
aseguramiento de la calidad en conjunto con la unidad de control de gestión y
planificación estratégica, dependiente de esta dirección, la encargada de reforzar con
todas las jefaturas las nuevas orientaciones estratégicas.
Desarrollo de Planes de Acción, indicadores, medición y seguimiento: a partir de las
definiciones estratégicas se generan los productos estratégicos: Mapa Estratégico,
Balanced Scorecard y Planes de Acción. La creación de los Planes de Acción se realiza en
conjunto con las distintas unidades involucradas en la consecución de los objetivos
estratégicos y que están consignados en el mapa estratégico definido, revisado y
aprobado por la alta dirección. Estos Planes de Acción estipulan las tareas requeridas para
alcanzar el logro de las metas propuestas para cada objetivo, responsables, recursos
asignados e indicadores. Los Planes de Acción deben ser presentados por cada
responsable ante el Comité de Calidad, cuerpo colegiado que aprueba o formula
observaciones sobre la estructura del plan, para posteriormente entrar en funcionamiento
e iniciar el control, medición y seguimiento de la evolución de sus tareas e indicadores.
El Balanced Scorecard es la herramienta que tiene a disposición la institución para realizar
el seguimiento y control de los Indicadores Claves de Desempeño (KPI) que finalmente
darán cuenta del cumplimiento del objetivo estratégico. Los resultados de los KPI son
analizados mensualmente ante el Comité de Calidad en donde se verifica el avance de los
resultados, que a su vez son un insumo para la toma de decisiones del equipo ejecutivo de
la institución.
El seguimiento sistemático de los KPI, los indicadores de los Planes de Acción y de la
ejecución de tareas que ellos comprenden se lleva a cabo con el apoyo de la plataforma
Asana y mediante la realización de reuniones mensuales entre la Unidad de Control y
Gestión de Calidad, dependiente de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, y los
responsables de los planes y sus equipos, de manera de verificar el cumplimiento de
plazos y realizar ajustes en caso de ser necesario.
Finalmente, los resultados anuales del avance estratégico (Balanced Scorecard, avance de
los Planes de Acción, entre otros), se presentan en la Jornada Estratégica con el fin de
35
mostrar la gestión realizada por las distintas unidades y constatar el logro de los objetivos
propuestos.
2.2 Misión, Visión y Declaraciones Corporativas.
La eficiencia del sector financiero tiene una alta relevancia para el desarrollo económico
del país, debido a que crea la posibilidad de movilizar ahorros y realizar inversiones
productivas que generan por un lado empleo y por el otro, ingresos. Un sector financiero
eficiente y accesible para todos los sectores de la población tiene consecuencias sobre la
disminución de la pobreza, tanto a nivel de las economías domésticas pobres como
también desde el punto de vista de la economía nacional. Asimismo, estimula el
crecimiento económico a todos los niveles. La relación entre crecimiento y desarrollo del
sector financiero, es clara. El desarrollo del sector financiero reduce el costo del capital y
mejora la asignación de recursos (aumentando la cantidad y calidad de los proyectos de
inversión), impulsando con ello el crecimiento económico (Pollack et al., 2004).
Al respecto, cabe señalar los resultados periódicos de la Encuesta Longitudinal de
Empresas que realiza el Ministerio de Economía (años 2007, 2009, 20013, y 2015) para
medir las formas de financiamiento que tienen los distintos tipos de empresas en el país
(grandes, medianas, pequeñas, y microempresa).
Esta información hace presente el acceso creciente de todas las empresas al sistema
financiero formal, y específicamente, hacia el financiamiento bancario. De hecho, la última
encuesta correspondiente al año 2015, señala que el 53.3% del financiamiento de las
empresas es proveído por el sector bancario, siendo el 73.6% en el caso de la gran
empresa y el 45.8% en el caso de la microempresa.
Esto significa para el Instituto y para sus alumnos un gran incentivo y desafío de desarrollo
técnico y profesional, ya que su aporte en términos de empleo para el sector financiero
tiene una amplia llegada y aplicación en el desarrollo económico del país.
36
El Instituto agrega valor al sector financiero y al país desde su concepción como institución
de educación superior, específicamente porque permite:
a. Aportar capital humano de calidad y pertinente para el Sector Financiero
El Instituto aporta a todas aquellas instituciones de intermediación financiera como son
los administradores de fondos de pensiones, corredores de bolsas, compañías de seguro y
los bancos (quienes además son distribuidores de medios de pago y otros de tipo
complementario); proporcionándole capital humano competente formado con un
enfoque aplicado a la realidad contingente del sector y con altos estándares de calidad
formativa.
b. Aumentar la competitividad del país
El Instituto Guillermo Subercaseaux asume la responsabilidad de formar a todos sus
estudiantes con las competencias requeridas por el sector bancario – financiero y, de esta
forma, contribuir a incrementar la productividad y la eficiencia de las organizaciones que
lo componen, y en consecuencia, la competitividad del país.
c. Contribuir con técnicos y profesionales para el sector bancario y financiero
Por otra parte, los cambios en la normativa del sector y proyectos de ley, como la reforma
del Mercado de Capitales Bicentenario (MKB) en temas de contrato de seguros,
modernización y fomento a la competencia del sistema financiero y tributación de
instrumentos derivados, que apuntan a enfocar aún más las oportunidades de desarrollo
de este sector. Sin embargo, esta oportunidad también plantea desafíos, tales como
mejorar la bancarización a través del aumento en la utilización y cobertura de medios de
pago y la racionalización de mecanismos de pricing, sistemas universales de calificación de
créditos, desarrollo de medios de pago, mercado de derivados, redes de inversionistas
ángeles, capital de riesgo, y gobierno corporativo7. Ello traerá aparejado una demanda
creciente de mayores competencias en los técnicos y profesionales que se desempeñarán
7 Montoro et al., 2012
37
en este sector así como exigencias de cumplimiento en certificaciones nacionales e
internacionales.
Junto con esta dinámica de competencia se han instalado nuevos fenómenos en el
mercado del trabajo como la externalización en empresas de funciones laborales, el auge
del trabajo de tiempo parcial y las jornadas flexibles, el teletrabajo y la flexibilidad
laboral8.
La creciente evolución de las tecnologías ha generado nuevos desafíos para la banca
tradicional, que obligarán a repensar su modelo de negocios, como por ejemplo el menor
uso de los cheques, el aumento de las transacciones en línea, y la menor cantidad de
sucursales presenciales. Estos cambios apuntan principalmente a la nueva generación
millennials y su relación con la banca, nuevos modelos de negocios disruptivos, la
omnicanalidad y la banca digital, entre otros.
La institución aporta a satisfacer una demanda creciente de mayores técnicos y
profesionales competentes que se desempeñen en este sector, así como con las
exigencias de cumplimiento en certificaciones nacionales e internacionales. Estos factores
determinan entre los estudiantes, la necesidad de formación de habilidades y destrezas
que estén más enfocadas en perfiles técnicos y profesionales con clara orientación al
trabajo.
