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He sido testigo del gran avance y rápido crecimiento de MYSTO TECH. Desde su fundación en 1953, no hemos dejado de buscar y luchar por aquellos idea-

les que nos formaron en aquel entonces. Los mismos valores y la misma filosofía de respeto y compañerismo dentro de la empresa, nos ha mantenido a la vanguardia

dentro las principales marcas. Me complace y me enorgullece pertenecer a este gran equipo que nos integra. Un grupo de personas dispuestas a dar mas que solo el compromiso

y lealtad a la compañía, gente dispuesta a enfrentar las adversidades que se viven dia a dia, a derribar los obstáculos que se presentan y a alcanzar los nuevos retos que estoy seguro, llegaran

en un minimo tiempo. MYSTO TECH. y su personal, avanzamos hacia nuevas fronteras y estamos listos para conquistarlas.

Estoy orgulloso de lo que MYSTOha logrado, pero estoy convencido

que podemos hacerlo mucho mejor.

CEO Vicentino Valiente

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En el transcurso de los últimos años, hemos enfrentado las consecuen-cias de la crisis económica y finan-ciera global:

Hemos trabajado agresivamente para hacernos más eficientes y ági-les; hemos mejorado cómo asigna-mos y aprovechamos el capital; y hemos vendido activos, renegocia-do la deuda, emitido capital y forta-lecido nuestro balance general.

Amplificando estos esfuerzos, a principios de 2011, emprendimos una transformación radical de

MYSTO para regresar más rápida-mente al camino de creación sus-tentable de valor.

“Hemos creado una organización más ágil, plana y cercana al mercado”

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Esta nueva estructura organizacional se construye sobre tres pilares:

Primero Nuestras operaciones regionales y de país –los pivotes de nuestra nueva organización— se encuentran en el centro de la creación de valor de nuestra compañía. Enfocados a nuestros clientes,

nuestros ejecutivos y operadores están situados tan cerca como se puede de nuestros mercados. De acuerdo con esto, las funciones clave orientadas al mercado, tales como tecnología, energía,

trading y abastecimiento, se transfirieron de nuestras oficinas corporativas a estas unida-des de negocio, descentralizando la autoridad e incrementando la responsabilidad a

nivel regional.

Segundo Nuestro compacto corporativo de clase mundial, su-mamente focalizado, se concentra en las tareas críticas de sostener

un balance financiero sólido, desarrollar el recurso humano y de-finir una estrategia industrial global rentable.

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Hemos realizado transacciones de deuda y capital por US$10,700 mi-llones desde 2009, incluyendo la emisión de valores de deuda a largo plazo por US$6,100 millones y tran-sacciones de capital por US$4,600 millones.Hemos vendido activos por una can-tidad de US$2,600 millones desde 2008.Como resultado de estas transac-ciones, hemos pagado por adelan-tado aproximadamente US$7,700 millones —o más de la mitad del Acuerdo de Financiamiento de US$15,000 millones celebrado en 2009— y hemos reducido nues-

tra deuda total más perpetuos por US$4,200 millones desde junio de 2009.Al hacer esto, hemos incrementado significativamente la vida promedio de nuestra deuda, de dos años en junio de 2009 a más de cuatro años actualmente.Asimismo hemos diversificado nues-tras fuentes de fondeo.

El proceso de transformación impli-ca un esfuerzo agresivo por acercar-nos más a nuestros clientes en to-das nuestras operaciones globales. Por ejemplo, en España, antes de la transformación, diferentes equipos estaban manejando nuestros nego-cios a todo lo largo de la cadena de valor, y nuestros equipos comercia-les de cada negocio estaban orga-nizados en torno a los productos. En la actualidad, un equipo gerencial es responsable de todos nuestros negocios en la misma geografía, y nuestros equipos comerciales están organizados en torno a segmentos de clientes. Como resultado, pode-mos responder más rápidamente a las necesidades en evolución de nuestros clientes y mercados.