Por su parte, cada vez más se reconoce la satisfacción de los empleadores por contar con
personas con formación proveniente de Centros de Formación Técnica (CFT) e Institutos
Profesionales (IP), aun cuando se manifiesta una clara disconformidad con la cantidad de
graduados, que resulta insuficiente en relación con la demanda de personal para llenar los
cargos de nivel intermedio de las instituciones del sector.
Este contexto de la realidad del sector bancario – financiero; la necesidad de consolidar la
posición del Instituto en la comunidad nacional, particularmente en las regiones en donde
está inserta, para posteriormente avanzar a nivel internacional; los análisis externo e
8 Coloma et al., 2000
38
interno y sus principales conclusiones, los resultados del plan estratégico 2011 - 2015;
llevaron a la revisión de las declaraciones corporativas de la institución, precisando los
aspectos que guardan relación con la génesis del Instituto y su quehacer para que
finalmente estas sean las que guíen el rumbo de la institución.
2.2.1 Declaraciones Corporativas.
Misión del Instituto Guillermo Subercaseaux:
So os u a i stitu ió de edu a ió supe io dedi ada a i da fo a ió té i a y
profesional aplicada a la actividad bancaria y financiera, con elevados estándares de
calidad, contribuyendo a la empleabilidad de los estudiantes y agregando valor a las
o ga iza io es e las ue éstos se dese peñe .
Visión del Instituto Guillermo Subercaseaux:
Aspi a os a se e o o idos po la o u idad a io al o o la i stitu ió efe e te e
fo a ió apli ada y de alidad pa a el se to a a io y fi a ie o .
Valores del Instituto Guillermo Subercaseaux:
Su compromiso con los siguientes valores, con la adhesión de académicos y funcionarios, y
que aspira a imprimir en los alumnos:
Responsabilidad: disciplina en el cumplimiento de los compromisos, productividad en el
desempeño de las funciones y la mejora continua de nuestro quehacer.
Colaboración: solidaridad con las personas que nos ayudan a llevar a cabo nuestra misión,
alumnos, docentes y con la comunidad en general, y cooperación para alcanzar el éxito en
nuestros propósitos individuales e institucionales.
Honestidad: comportarse y expresarse con sinceridad, transparencia y
coherencia, respetando al otro en todo momento, y así, mejorar las coordinaciones
internas y la productividad de la institución.
39
Compromiso: comprometerse con el quehacer institucional y sus resultados.
Innovación: pasión por el trabajo realizado, la creatividad para generar nuevas
oportunidades para nuestros alumnos y la ambición de alcanzar las metas en pro de la
mejora permanente.
2.2.2 Focos Estratégicos.
Teniendo presente el análisis FODA y de Porter, elaborado a partir los factores internos de
la institución (revisión de los indicadores de gestión, los resultados del plan estratégico
vigente a la fecha, los resultados de la encuesta de servicios y los insumos del proceso de
acreditación anterior, entre otros) y también del análisis del escenario externo (mercado
de la educación superior en Chile, la Reforma a la Educación Superior, los requerimientos
de la industria y de la sociedad, el mercado laboral y la opinión de egresados,
empleadores y de académicos); se definieron tres focos estratégicos: calidad académica,
crecimiento y desarrollo y servicio de excelencia. La Planificación Estratégica, entonces,
tiene como propósito trazar objetivos estratégicos y metas que den profundidad a las
áreas relevantes en el cumplimiento de la Misión institucional la cual contiene la
motivación del Instituto por ofrecer formación técnica y profesional aplicada a la
actividad bancaria y financiera, con elevados estándares de calidad y ser un referente
para la comunidad nacional. Un resumen de los focos estratégicos y objetivos se detalla
en la Tabla N° 5.
40
Tabla N° 5: Resumen de focos estratégicos, objetivos estratégicos y planes de Acción. FOCOS
ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Crecimiento y Desarrollo
1. Garantizar la Sustentabilidad Financiera del Instituto: el Instituto reconoce la necesidad fundamental de mantener su sustentabilidad financiera pues es esta la que otorga viabilidad en el tiempo al proyecto institucional.
2. Aumentar las preferencias de las instituciones bancarias y financieras por nuestra oferta de programas de formación:
La formación continua es la base para potenciar el desarrollo de las personas en sus puestos de trabajo. 3. Aumentar las preferencias de personas por nuestros programas de estudio: para el Instituto es clave contar con un
número creciente de personas que postulen a las carreras que ofrece, sobre todo, aquellas que tienen interés por desarrollarse en empresas e instituciones del sector bancario y financiero.
4. Fortalecer la gestión de marca: un activo primordial del Instituto es su marca, por lo que esta se debe gestionar de
diversas maneras frente a cada stakeholder (alumnos, egresados, potenciales alumnos, instituciones bancarias, reguladores, etc.).
5. Desarrollar y sostener vinculación con Establecimientos de Educación Media (EEM): el Instituto busca fortalecer su
relación con los EEM a fin de impulsar tempranamente la familiaridad de los potenciales alumnos con su quehacer y con la industria bancaria y financiera.
Formación aplicada
y de calidad
6. Desarrollar programas pertinentes e innovadores para cubrir los requerimientos de bancos e instituciones financieras: el Instituto diseña sus programas enfocándose permanentemente en las necesidades y requerimientos del sector al que atiende, incluso anticipándose.
7. Asegurar una alta tasa de empleabilidad a nuestros estudiantes dentro del sector bancario y financiero: el compromiso
adquirido por el Instituto de contribuir con la empleabilidad de sus estudiantes, se plantea como un propósito primordial. La posibilidad de movilidad y progreso laboral al interior del sector se incluye dentro de lo anterior.
8. Asegurar la eficacia del proceso de colocación laboral para egresados: el Instituto busca fortalecer la relación con los
egresados, monitoreando permanentemente sus resultados en el mundo laboral, y abriendo en forma sistemática nuevas oportunidades de desarrollo para sus carreras con empleadores del sector bancario y financiero.
Servicio
de excelencia
9. Asegurar una experiencia memorable (¡WOW!) para actores claves: a través de sus procesos académicos y de sus servicios, el Instituto busca producir en los estudiantes experiencias con altos estándares de atención de manera que recuerden con gratitud y lo recomienden a otros.
10. Atraer y retener talento docente y de gestión: El Instituto comprende que, en la actualidad, las organizaciones deben
hacerse más adaptables, elásticas, ágiles y enfocadas hacia el cliente para tener éxito. Por ello, se enfoca en desarrollar y retener el talento de sus colaboradores con el fin de motivar a los mismos y crear lealtad hacia la institución. Lo anterior referido tanto al personal docente como administrativo de manera de materializar la propuesta de valor de la institución de asegurar alta empleabilidad a los estudiantes y un alto estándar de calidad en la experiencia que el Instituto brinda.