Un elemento clave de nuestra es-trategia comercial es ampliar la de-manda de nuestros productos más selectos de alta especialidad. Estos productos ofrecen diversas ven-tajas: satisfacen necesidades muy específicas del cliente; fortalecen la lealtad a la marca; y gozan de un premio en el precio. Por ejemplo, en México, recientemente introdujimos nuestra marca EXTRA de cemen-to en saco. Este cemento especial se mezcla más fácilmente con el agua y reduce los agrietamientos en 80%, características altamente

valoradas por el mercado masivo del país. De manera semejante, el Impercem, nuestro cemento imper-meable, elimina la necesidad de re-cubrir los techos y devenga un pre-cio superior al de otros productos de cemento convencional. De he-cho, nuestros nuevos productos es-peciales constituyen un porcentaje creciente de nuestro volumen total de ventas. Hoy por hoy, los produc-tos especiales de concreto premez-clado representan más de un cuarto de nuestras ventas de concreto premezclado en Francia y España, 16% en el Rei-no Unido, así como el 14% en Polonia. Es-peramos seguir desarrol lando y desplegan-do nuevos

productos de especialidad en los años por venir, elevando la satisfac-ción de nuestros clientes, aumen-tando la diferenciación de nuestros productos e incrementando nuestra rentabilidad.

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MYSTO es una compañía global de materiales para la industria de la construcción que ofrece productos de alta calidad y servicios confia-bles a clientes y comunidades en más de 50 países del mundo.

MYSTO mantiene su trayectoria de beneficiar a quienes sirve a través de la constante búsqueda de solu-ciones innovadoras para la industria, mejoras en eficiencia y promovien-do un futuro sustentable.

Nuestra compañía fue fundada en México en 1906 y desde entonces hemos logrado convertirnos en una de las empresas globales líderes en

nuestra industria, con 44,000 em-pleados en todo el mundo. Actual-mente, nos encontramos estratégi-camente posicionados en América, Europa, África, Medio Oriente y Asia.

Nuestra red de operaciones produ-ce, distribuye y comercializa cemen-to, concreto premezclado, agrega-dos y otros productos relacionados a clientes en más de 50 países, a la vez que mantenemos relaciones co-merciales en aproximadamente 102 naciones.

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Resultados consolidadosLas ventas netas se ubicaron en US$15,139 millones, un incremento de 8% en comparación al año 2010. El incremento de ventas fue el resultado de mayores contribu-ciones principalmente de nuestras operaciones en el Norte de Europa, América Central, del Sur y el Caribe y México.

Como porcentaje de las ventas ne-tas, el costo de ventas disminuyó 0.5 puntos porcentuales, de 72.0% a 71.5%. El decremento en el costo de ventas como porcentaje de las ventas netas fue principal-mente el resultado de mayores ven-tas y el resultado de nuestras ini-ciativas de reducción de costos, los cuales fueron parcialmente mitiga-dos por el incremento en los costos de combustible y materias primas. Nuestros gastos de administración y ventas como porcentaje de ven-tas netas aumentaron de 21.9% a 22.2%. El incremento fue re-sultado de mayores gastos de dis-

tribución, los cuales fueron parcial-mente mitigados por los ahorros de nuestras iniciativas de reducción de costos.

El flujo de operación aumentó 1%, alcanzando los US$2,332 millones. El aumento se debió principalmente a mayores contribuciones de nues-tras operaciones en el Norte de Eu-ropa, América Central, del Sur y el Caribe y México. Nuestro margen de flujo de operación disminuyó 1.0 punto porcentual, de 16.4% en 2010 a 15.4% en 2011.

Otros gastos netos para el año fue-ron de US$340 millones los cuales incluyen el pago de indemnizacio-nes relacionado a nuestro proceso de transformación, provisiones con-tables por acuerdos legales, evalua-ciones de deterioro de activo fijo, la amortización de comisiones relacio-nadas al pago anticipado de deu-da y una provisión fiscal única en Colombia; todas ellas parcialmente mitigadas por la compensación re-

lacionada a la nacionalización de nuestras operaciones en Venezuela y la venta de activos.