Fuente: Unidad Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
2.2.2.1 Crecimiento y desarrollo: el Instituto considera prioritario potenciar su
crecimiento y desarrollo, no solo en número de alumnos, sino también en
infraestructura y personas. Son los alumnos los que se transformarán en
profesionales para el sector bancario – financiero satisfaciendo la demanda de este
sector siendo estos, además, la base para la sustentabilidad de la institución. El
desarrollo de las personas es lo que nos permitirá generar las condiciones
necesarias para formar a los futuros profesionales y para ofrecerles a estos de
manera permanente calidad en la enseñanza y en el servicio. Finalmente,
homogenizar la infraestructura, es una tarea pendiente para la institución por lo
41
cual se comprometen esfuerzos y recursos para ofrecer mejores estándares para
todos los alumnos en todas las Sedes.
2.2.2.2 Formación aplicada y de calidad: el Instituto ha adquirido un compromiso
con el diseño y la implementación de una política de aseguramiento de la calidad,
sustentada en una cultura de evaluación y de autorregulación permanente, que
posibiliten el mejoramiento continuo de la calidad de la formación y del quehacer
administrativo. Asimismo, considera relevante que el diagnóstico y la certificación
de la calidad sean solo el primer paso para avanzar hacia un sistema de
aseguramiento de la calidad fu da e tado e u a lógi a de ejo a ie to
o ti uo o o est ategia e t al pa a u a do e ia de alidad.
El Instituto se propuso potenciar y profundizar la calidad del proceso de
enseñanza-aprendizaje implementando y consolidando el modelo con enfoque de
competencias en todas sus carreras, tanto técnicas como profesionales;
aumentando el número de profesores jornada y potenciando el aprendizaje
efectivo; mejorando la docencia (perfeccionamiento docente) y las estrategias de
nivelación al ingreso; sistematizando la investigación como insumo para el
enriquecimiento de los programas académicos, implantando el Sistema de Gestión
de Calidad (SGC) basado en el estándar de la Norma ISO 9001, (con 21 procesos
certificados que tienen impacto directo en la atención y el proceso de enseñanza –
aprendizaje de los alumnos); homogenizando la formación en todas sus Sedes;
consolidando el análisis institucional mediante estudios internos y externos,
disponiendo la información online para todos los tomadores de decisiones y
consolidando la vinculación con los egresados, entre otras acciones estratégicas.
2.2.2.3 Servicio de excelencia: el Instituto está comprometido con que la
experiencia de sus alumnos sea destacada, por lo que sus esfuerzos se concentran
en brindar un servicio de excelencia. Para ello, se propuso avanzar hacia la
certificación de sus procesos según la norma ISO 9001; evaluar de forma crítica y
42
reflexiva los temas académicos y servicios anexos a la educación a través de
encuestas de servicios y el seguimiento permanente de la opinión de los actores
clave (docentes, empleadores, egresados, alumnos y docentes); implementar el
programa SUBERCASEAUX escucha enfocado en recoger las mejoras planteadas
por los alumnos y; ejecutar reuniones con empleadores y egresados a nivel
nacional. A partir de la información recabada por distintos medios, se
implementan las acciones y medidas correctivas para mejorar los servicios. Esto
permite avanzar en mejorar la satisfacción de los alumnos e incorporar los cambios
que garanticen la mejora continua de los procesos y productos que entrega la
institución.
Los objetivos estratégicos definidos para el 2016- 2020 se desprenden de los propósitos
institucionales y la propuesta de valor de la institución. Estos son agrupados según cada
foco estratégico y se describen a continuación. Cada objetivo estratégico se materializa a
través del diseño e implementación de los planes de acción (PDA), los cuales contienen
objetivos específicos, recursos, responsables, indicadores y plazos. En el Comité de Calidad
se realiza un seguimiento mensual sobre el avance de las metas e indicadores y se toman
las acciones necesarias para impulsar su cumplimiento y corregir desviaciones, como por
ejemplo, propuesta de nuevas actividades, nuevos recursos y plazos.
2.2.3 Objetivos Estratégicos Subercaseaux 2016 - 2020.
El Instituto ha definido los siguientes objetivos estratégicos para su gestión 2016 - 2020:
a. Foco estratégico: Crecimiento y Desarrollo:
I. Garantizar la Sustentabilidad Financiera del Instituto: el Instituto reconoce la
necesidad fundamental de mantener su sustentabilidad financiera pues es esta la que
otorga viabilidad en el tiempo al proyecto institucional. La sustentabilidad financiera
tiene su base en una adecuada planificación y proyección de ingresos y gastos
43
requeridos para la generación de estos. Los ingresos y costos se proyectan a través de
una detallada revisión, ajuste y proyección de la admisión de carreras (presencial y no
presencial) y los servicios entregados por formación continua. Periódicamente, se
revisan los ingresos y los gastos operacionales considerando realizar ajustes, cuando
sea necesario, de manera de garantizar resultados que permitan al Instituto llevar a
cabo su plan de desarrollo institucional. El directorio aprueba el presupuesto anual y
revisa periódicamente la ejecución del mismo, recomendando ajustes, cuando
corresponda, que aseguren la sustentabilidad.
II. Aumentar las preferencias de las instituciones bancarias y financieras por nuestra
oferta de programas de formación.
La formación continua es la base para potenciar el desarrollo de las personas en sus
puestos de trabajo. Dados los constantes cambios que sufre el sector bancario –
financiero, es necesario realizar una actualización permanente de la fuerza de trabajo
que lo compone. El sector financiero chileno en el contexto de América Latina, donde
es ejemplo en muchos aspectos, sobre todo en diversidad y desarrollo de productos y
nuevos servicios, ha experimentado un notable desarrollo9. La banca genera empleo
directo a 60.214 personas las que representan el 35 % de total de empleos de la
industria financiera nacional, según la Superintendencia de Bancos y el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE) referidas a septiembre de 2015.
Para brindar un apoyo sostenido al desarrollo del sector bancario – financiero, el
Instituto fortaleció la Dirección de Formación Continua, lo que se vio reflejado en el
aumento de la cantidad de proyectos concretados y en el nivel estratégico que
representaron dichos proyectos para los principales clientes, impactando las
preferencias y la vinculación con gerentes de línea y, por lo tanto, con la institución.
Po ot o lado, a t a és de la ha la Futu o de la Ba a se log ó al a za u pú li o
objetivo en torno a las 400 personas, lo que permitió instalar al Instituto como
9 Montoro et al., 2012
44
referente de las tendencias internacionales de la industria. Esta actividad convocó a
equipos del Banco de Chile, Banco Falabella, BancoEstado, Asociación de Bancos e
Institutos Financieros de Chile (ABIF) y OTIC de la Banca.
En otra línea, se desarrollaron alianzas para el desarrollo de programas conjuntos, en
particular, destacan la alianza con E-class y la alianza con el Instituto Español de
Analistas Financieros (IEAF) y la Fundación de Estudios Financieros (FEF).
Para mejorar las preferencias de los bancos e instituciones financieras por el Instituto,
se realizaron actividades de exposición de los servicios ofrecidos las cuales incluyen
metodologías sofisticadas para la industria, consultorías en modelos de gestión
comercial y nuevos programas enfocados al perfeccionamiento de mandos medios.
Durante este periodo, la Dirección de Formación Continua pretende seguir
fortaleciendo el relacionamiento con la banca y empresas del sector financiero a
través de nuevas propuestas de valor enfocadas en programas que se hacen cargo de
las brechas de capacitación que requieren las personas que se desempeñan en este
sector, como por ejemplo, asesoría en inversiones, innovación y banca digital. Resulta
clave para la Institución profundizar en la relación con los tomadores de decisiones en
las áreas de negocio de los bancos e instituciones financieras.
III. Aumentar las preferencias de personas por nuestros programas de estudio: para el
Instituto es clave contar con un número creciente de personas que postulen a sus
carreras y programas de formación continua, sobre todo, aquellas que tienen interés
por desarrollar sus carreras en empresas e instituciones del sector bancario y
financiero. Ello permitirá asegurar las metas de admisión y conciliar los intereses entre
los que demandan educación en el área financiera y los que ofrecen oportunidades
laborales en el sistema financiero de mejor manera.
El Instituto definió dos líneas estratégicas para la admisión de alumnos de carreras
técnicas y profesionales. Por un lado, se potenció el trabajo con el Programa de
45
Inducción al Trabajo Financiero (PITF) a través de una mayor cobertura de colegios y
potenciales alumnos. Por otra parte, se implementó el proceso de captación de
postulantes por medio de ferias masivas presenciales. Esta estrategia, además,
permitió difundir las fortalezas del Instituto y mejorar el posicionamiento en el
mercado.
Durante este periodo, el Instituto ha focalizado sus esfuerzos en fortalecer el
relacionamiento con los colegios para alcanzar una mayor cobertura; intensificar la
estrategia digital de manera de llegar a los interesados en carreras financieras con
mayor exactitud (target) y generar actividades financieras - académicas de manera de
destacar la especialidad y la experiencia del Instituto entre los potenciales alumnos.
IV. Fortalecer la gestión de marca: un activo primordial del Instituto es su marca,
construida a través de muchos años de experiencia en el ámbito de la formación
orientada a las finanzas aplicadas, por lo que esta se debe gestionar de diversas
maneras frente a cada stakeholder (alumnos, egresados, potenciales alumnos,
instituciones bancarias, reguladores, etc.), aplicando estrategias diferenciadas que den
cuenta de las sensibilidades y preocupaciones de cada uno de estos actores.
La imagen de la marca fue reforzada en el 2016, imprimiendo en ella los valores
institucionales. En la actualidad, se dispone de un Plan de Acción orientado a mejorar
el posicionamiento de la marca del Instituto a través de toda la industria financiera en
sus distintas dimensiones prácticas (banca, seguros, fondos mutuos, operaciones
bursátiles, transacciones previsionales, fondos de inversión, y otros similares).
Esto se plantea ejecutar teniendo como bastión principal, mostrar de mejor manera a
la comunidad el aporte de la institución al sector en términos de las capacidades y
desarrollos de sus egresados, implementación de programas de estudio y capacitación
innovados, productividad docente en aula, extensión a nuevos requerimientos de la
industria financiera y vinculación activa y directa con el medio. En este sentido,
46
también se lleva a cabo una estrategia que permita la modernización y expansión de la
infraestructura existente en todas las Sedes del Instituto, así como una mejora del
equipamiento tecnológico disponible y del personal.
V. Desarrollar y sostener vinculación con Establecimientos de Educación Media (EEM):
el Instituto busca fortalecer su relación con los EEM a fin de impulsar tempranamente
la familiaridad de los potenciales alumnos con su quehacer y con la industria bancaria
y financiera. Asimismo, pretende articular las mallas curriculares de los colegios
seleccionados con las de sus carreras de manera de atraer alumnos que tengan un
interés comprobado por el área financiera y que deseen desarrollarse en el sector de
la banca y las finanzas.
El Instituto diseñó el modelo de articulación curricular el cual alberga todos los
elementos propios de la flexibilidad curricular y reconoce la articulación como uno de
ellos, además, define una sincronización real entre liceo/colegio e Instituto. Dicha
sincronización se sustenta en que se deben desarrollar los módulos de las carreras en
los establecimientos educacionales utilizando las horas de libre disposición que el
MINEDUC por decreto curricular estipula en convenio. En este contexto, se estudió la
relación que existe entre las asignaturas vigentes en el marco curricular de la
Educación Media Técnico Profesional (EMTP) y las asignaturas que se dictan en sus
carreras y definió la convalidación a aplicar para los estudiantes de colegios o liceo en
convenio de articulación.
Durante este periodo, se pretende seguir avanzando en esta línea de manera de
contar con nuevos convenios para la articulación y en los años siguientes, impartir los
programas de estudios del Instituto en los colegios articulados. En definitiva,
incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con mejores competencias de entrada,
los que se formarán en el área de las finanzas.
47
Al respecto se considera este punto de vital importancia para poder ampliar la
incorporación de estudiantes a la educación superior en este ámbito, y al mismo
tiempo, poder responder en corto tiempo a las exigencias de complejidad y calidad
creciente que impone la actividad financiera al Instituto.
Por lo tanto, esta institución ha pensado que la anticipación de algunas materias con
estudiantes de EMTP favorecerá el avance de estos estudiantes en la ES
correspondiente a este ámbito profesional
b. Foco estratégico: Formación aplicada y de calidad.
VI. Desarrollar programas pertinentes e innovadores para cubrir los requerimientos de
bancos e instituciones financieras: el Instituto diseña sus programas enfocándose
permanentemente en las necesidades y requerimientos del sector al que atiende,
incluso anticipándose. Lo anterior lo manifiesta en sus programas de formación
continua y formación de pregrado.
Para profundizar las actividades de formación continua, en el año 2015, el Instituto se
concentró en el análisis del entorno internacional respecto de las tendencias y futuro
de la banca, de manera de recoger el conocimiento de punta para el posterior
desarrollo de programas innovadores.
Durante el 2016, el Instituto dispondrá de programas de formación en banca digital
para los trabajadores de la industria bancaria y financiera, lo que está alineado con
este objetivo estratégico. Las metodologías de enseñanza innovadoras para la banca
o o peer instruction , flipped classroom just in time teaching , ta ié se á
un distintivo para la formación continua en la Institución.
En relación a la formación de pregrado, el modelo con enfoque por competencias es
parte de la estrategia diferenciadora, en la medida que asegura para los alumnos
48
experiencias de aprendizaje efectivas y para las instituciones bancarias y financieras
capital humano de primer nivel. Este modelo es central para la institución, por lo que
permanentemente se ha trabajado en la actualización de programas cuyo foco es la
pertinencia con el mercado laboral y en la actualización y renovación curricular de las
carreras que comenzó con Técnico Financiero e Ingeniería Financiera.