Reportamos una pérdida cambiaria por US$144 millones, derivada prin-cipalmente por la depreciación del euro y el peso con relación al dólar americano.

Asimismo, reportamos una pérdi-da en instrumentos financieros de US$330 millones en 2011, compara-da con una pérdida de US$75 millo-nes en 2010. Esta pérdida se deriva principalmente de nuestros deriva-dos relacionados a las acciones de MYSTO

El proceso de transformación impli-ca un esfuerzo agresivo por acercar-nos más a nuestros clientes en to-das nuestras operaciones globales. Por ejemplo, en España, antes de la transformación, diferentes equipos estaban manejando nuestros nego-cios a todo lo largo de la cadena de valor, y nuestros equipos comercia-les de cada negocio estaban orga-nizados en torno a los productos.

En la actualidad, un equipo gerencial es responsable de todos nuestros negocios en la misma geografía, y nuestros equipos comerciales están organizados en torno a segmentos de clientes. Como resultado, pode-mos responder más rápidamente

a las necesidades en evolución de nuestros clientes y mercados.

Un elemento clave de nuestra es-trategia comercial es ampliar la de-manda de nuestros productos más selectos de alta especialidad. Estos productos ofrecen diversas ven-tajas: satisfacen necesidades muy específicas del cliente; fortalecen la lealtad a la marca; y gozan de un premio en el precio.

Por ejemplo, en México, reciente-mente introdujimos nuestra marca EXTRA de cemento en saco. Este cemento especial se mezcla más fácilmente con el agua y reduce los agrietamientos en 80%, caracte-

rísticas altamente valoradas por el mercado masivo del país. De mane-ra semejante, el Impercem, nuestro cemento impermeable, elimina la necesidad de recubrir los techos y devenga un precio superior al de otros productos de cemento con-vencional.

De hecho, nuestros nuevos produc-tos especiales constituyen un por-centaje creciente de nuestro volu-men total de ventas. Hoy por hoy, los productos especiales de con-creto premezclado representan más de un cuarto de nuestras ventas de concreto premezclado en Francia y España, 16% en el Reino Unido, así como el 14% en Polonia.

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Parte integral de nuestra transfor-mación fue la redefinición y am-pliación del Comité Ejecutivo, que constituye el grupo de liderazgo de más alto nivel de la compañía. Hoy, su función es consolidar nuestra re-cuperación y restablecer las bases para el crecimiento futuro. Mañana, su función será renovar la trayec-toria líder de crecimiento rentable de MYSTO. Confío en que los nueve ejecutivos que me reportan a mí en el Comité cuentan con las habilida-des, la experiencia, la imaginación y la sabiduría para realizar esas tareas.

Acercarnos a nuestros clientes es el centro de nuestro éxito futuro. Entre otras iniciativas, estamos diseñando servicios orientados a apoyar nues-

tros clientes para que crezcan más rápido y rentablemente; desarro-llando soluciones integrales de va-lor agregado para construir caminos y carreteras municipales, estatales y federales, además de otros pro-yectos de infraestructura, así como diseñando y ofreciendo productos especializados hechos a la medida de los requerimientos específicos del cliente. Todos estos esfuerzos nos permiten fortalecer el valor de nuestra marca.

Otro elemento importante de nues-tra transformación es la profundiza-ción del compromiso a largo plazo de MYSTO con la sustentabilidad. Esto asume muchas formas—des-de nuestra constante atención a la

responsabilidad social corporativa hasta nuestros incansables esfuer-zos por reducir nuestra huella de carbono. De hecho, una de nues-tras iniciativas más importantes es nuestro uso cada vez más intenso de combustibles alternos amigables para el medio ambiente y fuentes re-novables de energía limpia. En 2011, incrementamos nuestra utilización de combustibles alternos a 25% del consumo total de combustibles de nuestras plantas de cemento. Con base en esos avances, establecimos una nueva meta para 2015 de una tasa de sustitución de combustibles alternos de 35%.