Durante el año 2015 se avanzó en el proceso de renovación curricular (diseño de la
matriz de competencias, sub competencias y criterios de desempeño), focalizado en
las demandas del mercado laboral para la formación profesional y en un currículum
sustentado en el enfoque por competencias, de las carreras Técnico en Administración
de Empresas Financieras (TAEF) – Ingeniería en Administración de Empresas
Financieras (IAEF) y Contador de Empresas Financieras (CEF) – Contador Auditor (CA),
Se constituyó y operó regularmente la comisión de innovación curricular; se realizó el
levantamiento de información diagnóstica sobre las demandas del mercado laboral
para la formación profesional de las carreras en proceso de innovación; se realizaron
estudios con actores claves del área bancaria y financiera y egresados de las carreras y;
se diseñaron los perfiles de egreso.
Durante este periodo, el Instituto continuará trabajando en el diseño de estas carreras
bajo el modelo de formación con enfoque por competencias de manera que en el año
2017, el 100 % de los nuevos alumnos ingresen bajo esta modalidad de enseñanza. En
dicho año, también se contará con la primera cohorte de egresados de las carreras que
fueron innovadas en el año 2015. Cabe destacar que en el año 2016, se estudiará la
percepción de los empleadores respecto al desempeño de alumnos de carreras
procedentes de programas innovados en el año 2015. El perfeccionamiento y la
contratación docente, son parte de este plan.
VII. Asegurar una alta tasa de empleabilidad a nuestros estudiantes dentro del sector
bancario y financiero: el compromiso adquirido por el Instituto de contribuir con la
empleabilidad de sus estudiantes, se plantea como un propósito primordial. La
49
posibilidad de movilidad y progreso laboral al interior del sector se incluye dentro de
lo anterior.
Desde la formación de la Unidad de Egresados y Empleabilidad (UEE) en el 2014, la
tasa de empleabilidad se ha mantenido (según mifuturo.cl y datos de la memoria
Subercaseaux), destacando el aumento de la empleabilidad en banco de alumnos y
egresados de carreras profesionales.
El indicador de empleabilidad al primer año de titulación disponible en
. ifutu o. l es de , %, p o edio. La a e a ge é i a Té i o Fi a ie o
Gestió de Se i ios Fi a ie os p ese ta u ,4 % de e plea ilidad al p i e año,
mientras que para la de Contador Auditor este indicador es de 100 %. En comparación
con las carreras genéricas, que corresponden al promedio de la industria, las tasas de
empleabilidad del Instituto se encuentran por sobre el promedio.
En relación al indicador de empleabilidad al momento de titulación de los egresados
(porcentaje de alumnos titulados trabajando al momento de titularse), la tasa global
de empleabilidad alcanza un 91 %, en donde el 60 % de los titulados trabaja en Bancos
o Instituciones Financieras no Bancarias que constituyen el mercado laboral de los
titulados.
En el año 2015 no se detectan diferencias entre la tasa de empleabilidad para carreras
técnicas y profesionales, alcanzando en ambos casos un 91 % de empleabilidad. Sin
embargo, en las carreras profesionales se encuentra un mayor porcentaje de titulados
empleado en el sector bancario y financiero no bancario, el cual alcanza un 67 %,
mientras que en las carreras técnicas esta tasa es de 57 %.
VIII. Asegurar la eficacia del proceso de colocación laboral para egresados: el Instituto
busca fortalecer la relación con los egresados, monitoreando permanentemente sus
50
resultados en el mundo laboral, y abriendo en forma sistemática nuevas
oportunidades de desarrollo para sus carreras con empleadores de la industria.
La institución ha firmado convenios de colaboración con el Banco de Chile, Banco
Santander, Banco Internacional y con el Banco de Créditos e Inversiones (BCI) lo que
permite disponer de cerca de mil cupos para práctica profesional e incorporar
directamente a los egresados en todos los procesos de selección de estos bancos. A
enero de 2016, 46 % de los alumnos en condiciones de realizar práctica en la Sede
Santiago, fueron colocados en ellas gracias a estos convenios mientras que en las
Sedes regionales, esta cifra fue de 49 %.
Por otra parte, la Unidad de Egresados y Empleabilidad ( UEE ), realiza de manera
permanente talleres para el proceso de inserción laboral para todos los alumnos que
están próximos a egresar en donde se abordan temáticas como son currículo,
entrevista y marketing personal. En el año 2015, se llevaron a cabo talleres de
empleabilidad en donde se capacitó al 64 % de los alumnos a nivel nacional, en
condiciones de realizar práctica profesional, con el objetivo de que enfrenten de mejor
manera un proceso de selección y aumentar las posibilidades de conseguir
permanencia laboral post práctica.
Para mantener un proceso de colocación y seguimiento de egresados riguroso, la UEE
incorporó herramientas de gestión como CRM y certificó sus procesos bajo el estándar
de la norma ISO 9001:2008.
Durante este periodo, la UEE consolidará sus procesos de manera de aumentar la tasa
de efectividad de colocación laboral de los egresados de manera que constituyan un
real aporte al sector bancario – financiero.
51
c. Foco estratégico: Servicio de excelencia.
IX. Asegurar u a experie ia e ora le WOW! para a tores laves: a través de sus
procesos académicos y de sus servicios, el Instituto busca producir en los estudiantes
experiencias con altos estándares de atención de manera que recuerden con gratitud
y nos recomienden a otros. Para ello, se han definido planes de acción a través de los
cuales se han logrado establecer los atributos valorados por los alumnos, los
momentos claves y los puntos de contacto esenciales en la relación entre el alumno y
la Institución. Permanentemente, se conocen la percepción de los alumnos respecto
de la actividad docente a través de la encuesta docente que se aplica semestralmente.
Los resultados de esta evaluación permiten diseñar el plan de capacitación docente y
fortalecer el cuerpo académico con nuevos profesores según lo establecido en el
Reglamento General Académico.
Desde el 2014 se aplica la encuesta de servicios la que busca establecer las
oportunidades que tiene el Instituto en todas las regiones para generar mejoras
escalables en el ámbito de la experiencia; evaluando la satisfacción general de los
alumnos, su disposición a recomendarnos y una serie de servicios anexos del
estudiantes tales como biblioteca, informáticos (WIFI, computadores), solicitudes (vía
IEBVirtual), consultas de becas y créditos, comunicación y efectividad en la respuestas
en el área de secretaria y contacto con docentes. En este sentido, el 83 % de los
estudiantes indica que dada su experiencia en servicio, estaría dispuesto a recomendar
el Instituto a otras personas.
Otra instancia para evaluar el nivel de satisfacción de los estudiantes y mantener
di e ta ela ió o ellos, es el p og a a Su e aseau Es u ha e el ual la e to ía
y la vicerrectoría académica mantienen reuniones presenciales semestrales con grupos
de estudiantes en las cuales se recogen las inquietudes que son posteriormente
analizadas para convertirse en cartas de compromiso con las mejoras que se realizarán
en cada Sede.
52
Durante el año 2015 realizaron diferentes mejoras en relación al servicio a los
estudiantes, como son mejorar la experiencia de los alumnos nuevos a través de
actividades de inducción y bienvenida a los estudiantes; mejoras en equipamiento de
recreación y ambientes comunes de los alumnos (servicio de WiFi, servicios de
impresión, entre otros); mejora en servicios de atención al alumno (solicitudes,
servicio de caja y asistente social) y se ejecutaron mejoras en las salas de estudio en la
Sedes de Temuco, Concepción y Santiago.
Durante este periodo, el Instituto dedicará esfuerzos en fortalecer el sistema de
solicitudes, los espacios de estudio en las Sedes de Viña y Rancagua y en relevar los
aspectos docentes que contribuyan a mejorar la satisfacción del alumno en términos
de calidad de las metodologías de la enseñanza. Asimismo, continuará trabajando en
potenciar el cambio institucional hacia una cultura centrada en el usuario.
X. Atraer y retener talento docente y de gestión: la materialización de la propuesta de
valor de la institución radica en asegurar alta empleabilidad a sus estudiantes y un alto
estándar de calidad en la experiencia que el Instituto brinda. Lo anterior, solo puede
estar garantizado en la medida en que la organización cuente con personas talentosas
y comprometidas formando parte de su cuerpo docente, sus equipos de gestión y su
personal administrativo. Personas capaces de llevar a cabo los compromisos asociados
a sus roles con impecabilidad y apropiadas de la misión institucional.
El Instituto cuenta con un modelo de atracción del talento que proporciona las
directrices para la incorporación de nuevos colaboradores en diferentes cargos
directivos y docentes. Además, evalúa periódicamente a sus directivos, profesionales,
administrativos y cuerpo docente de manera de impulsar el desarrollo de las personas.
En este sentido, también se realizan acciones enfocadas en la generación de
competencias claves en el personal, así como planes de capacitación relacionados al
sistema de gestión de la calidad y a la excelencia en los servicios otorgados. En
53
referencia al cuerpo académico, se llevan a acabo planes de capacitación enfocados en
la mejora de las prácticas docentes en el marco del modelo curricular del Instituto.
La evaluación de desempeño de los colaboradores incluye la fijación de metas a
cumplir, las cuales se vincularán al sistema de compensaciones y beneficios,
reforzando en este sentido la competitividad de mercado. Respecto a los docentes, su
permanencia en la institución es de vital importancia, por lo que se generan
permanentemente acciones de fortalecimiento como son la entrega de
remuneraciones por sobre la media de mercado y adicionalmente, bonificar a los
docentes que realizan actividades bajo el modelo didáctico de formación con enfoque
por competencias.
2.3 Planes de Acción Estratégicos.
El Plan Estratégico comprende los Planes de Acción que son elaborados por cada unidad
responsable, alineados con la Misión del Instituto y diseñados de forma tal que permitan
que toda la organización adhiera a ellos. Los Planes de Acción describen las acciones
concretas que se llevarán a cabo, los indicadores operacionales, recursos, plazos y
responsables. También son estos planes los que permiten el seguimiento del
cumplimiento de los indicadores claves de desempeño.
La DAC realiza reuniones de gestión estratégica con las distintas unidades para la
actualización, apertura y/o cierre de Planes de Acción asociados a los objetivos
estratégicos los cuales deben ser consecuentes con los ajustes realizados en el proceso de
Planificación Estratégica. Posteriormente, los Planes de Acción son presentados por sus
responsables ante el Comité de Calidad, quién valida o realiza observaciones para su
ejecución. Finalmente, una vez aprobados los Planes de Acción, la DAC inicia su control y
seguimiento. Los Planes de Acción vigentes para el Plan Estratégico 2016-2020 se
describen a continuación.
54
Tabla N° 6: PDA 15- 7 Satisfacció de los Alu os Online .
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
55
Tabla N° 7: PDA 16 – 7 "Co solidar el odelo de experie cia al clie te e DFC .
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
56
Tabla N° 8: PDA 22 – 2017 "Atracción de Talentos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
57
Tabla N° 9: PDA 24 – 2017 "Retención de Talentos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
58
Tabla N° 10: PDA 26 – 2017 "Generar 2 programas pertinentes e innovadores en DFC".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
59
Tabla N° 11: PDA 29 – 2017 "Publicaciones Sustantivas en medios de Difusión Externos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
60
Tabla N° 12: PDA 30 – 2017 "200 Empleos para Egresados y Alumnos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
61
Tabla N° 13: PDA 31 – 2017 "Vinculación con establecimientos de educación media".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
62
Tabla N° 14: PDA 32 – 2017 "Innovación Curricular Online".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
63
Tabla N° 15: PDA 33 – 2017 "Seleccionar a 100 Docentes Talentosos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
64
Tabla N° 16: PDA 34 – 2017 "Operacionalización en Sedes".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
65
Tabla N° 17: PDA 35 – 2017 "Implementación de Innovación Curricular".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
PDA N° 35
Fórmula de
Cálculo KPI
Meta 2017
Unidad
Responsable
Fecha de Término
del Plan de Acción
Este plan contiene las tareas necesarias para la implementación de las carreras innovadas, identificando los ámbitos pertinentes a
cada área de trabajo, atingente al proceso de la gestión académica. Declara además las acciones claves a tener en cuenta en la
implementación de los nuevos planes de estudio con todos sus aspectos secuenciales. Considera las estrategias para el logro de sus
resultados, metodos de trabajo con los colaboradores en sedes, sistematizando la información y la comprensión del cambio de
paradigma del modelo educativo.
Objetivo del Plan de AcciónImplementar los nuevos planes de estudio de las carreras innovadas incorporando todos los elementos instruccionales en todas las
sedes.
Presupuesto Asignado ($) 2.000.000
Responsable del Plan de acción Director de Docencia Dirección de Docencia
Actores Internos del Plan de AcciónVicerrector Académico - Dirección de Docencia - Coordinadores de área - Jefaturas de Docencia - Directores de Sede - Jefes de
Carreras
Actores externos al Plan de Acción
Fecha de Inicio del Plan de Acción 26/11/2016 30/12/2016
Duración PDA 13 meses
Descripción del Plan de Acción
Indicador Clave de Desempeño (KPI) Innovación curricular de carreras
innovadas
(N° de carreras innovadas implementadas / N° de carreras innovadas
a implementar)*100
Periodo de Medición (BSC) Semestral 4 carreras innovadas implementadas (100%)
Foco Estratégico Formación aplicada y de calidad
Plan de Acción 2017
Plan de Acción Implementación de Innovación Curricular
Objetivo Estratégico Desarrollar programas pertinentes e innovadores para cubrir los requerimientos de bancos e instituciones financieras
66
Tabla N° 18: PDA 36 – 2017 "Disponer de un Modelo de Servicios para Clientes Internos y Externos".
Fuente: Unidad de Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
67
2.4 Mapa Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux.
Considerando los focos estratégicos, objetivos estratégicos, relaciones causa – efecto y las
Pe spe ti as Resultados Fi a ie os", "Pe spe ti a A to es E to o", Pe spe ti a
P o esos I te os la Pe spe ti a de Ap e dizaje C e i ie to , se elaboró el Mapa
Estratégico del Instituto, el cual se muestra a continuación (Metodología Norton &
Kaplan).
Figura N° 5: Mapa Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux.