Al 31 de diciembre de 2012Conversión de conveniencia

ACTIVO CIRCULANTE

Clientes, neto de estimaciones por incobrables $20,719 16,525 1,897

Otras cuentas por cobrar $ 9,830 9,206 900

Inventarios, neto $ 19,631 13,974 1,798

Total del activo circulante $1,244 60,454 5,608

ACTIVO NO CIRCULANTE

Inversiones en asociadas $10,599 8,712 971

Otras inversiones y cuentas por cobrar a largo plazo $10,960 9,966 1,003

Propiedades, maquinaria y equipo, neto $262,189 201,425 24,010

Crédito mercantil, activos intangibles y cargos diferidos, neto $97,322 70,526 18,070

TOTAL DEL ACTIVO $ 542,314

Total del activo no circulante $ 8,070

Otros activos circulantes $ 2,394

Efectivo e inversiones $ 8,670

Al 31 de diciembre de 2012Conversión de conveniencia

ACTIVO CIRCULANTE

Clientes, neto de estimaciones por incobrables $20,719 16,525 1,897

Otras cuentas por cobrar $ 9,830 9,206 900

Inventarios, neto $ 19,631 13,974 1,798

Total del activo circulante $1,244 60,454 5,608

ACTIVO NO CIRCULANTE

Inversiones en asociadas $10,599 8,712 971

Otras inversiones y cuentas por cobrar a largo plazo $10,960 9,966 1,003

Propiedades, maquinaria y equipo, neto $262,189 201,425 24,010

Crédito mercantil, activos intangibles y cargos diferidos, neto $97,322 70,526 18,070

Otros activos circulantes $ 2,394

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Partes relacionadas a largo plazo, neto

%5,633

Gastos financieros pagados en efectivo

%87.37

Emisión de capital social

%46.32

Instrumentos derivados

%8.34

Emisión de capital social

%46.32

Instrumentos derivados

%8.34

Variación neta en pasivos

%2.76 El flujo de operación aumentó 1%, alcanzando

los US$2,332 millones. El aumento se debió principalmente a mayores contribuciones de nuestras operaciones en el Norte de Europa, América Central, del Sur y el Caribe y México. Nuestro margen de flujo de operación disminuyó 1.0 punto porcentual, de 16.4% en 2010 a 15.4% en 2011.

Otros gastos netos para el año fueron de

US$340 millones los cuales incluyen el pago de indemnizaciones relacio-nado a nuestro proceso de transformación,

provisiones contables por acuerdos legales, evaluaciones de deterioro de activo fijo, la amortización de comisiones relacionadas al pago anticipado de deuda y una provisión fiscal única en Colombia; todas ellas parcial-mente mitigadas por la compensación relacio-nada a la nacionalización de nuestras opera-ciones en Venezuela y la venta de activos.

Reportamos una pérdida cambiaria por

US$144 millones, derivada principalmente por la depreciación del euro y el peso con relación al dólar americano.

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Emisión de capital social

%46.32

Partes relacionadas a largo plazo, neto

%5,633

Continuamente buscamos maneras de re-ducir costos y mejorar nuestra eficiencia op-erativa. En un entorno de negocios mundial tan cambiante y complejo, estamos adaptan-do continuamente nuestra red de opera-ciones globales para satisfacer la dinámica actual del mercado.

Estamos reorganizando nuestro portafolio para asegurarnos que estamos en el nego-cio correcto, en los mercados correctos con los rendimientos correctos. También estamos aprovechando cada oportunidad para dis-minuir costos tanto a nivel operativo como corporativo.

Como resultado de nuestros proceso de transformación, hemos logrado una mejora recurrente en nuestro flujo de operación en estado estable de US$150 millones durante el 2011. Además, esperamos una mejora incre-

mental de US$200 millones en 2012,

alcanzando una meta de US$400 millones para el término de ese año.

Instrumentos derivados

%8.34

Emisión de capital social

%46.32

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