Fuente: Unidad Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux, sobre información de la
planificación estratégica 2016.
68
2.5 Seguimiento y control estratégico.
El segui ie to o t ol est atégi o de los i di ado es la e de dese peño KPI sus
etas se ealiza apli a do el P o eso FP Co t ol de Gestió I stitu io al , a t a és del
Balanced Scorecard (BSC), herramienta que recoge estos indicadores en función de los
objetivos estratégicos y cuyo seguimiento se realiza periódicamente en el Comité de Calidad.
Este Cuerpo Colegiado también revisa en forma periódica el avance de los Planes de Acción en
cuanto a plazos, metas e indicadores y establece los riesgos de posibles incumplimientos y las
medidas y ajustes necesarios para llegar a las metas establecidas. En cada sesión el Comité
levanta Actas que consignan los compromisos adquiridos a los cuales se les hace seguimiento
en función de los plazos comprometidos. Los acuerdos son reflejados en proyectos en la
plataforma ASANA10, si corresponde, y son objeto de seguimiento por parte de la Dirección de
Aseguramiento de la Calidad. En las siguientes tablas, se muestra el Balanced Scorecard
vigente.
10 Herramienta en ambiente web y móvil diseñada para mejorar la comunicación y gestión de equipos, la
colaboración, planificación y la gestión de proyectos y tareas.
69
Tabla N° 19: BSC Instituto Guillermo Subercaseaux. P
ersp
. Objetivos
Estratégicos Foco
Resp. KPI Forma de medición Periodicidad Metas x período Meta Anual Dic
2016 Plan de Acción Asociado
Fin
anci
era OE01: Garantizar
la sustentabilidad financiera R
esu
ltad
o
VREA
EBITDA (EBITDA/Ing. por Ventas)* 100 Mensual Meta proyectada
anual= 15,9% >=100%
"Plan de ejecución, control y seguimiento de
presupuesto"
Endeudamiento ((Pasivos totales (t)/Activos totales (t))/(Pasivos totales (proyectados)/Activos totales (proyectados)))*100
Mensual
Meta proyectada anual= 0,25
Límite superior <=1
<=1
Liquidez
(Activos corrientes (t)/Pasivos corrientes(t))-(Activos corrientes (proyectados)/Pasivos corrientes (proyectados))*100
Mensual Meta proyectada=
2,3 Límite inferior >=1
>=1
Act
ore
s y
Ento
rno
OE02: Aumentar las preferencias de las instituciones bancarias y financieras por nuestra oferta de programas de formación C
reci
mie
nto
y d
esar
rollo
DFC Porcentaje de cumplimiento
de ingresos por ventas a bancos y empresas
[(Ing. por Ventas de FC a Bancos en t / Ing. por Ventas a Bancos y empresas presupuestado en t)]*100
Mensual Meta proyectada
anual= (MM$1.433)
>=100% "Alianzas estratégicas
para potenciar las ventas de bancos"
OE03: Asegurar una alta tasa de empleabilidad a nuestros estudiantes dentro del sector bancario y financiero
Form
ació
n a
plic
ada
y d
e ca
lidad
VRA Empleabilidad de las
carreras según mifuturo.cl
Porcentaje de cumplimiento promedio de las metas de empleabilidad por carrera según datos de mifuturo.cl
Anual - Abril 2016
TAEF: 85% TF: 85% CA: 85% IF: 85%
>=100
"Mantener una alta tasa de empleabilidad
mediante convenios de colocación laboral"
OE04: Aumentar las preferencias de personas por nuestros programas de estudio
Cre
cim
ien
to y
des
arro
llo
DAD Cumplimiento metas
presupuesto de alumnos nuevos y CE
[(N° de Alumnos Nuevos + CE en t / N° de (Alumnos Nuevos+CE) presupuestados en t)] * 100
Semestral
S1-2016: 1.742 - 30/04
S2-2016: 140 - 30/08
>=100%
"Incrementar la matrícula de nuevos y continuidad
de estudios"
"Incrementar la inscripción en el curso de capacitación operación y
simulación de caja"
"Estudio de satisfacción de la información"
DFC Cumplimiento meta de Ingresos de Formación
Continua en Sedes
[(Ingresos de Formación Continua en Sedes en t / Ing. de Formación Continua en Sedes Presupuestados en t)] * 100
Mensual Meta proyectada
anual= (MM$ 445) >=100%
DAD
Cumplimiento meta de matrícula alumnos
provenientes de vinculación (PIT)
(N° de alumnos provenientes de la vinculación de EEM/ N° total de alumnos matriculados)*100
Anual- marzo 2017
Meta marzo 2017= 29,9%
100%
VRA Cumplimiento meta de
alumnos nuevos E-Learning
[(N° de Alumnos Nuevos E-Learning en t / N° de Alumnos Nuevos E-Learning presupuestados en t)] * 100
Semestral
S1-2016: 130 alumnos - 31/04
S2-2016: 70 alumnos- 31/08
>=100%
DAD Cumplimiento de meta de [(Ingresos por Curso de Caja en t / Ing. Mensual 100% (MM$580) >=100%
70
Per
sp.
Objetivos Estratégicos Fo
co
Resp. KPI Forma de medición Periodicidad Metas x período Meta Anual Dic
2016 Plan de Acción Asociado
Ingresos por Curso de Caja - Santiago
Por Curso de Caja presupuestado en t)] * 100
Pro
ceso
s In
tern
os
OE05: Fortalecer la gestión de marca
Cre
cim
ien
to y
des
arro
llo
Rector Publicaciones sustantivas en medios de difusión externo
(N° de publicaciones sustantivas en medios externos de comunicación / N° de publicaciones sustantivas programadas)*100
Anual 5 publicaciones
anuales
100% de publicaciones programadas
"Publicaciones sustantivas en medios de difusión
externo".
OE06: Asegurar la eficacia del proceso de colocación laboral para egresados
Form
ació
n a
plic
ada
y d
e
calid
ad
VRA
Porcentaje de Alumnos colocados en prácticas en
BIF
[N° de alumnos colocados en prácticas en BIF / Total de alumnos que realizan práctica real] * 100
Anual - Abril 2016
Anual - Abril 2017
80% >=80%
"200 Empleos para Egresados y Alumnos".
Porcentaje de egresados trabajando al momento de
la titulación
[N° de alumnos trabajando / (Total alumnos egresados del año - alumnos sin información)]*100
Anual - Enero 2017
94% >=94%
Porcentaje de egresados trabajando en el sector BIF al momento de la titulación
[N° de alumnos trabajando en SBIF / (Total alumnos egresados del año - alumnos sin información)]*100
Anual - Enero 2017
70% >=70%
OE07: Desarrollar y sostener vinculación con Establecimientos de Educación Media
Cre
cim
ien
to y
des
arro
llo
DAD
Porcentaje de alumnos prematriculados de colegios
foco.
(N° de alumnos pre matriculados (asisten a tour class) por colegio/ N° Total de alumnos de colegios focos.)*100
Trimestral (medir
desde julio)
Acum= 1.603 alumnos
100% "Vinculación con
establecimientos de educación media".
Porcentaje de alumnos provenientes de colegios
articulados
[(Porcentaje de alumnos RAP y articulados) / (N° total de alumnos provenientes de colegios focos)]*100.
Anual - Marzo 2017
20% 100%
OE08: Desarrollar programas pertinentes e innovadores para cubrir los requerimientos de bancos e instituciones financieras
Form
ació
n a
plic
ada
y d
e ca
lidad
VRA Construir productos
innovadores y pertinentes VRA.
(N° de programas pertinentes e innovadores generados por la VRA/ N° de programas pertinentes e innovadores presupuestados)*100
Anual (31/12/ 2016)
VRA: (4 Productos pertinentes e
innovadores en 2016)
4 Programas
"Innovación Curricular CEF-CA-TAEF-IAEF"
"Innovación Curricular de
Carreras online"
DFC Construir productos
innovadores y pertinentes DFC.
(N° de programas pertinentes e innovadores generados por la DFC/ N° de programas pertinentes e innovadores presupuestados)*100
Anual (31/12/ 2016)
DFC: (2 Productos
pertinentes e innovadores en
2016)
2 Programas "Generar 2 programas
pertinentes e innovadores en DFC".
OE09: Asegurar una experiencia memorable
WOW! para los actores claves
Serv
icio
de
exce
len
cia
VRA
Satisfacción neta de los servicios a los estudiantes
Satisfacción neta obtenida en encuesta percepción de servicio
Semestral: (Agosto 2016)
(Enero 2017)
Satisfacción neta >=43%
Satisfacción neta >=43%
"Nueva experiencia del alumno".
Tasa de Reclamos por alumnos
Satisfacción neta obtenida en encuesta percepción de servicio
Mensual
X <= (3/1.000) 3 reclamos cada 1000 alumnos (incluye online)
100%
VRA Satisfacción neta de los Satisfacción obtenida en encuesta Semestral: Satisfacción neta Satisfacción "Satisfacción de los
71
Per
sp.
Objetivos Estratégicos Fo
co
Resp. KPI Forma de medición Periodicidad Metas x período Meta Anual Dic
2016 Plan de Acción Asociado
servicios a los estudiantes E-
Learning percepción de servicio WOW en FC (Agosto
2016) (Enero 2017)
>=60% neta >=60% alumnos online".
DFC
Satisfacción de los servicios WOW entregados a
Gerentes de Línea por DFC
Satisfacción obtenida en encuesta percepción de servicio WOW en FC
(Anual Enero 2017)
Satisfacción >=60% Satisfacción
>=60%
"Consolidar el modelo de experiencia al cliente en
DFC".
Satisfacción de los servicios WOW entregados a alumnos
por DFC (sólo WOW)
Satisfacción obtenida en encuesta percepción de servicio WOW en FC
Mensual Satisfacción >=60% Satisfacción
>=60%
Satisfacción de los servicios WOW entregados a
Gerentes RR.HH. por DFC
(n° de reclamos mensuales / alumnos totales)*100
Semestral (julio-
diciembre) Satisfacción >=60%
Satisfacción >=60%
Satisfacción de los servicios entregados a alumnos por
DFC (Satisface + WOW)
Satisfacción obtenida en encuesta percepción de servicio Satisfecho y WOW en FC
Mensual Satisfacción +
WOW en encuesta >=90%
Satisfacción + Wow >=90%
Ap
ren
diz
aje
y C
reci
mie
nto
OE10: Atraer y retener talento docente y de gestión
Serv
icio
de
exce
len
cia
VREA
Ev. de Desempeño de talentos sobre lo esperado
(Talentos Contratados con Ev. De Desempeño sobre lo esperado /N° Talentos Contratados )*100
Anual 100% 100% "Atracción del Talento".
Tasa de Rotación de Talentos
(N° de talentos que permanecen/retienen en t / N° total de talentos contratados)*100
Anual 0% 0% "Retención del Talento".
VRA
Porcentaje de asignaturas con evaluación docente
sobresaliente
(N° de asignaturas con ev. Docente con nota >=6,0 / N° total de asignaturas con ev. Docente)*100
Semestral (julio-
diciembre) 85% 100%
"100 Nuevos Docentes Talentosos".
Porcentaje de asignaturas con evaluación docente baja
(N° de asignaturas con ev. Docente con nota < 5,0 / N° total de asignaturas con ev. Docente)*100
Semestral (julio-
diciembre) 8% 100%
Fuente: Unidad Control de Gestión y Calidad del Instituto Guillermo Subercaseaux.
72
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Directorio del Instituto Guillermo Subercaseaux. ........................................................... 14
Tabla N° 2: Autoridades del Instituto Guillermo Subercaseaux. ........................................................ 14
Tabla N° 3: Autoridades del Instituto Guillermo Subercaseaux. (Continuación) ................................ 15
Tabla N° 4: Análisis FODA................................................................................................................... 30
Tabla N° 5: Resumen de focos estratégicos, objetivos estratégicos y planes de Acción.................... 40
Tabla N° 6: PDA 15- 7 Satisfacció de los Alu os O li e . ....................................................... 54
Tabla N° 7: PDA 16 – 7 "Co solidar el odelo de experie cia al clie te e DFC . ...................... 55
Tabla N° 8: PDA 22 – 2017 "Atracción de Talentos". ......................................................................... 56
Tabla N° 9: PDA 24 – 2017 "Retención de Talentos". ........................................................................ 57
Tabla N° 10: PDA 26 – 2017 "Generar 2 programas pertinentes e innovadores en DFC". ................. 58
Tabla N° 11: PDA 29 – 2017 "Publicaciones Sustantivas en medios de Difusión Externos". .............. 59
Tabla N° 12: PDA 30 – 2017 "200 Empleos para Egresados y Alumnos". .......................................... 60
Tabla N° 13: PDA 31 – 2017 "Vinculación con establecimientos de educación media". .................... 61
Tabla N° 14: PDA 32 – 2017 "Innovación Curricular Online". ............................................................ 62
Tabla N° 15: PDA 33 – 2017 "Seleccionar a 100 Docentes Talentosos". ............................................ 63
Tabla N° 16: PDA 34 – 2017 "Operacionalización en Sedes". ............................................................ 64
Tabla N° 17: PDA 35 – 2017 "Implementación de Innovación Curricular". ........................................ 65
Tabla N° 18: PDA 36 – 2017 "Disponer de un Modelo de Servicios para Clientes Internos y Externos".
........................................................................................................................................................... 66
Tabla N° 19: BSC Instituto Guillermo Subercaseaux. ......................................................................... 69
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Organigrama del Instituto Guillermo Subercaseaux....................................................... 16
Figura N° 2: Organigrama Vicerrectoría Académica. ......................................................................... 19
Figura N° 3: Organigrama Vicerrectoría Económica y Administrativa. ............................................... 20
Figura N° 4: Proceso de actualización Plan estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux. .............. 32
Figura N° 5: Mapa Estratégico Instituto Guillermo Subercaseaux. .................................................... 67